Caso Embraer

Cadernos de Gesto Tecnolgica CYTED
PGT/USP
O CASO EMBRAER PRIVATIZAO E TRANSFORMAO DA GESTO EMPRESARIAL: DOS IMPERATIVOS TECNOLGICOS FOCALIZAO NO MERCADO
Roberto Bernardes
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PGT/USP
FICHA CATALOGRFICA
Preparada pela Seo de Publicaes e Divulgao da Biblioteca da FEA/USP
Bernardes, Roberto O caso Embraer privatizao e transformao da gesto empresarial: dos imperativos tecnolgicos focalizao no mercado / Roberto Bernardes. __ So Paulo: CYTED: PGT/USP, 2000. p. (Cadernos de Gesto Tecnolgica; 46)
Bibliografia: 1. Privatizao 2. Administrao de Empresas 3. Inovaes Tecnolgicas Administrao I. Ttulo II. Srie CDD 338.62
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Apresentao
A inovao tecnolgica condio necessria para o processo de desenvolvimento econmico e social de qualquer pas. Nos dias atuais, tornou-se ainda mais presente, face aos desafios decorrentes da rapidez com que se processa o avano do conhecimento e da competitividade acirrada de uma economia em crescente interdependncia. Esta nova realidade afeta, principalmente, pases subdesenvolvidos, entre eles, o Brasil e seus parceiros latino-americanos. Nesse contexto, a gesto adequada de recursos escassos vital para o cumprimento dos objetivos de desenvolvimento scio-econmico, que se concretizam por meio da elaborao de novos produtos e processos. O tema Poltica e Gesto Tecnolgica se caracteriza por sua natureza multidisciplinar, sendo objeto de estudo em diferentes setores acadmicos. Estes costumam abord-lo a partir de distintos quadros conceituais, utilizando diversos mtodos de pesquisa. Essa caracterstica de multidisciplinaridade levou o PGT/USP - Ncleo de Poltica e Gesto Tecnolgica da USP e o Subprograma de Gestin de la Investigacin y el Desarrollo Tecnolgico do CYTED (Programa Ibero-americano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo) a se unirem para melhor desenvolver o tema. Esta unio se dirige, especialmente, para o aumento da interao entre os pesquisadores ibero-americanos, em particular, e entre estes e as comunidades acadmico e empresarial, em geral. nessa linha de atuao que surgem os CADERNOS DE GESTO TECNOLGICA, um espao para a publicao de trabalhos que vem contribuir com o necessrio incremento do acervo bibliogrfico disponvel sobre o tema. O Conselho Editorial
Presentacin
La innovacin tecnolgica es una condicin necesaria para el proceso de desarrollo economico y social de cualquier pas. En los dias actuales, se hace todava ms necesaria, debido a los nuevos desafios colocados por la rapidez com que se procesa el avance del conocimiento y por la marcada competitividad de una economa en creciente interdependencia. Esta nueva realidad afecta, principalmente, a los paises en desarrollo, entre ellos Brasil y sus homlogos latinoamericanos.
En este contexto, la gestin de los escasos recursos es vital para el alcance de los objetivos de desarrollo scio-econmico, los cuales se concretan a travs de la elaboracin de nuevos productos y processos. El tema Poltica y Gestin Tecno-lgica se caracteriza por su naturaleza multidisciplinaria, siendo objeto de estudio en diferentes sectores acadmicos, los cuales acostumbram abordalo a partir de diferentes esquemas conceptuales, utilizando diversos mtodos de investigacin. Esta caracteristica multidisciplinaria llev al PGT/USP - Nucleo de Politica y Gestin Tecnolgica de la Universidad de So Paulo y al Subprograma de Gestin de la Investigacin y el Desarrollo Tecnolgica del CYTED Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo, a unirse com el objetivo de desarrollar mejor el tema. Esta unin est enfocada, especialmente, para dar un mayor enfasis a la interaccin entre investigadores iberoamericanos y entre estos y las comunidades acadmica y empresarial, en general. Es en esta lnea de actuacin que surgen los CUADERNOS DE GESTION TECNOLOGICA, un espacio para la publicacin de trabajos en esta rea del conocimiento, contribuyendo com el aumento del acervo bibliogrfico disponible sobre el tema.
El Consejo Editorial
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Resumo
Neste estudo, pretendemos descrever e analisar o processo de privatizao da EMBRAER - Empresa Brasileira de Aeronutica - luz do desenho das estratgias de transformao na filosofia de gesto empresarial, tecnolgica e na sua moldura institucional, que priorizavam sintoniz-la ao atual ambiente de competio mundial de mercado, atravs da implementao de uma administrao de resultados, um plano de ao para restaurao e reestruturao da empresa, apoiado no lanamento de novos produtos e uma nova poltica de contratos, celebrao de parcerias e alianas estratgicas. Adotamos como critrio metodolgico analisar os microfundamentos que nortearam as transformaes internas da EMBRAER, quanto sua gesto tecnolgica, a formalizao de um plano estratgico e de inteligncia competitiva. Neste novo contexto, tentaremos tambm examinar quais os limites para a implementao das polticas de competitividade para este setor.
O Autor
Roberto Bernardes: Bacharel em Cincias Sociais pela PUC/SP. Doutor em Sociologia pela FFLCH/USP. Ps-Doutorando em Economia pelo IE/Unicamp. Analista de Projetos Snior da Fundao SEADE. Autor do livro Embraer: os Elos entre o Estado e o Mercado - Editora Hucitec, no prelo.
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ndice
1. 2. 3.
Introduo...................................................................... Breve Histrico da Empresa............................................. Privatizao e Transformao Empresarial........................
06 06 13 15 16 18 20 23 26 27 27 28 31 34 36 41 51 55 55 61 65 65 68 74
3.1. Perfil dos Novos Controladores: a Lgica Financeira versus a Lgica Tecnolgica........................................................ 3.2 Perfil dos Executivos: o Pragmatismo de Resultado contra o Romantismo Tecnolgico............................................... 3.3. Reestruturao Financeira.................................................. 3.4. As Vendas de Servios...................................................... 3.5. Planejamento Estratgico e Inteligncia de Mercado................... 3.6. A Engenharia Institucional de Um Novo Modelo Organizacional de Inovao e Aprendizado Tecnolgico.............. 3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5. 3.6.6. 3.6.7. 3.6.8. A Remodelagem dos Processos: Racionalizao Sistmica........ Gesto de Desenvolvimento de Produto............................... Da Organizao Orientada pela Hierarquia para a Organizao Orientada por Times de Inovao...................................... A Gesto por Competncias: o Novo Plano de Cargos, Salrios e Carreira..................................................................... Polticas de Treinamento, Desenvolvimento Profissional e Educao................................................................. Polticas de Gesto do Trabalho: a Flexibilizao do Emprego e das Relaes Industriais............................................... Estratgia de Capacitao Tecnolgica e Logstica.................. Estratgia Competitiva, Organizao dos Fornecedores e Hierarquia da Cadeia Produtiva........................................
3.7. O Desenvolvimento de Novos Programas: Construindo Alianas Estratgicas.................................................................... 3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 4. 5. O Programa ERJ 145: Aprendendo a Voar em Parceria........... A Decolagem do ERJ 145: Atenuando as Incertezas num Mercado de Concorrncia Imperfeita.................................. Novos Programas Civis.................................................. Os Programas Militares..................................................
Concluses.................................................................... Bibliografia....................................................................
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1. Introduo
O presente estudo postula analisar o processo de privatizao e reestruturao da indstria aeronutica brasileira (IAB). Este configura um caso singular e atpico, por ser representado por uma nica empresa, a ex-estatal EMBRAER (Empresa Brasileira de Aeronutica S/A.). A EMBRAER foi privatizada em dezembro de 1994, no mesmo ano em que foi adotado o plano Real, sob a gesto de Itamar Franco, que assumiu a Presidncia no lugar de Fernando Collor de Mello quando o ex-presidente sofreu impeachment, motivado pelas denncias de corrupo generalizada no aparelho pblico. Com o xito do plano Real, consagrado pela estabilizao da economia e pela expanso do consumo domstico, o ento ministro de Estado da Economia, Fernando Henrique Cardoso, foi o candidato vitorioso nas eleies de 1994 para a Presidncia do Brasil. Em seu governo, uma nova viso do processo de desenvolvimento econmico e industrial nacional fundamentada nos princpios de abertura, desregulamentao, reformas estruturais de orientao pr-mercado e integrao regional da economia. Nesta nova etapa, a estratgia de recuperao e a viabilizao da EMBRAER so, em grande medida, dependentes do sucesso do programa ERJ-145, seu primeiro jato regional. Neste quadro de indefinio foi crucial para o sucesso do novo jato no mercado mundial - onde as disputas pela vendas so extremamente acirradas e, em alguns momentos, tornam-se batalhas diplomticas na OMC - o apoio proporcionado pelas agncias de financiamento ao desenvolvimento industrial como o BNDES e a FINEP. Estas agncias desempenharam um papel importante tambm na aprovao e na conduo do projeto do helicptero S-92 Helibus, da Sikorsky. Sob esta tica ser aprofundada a anlise sobre o tipo de configurao empresarial, de ajuste econmico-financeiro, mudana radical de seus valores, gesto tecnolgica e planejamento estratgico direcionados competitividade a ser construda pela empresa no atual ambiente econmico internacional.
2. Breve Histrico da Empresa

A EMBRAER foi criada por iniciativa do Governo Federal no dia 19 de agosto de 1969 e fundada em 02 de janeiro de 1970, como Sociedade de Economia Mista de capital aberto, controlada pela Unio e vinculada ao Maer (Ministrio da Aeronutica Brasileira). Seus fundadores receberam a misso de implantar e disseminar a indstria aeronutica no pas. Desde o seu incio, a EMBRAER contou com um permanente apoio do Estado, sem precedentes na histria do desenvolvimento tecnolgico e industrial no pas, seja atravs de incentivos fiscais e benefcios, polticas governamentais de compra, para no estmulo da formao de
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recursos humanos de alto nvel, seja ao fomento para a execuo de pesquisa bsica e aplicada. Esta experincia foi viabilizada tambm graas ao apoio de institutos de excelncia como o Centro Tecnolgico da Aeronutica (CTA) e o Instituto Tecnolgico da Aeronutica (ITA). Dessa forma, delineou-se uma trajetria de autonomia e inovao tecnolgica de sucesso, nucleada basicamente no aprendizado seletivo de tecnologias-chaves para a sua estratgia de manufatura e na conquista planejada de nichos do mercado domstico e mundial de aeronaves de mdio porte. Baseada na aquisio de capacitao num conjunto criteriosamente selecionado de tecnologias classificadas como de alta fertilidade e imprescindveis para seu programa de produo industrial e de ocupao de nichos de mercado nacional e internacional, associada ainda a uma adequada combinao entre o conhecimento localmente desenvolvido e o obtido mediante acordos de transferncia de tecnologia, consultoria externa ou licenciamento, a empresa foi capaz de lograr sucessivas etapas na sua trajetria de inovao. A empresa progrediu em sua linha de produtos, capacitando-se tecnologicamente em funo do surgimento de novas oportunidades, particularmente, suprindo as demandas e propostas do Ministrio da Aeronutica. As fontes que permitiram a incorporao de alteraes tcnicas e sua evoluo foram diversas. Algumas de carter exgeno empresa quando se investiu no desenvolvimento de institutos de pesquisa do governo (ITA) diretamente voltados para a formao e capacitao da indstria aeronutica, como foi o caso da criao e continuidade do Centro Aeroespacial (CTA). Outras atravs da aquisio de tecnologia de fontes externas. (Cabral, 1988). Diferentemente da implantao da indstria automobilstica (onde corporaes transnacionais ocuparam o nvel mais elevado da atividade industrial) a EMBRAER foi concebida como uma estatal e como uma montadora final, que se dedicaria exclusivamente montagem de avies atravs da materializao de um projeto aeronutico endogenamente concebido (Dagnino, 1994). Outras companhias nacionais e estrangeiras forneceriam a produo de componentes no Brasil; mas poderia determinar com autonomia, em funo da posio que ocupava e da estratgia de capacitao tecnolgica que adotou, o desenvolvimento do setor. Uma consistente capacitao de pesquisa bsica aplicada e uma contnua preocupao com a formao dos recursos humanos capazes de se apropriarem de solues tecnolgicas especficas - objeto de consultorias e acordos de cooperao foi o caminho privilegiado para aumentar o potencial inovativo da empresa. Foi tambm a partir da capacitao em projeto aeronutico (em especial na rea aerodinmica) que foi possvel assimilar as demais capacitaes no propriamente tecnolgicas pela associao com parceiros externos e viabilizadas em grande medida atravs da atuao governamental. (Dagnino, 1994).
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A EMBRAER conquistou o mercado de transporte areo regional internacional com a linha do EMB-110 Bandeirante, para 19 passageiros, e o EMB120 Braslia, de 30 assentos. Os dois avies garantiram empresa, no passado, a liderana de vendas na categoria turbolices para os Estados Unidos, o maior mercado de avies e cliente da companhia no mundo. Desde a sua fundao at 1999 a EMBRAER consolidou-se como uma empresa que projetou, construiu e comercializou aproximadamente 5.187 avies que voam em mais de 25 pases. Foram produzidos 20 modelos de avies, tendo gerado uma receita de aproximadamente US$ 6 bilhes. Atualmente, a Empresa Brasileira de Aeronutica S/A. uma sociedade annima de capital aberto, situada prxima ao Km 146 da Via Dutra, na regio de So Jos dos Campos, Estado de So Paulo. Em 7 de dezembro de 1994 a EMBRAER foi transferida para a iniciativa privada. A empresa hoje controlada por um consrcio de empresas e fundos de penso liderados pelo Grupo Bozano, Simonsen, um dos principais conglomerados brasileiros, com atuao nas reas financeira, mineral, imobiliria, agrcola e industrial. A EMBRAER possui um parque industrial de 1,5 milho de m2, com 233.500 m2 de rea construda, com modernas instalaes e equipamentos, a exemplo de um sofisticado parque de usinagem e das instalaes para fabricao de peas em material composto. Suas instalaes esto interligadas a um aeroporto, que serve como pista de teste, vos e preparao dos avies para entrega. Conquistou a posio de 4a maior indstria aeronutica do Ocidente, atrs somente da Boeing, do Consrcio Airbus e o Grupo Bombardier (seu concorrente direto) e lder em todo o Hemisfrio Sul. No final de 1998, com o sucesso de vendas do programa ERJ-145 (50 lugares) e ERJ-135 (35 lugares), a EMBRAER se tornou lder mundial de jatos regionais. A empresa possui uma Diviso de Projeto, Fabricao e Assistncia Ps-Venda para trem de pouso e componentes eletrnicos de preciso para toda a linha de aeronaves. Fundada em 1984, com uma rea construda de 11.100 m2.., recebeu a certificao ISO 9001, em julho de 1997. O grupo EMBRAER constitudo pelas seguintes subsidirias integrais:
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EAI EMBRAER Aviation, subsidiria localizada no aeroporto de Le Bourget, em Paris, Frana, fundada em 1983. Comercializa e d suporte ps-venda aos produtos e apoio tcnico para o EBM 121 Xingu e o EMB 312 Tucano operados pela Fora Area Francesa. Tem 84 empregados. Neiva situada em Botucatu, interior de So Paulo, fabrica o avio agrcola Ipanema e mais dois modelos de avies leves. Nmero de funcionrios: 314. EAC EMBRAER Aircraft, localizada em Fort Lauderdale, Flrida, EUA. Comercializa e fornece suporte tcnico ps-venda aos produtos. Nmero de funcionrios: 139. EMBRAER Austrlia, localizada em Melbourne, Victria. Comercializa e d suporte ps-venda. Fundada em 1998. Nmero de funcionrios: 3.
Os principais produtos da EMBRAER so:

Avies Comerciais:
EMB110 Bandeirantes: Primeiro avio produzido pela EMBRAER. Avio turbolice de passageiros para 19 lugares com aproximadamente 500 unidades vendidas.
Avies Militares
Tucano: Avio de treinamento militar e lder de mercado, se destaca pela sua facilidade de pilotagem, baixo custo de manuteno e grande capacidade de execuo de manobras. Foram vendidas mais de 640 unidades em diversas verses: Verso Bsica; Verso Tucano Frana; Super Tucano. ALX - Super Tucano: Avio militar turbolice de nova gerao, desenvolvido a partir da experincia adquirida com o Tucano, em duas verses Operacional e de Treinamento. Esta aeronave possui um cockpit semelhante ao de um caa, com avanada avinica fornecida pela Elbit, de Israel.
