V SEMEAD

ENSAIO RH

RECURSOS HUMANOS: UM PANAROMA DE SEU PASSADO, PRTICAS ATUAIS E TENDNCIAS

Patricia Morilha de Oliveira1 Srgio Nunes Muritiba2 Lindolfo Galvo de Albuquerque3

RESUMO
Este trabalho busca trazer uma contribuio para caracterizar o estgio atual em que se encontram as empresas brasileiras, em termos de Administrao de Recursos Humanos e possveis tendncias. Para isso, foram utilizadas pesquisas publicadas recentemente sobre a rea de RH, sendo uma delas, especificamente, sobre tendncias: RH2010, que uma pesquisa sobre os prximos 10 anos na rea de RH. As outras pesquisas utilizadas so: Desafios e Tendncias no Gerenciamento da Remunerao da Towers Perrin; e Evoluo, prticas e retrato atual de Recursos Humanos no Brasil, da ABRH, alm de citaes de livros e peridicos. Este trabalho faz um panorama do estgio atual em que estas empresas se encontram, quanto posio que a rea ocupa dentro da Organizao, e quanto a algumas de suas funes principais: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Remunerao. Ao final do trabalho, a concluso de que a rea de RH vem assumindo, cada vez mais, um papel estratgico nas organizaes e ainda tem grandes espaos para desenvolvimento em nosso pas.

Aluna do 5 ano noturno do curso de Bacharelado em Administrao de Empresas da Faculdade de Economia e Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. E-mail: pmorilha@mail.com
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Aluno 5 ano noturno do curso de Bacharelado em Administrao de Empresas da Faculdade de Economia e Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. E-mail: smuritiba@mail.com Professor Ttular do Departamento de Administrao da da Faculdade de Economia e Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e orientador de Iniciao Cientfica. E-mail: lgdalbuq@usp.br

Junho de 2001

1. Objetivo O objetivo deste trabalho realizar um diagnstico da rea de Recursos Humanos, no Brasil, bem como mostrar quais as tendncias que a rea apresenta para os prximos dez anos. Para isso, a primeira parte do trabalho, baseada em estudos bibliogrficos, traz um breve histrico da rea de Recursos Humanos: seus primrdios, suas bases, que so importantes para se entender a realidade das prticas adotadas hoje. Estas prticas so abordadas na segunda parte do trabalho: duas pesquisas publicadas na rea so utilizadas para ilustrar o que est sendo praticado pelas empresas brasileiras hoje. Com relao s tendncias do setor, na terceira parte do trabalho foi utilizada uma importante pesquisa sobre tendncias em Recursos Humanos: a Pesquisa RH2010 (Albuquerque e Fischer, 2000). Contrapondo a opinio das empresas pesquisadas, bem como estudo bibliogrfico, busca-se ilustrar o panorama que as empresas brasileiras estaro vivendo nos prximos 10 anos. Desta forma, procura-se trazer uma viso geral sobre a rea de Recursos Humanos passado, presente e futuro contribuindo-se para a formao do administrador. 2. Introduo
Boa administrao significa fazer coisas decentes tanto por parte dos trabalhadores quanto dos clientes, e no apenas acumular lucros para os chefes. organizao um fenmeno humano e social, moral at A . Peter Drucker

Num ambiente de intensa competio, as empresas esto em um processo de valorizao das caractersticas pessoais dos funcionrios como fora impulsionadora dos resultados, em detrimento das prticas vigentes h alguns anos, que se prendiam aos aspectos tcnicos das funes. Hoje, os melhores gerentes so aqueles impulsionados pelo desejo de criar valor para os clientes, e a melhor forma de fazer isso tratar os trabalhadores no apenas como custos de produo, mas como recursos, capazes de dar uma contribuio sustentvel e de valor (Drucker, 1997 apud Micklethwait e Wooldridge,1998:55). Com base em um breve histrico das prticas de Recursos Humanos, busca-se mostrar esta caracterstica mais ampla, de valorizao do aspecto humano nas organizaes, que pode ser observada na opinio de especialistas, nas prticas atuais e principalmente nas tendncias da rea, apresentadas ao longo do trabalho. Dentro deste objetivo mais amplo, este trabalho traz uma contribuio mais especfica, mostrando um breve diagnstico da realidade brasileira: como andam nossas empresas em relao s polticas de gesto de pessoas quais so as principais tendncias, e, tambm, a opinio de especialistas no assunto sobre os tpicos analisados, de forma a contribuir com a formao e atualizao do Administrador de Empresas.

