Internet Corporativa

Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes sobre a mgica da inovao

ndice

Governana para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado 3 Uma Breve Viso sobre o Poder da Incluso Digital na Competitividade do Pas 6 A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 8 Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... 10 E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 12 Redes Sociais S.A. 14 Uma Breve Histria dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI e Internet Pesaro na Retomada do Crescimento 16 Web: da Informao Aberta Inteligncia Competitiva 18 A Internet So Far 22 CIO: Cuide do Seu Jardim! 25 A Lgica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitivo28 Lderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo 31

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Governana para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado

Diversas organizaes tm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar e gerenciar uma estratgia digital. Dos ambientes e canais, definio de pblicos, modelos colaborativos, ferramentas, contedo e funcionalidades disponveis, as corporaes vm se complicando em compreender como fenmenos do tipo convergncia (multicanal, multiformato, multimdia), mobilidade, redes e comunidades, dentre outros, esto dominando a Internet e redefinindo seu papel e peso nas estratgias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting de trip da Estratgia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB. Acreditamos que essas dificuldades sero cada vez maiores tendo em vista que a presena das empresas na Web vai aumentar forosamente (inclusive sua revelia, nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e servios so objetos contnuos de opinies, anlises, crticas...), assim como a complexidade da mesma. Alm disso, este aumento de demanda por presena e o crescimento das experincias em novas tecnologias, canais, modelos e formatos tm se dado de maneira desorganizada e desestruturada, uma vez que latente a ausncia de polticas, pessoas e processos adequados. Os riscos dessa desorganizao so variados e no devem ser desprezados. Dentre eles podemos citar: * Baixa eficcia e pouca clareza nas aes digitais (comerciais, marketing, posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibalizar as aes offline, confundindo estratgia, posicionamento, mensagem e, portanto, minimizando as chances de bons resultados, * Disponibilizao de informaes e contedo inconsistentes, desatualizados e desalinhados, gerando frustrao e confuso nos diversos pblicos, * Incapacidade de posicionar ambientes, mdias e ferramentas com o contedo certo, para os pblicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta, * Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem multicanal, integrao com CRM, etc), associada baixa compreenso dos pblicos de interao e seu life cycle, * Inconsistncia nos modelos de colaborao com os diversos pblicos, ora pouco atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes,
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* Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores, principalmente em ambientes multimdia e em relacionamentos continuados, * Inexistncia de mtricas e modelos de mensurao de performance e valor adequados gesto corporativa e no somente gesto do canal, * Indefinio sobre autoridades e padres, bem como sobre convocatrias e responsabilidades entre reas e departamentos da empresa (ex. Marketing e TI ou Marketing e Clientes), * Riscos de litgio, problemas com segurana da informao, difamao nas redes 2.0, presena em Sites de reclamao, gesto de problemas com atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados s chamadas liabilities, * Gesto precria e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integrao com o chassis operacional da empresa (processos e modelos de gesto), m gesto de projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), oramentos insuficientes, ausncia de accountability clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integrao com a estratgia corporativa, desconexo das metas e modelos de compensao de empresa e escolha de tecnologias inadequadas ajudam a rechear a lista... A Governana da Web , similarmente Governana Corporativa e Governana de TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resoluo destas questes, pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados frente s estratgias, objetivos e metas traadas. A Governana da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que so necessrias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operao digital da empresa, desde a concepo at execuo, independente de canais, ambientes, mdias, ferramentas, funcionalidades, pblicos, contedo, formatos, finalidades, tecnologias e processos ligados. Podemos dizer, em suma, que uma boa Governana de Web, em qualquer dimenso relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestrao entre o que chamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padres) da Gesto Digital. Pessoas Relacionado definio de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc) Mtodos e modelos de organizao e gerenciamento da operao digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mdias, contedo, pblicos, etc, alm de rotinas de gesto, relatrios,
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Processos

Padres

mtricas, dashboards, dentre outros. Definies de padres (guidelines) a serem seguidos, em dimenses como Marcas, Mensagem, Contedo, Segurana da Informao, Gesto de Projetos, Qualidade, Questes Jurdicas, Gesto de TI, Modelagem e Integrao de TI, Implementao e Operao de TI, Oramentao, Investimentos, Bonificao, Desempenho e Remunerao, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Prticas de Compras, etc.

Dentre os benefcios de adoo da Governana da Web podemos citar: * Aumento da eficcia, performance e resultados em funo de maior controle e transparncia dos processos e investimentos da empresa, * Definio de papis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web, facilitando o fluxo interno das questes ligadas Web na empresa, * Definio de linhas gerais para o desenvolvimento estratgico, comercial, mercadolgico, criativo e tcnico, mais alinhados ao modelo offline vigente, * Definio de oramentos adequados para a criao e operao da estratgia digital e suas iniciativas, projetos e ambientes. No entanto, a implementao de um modelo de Governaa da Web no fcil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperao de toda a organizao, estabelecendo, inicialmente, lder(es) para mobilizao e formatao da nova arquitetura de gesto a ser implementada. A relevncia, o oramento e os riscos associados s iniciativas digitais s vo crescer nos prximos anos. Mais precisamente triplicar nos prximos 4 anos. Sua empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas?