Fornecimentos de Segmentos e Subcontratos Aeronuticos

Flap do MD11 - McDonell Douglas: Certificada pelo sistema de Qualidade Douglas, a empresa fabrica os flaps para o avio MD11.
EMB121 Xingu: Avio turbolice executivo de passageiros com aproximadamente 100 unidades vendidas.
Segmentos para o Boeing 777: Certificados pela D1900 Advanced Quality System for Supplier, a empresa fabrica o Dorsal Fin e o Wing Tip para os Avies 777 da Boeing.
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Avies Comerciais:
EMB120 Braslia: Avio turbolice de 30 lugares com mais de 400 unidades vendidas. Seu principal mercado so os Estados Unidos. Lder de vendas na categoria por muitos anos utilizado por 26 empresas em 14 pases, tendo atingido mais de 3 milhes de horas de vo. ERJ145: Avio a jato de 50 lugares. Destinado ao mercado regional, possui 119 unidades com vendas confirmadas. Produto recente da empresa, objetiva alcanar custos de aquisio e operao semelhantes ao dos turbolice.
Avies Militares
AMX: Avio ttico militar foi concebido e sendo fabricado por um consrcio Aeritlia, Aermacchi e EMBRAER. Foram fabricadas 35 unidades.

Parceria com a Sikorsky: Certificados pelo sistema de Qualidade de Sikorsky - S2000, a empresa possui um acordo de parceria com a empresa Sikorsky para a fabricao do helicptero S92. Execuo do 1o prottipo era prevista para 1998.
SIVAM (Sistema Integrado de Vigilncia da Amaznia): desenvolvimento do ERJ-145 S, verso de sensoriamento remoto baseado no jato regional ERJ145. Desenvolvimento do ERJ145SA AEW&C, aeronave de alerta areo antecipado. O programa de Cooperao ERJ 135: jato regional para 37 Internacional para o Governo Brasileiro com a participao da passageiros. Embraer visa a proteo e o desenvolvimento sustentvel da Regio Amaznica, pretende garantir o controle ambiental, monitoramento da ocupao territorial, a vigilncia da regio e o controle do trfego areo. Esta aeronave est equipada com ERJ140: Novo jato regional para um grande radar Ericsson Erieye 44 passageiros, seguindo o e sistema de comando e controle. conceito de famlia de jatos iniciado com o ERJ-145, oferecendo alto grau de comunalidade como benefcios operacionais e de manuteno, incluindo a mesma certificao para os pilotos. O desenvolvimento desta aeronave exigir investimentos da ordem de US$ 45 milhes.
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Avies Comerciais:
ERJ190-100/200: Avio a jato. Verso alongada do ERJ-170, pela adio de seces de fuselagem, motores mais potentes, asas de maior envergadura e trem de pouso reforado. Os investimentos previstos para os dois novos projetos so da ordem de US$ 750 milhes. Est sendo projetado em duas verses de 98 (ERJ-190-100) e 108 (ERJ-200) assentos. Sua certificao est prevista para meados de 2004. ERJ170: Avio a jato de 70 lugares. Nova plataforma que servir de base para o ERJ-190. Sua certificao est prevista para o segundo semestre de 2002. Avies Leves fabricados pela Neiva: EMB201 Ipanema, EMB400 Urupema, EMB710 Minuano, EMB721 Sertanejo, EMB810 Seneca.
Avies Militares
A EMBRAER conquistou o prmio de melhor empresa com Estratgia Corporativa da Indstria Aeroespacial Mundial, promovido pela Revista Especializada FLIGHT. Em 1999, posicionou-se em 1 lugar no ranking das empresas exportadoras brasileiras, comercializando a cifra de US$ 1,75 bilhes, ultrapassando a companhia Vale do Rio Doce. Conquistou a posio de 4a maior indstria aeronutica do Ocidente e 40% do mercado mundial de aeronaves regionais, atrs somente da Boeing, o Consrcio Airbus e o Grupo Bombardier (seu concorrente direto) e lder em todo o Hemisfrio sul. No final de 1998, com o sucesso de vendas do programa ERJ- 145 (50 lugares) e ERJ - 135 ( 35 lugares), a Embraer se tornou a lder mundial de jatos regionais. O ERJ 145, aeronave regional para 50 passageiros, contava, em 1998, com uma carteira de pedidos de 581 aeronaves, sendo 293 firme e 288 opes de venda, consagrando-se como um grande sucesso comercial. Com efeito, algumas das questes a que nos propomos abordar e desvendar em nosso estudo so: a) Quais as principais mudanas ocorridas com o processo de privatizao?
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b) Quais os fatores que explicam a recuperao da empresa e o xito do programa ERJ 145, seu primeiro avio comercial a jato? Alguns fatores contriburam para este desfecho. A crise poltica e fiscal do Estado nos anos 80 repercutiu de forma direta na queda dos investimentos e financiamentos pblicos. Com isso a empresa sofreu um processo de degradao de seu parque tecnolgico (at ento o maior conjunto de work station da Amrica Latina). A performance da empresa foi abalada por uma pliade de fatores crticos, a saber: grandes projetos sem estrutura adequada de financiamento; desenvolvimento de projetos sem verificao prvia das condies do mercado e das necessidades de clientes potenciais; no cumprimento de encomendas por parte do Governo; mercado externo civil e militar em recesso; o engessamento do modelo institucional da empresa, enquanto uma empresa estatal, havia a falta de flexibilidade empresarial para a captao de recursos financeiros; a falta de sincronia entre as polticas industrial, tecnolgica e de privatizao; questes relacionadas ao chamado custo Brasil (deficincias na infra-estrutura fsica e tecnolgica; Com a concluso nos anos 80 do processo de transio do regime militar democracia, com uma gradual substituio no comando da poltica econmica de quadros oriundos do antigo regime por outros comprometidos com a democratizao do Estado brasileiro, saem de cena, ou pelo menos, reduzido significativamente o poder de presso dos militares nas decises e nos rumos do desenvolvimento econmico do pas. Com efeito, a Embraer acaba por perder tambm um importante suporte poltico para os seus empreendimentos. crise fiscal, poltica do Estado, do modelo nacional-desenvolvimentista; falta de competitividade nos mercados interno e externo no que tange oferta de financiamento aos clientes; apesar da histria de excelncia tecnolgica da Embraer, sua gesto era excessivamente engineering driven, ou seja, muito direcionada para a tcnica e
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pouco para os resultados financeiros, ou em outros termos, uma ausncia de uma conscincia de custos e viso negocial; perda de competitividade no mercado interno devido carga de impostos; reduo do apoio financeiro governamental, enquanto acionista, emprestador, avalista e regulador de crdito a empresa estatais; relaes precrias e dissociamento gerencial com as subsidirias sediadas no exterior (Embraer Aircraft - EAC e Embraer Aviation Internacional - EAI) que afetaram negativamente os negcios da Empresa, tanto em termos comerciais quanto financeiros; este quadro acabou por resultar em elevadas demisses de seu quadro tcnico altamente qualificado e na perda do conhecimento acumulado durante anos.
Os anos que antecederam a privatizao da EMBRAER foram marcados por crescentes dificuldades financeiras e queda nas vendas. Com a posse dos novos controladores houve um profundo processo de reestruturao interna, com o delineamento de novas estratgias de mercado. Da atual agenda de mudanas consta a explorao de novos mercados na aviao regional mundial com o projeto de seu primeiro avio comercial a jato, o ERJ 145, e o seu novo jato para 37 passageiros, o ERJ 135. O programa ERJ 145 chegou ao mercado dez anos depois do lanamento do CBA - Vector, desenvolvido em conjunto com a Argentina, que foi responsvel por um prejuzo de US$ 280 milhes aos cofres da empresa. Na fase ps-privatizao a EMBRAER apostou no sucesso de vendas do ERJ 145 como a fora motriz de recuperao da empresa e no lanamento do novo jato regional o ERJ 135.
3. Privatizao e Transformao Empresarial: dos Imperativos Tecnolgicos Focalizao no Mercado

Os elevados e contnuos prejuzos, num quadro de crise fiscal e institucional do Estado, no incio dos anos noventa, acabaram por inviabilizar qualquer tentativa governamental para a resoluo do impasse financeiro sofrido pela empresa, tornando-se impraticvel a manuteno de subsdios ou sua capitalizao. As dvidas da estatal alcanavam cerca de US$ 1 bilho, em 1994. O Governo Federal realizou um programa de saneamento financeiro, atravs de uma operao de capitalizao, injetando recursos da ordem de R$ 350 milhes, sendo R$ 202 milhes relativos a uma parte da dvida com o Banco do Brasil, R$ 68 milhes de uma dvida com debenturistas e R$ 125 milhes de um dbito com a empresa canadense EDC. Mais R$ 23 milhes em debntures foram convertidas em aes. O governo assumiu cerca de US$ 700 milhes da dvida da empresa, reduzindo o endividamento para algo da ordem de US$ 350 milhes.
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Alm disso, dois meses antes do leilo o Banco do Brasil fez um emprstimo para a EMBRAER no valor de R$ 30 milhes, utilizados para manter a empresa em funcionamento (Mesquita, 1998:4). O leilo de privatizao foi postergado por seis vezes, em virtude das interrupes provocadas pelas manifestaes e questionamentos dos sindicatos locais (em especial, o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos). No leilo, que ocorreu no dia 7 de dezembro de 1994, foram ofertadas 6,2 milhes de aes ou 55,4% do capital votante, ao valor mnimo de R$ 153,7 milhes. O preo mnimo do lote de mil aes foi definido em RS$ 48,32, o que significou um desgio de 20% em relao ao valor patrimonial do lote de mil aes (R$ 60,00). O edital de privatizao exigiu que os novos acionistas capitalizassem a empresa no curto prazo, numa proporo de cerca de 170 aes para cada lote de mil, o que - estimou-se poca - corresponderia a um total de R$ 30 milhes (Mesquita, 1998:5). A empresa foi arrematada por R$ 154,1 milhes, 0,3% acima do preo mnimo fixado para o leilo e foi paga integralmente em ttulos da dvida de estatais (moedas podres). Foram vendidos 3.074 lotes de mil aes, sendo 2.295 ao preo mnimo, totalizando R$ 114,750 milhes; e 779 lotes, a R$ 49, somando R$ 39,408 milhes. Este valor foi pago integralmente com ttulos da dvida pblica, o que significou um desgio mdio de 50% sobre o valor pago. O principal investidor individual foi o banco de investimentos Wasserstein Perella, um dos maiores dos Estados Unidos, scio da maior corretora do mundo, a Nomura Securities, que detinha uma participao de 20% no capital do banco. O Wassertein Perella passou a controlar 19,09% das aes ordinrias da EMBRAER, investindo cerca de R$ 58 milhes na aquisio. O consrcio liderado pelo grupo Bozano, Simonsen adquiriu 40% das aes com direito a voto da empresa. Entre os principais investidores do consrcio estavam: O Bozano, Simonsen Limited (13,65%), o Sistel (10,42%), a Previ (10,40%), o Bozano Leasing (3,63%) e a Fundao Cesp (1,9%). Considerando os 10% reservados aos funcionrios da empresa, a EMBRAER foi privatizada por R$ 265 milhes. Na privatizao estavam includas tambm a EMBRAER Aircraft Corporation, a EMBRAER Aviation International e a Neiva, fabricante de avies leves (Mesquita, 1998:5). Aps o processo de privatizao foi criada uma classe especial de aes, as Golden Share, conferindo Unio o direito de veto em matrias relativas atuao da EMBRAER em programas militares, mudana do objeto social e transferncia do controle acionrio. 3.1. Perfil dos Novos Controladores: a Lgica Financeira versus a Lgica Tecnolgica O acordo de Acionista firmado em 07 de dezembro de 1994, no processo de privatizao da EMBRAER, garantia aos seus signatrios, o controle da companhia.
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A composio acionria da EMBRAER, desde esta data, sofreu alteraes com a sada de alguns acionistas. Atualmente, a empresa controlada por um consrcio constitudo por: Grupo Bozano, Simonsen: um dos principais conglomerados brasileiros, com atuao nas reas financeira, mineral, imobiliria, agrcola e industrial. O grupo participa de 41 empresas dentre controladas direta ou indiretamente e coligadas. Este grupo comeou a existir a 34 anos, com a criao de Jlio Bozano e Mrio Henrique Simonsen. Desde os anos 70, o Banco Bozano, Simonsen vem diversificando seu patrimnio fora da rea financeira, participando da gesto das empresas do grupo. A obrigatoriedade da carta-patente para a expanso no setor financeiro foi uma das causas da adoo dessa estratgia da atuao do banco h duas dcadas. Enquanto banco atacadista no precisava realizar pesados investimentos na manuteno ou expanso da rede de agncias. Os seus lucros auferidos foram investidos primeiro no setor agrcola (caf e laranja), depois na minerao em sociedade com o grupo anglo-americano da frica do Sul (ouro, ferro, nquel e ferro-nibio). Alm dos empreendimentos imobilirios (shopping centers), atuava at 1992 nos setores industriais de fertilizantes, aglomerados de madeira e produtos serrados. No binio 1992/93, a participao nas privatizaes permitiu instituio ampliar a sua participao na rea industrial - setor siderrgico (Usiminas, Cosipa, Companhia Siderrgica de Tubaro). O grupo Bozano Simonsen, ficou conhecido tambm por participar dos processos de privatizaes, com o objetivo de saneamento das contas ativas e passivas, tornar as empresas rentveis, valorizar seus ativos e posteriormente revend-las auferindo, assim, sua margem de lucro destas operaes. Na verdade, o Bozano, Simonsen foi o nico grupo privado a demonstrar interesse pelo processo de compra da EMBRAER. Tal como descrevemos, este grupo tem um histrico mais voltado s atividades de especulao financeira do que propriamente uma vocao produtiva industrial, especialmente, em reas de alta tecnologia, como no caso do segmento aeronutico, caracterizado por elevados custos de desenvolvimento e alto risco quanto ao retorno dos investimentos. Este histrico de atuao do grupo gerou e ainda tem gerado uma grande insegurana quanto ao futuro da empresa, uma vez que com a sada do grupo Bozano, Simonsen, e o eventual desinteresse de compra por parte de outro grupo nacional, seria aberta a retaguarda para que uma outra empresa concorrente internacional adquirisse o controle acionrio da EMBRAER e desativasse suas atividades de projeto. Esse temor ainda existe, apesar de o governo brasileiro ter uma classe especial de aes, as Golden Share, conferindo Unio o direito de veto em matrias relativas atuao da EMBRAER em programas militares, capacitao de terceiros em tecnologia para programas militares, mudana do objeto social e transferncia do controle acionrio. Previ - Caixa de Previdncia Privada do Banco do Brasil: uma instituio pioneira e o maior fundo de penso do Brasil com 145 mil associados e reservas de US$ 12 bilhes, o que corresponde a um quarto de todo o sistema de seguridade
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social brasileiro. Sua carteira de investimentos rene mais de 90 empresas, das reas de minerao, bancos, telecomunicaes, siderurgia e de imveis. A Previ foi criada a 81 anos, muito antes da instituio de seguridade oficial do pas. Sistel - Fundao Telebrs de Seguridade Social: segundo maior fundo de penso do Brasil, com cerca de 300 mil participantes e capital de mais de US$ 2,7 bilhes. A maior parte dos investimentos da Sistel dirigida aos setores de telecomunicaes, metalurgia, eletricidade, minerao, aviao, alimentao, imveis e shopping centers. Clube de Investimento dos Empregados da EMBRAER (CIEMB): Clube formado por empregados da empresa. O CIEMB foi criado em 04 de abril de 1994, durante o processo de privatizao da EMBRAER, com o objetivo de obter a maior participao acionria possvel dos empregados no capital da EMBRAER.