3. Metodologia
A metodologia de elaborao deste trabalho consiste em pesquisa bibliogrfica, buscando a opinio de especialistas em Administrao de Empresas e mais especificamente na rea de Recursos Humanos, utilizando-se tambm de pesquisas publicadas recentemente sobre o assunto e que procuram caracterizar a rea de RH no Brasil.

As pesquisas utilizadas foram:

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Pesquisa RH2010 (Albuquerque e Fischer, 2000), que colheu informaes de mais de 120 empresas, a fim de elaborar um cenrio das tendncias de RH para os prximos 10 anos. Para isso, utilizou como metodologia de pesquisa a Tcnica Delphi, que consiste em uma tcnica que busca um consenso de opinies de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros (Wright, 1996 apud Albuquerque e Fischer, 2000). A Tcnica Delphi considerada uma Tcnica Qualitativa de Pesquisa Prospectiva. Os mtodos prospectivos so utilizados quando no h dados histricos disponveis sobre o fato que se pretende estudar. Assim, se aplicam muito bem a anlises de futuro, como a da Pesquisa RH2010. Desafios e Tendncias no Gerenciamento da Remunerao (Towers Perrin, 1998), que abrangeu, com ano base 1997, 76 empresas, em sua maioria grandes empresas que so lderes de mercado, buscando diagnosticar as prticas e algumas tendncias de remunerao. A metodologia da pesquisa foi a entrega de questionrios com respostas de mltipla escolha s empresas participantes. Evoluo, prticas e retrato atual de Recursos Humanos no Brasil (ABRH, 1999), que mais abrangente que a pesquisa anterior em termos de amostragem e escopo, j que contou com a participao de 269 empresas pesquisadas, em 16 estados brasileiros. Dentre estas, empresas de vrios tamanhos, cujo nmero de funcionrios varia desde 250 at 10.000 funcionrios, e das quais 29% figuravam entre as Maiores e Melhores da Revista Exame, de 1998. Revista Exame: As 100 melhores empresas para voc trabalhar (2000). Esta pesquisa mostra um estudo desenvolvido em empresas brasileiras apresentando um ranking de empresas com melhores prticas de recursos humanos.

4. Um breve histrico da Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos, em seus primrdios, era muito mais ligada aos aspectos tcnicos descritos no cargo de cada funcionrio, levando pouco ou nada em considerao a participao das pessoas e suas habilidades e competncias como fora impulsionadora dos lucros nas empresas. Esta uma forte caracterstica no sistema de gesto que constituiu a primeira forma de se gerir pessoas. Os sistemas conhecidos por taylorismo e fordismo constituem os primeiros modelos de administrao, que contriburam muito para a estruturao da produo em linha e garantiram assim o rpido crescimento da indstria. Nestes sistemas, os recursos humanos eram vistos mais como um insumo do processo produtivo, e assim, o modo como se lidava com os Recursos Humanos foi concebido pela lgica da engenharia, que para a poca representou uma maneira mais eficiente de se lidar com os funcionrios: diminuir custos com mo-de-obra e aumentar a rapidez da produo, contendo os erros. J que, pela prpria estrutura competitiva da poca, no se necessitava de sistemas de gesto complexos, os funcionrios eram vistos mais como peas de uma mquina (Wood & Piccarelli, 1999). As prticas de Recursos Humanos tambm estavam estruturadas de forma mais simplificada e atrelada aos aspectos tcnicos das funes. Os programas de treinamento eram funcionais - o chamado treinamento on-the-job que consistia em um dia de aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas (Fleury, 1999). Quanto ao sistema de remunerao, este era simples, incluindo, geralmente pagamento por pea (Wood & Piccarelli, op.cit.). Este perodo de incio da industrializao caracterizado, principalmente, pela baixa competitividade entre empresas, j que haviam poucas organizaes, atuando em mercados com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, alm da mo-de-obra abundante e com baixa exigncia de qualificao. Estes fatores, fortalecidos por uma atividade de produo rotineira e estruturada, fizeram com que a administrao de recursos humanos se estruturasse nas bases deste sistema, que se alinhava diretamente ao posicionamento das empresas na poca. Assim, os sistemas tradicionais, baseados no cargo, foram concebidos a partir dos movimentos decorrentes da administrao cientfica, que no mais atendem s presses sobre as empresas modernas (Dutra, 1999). Na medida em que o surgimento de empresas era crescente, bem como a competio entre elas, o sistema de recursos humanos foi sofrendo mudanas, dando maior nfase aos aspectos comportamentais. Na dcada de 30, j surgiam programas mais estruturados de treinamento para gerentes, envolvendo cursos bsicos que visavam ensinar

