Livro Elaboracao e Avaliacao de Projetos

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Especializao em Gesto Pblica Municipal
ELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS
Sandra Ins Baraglio Granja
2010
2010. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
G759e
Granja, Sandra Ins Baraglio Elaborao e avaliao de projetos / Sandra Ins Baraglio Granja. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2010. 122p. : il. Inclui bibliografia Especializao em Gesto Pblica Municipal ISBN: 978-85-7988-066-7 1. Administrao de projetos. 2. Projetos Elaborao. 3. Projetos-Avaliao. 4. Administrao pblica Participao do cidado. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 65.012.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPFLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTORA DO CONTEDO Sandra Ins Baraglio Granja EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenao do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Andreza Regina Lopes da Silva Denise Aparecida Bunn Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Igor Baranenko Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro Reviso Textual Barbara da Silveira Vieira Claudia Leal Estevo Brites Ramos Jaqueline Santos de Avila
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas
abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio. Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9 Unidade 1 Definio de conceitos bsicos referentes ao projeto e sua contextualizao na gesto municipal
Dialogando com os conceitos.............................................................................15 Contextualizao do projeto na gesto pblica......................................................23 A intersetorialidade nos projetos locais.........................................................29 Participao dos cidados em projetos......................................................37 Avaliao de demandas e o desenvolvimento local..............................................45 Etapas de um projeto....................................................................................51 Seu incio.................................................................................................53 Verificao de alternativas ou viabilidade....................................................54 Fase de aprovao...........................................................................................57 O planejamento do projeto............................................................................58 Previso de relatrios..................................................................................66 Sua implementao ou execuo.................................................................66 O controle do projeto....................................................................................67 Avaliao (replanejamento)..........................................................................67 Seu encerramento..........................................................................................68
Elaborao e Avaliao de Projetos
Unidade 2 A lgica interna das etapas de um projeto

Controlando as etapas de um projeto...................................................................75 Indicadores: monitoramento e avaliao do projeto.....................................84 Gerenciamento do projeto......................................................................94 Gestor do projeto e equipes...................................................................98 Concluso formal de um projeto...................................................................102 Recomendaes.............................................................................................106
Consideraes finais ...............................................................................118 Referncias ........................................................................................................119 Minicurrculo........................................................................................................122
Especializao em Gesto Pblica Municipal
Apresentao
APRESENTAO
Caro estudante, Nesta disciplina Elaborao e Avaliao de Projetos, convidamos voc para um dilogo sobre as possibilidades de elaborar um projeto que possa colaborar com a melhoria de seu municpio. Houve, nos ltimos tempos, gradativas transformaes dos papis dos entes da Federao: os municpios, os Estados, a Unio e o Distrito Federal, que passaram a assumir novas funes e a lidar com situaes inditas e muitas vezes complexas. Um exemplo dessas novas funes a prestao de servios de assistncia social, que vem sendo realizada por meio de entidades sociais, como creches, casas para idosos, servios para pessoas portadoras de condies especiais, assim como a implantao e a implementao de polticas pblicas, sejam na rea da sade, da educao, da segurana, sejam na da habitao etc. Para lidar com esse novo cenrio de transformaes que vem se desenrolando desde 1990, quando a gesto pblica passou por inmeros debates, promovendo um repensar e uma gradativa incorporao de novas ferramentas para governar, especialmente a gesto municipal recebeu novas atribuies. possvel que no municpio em que voc vive algumas questes sejam resolvidas mais facilmente e outras nem tanto. O processo de governar complexo e exige cada vez mais a compreenso de vrias ferramentas que podem ser usadas pela gesto municipal. Para o Poder Pblico Municipal, que no est preparado para enfrentar a complexidade de seus problemas de gesto, necessrio tambm o investimento em capacitao de seu
Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal
gestor que, de posse de adequadas ferramentas, pode potencializar sua capacidade de contribuio e interveno na gesto local. Em decorrncia dessas necessidades da gesto pblica, os projetos (que vamos definir na prxima seo) so necessrios para que os gestores possam alcanar as mudanas de situaes indesejveis (problemas que as cidades tm) dentro de sua respectiva administrao. Ento, quando o gestor municipal faz essa leitura da realidade local, seu papel de extrema importncia como ator (ou gestor municipal) que colabora com o processo de governar e com a melhoria de sua cidade, e tambm como cidado que reside naquele municpio. No processo de governar, o gestor municipal precisa entender como o projeto se encaixa dentro do planejamento estratgico* municipal. Ou seja, o planejamento estratgico apontar uma srie de necessidades que o municpio poder realizar para melhor atender seus cidados. Este fazer ou realizar o projeto. Ento, o ideal que o projeto esteja vinculado ao planejamento estratgico. E nesse momento que os projetos contribuem para o enfrentamento de problemas de gesto: quando os projetos tm correspondncia com a direo que a prefeitura quer seguir. Mas lembre-se que a elaborao de projetos no a nica forma de resolver problemas, somente uma das variveis. H outras variveis que devem ser consideradas e esto vinculadas s outras disciplinas deste curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal. A disciplina Elaborao e Avaliao de Projetos oferece o percurso possvel a ser realizado pelo gestor para a estruturao de projetos e tem como objetivo convid-lo a aprender como, por que, para que, em quais circunstncias, de que forma e com quais variveis a construo de um projeto pode contribuir para o aperfeioamento da gesto municipal e de seu desenvolvimento local. Ao longo da disciplina sero apresentados exemplos que podero contribuir para a reflexo prtica do assunto. Voc encontrar indicaes e orientaes de estudo para o aprofundamento ou a complementao de suas consultas. Como h diversas possibilidades de formatao de projetos, tambm existem ferramentas e metodologias que podem contribuir
*Planejamento estratgico relativo tomada de posio em relao ao ambiente em que se est, ao papel exercido nesse ambiente e a uma viso de futuro, com o posicionamento da organizao em relao ao seu ambiente externo. O olhar estratgico aquele que combina o olhar da gesto municipal com a realidade. Fonte: Elaborado pela autora.
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Apresentao
com a sua estruturao. Assim, comentaremos algumas dessas ferramentas e sugeriremos a escolha de uma delas nesta disciplina a fim de que o estudante possa desenvolver seus prprios projetos e ajudar sua cidade, como cidado e como gestor municipal. Vamos tomar o exemplo de uma situao (vamos cham-la de situao-problema), qual seja: um crrego que em pocas de chuvas, transborda, causando dificuldades diversas. Mas por que partir de um problema (ou situao-problema) para formatar projetos? Segundo Matus (1996, p. 35):
A realidade gera problemas, ameaas e oportunidades. O poltico trabalha com problemas e a populao sofre problemas. um conceito muito prtico, reclamado pela prpria realidade [...]. Os problemas reais cruzam os setores [...].
No desenvolvimento desta disciplina, para refletirmos os conceitos e a prtica, vamos usar esse exemplo e alguns outros. O Poder Pblico local um grande receptor de demandas. A natureza das reclamaes e das insatisfaes que chegam prefeitura tem diversas origens, fatos, retricas, grupos de interesse. Assim, importante que o gestor compreenda as demandas e as insira dentro do planejamento governamental da prefeitura. Na disciplina Planejamento Estratgico Governamental do mdulo bsico, essa questo foi aprofundada, o que possibilitou a voc identificar a importncia do planejamento estratgico para a gesto local. Antes de iniciarmos nossa discusso, procure saber se houve ou est havendo planejamento estratgico em seu municpio. Essa ser uma informao importante para voc, como gestor pblico, trabalhar nesta disciplina. Tente ainda fazer uma lista do que voc considera como situaes-problema em seu municpio, podendo ser de qualquer rea, ou da rea que voc mais gosta: meio ambiente, educao, segurana, abastecimento de gua, habitao, servio de coleta de lixo, entre outros.
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UNIDADE 1
DEFINIO
DE CONCEITOS BSICOS REFERENTES AO PROJETO E SUA CONTEXTUALIZAO NA GESTO MUNICIPAL
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

Definir conceitos bsicos de projeto; Contextualizar o projeto em sua prefeitura; Aprender como, por que e quando se faz projeto; Compreender o entrelaamento de vrias reas em um mesmo projeto; e Compreender a sequncia de um projeto.
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Unidade 1 Definio de conceitos bsicos referentes ao projeto e sua contextualizao na gesto municipal
DIALOGANDO COM OS CONCEITOS

Caro estudante, Nesta Unidade, discutiremos por que necessrio elaborar um projeto e em quais contextos faz-lo. Nessa fase, a definio dos conceitos bsicos usados para a elaborao de projetos importante para podermos, assim, utiliz-los de maneira adequada ao longo da disciplina. Tambm veremos como as demandas locais so explicitadas e sua interligao com o desenvolvimento local e conheceremos o sequenciamento de um projeto, quais as etapas que o compe. Por fim, apresentaremos ao longo da Unidade vrias indicaes de leituras e de stios para que voc possa complementar seu estudo, o que contribuir para sua reflexo e o ajudar a compreender como aplic-lo em sua cidade. Vamos l! Boa leitura e, em caso de dvida, no hesite em consultar o seu tutor.
De uma cidade, no aproveitamos as suas sete ou setenta maravilhas, mas a resposta que d s nossas perguntas. talo Calvino
Nessa rea de elaborao de projetos, h muitas formas e indicaes de como estrutur-los, diversas metodologias e entendimentos diferenciados. Nenhum deles est mais correto do que outro, entretanto, as definies que sero utilizadas nesta disciplina levam em considerao que os projetos sero desenvolvidos para a esfera municipal e destinados aos cidados. importante que isso seja levado em considerao para que a formatao do projeto respeite a lgica de como uma prefeitura opera.
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Voc j ouviu as palavras projeto e programa?
Para conhecer o acesse <http:// bolsafamilia>.
programa Bolsa Famlia, www.mds.gov.br/
Algumas pessoas as usam como sinnimas. Entretanto, esses termos no so iguais. Ento, vamos fazer a primeira diferenciao entre programa e projeto. Provavelmente a prefeitura de seu municpio tem algum programa sendo executado. O programa Bolsa Famlia um exemplo e talvez seu municpio seja um dos que trabalhem em conjunto com a esfera federal nesse programa. De forma geral, um programa composto por vrias etapas que so executadas e podem ter muitos formatos de operao. Outro exemplo de programa com vrios projetos o Fome Zero. Podemos verificar na Figura 1 os quatro eixos articuladores, ou projetos, que compem o programa Fome Zero: acesso aos alimentos; fortalecimento da agricultura familiar; gerao de renda; e articulao, mobilizao e controle social.
Eixo 1
Acesso aos Alimentos
Eixo 2
Fortalecimento da Agricultura Familiar
Eixo 3
Gerao de Renda
Eixo 4
Articulao, Mobilizao e Controle Social
Figura 1: Programa Fome Zero do Governo Federal Fonte: <http://www.fomezero.gov.br/programas-e-acoes>
Vamos observar a Figura 2 e ver como um programa composto de projeto e atividade. Um programa pode conter tambm subprogramas e um projeto pode conter subprojetos.
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Programa Problemas/ Oportunidade Objetivo
Estratgia
Situao Atual
Projeto
Aes
Atividade
Resultado
Recursos:
Humanos, Financeiros, Materias, Normativos
Figura 2: Desenho de um programa com projeto Fonte: Adaptada da Fundap (2005)
Agora que voc j conheceu a diferena entre programa e projeto, vamos verificar as caractersticas de um projeto. Os projetos tm um ciclo de vida, ou seja, so temporrios, como podemos conferir na Figura 3. Eles precisam ter incio (que a demanda ou a oportunidade, a situao inicial de um problema), desenvolvimento e trmino. So destinados a solucionar ou melhorar uma situao indesejvel, com caractersticas especficas, pois esto vinculados a uma determinada situao-problema que tem causas e consequncias respectivas.
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Andamento do projeto
Levantamento da demanda, incio do projeto
Planejamento Tempo
Desenvolvimento
Avaliao Encerramento
Figura 3: Ciclo de um Projeto Fonte: Adaptada da Fundap (2005)
Os projetos so compostos de um conjunto de atividades selecionadas capazes de realizar o objetivo (um propsito), em determinado espao de tempo (o ciclo de vida do projeto, lembrase?), com a utilizao de determinados recursos.
Voc sabe quem pode elaborar projetos em seu municpio?
A prefeitura de sua cidade pode elaborar projetos sozinha, ou com um, ou com diversos parceiros (vrios no mesmo projeto), a saber:
com a iniciativa privada; com grupos de interesse; com organizaes no governamentais; e com as comunidades, entre outros.
Ao elaborar o projeto, o papel de cada parceiro precisa estar claro, bem como definidas as respectivas responsabilidades. Considere que os projetos sempre tm apoiadores e opositores.
Vamos agora definir o que so recursos.
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Recursos so os meios (ou insumos) utilizados para a viabilizao do projeto, por exemplo:
Materiais: mobilirio da prefeitura, papel, caneta etc. Organizacionais: as organizaes tm recursos. A prefeitura, por exemplo, tem uma srie de secretarias vinculadas a si, cada uma com recursos prprios, no somente oramento, mas uma projeo de sua fora, de sua capacidade de realizao; da capacidade instalada de uma determinada secretaria.
De pessoal: so os quadros de recursos humanos que

a prefeitura tem.
Financeiros: no somente dinheiro, mas ttulos,

patrimnio, entre outros.
Cognitivos: so aqueles recursos de conhecimento que

uma pessoa tem, ou seja, que cada um de ns e tambm as organizaes tm sobre vrias coisas e no tm sobre outras.
Ambientais: podem ser reas de bem comum, como

rios, florestas etc; uma potencialidade de rea preservada ou conservada de seu municpio.
De poder: so os recursos polticos. Imagine a Cmara

de seu municpio ou o secretariado, muitas relaes estabelecidas entre esses rgos so relaes de poder. Lembre-se que os projetos competem por recursos.
Mas o que significa realizar o objetivo de um projeto?
Significa projetar um futuro, delineando uma situao considerada mais satisfatria do que a situao-problema que se quer resolver inicialmente. Voc vai ouvir tambm a palavra prognstico, que pode ser similar a projetar um futuro. Esse futuro
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o futuro do projeto, ou seja, aquilo que queremos alcanar com a realizao do projeto. um futuro que est determinado pelo prazo que o projeto tem para sua realizao.
Mas como comear a estruturar um projeto?
De forma geral, a prefeitura sabe de antemo alguns dos problemas que ir enfrentar no dia a dia de seu governo. Outros problemas sero inditos. A natureza das reclamaes dos cidados varia muito, podendo ser de natureza moral, de valores ou que clamam por situaes bsicas, entre outras. O que est sendo dito sobre o problema, como o problema est sendo exposto e visto e como so apresentadas as reclamaes, ou como as demandas so formuladas, todos esses aspectos so importantes para a estruturao do projeto.
Ento, como explicar aquela situao indesejvel no seu municpio?
Uma das formas de explic-la apontar uma situaoproblema que sempre pode ser vista como uma oportunidade. Como os projetos tm caractersticas prprias comum que vrias reas de conhecimento estejam envolvidas, isso tambm implica compreender vrias reas de gesto no projeto.
Mas se a realidade de seu municpio complexa, com vrias situaes-problema interligadas com outras situaesproblema, como separ-las? Se houver vrias situaesproblema prioritrias e consequentemente houver a necessidade de elaborar vrios projetos, como faz-los? Como saber qual projeto mais prioritrio do que o outro?
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H vrias formas de priorizarmos os projetos e inmeros critrios podem ser utilizados, desde critrios polticos, financeiros, de viabilidade at critrios com base em uma escala do que mais importante para o dirigente ou para a equipe que est definindo os projetos de governo. Nesse sentido, voc encontrar a locuo hierarquizao de prioridades que colocar o que mais importante antes do que menos importante para o momento. O gestor pode fazer a hierarquizao por meio de rodadas de reunies tcnicas, ou de rodadas de negociaes, ou investigando as viabilidades dos projetos (ainda vamos falar da questo da viabilidade). E, por fim, ainda falta o dilogo com outros conceitos importantes: ator, ator social ou ator partcipe. Podemos considerar como ator o gestor municipal, que colabora com o processo de governar de uma prefeitura. O ator social uma organizao ou um agrupamento que, de forma estvel ou transitria, tem capacidade de acumular fora, desenvolver interesses e necessidades e atuar produzindo fatos em determinado contexto (MATUS, 1996). H tambm o beneficirio ou o beneficirio final de um projeto. Beneficirio final aquele (ou um grupo) que recebe os benefcios do projeto ou aquela clientela que o projeto pretende melhorar a qualidade de vida. Nas redaes de projetos o gestor vai encontrar as palavras pblico-meta ou pblico-alvo. Esses dois termos podem ser considerados como as populaes que tambm sero beneficiadas com o projeto. Nesta disciplina no utilizaremos a palavra agentes, que so caracterizados como grupos de interesse. Vamos utilizar nesta disciplina a palavra ator ou envolvidos em um projeto. O ator aquele sujeito protagonista que portador de interesses, de intenes, de motivaes, que controla recursos e contribui ou no para o processo de governar.
Voc tambm encontrar a palavra stakeholders.
Com essas consideraes acerca de programa e de projeto importante ressaltarmos que ambos no esto soltos na prefeitura. Pelo contrrio, os programas e os projetos devem refletir o planejamento estratgico do governo municipal.
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Atividades de aprendizagem
Para verificar seu entendimento at aqui procure responder as questes, a seguir. Em caso de dvida faa uma releitura atenciosa do texto e, se ainda houver dvidas, consulte seu tutor.
1. Para voc relembrar os conceitos tratados nesta Unidade, defina, conforme sua compreenso do texto, os termos a seguir: a) Programa: b) Projeto: c) Recursos: d) Ator: e) Situao-problema: f) Beneficirios: g) Ciclo de um projeto: 2. Idealize um projeto que voc gostaria de realizar, como gestor municipal, e descubra se esse projeto estaria ou no vinculado ao planejamento estratgico de seu municpio. Qual seria ele? Compartilhe sua ideia no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA) com seus colegas e tutor.
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CONTEXTUALIZAO DO PROJETO NA
GESTO PBLICA
Para estruturar projetos em sua cidade, necessrio conhecer a histria, a formao, as transformaes ocorridas, seus indicadores econmico-sociais-culturais e seus problemas atuais, bem como as questes que os cidados acham mais relevantes para serem resolvidas. As especificidades histricas de sua cidade apontam como e por que os problemas atuais se apresentam de uma determinada forma. As relaes urbanas e rurais (quando existem), os dados (geogrficos, estatsticos), o processo de ocupao de sua cidade e as relaes culturais e sociais so aspectos importantes a serem compreendidos. importante tambm verificar o que j existe em termos de projeto pretendido, quais so os conflitos existentes, se j houve tentativa de resolver a situao indesejada, entre outros fatores que Plano Diretor Saiba mais se faam importantes. Tudo isso Instrumento bsico para orientar o desenvolvimento resulta em um mapa de do municpio, ordenando sua expanso e planejanconhecimento de como est a do a destinao e o uso de seus recursos em espaos situao de sua cidade. A Lei Orgnica do municpio um importante instrumento para a elaborao de projetos, assim como o Plano Diretor. O Plano Diretor uma lei municipal que organiza o crescimento e o funcionamento das
e instalaes. uma opo pelo planejamento e pelo fim da improvisao e das solues no planejadas. Para saber mais sobre esses instrumentos acesse <http://ww w.cidades. gov.br/secretarias-nacionais/ programas-urbanos/biblioteca/plano-diretor/textosdiversos/>. Fonte: Elaborado pela autora.
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cidades, orientando os principais investimentos a partir de diversos regulamentos das relaes urbanas com o objetivo de viabiliz-los. Igualmente importante o Estatuto da Cidade, que rene instrumentos da poltica urbana e regulamenta uma srie de temas que so essenciais ao seu municpio. Talvez na sua cidade exista o oramento participativo, que o processo em que a populao discute e decide o oramento e as polticas pblicas, votando e priorizando gastos e controlando a gesto municipal.
Verifique se essas ferramentas existem em seu municpio. importante que voc, futuro especialista em Gesto Pblica Municipal, saiba como elas funcionam. Vamos l! Pesquise, consulte as disciplinas estudadas que tratam dessas questes, por exemplo, Oramento Pblico e Plano Plurianual, elas podem colaborar com a reflexo sobre o tema. As disciplinas Plano Diretor e Gesto Urbana exploram com profundidade esses assuntos to importantes ao seu municpio.
Os municpios brasileiros esto inseridos em um processo histrico de complexificao da realidade, com variveis como o desenvolvimento econmico, tecnolgico e comunicacional; com as crises econmicas, polticas e institucionais, podendo elevar o grau de incerteza do futuro. Incerteza que pode ser trabalhada por intermdio do planejamento estratgico. O planejamento estratgico uma ferramenta potente, de interveno orientada a ser utilizada na gesto local. instrumento fundamental de governos e dirigentes para interveno em suas respectivas realidades, produzindo resultados* para a melhoria de vida de seus cidados. A Figura 4 demonstra como o processo de planejamento dinmico e flexvel, no qual os planos constituem momentos de documentao de acordos que servem avaliao e, consequentemente, ao replanejamento. A dinmica de um ciclo de retroalimentao, ou seja, a avaliao de um programa vai alimentar o replanejamento para as correes necessrias.
*Resultados so os benefcios produzidos para os cidados, traduzidos em indicadores e metas. Fonte: Elaborado pela autora.
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Por exemplo, digamos que a avaliao de um programa municipal sobre aleitamento materno identificou a participao de todas as mes do permetro urbano, entretanto, o mesmo no se deu com as mes do permetro rural. O monitoramento e a avaliao da no participao das mes do permetro rural (quais motivos, quais as causas da no participao etc.) levaro ao replanejamento das aes desse programa, ou seja, muito provavelmente, investigadas as causas da no participao, outras aes sero oferecidas para que o programa cubra toda a populao de mes em aleitamento.
Ciclo de Planejamento
Avaliao
Participao
Reviso dos programas
E P
A R
Monitoramento
Execuo dos Programas
Impacto na Sociedade
Planejamento Expresso em Programas