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-para-webimperativa-para-o-crescimento

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Uma Breve Viso sobre o Poder da Incluso Digital na Competitividade do Pas

A Incluso Digital deve ser vista como uma mquina do tempo para nosso pas. Estamos h mais ou menos uns 20/30 anos atrasados em termos de Educao nesse pas, se considerarmos o resto do mundo desenvolvido. E sabemos todos que sem Educao no h desenvolvimento; sem Educao no h igualdade social. Educao competitividade - individual, empresarial e nacional. Sob o ponto de vista de naes, a Tecnologia , por definio e por constatao, um meio para o desenvolvimento; no um fim. Como meio, pode e deve ser usada para promover a evoluo das estruturas de suporte e operaes de nosso pas. E a entra a Educao. Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para incluir brasileiros como cidados no mundo da informao, na Era do Conhecimento, vai nos economizar pelo menos uns 10 anos em nosso gap educacional em relao ao resto do mundo. Isso quer dizer economia de tempo, dinheiro... quer dizer auto-estima, consumo, desenvolvimento, melhores ndices sociais. No se pode pensar em um pas forte sem Conhecimento de valor e sem Tecnologia como ativo estratgico. O Brasil precisa de ambos. Onde esto nossos planos de mdio-longo prazo considerando a Competio por Conhecimento (e no commodities) e os investimentos em Tecnologia e Inovao? Sem esses 2 pilares no chegaremos de forma sustentvel a lugar algum. O primeiro passo para a Incluso Digital deveria ser a formulao de uma poltica real e mensurvel - qualitativa e quantitativamente - de incluso empresarial (micro, pequenas e mdias empresas, que juntas concentram mais de 80% de nossa fora de trabalho). S a teramos mais quase 60 milhes de brasileiros includos por efeito domin (dobrando o contingente de usurios que temos hoje). Mas falta viso, financiamento, aculturamento, senso de urgncia e parceria entre os setores privado, pblicos e as ONGs no que tange essa questo. Entendemos que a Incluso Digital um esforo tripartite, do Governo, das empresas (via incluso empresarial) e do indivduo (que precisa querer ser includo). E esses vrtices no funcionam independentemente. De per se, o Governo no pode fazer tudo. Ser agente patrocinador da Incluso Digital do indivduo sua tarefa, at porque facilita e muito o processo educacional e desenvolvimentista do pas. Mas no unicamente dele Governo.

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Cabe s empresas se responsabilizarem pela incluso individual de seus colaboradores, o que, no limite mximo, representaria a incluso da populao economicamente ativa (registrada) do pas. Mas para isso, a empresa brasileira (principalmente pequenas e mdias) precisa se incluir, ou seja: para haver a incluso individual, preciso que antes ocorra a incluso empresarial. O que premissa para que as empresas se incluam digitalmente na economia mais do que bvio... so os mesmos fatores de sempre: cultura, acesso, crdito, conhecimento, gesto, etc. Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs, poderia se concentrar na sua parte, ou seja, se ater em patrocinar a incluso digital individual dos excludos do mercado de trabalho, uma excluso, na verdade mais que digital; uma excluso social. Por fim, vale lembrar que a Incluso Empresarial , no mnimo, condio si ne qua non para a sobrevivncia de uma empresa na era da informao. Parece-nos positivo perceber que a sobrevivncia das empresas no mercado competitivo e globalizado depende de seu nvel de digitalizao e que a empregabilidade dos indivduos tambm. Essa poderosa e feliz convergncia dever ser responsvel pela maturao da Internet no Brasil, uma vez que fora ambas as partes a buscarem a Internet. No mais, premente se entender investimentos em Incluso Digital como investimentos em Educao, nas 3 esferas de Governo, independente do perfil ou partido do Governo... porque essa questo, como algumas outras, de interesse do pas, de Estado, portanto... e no pode ficar a merc de polticas passageiras. http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-visao-sobre-opoder-da-inclusao-digital/?searchterm=inclus%C3%A3o%20digital

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A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas

Os gestores de TI e Marketing, por fora da concorrncia e por fora do cliente/consumidor, sero obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prtica e tambm profissional. O novo consumidor o consumidor 2.0 um usurio por definio. Mas no s de produtos, servios, canais, sistemas e informao. Ele , antes de tudo, um usurio da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento. O usurio 2.0, que o cliente 2.0, um comprador racional e comparativo que concentra suas anlises na informao que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usurios-clientes), e tambm no manancial de informaes disponvel sobre a empresa/produto/servio, seja este contedo, no formato em que estiver, gerado pela prpria empresa (chapa-branca) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e servios. O usurio 2.0 o consumidor 2.0 um usurio de experincia, acima de tudo. Experincia e prpria e de terceiros. , portanto, um usurio da marca da empresa. O Web 2.0, criado por Tim OReilly, no traz quase nenhum paradigma tecnolgico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informaes e colaborao dos usurios dos servios, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietria para o fornecimento de contedo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o contedo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negcio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da cadeia de negcios da empresa. A Web 2.0 cloud. So novas fronteiras para a inovao que esto se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaborao e repagina o papel dos stakeholders seus direitos, deveres, convocatrias, responsabilidades e prerrogativas. H uma mirade de ferramentas que esto invadindo as empresas e esto no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a vigilncia da TI e se transformar no novo canal de comunicao e interatividade para os funcionrios. Isso porque os funcionrios 2.0, antes de funcionrios de determinada empresa, so usurios 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido bloquear comunicadores instantneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabea. Em breve, as empresas decidiro que o
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melhor gerenciar essa demanda de comunicao pessoal, us-la a favor do colaborador e da empresa, ao invs de proibi-la. No h como ser de outra forma. Novas verses de aplicativos de escritrio prometem ligao com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype at l. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups comeam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 distribuda em armazenamento, processamento e disseminao. o mundo da produo em massa de contedo usando-se como insumo o contedo alheio misturado ao prprio. 2.0 a nova bolha nesse ramo de internet e informtica que vive de sucessivas bolhas. Para as companhias, a adoo dessas novidades com finalidade de business (de produtividade a vendas) lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliao dos negcios, conquista de novos clientes, aumento da colaborao entre funcionrios e a utilizao de meios ecologicamente sustentveis (menos papel e menos hardware), no h como no ter certeza da concretizao dessa tendncia. Se no para uma automao de processos braais, como foi a TI at hoje, ser para aumentar a distribuio e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia. Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinmicas que podem ou no ser usadas na automatizao de algum processo dentro das corporaes. Com o passar dos anos, e com a chegada da chamada Gerao Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida pela Gerao baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Gerao X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, esse quadro ser mudado aos poucos. o mesmo caminho que tomou a Internet comercial durante toda a dcada de 90. possvel enxergar a Web 2.0 como uma evoluo do faa-voc-mesmo. Em vez de kits de mecnica e marcenaria, essa nova onda prov ferramentas para que o consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, ganha com a adeso de fora especial de trabalho qualificado os usurios construtores e refinadores de produtos e servios. Essa transformao da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo algo que ainda est ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas. http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-web-2.0-o-mundocloud-e-as-empresas