habilidades de relacionamento interpessoal, para melhoria do clima no ambiente de trabalho. No entanto, ainda se tratava do desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que agregassem valor organizao (Fleury, op.cit.). De acordo com a autora, outras abordagens para recursos humanos foram moldando as prticas que hoje se fazem vigentes: na dcada de 60, foi a chamada escola sociotcnica, criada na Europa por psiclogos sociais, que introduziu novos conceitos, como a abordagem dos grupos semi-autnomos, que constituam sistemas de trabalho, com espao para negociao e deciso e deveriam ser capacitados para solucionar problemas. O sucesso das empresas japonesas levou os pases ocidentais a repensarem suas concepes sobre organizao e gerenciamento do trabalho. O conceito de gerenciamento estratgico dos recursos humanos surgiu desta maneira, alinhando a estratgia de pessoas estratgia empresarial. (Fleury, op.cit.). Nos anos 80, foi o modelo japons de gesto que entrou na pauta das discusses acadmicas e empresariais, em razo do sucesso das companhias japonesas. Essas empresas se caracterizavam por adotar modelos que contavam com o trabalho cooperativo e equipe, a falta de demarcao das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a indivduos (Hirata, 1994:130 apud Hiplito, 2000). Alguns pontos mostram a diferena clara entre este enfoque e o que existia anteriormente: - importncia dada ao desenvolvimento dos empregados, como recurso para desenvolver as estratgias empresariais; - o foco no trabalho em equipes; - a gesto da cultura para o sucesso organizacional. Todas as prticas at ento apresentadas eram formas encontradas pelas empresas para gerir recursos humanos da melhor maneira possvel. Hoje, a gesto de pessoas uma funo que exige muito mais das empresas do que exigia h tempos atrs. O mercado em que as empresas atuam e a tecnologia de que se utilizam foram se modificando e evoluindo, e, como conseqncia, a atividade de gerir pessoas vem ganhando muito mais importncia. Novas estratgias e polticas foram surgindo em decorrncia das mudanas no ambiente nas quais as organizaes esto inseridas. Internamente, tambm, as empresas foram se modificando, inclusive seus modelos de gesto, visando se adaptar s novas condies impostas pelo ambiente. A seguir, um diagnstico das prticas atuais em Recursos Humanos apresentado, como ilustrao destas mudanas que a administrao de Recursos Humanos foi sofrendo ao longo do tempo.

5. Prticas de Recursos Humanos hoje nas empresas brasileiras

Comparando as prticas de Recursos Humanos das empresas brasileiras, e filiais de Multinacionais aqui instaladas, com empresas de outros pases, utilizando-se a avaliao do Great Place do Work Institute (Revista Exame, 2000), conclui-se que o Brasil hoje conta com muitas empresas exemplares em prticas de recursos humanos. Comparando-se o ndice de avaliao com outros pases da sia, Europa e Estados Unidos, o Brasil s fica atrs deste ltimo. Tais prticas de Recursos Humanos, como visto, sofreram inmeras modificaes com relao ao que se praticava desde os primrdios da administrao de RH, e ainda esto se desenvolvendo, afim de se alinhar s expectativas que a alta competio empresarial coloca sobre as empresas que pretendem sobreviver no mercado. Os resultados das pesquisas utilizadas, a seguir, mostram quais so estas prticas, adotadas pela grande maioria das empresas, atualmente, e que podem servir como parmetro de benchmark para os Administradores. 5.1 Maior participao de RH na formulao e implementao das estratgias de Negcio Hoje, uma das principais preocupaes dos gestores quando da elaborao das prticas de Recursos Humanos em suas empresas, alinhar a estratgia de RH estratgia do Negcio, o que 56% das empresas pesquisadas buscam atualmente (Towers Perrin, op.cit.), portanto administrar recursos humanos consiste em uma atividade mais