Participao
Problema ou demanda da sociedade

Neste curso, voc encontra vrias
Figura 4: Ciclo de planejamento Fonte: Adaptada de Fundap (2005)
Vejamos onde se encontra a palavra programa na Figura 4. Ela se encontra onde esto desenhadas as polticas pblicas. H diversos formatos de polticas pblicas, vamos, ento, traar uma ligao entre polticas pblicas, programas e projetos, como demonstra a Figura 5:
disciplinas que tratam
do tema poltica pblica. Em caso de dvida, faa de seu material, em Polticas Pblicas. uma releitura atenciosa especial da disciplina
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Programas: Conceitos
Etapas de um Programa
Tempo
Concepo Origens: Polticas pblicas Plano de Governo Demandas da Sociedade Seleo Planejamento Aprovao Plano de ao de programa Planos de ao de projeto Execuo - Projetos Etapa pr-operacional (Indicadores de andamento) Final do Projeto Operao Atividade - Rotina (Indicadores de atividade e de resultado)
*Programas so compostos de projetos. Fonte: Elaborado pela autora.
Figura 5: Etapas de um programa Fonte: Adaptada de Fundap (2005)
Quais polticas pblicas e quais demandas da sociedade em seu municpio esto inseridas na chamada fase de concepo? Nesse momento de concepo so listadas vrias polticas pblicas a serem desenhadas para atender as demandas da sociedade. Provavelmente no sero todas as demandas que sero atendidas: razo pela qual se dar a seleo do que ser realizado por sua prefeitura e a discusso dos vrios programas* a serem considerados. H muitos tipos de projetos, como os sociais, os institucionais, os de investimentos para o desenvolvimento local, os comunitrios, entre outros. De forma geral, os projetos sociais esto relacionados ao atendimento das demandas de grupos castigados pela pobreza ou pela vulnerabilidade social. J os institucionais esto relacionados s instituies financiadas pelas prprias organizaes, e os projetos de investimento para desenvolvimento local pretendem dinamizar ou qualificar aspectos que possam gerar desenvolvimento local. O projeto comunitrio, por sua vez, um conjunto de atividades, organizadas em aes sequenciais, que busca atender s necessidades previamente identificadas pela comunidade.
Saiba mais
Comunidade
Como comunidade tambm podemos considerar os assentamentos agrrios. E temos de ter cuidado, pois uma comunidade no pode ser confundida com municpio, em geral, seu recorte geogrfico menor. Trs livros foram elaborados pelo Centro de Ao Comunitria (CEDAC) e publicados pelas Edies Loyola: Elaborao, Administrao e Avaliao de Projetos Comunitrios, todos so de autoria de Fernando Guilherme Tencio e que podem ajudar quando da estruturao de um projeto em uma determinada comunidade. Veja a referncia completa dessas obras na lista de refencias no final deste livro. Fonte: Elaborado pela autora.
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Em qualquer prefeitura que voc venha a elaborar em um projeto ser importante conhecer informaes que tragam mais clareza a ele. Para isso, o processo histrico-social-cultural-econmico de seu municpio merece ser entendido. Tambm merecem ser entendidos como andam as polticas pblicas, os programas e os projetos j existentes dessa prefeitura. Saber essas informaes significa contextualizar o projeto que voc pretende elaborar. Assim, voc no perde tempo elaborando um projeto que possa estar sendo desenvolvido totalmente ou em parte por outra unidade na mesma prefeitura.
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Vamos conferir se voc teve bom entendimento do que abordamos neste tpico? Para tanto, realize a atividade a seguir.
1. Faa um levantamento de informaes pertinentes ao seu municpio sobre a histria de sua formao, sua cronologia, quem foram os pioneiros, suas caractersticas geogrficas, culturais, entre outros. Reconhea como esse histrico se relaciona com os indicadores socioeconmico-culturais de sua cidade. Exemplo, se o municpio tem plantaes de algum produto, se h indstrias, quantos trabalhadores e os problemas relacionados a isso.
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A INTERSETORIALIDADE NOS
PROJETOS LOCAIS
O que voc entende por intersetorialidade? Esta uma palavra nova para voc?
Se uma prefeitura est dividida em reas ou setores, expressos em vrias secretarias ou rgos, o que muito provvel, ou seja, se h pastas de educao, assistncia social, sade, infraestrutura, saneamento, meio ambiente, segurana, finanas, entre outras, a articulao intersetorial para um projeto torna-se um desafio. Isso porque provavelmente nenhum setor/rea consegue responder sozinho, satisfatoriamente, pela mudana de uma situao indesejada detectada na gesto, e que os cidados querem modificar. Retomemos o exemplo de situaoproblema adotado: um crrego que, em pocas de chuvas, transborda, causando dificuldades diversas. Agora, observe a Figura 6 que demonstra dificuldades de toda natureza: a Figura 6: Crrego sobe e invade municpio. Disponvel em: <http://n.i.uol.com.br/ultnot/ gua invadindo ruas e casas; as pessoas album/080206_f_025.jpg> transitando na gua que pode estar contaminada; as crianas andando desacompanhadas nessa situao; o bueiro que no conseguiu drenar todo o volume de gua; a falta de segurana das pessoas ao andarem por ruas onde no possvel visualizar buracos, outros bueiros, os limites do prprio
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crrego, o lixo que pode estar embaixo das guas ou nas margens do crrego; os animais que podem estar circulando nessas reas alagadas e oferecendo perigo queles que passam etc.
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Para verificar seu entendimento quanto intersetorialidade nos projetos locais, procure responder as questes a seguir. Em caso de dvida, consulte seu tutor.
1. Considerando a situao-problema do crrego apresentado nesta Unidade, do seu ponto de vista, quais secretarias, rgos da prefeitura poderiam ser envolvidos para solucionar o problema? 2. No quadro a seguir foram elencadas algumas reas que poderiam ser chamadas a contribuir na soluo da situao-problema do crrego. Vamos exemplificar duas reas e voc pode completar as demais:
REAS ENVOLVIDAS NA SOLUO DO
PROBLEMA DO CRREGO
POR QU?
a) Sade b) Defesa civil c) Assistncia social
Porque o lixo ou animais que tiveram contato com a gua podem causar doenas. Porque pode haver pessoas desabrigadas em funo da chuva e sem lugar para onde ir.
d) Saneamento
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A partir dessa discusso podemos definir que trabalhar de forma intersetorial transcender a fragmentao departamentalizada da organizao governamental municipal e colocar-se em sintonia direta com as expectativas e necessidades da populao de seu municpio. Como os problemas a serem enfrentados pelos gestores municipais so intersetoriais, isto , envolvem diversas reas da gesto local, eles podem acarretar dificuldades na negociao de projetos com caractersticas intersetoriais. Essa negociao exigiria articulaes intra e intergovernamentais e nem sempre os dirigentes querem sentar uns com os outros para resolverem ou encaminharem solues. Retomando o exemplo do crrego, se os dirigentes da sade, infraestrutura, lixo, saneamento etc. no sentarem para discutir essa situao-problema que complexa dificilmente as solues sero obtidas de forma a resolv-la. Sobre esse assunto, veja o que diz Matus (apud HUERTAS, 1996, p. 35): Em torno de problemas, a participao cidad possvel; em torno de setores, impossvel. Isso quer dizer que o cidado entende e pode querer participar da soluo de uma situao indesejvel, mas no compreende, muitas vezes, o porqu ou como os setores da prefeitura trabalham de modo que muitas vezes no do uma resposta satisfatria ao cidado.
Os problemas tm causas mltiplas, ou seja, so multicausais. Voltando ao nosso exemplo, quais perguntas voc faria para saber o que levou o crrego a transbordar?
Provavelmente o que levou o crrego a transbordar no foi somente o volume de chuvas, mas um conjunto de causas. Ento, essencial resgatarmos e trabalharmos as situaes-problemas de forma a articular conhecimentos e experincias diferenciados para dar resposta quela situao indesejvel.
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Programas ou projetos perpassam, na maioria das vezes, diversas secretarias ou organizaes pblicas, exigindo decises tcnicas e polticas, rubricas, aportes de recursos dos mais diversos tipos e com as mais variadas negociaes. Se seu projeto tiver caractersticas que envolvam muitos setores, as negociaes tero de ser realizadas no somente em uma secretaria, mas entre muitas secretarias ou outros rgos. Trabalhar nesse formato de negociao inter (entre rgos de governo) e intragovernamental (interno quele rgo de governo) pode evitar a fragmentao de aes municipais, melhorando a coordenao* de seu projeto. Pode evitar tambm projetos (ou programas) superpostos ou concorrentes. Trabalhar nesse formato matricial pressupe o comprometimento do quadro funcional dos rgos municipais e a adeso do gestor e da sociedade, podendo, assim, ampliar o crdito dos cidados nos projetos desenvolvidos em um municpio. Esse tipo de negociao ganha maior dimenso quando explicitado quem responde pela prestao de contas do projeto. Essa capacidade de viabilizar o projeto dentro de vrios rgos na prefeitura um desafio, pois pressupe participao nas decises. Superar a setorialidade do setor pblico significa integrar, compreender os dados e negociar os pontos de vistas dos atores envolvidos na soluo de uma situao-problema. Como as instituies tm pesos de poder diferenciados na gesto pblica municipal, a conectividade, a multiliderana*, a transparncia e a cooperao entre os rgos municipais so elementos que devem ser construdos para que o projeto d os resultados esperados. Esses vrios rgos que se conectam em torno de uma situao-problema podem se transformar em rede, como demonstrado na Figura 7. Observe que cada ponto ou crculo corresponde a um rgo ou atores espalhados pelos rgos municipais que podem contribuir com o desenvolvimento do projeto. Para esse tipo de trabalho integrado em rede, a confiana, a tica, a transparncia, a liderana e o respeito propiciam o desenvolvimento individual e grupal e a coeso interna.
*Multiliderana vrios recursos humanos com cargos e poder poltico. Fonte: Elaborado pela autora.
*Coordenao uma ao convergente que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em benefcio do objetivo comum. Fonte: Elaborado pela autora.
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Figura7: Pontos de uma rede que compem um projeto Fonte: <http://www.redeagenda21.org.br/Rede_so_-_minha.jpg>
Amplie seu
conhecimento sobre rede, consultando o Redes Pblicas de
material da disciplina Cooperao Local.
As redes desenvolvem tambm capacidades e aprendizagem, tratando da combinao dos valores e das experincias disponibilizados pelos membros da prpria rede que podem colaborar no projeto. O processo de troca (as linhas que ligam os pontos da Figura 7) vigoriza a rede, pois pode oferecer mecanismos de construo de aes do projeto. As redes esto cada vez mais presentes na sociedade.
*Drenagem ato ou efeito de drenar guas de terreno excessivamente mido por meio de tubos, valas, fossos etc. instalados na superfcie ou nas camadas subterrneas. Fonte: Houaiss (2009).
Retomando o exemplo de situao-problema um crrego que em pocas de chuvas, transborda, causando dificuldades diversas, seria possvel afirmarmos que esse exemplo envolve muitas reas, como a da sade, da gua (rio), do solo, do lixo, da habitao, da infraestrutura urbana e drenagem*, entre outras reas. Assim, toda essa articulao e negociao precisa ter um resultado integrado, de forma sinrgica. Explicando melhor: trabalhar com o nosso crrego (Figura 1) apenas do ponto de vista de um setor, como o da sade, pode ser insuficiente para dar o resultado esperado pelo projeto. Da mesma forma que cada indivduo aprende a ler o mundo, em funo do que vivenciou e aprendeu em sua vida, o mesmo ocorre com os gestores municipais, cada um pode fazer leituras
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diferentes de um mesmo problema, muitas vezes setorial. Apreciar uma situao-problema significa tentar captar todos esses olhares diferenciados que explicam a realidade. Nesse contexto, a pergunta para lidar com a intersetorialidade : quem pode atuar na soluo do problema? Considerando ainda o exemplo do crrego, podemos afirmar que teramos diferentes vises dos diferentes atores envolvidos, a saber:
maior importncia para o lixo jogado no leito do

crrego;
maior importncia para as pessoas que moram perto

das reas que inundam;
maior importncia para a questo da gua; maior importncia para a questo do solo; maior importncia para as doenas que as guas
contaminadas podem causar nas pessoas; e
maior importncia para com as crianas que andam

sozinhas sem saber o que h embaixo daquela gua, entre outras. Os olhares setoriais se tornam problemticos quando so tratados como a nica possibilidade para resolver tal situao indesejada. Ao optar por uma das vrias metodologias de estruturao de projeto, essencial que voc escolha aquela que permita a incorporao dos diversos olhares para a formatao da situao-problema.
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Para verificar seu entendimento desta seo, faa a atividade proposta, a seguir. Lembre-se: voc pode contar com o auxlio de seu tutor.
1. Preencha o quadro a seguir com um resumo dos conceitos-chave utilizados para negociao e desenvolvimento de seus projetos.
CONCEITOS
Intersetorial Intergovernamental Intragovernamental Multicausal Multiliderana
SIGNIFICADOS
Esses conceitos sero teis na medida em que voc entende como o projeto pode se relacionar com vrias lideranas, com competncias que muitas vezes esto em vrios rgos, simultaneamente.
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PARTICIPAO DOS CIDADOS