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Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger...
Muito j foi dito sobre a Internet, especialmente nestes ltimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padres de negcios ningum questiona. Porm, a premissa mais importante que est por trs da validade econmico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever a existncia de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experincia se tem, pouco efetivamente se faz. Comunidades so grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relao a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "to diferentes" podem pertencer s mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais... O mistrio de formao de comunidades transcende a tradicional anlise de perfis. A segmentao de targets passa a ter um carter diferenciado, uma vez que premissas scio-econmicas, geogrficas e comportamentais no so mais suficientes; atitudes e crenas/valores tm relevncia preponderante. As pessoas tm traos de personalidade comuns, mas isto no significa necessariamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com algum no significa ser parecido com algum (alfaces e marcianos so verdes e nem por isso existe qualquer relao entre eles). Pensemos em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do conjunto "Torcedores de Times de Futebol" portanto tm, em nvel superior, os mesmos interesses. Porm, torcedores do Corinthians e do So Paulo, dois subconjuntos, tm interesses especficos, comportamentos e atitudes completamente diferentes entre si... so 2 comunidades completamente distintas. Idem para protestantes e catlicos dentro do conjunto cristos... to parecidos e to discordantes. Comunidades no so construdas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitao) das pessoas mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades criar condies para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso. A interferncia exagerada do mestre de cerimnias (Site ou portal) e seu arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de

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e-mail, grupos de opinio, etc) no aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados pblicos devem servir de palco para a interpretao e desenrolar das relaes entre os indivduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" de certa maneira catico. As comunidades podem ser temporrias. A previsibilidade e controle do comportamento das comunidades devem ser tratados no nvel sugestional, no nvel do entendimento da experincia dos usurios. S quando se entende a experincia, podese model-la. Por decorrncia, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicao de massa por si s. Porm, como o nmero de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que a juno da amplitude da comunicao de massa com a profundidade da comunicao dirigida, de forma interativa. Comunidades so grupos sociais. Grupos sociais so, por definio, micro-cosmos complexos.

Sob a ptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definio, facilita qualquer processo de comunicao, troca, venda, influncia, etc. So muitos os benefcios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coorden-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco especfico, capacidade de alinhar contedo e estratgias de comunicao, avaliao interativa de benefcio - contedo e servios gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros. O potencial de lucro para os gestores de comunidades derivado de fatores especficos que suportam e proporcionam a expanso dos mercados tais como: reduo dos custos de pesquisa, elevao da propenso de compra, melhor qualidade de targeting - definio de foco; personalizao e gerao de valor a produtos e servios j existentes; menor dependncia de estruturas fsicas; reduo das barreiras geogrficas e desintermediao. Vrias so as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas so taxas de assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de contedo e taxas de servios. Devemos lembrar que a Internet criou a exigncia do grtis; portanto a estratgia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do que cada comunidade aceita, v valor e entende por justo em pagar (mas esta uma discusso que no cabe neste artigo).
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Para os vrios gestores de comunidades, o que est realmente em jogo quem ser o dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser dar-lhe condio de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentas necessrias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a criar lealdade e confiana. Certamente, a evoluo natural dos empreendimentos que se destinam a potencializar comunidades ser de evoluir de centros informacionais para centros transacionais. O potencial de criao de valor deve basear-se na posse das informaes detalhadas sobre os perfis de uso e de transao da comunidade como um todo e dos membros acumulados especificamente. Enfim, o cenrio da economia das redes esse: volta a aldeias e grupos sociais concentrados, mas reunidos, neste milnio, no mais por fatores herdados como parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos, vontade e aceitao, fatores muito mais intangveis e difceis de se gerenciar. Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negcios online. Para se aprofundar na compreenso da dinmica de comunidades, conhea a abordagem vencedora da E-Consulting Corp.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/Compreendendo-asComunidades-Online-Orkut-Linked

