A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo

o das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual. Em todas as suas fases da vida o ser humano passa por constantes processos de avaliao, mesmo que no perceba. Isso ocorre, por exemplo, quando necessrio participar de um exame mdico para praticar de alguma modalidade esportiva ou mesmo ingressar em algum curso. Quando se exerce uma profisso a histria ocorre novamente, pois a empresa deseja saber se o seu colaborador est ou no atendendo as expectativas do cargo para que exerce. Nesse momento, entra em cena a chamada avaliao de desempenho, que dependendo da estrutura e da cultura da empresa apresenta-se em vrios formatos. Mas por que ser que esse processo, normalmente, visto pelos profissionais com certa "desconfiana" e tira o sono de muitas pessoas - tanto do avaliador quanto do avaliado? O problema pode est na maneira como a metodologia aplicada. Confira abaixo alguns erros que so cometidos com mais frequncia, na aplicao das avaliaes de desempenho. 1 - Acreditar que a avaliao de desempenho ser vista com naturalidade e que os profissionais possuem maturidade suficiente para terem suas performances avaliadas sem qualquer questionamento. 2 - Esquecer de enfatizar o processo no tem carter punitivo, mas sim deve ser considerado como uma oportunidade para desenvolver novas competncias sejam tcnicas ou comportamentais. Isso, por sua vez, permitir que o profissional almeje novas conquistas dentro da prpria organizao. 3 - Pensar que as avaliaes devem ser realizadas em um ritmo acelerado e correr contra o relgio faz com que etapas valiosas sejam atropeladas. necessrio estabelecer metas para que os resultados do trabalho tenham o xito esperado. 4 - Instituir a avaliao de desempenho sem realizar um treinamento, para preparar as lideranas para conduzirem o processo de maneira certa e que saibam dar respaldo aos avaliados, quando esses se sentirem ameaados a possvel zona de conforto em que se encontram ser neutralizada. 5 - No apresentar os objetivos, a logstica e os benefcios que a avaliao de desempenho trar tanto empresa quanto aos colaboradores. Como em qualquer processo inovador, a comunicao clara com os funcionrios torna-se indispensvel para o xito do trabalho. 6 - Desvalorizar a importncia do feedback no contexto do processo, uma vez que se a metodologia for aplicada aleatoriamente as consequncias sero extremamente negativas tanto para a organizao quanto para os funcionrios. 7 - Permitir que as lideranas apliquem peculiaridades ao processo, que prejudiquem o real objetivo da proposta. H casos em que o lder pode se levar pelo fato de simpatizar ou no com um profissional. Por essa razo, a rea de Recursos Humanos sempre deve estar focada para dar suporte aos gestores. 8 - Tornar o processo unilateral. Se ao final do processo, identificado que o profissional no est atendendo s expectativas do negcio o avaliador deixa de ouvir os comentrios do avaliado. Traar um plano de ao sem deixar a outra parte expressar-se perda de tempo e, possivelmente, de um talento para a concorrncia. 9 - A avaliao foi concluda, o profissional que se "vire" para melhorar sua performance rapidamente. Depois que o plano de desenvolvimento individual for elaborado em parceria pelo lder e liderado, o funcionrio deve ser acompanhado ao longo do perodo em que ele precisar aprimorar ou desenvolver competncias necessrias ao cargo. Durante esse perodo, novas diretrizes podem ser traadas em virtude de fatores que podem interferir no desenvolvimento do colaborador. Por exemplo: um funcionrio afastou-se das atividades por licena mdica e o avaliado precisa suprir a ausncia do colega de trabalho.

10 - Caso a empresa no tenha estrutura necessria para realizar a avaliao de desempenho, deixar de contratar uma consultoria especializada no assunto. Muitas vezes, quem busca o "barato" no final v que optou pelo "preo mais alto".

Agora e a avaliao 360 graus? Consiste em um mtodo que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, atravs de uma rede de feedback envolvendo as pessoas que fazem parte do seu crculo de atuao, possibilitando a viso da sua performance sob diferentes ngulos (viso dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores). Vantagens:

Possibilita resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais; Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos; Promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confivel; Possibilita um maior controle da coerncia do avaliador nos diferentes pareceres que emite. Para isso necessrio:

Elaborao mais clara da anlise e prtica na descrio de competncias; Comunicao assertiva das competncias a serem avaliadas; Base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das informaes; A aplicao envolvendo muitas pessoas, por isso preciso um envolvimento, grupal maior e mais rpido e com maior comprometimento. Administrar conflitos principalmente se as pessoas no estiverem preparadas para o processo, pois passar por avaliao d frio na coluna, por mais que as pessoas digam o contrrio. Desenvolver a estratgia de apurao dos resultados, pois ela mais complexa; Apresentar grficos / relatrios para o feedback do colaborador.