EM PROJETOS
O mote da cidadania enseja a noo e o exerccio dos direitos do homem e tambm expressa o territrio onde ele habita. Os cidados residentes no municpio desejam que ele se torne cada vez melhor, dando respostas s suas solicitaes, sejam de sade, de moradia, de segurana, de educao, entre as diversas polticas pblicas. Essas solicitaes so pluralistas, esto relacionadas ao direito dos cidados e ao seu acesso aos servios pblicos. A participao dos envolvidos nos projetos um tema crucial no avano, na legitimidade e no tempo de viabilizao de qualquer projeto. A inspirao de criar um futuro implica modificar situaes e fortalec-las, gerando um impacto positivo na qualidade de vida e no meio ambiente. A confiana, a reciprocidade, se compartilhadas em um sistema social, podem dar maior sustentao ao projeto e sua permanncia no tempo. Como diria Dror (1999, p. 147):
A verdadeira trajetria para o futuro ser significativamente influenciada por atos e no atos da governncia, dos quais alguns so escolhas crticas, que nenhuma outra instituio poderia ou deveria fazer.
O entendimento do
municpio como lugar do exerccio da cidadania um tema que pode ser Gesto Democrtica e Participativa. explorado na disciplina
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Voc tambm encontrar de forma similar a palavra situao-
objetivo ou prognstico.
Dror (1999) usa a palavra governncia, similar a governana*. Por isso, podemos afirmar que o futuro de um municpio implica, necessariamente, uma viso* compartilhada entre seus cidados, e com os projetos no diferente. Projetos tm objetivos que significam pensar sistematicamente sobre o futuro. O projeto pensa no futuro por intermdio de seus objetivos, o que se pretende realizar dentro do prprio projeto. A gesto local ser avaliada por meio dos resultados obtidos e mensurados por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s expectativas dos cidados do municpio. Os projetos devem tambm se submeter avaliao de seus beneficirios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados. Dessa forma, a gesto local insiste que as polticas pblicas tenham, de fato, foco no cidado. Um dos pressupostos mais robustos da gesto pblica ela ser participativa, buscando a cooperao dos cidados e reconhecendo a capacidade diferenciada de cada um na construo de interesses individuais e coletivos.
*Governana processo de interao entre os atores estratgicos causado pela arquitetura institucional. Governana no pode ser confundida com governo. o processo pelo qual os atores sociais se organizam para articular seus interesses, e de como essas decises so tomadas e implementadas. Esses interesses tm dimenses polticas, sociais e econmicas. Fonte: Elaborado pela autora. *Viso horizonte de mdio ou talvez de longo prazo, ou seja, onde e como a organizao dever estar no futuro. Trata-se de orientar um caminho para a instituio, sendo que essa viso tambm precisa ser compartilhada com os que nela trabalham e com a sociedade. Fonte: Elaborado pela autora.
Decises tomadas unilateralmente reduzem a possibilidade de projetar um futuro comum, espelho dos desejos dos cidados do seu municpio. Ao contrrio, decises compartilhadas e tomadas conjuntamente podem fortalecer e modificar uma situao, na medida em que todos so chamados a dividir a responsabilidade pelas mudanas desejadas.
Observe agora a Figura 8 que demonstra na primeira linha do desenho a tomada de deciso, quando a identificao do problema e o planejamento do projeto esto j prontos. Perceba que houve uma deciso unilateral da identificao da situaoproblema. Isso gera desenhos de polticas pblicas distorcidos, em que o beneficirio final no contemplado em todos os seus anseios. No entanto, na segunda linha do desenho foi investido tempo e recursos
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na identificao e no planejamento do problema. Essa tomada de deciso participativa, gerando desenhos de polticas pblicas mais apropriadas ao beneficirio final e chamando-o responsabilidade e ao compartilhamento do desenvolvimento do projeto.
Figura 8: Diferenas no processo de tomada de deciso em um projeto Fonte: Elaborado pela autora
A participao implica voz. Projetos podem canalizar as vozes dos cidados que buscam alternativas de sadas para um problema. A voz tem um custo, implica negociao, tempo, mobilizao, entendimento do problema, comprometimento, reivindicao, participao na deciso e responsabilidade na implementao. A voz , em essncia, ao poltica, que abre um leque de possibilidades e tambm de consequncias. Nesse sentido, a participao um processo construdo quando os cidados do municpio se sentem mobilizados para realizar algo de forma conjunta para a melhoria da qualidade de vida em sua cidade. Nem sempre as pessoas querem participar ou contribuir. Muitas vezes voc encontrar cidados que esto
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Saiba mais
Racionalidade
O ator, quando usa sua racionalidade, pressupe a lgica dos argumentos dos outros atores na interao de todos. De forma geral, o ator usa dados e infor-
organizados em associaes, Organizaes no governamentais ou grupos e nem por isso necessariamente so participativas ou querem participar dos projetos do municpio.
A colaborao e a cooperao tm sido objeto de muitos estudos que buscam explicaes maes para tomar uma deciso. As para o fato de algumas pessoas participarem e racionalidades mudam conforme o conoutras no da vida pblica. A cooperao em texto. Fonte: Elaborado pela autora. um projeto, utilizando-se estratgias cooperativas para alcanar uma situao-objetivo, deve ter uma racionalidade, entendida como os meios que os atores utilizam para alcanar seus objetivos e metas. Mas a racionalidade no fator que garante totalmente a soluo imediata dos problemas, porque h um contexto de incerteza, explorado em Dror (1999) e Matus (1996). A cooperao no um tema simples. Para manter a cooperao preciso que haja a funo do maior benefcio geral do projeto e a reciprocidade entre os atores. A cooperao esbarra no limite da possibilidade de ganhos pela cooperao mtua, isso , o vnculo do grupo para a cooperao pode ser dado momentaneamente, sendo, portanto, frgil, somente duraria enquanto a oportunidade exigisse. muito comum os envolvidos nos projetos diminurem suas participaes medida que o projeto avana, perdendo colaboraes pelo caminho.
O desafio da cooperao buscar alternativas, encontrando formas de evitar que os atores voltados somente aos seus prprios interesses possam contribuir para o provimento do bem comum. Quando as queixas no se transformam em problemas que podem ser processados para encontrar solues, elas se caracterizam somente como queixas.
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A opo pela elaborao de um projeto que envolva os vrios atores participantes permite que eles se organizem e construam o projeto segundo os anseios e as necessidades coletivamente percebidas. Essa participao significaria que os atores tambm so os formuladores, os parceiros e podem ser em algumas situaes os executores dos projetos. Enfatizar a participao tambm introduzir os atores como sujeitos de seus destinos. Eles so ao mesmo tempo atores ativos e os prprios beneficirios do projeto a serem afetados com a situao problema que se quer resolver. A estruturao do projeto est vinculada participao. Na fase de planejar as aes necessrias ao projeto, a participao se torna fundamental novamente.
Mas por que o projeto precisa ser planejado? Na sua opinio existe a necessidade de planejarmos um projeto?
O projeto precisa ser planejado para sabermos se ele pode ser viabilizado, segundo os recursos que a sua prefeitura dispe naquele momento. Quando o projeto est na fase de planejamento, esta disciplina sustenta a necessidade de que ele seja participativo, pelas razes j expostas anteriormente. Se h concordncia que a participao em projetos importante, h tambm que o planejamento do projeto uma construo coletiva, um processo de acordos sucessivos em torno de vises e interesses dos participantes que so capazes de alterar uma situao. A participao tem relao com a conscincia de direitos e com o exerccio da cidadania e da solidariedade. Se um municpio tem grau elevado de democratizao, isso definir o nvel de participao dos atores no processo de planejamento de aes que afetam a vida coletiva, ou seja, a participao no projeto.
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Mas como facilitar a participao no grupo? Como futuro gestor pblico municipal, como voc pode promover essa participao?
O gestor local pode estimular a participao de todos, ouvindo a todos. Pode tambm indagar quem pode participar da rede para deter minado projeto, como as organizaes governamentais, as organizaes no governamentais e os voluntrios. Os conselhos e as participaes populares no podem ser desconsideradas, podendo ser referncia para o projeto a ser estruturado, assim como os lderes de comunidades ou cidados que atuam na vida cotidiana da cidade. Os conselhos municipais so tambm espaos institucionais vinculados ao Poder Executivo de seu municpio e exercem influncia e/ou cogesto nas polticas pblicas e nos possveis projetos formatados. Em outros casos, haver projetos nos quais participaro outros nveis de governo. Se algumas competncias municipais tambm so estaduais e/ou federais, importante para o projeto saber quais so as competncias incidentes na rea em que o projeto for atuar. Se o projeto depende de outros nveis de governo, imprescindvel que isso seja contemplado na sua estruturao. Assim, o levantamento do arcabouo jurdico-institucional deve ser conhecido e respeitado. No exemplo de situao-problema, o crrego afluente de algum rio. A competncia de gesto das guas pode ser tanto estadual como federal, o que no impediria o municpio de colaborar em relao ao territrio que de forma geral de competncia local em relao ao lixo, ao Imposto Predial Territorial Urbano (IPTU) etc. Sendo assim, podemos afirmar que imprescindvel consultarmos a legislao que incide sobre o tema que est sendo objeto de estruturao de um projeto. Para entender melhor, imagine um projeto que envolva comunidades indgenas, toda a legislao
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dessas comunidades de mbito federal, por isso preciso pesquisar sobre o arcabouo jurdico-institucional que as envolve.
O que esse arcabouo? O que voc entende por esse termo?
As instituies tm competncias, e muitas delas so responsveis por aes referentes ao tema que voc quer tratar no seu projeto. importante entender quais so essas competncias e as legislaes que tratam do assunto, chamamos esse contedo de legislao e competncias institucionais de 'arcabouo. Isso tambm informar se algum ator de outro nvel de governo pode ser convidado a participar do projeto. Contudo, o momento de podermos chamar a populao ou parte de uma comunidade para participar do projeto depende muito de seu pblico-alvo. Mas aqueles que sero realizados com e para determinada comunidade, essencial que esta participe desde a sua concepo. Quando mencionarmos as etapas de um projeto, esse aspecto estar presente. Claro que essa metodologia de construo de projetos no nica. Existem outras diferentes construes de projetos de forma participativa, por exemplo, o Biomapa. Por meio de mapas, os participantes identificam as demandas e os desejos daquela populao orientando o planejamento de aes. O Biomapa permite a realizao da espacializao dos dados com que se est trabalhando, formando um diagnstico de como aquela populao v seu bairro, comunidade ou outro recorte desejado. O Biomapa pode ser agregado a outra metodologia de planejamento para trabalharem conjuntamente essas demandas. O objetivo da ferramenta facilitar a comunicao e a democratizao da gesto entre o Poder Pblico e a populao de determinado local.
Para maiores informaes sobre o Biomapa, consulte <http://
www.metodista.br/ev/ seminario-integrado/ documentos/
biomapa_santoandremesa-03-tarde.pdf> e <http:// www.ecoar.org.br/
website/download/ de_metodologias_
publicacoes/manual_ participativas_para_ o_desenvolvimento _comunitario_VERS %C3%83OFINAL.pdf>.
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Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos at este momento realizando a atividade proposta, a seguir.
1. Pesquise e tente listar em quais projetos de sua prefeitura houve a participao de cidados. Caso tenha havido essa participao, como ela ocorreu? Houve avanos no projeto em razo dessa participao? Os projetos lograram xito?
Lembre-se: h pessoas que no querem participar das decises que envolvem a sua cidade ou de projetos elaborados para ela, por um motivo ou outro. Para convencermos essas pessoas a participar, precisamos ter uma estratgia de demonstrao do porqu importante tal participao. Ainda assim, muitas pessoas simplesmente continuaro sem querer participar.
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AVALIAO DE DEMANDAS E O
DESENVOLVIMENTO LOCAL
O desenvolvimento local um tema complexo e extenso. Nesta seo, veremos sinteticamente como o desenvolvimento local se vincula ao projeto. Voc pode aprofundar o estudo deste tema com a leitura dos livros-textos das outras disciplinas que tambm compem nosso curso. Se for conveniente, promova uma boa discusso com seus colegas de curso a respeito do que outros gestores e cidados entendem como desenvolvimento para o municpio.
Voc sabe se j houve alguma discusso sobre o desenvolvimento do seu municpio? Se sim, sabe se j foram pensadas as diversas possibilidades de desenvolvimento de sua cidade?
O desenvolvimento local pode ser uma unidade territorial pequena, que pode se estender para fora do prprio municpio, pois s vezes a vocao de um municpio tambm a vocao de uma regio, de uma aglomerao urbana ou de uma regio metropolitana. O desenvolvimento local est sempre inserido em uma realidade mais ampla, portanto, se relaciona com o modelo de desenvolvimento econmico do Brasil e deste com a economia mundial. essencial situarmos que o Brasil considerado um Pas emergente, mas perifrico do ponto de vista do capitalismo das
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Para entender e refletir local de sua cidade, acesse: <http:// www.polis.org.br/
sobre o desenvolvimento
Dessa forma, o local e o municipal se relacionam com variveis mais amplas, variveis externas, como a poltica download/46.pdf>. econmica, o modelo scioeconmico, a moeda, entre outros. Globalizao Saiba mais Por exemplo, se um municpio tem a Um dos processos de aprofundamento da integrao vocao de produzir algum produto econmica, social, cultural e poltica mundial. Fenpara expor tao, a moeda meno gerado pela necessidade da dinmica do capiestrangeira, a variao cambial e a talismo de formar mercados para os pases centrais economia externa so fortes variveis (ditos desenvolvidos), cujos mercados internos j esno processo de entendimento do to saturados. Tambm diz respeito forma como os desenvolvimento local. pases interagem e aproximam pessoas, ou seja, interliga o mundo, gerando a fase da expanso capita-
principais potncias. H tambm a discusso de que o desenvolvimento local est relacionado globalizao da economia.
Como o desenvolvimento local pode ser aplicado em diferentes recortes territoriais, possvel afirmarmos que o desenvolvimento de seu municpio tambm uma forma de desenvolvimento local, mas com espao delimitado, ou seja, com recorte poltico-administrativo do prprio municpio.
Sendo assim, podemos afirmar que o desenvolvimento local lista, por meio da qual possvel realizar transaes um processo capaz de promover a financeiras, expandir negcios, at ento restritos ao mercado de atuao local, para mercados distanmelhoria da qualidade de vida de um tes e emergentes, sem necessariamente incorrer em municpio, utilizando as potenciinvestimento alto de capital financeiro. Fonte: Elaalidades que nele existem. A borado pela autora. qualidade de vida, por sua vez, est intrinsecamente vinculada cidadania e difcil de ser quantificada, pois significa um indivduo satisfeito como cidado. Por exemplo, os indicadores ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), da Organizao das Naes No mdulo bsico Unidas (ONU); ndice de Desenvolvimento Infantil, do Fundo das tivemos uma disciplina Naes Unidas para a Infncia (Unicef); e o ndice de chamada Indicadores Desenvolvimento Municipal (IDM) vm tentando colocar outra forma Socioeconmicos na Gesto Pblica, que de pensar os aspectos da cidadania, considerando somente trabalha essas questes indicadores de qualidade.
e discute como o
municpio pode ler ou produzir seus prprios indicadores. Essa disciplina tambm conversa 46 com a nossa discusso. Especializao em Gesto Pblica Municipal
Seria adequado se esse desenvolvimento pudesse ser sustentvel o que significa dizer que as questes sociais, como a equidade social, esto relacionadas com a qualidade de vida do cidado e englobam tambm a conservao ambiental. A sustentabilidade no desenvolvimento local envolve questes econmicas, de qualidade de vida e socioambientais, entre outras.
Saiba mais
Sustentabilidade e
Sustentabilidade desenvolvimento
sustentvel so conceitos explorados por diversos autores e tendncias, com conceituaes bem diferentes. importante termos claro sobre qual sustentabilidade se est falando para o seu municpio, especialmente se o seu projeto puder ter essa dimenso. Tambm
A sustentabilidade de um municpio h um site que podemos pesquisar souma equao complexa da interconexo entre bre como as cidades tm formatado sua os fatores sociais, fsicos, biofsicos, sustentabilidade disponveis em: <http:/ econmicos e polticos; da incerteza das /globonews.globo.com/videos#/programas/Cidades%20e%20Solues>. Fonte: consequncias futuras; do entendimento, pelos Elaborado pela autora. atores, de diversos nveis de atuao e das metas de sustentabilidade municipal, considerando o compromisso com as futuras geraes; dos interesses diversos na apropriao dos bens pblicos; e da conservao e preservao dos espaos pblicos, espcies e bens pblicos que so essenciais aos ecossistemas. Para avaliar as demandas de um municpio que podem se transformar em projetos, necessrio que voc considere uma srie de demandas que chegar prefeitura por diversas vias, como pessoalmente, por carta, sob forma de reclamaes, de movimentos sociais, de presses de todo tipo e pela mdia. Sendo assim, a avaliao da demanda ter de ser realizada de acordo com o macroplanejamento da prefeitura. Se as demandas forem inditas e no estiverem previstas nesse macroplanejamento, ainda assim o gestor poder melhorar a sua avaliao com:
as visitas de campo; a verificao da existncia de outras reas pblicas;

que podem ser usadas em projetos futuros;
a verificao da situao dos equipamentos sociais da

prefeitura;
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a verificao de existncia da atuao e como tem

atuado a organizao de moradores em determinada rea;
a verificao de reas ambientalmente sensveis que

devem ser preservadas;
a verificao de alguma ao pblica na rea; e a identificao, por meio de reunies, das principais
reivindicaes possibilidades. da populao, entre outras
A demanda local tambm pode ser analisada pelas viabilidades econmica e financeira do projeto. importante diferenciarmos as duas. A viabilidade econmica se refere contribuio do projeto para os cidados (fatores da produo, como os recursos naturais, os materiais e os humanos). E a viabilidade financeira se refere s despesas previstas para execuo do projeto, ou seja, se os recursos financeiros existentes cobrem os custos de implementao do projeto, mediante a programao realizada.
Mas qual o momento de se fazer a anlise da viabilidade econmica?
Nas sees seguintes vamos apresentar o sequenciamento das
etapas de um projeto, claro como se d a questo das diversas viabilidades.
dessa forma ficar mais
A anlise econmica pode ser feita antes de iniciar o projeto (chamamos de fase de pr-projeto) e no seu desenvolvimento. A viabilidade financeira pode ser feita quando o oramento do projeto for elaborado. Possivelmente, essas duas viabilidades sero decisivas para definir se a demanda entra ou no na agenda municipal de projetos a serem realizados. H outras viabilidades como a tcnica, a gerencial, a de sustentabilidade ambiental, a social, a poltica ou, ainda, algum aspecto jurdico-institucional a ser averiguado. Observe que se o projeto precisa de recursos de instituies financiadoras, essa varivel de extrema importncia, pois pode
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determinar se o projeto ser desenvolvido ou no. Essas instituies financiadoras podem ser bancos (do Brasil, do seu Estado, a Caixa Econmica Federal, o BNDES etc.), podem ser instituies privadas que colaboraro com o projeto (h instituies que financiam atividades de msica, de esporte, de servios sociais etc.), entre outras possibilidades. Se uma prefeitura est tentando captar recursos financeiros, possvel fazer uma varredura nos ministrios do governo federal, nos quais invariavelmente h recursos disponveis para projetos.
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Para melhor visualizar nossa discusso sobre projetos e financiamentos, faa a seguir a atividade proposta.
1. Faa uma relao dos projetos existentes na prefeitura de sua cidade que contam com recursos de instituies financiadoras, preenchendo o quadro a seguir:
PROJETO
INSTITUIO FINANCIADORA
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ETAPAS DE UM PROJETO
A lgica e as etapas apresentadas neste estudo para elaborar um projeto baseiam-se em alguns consagrados mtodos, como o Planejamento Estratgico Situacional (PES), desenvolvido por Carlos Matus, e do qual utilizaremos algumas categorias; o Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos (ZOPP), Marco Lgico e o Mtodo Altadir de Planejamento Popular (MAPP) dos quais extraimos alguns procedimentos para a estruturao de um projeto. Tambm foram utilizados alguns conceitos do mtodo Project Management Body Of Knowlewdge Guide (PMBOK), publicado pelo Project Management Institute (PMI), entidade norte-americana criada para organizar e difundir a abordagem estruturada da gesto de projetos. As adaptaes no que se refere lgica e s etapas de um projeto foram realizadas neste estudo com o intuito de que
Saiba mais
Planejamento Estratgico Situacional (PES)
Processo que leva o projeto a uma interveno orientada no sentido do alcance de objetivos definidos. instrumento fundamental dos governos e dos dirigentes para interferir nas suas respectivas realidades, produzindo resultados favorveis para as sociedades, para as populaes. O pressuposto planejamento estratgico pblico situacional : o que o ator que planeja pensa de suas aes e objetivos no suficiente para que eles sejam realizados. A realizao depende da intervenincia de outros atores. Fonte: Elaborado pela autora. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos (ZOPP) Esse mtodo tem como um de seus pilares a participao, para realizar o planejamento do projeto, de todos aqueles que estaro diretamente envolvidos (em alguns casos os beneficirios). Fonte: Elaborado pela autora. Mtodo Altadir de Planejamento Popular Elaborado pela Fundao Altadir, dirigida pelo professor Carlos Matus, esse mtodo foi formulado posteriormente aos Mtodos PES e ZOPP e com base neles. um mtodo destinado discusso e abordagem de problemas na base popular e prope que as organizaes e a comunidade identifiquem e selecionem os problemas mais relevantes, organizem-nos segundo uma hierarquia de importncia e definam maneiras de enfrent-los com os meios ao seu alcance. Fonte: Elaborado pela autora.
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prefeituras de todos os portes e recursos possam realizar seus respectivos projetos. Muitas vezes, um municpio com limitaes de recursos pode considerar que no tem condies de estruturlos. No verdade, os projetos podem e devem ser realizados pela prefeitura, conforme sua capacidade institucional e os possveis recursos a serem alocados. Isso porque a criatividade dos envolvidos uma varivel que pode trazer ganhos considerveis a um projeto, mesmo para aqueles que no tenham tantos recursos. Parte dessas adequaes pode ser conferida na seo Referncias desta disciplina, que contm diversos livros sobre a elaborao de projetos e a experincia de estrutur-los. O objetivo da disciplina , de fato, fornecer um guia prtico baseado em slida teoria para que qualquer prefeitura possa realizar seus projetos. Cada etapa contm vrios processos inseridos e sequncias que indicam o que vem primeiro e o que vem depois. Em cada etapa (incio do projeto, por exemplo) h consideraes, uma vez que cada etapa pode sofrer algumas modificaes, conforme a realidade vai mudando. Lembramos que em um projeto as fases nem sempre so lineares e, s vezes, precisamos retomar ou voltar a outras etapas ou refazer procedimentos quando necessrio. E mesmo que voc escolha outra metodologia, que no seja a desta disiciplina, importante lembrar que um projeto deve responder as perguntas contidas em cada uma das fases. Cada uma dessas etapas contm uma srie de aspectos a serem viabilizados para se poder passar etapa seguinte. So basicamente estas as fases de um projeto: inicial, de anlise de viabilidade, de aprovao, de planejamento, de prestao de contas, de implementao ou de execuo, de controle, de avaliao (replanejamento) e de encerramento.
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SEU
INCIO
A fase inicial de um projeto contm um agrupamento de aes a serem feitas. Muitos comeam o projeto com a chamada reunio inicial, chamando todas ou parte das pessoas que podero ser envolvidas em seu desenvolvimento. Mas antes disso preciso saber: qual a demanda? Qual a situao-problema? Ou, qual a oportunidade? A demanda do projeto (Figura 9) consiste no Fluxo de incio de um projeto, podendo nascer de um dirigente, de uma unidade dentro de uma organizao ou de uma comunidade, de uma associao de moradores, entre outros.
Identificao de uma situao-problema ou uma oportunidade para estruturao do projeto
Essa reunio tambm de partida.
denominada de reunio
Definir Gestor do projeto
Primeiras anlises de viabilidade do projeto
Definir Incio do projeto
Planejamento
Figura 9: Fluxo do incio de um projeto Fonte: Elaborada pela autora
Ainda observando a Figura 9, perceba que depois dessas discusses sobre demanda ser preciso definir quem ser o gestor
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*Plano de ao resume e organiza as informaes do projeto. o contrato entre os executores do projeto e os interessados, define os principais atributos do projeto, como objetivos e metas, recursos, resultados esperados e produtos/entregas. Fonte: Elaborado pela autora.
municipal responsvel pelo projeto, o qual com sua equipe e demais envolvidos comeam a estruturar o projeto (chamado tambm de plano de ao* do projeto ou planejamento do projeto). importante ficar claro quem est propondo o projeto. O projeto pode ser estruturado somente pela prefeitura, mas tambm pode ser estruturado com a comunidade, com alguma populao vulnervel ou outros parceiros. No momento da redao de seu pr-projeto*, interessante redigir quem so seus autores por meio de dados, como nome, telefone, e-mail ou mailing, ou seja, vrios endereos eletrnicos, se houver. Assim, possvel manter um contado ou receber sugestes. Se o seu projeto precisa ser enviado a alguma instituio para solicitar financiamento, essencial disponibilizar os dados completos como endereo, CEP uma carta de apresentao ou um , ofcio que demonstre o respaldo institucional da prefeitura. Lembre-se ainda que no estamos estruturando o projeto, estamos na fase do pr-projeto, pois ainda h muitas definies e decises a serem discutidas.
*Pr-projeto momento das discusses iniciais, no qual se avalia se o projeto ser estruturado ou no. Fonte: Elaborado pela autora.
VERIFICAO
DE ALTERNATIVAS OU VIABILIDADE
A segunda fase do projeto consiste em analisar se o projeto ou no vivel. por isso que ouvimos falar em anlises de viabilidade.
Voc j pensou sobre o que significa um projeto ter viabilidade neste momento, antes da elaborao do projeto? O que seria essa anlise de viabilidade?
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Tratar de viabilidade implica uma discusso para orientar a correta seleo do foco do projeto, do espao de interveno, dos objetivos, da populao beneficiria e informar as linhas de ao do projeto. Voltemos ao exemplo do crrego: se ainda estiver chovendo, talvez no seja possvel desencadear algumas aes do projeto. Esse um exemplo de viabilidade (antes do projeto ser estruturado). Outro exemplo pode ocorrer em uma reunio, na qual os atores podem chegar concluso que determinado projeto no tem condies de ser realizado naquele momento porque a opinio pblica se posicionou contra ele ou, ainda, de forma diferente, porque houve presso da populao, haver esforo da prefeitura para mobilizar recursos para a realizao do projeto. Essas variveis (dentre outras) devem ser analisadas para sabermos quais sero aproveitadas em favor do projeto. Se nessa discusso os atores envolvidos chegarem concluso de que o projeto tem viabilidade para prosseguir, a reunio do incio do projeto pode ser realizada e, por conseguinte, o planejamento do prprio projeto. Veja no Quadro 1 um modelo de anlise de viabilidade para a montagem de um plano com um ator, como um prefeito, que tem algumas motivaes favorveis s operaes de um projeto de sade e outra no:
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OPERAES
RECURSO CRTICO
ATOR QUE CONTROLA
MOTIVAO (OPOSITORES E APOIADORES)