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E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operaes mais enxuto e flexvel, objetivando sua adequao rpida s condies de mercado e buscando vantagens competitivas pela constante inovao e reinveno de si mesmas. Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negcios no seu core business, buscando na Tecnologia da Informao (TI) subsdios que possam automatizar processos mecnicos e burocrticos no ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado uma maior diviso de trabalho entre as empresas, envolvendo vrios perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializaes, conseqentemente estreitando as relaes entre os vrios players de um determinado setor. A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geogrficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuao, foco, similaridade e complementaridade de estratgias, objetivos e aes. Entretanto, temos visto como principais inibidores evoluo e formao destes novos ambientes de negcios, a heterogeneidade dos estgios tecnolgicos de empresas e a diferena de tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento. As empresas participantes dessas redes de negcios online devem ter em mente a necessidade de homogeneizao de tecnologias e protocolos de comunicao entre si, pois somente desta forma todos os participantes sero capazes de conversar com o outro, ou seja, enviar e receber dados e informaes em formato compatvel com seus sistemas internos de gesto (ex. erp, crm, eis, sfa, etc). Uma vez superadas as barreiras tecnolgicas, as relaes intra e interempresariais, quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo), formam clusters empresariais que realizam negcios que competem em seus aspectos redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a heterogeneizao do ambiente com seus aspectos no redundantes e complementares. Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses marketplaces digitais transbordaram as fronteiras de seu domnio www, germinando em redes e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaborao desgnio central dos ambientes 2.0 e a competio efeito natural da proximidade de empresas do mesmo setor ou com o mesmo mercado. No processo de venda ou concorrncia, os aspectos tcnicos envolvidos nestas
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plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar a identificao do que redundante e propiciar um ambiente de livre concorrncia, onde os principais diferenciais baseiam-se nas relaes previamente firmadas com seus compradores, incluindo seu histrico, assim como na capacidade de prover o melhor atendimento de prazos, condies de pagamento, caractersticas especficas de produtos, dentre outros. Por sua vez, a cooperao entre empresas competidoras se d principalmente na utilizao conjunta/compartilhada de recursos tecnolgicos, na compra de matrias primas e materiais genricos e na publicao de demandas mtuas, bem como na incorporao de tendncias, ofertas de produtos genricos e busca por fornecedores detentores de expertises especiais, dentre outras. ntido que no so somente as empresas que esto na linha de frente da cadeia de negcios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. As instituies governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes, imprensa, ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste contexto, provendo rico conhecimento expltico e opinativo, interagindo com as empresas e fazendo negcios igualmente. Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo de transacionar e realizar negcios com maior frequncia, poderemos perceber a evoluo destes cenrios e ambientes para redes mais fluidas e integradas de negcios. Como elemento de base, a Internet hoje em sua verso 2.0 mvel, convergente e colaborativa se fortalece como o ambiente potencializador de novos arranjos organizacionais e maneiras de se fazer negcios. Vale ressaltar que a criao das reais e slidas vantagens competitivas, via de regra, ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e servios diferenciados, metodologias e processos de produo mais eficazes e elaborao de corretas estratgias mercadolgicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas igualmente relevante reforar que a Internet pode evidenciar estas vantagens de forma retumbante para quem souber utiliz-la. Desta forma, ao passo que temos uma mesma porta de entrada para diversas empresas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso particular dos players dar-se- cada vez mais na capacidade individual de explorar melhor os benefcios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade exigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficincia em agregar e fazer perceber valor em seus produtos e/ou servios. http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/e-coopetition-sefortalece-com-as-redes/?searchterm=e-coopetition
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Redes Sociais S.A.