especializada, mais voltada a viabilizar e otimizar a estratgia da empresa, buscando um processo circular entre a estratgia e os recursos humanos (Lawler, 1998). Assim, a rea vem ganhando cada vez mais importncia estratgica. Se em seus primrdios, a Administrao de Recursos Humanos era papel do dono da empresa, do gerente da rea, hoje o nmero de profissionais de Recursos Humanos vem aumentando no quadro das empresas. Aproximadamente, 4% do quadro de funcionrios das empresas hoje composto pelos profissionais de RH, percentual que aumentou muito comparativamente com estudos anteriores (ABRH, op.cit.). Um outro fator atenta para esta importncia que RH vem ganhando frente a outras reas das empresas: o responsvel por RH ganha maior status, dentro da organizao da empresa. Enquanto que era comum a denominao de psiclogo, chefe de setor, ou chefe de departamento pessoal ao responsvel por RH, hoje a maioria das empresas possuem um diretor como responsvel pela rea. De fato, parece que o velho feudo est comeando a abrir os seus portes (Chiavenato, 1996), e Recursos Humanos deixou de ser aquele velho departamento de pessoal que controlava as informaes sobre as pessoas, passando a ser realmente uma funo de gesto e de apoio tomada de decises com relao aos colaboradores. Assim, RH , hoje, est posicionado mais como um parceiro que as reas de negcio tm para gerir seus funcionrios da melhor forma: 51% das empresas pesquisadas contam com um RH posicionado mais como suporte ou apoio tcnico aos gestores, ao invs da tradicional rea que controlava e impunha legislao, critrios e regras (ABRH, op.cit.). Com esta descentralizao, aparentemente, poderamos pensar que a rea de RH perde poder. Porm, a grande tendncia RH se tornar mais necessrio que nunca, pois passa a ser uma rea de consultoria especializada e apoio aos gerentes. Para Chiavenatto, nunca o RH foi to necessrio quanto neste momento, e como veremos, esta mudana tambm demanda uma maior especializao dos profissionais de RH. Internamente, a rea se reorganizou, introduzindo a figura do consultor interno (ABRH, op.cit.), que consiste em um funcionrio com formao multiespecialista, dedicado a uma rea ou setor da empresa, e criando um canal de comunicao que esta rea possui com o departamento de RH. 5.2 Funes de Recursos Humanos: prticas hoje adotadas nas empresas brasileiras 5.2.1 As funes de Recrutamento e Seleo Atualmente, um dos pilares das empresas para lucratividade o talento humano, que pode ser desenvolvido pela empresa, porm o primeiro cuidado a ser tomado com relao s prticas de recrutamento e seleo; segundo Chiavenato (1996) as empresas bem sucedidas esto investindo pesadamente em tempo laboral do seu pessoal de primeira linha para recrutar e selecionar pessoas. No seria toa, ento, que o principal objetivo de RH, segundo a pesquisa da Towers Perrin (op.cit.) o de atrair pessoas altamente qualificadas para as empresas - citado por 79% dos entrevistados. Outras pesquisas tambm apresentam entre seus resultados esta preocupao: a falta de mo-de-obra qualificada foi considerada a maior dificuldade no gerenciamento de pessoal por 56% das empresas abordadas pela ABRH (op.cit.). Quanto s prtica utilizadas, o recrutamento interno est sendo largamente adotado: 42% das empresas desenvolvem planos para aproveitar talentos internos para as novas vagas. Tambm so comuns as entrevistas de desligamento que 53% das empresas j adotam, visando diagnosticar os fatores que levaram o funcionrio a mudar de emprego, e com isso se perceber problemas internos da empresa e seu nvel de atratividade de mo-de-obra perante o mercado de trabalho. 5.2.2 A funo Remunerao Administrar os salrios faz parte das grandes preocupaes de Recursos Humanos nas empresas: 56% dos participantes da pesquisa da Towers Perrin (op.cit.) afirmam que manter competitiva a remunerao em relao ao mercado uma das suas maiores preocupaes com relao gesto de pessoas. Isto parece ser uma tendncia entre as empresas participantes desta pesquisa.