Contrria
OPERAO ESTRATGICA (O QUE PODE SER FEITO PARA MUDAR A MOTI VAO)
Debate na comisso de sade. Debate com o Conselho Municipal de Sade. Publicao de artigos na imprensa.
Contratar mdicos.
Recurso de poder: criao de cargos.
Cmara Municipal
Contratar pessoal de enfermagem.
Recurso de poder: autorizao para a realizao de concurso. Recursos ceiros: finan-
Prefeito pal
munici-
Favorvel O prefeito favorvel.
Construir dois centros de sade.
R$106.000,00
Secretaria Municipal de Sade: R$ 32.000,00 j previstos no oramento. Restantes R$ 74.000,00, depende de autorizao do prefeito para transferncia.
Quadro 1: Modelo de anlise de viabilidade Fonte: Elaborado pela autora
As viabilidades do projeto podem ser consideradas como uma avaliao anterior estruturao e incio do prprio projeto. Essas discusses so importantes para dimensionarmos quanto de oportunidade se tem para que determinado projeto inicie em determinado prazo, circunstncias, contexto.
O gestor municipal sempre detm algum recurso cognitivo, uma capacidade que pode ser colocada a servio de sua gesto local, de sua cidade e de sua comunidade. O gestor pode controlar outros recursos, alm do cognitivo.
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sempre importante sabermos quais recursos as organizaes e os outros atores envolvidos controlam para sabermos o que podem ou no colocar a servio do projeto. Ou, de forma inversa, caso haja grupos contrrios a determinado projeto, igualmente importante sabermos quais recursos so controlados por eles a fim de que tenhamos um agir estratgico que consiga, apesar das resistncias de tal grupo ou pessoas, levar o projeto adiante.
FASE DE APROVAO
A terceira fase do projeto consiste em aprov-lo. Como voc deve perceber, os processos de uma prefeitura dependem do aval de algum ou de vrios dirigentes. O mesmo acontece com o projeto. Possivelmente, o projeto ter de ser aprovado por alguma chefia imediata ou algum que ser o patrocinador do projeto. Patrocinador no sentido de que, no desenvolvimento do projeto, ser para essa figura que se prestar contas. Outras vezes, o projeto poder ser aprovado pelo prprio prefeito, dependendo da importncia e da necessidade de sua viabilizao. Pode ser que a fase de aprovao tenha que acontecer antes da reunio inicial. Pode ser tambm que o dirigente solicite a redao de um anteprojeto (um documento simples contendo a discusso, os pontos fortes e os fracos da possvel estruturao do projeto) para lev-lo a quem de direito aprov-lo. importante sabermos que a aprovao pode ser tanto interna, no mbito da prefeitura, quanto externa, se o projeto vier a necessitar de financiadores externos. Instituies financiadoras tm seus prprios modelos de redao de projeto, preciso atentar para esse detalhe. Muitas vezes, encontramos o modelo de projeto a ser redigido no prprio stio da instituio. O importante, na reunio inicial do projeto mapear qual seria o trmite* para o seu incio de fato.

*Trmite por onde o projeto precisa passar nas organizaes ou unidades. Fonte: Elaborado pela autora.

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Iniciar um projeto sem ter o aval de quem de direito pode comprometer seu desenvolvimento. Esse um dos aspectos que pode fazer um projeto falhar. Como o projeto pode ser tambm motivo de transformaes internas na gesto municipal, alguns pares podero olhar o projeto como um elemento que perturba a rotina da prefeitura, pois ele pode aumentar o fluxo de trabalho na gesto municipal.
O PLANEJAMENTO DO PROJETO
A quarta fase do projeto consiste em planejar, contudo temos de atentar para no confundirmos o planejamento do prprio projeto com aquele planejamento estratgico governamental da prefeitura, voc se lembra? O macroplanejamento? O planejamento do projeto permite que as etapas e as fases estejam sequenciadas e coerentes umas com as outras. Esse o momento de entender por que se quer fazer o projeto. Embora essa pergunta tenha aparecido na fase das reunies iniciais, a mesma questo aparece com mais fora e nos leva situao-problema: o que indesejvel e que se deseja modificar. Voc vai encontrar ainda as palavras identificao de um problema, diagnstico de situao, apreciao situacional ou mapa de conhecimento como similares ao termo planejamento do projeto. Na verdade, o que voc est querendo saber so quais as necessidades da situao-problema e como mudar essa realidade indesejvel. Para realizar o diagnstico de sua oportunidade ou situaoproblema, importante garantir a participao interna prefeitura e a dos cidados, pois a riqueza de se participar do planejamento de um projeto est no processo de anlise e discusso que leva compreenso coletiva da situao. Esse tipo de discusso como prtica permanente de participao pode desenvolver uma cultura em que h maior compromisso das pessoas para com o municpio,
Vimos no incio da Unidade o que
situao-problema.
Recapitulamos que as podem ser foco de projetos.
oportunidades tambm
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com a cidadania e com a responsabilizao pelas decises que as afetam. Ao decidirmos conjuntamente os rumos do municpio, aumentamos a probabilidade de gerir junto, ou seja, de governar conjuntamente, caso em que todos compartilham responsabilidades. Esse processo de identificao da situao-problema tem uma forte leitura crtica. Nesse momento, surgem vrias perguntas: que informaes devem estar disponibilizadas ao trmino da etapa de identificao? Como caracterizar a situao-problema? Qual a rea de interveno de que estamos falando? O ideal seria que sua situao-problema pudesse ser descrita. Ou seja, para a situao-problema selecionada, indicado um ou mais descritores que a caracterizem e a quantifiquem. Tratam-se de indicadores da situao, que devem responder: por que isso um problema? Por que revela que h dificuldades de alcanar uma situao desejvel? Retomemos o exemplo do crrego para tentar lidar com um diagnstico relacionado somente ao lixo (tente dar foco a quaisquer outros aspectos que envolvam essa situao-problema em um exerccio). O foco aqui escolhido foi o do lixo:
PROBLEMA
Alta ocorrncia de lixo no Crrego do Siri.
DESCRITORES
Vinte por cento das doenas, no perodo de cheias, apareceram aps a inundao do Crrego do Siri. Trs por cento das mortes causadas por leptospirose, no perodo de cheias (julho a setembro), so de moradores do entorno do Crrego do Siri. No ano de 2008, a Secretaria da Sade do municpio Lagostina do Mar gastou para o atendimento mdico-hospitalar dessas pessoas 19% a mais do que no ano de 2007. Foram retirados 500 quilos de lixo das margens do Crrego do Siri no ano de 2008, 10% a mais do que no ano de 2007.
Quadro 2: Descritor da situao-problema e seus indicadores Fonte: Elaborado pela autora
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H diversos mtodos que podem auxiliar essa alguns na seo etapa, voc encontrar complementando.
Esse diagnstico pode ser realizado de muitas formas. Recomendamos que ele seja processado da maneira mais participativa possvel, com os beneficirios envolvidos em uma oficina em que gestores municipais, comunidade e outras entidades estejam presentes para que todas as leituras desses atores se entrelacem. O diagnstico serve para explicar a realidade sobre a qual se quer atuar e mudar.
Voc sabe definir diagnstico? O que deve conter um diagnstico?
O diagnstico consiste em um conjunto de informaes sobre a comunidade, o qual abarque todas as suas dimenses: constituio histria, aspectos fsico-geogrficos, indicadores demogrficos, econmicos e sociais, disponibilidade de equipamentos e servios pblicos, entre outros. O gestor municipal ou um facilitador pode utilizar para compor um diagnstico: reunies de grupo de entrevistas; observao, pelo teatro, por histrias escritas por muitas mos; oficinas de trabalho ou de processamento de problemas; audiovisuais; debates; construes e projees de sonhos por meio de colagens; biomapas etc. A ideia o que o diagnstico seja composto de vrios olhares (apreciaes situacionais dos diversos atores) para que expresse as vrias leituras daquela realidade que se quer mudar. O diagnstico faz um mapa do conhecimento daquela situao. Mas no somente isso, tambm preciso explicar a situao, entender o porqu, suas causas e consequncias. Esse levantamento detalhado importante e rico para compreender a situao. Essa anlise da problemtica pode ser realizada de muitas formas, o contedo desta disciplina oferece algumas dicas para se realizar isso, por exemplo, por meio do ZOPP do Biomapa, do MAPP , , do PES, de metodologias com a comunidade (urbana ou rural) ou contratando um consultor que tenha essa habilidade, entre outras possibilidades.
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Caso voc opte por metodologias participativas, importante realizar uma anlise dos atores que esto envolvidos nesse processo, pois so eles que ajudaro (ou faro oposio) no desenrolar do projeto. Essa anlise de envolvimento trabalha com os atores intervenientes em um dado contexto. So todos os sujeitos que, de alguma forma, interferem no jogo social exercendo, individual ou coletivamente, seu poder de modificar a situao.
Voc j ouviu falar de jogo social? Como podemos definir esse termo?
O jogo social a relao entre as pessoas, o agir social que pode ser de natureza cooperativa ou conflitiva. Voc se lembra que todo o projeto sempre ter apoiadores e opositores? Pois ento, vrios apoiaro o projeto e outros no. O diagnstico tambm tenta responder para quem o projeto, ou seja, quem vai se beneficiar com ele. Retomemos o exemplo do crrego, nesse caso, seria o nmero de famlias ou o nmero de pessoas por faixa etria ou faixa de renda atendidas. Outra pergunta contida nessa etapa o que esperamos realizar com o projeto. So os objetivos do projeto que tm de ter relao com a situao-problema. Vamos exemplificar: os objetivos so aqueles que descrevem a possvel situao futura que ser alcanada quando os problemas forem resolvidos. Essa situao futura a do projeto, no um futuro longnquo e incerto. Os objetivos identificam tambm as possveis alternativas, por isso que todo o projeto precisa ter um objetivo. Na redao do seu projeto, voc pode dividi-lo em objetivo geral (mais global) e objetivos especficos. Compreendidos os objetivos, chegou o momento de escolhermos ecolhermos quais as alternativas em que o projeto vai atuar. So muitas as alternativas possveis de atuaes. Veja o exemplo apresentado no Quadro 3 utilizando nosso crrego como modelo:
Voc vai encontrar
tambm o conceito n crtico que definido
como centro de atuao.
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PREFEITURA DE LAGOSTINA DO MAR CNPJ: 100010000 INCIO DE ATIVIDADE: 26/04/2009 N 2121 TELEFONE: 1234-1234 FAX: 1234-1235 TEMPO DO PROJETO: 12 MESES
RUA (AV.) Rua das Ostras BAIRRO: PESCADORES RESPONSVEL:
CEP 01234-012
TTULO DO PROJETO PROPOSTO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI SITUAO QUE EST MOTIVANDO O PROJETO: As guas do Crrego do Siri subiram muito no municpio Lagostina do Mar, inundando casas, deixando pessoas desabrigadas e crianas e adultos doentes, sem terem onde morar. OBJETIVOS DO PROJETO: Limpar o Crrego do Siri com o apoio das comunidades que moram em torno de suas guas. Plantar vrias espcies da flora local para aumento da rea verde nas margens do crrego e nas comunidades onde houver espao. Realizar duas coletas voluntrias de lixo no crrego do Siri com o apoio da comunidade. Realizar trs palestras sobre como o lixo pode ser melhor destinado, abertas comunidade. Trabalhar com a comunidade do Crrego do Siri a recuperao do entorno do Crrego do Siri. BENEFICIRIOS DO PROJETO (N. DE PESSOAS E/OU FAMLIAS, FAIXA ETRIA, RENDA, ETC.) Comunidade do entorno do Crrego do Siri. Populao a ser atendida: 30 famlias que vivem ao longo do crrego. Quadro 3: Exemplo de etapa de projeto Fonte: Elaborado pela autora
Essas alternativas so as escolhas estratgicas, as quais sugerimos que sejam realizadas pelo grupo, de forma participativa. nesse momento que os atores consideram os recursos disponveis ou possveis de serem obtidos recursos de poder, de tempo; recursos materiais, financeiros e humanos. Colocando de outra forma, podemos afirmar que as escolhas estratgicas tambm so o exame das informaes levantadas na etapa de identificao do projeto para selecionar as alternativas de
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interveno mais factveis e efetivas. As escolhas identificam as possveis solues alternativas para o projeto e tambm as causas do problema cujo enfrentamento indesejvel ou invivel. Nesse momento, tambm so feitas as anlises de viabilidade: jurdica, tcnica, econmica, ecolgica, social, administrativa; de limitao de recursos, de probabilidade de xito; de medidas polticas governamentais, de relao custo-benefcio, de riscos* sociais etc. importante termos claro os motivos e as ponderaes para a escolha das alternativas. Essa memria fundamental, pois pode haver questionamentos do porqu essa ou aquela alternativa foi (ou no) a escolhida. Sem a memria desse tipo de escolha fica difcil reproduzir porque optamos por um caminho e no por outro. Uma boa anlise de alternativas tambm tem sua utilidade em razo de registrar aquilo que o projeto no ir fazer. De posse das alternativas sobre as quais o projeto vai atuar, chegou o momento de elaborar como ele ser operacionalizado, que quando os atores explicitam seu acordo em relao ao caminho que vo compartilhar para alcanar a viso de futuro e os objetivos que escolheram para o projeto. o momento da contratao da ao conjunta, da corresponsabilidade. Considerando o exemplo do crrego, precisaramos saber: o que caberia prefeitura, comunidade, s associaes e aos outros parceiros que se dispem a colaborar? Analisando o Quadro 4, veja algumas das possveis aes.
*Riscos so fatores externos ao projeto que afetam prazo; qualidade; custo; implantao; segurana patrimonial e pessoal. Fonte: Elaborado pela autora.
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PROJETO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI AES QUE SERO DESENVOLVIDAS PARA REALIZAR O PROJETO
1. Limpeza das ruas e do Crrego do Siri. 2. Pesquisa de interesse da comunidade em realizar mutiro para limpeza do Crrego do Siri. 3. Elaborao e distribuio de informativo sobre como o lixo e sua reciclagem podem ser aproveitados. 4. Pesquisa sobre quem pode doar as mudas para o replantio das margens do Crrego do Siri. 5. Identificao de especialistas dispostos a ministrar palestras abertas comunidade sobre lixo reciclado. 6. Elaborao de convites e organizao da agenda das trs palestras. 8. Acompanhamento das trs palestras. 9. Avaliao com a comunidade.
PRAZO INCIO
Maro 2009 Maro 2009
TRMINO
Abril 2009 Maro 2009
RESPONSVEL
Prefeitura Voluntrios da comunidade do Siri Joo
Abril 2009
Maio 2009
Abril 2009
Maio 2009
Pedro
Maio 2009
Junho 2009
Abril 2009 (1sem.) Julho 2009 Janeiro 2009 (1)
Agosto 2009 (2sem.) Dez. 2009 Fevereiro 2009 (2)
Quadro 4: Exemplo de etapa de projeto Fonte: Elaborado pela autora
Agora, analise o Quadro 5 que apresenta o detalhamento da operacionalizao do projeto. Para tanto, retome ao objetivo do exemplo: plantar vrias espcies da flora local para aumento da rea verde nas margens do crrego e nas comunidades onde houver espao e veja como podemos registrar as tarefas:
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OBJETIVO: AES RESPONSVEL PRAZO PESSOAS