3.2. Perfil dos Executivos: o Pragmatismo de Resultado contra o Romantismo Tecnolgico Os novos controladores acionistas liderados pelo Banco Bozano, Simonsen preocupados em constituir uma nova administrao profissional com a misso de recuperar a empresa, elegem para o cargo de diretor presidente Maurcio Botelho, um engenheiro mecnico formado pela Escola Nacional de Engenharia, no Rio de Janeiro, um executivo que trazia em sua bagagem profissional passagens pelos grupos Odebrecht e ter ocupado a diretoria executiva do Bozano, Simonsen. Se tentssemos compilar a expresso que traduzisse mais fielmente o perfil desse novo corpo administrativo, composto por executivos e profissionais de mercado e antigos funcionrios de carreira da EMBRAER, sem dvida, seria o estabelecimento de um novo ciclo de negcios expresso no compromisso de uma administrao empresarial voltada para os resultados econmicos e na satisfao dos clientes. Uma viso de negcio pragmtica e mais objetiva, alm de uma escala de valores pessoais menos romntica ou idealista1. Do ponto de vista da estratgia de mercado o reconhecimento que a sobrevivncia e o desenvolvimento de novos projetos da empresa se realizaro atravs de parcerias institucionais ou empresariais e celebrao de alianas estratgicas que agreguem valor e fortalecessem economicamente a EMBRAER. Uma das primeiras tomadas de deciso quanto
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H alguns anos, um pouco antes do navegante Amir Klink sair para sua aventura no crculo polar rtico com seu navio Parati, foi pedido que a EMBRAER encontrasse algumas solues para o design e o revestimento da estrutura do barco, tendo em vista as adversidades e o clima ambiental inspito daquela regio. Segundo um de seus diretores, a empresa quase parou para responder a tal desafio. Foi ento que a nova direo chamou a ateno para o exemplo quase absurdo dessa situao. Nos termos da nova diretoria: O negcio da EMBRAER no fazer navios! A misso de negcios da EMBRAER construir avies!
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arquitetura de uma nova estratgia de mercado foram a mudana de enfoque de mercado e a execuo de um plano de reestruturao profunda na EMBRAER. Em relao mudana de abordagem de mercado, a percepo da nova direo divergia da cultura tradicional da empresa, historicamente marcada pela excelncia tecnolgica do produto e dirigida pela engenharia (engineering driven). Para a nova direo, essa abordagem deveria ser radicalmente transformada, no sentido de que o principal foco de ateno deveria ser o cliente e todas as aes deveriam ser direcionadas para satisfaze-lo. Contudo, um aspecto importante da abordagem adotada pelos novos controladores foi a continuidade da tradio e a preservao da identidade de excelncia tecnolgica que caracterizou a EMBRAER enquanto estatal. Alm disso, os novos controladores souberam transformar e refinar estes valores adaptando-os a uma nova realidade concorrencial de mercado. Havia agora a preocupao em demonstrar tambm resultados para os acionistas da empresa. Este fato, porm, no quer dizer que a EMBRAER, enquanto estatal, no supria as necessidades do cliente, mas esse esforo, segundo dirigentes da empresa, era muito mais intuitivo do que propriamente desenhado e elaborado dentro de uma estratgia racional e formal de mercado. Um exemplo desse argumento foi, como j descrevemos, o programa CBA 123 - Vector. Sob a nova filosofia de focalizao em atividades de alta tecnologia, a empresa NEIVA, depois de amargar sucessivos prejuzos, foi colocada a venda sem sucesso. A nova administrao centrou sua estratgia em quatro vetores bsicos: 1. Formalizao de um compromisso com uma administrao de resultados atravs de uma estratgia de Reengenharia Financeira, Reestruturao Patrimonial, Organizacional e Produtiva; 2. Reconstruo das relaes com os clientes e fornecedores atravs de uma poltica de busca incessante e focalizao dos esforos da empresa para a satisfao ao cliente; 3. Plano de Ao com a identificao da misso da empresa, nova estratgia de mercado e um plano de reestruturao organizacional e produtiva; 4. Prioridade para a viabilizao do programa ERJ-145.
3.3. Reestruturao Financeira Durante os ltimos anos, aps a privatizao da EMBRAER, foram desenvolvidas estratgias financeiras, destinadas a prover a empresa de uma estrutura de capitalizao compatvel com suas operaes, atravs do alongamento do perfil de endividamento e com a reduo das despesas financeiras. A estratgia
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delineada para a EMBRAER previa um plano de recuperao da empresa, que se daria atravs do lanamento, certificao e das vendas do projeto ERJ-145. Para auxiliar no cumprimento desta etapa os novos acionistas injetaram US$ 500 milhes, em capital e debntures, entre janeiro de 1995 a agosto de 1996. Com objetivo de suportar as atividades de comercializao e de financiamento das operaes da EMBRAER e suas Controladas, alm de agilizar a compra de materiais necessrios fabricao de produtos da empresa, constituda no segundo semestre de 1995, como subsidiria integral, a EFL (EMBRAER Finance Ltd.), sediada em George Town Cayman, Ilhas Cayman. Em 1995, a EMBRAER obteve a aprovao de uma linha de financiamento junto ao BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), no montante de US$ 120 milhes, com prazo de 10 anos e 3 de carncia. Tais recursos destinavam-se exclusivamente ao trmino do desenvolvimento do projeto ERJ-145 e do programa de fornecimento de peas e equipamentos que integraro o projeto do helicptero S92 Helibus. Depois de tal evento, a empresa passa a desenvolver relaes mais coordenadas junto ao BNDES, em busca de financiamento para as vendas externas dos seus produtos e servios. Sero utilizados os recursos do PROEX, gerenciado pelo Banco do Brasil S/A, Ministrio da Fazenda e Ministrio da Indstria, Comrcio e Turismo, bem como para os financiamentos com recursos da Agncia Especial de Financiamento Industrial - FINAME, atravs do programa
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FINAMEX (Financiamento Exportao de Mquinas e Equipamentos2), gerenciado pelo BNDES. Ressalte-se, que esses programas de incentivo s exportaes so semelhantes aos existentes em outros pases, como o EXIMBANK3 nos Estados Unidos e Japo, COFACE na Frana e HERMES na Alemanha, e evidenciam a confiana dos respectivos governos nos produtos fabricados por eles. A ao do BNDES atravs dos programas de financiamento, tanto o PROEX como o FINAMEX, revelarem-se cruciais para a recuperao econmica e competitiva da EMBRAER como demonstraremos mais frente neste estudo. Aps a privatizao a empresa procurou estabelecer um adequado suporte comercializao de suas aeronaves comerciais, implantando a operao de compra e venda de avies usados, aplicveis como pagamento parcial de aeronaves novas. Esse procedimento denominado trade in, objetivava atender uma antiga exigncia do mercado domstico e internacional para compra de aeronaves. Nos anos que se seguiram a privatizao da empresa, com o processo de reestruturao financeira e organizacional, a EMBRAER comeou a apresentar uma melhoria gradual do seu quadro econmico. Embora tenha auferido um faturamento de US$ 380 milhes em 1996, apresentando um crescimento de 46,6%, quando comparado a 1994 e o prejuzo tenha sido reduzido a US$ 42 milhes, o endividamento da empresa ainda era significativamente alto, cerca de US$ 530 milhes. (Ver Tabela 1)
Este produto destina-se ao financiamento, exclusivamente atravs dos Agentes Financeiros do sistema BNDES, da exportao de mquinas e equipamentos novos fabricados no pas e cadastrados na FINAME. O financiamento atravs do FINAMEX pode ocorrer para o pr-embarque ou ps-embarque da mquinas e equipamentos, podendo ser complementares e utilizados simultaneamente para a mesma exportao. O FINAMEX Pr-embarque financia a produo de mquinas e equipamentos a serem exportados. O FINAMEX Ps-embarque financia a comercializao no exterior de mquinas e equipamentos atravs do refinamento ao exportador, mediante desconto de ttulos cambiais ou cesso de direitos de carta de crdito. O FINAMEX psembarque operacionalizado de duas formas: a - operao com pases da Amrica Latina membros da Associao Latino-Americana de Integrao - ALADI ao amparo dos Convnio de Crditos Recprocos-CCR com liquidao automtica; b - nas operaes com CCR, os agentes da FINAME participam da operao na qualidade de mandatrios, sem assumir o risco , sendo remunerados por uma comisso de administrao. Nas demais operaes, os Agentes Financeiros assumem o risco sendo as taxas de desconto e de risco fixadas para cada operao. 3 Nos EUA, por exemplo, o EXIMBANK (Export-import Bank of the USA) funciona como uma agncia governamental independente. Sua misso facilitar o financiamento de exportaes de produtos e servios americanos, por meio da absoro de riscos de crdito que esto fora do alcance do setor de bancos privados. As operaes e obrigaes do Eximbank so garantidas por total confiabilidade e crdito do governo dos Estados Unidos. O EXIMBANK apoia a venda de bens e servios dos EUA por meio de uma variedade de programas financeiros. O custo dos fundos proporcionados pelo EXIMBANK, sejam eles na forma de emprstimo ou garantias, baseia-se nas taxas de emprstimo do Tesouro americano e cada programa vias atender as necessidades diferentes de exportadores e importadores. Os programas so oferecidos em trs amplas categorias de financiamento de crdito de exportao: 1 - Seguro de Crdito para Exportao; 2 - Garantias de Emprstimos; 3 - Financiamento de Projetos de Recurso Limitado. De acordo com as regras dos programas de Seguro e Garantia do EXIMBANK, pelo menos 50% dos produtos a serem exportados devem ser produzidos nos EUA.
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Tabela 1 Indicadores de Desempenho Econmico-Financeiro da Embraer (Valores em US$ Milhes)

Receita Bruta Vendas Mercado Externo .(%) Mercado Interno (%) Ativo Total Patrimnio Lquido Prejuzo Endividamento Geral (%) Geral Curto Prazo Longo Prazo Fonte: Embraer 90 582 37 63 1.092 126 (265) 91 402 32 68 1435 324 (241) 92 333 32 68 1.227 86 (258) 93 261 38 62 1.125 156 (116) 94 177 40 60 1.067 281 (310) 95 295 39 61 1.107 188 (253) 96 380 35 65 1.221 281 (123) 97 833 84 16 1.424 ( 33) 98 1.581 89 11 86,7
88,3 620 502 118
77,2 804 241 563
93,6 877 309 568
86,2 758 394 364
73,6 410 221 189
82,2 470 226 244
71,2 535 214 321
45,8 382 131
51,5 815 150
Este resultado devia-se, sobretudo, s despesas financeiras, decorrentes do perodo de pr-privatizao e do volume reduzido de produo que resultou em estoques excessivamente elevados. O mesmo ocorreu com o excedente de mo-deobra e de capacidade instalada, cujos valores no utilizados na produo resultavam em despesas operacionais elevadas. Este quadro comear a ser revertido com o lanamento do projeto ERJ-145 que alavancou as vendas da empresa, devido ao reaquecimento do mercado internacional de aviao regional e os ganhos obtidos com a reduo de custos atravs do plano de reestruturao organizacional da empresa, reduo de 11% do quadro funcional acompanhado de um processo de modernizao e informatizao das linhas de produo, que resultaro em nveis crescentes de eficincia e qualidade dos ciclos de trabalho. As estratgias de reestruturao produtiva e financeira possibilitaram o crescimento do faturamento e uma valorizao do patrimnio e prestgio da EMBRAER.
3.4. As Vendas de Servios Durante a fase que antecedeu privatizao da empresa marcada pela crise, a EMBRAER recorreu a vendas de servios para fazer frente adversidade econmica e compensar a ociosidade existente nas linhas de produo. A empresa vendeu e forneceu servios nas reas de usinagem de peas, materiais compostos, engenharia de qualidade e ensaios. A idia inicial era expandir a diversificao, utilizando a tecnologia aeronutica, sem deixar de lado o seu negcio principal, que o desenvolvimento e a fabricao de avies. Sob esta tica, a empresa chegou a
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fabricar desde peas automobilsticas a ps para ventiladores, desenvolvendo, inclusive, uma bicicleta mountain bike em fibra de carbono, usando tecnologia de materiais compostos utilizada para a fabricao de peas e componentes aeronuticos. Em 1993, estas atividades chegaram a representar 10% do faturamento da empresa, eqivalendo a US$ 26 milhes. Com a troca de comando da empresa, o novo conselho administrativo concluiu que ela deveria abandonar a diversificao de tais atividades e focalizar seus esforos na linha de produtos que so sua excelncia, para que a empresa pudesse retomar rapidamente a curva de recuperao e lucratividade. No entanto, o novo conselho deu prosseguimento aos contratos de fornecimento que considerava estratgicos e sintonizados aos objetivos da nova fase da EMBRAER. Com isso, deu seqncia ao fornecimento dos Flaps (parte mvel da asa, que d sustentao ao avio) para o avio MD11 da McDonnel Douglas, dos Estados Unidos. Para atender a tais servios a EMBRAER foi certificada pelo sistema de Qualidade TQST (Total Quality Supplier Team). Da mesma forma a empresa continua a fabricar para a Boeing, o Dorsal Fin (superfcie aerodinmica vertical que aumenta a estabilidade do avio) e o Wing Tip (ponta da asa) para os avies 777. A empresa foi certificada pela D1900 (Advanced Quality System for Supplier), e, tambm, foi homologada pelo Departamento de Aviao Civil (DAC) e pela Federal Aviation Administration (FAA) para executar reparos estruturais em peas fabricadas em materiais compostos avanados e em estruturas metlicas coladas pelo processo de colagem estrutural. Dentro desta perspectiva, o aproveitamento da tecnologia e a estrutura da empresa para a execuo de servios externos com as indstrias aeronuticas internacionais, sem necessariamente distanciar-se das atividades-fim da empresa tem sido considerado estratgico para EMBRAER. (Ver Tabela 2) Tabela 2 Indicadores de Vendas de Servios (Percentual de Vendas dos Servios em Relao Faturamento)
90 Vendas de Servios
Fonte: Embraer
91 -
92 2
93 10
94 4
95 5
96 5
97 16
98 18
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O exemplo desse enfoque foi a formalizao do contrato com a empresa americana Sikorsky Aircraft, assinado em junho de 1995 e com um prazo contratual que ir perdurar at 2014, para a realizao do projeto e desenvolvimento do sistema de combustvel, trem de pouso e estrutura de suporte do helicptero S-92 Helibus. Este projeto est orado em US$ 600 milhes e prev a construo de
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cinco prottipos. Segundo previses da Sikorsky, o mercado estaria preparado para absorver 5 mil helicpteros do porte do S-92 at o ano 2019. O helicptero S-92 Helibus tem capacidade para transportar 19 passageiros e seu preo unitrio est estimado em US$ 12,5 milhes. O S-92 ser produzido em trs verses, uma para utilizao civil bsica (S-92C), outra verso off-shore para utilizao martima e a verso para misses de natureza militar (balstica), o S92IU. A verso militar responder por 67% da produo prevista no programa. As estimativas so de que este programa gere uma receita operacional prxima a 10% do faturamento da EMBRAER. Em relao ao aprendizado tecnolgico, o resultado tambm foi positivo para a EMBRAER. A empresa adquiriu mais conhecimento na manipulao de materiais compostos, como o caso do INVAR, uma liga importada dos EUA, que apresenta uma resistncia prxima ao alumnio e um coeficiente de tolerncia fadiga prximo ao da fibra de carbono. Outra grande conquista no aprendizado tecnolgico foi que com este projeto a empresa passou a utilizar o software CATIA da empresa francesa Dassault. Tratando-se de um software muito mais poderoso e com mais recursos que o sistema CAD, permitindo a realizao do projeto em 3D, e eliminando a necessidade da construo do prottipo, uma vez que, ele reproduz virtualmente no computador as condies necessrias para a realizao de quase todos os testes de ajustes para a finalizao do produto. A economia de tempo e de custos muito significativa. Na indstria automobilstica este software bem difundido, no setor aeronutico uma tendncia, sobretudo, imposta pelas grandes empresas como, por exemplo, a Boeing. Contudo, no so muitas as empresas no cenrio mundial que dispem de capacitao tecnolgica para usa-lo, a EMBRAER uma delas. Este projeto que ilustra bem a atual tendncia do setor mundial e da prpria EMBRAER foi desenvolvido por uma parceria de risco com participaes de seis empresas: a Sikorsky (EUA), a Gamesa (Espanha), a JHG (China), MHI - Mitsubishi Heavy Industries (Japo), AIDC - Aerospace Industrial Development Corporation (Taiwan) e EMBRAER (Brasil).