Apesar desta preocupao, outras pesquisas mostram que muitas empresas brasileiras, em especial as empresas de menor porte, ainda no tem uma rea de RH formal: 15% das empresas pesquisadas pela ABRH (op.cit.) no tem ainda um plano formal de cargos e salrios. Este grupo corresponde s empresas pesquisadas que possuem at 500 funcionrios, ou seja, em sua grande maioria empresas nacionais de menor porte que esto evoluindo para uma gesto de pessoas mais estruturada. Das empresas que possuem um plano de remunerao estruturado, a grande maioria 60% - utiliza o sistema baseado em cargos, embora seja grande a preocupao em seguir a tendncia de gesto por competncias (Towers Perrin, op.cit.). Quanto s formas de remunerao, observa-se que a maioria das empresas esto utilizando planos de remunerao varivel, e 48% demonstraram a inteno de reduzir aumentos no salrio base fortalecendo a parte no-fixa. J apontada por Wood e Piccarelli (op.cit.), a adoo de formas de remunerao vinculadas ao desempenho est crescendo em todo o mundo A origem dessas prticas, segundo os autores, remontam ao incio do sculo, com os prmios por produtividade nas empresas de montagem, ou mesmo o pagamento varivel por pea produzida. Existem indcios, contudo, de que as empresas no esto conseguindo os resultados que esperavam do programa de remunerao varivel na intensidade que elas esperavam (Towers Perrin, op.cit.). importante notar que existem vrias formas de remunerao varivel, de acordo com Wood e Piccarelli (op.cit.), o enfoque basicamente se d no nvel de desempenho que se quer impulsionar. Assim pretende-se impulsionar o desempenho individual, deve-se prover incentivos e prmios para os funcionrios. Se o foco for o desempenho da equipe, o que deve ser utilizado a remunerao por resultados e metas, com prmios coletivos. Quanto ao desempenho da Organizao, a participao nos lucros a prtica que prov incentivos. Este tipo de remunerao, se mal estruturado, pode apresentar os seguintes problemas: O sistema pode gerar conflitos entre grupos que participam do programa de remunerao varivel e outros que no participam, dentro da mesma empresa. Conflitos entre funcionrios e lderes tambm podem ser gerados, medida em que a deciso pela parte varivel da remunerao pode ficar a cargo dos superiores. O sistema direciona as energias e foco exclusivamente para a tarefa. O potencial de inovao dos funcionrios pode parecer ignorado, caso ele no faa parte dos atributos remunerveisdo plano salarial. A cultura individualista pode ser reforada (ou mesmo competio interna, j que a parte varivel do salrio pode estar atribuda ao sucesso de uma equipe e no individual) e Refora a cultura da desconfiana e prtica do controle restrito. Outra prtica em remunerao que j est sendo adotada e se constitui em uma tendncia a do uso do broadbanding(Towers Perrin, op.cit.). J adotado por 20% das empresas pesquisadas, o broadbanding consiste no aumento da amplitude das faixas salariais de maneira a dar maior flexibilidade para mudanas de salrio. Assim, quando se deseja-se valorizar o indivduo, a tcnica permite variar seu salrio, baseando-se em planos de carreira e de desenvolvimento. Neste caso, o cargo passa a ser apenas um referencial de mercado. Segundo a pesquisa, o broadbanding aumenta a flexibilidade na administrao do salrio base, valoriza as competncias individuais e cria funes mais amplas na Organizao. Por fim, uma prtica que est sendo largamente adotada so os programas de reconhecimento. Mais de 50% das empresas pesquisadas implantaram algum programa do gnero e, destas, 90% acreditam terem obtido resultados positivos. As formas de reconhecimento podem ser desde um muito obrigado at viagens ao exterior. Tem sido comum nos Estados Unidos e em outros pases, inclusive o Brasil, um conjunto de consultorias especializadas voltadas para ajudar as empresas a reconhecer o trabalho de seus funcionrios. De acordo com Wood e Piccarelli (op.cit.), pode-se agrupar as formas de recompensa em 3 grupos: Reconhecimento Financeiro ou equivalente: dias de folga, soma em dinheiro, viagens;