Escolha dos lugares de plantio. Buscar doao de mudas no viveiro da Prefeitura de Itu. Celina 2 semanas Mais 2 pessoas Mais um para carregar.
RECURSOS MATERIAIS
P, terra
CUSTOS
25,00
Jorge
1 semana
Carro, combustvel
Gasolina = 30,00 Pedgio = 20,00
Quadro 5: Exemplo de etapa de projeto Fonte: Elaborado pela autora
Perceba que a operacionalizao do projeto corresponde ao seu tempo de durao, ao seu custo, ao seu oramento, aos seus responsveis etc.
O projeto tambm deve apresentar um oramento contendo seu custo, indicando as contribuies de cada parte. O oramento feito por operaes*, no caso em que elas exijam recursos econmicos, trabalho comunitrio ou aporte de horas de equipes e equipamentos. preciso indicar, portanto, os recursos (insumos), o que significa indicar e quantificar todas as matrias-primas a serem utilizadas no projeto para cada operao e suas respectivas atividades, em termos de recursos humanos (perito/ms), de recursos financeiros, de recursos materiais (equipamentos), de servios etc., se possvel, atribuindo a cada parceiro no projeto a previso de sua contribuio. H no projeto a possibilidade de construir uma matriz de interdependncia dos recursos-atividades. O que vem a ser isso? Voc sabe quando um mesmo recurso pode ser utilizado para vrias atividades do mesmo projeto? Vamos dar um exemplo: a mesma sala de aula pode ser usada para vrias palestras (uma das atividades) ou para cursos (outra atividade). Retomemos o exemplo do crrego. Digamos que seja preciso utilizar um trator para tirar entulhos de dentro do crrego, como sof, pneus, carcaa de automvel, guarda-roupa, entre outros e
Na Unidade 2 h um momento em que discusso.
modelo de oramento ampliaremos essa
*Operaes atividades rotineiras da organizao. Caracterizam-se por serem repetitivas e, de forma geral, so rotinas padronizadas sujeitas ao aperfeioamento contnuo. Fonte: Elaborado pela autora.
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Na Unidade 2 h um momento em que discusso.
modelo de cronograma ampliaremos essa
que esse trator est sendo utilizado em outros projetos da prefeitura. A interdependncia de recursos significa documentar as interconexes entre os recursos disponveis (no caso, o trator), as atividades planejadas (a retirada do lixo de dentro do crrego) e os resultados que so esperados (que o rio fique limpo). Voc pode agregar ao projeto o uso de um cronograma que tenha as aes ou as atividades e o tempo necessrio para desenvolv-las. Podem existir cronogramas para quase todas as fases ou atividades do projeto. o gestor municipal do projeto quem decide o que mais conveniente e quem ajuda a gerenciar o cronograma.
PREVISO
DE RELATRIOS
A quinta fase de um planejamento implica o momento em que o gestor municipal ter de prestar contas do projeto, seja para os dirigentes, para os cidados, para os pares da prefeitura ou para as entidades financiadoras. Assim, importante definir quantos e com que periodicidade os relatrios sero feitos, se mensais, bimensais, bimestrais ou trimestrais, o que ser definido internamente na prefeitura. importante tambm elaborar um relatrio final contendo todos os passos, custos, decises e lies que foram apreendidas ao longo desse processo.
SUA IMPLEMENTAO OU EXECUO

O prximo passo do planejamento consiste na implementao e na execuo do projeto, que veremos com mais detalhes na Unidade 2 deste livro. Essa a etapa na qual so
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cristalizados como sero realizados os objetivos do projeto, por meio de que aes, quando e por quem.
O CONTROLE
DO PROJETO
Abordaremos adiante como realizado o controle do projeto. nessa fase que definimos quais formas e sugestes so apresentadas ao gestor municipal para obter sucesso nessa empreitada. O controle importante e alimenta novamente o planejamento do projeto. Antecipamos que o controle do projeto est intrinsecamente vinculado sua execuo.
AVALIAO (REPLANEJAMENTO)
A avaliao um dos momentos nobres do projeto. nesse momento que vamos compreender se todo o esforo realizado pela equipe surtiu resultados satisfatrios. Se os resultados no forem satisfatrios, a avaliao no pode servir para indicar culpados ou apontar dedos, seja pelo gestor do projeto, seja pelas chefias imediatas. Ao contrrio, o momento de aprender com o processo e de tirar lies, se algum acerto puder ser aproveitado. A avaliao serve para direcionar as prximas decises. Por isso, vrias avaliaes esto previstas ao longo do percurso do projeto. Vamos voltar a esse assunto detalhadamente na prxima Unidade.
A Escola Nacional de
Administrao Pblica, pblica no seu portal, apresenta vrias
que aperfeioa a gesto
experincias nas cidades do Brasil. Para conheclas, acesse <http:// www.enap.gov.br/ index.php?option=
content&task=view&id=259>.
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SEU ENCERRAMENTO
Por fim, temos a fase em que os projetos so concludos. importante dar retorno do projeto ao pblico interno da prefeitura e aos cidados do municpio. Discutiremos com mais detalhes essa fase no final da Unidade 2.
Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos propostos, a seguir:
O Instituto Polis organizou um banco de ideias para a Ao Municipal

voltado a dirigentes municipais (prefeitos, secretrios, vereadores) e a lideranas sociais que oferece informaes sobre tcnicas e prticas de gesto que possam contribuir com o avano da democracia, da otimizao da aplicao e do uso de recursos pblicos, da promoo da cidadania e da melhoria da qualidade de vida. Conhea esse banco de ideias acessando o link: <http://www.polis.org.br/publicacoes/dicas/ dicas_lista.asp?cd_secao=0>.
Para saber como a metodologia Planejamento de Projeto Orientado a

Objetivos (ZOPP) pode contribuir com a elaborao de projetos, acesse o artigo Onze Passos do Planejamento Estratgico-Participativo, disponvel em: <http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/ txt_apoio_marcos_silva.pdf>.
Marco Lgico, tambm conhecido como Logical Framework,
LogFrame, ou Matriz de Planejamento de Projetos (MPP), um mtodo desenvolvido pela agncia de cooperao de desenvolvimento United States Agency for Internacional Developments (USAID) para elaborao, descrio, acompanhamento e avaliao de programas e projetos. utilizado por diversas agncias internacionais de financiamento, como o Banco Mundial, o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) alem, que o incorporaram ao seu mtodo ZOPP Para saber mais sobre esse mtodo, acesse os links: <http:// . www2.ufba.br/~paulopen/logtex.html> e <www.seplan.se.gov.br/ modules/wfdownloads/visit.php?cid=1&lid=38>.
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O Mtodo Altadir de Planificao Popular (MAPP) foi elaborado com o

objetivo de viabilizar a planificao a partir de uma base popular. Favorece o comprometimento da comunidade e de suas lideranas com a anlise e o enfrentamento de seus problemas. Mais detalhes sobre esse mtodo no link: <http://www.iteia.org.br/conhecendo-opasso-a-passo-do-mapp-metodo-altadir-de-planejamentoparticipativo>.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) um termo

que abrange o universo de conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos. Para saber mais sobre o tema, acesse: <http:// www.pmisp.org.br/pmbok.asp>.
Conhea
a metodologia participativa desenvolvida por diversos
parceiros para o desenvolvimento comunitrio e para as atividades socioambientais por meio do link: <http://www.ecoar.org.br/website/ download/publicacoes/manual_de_metodologias_participativas_ para_o_desenvolvimento_comunitario_VERS%C3%83OFINAL.pdf>.
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Resumindo
Chegamos ao final de nossa primeira Unidade, na qual vimos que um projeto precisa do comprometimento da prefeitura e de outros parceiros (se houver) para avanar. Depois desse aval e com a equipe definida (etapa de incio do projeto) o momento de planejar os passos do projeto (etapa de planejamento do projeto), seguido dos momentos dos processos de execuo (ou desenvolvimento), de controle (incluindo a avaliao) e de encerramento.
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Recapitule o que estudamos nesta Unidade executando a atividade proposta, a seguir. Para tal, pesquise um projeto j finalizado em sua prefeitura e analise os passos percorridos. Se houver um relatrio final, voc poder acompanhar todo o processo do projeto. Em caso de dvida, no hesite em conversar com o seu tutor.
1. Identifique qual(is) mtodo(s) foi(ram) utilizado(s) no projeto pesquisado. Anote tudo o que voc no compreendeu do projeto. Lembre-se de que os projetos so desenvolvidos de diversas formas e nem sempre os nomes e as etapas so iguais. O mais importante analisar se voc compreendeu a importncia de desenvolver um projeto dentro de uma prefeitura, ou seja, no mbito da esfera pblica, e um projeto com caractersticas especficas, uma vez que o arcabouo jurdico-institucional fator essencial para o que se pode ou no realizar em projetos de carter pblico.
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UNIDADE 2
A LGICA INTERNA DAS ETAPAS
DE UM PROJETO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

Controlar as etapas de um projeto; Monitorar e avaliar um projeto; Gerenciar um projeto; Relacionar-se com as equipes de um projeto; e Concluir formalmente um projeto.
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CONTROLANDO AS ETAPAS DE UM PROJETO

Caro estudante, Nesta Unidade apresentamos uma das lgicas possveis para a estruturao de um projeto, um desafio reflexo sobre a estruturao dos projetos para a gesto municipal. Com diferentes tipos de formatao de projetos, sugerimos para este estudo uma lgica interna para um projeto cujo exemplo de situao-problema retomaremos da Unidade anterior: um crrego que em pocas de chuvas, transborda, causando dificuldades diversas. Vrios projetos podem derivar dessa situao-problema, como o do lixo, o da limpeza do crrego ou o da mobilizao da comunidade para o replantio de suas margens, entre outros possveis. A compreenso do projeto em cada uma de suas fases se faz necessria, por isso importante que estabeleamos uma lgica, ou seja, uma sequncia de aes que nos auxilie, como gestores municipais, a gerenci-lo. Ao final da Unidade, indicamos alguns materiais que podem ser consultados acerca da elaborao de projetos. *Gerenciamento de proVamos ver essas etapas juntos? Bom estudo!
jeto a aplicao de conhecimento, de habilidades, ou de um con-
Vimos na Unidade 1 que o projeto tem muitas fases e um sequenciamento lgico que o permite avanar com coerncia interna. A Figura 10 (baseada no Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK)mostra os agrupamentos dos processos envolvidos no gerenciamento de projetos*, segundo o PMI.
junto de ferramentas e tcnicas em atividades do projeto a fim de satisfazer ou exceder s necessidades e s expectativas dos interessados e envolvidos para atingir os objetivos do projeto, como prazo, qualidade, custo, autora. implantao. Fonte: Elaborado pela
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Iniciao Planejamento
Controle
Execuo
Encerramento
Figura 10: Fases de um projeto segundo o PMI Fonte: Elaborada pela autora
Perceba que as figuras ovais coloridas contm vrios processos inseridos. J vimos na Unidade 1 quais so os processos para o incio de um projeto e tambm para o seu planejamento. Vamos agora visualizar, com base na Figura 10, os grupos de processos chamados controle e execuo. Observe as duas setas que saem dos processos controle e execuo, esses dois grupos conversam entre si e se complementam. No seria possvel controlar um projeto se no houvesse a sua execuo. O controle realimenta o planejamento, isto , se foi percebida alguma dificuldade, atraso etc. na sua execuo, o controle acusar essas deficincias, o que permite ao gestor municipal rever o planejamento do projeto e pensar solues alternativas. A execuo do projeto compreende todas as operaes, tarefas e atividades previstas que devem ser realizadas dentro de uma determinada sequncia de aes e de um prazo determinado.
Retorne ao Quadro 3 para verificar o detalhamento da projeto.
operacionalizao do
O que significaria para voc o controle de um projeto?
O controle de um projeto compreende todas as situaes que demandam ateno, como as pendncias. tambm a
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comparao entre o planejado e o executado. As pendncias precisam ser controladas, como a necessidade de uma assinatura que dar continuidade a um trabalho e que sem ela no seria possvel continu-lo. Uma ao se desenvolve em atividades e, muitas vezes, para realizar uma atividade preciso desmembr-la em subatividades. Agora, analise o exemplo apresentado no Quadro 6, que, se utilizado, pode ajudar o gestor no controle do projeto:
Relembre o Quadro 3 e a Figura 10 para visualizar essa relao.
PESSOAL RECURSOS NECESSRIOS ( NO INCLUI PESSOAL FIXO) N N PRODUTOS PRAZOS ATIVIDADES SUBATIVIDADE (INCIO/ RESP. EQUIPE SERVIOS DE MATERIAIS DESPESAS OUTROS FIM) (DIAS) (DIAS) TERCEIROS DE TRABALHO DE VIAGEM
Quadro 6: Exemplo de planilha de execuo e de controle do projeto Fonte: Grupo Gap, Unicamp (2001)
O controle compreende ainda todas as operaes, tarefas e atividades do projeto. Pode ser o controle da(s) tarefa(s) atrasada(s) ou com alguma restrio, isto , que ainda tenha(m) alguma pendncia para ser desenvolvida. Um exemplo de restrio seria um parecer jurdico contrrio ou uma pendncia tcnica em relao ao projeto. Esses aspectos devem ser alvos de ateno. Retomemos ao exemplo do crrego, no qual uma pendncia tcnica poderia ser a dificuldade de encontrar um aterro sanitrio disponvel para colocar o lixo recolhido. Lembre-se de que o gestor deve registrar essas ocorrncias (razes de atrasos ou de restries) para que providncias e medidas de recuperao sejam tomadas e acordadas, explicitando as aes, os prazos e os responsveis. O gestor municipal do projeto o responsvel por acompanhar as pendncias at sua soluo, realizando reunies para que as prximas tarefas possam prevenir problemas futuros.
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Voc pode estar se perguntando: como relacionar o projeto e seu desenvolvimento com o tempo e espao?
Para entender essa relao, imagine a vida acontecendo em seu municpio, a vida das pessoas que nele residem continua andando, por isso o projeto no um mero observador da realidade. Pelo contrrio, o projeto e a realidade do municpio e das pessoas interagem entre si, um influenciando o outro. E como o projeto no esttico, nem muito menos a realidade, essa interao pode gerar reordenamentos de tarefas. importante que todas as tarefas concludas do projeto possuam evidncia documental, por isso necessrio controlar e arquivar todos os passos percorridos no projeto, preferencialmente de forma que qualquer integrante da equipe possa consult-los. Tudo deve ser registrado, pois se houver alguma dvida em relao a qualquer ponto, deciso ou rumo tomado, ser possvel expliclos e demonstr-los a todos. Utilizando o modelo de projeto do crrego e a ao Acompanhamento das trs palestras, apresentado no Quadro 3, quais seriam as atividades que comporiam essa ao? Vamos pressupor que o projeto dispor de uma ou mais pessoas para acompanhar as palestras, uma subatividade relacionada, que, no caso do crrego, seria o contato e a verificao da agenda dessas pessoas e sua disponibilidade para acompanhar as palestras. Em seguida, precisaramos saber: essas pessoas fariam anotaes? As palestras seriam gravadas? Elas teriam de multiplicar o contedo desenvolvido nas palestras? Lembramos ainda que cada uma dessas atividades envolve prazos, recursos e outras despesas, por isso quanto maior for o detalhamento das atividades, maior ser o controle do projeto. Outra ao de controle verificar se os eventos programados esto ocorrendo nas datas previstas. Caso os eventos estejam atrasados, o gestor municipal deve avaliar com a equipe qual o impacto desse atraso no projeto como um todo. Se esse atraso for prejudicial, o gestor deve elaborar aes emergenciais de recuperao ou, conforme o caso, propor um aditamento de prazo.
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Portanto qualquer alterao de escopo, de custo ou de prazo deve ser renegociada com os interessados. A qualidade do projeto tambm precisa ser controlada (monitorada, acompanhada). aconselhvel que periodicamente o gestor municipal responsvel pelo projeto rena sua equipe e interessados para avaliar o que foi planejado no projeto, considerando o que j foi executado. Assim como o controle, essas reunies e suas respectivas reflexes devem sempre ser registradas em relatrio detalhado e, se for o caso, conter recomendaes de mudanas. O gestor deve convidar para essas reunies quem ele achar necessrio.
Vamos falar agora de outros tipos de controles de projeto. Podemos ter vrios, por isso vamos dialogar com alguns. Voc j fez um cronograma?
No? Tente ento fazer o cronograma de um dia de seu trabalho, bem simples, desde a hora em que voc acorda at a hora de ir dormir. Os cronogramas podem ou no ser bem detalhados, isso depender do grau de controle que voc deseja ou do que necessrio para que voc se sinta confiante em relao a um projeto. O exemplo de cronograma apresentado no Quadro 7 pouco detalhado, h somente as atividades principais do projeto, mas o gestor pode acrescentar vrios itens. Pode tambm utilizar o cronograma para todas as fases do projeto, desde seu incio e at para aes especficas que demandem cronogramas concomitantes. Observe o Quadro 7.
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MESES
Dias
1
1 a 10 11 a 19 20 a 25 26 a 30
ETAPAS DO PROJETO
Identificao da situao Levantamento de informaes sobre a situao Dianstico Beneficirios Objetivos Justificativa Programao das aes Metodologia Instituies de apoio Programao oramentria dos recursos Gerenciamento Reunies peridicas Relatrio final
x x x x
Quadro 7: Exemplo de cronograma Fonte: Elaborado pela autora
Como vimos na Unidade 1, todo o projeto tem um oramento contendo seu custo e indicando as contribuies de cada parte para materializ-lo. Seguindo as etapas do cronograma, o momento de compararmos se o oramento feito (por operaes, no caso em que elas exijam recursos econmicos, trabalho comunitrio ou aporte de horas de equipes e equipamentos) foi realizado. Ou seja, o momento de verificarmos se os recursos (insumos) foram
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indicados, se as matrias-primas foram qualificadas, se os recursos humanos foram quantificados (perito/ms), assim como se foram registrados os recursos financeiros, materiais (equipamentos), de servios etc. utilizados pelo projeto para cada operao e respectivas atividades. Veja um exemplo simplificado de uma parte do oramento: a retirada do lixo das margens do crrego vai gastar aproximadamente 100 horas de trabalho comunitrio, disponibilizadas como podemos observar na coluna Aporte da Comunidade descrita no Quadro 8. A prefeitura, por sua vez, vai disponibilizar R$ 2.000,00 para essa atividade. E o custo vai ser de R$ 500,00 em dinheiro. O que a Prefeitura aporta no significa necessariamente dinheiro em espcie, pois ela pode aportar horas tcnicas de seus funcionrios equivalentes aos R$ 2.000,00. A seguir, apresentamos o modelo simplificado de oramento comparativo por operao entre o planejado x o executado, ou seja, o que foi previsto do oramento e o que foi efetivamente desembolsado:
OPERAO/ATIVIDADE HORAS DE
TRABALHO
APORTE DA COMUNIDADE
100 horas de voluntariado
APORTE DO
MUNICPIO
CUSTO EM
DINHEIRO
Retirada do lixo das 100 horas de trabalho margens do crrego. comunitrio. Retirada do lixo de dentro do crrego pelo trator. Venda do material reciclvel do lixo extrado do crrego. 25 horas de trabalho. 5 litros de diesel.
R$ 2.000,00
R$ 500,00
Pagamento do salrio do operador do trator. O valor de venda fica com a comunidade.
R$1.000,00
100 horas de 50 horas para trabalho. separao do lixo.
Uso do galpo da prefeitura (R$ 80,00/ dia).
Total previsto Total desembolsado Quadro 8: Exemplo de oramento por operao Fonte: Elaborado pela autora
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O projeto deve ter um oramento contendo seu custo e indicando as contribuies de cada parte para materializ-lo. O oramento feito por operaes (ou atividades), no caso em que elas exijam recursos econmicos, trabalho comunitrio ou aporte de horas de equipes e equipamentos. Se o gestor quiser colocar somente os itens mais gerais, isso possvel, mas deve manter anotaes sobre as operaes, uma memria de todos os gastos do projeto. O Tribunal de Contas do municpio (ou do Estado, se no houver um na esfera municipal) tambm faz auditorias a respeito dos gastos e investimentos pblicos. Embora prevista no planejamento do projeto, essa parte operacional pode ser subdividida em diversos outros controles, tais como:
De pessoal: consiste no dimensionamento do pessoal