3.5. Planejamento Estratgico e Inteligncia de Mercado At a sua privatizao a EMBRAER nunca disps de um planejamento estratgico ou plano de ao de longo prazo onde se previam as metas a serem atingidas, um sistema de indicadores de anlise de desempenho e, sobretudo, uma cobrana efetiva quanto ao cumprimento dos resultados da empresa. Alis, como destacamos no captulo 4, a inexistncia de um sistema formal e institucionalizado de anlise do desempenho constitua-se em um componente desagregador de uma estratgia empresarial e competitiva dinmica e consistente. Um sistema de
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planejamento com as projees de metas de curto e longo prazo, elaborado por todas as reas da empresa, realizado pela primeira vez em 1996. Conforme corroboraram tcnicos da empresa, tal procedimento de planejamento e, sobretudo, a formalizao de indicadores de anlise crtica de desempenho (Produtivo-Industrial, Financeiro, Recursos Humanos e de Suporte aos Clientes) nunca havia sido realizada antes, e dentro do novo plano de ao passa a ser considerada o dnamo vital para a sobrevivncia da empresa. Este plano de ao (PA) consistiu em um instrumento central do novo modelo de planejamento, acompanhamento, avaliao e julgamento, onde estaro impressos os compromissos da empresa com os seus clientes, empregados e acionistas. Este plano projeta uma viso de 5 anos, sendo acompanhado e avaliado mensalmente e revisto anualmente ou se alterando em decorrncia de algum evento relevante que modifique o cenrio no qual a EMBRAER est inserida. As estruturas do Plano e dos Programas de Ao da EMBRAER so constitudas nos seguintes pontos: cenrios scio-econmicos, polticos, industriais e mercadolgicos; negcio e misso, onde se define a responsabilidade e a estratgia de ao sob o ponto de vista poltico, mercadolgico e empresarial; objetivos estratgicos; prioridades e concentraes; as estratgias para se alcanar determinadas metas; os resultados desejados; fatores crticos e apoios requeridos; a estrutura organizacional necessria para que os resultados desejados sejam alcanados; oramento; e, por fim, a remunerao varivel de acordo com o desempenho e os objetivos atingidos.
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No mercado aeronutico os compradores esto situados em um mercado ofertante e com vrias opes de escolha. Os compradores so poucos e a concentrao de compra grande. O custo de mudana do comprador relativo baixo. O comprador possui informaes precisas sobre os fornecedores. Este mercado caracteriza-se como PULL ou seja, os grandes compradores influenciam na deciso de compra dos menores. A qualidade dos produtos oferecidos semelhante e os TRADE OFF (possibilidade de realizao de negcio com outras empresas) alto e existe a possibilidade de realizar Leilo na Compra. Portanto, toda ateno vem sendo dada s expectativas e necessidades das operadas de transporte areo. A estratgia e o plano global do negcio so desenvolvidos com o seu foco voltado para o ambiente externo, analisando Cliente, Fornecedores e Concorrentes. No ambiente competitivo da EMBRAER so consideradas trs categorias de riscos. 1. Risco de Liderana: o risco que a EMBRAER est sujeita devido ao dos concorrentes. A principal caracterstica que compromete a Liderana de um ator deste mercado a mudana tecnolgica. Devido ao longo ciclo de vida do produto e das caractersticas da fabricao, a mudana de um determinado patamar tecnolgico necessita de grandes investimentos. Os produtos que surgem posteriormente no mercado e que incorporam novas tecnologias de engenharia e produo podem ser elaborados a um custo menor. Dessa forma, a liderana conquistada anteriormente fica comprometida. 2. Risco de diferenciao: o risco de que os produtos concorrentes lanados no mercado incorporem maior valor agregado para o Cliente. Novos lanamentos tendem a incorporar as ltimas solicitaes do mercado, tanto em termos de evoluo como em termos de custos. A empresa Lder que lanou seus produtos quando da identificao de um nicho de mercado sofre as conseqncias deste pioneirismo. 3. Risco da Estratgia de Lucro: o risco dos compromissos e estimativas adotadas na fase de estudo e concepo de um novo produto no puderem ser cumpridas. A demanda prevista inicialmente pode, por motivos econmicos e de mercado, no ser atingida. Devem ser considerados aqui tambm os riscos financeiros, polticos e sociais. No passado, a estratgia competitiva da empresa era articulada atravs de estudos prospectivos sobre a demanda de aeronaves encomendadas para empresas de consultoria externa, sendo que a metodologia era um atributo destes consultores. A partir de 1998, foi criada uma rea denominada de Inteligncia de Mercado, onde a metodologia destes estudos prospectiva sobre o conhecimento do mercado passou a ser endogeneizados na cultura e estratgia competitiva da Embraer, ou seja, a empresa comeou a realizar os seus prprios estudos de mercado. Basicamente, os estudos incorporam as tendncias de mercado atravs da
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quantificao da demanda global de aeronaves atravs de uma tcnica de anlise chamada Top Down, que consiste em avaliar elementos como: frota, quantidade de avies em operao e condio da frota, evoluo das vendas, Backlog (carteira de pedidos), unidades vendidas e no entregues, previso de vendas. A outra metodologia para quantificao chamada Bottow-up e consiste na abordagem direta com os clientes sondando sobre a quantificao e o real interesse sobre o novo produto. Para o ERJ 135 foram realizadas, em 1997, atravs de 2 equipes, entrevistas diretas com 24 operadores norte-americanos e europeus, apoiados por estudos tcnico e comercial, que representavam 30% do total de passageiros transportados no mercado da aviao regional. No caso do ERJ 145 foram visitadas cerca de 54 empresas, avaliando-se requisitos como preos, conforto operacional e tcnico, entre outros. Para a elaborao dos estudos de Cenrios e Tendncias, de natureza qualitativa, so consideradas as principais zonas de transporte mundiais como a Amrica do Norte, Europa, Amrico do Sul e Central, Oriente Mdio, frica e Austrlia. Nestes estudos so examinados critrios como o nmero de assentos/passageiros, distncias tpicas percorridas, tipos de motores (turbolices ou jatos), custos de operao, requisitos homologadores e de clientes, projees de crescimento de PIB, custo do petrleo, distribuio da renda per capita, expanso e abertura de novas rotas areas, entre outros. Em suma, em relao estratgia competitiva estatal, constatamos que hoje a Embraer dispe de instrumentos de anlise bem mais refinados e sintonizados com os sinais de mercado, podendo antecipar as tendncias, que para este setor sujeito a turbulncias pode significar a prpria vida da empresa.
3.6. A Engenharia Institucional de Um Novo Modelo Organizacional de Inovao e Aprendizado Tecnolgico A partir da cristalizao desse novo enfoque para a empresa, iniciou-se nesta fase um amplo processo de reorganizao da empresa, segundo uma viso integrada. A nova diretoria promoveu uma radical alterao na organizao interna da empresa. Foram criadas trs vice-presidncias, todas integradas ao nico objetivo estratgico de atender necessidade do cliente: industrial; financeira; e de planejamento organizacional e qualidade. O processo de tomada de decises passa a transcorrer em um novo circuito de poder hierrquico. Foram organizadas duas reas de mercados distintas, tendo em vista a natureza dos clientes e o foco de atuao de cada uma delas. A vice-presidncia civil Comercial para Mercado Regional responde por 80% do faturamento da empresa, e visa atender ao mercado mundial de aviao de transporte regional. E, por fim, a vice-presidncia Comercial para Mercado Militar, que responde por 20% do faturamento da empresa. O produto militar fabricado basicamente por encomendas, atendendo as
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especificaes minuciosas feitas pelo cliente e desenvolvendo o produto em conjunto com ele. Nesse caso, o principal cliente da EMBRAER a Fora Area Brasileira (FAB), os demais clientes so considerados importantes. Ressalve-se que 60% das aeronaves em uso pela FAB foram fabricadas pela EMBRAER. 3.6.1. A Remodelagem dos Processos: Racionalizao Sistmica
O processo de trabalho e gerenciamento da EMBRAER enquanto estatal era bastante departamentalizado e hierarquizado. Com o objetivo de alterar tal sistema, a empresa iniciou, em julho de 1996, um projeto denominado Redesenho de Processos de Negcio. Este projeto foi dividido em 5 etapas distintas: diagnstico do ambiente, direcionamento, especificao, implantao e operao. Foi prevista em todas as etapas, principalmente na etapa de operao, a implementao de melhorias contnuas nos processos atravs da Gesto da Qualidade Total dos processos. A construo do ambiente de negcio da EMBRAER baseou-se na misso da empresa, seus produtos, volumes, caractersticas, metas de curto e mdio prazos, fatores crticos de sucesso, pontos fortes e fracos, unidades operacionais. Posteriormente, foram modelados e formalizados os processos empresariais (8 ao todo), criando-se o conceito de cadeia de valores da empresa, onde no centro da cadeia encontram-se aqueles processos que so chamados de bsicos, acima o processo que gera as diretrizes do negcio e abaixo aqueles que suportam os processos bsicos. Na dimenso dos processos empresariais foi iniciada a gesto por indicadores e medidores que iro monitorar o desenvolvimento dos projetos e a anlise de desempenho da empresa.
3.6.2.
A Gesto de Desenvolvimento de Produto
O processo de Gesto de Desenvolvimento do Produto mantm um estreito relacionamento com todos os demais macro processos e tem como entrada a Estratgia Geral da Empresa. O objetivo deste macro processo : desenvolver produtos novos e/ou modificados voltados para o mercado com preo e qualidade assegurados por meio de processos bem definidos, recursos adequados com metas arrojadas de custo e prazos que satisfaam Clientes, fornecedores, parceiros, acionistas, empregados e comunidade e que superam os seus concorrentes.(Ver Figura 1) As Diretrizes bsicas para este processo so: Clientes e parceiros devem ser envolvidos ao longo do ciclo desse processo. A organizao predominantemente formada por time-multidiciplinares, divididos por segmentos da aeronave.
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Os custos devem ser permanentemente monitorados. Todos os planos de execuo so interligados pelo sistema corporativo. A organizao dos dados reunida em base nica, garantindo informaes atualizadas e garantindo a disponibilizao para toda a Empresa.
Estudos Preliminares
Concepo
Desenvolvimento
Seriao
Phase out
Figura 1 Fases do Desenvolvimento do Produto 3.6.3. Da Organizao Orientada pela Hierarquia para a Organizao Orientada por Times de Inovao
A EMBRAER, durante sua existncia como empresa estatal, ligada diretamente ao Governo Federal, conviveu com uma estrutura organizacional a nvel funcional bastante verticalizada e rgida. Quanto organizao e gesto das atividades e processos dos trabalhos, a estrutura era compatvel com a realidade da empresa enquanto uma estatal. No plano da Diretoria, a EMBRAER basicamente conviveu com a seguinte composio: uma superintendncia e sete Diretorias (Industrial, Tcnica, Produo, Comercial, Programas Militares, Financeira e Administrativa). Esta composio decorria da sua condio como empresa, uma vez que havia a proibio legal para que se adotasse uma estrutura mais flexvel e compatvel com as suas necessidades. Em contrapartida, chegou-se a ter 10 posies funcionais (Diretoria, Assessor de Diretoria, Gerente de Diviso, Assistente de Gerente, Assessor de Gerente, Chefe de Seo, Subchefe de Seo, Supervisor, Encarregado e lder). Esta estrutura, alm de rgida e conservadora, era tambm bastante centralizadora, no permitindo liberdade de iniciativa pelos seus funcionrios, provocando demora nas aes e/ou respostas exigidas pelo mercado e mesmo internamente em atividades que demandavam urgncia, culminando com uma comunicao deficiente e distante entre as lideranas (chefias) e seus colaboradores (funcionrios). Em 1996, teve incio um processo de transformao organizacional, atravs do Projeto Transformao (TOR), que tinha como meta a melhoria do
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relacionamento entre os funcionrios, a imagem da empresa e a comunicao entre os empregados e focalizao no alcance dos Objetivos e Metas da empresa. O projeto TOR tem como eixo principal a instalao do software SAP, que integrar todos os processos produtivos e controle da empresa: compras, vendas, produo, engenharia e desenvolvimento, etc. A implementao destes projetos busca alcanar nveis mais elevados de flexibilidade, interao e autonomia das aes empresarias. Estas metas e estratgias tm sido elaboradas em conjunto com seus integrantes, o que tem proporcionado uma reduo significativa do tempo de trabalho para a conquista dos resultados estabelecidos. Tal esforo consiste na formao de uma cultura organizacional mais voltada para a criatividade e inovao, favorecendo a aprendizagem organizacional, uma vez que a troca de informaes e o estabelecimento de compromissos para a cooperao entre as pessoas consistem no eixo estratgico deste projeto. Um primeiro resultado desta nova forma de atuao, que procura a adeso do funcionrio misso da empresa, foi o projeto Boa Idia, parte integrante do programa de qualidade da EMBRAER, que no primeiro momento foi restrito somente ao pessoal da produo, e que objetivava colher sugestes para a reduo de custos e melhoria na produo. Entre 1995 e fevereiro de 1997, a EMBRAER investiu neste projeto US$ 185 mil e j havia conseguido economizar cerca de US$ 1 milho com projetos idealizados pelos funcionrios. Nos dois primeiros anos de funcionamento do programa, foram enviadas 3.823 sugestes e destas, 1.264 mil foram implementadas. O sistema de sugestes chamado Projeto Boa Idia (chamado anteriormente de Programa Participao) tem como base a Filosofia Kaizen. So aceitas sugestes de todas as reas, voltadas para qualidade do produto ou qualidade de vida. At a sua privatizao a EMBRAER jamais havia promovido uma pesquisa completa de medio de seu Clima Organizacional,4 com o objetivo de diagnosticar e implementar as aes cujos resultados viessem apoiar o projeto de mudana organizacional e cultural sob o foco de um novo modelo de administrao da empresa. Tendo diagnosticado o clima motivacional interno da empresa, a nova direo, a partir da elaborao de uma nova viso estratgica e sem as restries impostas pelo Governo Federal, implementou uma estrutura organizacional voltada para os princpios e misso empresarial estabelecida pela nova administrao, com definio clara dos resultados a serem atingidos pelo seu corpo de funcionrios.
A pontuao mais baixa obtida na medio do ambiente organizacional entre os funcionrios foram as questes relacionadas ao plano de cargos, remunerao e carreira da empresa. Como demonstraremos mais a frente, o novo plano de cargos, remunerao e carreira, que entrou em vigor no final de 1997 tentou reverter esta situao, ocupando um lugar central na estratgia concorrencial da nova administrao da EMBRAER
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Para agilizar as aes e a comunicao com seus clientes, parceiros, fornecedores, funcionrios e pblico em geral, sua estrutura organizacional foi reduzida a apenas quatro posies funcionais (Diretoria, Gerente de Diviso, Gerente de Seo e Supervisor). Contudo, esta estrutura comporta um grau de flexibilidade que respeita as caractersticas de cada rea. Existem reas, por exemplo, com apenas duas posies (Diretoria e Gerncia de Diviso); outras com trs posies (Diretoria, Gerncia de Diviso e Superviso). Alm disso, foi implementado na empresa um modelo de liderana matricial, onde o ocupante no possui uma denominao de cargo atrelada estrutura organizacional e nem mesmo tem uma posio identificada na estrutura, pois este normalmente lidera a execuo de um trabalho, com prazo previsto para seu resultado, contando com funcionrios das diversas reas formalmente constitudas. Sua atuao como consultor e facilitador em todo o processo de trabalho. Outra estratgia adotada foi a implantao de times de trabalho (Core Team), onde para cada misso, seja o desenvolvimento de um novo produto, seja o aperfeioamento de produtos existentes, seja a melhoria de um processo ou de um sistema, estes so formados, com a participao de profissionais de todas as reas funcionais envolvidas: tcnica, produo, suporte ao cliente, suprimento, etc. Do ponto de vista da organizao do trabalho sucederam-se grandes inovaes na gesto operacional dos processos de produo com a adoo de tcnicas como o trade studies, que consiste em grupos interdisciplinares de melhoria contnua de produtividade e qualidade (kaisen). Outra tcnica que mudou radicalmente os processos de trabalho e de produo foi a adoo do sistema liason engineering, um sistema de interligao entre as diversas reas da empresa, que auxilia as tomadas de deciso e eventuais resolues de problemas de um time de trabalho, alocado full time para esta atividade, e que presta suporte ao produto na fase de sua montagem ou fabricao. Com a adoo do liason engineering houve uma reduo de 50% do ciclo de trabalho na fase de produo das aeronaves EMB 120 e ERJ 145. Atualmente, com o ferramental das linhas de produo, todos feitos em mquinas com controle numrico, e com as peas projetadas em computador, a EMBRAER conseguiu reduzir de oito para seis meses o tempo de fabricao de um avio. O objetivo da empresa, no entanto, reduzir ainda mais seu ciclo de produo de aeronaves, sobretudo, o tempo gasto na fase de montagem final que agrega grandes valores de produto e sobre a qual no h possibilidade de transferir desvios de prazos e atrasos. A meta realizar a montagem final dos jatos em 36 dias, permitindo entregar dois avies a cada 3,6 dias, contra os atuais 42 dias. Para produzir neste nvel a empresa no precisar trabalhar em trs turnos, restringindo-se somente a dois turnos completos.