A evoluo da Internet em possibilidades de utilizao, mais notadamente no que se refere ao seu poder de disseminao de informaes e promoo da comunicao multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e ferramentas que vieram para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir. Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre outras, caram no gosto dos internautas apresentando ndices de crescimento e adeso assutadores. Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora so mdia e, portanto, capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vdeo, opinio ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com determinada interao com uma empresa, sua marca, produto, servio ou representantes. Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e comunidades privadas. Porm, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0 propicia a utilizao do ferramental e modus operandi das redes sociais para usufruto de negcios da corporao. Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachussetts Dartmouth, com as empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a utilizao de mdias sociais nos ambientes internos das corporaes, revelou que as midias sociais vm alcanando altos nveis de penetrao nas empresa em ritmo acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase dobrou em 2008, quando comparada com 2007. A midia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de networkng (tais como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um crescimento de 44% em apenas 1 ano. Os Wikis, que em 2007 ocupavam o ltimo lugar, com apenas 16% de usurios dizendo ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 j ultrapassaram o podcasting com 35% dos usurios dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vdeos Online-52%, Blogs-52%, Fruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%. J em relao ao uso efetivo das ferramentas de mdias sociais pelas empresas norteamericanas, temos um crescimento mdio em relao a sua adoo (2008 em relao a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nvel de penetrao de 49%, Videos
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Online com 45%, Blogs com 39%, Fruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas no usavam nenhum tipo de ferramenta relacionada a mdias sociais e, em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo. A importncia da utilizao das mdias sociais para os negcios e estratgias de marketing das empresas nos EUA tambm foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mdias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante). Recente estudo da E-Consulting com 288 das 1000 maiores empresas do pas, entre Maro e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vdeos Online-58%, Fruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nvel de familiaridade da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto penetrao de utilizao, esse patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fruns atingem 32% de penetrao, seguido por Podcasts com 29%, Social Networking com 24%, Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vdeos Online atingiram 46%, mas sua utilizao corporativa no necessariamente est ligada aos negcios. (para saber mais sobre este estudo fale conosco em contato@ec-corp.com.br) A comunicao corporativa passa a ser uma atividade cross e no mais especfica de uma rea, assim como a colaborao em projetos ganha participantes multidisciplinares com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e controlada, se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e comunitrio. Vdeos, udio, richtexts, links, games, animaes e demais formatos passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em seriedade, foco e propsito. A crescente adoo das mdias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a migrao bem sucedida de uma tendncia que comeou no mundo individual e chegou ao organizacional. A compreenso e o reconhecimento prtico da sua utilidade como meio e/ou estratgia para melhorar os negcios, processos, relacionamentos e comunicaes da empresa internas ou externas, de forma a transformar sua prtica diria em um modelo mais participativo e interativo com os diversos pblicos de relacionamento (stakeholders) fator essencial para que as empresas 1.0 se redefinam, de fato, como organizaes 2.0.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/Redes-Sociais-S.A-1
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Uma Breve Histria dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI e Internet Pesaro na Retomada do Crescimento
Em funo da atual conjuntura de crise econmica, as empresas, mais do que nunca, precisam realizar poupanas imediatas e readequaes em seus fluxos de pagamentos para assegurarem as suas margens. Mas alm da gesto financeira correta, as iniciativas de reduo e gesto de custos so um imperativo para o sucesso de muitas organizaes. E isso verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes, como as reas de negcios e operaes (TI, por exemplo), independentemente do mercado, natureza e tamanho. A alternncia entre prosperidade e crescimento nos negcios e na economia em geral (da dcada de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises sistmicas globais (da bolha pontocom exuberncia irracional de Alan Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado s corporaes a obrigao de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar estratgias, planos e oramentos s realidades que se apresentam, o que muitas vezes como nos ltimos meses tem significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal. Isso tambm tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informao, Internet e demais plataformas que garantem a eficincia do modelo de negcios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva. O lado bom da panacia ciclotmica dos mercados globais remete ao fato de que certamente os investimentos sistemticos na implementao eficaz da TI e a Internet no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de gerao de competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficincia s cadeias de negcios, tm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos de negcios (coopetio, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a reduo real de custos produtivos e indiretos. Essa eficincia alcanada pelas empresas, a partir dos investimentos em integrao informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituio dos fluxos fsicos por fluxos tecnolgicos e digitais vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo responsvel e, portanto, financiamento a mais produo... O lado ruim da histria foi justamente o excesso de capital descompromissado de resultados reais disponvel, vido por investimentos do tipo pote de ouro, versus a perspectiva de riqueza instantnea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais recentemente, as intricadas e desreguladas operaes financeiras (emprstimos,
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financiamentos, aplicaes, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel, potencializadoras de um padro de gastana desenfreada verificada com o estouro da crise do subprime. neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lgica Smithiana dos negcios so implacveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciao real, vantagem competitiva, adequao oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiana em instituies reguladoras slidas, dentre outros, devem ser respeitados, e no foram. O resto da histria todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha e Madoff despencou com muitos tantos - de suas egpcias pirmides de vigarices. Reaprenderemos ento, em verso Sc XXI, que online, offline, xline, enfim, qualquer modelo de negcio deve ser criativo, sustentvel, competitivo, porm fundamentado em resultados e built to last (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (No invisto no que no conheo), mas que, em algum momento, pecou por trair seus prprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na subprime, considerveis quantias de recursos. Voltando vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X nosustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que comea a reaparecer (no Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de at Jul/10), a negligncia atual com o lado esquerdo da conta de resultados falar mais alto. Com a intentona por cortes, postergaes e demisses, muitas vezes desnecessrias, resultados irreais sero apresentados, mas no pelas melhorias decorrentes dos investimentos slidos e estratgicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e Internet o esqueleto e as veias das corporaes sofreram demais, principalmente nas multinacionais (em alguns casos, at 80% dos investimentos foram postergados neste primeiro semestre e em torno de 30% de reduo nos custos foi imposta como meta). Esta situao ir, em curto prazo, reforar a presena de ineficincias na infraestrutura e nos modelos de negcios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer novamente e isso comea agora seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de modernidade e investimentos abriro o bico. Isso ser muito verdade nos EUA rei dos cortes e das demisses -, cuja retomada do crescimento econmico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e ser, em menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos mercados internos e de consumo de baixo ticket mdio.
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Quem disso que cortar custos de forma frentica a melhor receita para se vencer uma crise? Custos so como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, no na crise que se cresce?

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Web: da Informao Aberta Inteligncia Competitiva

A informao , sem dvida nenhuma, o mais valioso recurso estratgico para as empresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processo estruturado de Inteligncia Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerar importantes diferenciais qualitativos na otimizao do processo de tomada de deciso nas organizaes. Em um ambiente de negcios global, com informaes igualmente globalizadas, democratizadas e acessveis em escala (anytime, anywhere, by anyone), faz-se premente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar, beneficiar, analisar e distribuir as informaes que realmente importam para a empresa e para cada indivduo na organizao (cargo, funo...), ou seja, fazer o delivery da informao que agrega efetivamente estratgia competitiva da empresa (fruto de seu ecossistema de negcios) e ao conjunto de responsabilidades do colaborador-usurio, racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens a quem deles dispor. A Internet tanto um grande supermercado global de dados e informaes gratuitas em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como tambm uma imensa biblioteca com informaes pregressas sobre tudo e mais alguma coisa (oficiais ou oficiosas, fidedignas ou no), responsvel por fornecer um arsenal informacional competitivo sem precedentes para quem souber encontr-las, filtr-las e aplic-las. A Inteligncia Competitiva, como prtica sistmica, ao fazer uso deste ambiente online e integrado em redes propicia que o fluxo de informaes na organizao seja armazenado, compartilhado e beneficiado, de forma retroalimentativa, a partir de agregaes e colaboraes provenientes tanto de fontes endgenas, quanto exgenas s fronteiras da empresa. A criao e a disponibilizao de ambientes e ferramentas online adequadas aos colaboradores possibilitam a rica troca de informaes e o compartilhamento interativo e participativo de conhecimento, opinies e dados (primrios, secundrios ou analticos), com maior ou menor valor. Porm, o maior benefcio para a organizao est na formao e na valorizao dos agentes coletores e beneficiadores das informaes relevantes para o negcio, de cunho competitivo. Em outras palavras, redes colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) so importantes ferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informaes relevantes nos diversos mecanismos de busca e ambientes/redes/comunidades digitais disponveis na Internet aberta tambm o so.