Avaliao 360 Graus - um caminho para melhorar o desempenho Por Patrcia Bispo para o RH.com.br

Para avaliar o desempenho das equipes, as organizaes tm recorrido a vrias ferramentas. Dentro das opes existentes, uma tem chamado a ateno do mundo corporativo - a Avaliao 360 Graus, uma metodologia que possibilita otimizar a produtividade e prev a participao de todas as pessoas que interagem com o funcionrio avaliado. Na entrevista concedida com exclusividade ao RH.com.br, a consultora Neyde Vernieri Lopes, que aplicou esta metodologia em vrias organizaes, explica como se d o processo da aplicao, os benefcios e as vantagens que esta avaliao oferece s empresas. Confira!

RH.COM.BR - Qual o conceito da Avaliao 360 Graus? Neyde Vernieri - uma metodologia de gesto do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivduo, em funo da execuo do trabalho, formam um comit com a finalidade de emitir uma apreciao sobre o seu comportamento nas dimenses selecionadas.

RH - Quais os principais objetivos desta metodologia? Vernieri - So quatro os objetivos a serem alcanados pela gesto de desempenho, atravs da metodologia 360 graus. Podemos afirmar que esta metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negcio da empresa e do rgo; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade s mudanas e o comprometimento com os valores organizacionais e, por ltimo, subsidiar a implementao de sistemas de remunerao varivel e sistemas de promoes.

RH - Em que casos indicada a utilizao da Avaliao 360 Graus? Vernieri - Esta metodologia indicada quando se deseja estimular o desempenho para fins de planejamento individual, atravs da negociao de metas de melhorias. Essas metas so negociadas no Plano de Desenvolvimento Individual, instrumento que complementa a avaliao.

RH - Quais so as etapas da aplicao desta metodologia? Vernieri - A operacionalidade da avaliao torna-se bastante simplificada, atravs da utilizao de um sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, computando os resultados e emitindo o Plano de Desenvolvimento Individual. A preparao da avaliao segue as etapas de seleo das dimenses e comportamentos a serem avaliados, atribuio de pesos s dimenses, construo dos instrumentos de avaliao, auto-avaliao, avaliao pelo comit 360 Graus, apurao e totalizao de pontos, entrevista de desempenho, negociao do Plano de Desenvolvimento Individual, acompanhamento e, por fim, o feedback.

RH - Quem est apto para aplicar a Avaliao 360 Graus? Vernieri - A metodologia de 360 Graus prev que todas as pessoas que interagem com o funcionrio atuem como avaliadores, inclusive clientes e fornecedores, da a denominao de 360 Graus.

RH - Qualquer empresa pode usar essa metodologia de avaliao? Vernieri - Qualquer sistema de gerenciamento de desempenho deve prever um sistema de conseqncias em funo dos resultados da avaliao. necessrio que e empresa ou instituio que ir adotar essa metodologia tenha um forte compromisso em gerenciar o conhecimento da sua fora de trabalho em funo das suas estratgias e oferea recursos para o planejamento e progresso na carreira funcional.

RH - Quais so as vantagens oferecidas pela Avaliao 360 Graus? Vernieri - O modelo de gesto de desempenho pela tcnica de 360 Graus imprimi avaliao vantagens como orientao para resultados, objetividade, flexibilidade, imparcialidade, continuidade e participao.

RH - Essa tcnica oferece alguma desvantagem? Vernieri - A prtica tem demonstrado grande dificuldade para eliminar a subjetividade do contexto da avaliao. A construo, dessa forma, torna-se bastante trabalhosa. Mesmo sendo disponibilizada on-line, as pessoas tendem a responder "por alto" comprometendo, dessa maneira, a validade do instrumento. A falta de planejamento estratgico, na maioria das organizaes, prejudica enormemente a negociao de metas tticas no Plano de Desenvolvimento Pessoal.

RH - Como esses problemas podem ser contornados? Vernieri - A avaliao 360 Graus baseia-se na coleta de opinies ou das percepes de vrias pessoas sobre o comportamento de uma outra. Portanto, a subjetividade est na sua prpria concepo. Entretanto, importante que o indivduo receba feedback de seus pares, chefia imediata, clientes e fornecedores, porque somente dessa forma ele poder ponderar sobre as suas inadequaes e mudar seu comportamento. Nos projeto que tenho atuado, procuro dividir a avaliao em dois momentos que correspondem avaliao de comportamento pelo comit 360 Graus e a negociao das metas no Plano de Desenvolvimento. Atribuo avaliao dos comportamentos o peso de 20% e ao Plano de metas 80%. Dessa forma, podemos obter as impresses dos avaliadores que so importantes, sem que a eventual subjetividade ou tendencialismos distora a pontuao final Apesar de sua eficincia ser discutida em dissertaes e teses, a Avaliao 360 Graus um instrumento de desenvolvimento gerencial e organizacional eficaz. O que acontece em alguns caso que a sua implementao sofreu interferncias que reduziram a sua eficcia. Deste modo, nas linhas a seguir, sero apresentadas as regras bsicas para a implantao do programa de avaliao de desempenho pelo mtodo 360 graus, visando o atingimento dos objetivos propostos pela organizao praticante. interessante conhecer s origens desta tcnica, que teve incio na dcada de 50 com prticas de Desenvolvimento Organizacional e de influncia da psicologia social-cognitiva, mais tarde. A partir deste perodo, diferentes estudos e desenvolvimento de tcnicas vm