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Quadro 2 Indicadores de Produo

Indicadores de Produo Ciclo de produo Cadncia de Produo ndice de Sucata/retrabalho(%) 96 8 5.9 2,4 97 8 4.5 1,2 98 6 3.6 1,0 99 6 0,9
3.6.4.
A Gesto por Competncias: o Novo Plano de Cargos, Salrios e Carreira
Os recursos humanos sempre foram considerados como fatores crticos de competitividade para EMBRAER. Entretanto, por ser uma empresa de economia mista, subordinada ao Governo Federal, sempre teve dificuldades de implementar e praticar, seguidamente as polticas e prticas definidas, no pela vontade de seu corpo diretivo, mas, sim por obedincia s Leis, Decreto-Leis, Medidas Provisrias. Como empresa estatal, no podia conceder aumento aos funcionrios, ento, promoviam-se pessoas e toda a massa de empregados terminou acumulando-se nas faixas de salrios mais elevados. Com isso, acabaram-se as promoes, as carreiras, os estmulos de baixo para cima. Terminado o ciclo de privatizao da empresa, quando ocorreram dispensas de funcionrios em massa, o clima na empresa era de desmotivao, o retrato organizacional encontrava-se desorganizado, e o sentimento do quadro funcional era de descrdito e insegurana quanto ao futuro da empresa. A percepo da nova gerncia de RH entendia que o quadro funcional era muito apegado aos modelos tradicionais de atuao e encontrava dificuldades em romper com os antigos paradigmas de gesto empresarial. A maioria dos empregados por ter construdo suas carreiras na empresa valorizava muito o status e o salrio, deixando para um segundo plano o valor do know-how adquirido. No mbito de remunerao, na EMBRAER, observa-se uma queda dos salrios para os nveis operacionais. O piso da categoria estipulado em acordo coletivo era de R$ 600,00, no entanto, como h um plano de cargos e salrios que, quando comparado ao mercado, ainda superior ao de outras empresas. Com relao remunerao dos profissionais de nvel de gerncia e executivos foram feitas correes para equiparar estes salrios aos de mercado. Apesar das singularidades tecnolgicas de trabalho requererem um nvel de especializao acima da mdia, a estrutura organizacional era essencialmente funcional, favorecendo o aprofundamento da especializao, e dificultando a formao de profissionais polivalentes, multifuncionais. Como conseqncia, formavam-se profissionais com pouca mobilidade e certa acomodao interna. Nesta nova fase da empresa a rea de Recursos Humanos foi revitalizada e redirecionou sua estratgia na busca de resultados operacionais. Para alcanar os resultados desejados, a rea de Recursos Humanos desenvolveu um Plano de
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Cargos, Remunerao e Carreiras. O Sistema adotado privilegia um novo sistema de remunerao para estimular o aperfeioamento do funcionrio e a competitividade. Este sistema adotado pela EMBRAER baseado nas competncias do empregado. Os princpios centrais aplicados foram: criao de um modelo de gesto integrado que enfatizasse a evoluo e a potencializao do desenvolvimento das qualificaes, competncias e habilidades diversificadas dos funcionrios, voltados para os resultados empresariais. obteno de um instrumento de gesto de carreiras, sucesso, recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento profissional; estabelecimento claro do conceito de carreiras - horizontal e vertical na empresa; remunerao fixa baseada no crescimento das qualificaes, competncias e habilidades, demonstradas atravs das aplicaes de avaliaes; favorecimento da melhoria da comunicao entre as lideranas e seus liderados; promoo da conscientizao de que o funcionrio o principal responsvel pelo seu crescimento profissional.
Com o auxlio de uma consultoria e extensa pesquisa de mercado a EMBRAER iniciou a implantao deste plano em duas fases. Na primeira fase, que compreendeu o perodo de 1995 a julho de 1996, foram desenvolvidas a definio e estruturao do Plano de Cargos, cujas medidas mais importantes consistiram em: elaborao dos perfis de cargos e funes dentro de uma metodologia de maior abrangncia de atividades, com reduo de 1298 para 277 cargos; estruturao do Plano de Cargos em 6 grupos ocupacionais: Operacionais, Administrativos, Tcnicos de Nvel Mdio, Profissionais, Engenheiros e Lideranas; montagem da estrutura salarial. A definio da Composio da Remunerao foi dividida em 2 nveis: remunerao fixa, tendo por base o valor relativo interno dos cargos que compe o plano; estrutura salarial compatvel com o mercado; e, finalmente, a capacitao demonstrada pelos empregados do crescimento de suas qualificaes, competncias e habilidades.
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remunerao varivel, associada aos resultados alcanados pela empresa, equipes e indivduos e alinhada aos Programas de Ao e Planos de Metas Setoriais negociadas e avaliados. A definio da estrutura das trajetrias de carreira fora repartida entre dois
planos: carreira horizontal: indicao de agregao de novas qualificaes, competncias e habilidades para a evoluo profissional/salarial dentro do mesmo cargo; carreira vertical: indicao de agregao de novas qualificaes, competncias e habilidades para acesso a outros cargos, podendo ser na prpria rea de atuao ou em outras reas da empresa.
A segunda etapa foi iniciada entre agosto de 1996 e concluda em julho de 1997. Nesta fase foram desenvolvidas: definio do plano de Carreiras; definio do modelo de um instrumento que agregasse os indicadores de qualificaes, competncias e habilidades requeridos pelos cargos e funes; treinamento das lideranas para o levantamento dos indicadores de qualificaes, competncias e habilidades; elaborao das especificaes dos indicadores de qualificaes, competncias e habilidades dos mdulos de cada cargo e funo; montagem das carreiras dos cargos e funes.
Considerando-se os levantamentos dos indicadores de qualificaes, verificamos que as competncias e habilidades trouxeram um maior conhecimento da complexidade do contedo das atividades e dos requisitos exigidos pelos cargos/funes e a necessidade de dotar a empresa de uma estrutura salarial mais competitiva, notadamente para os cargos voltados para a tecnologia aeronutica, compatibilizando o plano sua realidade interna e aos parmetros do mercado, inclusive internacionalmente.
3.6.5.
Polticas de Treinamento, Desenvolvimento Profissional e Educao
Desde de 1988, a EMBRAER j dispunha de um programa de alfabetizao. Contudo, com a introduo do programa de Qualidade Total, em 1989, verificou-se
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a necessidade de se atrelar um programa de educao bsica para assegurar o sucesso do programa de qualidade. A partir da realizao de uma pesquisa de escolaridade na empresa constatou-se que 20% dos empregados da rea produtiva eram carentes de educao bsica. Com intuito de criar as condies para o desenvolvimento da cultura da qualidade e produtividade e o desenvolvimento da competncia de gesto, no incio dos anos 90 implantou-se o programa de suplncia no nvel de 1 e 2 graus. Porm, o programa de educao bsica tido como fundamento para o programa da qualidade total tem prosseguido com parcerias nas escolas particulares para o fornecimento de cursos tcnicos voltados s atividades dentro da empresa. A programa de educao ministrado em salas de aula no centro de treinamento da EMBRAER. Em 12 de dezembro de 1997, a empresa conseguiu um feito memorvel. Cerca de 150 empregados de diversas reas receberam o diploma de 2 grau completo. Esta foi a ltima turma do supletivo e a partir de ento todos os empregados da empresa passaram a ter nvel de escolaridade mnimo de 2 grau. Desde a sua implantao o curso de suplncia no 2 grau formou cerca de 700 alunos. O curso foi ministrado com o Centro Educacional So Paulo e com a Prefeitura Municipal de So Jos dos Campos. O supletivo tambm foi oferecido aos empregados de empresas prestadoras de servios da EMBRAER. O setor de treinamento, embora considerado estratgico para empresa, passou por um radical processo de ajuste do quadro de funcionrios nos anos que antecederam a privatizao e prosseguiu aps tal processo. Em 1996, restavam apenas trs analistas dos 107 funcionrios da rea de treinamento existentes em 1990. Atualmente, esta atividade foi terceirizada e ganhou-se muito em qualidade e economia de custo, uma vez que para a realizao de qualquer curso feita uma pesquisa que obedece a alguns critrios que avaliam a oferta, a qualidade e o preo dos cursos disponveis no mercado. Em 1996, foi operada uma mudana na rea de treinamento, que implicou numa melhora significativa na comunicao com os empregados da fbrica. O setor de treinamento que ficava a 800 metros da fbrica, hoje se situa bem em frente a ela. A EMBRAER possui cadastro de aproximadamente 900 cursos que abrangem todas as reas tcnicas - operacional, informtica, idiomas e de gesto. Estes treinamentos podem ser realizados internamente ou atravs de empresas contratadas e so ministrados em salas, nas oficinas e laboratrios da empresa. Em 1996, por exemplo, foram destinadas 29 horas ao ano por funcionrio na EMBRAER. Evidentemente, este indicador uma proxy do esforo da empresa nas atividades de treinamento e, portanto, deve ser relativizado, pois certamente h funcionrios que concentram muito mais horas de treinamento por ano - o que varia de acordo com o grau de importncia de sua funo ou das atividades que exerce dentro da EMBRAER. Pela anlise da Tabela 17, possvel notar uma tendncia decrescente da mdia global de horas destinadas ao treinamento por empregado,
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especialmente, aps o perodo de privatizao da empresa. A explicao para este comportamento est relacionada a dois aspectos: 1. uma reduo dos gastos ou verbas destinadas ao treinamento, que hoje se situam na faixa de 1% do faturamento da empresa; 2. uma melhor equalizao e focalizao dos cursos que agreguem valor e estejam sintonizados atual estratgia da empresa. Tendo em vista o atual ambiente de competio global caracterizado pelas rpidas mudanas na fronteira tecnolgica, e o quadro interno da EMBRAER descrito acima, a empresa tem investido em programas de treinamento e qualificao profissional com o objetivo de transformao dos valores. A qualificao das lideranas, com viso estratgica, de mercado, de negcio e de desenvolvimento humano, passou a ser considerado fator-chave para o processo de transformao e competitividade da empresa. Estas novas diretrizes so mais ntidas nos programas de formao de lideranas e gestores da empresa. Com isso, fez um convnio com escola de ps-graduao (Instituto Nacional de PsGraduao-INPG), e os funcionrios interessados assistem aos cursos nas instalaes da empresa, com bolsa parcial. Os aperfeioamentos disponveis so para as reas de gerenciamento industrial; administrao de recursos humanos; marketing e comrcio exterior e administrao. Foi elaborado junto Fundao Dom Cabral, tendo em vista as singularidades da EMBRAER, um curso para o desenvolvimento e transformao dos valores dos gestores da empresa. Alm disso, vem sendo enfatizado o treinamento de vendedores, para torna-los aptos a atender os clientes e, ao mesmo tempo, inteira-los com o conhecimento detalhado da empresa. A empresa mantm seu convnio com o RHAE. As bolsas so concedidas para reas prioritrias em tecnologia, quais sejam: engenharia industrial e de preciso, materiais; normalizao; ensaios e certificao; gesto tecnolgica e da qualidade e produtividade; e, modernizao industrial. Para a preparao de tcnicos aeronuticos, a empresa tem enviado engenheiros para o exterior, financiados pelo programa RHAE. Nos ltimos anos, com a queda do oramento federal, diminuiu o nmero de engenheiros que usufruem deste programa na empresa. A EMBRAER possui cadastrados aproximadamente 900 cursos que abrangem todas as reas tcnicas - operacional, gesto, informtica e de idiomas. Os treinamentos so realizados internamente ou atravs de empresas contratadas e so ministrados em salas, nas oficinas e laboratrios da empresa. Aps o treinamento terico nos processos especiais de fabricao (por exemplo, tratamento trmico, tratamento de Superfcie) existe o acompanhamento de um funcionrio mais experiente denominado padrinho que acompanha o recm treinado por um perodo pr-determinado, avalia o seu trabalho
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e ao trmino deste, a Auditoria da Qualidade e Chefia imediata formaliza a sua qualificao. A seguir o fluxo de atividades para o levantamento de necessidades, plano, execuo e o banco de dados de treinamento.
3.6.6.
Polticas de Gesto do Trabalho: a Flexibilizao do Emprego e das Relaes Industriais
Aps a privatizao da empresa, a nova direo encontrou uma srie de dificuldades para implementar o plano de reestruturao. Uma deciso do Congresso Nacional impossibilitou qualquer corte no quadro funcional por seis meses. A empresa tinha naquela poca cerca de 5.600 funcionrios e uma folha de pagamentos de US$ 10 milhes. A nova administrao optou pelo caminho da demisso de pessoal para tornar mais gil a organizao e reduzir os custos operacionais constantes. Com o objetivo de incrementar a produtividade e a rentabilidade da empresa, iniciou-se, em junho de 1995, uma profunda reestruturao administrativa e operacional em suas unidades reduzindo o efetivo e compactando atividades. Em junho de 1995, a empresa demitiu 1.700 funcionrios, sendo 1.200 do setor administrativo (chefias, compras, contabilidade, etc.) - entre eles 212 cargos de chefia, entre gerentes, chefes de seo, supervisores e encarregados - e 500 nas reas de atividades produtivas (engenharia, engenharia de produo e ferramental). A empresa reduziu em 17% o nmero de engenheiros, de um total de 700 que trabalhavam na empresa. Nas subsidirias, Neiva e EDE, foram demitidos 250 de um total de 600 funcionrios.