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Por outro lado, a utilizao de e-mails, blogs, wikis, RSS e fruns, por exemplo, no se restringe a ambientes fora da corporao; pelo contrrio, devem, respondendo a uma estratgia que detenha clara compreenso de finalidade de cada ambiente e da cultura corporativa, ser incentivados e alimentados para que a disseminao de conhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e seja compartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos de componentes reutilizveis e agregveis de conhecimento, em modelo de bibliotecas proprietrias ou mesmo cloud, pode fazer a diferena no momento de se embasar uma tomada de deciso relevante. Paralelamente ao processo de compartilhamento de informaes, deve-se ter em mente a importncia de se definir o escopo, abrangncia, amplitude e periodicidade das informaes que realmente impactam a organizao. A definio das necessidades de informao deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores da economia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petrleo, sustentabilidade, etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporao, que por sua vez deve alimentar (endossar, reforar ou revisar) a estratgia competitiva da empresa. Isso necessariamente implica numa sistematizao dos processos relacionados Inteligncia Competitiva e a definio de sponsors, responsveis e matriz clientesfornecedores da informao, passando pela clara definio das informaes estratgicas necessrias e de seus processos de sustentao, at a identificao das fontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalizao e distribuio, chegando a definies acerca de permisses de acesso e utilizao dos ambientes, bem como seu modelo de monitoramento, atualizao das bases informacionais e gerao de outputs personalizados (ex. relatrios). Informaes, mesmo que relevantes, se no forem devidamente tratadas e classificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Alis, seu valor s existe se essas so utilizadas para benefcio competitivo da empresa, de preferncia de forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrncia). Informaes personalizadas devem levar em considerao necessidades e criticidades inerentes aos temas, assuntos e abordagens tratadas por seu usurio, para que de fato tenham funo utilidade real. Por fim, vale ressaltar que informao no conhecimento e que a inteligncia o elemento catalisador para que a informao se torne algo til e com aplicabilidade estratgica. na anlise e no beneficiamento exclusivo e criativo da informao e sua transformao em conhecimento que reside seu grande diferencial. At porque, uma coisa informao competitiva, outra Inteligncia Competitiva.

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http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/web-da-informacaoaberta-a-inteligencia/?searchterm=informacao%20aberta

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A Internet So Far
Em geral, as empresas brasileiras demoraram para entrar na Internet. Fora da bolha pontocom, as grandes e tradicionais companhias viam a rede mundial como algo promissor, mas ainda cheia de deslumbramento juvenil e pouco foco em lucro. No que os empresrios e executivos estivessem absolutamente descrentes das facilidades que pudessem surgir de um mundo conectado na tal infovia da informao. O que havia, na poca, era apenas um momento de reflexo e espera pelo amadurecimento do novo modelo e dos talentos. A deciso se confirmou sbia. Fora do setor de start ups, fortemente impulsionado pela voraz indstria de venture capital, o mundo corporativo necessita mesmo de um certo cuidado com as novidades. impossvel imaginar nossas vidas hoje sem computadores, banda larga, celular com cmera e acesso aos e-mails, etc. De muitas formas, o mundo exatamente o que foi previsto na bolha pontocom. Mas, em termos de negcio de escala, com lucratividade e liderana, contam-se nos dedos das mos os projetos que sobreviveram e prosperaram (Amazon, Yahoo!, Google, e-bay e mais uns poucos). Michael Porter, guru da competitividade, j havia previsto esse comportamento em um artigo polmico na Harvard Business Review de Maro 2001. Exagerado ou no, o fato que Porter se preocupava com o clima de aposta em cavalos que se fazia nas pontocom. Para citar um exemplo, quando Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, foi escolhido homem do ano pela revista Time, em 1999, a empresa acumulava US$ 390 milhes de prejuzos lquidos, cinco vezes mais do que no final de 1998. E durante anos essa foi a tnica do site. No entanto, j em 1999, a Amazon tinha 17 milhes de clientes e mais de US$ 1,6 bilhes em vendas. O tempo mostrou que a nova economia precisava de tempo. E, se Porter estava certo, tambm tinha deixado de lado a opo de considerar a Internet como uma nova plataforma e no uma continuidade do histrico e das teorias que ele defendia. Um dos pontos que Porter considerava crtico - o poder excessivo nas mos dos clientes -, acabou se tornando um foco importante de lucratividade. A companhia area JetBlue montou toda sua estratgia no conhecimento profundo de seus clientes. O mesmo ocorreu com a Best Buy, o hipermercado Tesco e dezenas de servios financeiros pelo mundo. A tecnologia e a Internet permitiram que cada comprador fosse rastreado individualmente e ganhasse valorizao dentro das estratgias das empresas. No final do dia, h grupos de clientes com portflios distintos e, assim, a lucratividade da empresa alavancada. A Internet se notabilizou por ser uma estrutura bem menos custosa do que os bancos de dados mantidos para esse fim. As companhias areas foram exemplos dessa
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transformao. As vendas de reservas, o uso do bilhete nico, a integrao com agentes de viagens, entre outros, viabilizaram o modelo de low cost desse setor e at hoje so sinnimo do que realmente o e-business e a Internet para os negcios. Ao analisarmos profundamente esse tipo de transformao, conclumos que sua matriz bem diferente do modelo das start ups da bolha pontocom, mas, por outro lado, tambm no se pode dizer que todos aqueles pioneiros, cheios de idias malucas e capital de risco em excesso, estavam completamente errados. Evidentemente, uma das caractersticas inatas da rede seu baixo custo e rpida adoo. Isso, tambm alertava Porter, mina o diferencial competitivo tradicional. Contudo, a Internet se provou dinmica o suficiente para se reinventar aps todos esses anos. Hoje, vivemos uma nova onda da Internet. A consolidao da chamada Web 2.0, com ferramentas de gerao e distribuio de contedo, alm da possibilidade de conexo de peers distantes em uma comunidade virtual. Mais claramente, a Web hoje uma plataforma para relacionamentos interativos, colaborativos, transacionais, multmdia na cadeia produtiva da empresa, ou mesmo com seus demais stakeholders. A Web 2.0, colaborativa, a nova onda da Internet. Mas, como sabemos, esta tambm vai eclodir, j que a rede mundial feita de ondas. Para ns, que surfamos essa lio h quase 15 anos, assim que as empresas devem enxergar a Internet: como algo inexorvel, transparente, em constante mutao, que j faz parte, mesmo que de forma subversiva, de suas prioridades estratgicas, tornando-se, cada vez mais, um plo de investimentos compulsrios.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-internet-sofar/?searchterm=internet%20so%20far