aprimorando esta metodologia, tambm, conhecida como Feedback com mltiplas fontes, Feedback estruturado, e outras nomenclaturas. A Avaliao 360 Graus tem como funo subsidiar as polticas de Gesto com Pessoas, a gesto por competncias, o desenvolvimento das lideranas, auxiliar nas mudanas organizacionais e uma das formas de se avaliar o desempenho dos colaboradores para fins de promoo/realocao de pessoas/etc. O 360 Graus pode ser implementada todos os nveis da empresa, no entanto, mais utilizada para os nveis gerenciais e alta administrao das empresas. Empresas de pequeno portes tambm podem optar por utiliz-la e, conquistar fatias competitivas no mercado no seu ramo de atuao. As premissas da Avaliao 360 Graus so as seguintes: 1. o feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento dos atributos de liderana (lder coach); 2. o fato dos feedbacks terem origens em fontes diversas permite compreenso mais completa e clara dos impactos dos comportamentos no ambiente organizacional estudado. interessante ressaltar que quando as pessoas recebem feedbacks honestos de seus pares, superiores, subordinados, etc., ficam mais dispostas a mudarem seus comportamentos; 3. os resultados comportamentais dependero das diferenas individuais, do empenho individual dos avaliados e de um ambiente organizacional favorvel mudanas. As fases da implantao da Avaliao 360 Graus dividem-se em 04 etapas, a seguir: I Etapa - Delineamento do perfil da liderana e o desenvolvimento do instrumento de feedback A empresa precisa definir os atributos da liderana, ou seja, o perfil que melhor atenda ao seu contexto e estratgia. Para isso, pode-se utilizar de questionrio, observao in loco, entre outras, para construir uma ferramenta eficaz. Seleo do tipo de questionrio, baseado em escala de frequncia. II Etapa - Qualidade dos feedbacks fornecidos Deve-se escolher fornecedores de feedback que tenham contato com o receptor, que faa/fez parte da sua rede de contatos no perodo considerado ao da avaliao. Os prprios receptores no devem escolher os fornecedores de feedback, pela tendncia que temos em buscar fontes onde j sabemos a opinio a nosso respeito e que nos do segurana, impedindo as possibilidades de desenvolvimento. Deve prevalecer a confidencialidade para garantir a qualidade dos feedbacks. Os fornecedores precisam ser cuidadosos em no serem excessivamente rigorosos nem excessivamente benevolentes com os receptores. No um julgamento, uma avaliao visando o aperfeioamento. Os emissores do processo de avaliao devem ser treinados para que o objetivo proposto seja atingido e tenha o mnimo de interferncias negativas possveis. III Etapa - Processamento e utilizao dos feedbacks pelo receptor a) O comprometimento do receptor com os resultados dependem: de que as fontes tenham competncia para emitir os feedbacks; de que os atributos que conduzem o processo fassam sentido; de que os comportamentos do perfil de liderana so realizveis e que podem ser desenvolvidos. b) Deve-se, ainda, disponibilizar os resultados dos feedbacks na forma de relatrios. Os relatrios podem apresentar os seguintes aspectos: N de avaliados por grupo; Resultados da auto-avaliao;

Resultados da avaliao do superior imediato; Mdia das respostas dos pares, subordinados, stakeholders; Mdia dos resultados globais; Comportamentos com as maiores e menores mdias; Amplitude da variao das respostas dos grupos de fornecedores; Outros aspectos relevantes.

IV Etapa - Interao ao sistema de gesto com pessoas A Avaliao 360 Graus deve ser integrada a outras prticas de RH da empresa como seleo, remunerao, desempenho, desenvolvimento e promoo. preciso que operem em sintonia sustentando entre si.

necessrio que haja, por parte da direo/alta gerncia, a ateno para que as relaes entre a empresa e os colaboradores no sobreponha aos instrumentos de gesto adotados pela organizao. Essa uma das razes da ineficcia do 360 Graus em vrias empresas, cuidado! Aos interessados, a sugesto que faam uma avaliao criteriosa deste instrumento antes de optarem pela implantao, considerando as necessidades especficas da sua organizao. Assim, podero optar pelo modelo que traduz, efetivamente, a forma de gesto que atenda aos requisitos da competitividade mercadolgicas da empresa, sem ter como parmetros os modismos. Aproveitem o momento estimulador para a valorizao e desenvolvimento do capital humano dentro do contexto caracterstico da sua empresa e sucesso!