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Tabela 3 Evoluo do Emprego na Embraer e em suas Subsidirias

EMBRAER SJC-BR EAC EUA EAI FRANA NEIVA BOTUCATUBR 375 227 211 203 309 TOTAL
31/12/94 31/12/95 31/12/96 31/12/97 31/12/98

Fonte: Embraer
5.576 3.976 3.526 4.150 6.214
101 74 79 105 143
35 42 33 36 71
6.087 4.319 3.849 4.494 6.737
Entre 1995 e 1996, foram dispensados mais 1.900 empregados, eliminandose 275 cargos de chefias. J em 1997 e 1998, com o impulso das vendas do ERJ145 foram gerados novos postos de trabalho. Com isso, houve uma alterao na relao entre emprego indireto e direto produo. Em 1994, 50% dos funcionrios eram considerados mo-de-obra direta e os 50% restantes mo-de-obra indireta. Aps a privatizao essa proporo passou a ser de 67% de mo-de-obra direta e de 33% de mo-de-obra indireta. Alm de operar uma reduo do nvel do salrio mdio global da empresa da ordem de 25%.(Ver Grfico 1) Grfico 2 Evoluo do Nvel de Emprego da Embraer 1990-98 (N Absolutos)
Emprego Total N Pessoal Ligado a Produo
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

89 90 91 92 93 94
N Pessoal No Ligado a Produo
95
96
97
98
Fonte: EMBRAER
A distribuio dos funcionrios segundo a alocao nas atividades produtivas em 1997 encontrava-se assim: a linha de produo do Tucano
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empregava 50 pessoas; a do Braslia, 800 trabalhadores; e, a linha do ERJ 145 j empregava em torno de 200 funcionrios. Do seu quadro total de funcionrios que somavam 4.150 pessoas em 1997, cerca de 600 postos de trabalho so ocupados por engenheiros. Recorreu-se tambm a expedientes para o rebaixamento dos salrios da mo-de-obra. Este foi o caso, por exemplo, dos 378 operrios da linha de produo do EMB-120 Braslia e do EMB-312-Tucano, demitidos em 1997, devido queda de vendas destas aeronaves e, conseqentemente, pela ociosidade da capacidade instalada. Estudos internos da EMBRAER sugeriam que os salrios mdios dos operrios de produo se encontravam em nveis mais elevados proporcionalmente aos de sua categoria. Aproveitando o perodo de arrefecimento da demanda destas aeronaves a empresa demitiu este contingente para posteriormente contratar novos funcionrios. Por seu turno, estes novos funcionrios apresentavam um perfil etrio mais jovem, menos resistentes s polticas de produo e organizao do trabalho e conseqentemente pouca tradio e cultura sindical. Em relao s estratgias de exteriorizao da mo-de-obra foram terceirizados os servios de limpeza, segurana, uma parte de informtica, de alimentao, o centro de treinamento de pilotos, o treinamento de funcionrios, os transportes e alguns servios associados a design. Os procedimentos de terceirizao das atividades indiretas proporcionaram uma economia de aproximadamente US$ 80 milhes. Um fato interessante e que ilustra bem o esprito de administrao da empresa enquanto estatal que a EMBRAER dispunha de quatro restaurantes internos, cada um destinado a um tipo de status da hierarquia funcional da empresa. Diziam, inclusive, que o melhor e mais sofisticado restaurante de So Jos dos Campos era o que servia aos diretores e oficiais militares da EMBRAER. Estima-se que com o uso dos expedientes de terceirizao a empresa economizou cerca de US$ 5 milhes. Atualmente, existem dois restaurantes que atendem a todos os funcionrios sem a discriminao de patente ou nvel funcional da empresa. Estimativas fornecidas por tcnicos da empresa calculam que cerca de 1.200 pessoas trabalhem na empresa atravs do regime de subcontratao de terceiros. Evidentemente, tcnicos e engenheiros que foram demitidos, e posteriormente, foram recontratados como autnomos encontravam-se em uma situao mais instvel e precria, pois uma parte dos contratos por tempo determinado. Com o aumento das vendas do jato ERJ - 145, o ritmo de trabalho na linha de produo, desde a etapa de corte das primeiras peas at a fase de montagem final dos avies, foi intensificado alterando os planos de produo da empresa. Com isso, a empresa est sendo obrigada a realizar uma ampla reviso dos mtodos e processos de trabalho, no s da EMBRAER, mas de todos os parceiros e fornecedores envolvidos na fabricao do ERJ-145. A mudana de cultura no modo de administrar a EMBRAER, a partir de sua privatizao, tambm modificou a mentalidade proeminentemente masculina da empresa. Desde 1997, a empresa passou a introduzir a figura feminina em
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operaes industriais at ento s exercidas pelos homens. Nesse perodo, 50 novas funcionrias passaram a trabalhar na empresa, com instalaes fabris. Com idades entre 18 e 27 anos, essas mulheres desenvolvem atividades diferenciadas nas reas de materiais compostos, eltrica e de montagem final dos avies. Seu trabalho est restrito aos processos menos agressivos e que envolvam peas de menor porte. O nvel dos salrios das funcionrias o mesmo dos postos masculinos. Um dos fatores que contam para a contratao das mulheres na produo sua formao em boas escolas profissionalizantes. A empresa investiu, em 1996, cerca de US$ 8 milhes em melhorias de processos das linhas de fabricao, visando o aumento de produtividade. Para 1997, foram previstos investimentos da ordem de US$ 25 milhes, destinados modernizao de equipamentos e de mquinas, lay-out e sistemas de informao, controle e programao da produo. Na rea operacional os ganhos de eficincia resultaram na reduo dos prazos de fabricao do Braslia, que passaram de 14 meses para os atuais 8 meses. Os resultados do processo de reestruturao da empresa podem ser apreciados pelos ganhos de produtividade que passaram de US$ 41,6 mil por funcionrio em 1994 para US$ 118,1 mil em 1996. Estima-se que, em 1997, a produtividade deve alcanar a marca de US$ 185 mil de receita por funcionrio, em 1999, este nmero deve ficar apenas 10% abaixo da mdia mundial do setor, cerca de US$ 300 mil por funcionrio (Ver Grfico 3) Grfico 3 Faturamento por Empregado (US$ Mil)
300 200
118,1 166 82,2 33,7 51,7 40,8 41,6
228
255
100 0
91
92
93
94
95
96
97
98
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O processo de reestruturao organizacional e dowsinzing dos processos produtivos tambm acabou por atingir os quadros de recursos humanos mais qualificados. Embora o DTE, considerado o ncleo estratgico da empresa, tenha sido preservado, muitos engenheiros e tcnicos de alta qualificao foram demitidos e com eles o conhecimento armazenado durante anos foi perdido. Devido ao alto custo e o tempo de reciclagem profissional de um engenheiro aeronutico,
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para que possa atuar em outros segmentos, o reemprego imediato no to simples. necessrio algum tempo de adaptao para a realocao profissional. Tendo em vista a crise que afetou toda a economia brasileira nos anos 90 e as baixas atividades destinadas a P&D na indstria brasileira, muitos engenheiros tiveram grande dificuldade em conseguir o reemprego, sobretudo, nas ocupaes que estavam habituados a trabalhar. Com efeito, muitos abandonaram ou mudaram de ocupao, passando a atuar como vendedores, donos de bancas de jornal, alguns conseguiram a realocao para outros setores da indstria ou dos servios produtivos, outros foram recrutados por empresas estrangeiras do ramo aeronutico, sediadas em outros pases. Contudo, com a recente recuperao do setor alguns engenheiros e tcnicos tm retornado EMBRAER. importante mencionar que a empresa tem um plano de realocao profissional e assistncia social para os funcionrios demitidos, que tem sido aplicado com relativo xito. Os engenheiros da EMBRAER ainda desfrutam de prestgio no mercado de trabalho nacional e internacional. O departamento de projetos, considerado o corao da empresa, tem o seu ciclo de horas de trabalho condicionado ao desenvolvimento de um projeto. Uma vez terminado este projeto, a engenharia fica ociosa na espera de outros projetos. O custo de manter ocioso um departamento de engenheira de alta qualificao para a empresa considerado alto. Uma das tendncias internacionais do setor tem sido a subcontratao da mo-de-obra pelo tempo determinado de durao do projeto. A EMBRAER, atenta a este fato, j estuda as possibilidades de implementar parcialmente tal estratgia. Ressalte-se que empresas como a Boeing, Airbus e a Canadair Bombardier so grandes grupos econmicos que dispem de escala e projetos suficientes para manter a pleno uso de seus departamentos de engenharia de projetos, assegurando a preservao dos conhecimentos tcnicos dos seus quadros de engenheiros. Todavia, a adoo desta estratgia depender da estratgia da empresa quanto consecuo dos futuros projetos a serem desenvolvidos. Neste caso a implementao de uma poltica tecnolgica e industrial governamental anticclica visando desenvolvimento de projetos conexos ou diretamente relacionados ao setor aeronutico - ou seja, aplicada no perodo de interldio entre o trmino e o incio de um novo projeto, tendo como objetivo a ativao do ciclo de horas de trabalho no setor de engenharia, assegurando a continuidade e preservao do capital intelectual da empresa - pode ser uma importante soluo para tal dilema.
3.6.7.
Estratgia de Capacitao Tecnolgica e Logstica
O processo inicial de transferncia e aquisio de tecnologia pela Embraer se deu de forma excepcional e indita na histria da indstria nacional. Alm da absoro de toda a tecnologia desenvolvida pelo IPD (Instituto de Pesquisa e
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Desenvolvimento) nos projetos das aeronaves (Bandeirantes, Urupema e Ipanema), houve a cesso de todo o corpo tcnico, pessoal de administrao e de quase a totalidade de sua Diviso de Aeronaves e parcelas menores de outras divises do Instituto, proporcionando nova empresa a imediata capacidade na fase de projeto tcnica e organizacional, permitindo que assumisse de pronto sua posio como organizao produtiva e pudesse queimar etapas como centro de consolidao da indstria aeronutica nacional(Pasqualucci,1986:41). A Embraer passou a atrair a mo-de-obra com as melhores qualificaes disponveis no mercado (CTA, IPT e empresas privadas), devido s condies e as perspectivas favorveis de trabalho e remunerao oferecidas pela empresa. 5 Para compreender melhor a estratgia tecnolgica eleita pela Embraer, vale retroceder um pouco na histria e lembrar a experincia das corporaes transnacionais do ramo automobilstico, que se instalaram no Brasil no final dos anos 50, no governo JK, controlaram e se ocuparam do nvel mais elevado da atividade produtiva industrial, a montagem final. Tal estratgia permitiu que as montadoras fossem capazes de controlar plenamente o desenvolvimento do complexo produtivo e assim, dirigir a cadeia de fornecedores em toda a sua extenso. Segundo Dagnino (1989:224), estas lies foram bem apreendidas pelos militares que almejavam a soberania tecnolgica e administrativa da indstria aeronutica. Sob esta perspectiva, a Embraer foi ento concebida, como uma montadora final, que se dedicaria exclusivamente montagem de aeronaves. Para no verticalizar desnecessariamente a produo de componentes e onerar a estrutura de custos da Embraer, decidiu-se que o fornecimento de componentes seria efetuado por outras empresas nacionais ou estrangeiras. A Embraer foi concebida como uma estatal e como uma montadora final, que se dedicaria exclusivamente montagem de avies atravs da materializao de um projeto aeronutico endogenamente concebido, tendo assim condies de determinar com autonomia, em funo da posio que ocupava e da estratgia de capacitao tecnolgica que adotou, o desenvolvimento do setor.6 A Embraer focalizou seus esforos naquelas tecnologias-chave que determinam o avio como produto final, renunciando aos sonhos dos anos 30 e 40 de construir um avio, com motores, componentes, peas e avinicos totalmente nacionalizados. A empresa estrategicamente privilegiou o domnio e a capacitao
5 Ressalte-se que a aquisio pela Embraer do que havia de importante no IPD em termo de fonte de conhecimento tecnolgico gerou como conseqncia o total esvaziamento deste instituto. Praticamente, duas dcadas transcorreriam entre o trmino dos projetos desenvolvidos nos anos 60 e o incio de uma nova pesquisa de contedo tecnolgico significativo no IPD: o desenvolvimento de uma aeronave no-tripulada (a ACAU). Ver: Cabral e Braga,(1986:16); Ramamurti (1982); Andrade (1976). 6 Uma analogia entre a indstria automobilstica e aeronutica brasileira, no incio dos anos 70, pode ajudar a entender as discrepncias produtivas que as separavam. Enquanto as montadoras de automveis produziam cerca de 12 mil ou mais unidades a cada 30 dias a cadncia de produo da Embraer era de 4 aeronaves por ms. Na produo de automveis um empregado trabalha em mdia cerca de 20 segundos por veculo produzido; enquanto isso, na linha do Bandeirantes (considerando a produo; de quatro unidades no ms), era de 40 horas por avio fabricado (Silva, 1998:290)
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tecnolgica nas reas de aerodinmica, fuselagem e integrao de projeto. Os esforos foram direcionados para a capacitao na rea de projetos de avies e na integrao do mix de componentes que no haviam condies de serem fabricados pela Embraer, por inmeras razes, escala, mercado, confiabilidade, tecnologia, etc. A conquista de competncia e capacitao na rea de fuselagem da aeronave foi considerada como estratgica para o futuro competitivo da empresa. A competncia no projeto da fuselagem era a nica rea-chave na qual o conhecimento necessrio no poderia ser obtido satisfatoriamente fora das fronteiras brasileiras. Esta era uma condio essencial para a definio autnoma do seu produto e afirmao da empresa como montadora final de aeronaves. Conforme a experincia demonstrar, tal enfoque provou-se indispensvel ao controle e a autonomia da industria aeronutica e da correspondente tecnologia, capacitando a Embraer a gerir seu prprio negcio, e a criar as oportunidades de mercado. Ela foi mais importante para o sucesso comercial dos avies da empresa do que o controle sobre as mais sofisticadas e numerosas tecnologias que a produo de uma aeronave requer e dos outros milhares de itens que a compem (Dagnino, 1989:225). Desde o incio a Embraer tem investido na qualificao de seus recursos de engenharia em aerodinmica, estruturas, projeto, fabricao e integrao de componentes atravs de uma slida competncia na rea de engenharia de sistemas (entendida basicamente como a capacidade de combinar e integrar componentes avinicos, peas, sistemas eletro-eletrnicos, mecnicos, materiais e softwares de distintas procedncias com a fuselagem fabricada localmente. Saliente-se, tendo em vista as caractersticas de alta densidade tecnolgica deste setor, que a autonomia tecnolgica no traduzida necessariamente na intensidade da nacionalizao das peas e componentes utilizadas na produo de uma aeronave. Na estratgia delineada para esta empresa, o controle de tecnologia atravs da capacidade de integrao de sistemas foi interpretado como uma meta mais crucial que o aumento do ndice de nacionalizao.7 A percepo singular sobre o conceito produo, isto , a noo de que algumas tecnologias reproduzem pequenas variantes ou avanos tecnolgicos cumulativos e incrementais (filhotes tecnolgicos) constituiu-se como uma estratgia vital e prioritria para a Embraer. Esta conscincia permitiu que a empresa identificasse dois tipos de tecnologias-chave. So aquelas que apresentam um futuro promissor, como por exemplo, os novos materiais, seu potencial tecnolgico e comercial altamente estratgico. E de outro lado, aquelas tecnologias que apresentam baixo nvel de complexidade, mas que so essenciais, pois asseguram a liberdade de ajuste na fabricao de demandas especficas de projeto, de modo a permitir a concepo autnoma de projetos. Por outro lado, a
7 Segundo Dagnino (1994:59), se as autoridades do setor aeronutico tivessem perseguido a miragem do ndice de nacionalizao, nos anos 90 ela poderia ter chegada prximo aos 50%, mas este fator teria implicado na adoo de uma estratgia tecnolgica completamente diferente. Os custos seriam talvez at mesmos proibitivos e o tempo de entrada no mercado seria seguramente maior pois, tal estratgia implicaria na reproduo de todo o ciclo de desenvolvimento dos pases centrais. Basta lembrar, por exemplo, que o nmero de pases que fabricam motores aeronaticos com tecnologia prpria no superior a cinco.
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descoberta das vantagens existentes no desenvolvimento de verses derivadas de modelo bsicos, provenientes de custos mais reduzidos e rapidez no ciclo de produo, acabou por conduzir a Embraer a adotar o conceito de famlia usado tanto pela Boeing como pela Airbus em suas linhas de grandes jatos comerciais. A famlia oferece a vantagem de comunalidade entre os avies, o que significa menor custo de infra-estrutura de manuteno, menores custos de treinamento de pilotos e pessoal tcnico e a possibilidade de up-grade nos tripulantes. Ou seja, menores custos e mais rpida disponibilidade dos avies operadores. Alm de reduzir o time-to-market, as decises de marketing so agilizadas, permitindo ao fabricante entrar com o seu produto no mercado em um menor espao de tempo, cerca de dois ou trs anos, metade dos cinco ou seis anos que leva normalmente um projeto novo. Este conceito foi aplicado no desenvolvimento de vrios avies como Bandeirantes, Xingu, Braslia, CBA 123 e o ERJ-145, alguns destes se consagraram como grandes sucessos do mercado aeronutico mundial de commuter e asseguraram o reconhecimento, prestgio e a notoriedade da empresa.