 Reconhecimento de baixo custo: pequenos presentes para os filhos, entradas para teatro ou para algum show; e Reconhecimento no financeiro: desde um parabns at fotografia no mural da fama da empresa, cerimnias de reconhecimento , visita de um diretor importante ou do presidente ao local de trabalho para parabenizar o funcionrio, entre outras. A escolha da forma de reconhecimento mais efetiva em sua organizao, segundo os autores, depender da execuo de um diagnstico do estilo gerencial e da cultura organizacional. Hoje, 70% das empresas citaram adotar prmios em dinheiro, e o segundo tipo de premiao mais utilizado so as cerimnias de reconhecimento, citadas por 50% das empresas (Towers Perrin, op.cit.). 5.2.3 As funes de Treinamento e Desenvolvimento Treinamento, nos primrdios da administrao de recursos humanos, era considerado simplesmente uma forma de otimizar a produo fazendo com que o funcionrio saiba operar a mquina que utiliza e diminuir o nvel de erros. Com a valorizao dos talentos humanos como impulsionadores do Negcio, treinamento, hoje, assume um carter mais comportamental. De acordo com Kochanski (1998:27), para ser competitiva, uma empresa precisa treinar seus funcionrios de maneira mais orientada para a ao. Treinamento passaria, portanto, a ser encarado como investimento pelas empresas. A seleo das Melhores Empresas para se Trabalhar, da Revista Exame (2000) mostra que as melhores empresas para se trabalhar utilizam mais treinamento e desenvolvimento do que as demais empresas brasileiras, e relacionam o uso de treinamento com a satisfao dos funcionrios, e tambm com o aumento no resultado das empresas. Alm disso, o meio de se determinar as necessidades de treinamento nessas empresas parece mais estruturado: elas se utilizam de resultados da avaliao de desempenho / potencial, perfil de cargo, plano de carreira e plano de sucesso para identificar as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento (ABRH, op.cit.). Verifica-se, tambm, o uso do ensino distncia, como uma tendncia para a rea de treinamento, facilitado pelas novas tecnologias que possibilitam que isso acontea. 5.2.4 Terceirizao A terceirizao foi um fenmeno crescente nos ltimos anos. De acordo com Fischer (1998), devido s mudanas ocorridas na sociedade nos ltimos anos no Brasil, tais como a poltica de abertura ao mercado que foi introduzida a partir do Governo Collor, o processo de estabilizao econmica a que o Brasil passou com a sucesso de vrios planos econmicos, e a tendncia mundial da qualidade e da competitividade, as empresas brasileiras vm adotando polticas diversas na busca por maior competitividade e, com vistas reduo de custos, o fenmeno da terceirizao adotado. De acordo com o autor, a terceirizao, reduo de nveis hierrquicos e enxugamento de quadros foram e vm sendo estratgias largamente utilizadas neste processo de readaptao das empresas ao novo ambiente que se configura. A pesquisa da Towers Perrin (op.cit.) indica a reduo do nmero de funcionrios nas empresas participantes de em mdia 20% , entre 1997 e 1998, principalmente devido terceirizao. A pesquisa da ABRH (op.cit.) mostra a ampla aceitao da prtica, que vem sendo avaliada por 58% das empresas como uma fonte de melhorias na qualidade dos servios prestados. Tambm segundo esta pesquisa, mnima a quantidade de empresas que pretendem desfazer a terceirizao, apesar de 16% delas afirmarem, que questes de resposta aberta, que terceirizar no compensa em termos de custos.

6. Tendncias de Recursos Humanos para a prxima dcada

Para completar o panorama de Recursos Humanos, interessante observar as tendncias que a rea apresenta para a prxima dcada.

De acordo com as empresas pesquisadas pela RH2010, neste perodo, ocorrero mudanas significativas na rea de RH no Brasil (Albuquerque e Fischer, 2000), decorrentes de mudanas nos cenrios poltico, econmico e social em que as empresas esto inseridas. Dadas estas mudanas, a preocupao de alinhar as polticas de RH com a estratgia de Negcios foi citada por 76% das empresas pesquisadas (1) como um dos fatores para se moldar as prticas de Recursos Humanos que esto sendo desenvolvidas pelas empresas. A rea de RH, mais uma vez, aumenta sua importncia, e passa a ter a necessidade de conhecer profundamente a empresa em que trabalha e participar da elaborao de sua estratgia para poder implement-la (Lawler III, 1998). De posse destes conhecimentos, Recursos Humanos pode caminhar ao lado da estratgia de negcios da empresa, servindo como suporte e pea principal para que esta possa mostrar-se mais competitiva aos olhos do mercado. O planejamento de RH deve estar estritamente vinculado ao planejamento estratgico para que os planos de RH possam apoiar e incentivar os negcios da empresa. Procurando alinhamento com as estratgias, os princpios que representam tendncias para a prxima dcada, conforme apontado pela pesquisa, so: 6.1 Estabelecimento de diferentes vnculos de trabalho e formas de relacionamento Este um fator que foi fortemente apontado 97% de concordncia e um pequeno nmero de empresas j esto convivendo com alguma mudana nesta linha. O que foi apontado pelos entrevistados uma necessidade que o Brasil possui de ajustar a Legislao s mudanas que estaro acontecendo quanto ao surgimento de novos vnculos e formas de relacionamento com os funcionrios. Dentre estas, podemos citar o surgimento do trabalho distncia, que encontra diversas barreiras na Legislao trabalhista brasileira, uma prova da real necessidade de mudanas nesta rea. 6.2 Foco no autodesenvolvimento Esta tambm foi uma tendncia apontada fortemente pela pesquisa RH2010, e que poucas empresas j implementaram em plenitude. As empresas esto comeando a adaptar suas polticas de desenvolvimento de modo a repassar ao menos parte da responsabilidade pelo desenvolvimento aos prprios funcionrios. Isto d empresa maior certeza de que os investimentos em desenvolvimento sero melhor aplicados, j que o funcionrio possui o desenvolvimento atrelado sua carreira na empresa e sua prpria empregabilidade. Como conseqncia, as organizaes comeam a desenvolver novos mtodos de aprendizagem, com cursos voltados mais para a sua realidade. Assim, uma das grandes tendncias de treinamento e desenvolvimento hoje a criao das Universidades Corporativas, cuja misso desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional gerao, assimilao, difuso e aplicao por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua (Eboli, 1999). A educao corporativa foi uma tendncia apontada, por 99% dos participantes da Pesquisa RH2010, como uma prtica que ser largamente adotada nos prximos anos, respondendo preocupao dos executivos com a gesto do conhecimento em suas empresas. 6.3 Busca do comprometimento da fora de trabalho com os objetivos organizacionais Durante o workshop realizado pela pesquisa RH2010, surgiu com fora a questo da falta de comprometimento dos funcionrios com a empresa, justificada por alguns como sendo conseqncia de demisses e downsizings realizados nos ltimos anos. Desta forma, as pessoas perderam muito do vnculo de lealdade que estabeleciam com as empresas e passaram a privilegiar a gesto das prprias carreiras.

Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto sendo fortemente realados e valorizados, e as empresas procuram desenvolver os meios para oferecer oportunidades de realizao pessoal dos funcionrios tentando, desta forma, aumentar o comprometimento dos colaboradores com os resultados empresariais. 6.4 Gesto por Competncias Sem dvida, uma das tendncias de mudanas mais importantes pela qual as empresas brasileiras passaro nos prximos dez anos o crescente abandono da base instrumental por cargos para uma gesto por competncias. Apontado por 96% dos gestores envolvidos na pesquisa como uma forte tendncia para os prximos 10 anos, e considerada de dificuldade mdia a difcil, este um tpico que merece estudos mais detalhados, j que envolve pesadas mudanas de cultura, padres nas empresas, sem contar mudanas na Legislao brasileira que se tornam cada vez mais necessrias. Hoje, 33% dos participantes da pesquisa afirmam j estar utilizando os princpios da Gesto por Competncias. Esta uma tendncia muito importante, pois as pessoas passaram, nos ltimos anos, a serem encaradas mais como pessoas scios da empresa, responsveis como um todo pelo sucesso ou fracasso desta - do que como meros coadjuvantes do processo produtivo. Assim, melhorar as competncias dos funcionrios torna-se imperativo para o sucesso ou fracasso das empresas modernas. De acordo com Chiavenato (op.cit.), essa passa a ser a grande diferena, alis o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Competncia, em sua definio mais usual, um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (Fleury, op.cit.). Wood e Piccarelli (op.cit.), afirmam que as formas tradicionais de gesto baseadas nos cargos tendem a tornarem-se anacrnicas. Primeiro, as presses originadas pelo mercado, que se mostra cada vez mais competitivo, e segundo, as mudanas nas estruturas das empresas (downsizing, fuses e aquisies, reestruturao do trabalho) fizeram e ainda fazem as empresas buscarem novas alternativas para a gesto de seus recursos humanos alternativas estas que se mostrem mais flexveis frente s constantes mudanas pelas quais as empresas passam. Algumas das vantagens que a literatura aponta para o sistema de gesto por competncias so de que o sistema proporciona um mtodo estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionrios, e no somente daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da mdia, que so geralmente os que mais chamam a ateno dos gerentes no dia dia, quando imperam os mtodos tradicionais (Kochanski, op.cit.). Ele tambm acompanha a velocidade de comercializao de produtos no mercado, a satisfao dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente. O sistema tambm favorece o comprometimento dos funcionrios, j que a gesto por competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. O sistema de gesto por competncias tambm uma resposta s principais crticas que o sistema atual vem sofrendo. Entre estas crticas, pode-se citar:
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Metodologia desatualizada, fazendo com que o sistema passe uma iluso de mensuramento, pois tenta quantificar as funes com uma falsa objetividade (Emerson, 1991:48). H ainda o alto custo de reviso do sistema: manuteno trabalhosa, gastando-se muito tempo em comits de avaliao de cargos, que tm, geralmente, vida curta. Desalinhamento com a estratgia da empresa, com uma grande dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente (Wood & Piccarelli, op.cit.). Centralizao das decises na rea de RH, impedindo que os gerentes, principais responsveis pelo dia-a-dia dos funcionrios, deixem de ter poder de opinio sobre as decises salariais e de gesto (Hiplito, op.cit.).