necessrio ao projeto, com especificaes de qualificao/funo, nmero e tempo de trabalho.
Obras e instalaes: consiste na especificao e no

dimensionamento de obras e instalaes.
De material permanente e de consumo: consiste

na especificao e no dimensionamento de outros servios e encargos envolvidos na realizao do projeto. Os projetos tambm tm riscos e para saber quais so eles, preciso fazer uma anlise de risco, por isso outra dimenso da execuo e controle do projeto o risco. No planejamento do projeto, no momento da anlise das viabilidades feita tambm a anlise dos riscos, agora o momento de gerenci-los e controllos, uma vez que se apresentam de diversas maneiras e so tratados de diferentes formas.
Mas o que vem a ser uma anlise de risco? Vamos defini-lo?
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Todo risco implica o ato de examinar se o projeto pode causar efeitos indesejveis. No d para termos certeza absoluta dos efeitos indesejveis, mas possvel distinguirmos quo provveis esses efeitos so. Nesse contexto de riscos, podemos tambm examinar se h coerncia na estrutura do projeto, se os recursos so suficientes para realiz-lo, entre outros. A literatura de projetos costuma dizer que os riscos e os fatores crticos de sucesso so duas faces da mesma moeda, pois quanto maior o sucesso pretendido para o projeto, maior o risco e, se os riscos no forem bem analisados, o sucesso no ser possvel. Os fatores crticos de sucesso so fatores externos, ou seja, no esto no campo de atuao do gestor municipal do projeto, nem da sua equipe, mas so imprescindveis para seu sucesso. Para melhor entender, imagine alguns exemplos: digamos que o projeto para ser um sucesso dependa da aprovao da Cmara de seu municpio de uma determinada lei. Outra situao seria a dependncia de uma assinatura de um convnio entre o governo do Estado e o municpio. Ou ainda, retomando o crrego: sua limpeza, para dar certo em sua totalidade, depende de as outras prefeituras (a montante e a jusante do rio) tambm colaborarem com o tratamento do esgoto e em no permitirem que seus cidados joguem lixo no crrego. Os riscos tambm so fatores externos, mas no podem acontecer, seno o projeto no obtm sucesso. Um exemplo bem prtico relaciona-se mudana de governo, quando o novo governo se posiciona contrrio ao projeto atual. Lembre-se: mesmo que os riscos e os fatores crticos de sucesso sejam externos, ainda assim, cabe ao gestor municipal acompanhar o projeto atentamente para minimizar os eventuais efeitos negativos desses acontecimentos. A ideia que ao acompanhar esses fatores externos, o gestor municipal tenha condies de propor aes preventivas e corretivas sempre que possvel.
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INDICADORES:
MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Edwards W. Deming
No basta projetar. Precisamos saber se o projeto est dando certo ou se deu certo quando terminou. Uma das formas de saber se as fases esto caminhando, ou se esto dando cer to acompanh-las e medi-las. Para tanto, fizemos inicialmente algumas consideraes acerca das preocupaes mais comuns sobre esses aspectos.
*Poltica pblica qualquer poltica pblica visa a satisfazer as demandas que lhe so dirigidas pelos atores sociais ou pelos prprios atores do sistema poltico que as formulam. Podem ser demandas novas e demandas recorrentes. Fonte: Elaborado pela autora. *Programas so empreendimentos da organizao visando a atingir objetivos estabelecidos, explicitados para dar prioridade ou visibilidade (foco). Fonte: Elaborado pela autora.
Para os governos, um dos desafios enfrentados mudar o eixo de uma avaliao centrada no controle de meios, de recursos para uma avaliao de resultados do impacto da poltica pblica*, do programa* ou do projeto. Isto , uma avaliao que esteja orientada pela anlise do que foi efetivamente prestado ou realizado. Para ficar mais claro, vamos retomar a situao-problema o crrego que inundou o municpio cuja quantidade de lixo retirada uma avaliao que se refere ao controle dos recursos empregados para tal. E quais seriam esses recursos empregados? Mo de obra x horas utilizadas para a coleta, nmero de sacos utilizados para a retirada do lixo, nmero de viagens realizadas pelos caminhes de lixo, entre outros. J a avaliao de resultado, ou seja, do impacto dessa retirada, refere-se a uma avaliao qualitativa dessa atividade, por exemplo: se houve diminuio das doenas naquele bairro ou local inundado, se melhorou a qualidade do meio ambiente, se a flora foi recuperada e os animais voltaram a viver perto do crrego.
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Lembre-se de que podemos compor os indicadores e oferecer anlises mais complexas e qualitativas, e que no possvel fazermos relaes diretas e conclusivas entre o indicador e a situaoproblema. H muitas variveis contidas na situao-problema. Vejamos um exemplo: equipar a escola com carteiras, comprar material escolar e aumentar o salrio do professor no garantem que a aprendizagem do estudante melhore. So sim fatores que ajudam no aprendizado, mas no so os nicos. A questo do aprendizado no se relaciona somente com indicadores educacionais, mas tambm com indicadores de nutrio da criana, com a estruturao do corpo familiar, com as relaes de lazer etc. Outra dimenso da avaliao aquela centrada na relao entre as aes planejadas e o desempenho alcanado do projeto. Esse aspecto mede o grau de atendimento de um objetivo e/ou de uma meta de governo e so expressos em unidades de medida.
Voc j ouviu falar de avaliao e monitoramento? J colocaram esses termos como sinnimos para voc?
Esses so conceitos diferentes, vamos explor-los um pouco? A avaliao e o monitoramento necessitam um do outro para poderem se concretizar. O monitoramento menos complexo do que a avaliao, faz referncia ao acompanhamento, observao sistemtica da implementao do projeto. O monitoramento de responsabilidades dos gestores municipais serve tanto para as suas prprias avaliaes quanto para as avaliaes de outros atores. importante frisarmos que o monitoramento um processo iniciado desde o momento em que a situao-problema descrita, passando pela escolha de objetivos at a seleo de indicadores capazes de permitir o acompanhamento e a verificao de resultados. Para muitos, o monitoramento de um projeto corresponde ao prprio gerenciamento do projeto, j que a funo do monitoramento fornecer informaes necessrias para a tomada
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de deciso e contribuir para a transparncia do processo. Sendo assim, o monitoramento no substitui a tomada de decises, seja do gestor municipal, do dirigente ou de outros atores. Trata-se de um subsdio fundamental para a prxima deciso a ser tomada. A avaliao muito mais complexa, pois formula um juzo de valor em relao aos resultados que foram alcanados no seu projeto. Se as informaes que foram monitoradas no estiverem fidedignas ao desenvolvimento do projeto, a avaliao apresentar os mesmos desvios. Esse juzo de valor est baseado em uma reflexo dos significados dos resultados produzidos pelo projeto. E mais, a avaliao um processo que tem sujeitos (ou atores) que baseiam sua anlise conforme o olhar que tm sobre aquela situao-problema e seu desenvolvimento. Os sujeitos da avaliao so todos os atores envolvidos com o problema. Esses sujeitos podem ser os autores do prprio projeto, os gestores municipais, os beneficirios, os afetados, os que apoiam ou os que se opem ao projeto. Cada avaliao realizada por cada um dos sujeitos uma escolha, mediante um conjunto de critrios a serem avaliados.
*Projetos empreendimentos temporrios destinados a criar novos produtos, implantar infraestrutura, desenvolver novos processos ou modificar os existentes. So, em geral, empreendimentos nicos. Fonte: Elaborado pela autora.
Uma expresso comumente utilizada na rea de projetos* : dependendo da rgua que voc usar, a medida (a avaliao) sai de um jeito. Isso quer dizer que a rgua, os indicadores precisam ser confiveis, verificveis, idneos e explicitados em sua metodologia utilizada.
Mas ser que a avaliao s serve para o projeto?
No. A avaliao tambm dinamiza o sistema de planejamento e replanejamento de sua prefeitura, tornando-o til e permanente, como vimos na Figura 5 apresentada na Unidade 1 deste livro. Logo, podemos afirmar que os gestores municipais conseguem alimentar novamente o processo de governar. O processo de governar enfrentar problemas, que, se processados de maneira adequada, podem sofrer intervenes e mudar a situao inicial da situao-problema, transformando-a em outra situao (desejvel).
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A avaliao mais do que um sistema de monitoria, ela usa as informaes monitoradas. a reflexo sobre os significados dos resultados apurados pelo sistema e sua percepo por outros critrios objetivos e subjetivos dos atores-avaliadores. Por exemplo, se o projeto foi o compromisso negociado e assumido em conjunto pelos envolvidos, o monitoramento das aes e a avaliao dos resultados daro continuidade ao processo de planejamento levando a novas anlises de situao e a novas escolhas estratgicas dentro do projeto.
Contempladas essas diferenas, precisamos definir o que so indicadores, pois precisamos de indicadores para que o monitoramento e a avaliao existam. Se no medirmos o que fazemos, como saber se algo mudou?
No mdulo bsico deste curso voc teve uma disciplina voltada especificamente para indicadores, Indicadores Socioeconmicos na Gesto Pblica, que pode ajud-lo em diversos mbitos da gesto municipal. Mesmo assim, vamos precisar relacionar os indicadores com o projeto, pois ele no pode ser concretizado sem os indicadores. As metas estabelecidas no projeto definiro a natureza dos indicadores de desempenho*. Voltemos a situao-problema do crrego, especificamente do projeto relativo sua limpeza. Se uma das metas estabelecidas no projeto foi saber quanto se conseguiria tirar de lixo do crrego, o indicador de desempenho seria composto de um nmero ou percentual que indica a magnitude (quanto), e de uma unidade de medida que d ao nmero ou percentual um significado (o qu). Assim, o gestor poderia ter um indicador de que foi retirado 500 quilogramas de garrafas de plstico das vrzeas do crrego pelos moradores em mutiro. Todo indicador tem uma medida de resultado, que expressa em termos idnticos aos do objetivo e/ou metas que dever medir. Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os
*Indicadores de desempenho medem o grau em que um objetivo e/ ou uma meta atingido. So expressos em unidades de medida para fins de avaliao ou para subsidiar a tomada de deciso, com base nas informaes por eles geradas. Fonte: Elaborado pela autora.
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efeitos de uma ao, e no apenas de seus resultados, podendo ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a instituio tem sobre eles. Assim, se a meta foi limpar o crrego e recolher as garrafas para reciclagem, este indicador vai apontar quais e quantas (quilogramas) garrafas foram retiradas. Essas duas medidas ajudam a refletir quanto da meta foi atingido. Sendo assim, um indicador precisa ser compreensvel, ter aplicao fcil e abrangente, ser interpretvel de forma uniforme (no permitindo diferentes interpretaes), ser compatvel com o processo de coleta de dados existente, ser preciso quanto interpretao dos resultados, sua aferio ser economicamente vivel e oferecer subsdios para o processo decisrio. Um indicador pode ser representado por uma unidade simples, como horas, metros, reais, nmero de relatrios, tempo etc., ou por unidades multidimensionais, que expressem uma relao, como nmero de acidentes por horas trabalhadas, nmero de certificados atuais em relao ao desejado etc. De qualquer maneira, para a avaliao de resultados, imprescindvel construir mecanismos que permitam mensurar o impacto da atuao da instituio perante seus clientes/usurios. Nessa perspectiva, para medir o desempenho institucional necessrio coletar os dados que sero analisados com base nos indicadores de desempenho definidos. Entretanto, desenvolver novos sistemas de coleta de dados pode ser dispendioso, ento, o tempo e o esforo devem ser comparados com os benefcios. Por isso, antes de o gestor iniciar a coleta dos dados ele precisa checar se j existem dados disponveis. Para tanto, ele pode realizar uma pesquisa presencial e/ou virtual nas bibliotecas, instituies, universidades, institutos de pesquisa, organizaes que lidam com dados (IPEA, IBGE, Fundao Seade, nos sites dos ministrios etc.) e verificar se so adequados mensurao pretendida e se deles j se extraram todas as informaes possveis.
Verifique em sua cidade se h dados que possam ajudar os projetos de sua prefeitura. Provavelmente em seu municpio
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(ou Estado) h alguma secretaria (de planejamento, de desenvolvimento social, entre outras) e/ou universidade preocupadas com esse tipo de informao, podendo ser consultadas. Lembre-se: todos os indicadores so datados, tm data de validade pelo perodo de tempo determinado pela metodologia.
Para ajudar nossa discusso, vamos retomar o exemplo do crrego. Baseados no projeto de limpeza do crrego, podemos fazer algumas perguntas para verificar se determinado indicador adequado ao projeto. Por exemplo: o que se est tentando medir? Algumas possveis respostas seriam:
se a quantidade de lixo diminuiu, desobstruindo os

bueiros e, possivelmente, escoando melhor a gua da chuva nas galerias pluviais;
se o nmero de doenas por veiculao hdrica diminuiu, entre outras;
se os bueiros foram limpos e com qual frequncia; e se houve replantio nas margens do crrego.
Se o gestor no souber manejar indicadores, uma pergunta til : quais os tipos de dados necessrios? Se o problema do crrego apontou interfaces importantes, como a sade, o lixo, a educao etc., muito provvel que esses indicadores sejam teis no momento de desenvolvimento do projeto (ou dos vrios projetos, j que uma situao-problema pode ter vrios projetos). Vamos exemplificar outros indicadores: censo demogrfico, censos de rgos de sua cidade, mapas de excluso social, violncia, ndices de sade, renda, emprego, concentrao de investimentos pblicos, analfabetismo, qualidade de vida, infraestrutura sanitria (abastecimento e esgotamento sanitrios), lixo, invases, regularizao fundiria, vulnerabilidade juvenil, reas habitadas
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*Acessibilidade possibilidade e condio de alcance para utilizao, com segurana e autonomia, de edificaes, espaos, mobilirio e equipamento urbano de pessoas portadoras de deficincias a edificaes, espao mobilirio e equipamentos urbanos. Fonte: ABNT (1994). *Indicadores ferramentas que auxiliam a otimizao da qualidade de gerenciamento e das decises tcnico-polticas, redundando, como consequncia, em uma viso mais clara das atividades e realizaes efetuadas pelo processo de gesto. Fonte: Elaborado pela autora.
ir regular mente, rede viria, rede de transpor te pblico, acessibilidade*, indstrias, comrcio, entre outros. Os indicadores* podem expressar a quantidade de equipamentos pblicos instalados no municpio, os quais podem pertencer s trs esferas de governo: municipal, estadual ou federal. A existncia de metas concretas depende das anlises que sero realizadas nos projetos. Quanto mais tempo investirmos no desenvolvimento de uma base de fatos, maior ser a probabilidade da tomada de deciso sobre o respectivo empreendimento. Ento, os sistemas de medio devem servir ao projeto, ainda que nem sempre estejam disponveis quando as decises precisam ser tomadas.
Mas ser que conseguimos pensar a proposio de um indicador agregado?
Sim, desde que tenhamos clareza dos objetivos do projeto. Retomemos o Crrego do Siri: um indicador agregado poderia ser a criao de uma referncia como o abastecimento de gua, a populao saudvel, a coleta seletiva de lixo, o esgotamento sanitrio ou as fossas spticas existentes. Para pensar essa proposio, o gestor poderia realizar uma reunio tcnica a fim de eleger quais ndices cruzados seriam importantes para o acompanhamento do projeto em sua durao. Esse processo de avaliao diferente daquele da etapa de elaborao do projeto, no qual as discusses buscavam compreender se o projeto teria ou no viabilidade para ser estruturado. Esse processo de anlise exige maior rigor metodolgico, ou seja, a leitura dos indicadores deve ter consonncia com o projeto. Perceba que o monitoramento (ou acompanhamento) e a avaliao no conseguem ser concretizados sem os indicadores. Os principais objetivos do acompanhamento em um projeto auxiliar no processo de decises com base em informaes claras e corrigir desvios que possam ocorrer durante a execuo do projeto.
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As anlises dos dados so importantes no processo de acompanhamento e sero comparadas com as atividades previstas no projeto. O acompanhamento do projeto pode ser realizado internamente prefeitura, seja pelo gestor do projeto ou pelos atores sociais que tenham interesse nele. Muitas vezes, os financiadores do projeto, os cidados, os parceiros privados etc. tambm querem acompanhar como est o seu andamento. De qualquer forma, como se trata de um projeto pblico, toda a transparncia de informao necessria e importante.
*Controle com diversos significados para a rea de gesto, pode ser entendido como funo restritiva e coercitiva no sentido de limitar desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos, o chamado controle social aplicado s organizaes, ou como um sistema de
Como seria possvel resumirmos o que um processo de avaliao de projeto?
regulao para deteco de possveis desvios ou irregularidades. Quando algo est sob controle significa que est
O processo de avaliao um conjunto de informaes organizadas pelos executores do projeto e orientadas a informar os interessados sobre os xitos do projeto. Logo, a avaliao final difere das avaliaes de todos os controles* que foram considerados nesta Unidade que podem ser feitas ao longo do desenvolvimento do projeto. A avaliao final, por exemplo, poderia ser igualmente um conjunto de informaes organizadas a partir de pesquisas com os beneficirios do projeto, j transcorrido um tempo (6, 9 ou 12 meses) do final do projeto, para demonstrar aos prprios beneficirios, aos financiadores do projeto, aos dirigentes etc. como as expectativas foram atendidas. So vrios os motivos pelos quais o gestor deve fazer uma avaliao final do projeto: para demonstrar a utilizao eficiente (ou ineficiente) dos recursos e a satisfao (ou insatisfao) dos beneficirios do projeto; para detectar pontos fortes e pontos fracos do projeto e proceder com sua melhoria; para conhecer e analisar como o projeto foi executado; e para orientar as decises sobre a continuidade ou a interrupo de aes quando a avaliao ocorre em momentos especficos da implementao do projeto.
dentro do normal. Controle como funo administrativa: mecanismos para controlar todos os aspectos das operaes da organizao; padronizao de desempenho; proteo de bens organizacionais; qualidade de produtos e servios etc. Fonte: Elaborado pela autora.
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H casos em que, aps a avaliao, o gestor pode decidir sobre a oportunidade e a convenincia de formular um novo projeto. H projetos em que so realizados a avaliao de resultado, de contedo, de processo, de impacto, entre outros. Na verdade, o gestor pode avaliar quase tudo em um projeto.
Voc pode estar se perguntando: quem deve proceder avaliao final de um projeto?
Todos os atores sociais interessados nos resultados do projeto, mas no diretamente envolvidos na sua execuo. Para visualizar melhor, analise o Quadro 9, que apresenta resumidamente os conceitos de indicadores que nos ajudam a elaborar ou estruturar projetos.
CONCEITOS DE
INDICADORES
DEFINIES E QUANDO USAR

a caracterizao, a quantificao da situaoproblema. utilizado quando fazemos o diagnstico para o projeto, a situao inicial antes do projeto. Esses dados sero confrontados depois que o projeto alcanar seus objetivos e verificar se de fato foi eficiente e/ou eficaz. Mede o que o projeto quer alcanar. utilizado quando estamos fazendo os prognsticos, pensando nas situaes futuras que o projeto quer alcanar. Acompanha a execuo oramentria indicando, quando convm, os usos e as fontes dos recursos. utilizado para oramento, livro de caixa, controle administrativo etc.
PARA QUE SERVEM