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Estes trs enfoques, o conceito de famlia que permite a vantagem da comunalidade, associado s trajetrias de cumulatividade e coerncia no aprendizado organizacional e tecnolgico de alta complexidade8, aquele que permite identificar as tecnologias-chave crticas que permitem o seu aperfeioamento e sua apropriao, e a estratgia de investimentos vigorosos na capacitao dos recursos humanos, se cristalizaram na coluna central na busca pela autonomia tecnolgica pela Embraer. O processo de aprendizagem e formao da capacitao tecnolgica especialmente estratgico para os pases e empresas que pretendam competir nos mercados avanados, tratando-se de uma questo de alcanar (catching up) os concorrentes, alm de manter-se competitivo. Bell e Pavitt (1993), por sua vez, fazem uma distino importante entre a capacitao produtiva e a capacitao tecnolgica de uma empresa. Segundo os autores, a capacitao produtiva estaria relacionada capacidade de implementar os componentes de um dado sistema de produo, enquanto a capacidade tecnolgica envolveria os recursos necessrios para gerar e gerenciar a mudana tcnica. Face s definies apresentadas, a Embraer configura-se como uma empresa que vem delineando uma trajetria dinmica quanto aos processos de capacitao e inovao tecnolgica desde o tempo em que era uma empresa estatal. Nesse sentido, como sublinha Dagnino (1989), o apoio governamental consistente e continuado oferecido ao longo de sua histria a Embraer diferiu das experincias presenciadas, por outros pases perifricos, denominados na literatura como estratgia de aprendizagem9 de learning by doing ou ainda de learning by adapting, muito embora como demonstraremos, em determinados estgios estas formas de aprendizado tenham ocorrido. Para o autor, o eixo central na estratgia tecnolgica adotada pela Embraer no foi estruturado na importao de pacotes tecnolgicos
importante, clarificarmos que a concepo de aprendizado, est relacionada a um fenmeno social pelo qual os indivduos, a partir de capacitaes acumuladas e ao interagirem em um contexto institucional especfico, atuam de modo a gerar novas idias, habilidades, conhecimentos e artefatos sustenta que as atividades inovativas so o resultado de vrios processos de aprendizado. Esses processos de aprendizado se caracterizam por elevada incerteza quanto aos seus resultados. (Pond,1993) Os trabalhos de Nelson e Winters (1977 e 1982) evidenciaram que no uso e nas aplicaes de tecnologia, existe em maior ou menor grau um contedo de conhecimentos tcitos e especficos (idiossincrticos), cuja transmisso e compartilhamento no se materializao atravs de uma linguagem formal e codificada via manuais pois esto intimamente incorporados s pessoas ou s rotinas de operao da firma, e, portanto, no podem ser inteiramente difundidos, tanto sob a forma de informao pblica quanto de propriedade privada. Exigindo tambm relaes interpessoais duradouras, acumulao de experincia compartilhadas e aquisio de capacitaes pela demonstrao efetiva, e pela abrangencia e complexidade das capacitaes necessrias gerao de novos produtos e processos. Um dos condicionantes da intensidade e da eficcia do aprendizado e das atividades inovativas est nas suas relaes sociais estabelecidas entre os agentes direta ou indiretamente responsveis por sua gerao. Em outras palavras, a conduta interativa de vrios agentes responsvel pelos processos de aprendizado e inovao.(Pond, 1993:72). 9 Os principais processos de aprendizagem podem ser identificados pelos mecanismos de: learning by doing, que consiste em uma forma de aprendizado que ocorre no processo de manufatura, aps as atividades de P&D terem se completado, materializando-se no desenvolvimento de uma habilidade crescente na produo, que reduz os custos com mo-de-obra por unidade de produto, ou ainda diminui a incidncia de problemas de qualidade; o learning by using que ocorre como uso do produto por seu usurio final, podendo resultar tanto em prticas de operao e manuteno mais eficazes quanto em informaes que, repassadas para a firma produtora, repercutem na adoo de melhorias incrementais no produto (Pond,1993:71); e o learning by interacting, que decorre da interao entre parceiros ligados por fluxos de bens e servios que se originam da produo sendo um pr-requisito para as relaes entre usurios e produtores sejam duradouras (Lundvall,1988:362). Para Kline e Rosenberg (1986:382), a inovaes no devem ser exclusivamente associadas as rotinas de P&D , uma vez que os processos de aprendizado tecnolgico tem demonstrado que estas requerem juno das esferas tcnica e econmica de uma maneira que possa ser desempenhada pela organizao ao mesmo tempo em que atenda tambm s necessidades do mercado, o que implica a fuso e cooperao entre muitas atividades nas reas funcionais de marketing, P&D e produo.
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(caixas-pretas) a serem posteriormente abertos, adaptados s condies locais e eventualmente otimizados mediante engenharia reversa. Os investimentos e os esforos visavam adquirir competncia atravs de uma slida capacitao de pesquisa bsica aplicada e uma contnua preocupao com a formao dos recursos humanos capazes de se apropriarem de solues tecnolgicas especficas, objeto de consultorias e acordos de cooperao, foi o caminho privilegiado para aumentar o potencial inovativo da empresa. Contudo, no podemos ignorar, como bem identificou Fleury (1989), que o primeiro perodo da empresa em termos de aprendizado foi especialmente caracterizado pelo estgio relacionado ao processo de learning by doing, sobretudo, em termos de produo tecnolgica. A partir da capacitao em projeto aeronutico (em especial na rea aerodinmica) foi possvel assimilar as demais capacitaes no propriamente tecnolgicas, mas, inaugurar trajetrias de aprendizagens organizacionais, dotando a empresa para a arquitetura de esquemas formais de tratamento das informaes que se revelaram cruciais para o processo de certificao de aeronaves. 10 Devemos acrescentar tambm que no caso da Embraer verificou-se a importncia das formas de aprendizado por contratao (learning by hiring), que possibilitaram a apropriao de conhecimentos e habilidades atravs da contratao de empresas ou pessoas. Este aprendizado foi possvel pela associao com parceiros externos e viabilizados em grande medida pela atuao governamental atravs do Ministrio da Aeronutica. A produo industrial, mediante acordo com a Aermacchi para a produo do avio militar Xavante um bom exemplo. Com a deciso do Ministrio da Aeronutica de equipar a FAB com os avies Aermachi236, no como produtos acabados, mas como um projeto de fabricao licenciado por meio da Embraer, tornou-se imprescindvel a vinda para a empresa de especialistas italianos, que vieram auxiliar pessoalmente a produo local, transferindo tecnologia e repassando o conhecimento homem-a-homem. (Dagnino, 1989:227). Neste plano, destacam-se ainda, o aprendizado adquirido com a comercializao, mediante acordo com a Piper viabilizado pela virtual reserva de mercado estabelecida pelo governo; - assistncia tcnica e manuteno de aeronaves (acordos de venda com companhias areas operadoras); - fabricao de componentes complexos sob encomenda (subcontratao com a Douglas e a
Tendo em vista a estratgia tecnolgica selecionada pela Embraer, interessante mencionar que a respeito das estratgias de learning by doing ou operating: o ponto enfatizado era de que a aprendizagem ocorreria medida que houvesse processos de feedback em termos das prprias atividades de produo. Isto acarretaria: (i) um fluxo de informaes que estimularia a busca de aperfeioamentos, dados os problemas encontrados e as oportunidades de melhoria percebidas; (ii) um fluxo de conhecimento sobre como poderiam fazer mudanas em busca de melhores mtodos. O aprendizado conduzido dessa forma apresenta trs caractersticas (i) passivo, (ii) virtualmente automtico e (iii) no implica custos adicionais. Identificando bem os limites de tal estratgia, Fleury e Fleury (1995:63), salientaram que vrios pases que adotaram polticas protecionistas esperando colher grandes resultados sem qualquer investimento amarguraram situaes de ver o hiato tecnolgico crescer de maneira irreversvel. Da mesma forma, empresas que esperaram, passivamente, o aumento espontneo de capacitao ficaram para trs na corrida pelos mercados. Estes autores identificam ainda, outras formas de aprendizagem que seriam (i) no passivas, (ii) no automtica e (iii) exigem investimento e determinao. A partir de Bell (1995) observam cinco modalidades ativas de aprendizagem tecnolgica, quais sejam; learning by changing (aprendendo ao mudar); system performance feedback (aprender pela anlise do desempenho; learning by hiring (aprender por contratao); learning by searching (aprender por busca) e learning trough training (aprender ao treinar). (Fleury e Fleury ,1995:63-68)
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Boeing). E, o acordo de offset com a empresa norte-americana Northrup Grumman e Ministrio da Aeronutica de quem o Brasil havia adquirido os F-5, beneficiando a Embraer na aquisio de alguma capacitao tecnolgica na engenharia, nas reas de soldagem metal-metal, materiais compostos e no uso de mquinas de controle numrico (Dagnino, 1994:52). A Embraer tambm se tornou conhecida no mercado mundial por ser uma usuria de equipamentos e softwares extremamente qualificados, no se contentando simplesmente em saber operar os servios ou a tecnologia que compra, mas, sobretudo, a empresa tem buscado a partir do conhecimento operacional modificar a tecnologia s suas necessidades, e em muitos casos, aperfeioando, corrigindo defeitos, e, at mesmo, abrindo novas oportunidades de mercado para o produto, fazendo a alegria dos fabricantes fornecedores. Nesse aspecto a Embraer deve ser considerada uma usuria ativa e altamente qualificada de tecnologia, com processos significativos de learning by using. Saliente-se ainda que a Embraer sempre se destacou e distinguiu-se, em relao ao setor produtivo brasileiro, pela percepo estratgica quanto aos programas de qualificao e formao profissional dos seus funcionrios no plano geral. Na construo de sua escalada tecnolgica a excelncia nos recursos humanos sempre foi considerada como fator crtico de sucesso. E, nesse sentido, identificamos tambm a importncia e o enfoque estratgico que a empresa conferiu ao longo de sua existncia nas formas de aprendizados pelo treinamento (learning by training). Nos anos iniciais da empresa, durante o processo de transferncia da tecnologia de fabricao do programa Xavante, cerca de 70 funcionrios da empresa foram treinados na Itlia. Desse modo, a empresa pode rapidamente passar da operao de montagem operao de fabricao nacional deste avio. Especialmente relevantes foram as parcerias para o treinamento da mo-de-obra desenvolvidas nos programas AMX e, posteriormente, nos anos 90, no ERJ-145 (Sbragia e Terra, 1993:25). A coerncia, cumulatividade e continuidade de uma trajetria tecnolgica fomentada de forma consistente pelas polticas governamentais de curto e longo prazo e endogenamente cristalizada na empresa, alm da intensa interao entre os vrios institutos do CTA, permitiram a Embraer a obteno de uma capacitao tecnolgica e uma posio competitiva bastante incomum em relao aos pases em desenvolvimento. Como destacou Cabral (1989:27), planejadas ou no as decises foram sendo tomadas dentro de uma seqncia bastante lgica quanto ao processo de desenvolvimento tecnolgico. Em primeiro lugar, a empresa adquire capacitao em projetos em funo da forma de transferncia de tecnologia ocorrida. Simultaneamente, faz-se um contrato de produo sob licena com o qual se ganha muita tecnologia de fabricao (programa Xavante). Em seguida, celebra-se um acordo com a PIPER onde os benefcios se prendem mais aos aspectos de comercializao e assistncia tcnica, completando, em linhas gerais, o processo de desenvolvimento e aprendizado tecnolgico. Por fim, interessante notar que embora esta fase seja caracterizada por uma estratgia de desenvolvimento,
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aprendizado e capacitao tecnolgica consistente, coerente e bem sucedida, onde se identificam formas ativas de aprendizado tecnolgico (Bell, 1985), devemos sublinhar que um sistema de anlise do desempenho (system performance feedback) no consistia em uma das preocupaes centrais desta estratgia. Segundo Fleury e Fleury (1995:65), a anlise por desempenho um tipo de aprendizagem dependente de mecanismos formalizados e institucionalizados para gerar, registrar, analisar e interpretar informaes sobre o desempenho da produo. A escolha dos indicadores a partir dos quais fazer a anlise crtica do desempenho deve refletir a estratgia competitiva da empresa. Genericamente falando as informaes mais importantes talvez sejam as de custos. Um erro na identificao das variveis crticas pode trazer srios prejuzos para as empresas. Este ponto levantado pelos autores crucial para a compreenso da crise que se abater sobre a Embraer nos anos 90. Antes da privatizao a Embraer no dispunha de um rgo ou departamento cuja principal funo fosse a de monitorar tecnologias crticas para a empresa. Tal atividade estava internalizada na estratgia de formao de recursos humanos e nas prprias atividades dos departamentos tcnicos em constante reviso da literatura especializada e acompanhamento de artigos e revista do setor, alm do estabelecimento de parcerias e contato constante com fornecedores internacionais (Sbragia e Terra, 1993). A empresa visa constantemente melhorar seus processos tecnolgicos, ndices de qualidade e aplicao de novas tecnologias. A formalizao de estratgia tecnolgica fundada pela intensificao da avaliao do ambiente externo Embraer atravs do benchmarking por um programa institudo e hoje j extinto, uma vez que foi considerado como incorporado estratgia competitiva permanente da empresa chamado Brainware que pesquisa novas tecnologias no mercado (in loco) e nos principais fabricantes aeronuticos mundiais como a Boeing, McDonnel Douglas, Sikorky e tambm em Centros de Pesquisa. Por este mtodo, foram adotadas tecnologias de desempenho automtico de chapas, rebitagem automtica, identificao de peas por cdigo de barras, automao da fbrica de cablagens, entre outras. Em 1999, o programa foi extinto, uma vez que, os objetivos de atualizao tecnolgica foram alcanados com xito e a percepo da rea de engenharia considerava-o plenamente incorporado estratgia e a rotina produtiva da Embraer. No seu segmento de aeronaves regionais em relao a sua concorrente direta a empresa encontra-se atualizada (up-to-date) e sintonizada com a best practice mundial. Do ponto de vista operacional, as metas de melhoria do aprendizado tecnolgico so almejadas atravs de tcnicas, tais como, cultura de time com times especficos para tratar de melhorias como trade studies e liason engineering, ferramentas de simulao, sistemas on-line de gerenciamento da produo atravs de cdigos de barras. A empresa dispe de um parque de 106 mquinas-ferramenta com controle numrico computadorizado e 11 centros de usinagem de controle numrico. Seu parque informtico composto por 1.360 microcomputadores PC (486, 586 e
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Pentium), sendo 211 microcomputadores dedicados CAD/CAE. Entre os vrios projetos de automao de operaes de linha de produo destaca-se ainda a instalao de pontes rolantes para fazer a movimentao de segmentos, como estrutura dos avies, de um setor para outro. A instalao dessas pontes rolantes custar US$ 1 milho. A Embraer investiu US$ 450 mil na ampliao da cabine de pintura dos avies, que agora j suporta uma aeronave do porte do ERJ-145, sem asas, que j vm pintadas da Espanha. Com isto a empresa economizou US$ 6 milhes, necessrios para a construo de um novo prdio para pintar os avies com asas. A Embraer anunciou, em 1996, investimentos da ordem de US$ 112 milhes para os prximos anos. Os principais pontos do programa so eliminar riscos de parada da produo, reduzir custos de manuteno, aumentar qualidade e produtividade dos avies, substituio de equipamentos de produo linhas de produo e informatizao. A Embraer vem procurando se dedicar progressivamente s atividades mais nobres de projeto, desenvolvimento, engenharia de sistemas e integrao, reduzindo seu grau de verticalizao e adotando estratgias de buscar parceiros para executar funes de fabricao de partes e subsistemas, bem como montagens de sistemas e kits. Dessa forma, seus investimentos nas sees de usinagem e estamparia tm sido restritos modernizao parcial dos equipamentos existentes, de acordo com as necessidades da produo e a ausncia de fornecedores (Mendona,1998:19). A Embraer tambm adotou a gesto da qualidade total, segundo o sistema de garantia da qualidade nos requisitos homologados pela ISO 9001. Os recursos provenientes da FINEP, atravs do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico da Empresa nacional (ADTEN), tm sido fundamentais para a empresa, que investiu, em 1998, cerca de US$ 80 milhes para o desenvolvimento tecnolgico e aplicao nos programas civis e militares. Os recursos contemplam os projetos dos avies militares ALX e Super Tucano e de novas verses para o jato ERJ 145, incluindo os avies para o programa SIVAM e o programa de modernizao dos caa F 5 da FAB. A Embraer continua sendo uma empresa que investe altos montantes em P&D, cerca de 8% em relao ao seu faturamento. Dos gastos em atividades de inovao realizados pela empresa, cerca de 50% so destinados em P&D interna, 30% em desenho industrial, 15% em comercializao de novos produtos e 5% so gastos de capital em plantas mquinas, software e outros equipamentos associados com novos produtos ou processos. Tabela 4 Indicadores de Investimento da Embraer (Valores em US$ Milhes)
90 Investimentos P&D Total 128 91 48 92 24 93 35 94 55 95 92 96 96 97 69 98 141 99 68 2000 31
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P&D Civil P&D Militar Equip.Informtica

Fonte: Embraer
0,9
0,5
0,2
1,1
1,0
69 23 1,5
84 12 3,2
44 25 5,0
56 85 14,0
20 48 6,0
10 21 6,0
Alm de investir em novas tecnologias de processo, a Embraer decidiu modificar o lay-out de suas instalaes, que estavam distribudas numa rea total de 150 mil m2. Para conseguir um melhor aproveitamento do espao da produo, algumas partes estruturais do avio Braslia passaro a ser feitas na fbrica da Neiva, subsidiria da Embraer em Botucatu. A parte eltrica do Braslia, do ERJ145 e do avio militar AMX, tambm ser transferida para Neiva. Para dar conta da nova funo, os 280 funcionrios da Neiva foram submetidos a um treinamento intensivo que durou seis meses. No espao liberado pelo Braslia a Embraer produzir a famlia ERJ-145. Poderamos dizer que, com as mudanas ocorridas com o processo de privatizao, a Embraer hoje uma das poucas empresas nacionais que dispem de ampla excelncia nos processos completos de aprendizagem tecnolgica. dedicada grande importncia a codificao do conhecimento tcnico, sua transformao em informao e, sobretudo, a sua difuso rpida pelos canais de comunicao corporativa da empresa. Alm disso, a Embraer altamente capacitada, seja por mecanismos de learning by doing, especialmente no processo de manufatura, na montagem da fuselagem e na integrao de sistemas, aps as atividades de P&D terem se completado, materializando-se no desenvolvimento de habilidades no processo produtivo, reduzindo o custos unitrio da mo-de-obra por unidade de produto, ou ainda buscando nveis timos de qualidade; nas dinmicas de learning by using no uso de produtos complexos, novos materiais, softwares ou avinicos resultarem tanto em prticas de operao, adaptao e manuteno mais eficazes resultando em melhorias incrementais no produto; no learning by interacting, que decorre da interao e gesto institucional entre os parceiros e os fornecedores conectados por fluxos de informaes, de bens e servios. Poderamos dizer que o ciclo de inovao tecnolgica atualmente percebido como uma dinmica empresarial no exclusivamente restrita s rotinas de P&D, uma vez que os processos de aprendizado tecnolgico tm demonstrado que estas exigem uma interdependncia entre as esferas tcnica, de produo, de recursos humanos, financeira-econmica e marketing de uma maneira que possa ser desempenhada pela organizao, ao mesmo tempo em que atenda tambm s necessidades do mercado, o que implica a fuso e cooperao entre muitas atividades nas reas funcionais da Embraer. Tendo em vista a estratgia tecnolgica e a cultura tcnica delineada pela Embraer, interessante mencionar que as modalidades de aprendizagem identificadas na empresa so bastante ativas e dinmicas. Adotando a tipologia proposta por Bell (1995), verificamos uma notvel competncia no learning by
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changing (aprendendo ao mudar) especialmente agora na nova etapa inaugurada com o ERJ-145 exigindo da empresa uma grande flexibilidade e esforo de aprendizagem para o relacionamento e a gesto orgnica entre as firmas e os recursos humanos de outros pases implicando na formao de uma nova cultura, valores guiados por uma percepo transnacional e a necessidade de constantemente recriar e revonar seu modelo organizacional e a sua estratgia de acordo com as presses de mercado para assegurar a sua sobrevivncia e competitividade. Notamos tambm a importncia destinada aos processos de learning by hiring (aprender por contratao) e learning by searching (aprender por busca), nesse sentido notrio o exemplo do programa Braiware. A nfase destinada as dinmicas de learning trough training (aprender ao treinar), que sempre foram consideradas a coluna vertebral da empresa. O desdobramento natural fruto da articulao da estratgia tecnolgica com as demais dinmicas de aprendizagem e a formao de uma nova cultura tcnica e humana transnacional na Embraer ser a formalizao e gesto de um novo modelo de aquisio e renovao permanente do conhecimento corporativo. Neste aspecto j se iniciaram os estudos para a implementao de um projeto de educao/universidade corporativa sob a responsabilidade da rea de RH. E por fim, o grande aprendizado empresarial foi, sem dvida, a arquitetura de um sistema de anlise do desempenho (system performance feedback) que agora consiste em uma das preocupaes centrais desta estratgia competitiva. O grande aprendizado e o enfoque adotado pela nova administrao caracterizado por uma anlise sofisticada por indicadores de desempenho, rentabilidade, satisfao dos clientes e monitoramento das mudanas e transformaes futuras do mercado, que exigiu a construo de um conjunto de mecanismos formalizados e institucionalizados para gerar, registrar, analisar e interpretar informaes consideradas estratgicas e vitais num contexto de alta competio, clere obsolescncia da fronteira tecnolgica e incerteza de mercado.