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CIO: Cuide do Seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas crticos e estratgicos de TI (infra, sistemas, aplicaes, integraes, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouo tecnolgico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porm em escala planetria e com riscos e ameaas proporcionalmente maiores. Frente a um mundo to desconhecido e potencialmente ameaador, as diretrizes de TI e Segurana - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) postulam o bvio bloqueio corporativo Web para grande parte do escalo hierrquico e reas de negcios. Afinal, no h nada l fora que seja to essencial para o trabalho aqui dentro que no se possa abrir mo. Na tentativa de se estabelecer fronteiras, permetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessrios, porm com escala e proporo adequadas), alguns CIOs como jardineiros aprendizes podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminao da Web produtiva, colaborativa, informativa e at transacional em todas as camadas e nveis corporativos. Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs devero gradativamente assumir responsabilidades para as quais no h profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essncia e dinmica da Web como rede e como expresso dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivduos na corporao. Diversas so as questes atualmente abandonadas, tais como: qual a topologia e padres caractersticos da Web? Como as estruturas de navegao so construdas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expanso e funcionamento: Leis de Potncia, Sistemas Dinmicos, Hubs, Conexes Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que so redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergncia de que jeito?... Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO tm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet est assumindo papel deveras estratgico e disruptivo nos modelos de negcios e prticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsvel por sua viabilizao e gesto no pode estar parte da discusso e, muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisies das reas de negcios. Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o rei, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como gerao de valor vs. proteo de valor. A balana historicamente pesa para o lado de c, da proteo, porm os resultados e oportunidades derivados da inovao web-based so mais do
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que suficientes para determinar uma mudana de curso. Porm, algumas iniciativas so necessrias para permitir que o jardim do CIO floresa novamente. A primeira delas o alinhamento com a estratgia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, servios, prticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposies competitivas (a grama do vizinho mais verde!) movem as engrenagens corporativas. Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negcios - devem estruturar suas estratgias corporativas de Web e modelos de gesto e governana digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as aes, projetos e prticas existentes e pulverizados. Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas a existncia de uma funo com convocatria de Web, associada a TI em modelo shared services, responsvel por prover suporte consultivo menu de solues, recomendaes e resultados projetados, etc para as reas de negcio interessadas em potencializar suas aes atravs da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a funo responsvel por garantir o alinhamento das mltiplas frentes de atuao na Web, bem como a gesto e mensurao dos resultados e desenvolvimento dos planos de ao, cuja conceo esto nas reas de negcios ou usurias (a Web tambm deve estar presente nas reas de negcios, mas com carter funcional e de business). Como parte do movimento corporativo de oficializao da Web, o CIO (em seu job description tradicional) dever garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessrias para que as reas de negcios (produtos, marketing, comunicao, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas prprias conexes, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negcio que a Web traz. Em sua atribuio e convocatria digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnolgicos da Web e sua potencializao nos modelos de negcios, distantes da realidade das reas de negcio, provendo a viso estratgica de Web para a corporao (est a uma parte da tal viso e papel estratgico que a rea de TI tanto reclama!). Aos CIOs incautos ou cticos, um alerta: cuidado para a Web no brotar sob seus ps, com razes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, no seja mais possvel apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a contra-governana! Porque a governana tradicional da TI j se provou incapaz de evitar que os usurios as reas de negcios mesmo desenvolvam suas
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atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantnea (e muito mais rpida que o FIFO da rea de TI), que se apresenta a um click de deciso.

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A Lgica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva

No comeo da dcada, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratgia corporativa, disse que a Internet no mudaria as regras do jogo para as indstrias existentes ou companhias estabelecidas. Porter afirmou que a Internet no substituiria a estratgia; mas torn-la-ia mais relevante. As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais fundamentais como o oferecimento de valores nicos e valorizados pelos clientes, contedo prprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produo mais eficientes, melhores servios e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a Internet poderia remodelar esses critrios, mud-los de escopo, valoriz-los... mas no suplant-los. Acertou, mas em parte. Obviamente que a adoo corporativa da Internet se mostrou, quando esttica, uma vantagem competitiva no duradoura. Venceram os desafios da evoluo aquelas empresas que compreenderam que em cada momento em cada onda da Web experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos de corrida pela transformao das companhias, a adoo inteligente dos ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transaes, gesto, relacionamentos e comunicao ou seja, em sua estratgia seria um salto fundamental de competitividade, mas caracterstico daquele determinado momento da evoluo digital e que, portanto, essa soluo ou estratgia digital adotada teria vida til curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para no ser canibalizada pela concorrncia ou pela rejeio dos usurios, caindo no o ocaso digital. Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicaes de Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaborao com seus parceiros comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso socializar a tecnologia e sua adoo em suas cadeias de valor a vantagem competitiva se transferiria para o processo de colaborao em cadeia, para o fortalecimento e acelerao do volume, alcance e recorrncia das interaes e transaes na cadeia... para a redefinio evolutiva do modelo de negcios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compem. Ou seja, ao abrirem mo de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionrias ganharam volume e usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram mais solidamente as relaes com seus parceiros, independentemente da tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituda a cada nova onda tecnolgica.
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A lgica tradicional da estratgia corporativa, como disciplina, baseia-se na idia econmica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que devem ser maximizadas. A histria da estratgia oriunda do universo militar - prega que quando uma vantagem competitiva se torna maciamente disponibilizada (ou conhecida), torna-se potencialmente copivel, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser vantagem. Pela lgica tradicional da estratgia, a utilizao macia de determinada tecnologia anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrrio e chacoalhou os preceitos de conceituao de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web se beneficia do conceito de agregao evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web The winner takes it all, ou quem mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor. Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e torn-la disponvel como ambiente transparente (servio, embedded, cloud, etc), as solues digitais passaram a se transformar em fermento da estratgia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construo da estratgia, mas no elementos de estratgia particular em si. Quando e-business e business se tornaram uma coisa s, no tinha mais sentido se pensar em e-strategy e estratgia de forma dissociada. Na matemtica colaborativa, a soma Internet + Estratgia no = a E-Strategy. A Internet deve estar prevista na estratgia de longo prazo das companhias, de forma transversal, habilitadora, distribuda nos diversos pilares da estratgia corporativa. Cai o mito. A internetizao das companhias deixa de ser um ganho, uma virada de jogo, uma tacada certeira e passa a ser uma obrigao de estratgia, de gesto e de governana. O investimento passa a ser compulsrio e contnuo. No se pode parar, no se pode voltar atrs. E pior... pode-se no ganhar quase nada de novo com isso... a no ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, j muito. As empresas tradicionais devero ser organizaes mais inteligentes, como organizaes propriamente ditas. Tm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de negcios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicao e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstruo, como tijolo digital, imperativo. As companhias que souberem ser mais rpidas, adaptveis e inovadoras ao desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do disponibiliz-las aos seus parceiros, clientes e mercado sero as empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em internetizao. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens no existem... portanto, como esse processo no mercado sempre sazonal justamente porque se
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d em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas certas, sero as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet. Isso temporrio. Mas permanente, porque em ondas. s por um perodo de tempo finito. Mas sempre uma grande oportunidade.

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Lderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

Para se coordenar vrias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execuo diferentes - e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, necessrio que o gestor de TI tenha acesso fcil e rpido a todas as informaes importantes para o andamento de cada projeto. A falta dessa coordenao pode gerar grandes custos operacionais para as organizaes, pois o grande desafio da gesto o conjunto de foras que agem no projeto, tais como o grande volume de demanda por informaes (quando disponveis, geralmente em diferentes formatos ou nveis de profundidade e confiabilidade), a capacidade de adaptao s mudanas de escopo do projeto demandadas pelo usurio e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo). Dessa forma, a maneira mais rpida para se ter acesso s informaes necessrias para o sucesso de um projeto atravs da prpria tecnologia, dentre as quais podemos citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e Extranets. Sem dvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas esto se tornando comuns e podem trazer quando associadas a modelos de uso e gesto maduros resultados gerenciais muito positivos para as organizaes. Assumindo o pargrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo podem resolver diversos problemas de qualquer organizao, inclusive no que tange gesto de pessoas; mas isso no verdade absoluta. Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definio, nada mais que um meio e, como tal, ajuda a captar e gerar informaes com agilidade, a controlar variveis teoricamente complexas, a coordenar aes e entregas e a alcanar outputs, dentre outros. Entretanto, a tomada de deciso ainda prerrogativa humana. Em essncia, so as pessoas que desenvolvem e administram os projetos. Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129 profissionais do setor de TI que tomam decises nas organizaes, mostra que 57% deles se valem mais do instinto - e no das informaes no momento decisivo, do que os modelos estruturados de informao. Em outras palavras, feeling, insights e experincia tendem a contar mais do que dados e conhecimento. Quando uma empresa contratada ou demandada a executar um projeto de TI, geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possvel com o menor

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nmero vivel de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o ter melhor performance com o atender melhor ao cliente. Este um paradigma bsico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como bom paradigma, esta questo pode ser formulada em uma funo, dotada de seu ponto timo no caso, o de equilbrio mais lucro com maior satisfao do cliente , alcanado combinando e ponderando diversas variveis algumas externas, mais macro, outras relativas dinmica de cada empresa, outras de carter humano, culturais ou ainda intrnsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda extrair e entregar valor o que um gestor competente de projetos de TI deve ser capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas. Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mos equipes coesas e, ao mesmo tempo, heterogneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra, em que todos conheam seu papel e o que tem que fazer mas cientes de que so papis diferentes, com caractersticas, s vezes, incomparveis. Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI compar-lo a um maestro, que no precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe afinadamente, sem maiores problemas. Para tanto, muitas vezes pelo meio de percepo no trabalho e o olhar aguado em outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a rotina, que o gerente essencialmente tcnico sai de cena e entre o gerente que precisa conhecer de negcios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos atravs das informaes captadas. Dessa forma, a liderana em TI est relacionada cada vez mais gesto de pessoas e de negcios, e no somente focada na tecnologia em si.

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