7. Limitaes do estudo
Este trabalho procurou mostrar uma linha do tempo da administrao de pessoas, passando pelo seu histrico, pelas prticas hoje vigentes e pelas tendncias que a rea apresenta, utilizando-se para isso de pesquisas publicadas recentemente sobre o assunto e que procuram caracterizar a rea de RH no Brasil. Porm, o fato de no ter sido elaborada uma pesquisa de campo especfica sobre o assunto constitui uma limitao, j que neste caso seria possvel delimitar propositalmente o horizonte das empresas a serem pesquisadas, alm de poder aprofundar as anlises com foco determinado. A utilizao de resultados de diferentes pesquisas, embora rico em informaes, demonstrou-se um processo de difcil anlise, dados os diferentes objetivos das pesquisas consideradas. Mesmo assim, importante enfrentar esta dificuldade em benefcio de um overview a respeito dos principais temas que preocupam os profissionais de RH na atualidade.

8. Recomendaes de estudo
No decorrer do trabalho, muitos temas que apareceram merecem ateno do gestor de pessoas da atualidade, como por exemplo um estudo mais detalhado das novas formas e vnculos de trabalho (trabalho distncia, gesto de pessoas em empresas virtuais e novas bases de comprometimento, etc.). Porm, um tpico que merece uma ateno especial, e demanda ainda muitos estudos, a gesto por competncias, que como vimos, uma tendncia para a quase totalidade das empresas, e poucas j a tem implementada. Este um assunto recomendado para posteriores estudos.

9. Concluso
O trabalho apresentou uma linha do tempo da administrao de recursos humanos, passando pelos movimentos que deram origem s suas bases os sistemas taylorista e fordista e analisando as prticas que hoje so vigentes nas empresas brasileiras, bem como as tendncias que a gesto de RH apresenta para a prxima dcada. Observou-se que a gesto de recursos humanos, em seus primrdios, foi elaborada com base em aspectos tcnicos e mecanicistas. Muito pouco era levado em conta quanto s habilidades e competncias dos funcionrios. Com o aumento da competio e diversificao do mercado, as empresas foram investindo em suas prticas de recursos humanos para manterem-se competitivas. Hoje, a rea de recursos humanos tem muito mais participao na estratgia da empresa, e tornou-se uma rea especializada, munida de tecnologia para auxiliar os gestores a maximizar o potencial de seu pessoal. Sua atuao, hoje, se d mais como suporte tcnico gesto do que como uma rea burocrtica de controle e imposio de regras. Dentre as polticas vigentes, as prticas de recrutamento e seleo vm ganhando importncia dentro do contexto de gesto de pessoas nas empresas. A falta de mo-de-obra qualificada foi citada, por mais da metade das empresas pesquisadas pela Towers e Perrin, como uma das principais dificuldades da rea de RH, hoje. Quanto s prticas de treinamento, h uma relao clara entre gastos com treinamento e resultado da empresa, que se estabelece quando se observa as prticas de RH das empresas consideradas as Melhores Empresas para se Trabalhar, na Revista Exame. Em remunerao, as prticas mais atuais so o uso do broadbanding e da remunerao varivel como fatores de remunerao, reconhecimento e motivao dos funcionrios. Por fim, constatamos tambm que os programas de reconhecimento adotados pelas empresas j esto em 52% das pesquisadas (Towers Perrin, op.cit.), e esto apresentando bons resultados, segundo 90% destas empresas usurias dos programas. Dentre as principais mudanas gerais que a rea passar nos prximos anos, h algumas mudanas de destaque dado sua dificuldade, e o fato de que as empresas brasileiras ainda tm um grande caminho a percorrer para alcan-las.

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Destas, a mais representativa a passagem para o sistema de remunerao por competncias. A quase totalidade das empresas abordadas pela pesquisa RH2010 admitiu estar migrando para um sistema de gesto por competncias, porm somente um tero delas j apresenta algumas caractersticas do sistema por completo. O sistema tradicional, baseado em cargos, conforme mostramos, tende a ter sua utilizao diminuda, na medida em que outros modelos de gesto vo sendo implantados. Outra mudana importante que est ocorrendo nas empresas o surgimento de diferentes vnculos de trabalho e formas de relacionamento com os funcionrios, dificultados pela legislao brasileira, que necessita ser revisada para se adequar s tendncias de gesto de pessoas. Por fim, o foco no autodesenvolvimento dos funcionrios aparece como uma grande preocupao para o futuro: as empresas esto comeando a passar parte da responsabilidade pelo desenvolvimento individual para os prprios funcionrios. Com isso, podem obter um melhor aproveitamento dos gastos com desenvolvimento, j que treinamento/desenvolvimento fica atrelado carreira do funcionrio, alm de contribuir para sua empregabilidade.

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