Serve para responder: por que isso um problema? Por que temos dificuldades de alcanar uma situao desejvel?
Indicador da situaoproblema
Indicador do objetivo
Indica a superao da situao-problema e qual a diferena que vai fazer ao realizar o projeto.
Indicador financeiro
Indica se os recursos estimados estavam corretos, se no houve perda pelo caminho, se necessrio mais injeo de recursos etc.
Quadro 9: Alguns indicadores utilizados em projetos Fonte: Elaborado pela autora
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CONCEITOS DE
INDICADORES
DEFINIES E QUANDO USAR

o principal indicador de processo, aquele que impacta diretamente os resultados. O indicador de atividade est associado ao custeio. utilizado nas tarefas do projeto para sabermos o que mudou. Geralmente utilizamos o indicador percentual para verificar o andamento de cada projeto, comparando o previsto e o realizado at o momento da medio. Pode ser uma medida utilizada para dar aos dirigentes a exata noo, ou em que momento o projeto se encontra. Mede o resultado, o impacto do projeto. utilizado como projeo do que queremos alcanar ou modificar da situao original e nas avaliaes. tambm a medida que identifica se o projeto mudou ou no essa situao inicial.
PARA QUE SERVEM

Esse indicador somente medido aps a passagem para a execuo das atividades. Ele pode ser medido desde o incio da execuo das atividades.
Indicador de atividade
Indicador de andamento do projeto
Indica se os projetos esto andando de forma satisfatria.
Indicador de resultado
Existem casos cuja medio parece muito difcil ou at mesmo muito onerosa, mas sempre h uma forma de aferir os resultados, mesmo que de forma indireta ou amostral.
Quadro 9: Alguns indicadores utilizados em projetos Fonte: Elaborado pela autora
O Quadro 9 nos permite, de forma sucinta, ter claro os tipos de indicadores. Sempre que voc tiver dvida, retorne a ele.
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GERENCIAMENTO DO PROJETO
Vimos que h quem considere sinnimos os termos monitoramento e gerenciamento. Agora que j definimos monitoramento, vamos pensar como se d o gerenciamento. Considerando que todo projeto possui muitos detalhes, podemos afirmar que imprescindvel o seu acompanhamento (que o tal monitoramento). Ou voc consegue imaginar o gerenciamento de um projeto sem algum para acompanh-lo? Algumas pessoas at podem afirmar que isso possvel, entretanto, se no temos direcionalidade (isto , sabermos para aonde ir, a direo), podemos ir para qualquer lugar e, consequentemente, gerenciarmos de qualquer jeito, por exemplo, apagando fogo na gesto da prefeitura todos os dias. Porm, por meio do sequenciamennto do projeto que chegamos ao ponto desejado, ao objetivo do que queremos mudar. Para muitos, o monitoramento de um projeto corresponde ao prprio gerenciamento do projeto, j que a funo do monitoramento fornecer informaes necessrias para a tomada de deciso e contribuir para a transparncia do processo. O gestor deve acompanhar (monitorar) o projeto o tempo todo. Se o projeto tem muitos detalhes e pontos a serem controlados, o gestor pode fazer listas de reviso para checar o que j foi feito ou ainda preciso fazer. So como listas de memria, a partir das quais ele pode checar se todos os pontos esto sendo cumpridos.
Considerando todas essas variveis apresentadas at aqui, ser que podemos acompanhar os projetos de igual forma?
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No! So diversas as formas de acompanhar um projeto e quanto mais experincia acumulamos na participao em projetos, mais encontramos maneiras prprias de gerenci-los. Ento, no fique muito preso, crie suas prprias formas de fazer um projeto andar. importante saber que um projeto necessita do acompanhamento de entradas e de sadas de recursos e o acompanhamento do montante gasto em relao aos benefcios auferidos. O acompanhamento pode ser realizado diretamente, baseado em dados objetivos registrados no dia a dia do projeto, bem como de forma indireta, baseado em depoimentos e entrevistas. H tambm o acompanhamento quantitativo, baseado em indicadores, e o acompanhamento qualitativo, baseado em pesquisas de satisfao do beneficirio, do usurio ou de pesquisas realizadas por institutos ou universidades que avaliam o impacto da poltica pblica.
Algumas pessoas relacionam o gerenciamento com a viabilidade gerencial. O que seria isso?
A viabilidade gerencial tudo aquilo que pode ser listado como aspecto a ser considerado no gerenciamento de um projeto e que no poderia ser desconsiderado pela gesto pblica municipal em sua elaborao. Vamos visualizar alguns aspectos (tente listar outros):
Legais: pode ser que algum projeto no seja vivel por

causa de um empecilho legal. Por exemplo, no h como transferir as famlias que esto em rea de vrzea do crrego porque h pendncia nas terras onde sero construdas casa populares.
Tcnicos: dizem respeito s especificaes tcnicas de

um projeto. Um exemplo em relao ao Crrego do Siri poderia ser o fato de no termos como impedir que o esgoto contamine o crrego, j que o municpio
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a montante joga seus esgotos no tratados a cu aberto, prejudicando o crrego.
De liberao de recursos: preciso que haja recursos

garantidos para o incio e consecuo de um projeto.
Tecnolgicos: precisam estar disponveis s reas de

conhecimento que envolvem o projeto.
De prestao de contas da utilizao dos recursos

financeiros: necessrio informar o que foi realizado ao final de cada etapa de um projeto, divulgando como os recursos foram administrados. Essas providncias conferem transparncia administrao financeira perante os interessados.
Do processo de treinamento de um projeto: permite

que as pessoas que esto envolvidas na administrao estejam aptas e com funes adequadas s tarefas de um projeto. O treinamento de novos funcionrios visa sua integrao equipe original e aos diversos setores participantes de um projeto.
De gerenciamento de recursos materiais: trata da

organizao e do controle dos materiais disponveis e necessrios ao desenvolvimento de um projeto.
De minimizao de riscos.
Sendo assim, podemos afirmar que o monitoramento de um projeto comea em sua primeira reunio. Iniciado o projeto e composta a equipe, o monitoramento consistir em realizar reunies peridicas com o grupo ou parte dele para distribuir tarefas, acompanhar execuo e socializar informaes importantes, visando motivar e integrar a equipe. Reunies longas e sem pauta costumam ser desgastantes para todos. A frequncia e a durao das reunies devem ser dosadas conforme o momento do projeto. Possivelmente, sero necessrias mais reunies no momento do entendimento da situao-problema, mas na fase das tarefas distribudas a frequncia das reunies pode diminuir.
O excesso de reunies e de reunies cansativas quanto a sua falta. Os envolvidos podem se distanciar e no pode ser to prejudicial
comparecer mais a elas.
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Algumas sugestes para esse tipo de reunio: que todos sejam convidados e conheam a pauta do que ser discutido com antecedncia; que essas reunies no ultrapassem duas horas; sempre que possvel sejam acompanhadas de recursos audiovisuais (ou mesmo ser um desenho feito mo em papel de tamanho adequado); e que haja pausa para um caf ou lanche.
Vamos continuar dialogando sobre acompanhamento no que se refere aos relatrios?
Os relatrios devem ser de fcil leitura, sintticos e ter periodicidade predefinida: mensal, bimensal etc. Caso o gestor precise chamar a ateno no prprio relatrio para indicar qualquer situao, deve faz-lo utilizando cores, legenda, por exemplo: pargrafos assinalados em vermelho necessitam de uma deciso rpida; pargrafos assinalados em verde tratam das decises que j foram tomadas e apresentam situao resolvida, entre outros, caso precise de mais sinalizadores. Poucos e bons indicadores, eis o segredo de um bom relatrio. Voc tambm vai encontrar na literatura vrios tipos de "gerenciamentos" de projetos. Vamos exemplificar: gerenciamento da Integrao do Projeto; gerenciamento do Escopo do Projeto; gerenciamento do Prazo do Projeto; gerenciamento do Custo do Projeto; gerenciamento da Qualidade do Projeto; gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; gerenciamento da Comunicao do Projeto; gerenciamento dos Riscos do Projeto; gerenciamento das Aquisies do Projeto, entre outros. Isso ocorre porque temos projetos muito complexos que precisam ser divididos em vrios subprojetos, como mandar um foguete para o espao, construir um novo carro, ou mesmo um projeto pblico com muitos atores envolvidos e muitas interfaces com outras reas, como a transposio de um rio, a construo de casas populares ou de uma hidreltrica.
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GESTOR DO PROJETO E EQUIPES

Os projetos precisam de pessoas que consigam trabalhar em equipe para que ele seja implementado. E mais, importante que algum coordene esse trabalho. Por exemplo, a responsabilidade de transformao da cidade de todos, no somente da prefeitura. Os cidados podem cooperar com a construo do futuro desejado para o municpio, mas o papel do gestor do projeto fundamental para a viabilizao da melhoria da cidade. Esse papel explicitado com seus pares (as pessoas que trabalham com o gestor) Educomunicao na prpria prefeitura, como a colaborao na Saiba mais realizao de tarefas do projeto para que este se A comunicao tem uma relao desdobre em aes sinrgicas, melhorando a qualidade muito forte e direta com a educade vida do municpio. o. As relaes entre essas duas
cincias vm sendo chamada de Educomunicao, um campo novo do conhecimento, bastante singular. Leia mais sobre o tema em: < h t t p : / / w w w. c d c c . s c . u s p . b r / C E S C A R / A t u a l i z a c a o /1 0 . p d f > . Acesso em: 3 ago. 2010.
Outra dimenso do papel do gestor a externa e relaciona-se prestao de informaes de modo a manter a publicizao das aes do governo local. A sugesto em relao a esse papel especfico do gestor utilizar a educomunicao.
Nesse papel, inclumos a gesto do projeto que sempre transitria, pois um empreendimento que est definido no tempo (lembra-se do ciclo de vida do projeto?), com cronograma de incio e de trmino. A funo bsica do gestor coordenar, monitorar e articular pessoas e atividades nas diferentes fases do projeto, viabilizando-o. Se for possvel realizar a distribuio de tarefas de forma participativa entre as pessoas, isso pode ser um ganho, j que haveria a possibilidade de escolha das tarefas pelas pessoas. Mas nem sempre isso possvel na gesto municipal.
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Temos ainda a possibilidade de o mesmo gestor gerenciar diversos projetos. Algumas ferramentas tecnolgicas podem ajudlo nessa tarefa, sendo necessrio consultar um especialista que sugira a melhor. Essa deciso da prpria gesto, j que a compra de qualquer ferramenta depende de oramento e de decises internas da prefeitura. O projeto necessita que o seu gestor possua ou desenvolva algumas habilidades gerenciais, vamos exemplific-las baseados no exemplo do crrego:
Compreender como o projeto se insere no planejamento de governo, nas prioridades da gesto local. Por exemplo: a limpeza do crrego e outras medidas esto sendo consideradas como prioritrias pelo governo municipal.
Compreender o que o projeto pretende alcanar, com

quais metas e indicadores, sendo necessrio controlar seu escopo. Por exemplo: o projeto que envolve o crrego pretende trabalhar em parceria com a comunidade para a limpeza e a recuperao ambiental do crrego.
Cumprir o cronograma essencial: isso implica coordenar atividades x pessoas envolvidas no projeto. Por exemplo: que o projeto seja implementado em 12 meses.
Motivar a equipe do projeto: importante ouvir sugestes e crticas dos membros da equipe e de interessados no projeto. O gestor tambm pode compor a equipe, trazendo bons profissionais para tarefas especficas.
Compreender as situaes jurdico-institucionais especficas do projeto. O conhecimento dessas possibilidades e limites essencial. Muitas vezes, o projeto faz contrataes e licitaes que so responsabilidades legais a serem coordenadas pelo gestor. Por exemplo: se for necessrio contratar um especialista que oriente a reciclagem do lixo retirado do crrego.
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Saber coordenar os diversos interesses envolvidos no

projeto e que podem gerar conflitos. O gestor com habilidades para manej-los contribui com o desenvolvimento do projeto, evitando disputas. A capacidade de negociao essencial para todo projeto, pois cada fase apresenta conflitos de natureza diferente.
Conhecer bem o projeto e os recursos que esto

alocados ou previstos para que seu desenvolvimento seja sustentvel. Caso voc seja gestor de um projeto, ficar com a responsabilidade de acompanhar a execuo de todas as aes necessrias para o sucesso dele. O que no significa que o gestor seja responsvel por executar todas as aes. Voc poder (e dever) contar com o apoio de outras pessoas. O seu papel principal garantir que as aes sejam executadas de forma coerente e sincronizada, prestando conta desse andamento. Para melhor entendimento, faa a leitura do Quadro 10 e observe o que o gestor, dependendo do projeto, tem sob sua responsabilidade.
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TAREFAS DO GESTOR DO PROJETO

Gerir conflitos e estimular a cooperao. Negociar aspectos relativos ao projeto. Gerir focando resultados e pblico-alvo (usurio). Atuar com transparncia. Motivar-se e estimular a motivao. Comprometer-se. Liderar com eficincia. Delegar e responsabilizar. Fexibilizar as relaes de trabalho. Empoderar (favorecer a outros com o poder e propiciar condies para um exerccio de poder cada vez mais responsvel e competente). Atualizar-se e atualizar permanentemente sua equipe. Qualificar-se e qualificar seus subordinados. Buscar parcerias. Empreender (fazer coisas novas ou desenvolver maneiras novas e diferentes de fazer as coisas). Criar e inovar. Mudar. Quadro 10: Exemplo de habilidades do gestor Fonte: Elaborado pela autora
HABILIDADES DO GESTOR DO PROJETO

Negociao Solucionar problemas Facilidade de comunicao Liderana
Influncia na organizao
Experincia
Relacionamentos externos Capacidade de deciso
Nem todas essas habilidades so possveis de serem encontradas em apenas um gestor municipal. Entretanto, elas so possveis de serem aprendidas. Se o gestor do projeto* no tiver vrias dessas habilidades, o trabalho em equipe o ajudar a enfrentar eventuais dificuldades no gerenciamento do projeto.
*Gestor do projeto pessoa fsica responsvel pela execuo do projeto. Gere os recursos visando ao cumprimento do plano e dos resultados. Fonte: Elaborado pela autora
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CONCLUSO FORMAL DE UM PROJETO
Na Unidade 1, vimos esse ciclo de projeto, em caso de dvida, retorne Figura 3.
Vamos retomar o ciclo de vida do projeto. Agora chegou o momento de encerrar o projeto. Imagine que o projeto tinha previso de 12 meses para sua implementao e que seu encerramento se daria neste momento. Se houvesse necessidade de uma prorrogao, o gestor precisaria fazer a anlise dessa viabilidade, ou seja, verificar se h condies de o projeto prosseguir. Contudo, to importante quanto iniciar o projeto considerar que ele precisa ser concludo e, mais ainda, dar retorno desse projeto ao pblico interno da prefeitura e aos cidados do municpio. Para dar esse retorno, o gestor pblico pode faz-lo via reunies, audincias pblicas, folhetos explicativos; rdio, TV comunitria; com visitas aos envolvidos; por meio de uma cerimnia de prestao de contas, entre tantas outras formas. Esses retornos podem gerar conflitos, desgastes e controvrsias relativas ao encerramento do projeto. As tenses podem ocorrer por diversos motivos, como haver discordncias quanto aos resultados ou eventuais atrasos em seu trmino. Muitas vezes, a gesto pblica municipal tem dificuldade de cumprir prazos e os projetos tambm acabam por no cumprir o cronograma inicialmente planejado.
Vamos dialogar com o conceito desmobilizaes?
Como h desmobilizaes de patrimnio, de equipes, de mobilirio ou entregas para outras reas, isso pode causar verses contraditrias. Ao iniciar um projeto houve alocao de recursos
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(os meios, os insumos) para seu desenvolvimento; como ele finalizou, esses recursos agora ficam disposio da Administrao Pblica para outros projetos ou para outras reas.
importante tratar com muito zelo os recursos humanos, pois esses so os mais valiosos e complexos recursos de um projeto. O gestor municipal encarregado do projeto tem especial responsabilidade com a realocao dessas pessoas, de maneira cuidadosa e responsvel.
Para alguns, haver o sentimento ou a sensao de satisfao porque o projeto foi concludo e o planejado foi cumprido, mas tambm pode haver insegurana quanto ao futuro, eventuais disputas e jogos de interesse. Lembre-se de que os projetos so constitudos de recursos, ento, pode haver disputa pelos recursos aps o seu trmino. O papel do gestor ganha relevncia nesse momento, importante que ele esteja preparado para o encerramento do projeto, adotando uma srie de procedimentos que possam auxili-lo na transio entre o trmino e as entregas do projeto a outras reas. A seguir, apresentamos algumas providncias que podem transformar eventuais dificuldades em benefcios:
Se o projeto faz parte de um programa ou de uma rea,

preciso que o programa ou a rea incorpore o projeto. Ser necessria, ento, uma transio do projeto. Se houver tambm a mudana do projeto para outra pasta (secretaria ou outro rgo), essencial que negociaes sejam feitas, como a articulao entre as diferentes equipes. Uma reunio de encerramento do projeto cristaliza o reconhecimento da participao de todos, consolidando as relaes de trabalho e a energia despendida por todos.
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Reconhecer publicamente todos os participantes do

projeto, colocando-os nos crditos do relatrio. Enviar e-mails ou outras formas de comunicao (jornal interno, comunicaes em quadros de aviso) para publicar a participao, o esforo e a competncia da equipe, uma forma profissional de terminar seu projeto.
Se for conveniente, providenciar um convite para a

cerimnia de inaugurao. Uma car ta de agradecimento pode fazer diferena para com os atorespartcipes do projeto.
Realizar um inventrio do que est sendo transferido

mantm a sua lisura e registra o que foi acordado no projeto. Portanto, o gestor deve providenciar cpias desse inventrio para ser enviado a quem de direito. A recproca tambm importante, ou seja, a rea ou o programa que est recebendo o projeto finalizado deve dar o seu aceite oficial. Essa transio formal e devidamente registrada com os documentos necessrios. Se houver na prefeitura um arquivo tcnico dos projetos da gesto, o gestor deve enviar uma cpia para que a consulta esteja disponvel aos interessados. Se houver um sistema de informao, o inventrio e/ou os relatrios podem alimentar esse sistema.
Um relatrio final detalhado a passagem que

concretiza o fim do projeto. O contedo desse relatrio pode abranger todas as informaes do histrico do projeto, desde sua conceitualizao, metodologia utilizada, como se deu seu desenvolvimento e quais seus resultados. Alm disso, preciso conter quais foram as lies aprendidas durante o processo do projeto, pois muito provavelmente vrios fatores deram to certo quanto outros no. Esse balano permite que projetos futuros ou continuaes de um mesmo projeto possam incluir tais aprendizados, transformando-os em experincia para a gesto.
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Por fim, importante destacarmos ainda que os projetos, embora temporrios, tm dimenses internas e externas. importante tambm que o cidado se aproprie do que foi realizado no projeto, por isso o repasse de informaes dos resultados essencial. Como vimos, a transformao da cidade responsabilidade de todos, no apenas da prefeitura.
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RECOMENDAES
A redao de um projeto pode ser modificada, dependendo do seu leitor, isto , pode ser mais ou menos detalhada, mais ou menos focada em determinado aspecto. Se a redao for apresentada ao dirigente, ao financiador ou comunidade, possvel redigi-lo conforme a necessidade e o entendimento do leitor. Para tal, preciso que o projeto, em sua elaborao, a algumas questes cruciais, a saber:
Por que fazer o projeto? O que se pretende fazer? O que o projeto quer alcanar? Quem vai fazer o projeto? Quais os fatores externos importantes para o xito do
projeto?
Quem sero os beneficiados com o projeto? Como o projeto vai obter os resultados? Qual a durao do projeto? Como acompanhar o desenvolvimento do projeto? Onde vo ser encontrados os dados para a avaliao
do projeto?
Como se pode/consegue avaliar o xito do projeto? Quanto custar o projeto? Como se far a avaliao do projeto? A quem prestar contas do projeto?
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A redao de um projeto pode ser mais ou menos detalhada, dependendo do que o gestor e os dirigentes necessitam. A sugesto a seguir visualiza trs tipos:
Um roteiro mais completo para o gestor escrever, redigir

o projeto.
Um modelo bsico e sinttico de apresentao, mais

visual e com poucas laudas.
Um modelo em uma lauda.

De forma geral, quando o gestor redige um projeto, o faz de forma detalhada, pois os leitores precisam ter clareza do processo completo do projeto (comeo, meio e fim) para se informar ou se posicionar quanto a ele, especialmente se o gestor est solicitando financiamento. Claro que essas so apenas sugestes, procure criar um formato de redao conveniente sua prefeitura. Para facilitar, voc pode organizar a redao do projeto em itens, como apresentamos a seguir:
elaborar uma capa: o quem somos, d ao leitor

sentido de localizao;
elaborar um sumrio executivo ou um resumo do

projeto;
indicar quem so os participantes do projeto, as

organizaes e os rgos que propuseram o projeto, assim como os parceiros. Se for pertinente, o gestor pode inserir nessa redao um fluxograma da rede de parcerias e relacionamentos do projeto, ficando mais claras as articulaes que podem ser feitas ao longo de seu desenvolvimento;
informar os papis de cada organizao (se houver

outra alm da prefeitura, descrever todos os participantes);
redigir uma justificativa, ou seja, para que e por

que o projeto est (ou foi) estruturado de determinada
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forma. o momento de apresentar o cenrio do problema, dando ao leitor conhecimento da situao. Tambm aqui os agentes financiadores ou apoiadores entendem melhor a necessidade do projeto;
redigir um objetivo geral; redigir os objetivos especficos; indicar os beneficirios do projeto; informar o que o gestor pretende alcanar, ou seja, os
resultados, as metas;
descrever as atividades, as aes a serem implementadas;
indicar a metodologia utilizada, se a estruturao do

projeto seguiu algum mtodo e qual foi. o como fazer, o caminho a ser percorrido pelas etapas do projeto. Nesse item, o gestor tambm pode encontrar o mtodo do trabalho, ou seja, os instrumentos, os recursos que sero usados para alcanar as metas propostas;
elencar os riscos e os fatores crticos de sucesso; apresentar o cronograma, a programao do projeto; descrever os recursos que sero/foram alocados (as
tabelas aqui podem ser ou no bem detalhadas);
apresentar as anlises de viabilidade (tcnica, gerencial,

de sustentabilidade, financeira etc.). Essa a parte da avaliao, o que vai mudar/mudou com a implementao do projeto;
informar os indicadores, os instrumentos de medidas

que verificam se os resultados sero/foram alcanados;
elaborar um oramento (aqui o gestor pode incluir

tabelas mais abrangentes e/ou detalhadas de quanto custa/custou e quais so/foram os recursos necessrios,
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os gastos a serem efetuados com o projeto). Se for o caso, a proposta ou a solicitao de financiamento;
incluir anexos e bibliografia (se houver); e divulgar o projeto: em muitos casos, ser preciso que o
projeto seja divulgado, ou seja, que a comunicao do projeto seja promovida por impressos, visitas comunidade, rdio etc. Agora, imagine que voc, como gestor municipal, tenha de apresentar um projeto (escrito de maneira simples) para ser aprovado pelos seus dirigentes ou para tentar um financiamento com alguma entidade. O modelo que apresentamos foi construdo de forma sinttica e tenta dar visualizao das informaes mais importantes e necessrias ao leitor do projeto. Para visualizar melhor nossa conversa, observe o modelo de redao sinttica de projeto descrito a seguir na Figura 11, que foi redigido considerando o exemplo do Crrego do Siri, apresentado no incio de nossa disciplina. Esse modelo simplificado segue boa parte dos itens descritos anteriormente, alguns desses itens no constam no modelo em funo de uma opo de sntese. Mas esse apenas um exemplo, ou seja, voc pode redigir seu prprio projeto.
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PREFEITURA DE LAGOSTINA DO MAR CNPJ: 100010000 00000 INCIO DE ATIVIDADE: 26/4/2009 TEMPO DO PROJETO: 12 MESES N 2121 TELEFONE: 1234-1234 FAX: 1234-1235
RUA (AV.) Rua das Ostras BAIRRO: PESCADORES RESPONSVEL: CEP 01234-012
TTULO DO PROJETO PROPOSTO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI SITUAO QUE EST MOTIVANDO O PROJETO: As guas do Crrego do Siri subiram muito no municpio Lagostina do Mar, inundando casas, deixando pessoas desabrigadas e crianas e adultos doentes, sem terem onde morar. OBJETIVOS DO PROJETO: Limpar o Crrego do Siri com o apoio das comunidades que moram em torno de suas guas. Plantar vrias espcies da flora local para o aumento da rea verde nas margens do Crrego do Siri e nas comunidades em que houver espao. Realizar duas coletas voluntrias de lixo no Crrego do Siri com o apoio da comunidade. Realizar trs palestras abertas comunidade sobre como o lixo pode ser melhor destinado. Trabalhar com a comunidade a recuperao do entorno do Crrego do Siri. BENEFICIRIOS DO PROJETO (N. DE PESSOAS E/OU FAMLIAS, FAIXA ETRIA, RENDA, ETC.) Comunidade do entorno do Crrego do Siri. PRAZO DE DURAO DO PROJETO (EM MESES): Doze meses. ORAMENTO TOTAL DO PROJETO (EM REAIS): R$ 7.800,00 (sete mil, oitocentos reais). NOME DAS PESSOAS QUE PARTICIPARAM DA ELABORAO DO PROJETO: NOME DO RESPONSVEL PELO PROJETO: / /2009 TELEFONE: ASSINATURA:
Figura 11: Modelo de redao sinttica de projeto Fonte: Elaborada pela autora
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PROJETO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI AES QUE SERO DESENVOLVIDAS PARA REALIZAR O PROJETO
1. Limpar ruas e o Crrego do Siri. 2. Pesquisar interesse da comunidade em realizar mutiro para limpeza do Crrego Siri. 3. Preparar e distribuir informativo sobre como o lixo e a sua reciclagem podem ser aproveitados. 4. Pesquisar quem possa doar as mudas para o replantio das margens do Crrego do Siri. 5. Identificar especialistas dispostos a dar palestras abertas comunidade sobre lixo reciclado. 6. Elaborar convites e organizar a agenda das trs palestras. 8. Acompanhar as trs palestras. 9. Fazer avaliao com a comunidade.
PRAZO INCIO
Maro 2009 Maro 2009
TRMINO
Abril 2009 Maro 2009
RESPONSVEL
Prefeitura Voluntrios da comunidade do Siri Joo
Abril 2009
Maio 2009
Abril 2009
Maio 2009
Pedro
Maio 2009
Junho 2009
Abril 2009 (1sem.) Julho 2009 Janeiro 2010 (1)
Agosto 2009 (2sem.) Dez. 2009 Fevereiro 2010 (2)
GASTOS PREVISTOS
Fotocpias do folheto (estimativa de 250). Horas de servio social em reunies com a comunidade para a pesquisa de colaborao no mutiro para a limpeza do Crrego do Siri. Horas dos varredores da prefeitura (3 dias). Horas tcnicas dos agentes de sade que iro percorrer a comunidade. Pagamento de ajuda de custo a especialistas convidados para as palestras (R$ 80,00 por palestra de duas horas)
VALOR ESTIMADO EM REAIS UNIDADE TOTAL

25,00
400,00 500,00 80,00
1200,00
240,00
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FONTE DOS RECURSOS:
ESPECIFICAO DOS RECURSOS (EM REAIS OU DE OUTRO TIPO): Recursos humanos para limpeza e aes de melhoria na comunidade do Crrego do Siri. Secretaria da Sade, por intermdio de seus agentes do Programa Sade da Famlia: como est a sade das mes e das crianas que tiveram contato com a gua contaminada. Assistente social para recolocao de famlias. Defesa Civil para recolocao de famlias em abrigos. -----Voluntrios para limpeza do rio e aprendizado de reciclagem do lixo. Os comerciantes locais iro fornecer os sacos de lixo para seu recolhimento e vassouras. Os bares vo fornecer sanduches e refrigerante no dia do mutiro para a limpeza do Crrego do Siri. A ong Verde-Verde far as palestras sobre o lixo. A ong Jacar-Au doar as mudas para o replantio das margens do Crrego do Siri.
PREFEITURA:
GOVERNO FEDERAL COMUNIDADE DO CRREGO DO SIRI EMPRESAS
A esse modelo o gestor precisa acrescentar uma capa com a logomarca da prefeitura. Ele ainda pode resumi-lo ou acrescentar outros itens, o que for mais facilmente comunicvel para o entendimento do pessoal interno da prefeitura e de outros interessados. Observe outro modelo na Figura 12.
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MODELO
NOME DO PROJETO: 1. OBJETIVO Indicadores Meios de Verificao
2. METAS 3. AES RESPONSVEL
Indicadores PRAZO PESSOAS
Meios de Verificao RECURSOS MATERIAIS OUTROS CUSTOS
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Figura 12: Modelo de itens para o projeto Fonte: Inojosa (1999, p. 23)
Como voc pde observar, h vrias formas de expressar e elaborar o documento de um projeto. Se uma prefeitura entrar com a solicitao de recursos em alguma instituio, muito provavelmente essa instituio ir solicitar um formato especfico para a apresentao do projeto. Alguns fundos financeiros ainda solicitam documentao anexa, como outros dados ou documentao jurdica. Portanto, os modelos aqui apresentados no esgotam as possibilidades de formatao de projetos, pois existem outros, uns mais mais simples e outros mais complexos.
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Complementando...
Para voc ampliar seu conhecimento, faca a pesquisa e a leitura das indicaes, a seguir:
No stio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

(BNDES), voc encontra uma srie de programas que investem em municpios mediante a apresentao de projetos. Consulte-o e veja se h alguma linha de crdito para a qual o seu municpio possa enviar um projeto. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/programas/ programas.asp>.
O Banco Mundial ajuda governos de pases em desenvolvimento a

reduzirem a pobreza por meio de emprstimos e de experincia tcnica para projetos em diversas reas, como a construo de escolas, de hospitais, de estradas e o desenvolvimento de projetos que ajudam a melhorar a qualidade de vida das pessoas. Oferece apoio aos governos dos pases-membro em seus esforos para investirem em escolas e centros de sade, fornecimento de gua e energia, combate a doenas e proteo do meio ambiente. Os projetos e os tpicos de desenvolvimento esto disponveis em: <http://tinyurl.com/ 3a5pmen>.
O DataGov, lanado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento,

oferece acesso a 400 indicadores de governana, cobrindo temas variados como o apoio popular democracia, o custo de registrar uma empresa, o desperdcio pblico, entre outros dados. Os indicadores disponveis no DataGov provm de 30 fontes, incluindo instituies acadmicas, organizaes no governamentais, organizaes privadas e organismos multilaterais, e englobam quatro grandes reas (democracia, mercados, gesto pblica e Estado de direito), assim como uma srie de indicadores socioeconmicos. Por meio de seu stio possvel baixar os dados e construir quadros e grficos comparativos que podem ser impressos ou exportados para diferentes programas de computador. Disponvel em: <http:// www.iadb.org/DataGob/home_esp.html>.
Antes de iniciar um projeto tente levantar alguns referenciais do que j

foi e pode ser feito pela situao-problema em questo. H muitos sites sobre inovaes e projetos de gesto pblica. Elencamos alguns que talvez possam ajud-lo: h vrias edies desses eventos, pesquise tambm as edies anteriores, a saber: <http://www.fgv.br/inovando>; <http://www.premiomariocovas.sp.gov.br/2008/index.html>; <http:/ /portal.prefeitura.sp.gov.br/secretarias/gestaopublica/premio/0012>; <http://www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/ju/maio2005/ ju288pag04.html>.
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Um mtodo de pesquisa para a caracterizao e a elaborao de um

novo ndice de Desenvolvimento Municipal (IDM) em cidades brasileiras foi desenvolvido por docentes da Universidade Estadual Paulista (Unesp) e da Universidade Federal de So Carlos (UFSCar). O IDM caracterizado pelo conceito da distncia entre os resultados de cada indicador e um valor timo almejado. O resultado final do ndice apresenta uma pontuao que varia de zero (o pior desenvolvimento humano municipal) a mil pontos (o melhor). No deixe de consultar esse interessante mtodo, disponvel em: <http:// 200.145.201.27:8085/idm>.
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Resumindo
A redao de um projeto pode ser ou no detalhada, isso depender de quem ser o seu destinatrio. Garanta que os relatrios apresentem todos os detalhes do projeto descritos de forma clara e coerente, essa uma forma de prestar contas do dinheiro pblico com os quais o projeto est sendo/foi desenvolvido. A apresentao de uma redao de projeto completa, detalhada a autoridades, a dirigentes ou a instituies financiadoras em reunies tcnicas dificilmente far com que eles a leiam nesse momento, ou que lhes deem a devida ateno, por isso importante fornecer verses resumidas do projeto.
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Unidade 2 A lgica interna das etapas de um projeto Consideraes finais
A habilidade para construir projetos aumenta em razo da prtica de sua elaborao. Diante dessa afirmao, propomos a seguir um desafio:
1. Elabore um projeto com todas as etapas vistas nas Unidades 1 e 2 e compartilhe-o com seus colegas de curso e com seu tutor no AVEA.
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CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao final da disciplina Elaborao e Avaliao de Projetos. Procuramos ao longo do estudo relembrar importantes itens que devero estar presentes em quaisquer projetos que voc, como gestor, venha a elaborar. Para que seus estudos se efetivem, procure no guardar nenhuma dvida com voc. Sempre que as dvidas surgirem compartilhe-as com seu tutor, pois a construo do conhecimento um dos fatores determinantes de seu sucesso, principalmente quando estudamos na modalidade a distncia. Desejamos sucesso a voc em seus novos projetos! Professora Sandra Ins Baraglio Granja.
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Referncias Bibliogrficas
Referncias
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Referncias Bibliogrficas
POMERANZ, Lenina. Elaborao e anlise de projetos. So Paulo: Hacitec, 1985. RUAS, Maria das Graas. Anlise de Polticas Pblicas: conceitos bsicos. 1999. Mimeo. Disponvel em: <http://vsites.unb.br/ceam/webceam/ nucleos/omni/observa/downloads/pol_publicas.PDF>. Acesso em 28 set. 2010. TENRIO, Fernando Guilherme. Elaborao de Projetos Comunitrios: Uma Abordagem Prtica (Coordenador). Rio de Janeiro So Paulo: CEDAC - Editora Loyola. 1995. ______. Administrao de Projetos Comunitrios: Uma Abordagem Prtica (Coordenador). Rio de Janeiro So Paulo: CEDAC Editora Loyola. 1995. ______. Avaliao de Projetos Comunitrios: Uma Abordagem Prtica (Coordenador). Rio de Janeiro So Paulo: CEDAC Editora Loyola. 1995.
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M INICURRCULO
Sandra Ins Baraglio Granja
Doutora pela Universidade de So Paulo (USP) na rea de negociao e mediao de conflitos socioambientais. Mestre em Cincias Sociais: Sociologia Poltica pela Pontifcia Universidade Catlica (1994). Cursou o Tenth International Programme on the Management of Sustainability organizado pela Sustainability Challenge Foundation na Holanda e o Special Management Program Innovative Negotiation. Complementou sua formao em Cincias e Tcnicas de Governo, especialmente em Planejamento Estratgico Situacional. Consultora da Agncia Nacional de guas. Tese defendida na rea de jogos, negociao e mediao de conflitos socioambientais. Atualmetne, leciona em cursos de ps-graduao e MBAs nos temas de negociao, mediao, jogos, planejamento estratgico, elaborao e gesto de projetos. docente na Universidade Livre do Meio Ambiente e Cultura de Paz da Secretaria do Verde e Meio Ambiente do Municpio de So Paulo (Umapaz) e na Fundao Instituto de Administrao da Universidade de So Paulo (FIA-USP).
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ELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS

Sandra Ins Baraglio Granja

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Elaborao e Avaliao de Projetos

Unidade 2 A lgica interna das etapas de um projeto

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Elaborao e Avaliao de Projetos

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Elaborao e Avaliao de Projetos

Especializao em Gesto Pblica Municipal

DIALOGANDO COM OS CONCEITOS

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Elaborao e Avaliao de Projetos

Voc j ouviu as palavras projeto e programa?

Para conhecer o acesse <http:// bolsafamilia>.

programa Bolsa Famlia, www.mds.gov.br/

Figura 1: Programa Fome Zero do Governo Federal Fonte: <http://www.fomezero.gov.br/programas-e-acoes>

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Programa Problemas/ Oportunidade Objetivo

Figura 2: Desenho de um programa com projeto Fonte: Adaptada da Fundap (2005)

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Levantamento da demanda, incio do projeto

Figura 3: Ciclo de um Projeto Fonte: Adaptada da Fundap (2005)

Voc sabe quem pode elaborar projetos em seu municpio?

Vamos agora definir o que so recursos.

Especializao em Gesto Pblica Municipal

De pessoal: so os quadros de recursos humanos que

Financeiros: no somente dinheiro, mas ttulos,

Cognitivos: so aqueles recursos de conhecimento que

Ambientais: podem ser reas de bem comum, como

De poder: so os recursos polticos. Imagine a Cmara

Mas o que significa realizar o objetivo de um projeto?

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Elaborao e Avaliao de Projetos

Mas como comear a estruturar um projeto?

Ento, como explicar aquela situao indesejvel no seu municpio?

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Voc tambm encontrar a palavra stakeholders.

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Especializao em Gesto Pblica Municipal

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Reviso dos programas

Execuo dos Programas

Planejamento Expresso em Programas

Problema ou demanda da sociedade

Figura 4: Ciclo de planejamento Fonte: Adaptada de Fundap (2005)

disciplinas que tratam

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*Programas so compostos de projetos. Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 5: Etapas de um programa Fonte: Adaptada de Fundap (2005)

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