3.6.8.
Estratgia Competitiva, Organizao dos Fornecedores e Hierarquia da Cadeia Produtiva
A EMBRAER hierarquiza a sua cadeia de fornecimento em trs grupos: os parceiros, definidos como aqueles que assumem riscos financeiros nos projetos; os fornecedores, que entregam as peas, partes e servios encomendados pela empresa; e os subcontratados, empresas e indivduos que recebem a matria-prima e o desenho da EMBRAER, vendendo empresa servios por homem-hora. No primeiro caso, os parceiros, a empresa teve uma experincia emblemtica, como o caso do programa ERJ-145, o qual descreveremos em detalhes a seguir. Para reduzir os custos de desenvolvimento e os riscos do
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programa ERJ-145, alm da precria situao financeira e o descrdito quanto ao sucesso do projeto no mercado internacional, a EMBRAER se a associou a parceiros com pouca ou nenhuma experincia e tradio no mercado aeronutico. A atratividade que motivou estas parcerias deveu-se tambm aos mercados locais, como Espanha e Chile, alm de incentivos fiscais dos governos estrangeiros para que estas empresas se integrassem ao projeto. Entretanto, devido forma como vem ocorrendo a recuperao e a prpria viabilidade competitiva da empresa, no futuro, o estabelecimento ou a ampliao de novas parcerias estratgicas para o desenvolvimento de novos projetos dever ter bases slidas e dinmicas com empresas reconhecidamente de alto nvel tecnolgico e tradio no mercado aeronutico, que agreguem valor e transfiram conhecimento tcnico, contrariando a experincia do programa ERJ-145. Para os programas antigos, a inelasticidade dos componentes muito alta e dificilmente poderia se pensar numa troca de fornecedores (Mendona, 1997:42). No caso dos fornecedores, a EMBRAER possui cerca de 450 a 500 empresas, sendo que destas cerca de 95% esto localizadas no exterior. Entre os cerca de 15 fornecedores nacionais, nenhum domina tecnologia de ponta. Como demonstra o estudo de Mendona (1997:44), o grau de proximidade no um fator relevante para os fornecedores, excetuando-se algumas partes mecnicas e matrias-prima. Entre as reas a serem exploradas esto as relacionadas existncia do Aeroporto, como oficinas de reparo, empresas de infra-estrutura aeronutica (transporte e servios); e os programas da rea militar, que exigem contrapartida em servios ou equipamentos. A EMBRAER mantm um programa de Monitoramento dos Fornecedores11. Cada vez mais existem operadores caminhando para o conceito de just-in-time para peas de reposio. Ao reduzir os prazos, eles podem reduzir os estoques e, conseqentemente, reduzir custos. Por outro lado, outros operadores no acreditam que a filosofia JIT possa ser aplicada a uma linha area, que uma prestadora de servios e no um fabricante. O custo de um atraso causado por no existir uma pea em estoque pode ser bem maior que a economia decorrente de nveis de estoque baixos. As Aircraft on Grownd (AOG) so aquelas peas, sistemas ou equipamentos que esto permitindo que a aeronave fique inoperante e, portanto, sem possibilidade de voar. As situaes de AOG no so previsveis, o que faz com que a JIT seja praticamente impossvel de ser adotada. Ainda assim, os operadores querem que os prazos sejam reduzidos. No caso dos subcontratados, a EMBRAER, no passado, j chegou a registrar cerca de 100 empresas prestando servios, localizadas em distintas regies do pas:
Segundo o estudo de tendncias de mercado desenvolvido pela empresa, as operadores gostariam de ter: fornecedores alternativos de peas, servios de reparos e reviso geral, de forma a introduzir competio e preos mais baixos; autorizao de fornecedores para reparar componentes durante o perodo de garantia. Contratos que contemplem a capacidade de prover o apoio adequado como condio para a escolha de determinado fornecedor. Passos pr-ativos por parte dos fabricantes para reduo de todos os custos associados com os componentes. Monitoramento da qualidade das oficinas de reparos autorizadas.
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So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, entre outras. Nesse segmento, a rea mais promissora a de usinagem e ferramental, uma vez que a EMBRAER est relativamente defasada tecnologicamente e no tem interesse em realizar investimentos vultuosos na aquisio de novos equipamentos. A EMBRAER classifica seus subcontratados em trs classes, simples, que realizam os trabalhos em tornos e contm um grande nmero de empresas; complexas, que utilizam tornos com controle numrico e so poucas empresas; e muito complexas, centro de usinagem com controle numrico com trs eixos e, s vezes, um opcional, e que contam com poucas empresas. Este conjunto de empresas chega a 30 com contratos que podem chegar a US$ 2 milhes/ms. A empresa est priorizando os trabalhos com estes fornecedores para melhorar estes ndices.
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Grfico 4 Grau de Abertura Comercial Empresarial 1970-1998 (Em percentuais)
(Produo/Exportao) (Produo/Importao)
100 75 50 25 0
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
Fonte: EMBRAER
A atual estratgia de competio da Embraer tem se pautado por trs eixos estratgicos com grande impacto no adensamento da cadeia produtiva local. O primeiro consiste no delineamento de uma estratgia tecnolgica direcionada inovao de produto sincronizado ao conhecimento e atendimento s demandas dos clientes/usurios. A competncia essencial da empresa expressa na excelncia no design e na integrao de sistemas de alta complexidade tecnolgica. Uma aeronave composta por mais de 28 mil peas e componentes, a capacidade de projetar, especificar o produto ou componente adequando, combinando, adaptando e integrando com sistemas de forma harmnica na fuselagem das aeronaves a competncia central da Embraer. O segundo aspecto estratgico pautado pela globalizao da produo e fornecimento de peas e componentes, implicando no aumento dos coeficientes de importao e em estruturas produtivas mais desverticalizadas, como demonstra o grfico. Do total de matriasprimas e componentes utilizados no processo de produo da empresa, em 1999, cerca de 95% provinham do mercado internacional, sendo os 5% restantes supridos por fornecedores nacionais. Quando analisamos os dados financeiros, as informaes tambm so reveladoras. Se os processos de transferncia e capacitao tecnolgica de fornecedores nacionais j eram incipientes no passado, atualmente, com o expediente de globalizao da produo adotado pelo programa ERJ 145, tais efeitos tornaram menos virtuosos ainda, a empresa encontra-se praticamente descolada da cadeia produtiva industrial
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nacional. A estratgia adotada no programa ERJ 145 paradigmtica, exigindo mudanas profundas nas formas de gesto dos programas quanto a qualidade, integrao, flexibilidade, prazo de entrega e produtividade. Esta experincia descreveremos logo a frente em mais detalhes. O terceiro ponto a aplicao de uma poltica de reduo e concentrao dos fornecedores externos e locais, estabelecendo novas normas e parmetros para a composio e integrao de sua cadeia de fornecimento. Nesse sentido observa-se uma evoluo em direo ao atendimento do requisito de fornecimento de pacotes tecnolgicos para aquelas empresas que se candidataram participar da sua cadeia de fornecimento. A Embraer tambm vem executando um programa de capacitao e adensamento para as empresas fornecedoras locais e nacionais, as principais exigncias para participao dos novos programas sero dadas pelos seguintes aspectos: - pela responsabilidade de compra dos insumos, tratamento, usinagem e aplicao de servios tecnolgicos e, posterior, fornecimento para Embraer, quando no passado era a empresa que comprava e fornecia os insumos para os seus fornecedores locais situados na regio de So Jos dos Campos; - as empresas fornecedoras devero desenvolver novas competncias e mercados, no devendo ser exclusivamente dependentes da escala de produo da Embraer. Com isso, a empresa busca evitar os erros do passado, quando a sua cadeia de fornecedores nacionais era extremamente dependente do seu desempenho e no perodo de crise atravessado pela empresa a quase totalidade destes desapareceram. A estratgia adotada no programa ERJ 145 paradigmtica, exigindo mudanas profundas nas formas de gesto dos programas quanto qualidade, integrao, flexibilidade, prazo de entrega e produtividade. Esta experincia descreveremos logo frente em mais detalhes. As principais razes para a dificuldade em formar fornecedores locais esto vinculadas a ausncia de capacitao tecnolgica, em diversas reas - engenharia aeronutica, eletrnica, mecnica fina, material compostos -; ausncia de escalas tcnicas e econmicas e a falta de perspectiva internacional de produo e comercializao. Sempre importante lembrar que para os novos controladores os reais interesses so o resultado econmico e financeiro e no os ideais almejados pelos antigos dirigentes iniciais da EMBRAER, que era o desenvolvimento e capacitao de tecnologia nacional. O que significa dizer que o delineamento futuro das estratgias de competio ser regido por uma forte racionalidade financeira e de custos.
3.7. O Desenvolvimento de Novos Programas: Construindo Parcerias Estratgicas O processo de reestruturao e modernizao da EMBRAER, sem dvida, foi crucial para a etapa de recuperao e implementao da nova estratgia de
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competio da empresa no sentido de assegurar sua posio no mercado mundial e, ao mesmo tempo, possibilitar uma organizao mais integrada e flexvel para responder aos desafios da nova realidade concorrencial. Por outro lado, a poltica de celebrao de alianas ou parcerias de risco tem se revelado uma estratgia realista e crucial para a viabilizao de projetos desta natureza, com aprendizados tecnolgicos importantes, especialmente, na reduo dos custos de produo. Na verdade, tanto a estratgia de reestruturao e modernizao aliada estratgia de formao de alianas, acaba interagindo de forma positiva e recproca no sentido de gerar presses e sinergias, que estimulam a conformao de uma nova lgica e arquitetura empresarial dinmica de competio. Contudo, isso no quer dizer que no haja a necessidade e espao para a aplicao de polticas industriais, sobretudo, consagradas na formao de vises de longo prazo e no financiamento destas atividades e na venda destes produtos, como demonstraremos mais adiante. Mesmo com a reduo do poder de alcance em determinados momentos, elas so vitais para o xito de tal empreendimento. O grande exemplo desse argumento foi o programa ERJ-145, caracterizado pela parceria entre quatro empresas (Gamesa, da Espanha, ENAer, do Chile, SONACA, da Blgica, e C&D Interiors, dos EUA). Cada participante teve o compromisso de desenvolver uma parte do produto, estando empenhado em assegurar o sucesso comercial do mesmo e agregar mercado, pois iro desfruta-lo conjuntamente. Esta premissa reflete uma nova realidade, despontando como o grande modelo de competitividade empresarial, isto , um novo padro de organizao empresarial, mais integrado e flexvel, que se articula na forma de redes (networks) de desenvolvimento, aprendizado e inovao tecnolgica, assim como para o financiamento de projetos desta natureza, diluindo, em parte, os riscos e as incertezas de mercado.
3.7.1.
O Programa ERJ 145: Aprendendo a Voar em Parceria
A decolagem exitosa do programa ERJ 145, impulsionada pela conquista do contrato bilionrio para o fornecimento de 200 aeronaves para a empresa norteamericana Continental Express, trouxe de volta o prestgio, a credibilidade e permitiu a recuperao econmica da EMBRAER, assim como sua consagrao no mercado internacional de transporte areo regional. Atualmente, o ERJ 145 voa em vrias partes do mundo levando consigo a marca EMBRAER, talvez uma das poucas marcas brasileiras no setor de alta tecnologia a desfrutar de prestgio no cenrio econmico internacional. Mas, o sucesso deste programa no foi somente fruto de um conjunto de inovaes tecnolgicas, organizacionais e institucionais, mas tambm de uma articulao entre a EMBRAER e o BNDES, que viabilizou as vendas do novo avio para o mercado externo, atravs das linhas de financiamento do PROEX (Programa de Financiamento s Exportaes). Sem este suporte no
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financiamento das vendas dificilmente a empresa teria obtido sucesso ou at quem sabe, sobrevivido forte concorrncia no mercado de jatos regionais. Alm disso, o processo de aprendizagem na coordenao de redes empresariais, na gesto dos contratos, dos prazos e dos fluxos de peas e componentes, dos ciclos de trabalho e da qualidade dos produtos, foi um grande evento para a empresa, que certamente mudou radicalmente a cultura empresarial da EMBRAER. Se h anos os projetos multinacionais de desenvolvimento e produo de aeronaves eram excees, no eram vistos com bons olhos sob a tica de gesto estatal com forte nfase estratgico militar, devido a troca de segredos industriais, hoje estes arranjos empresariais e institucionais tornaram-se regra para quem almeja sobreviver nesse ramo, devido aos custos crescentes e ciclos longos de pesquisa e desenvolvimento, que acompanham toda a trajetria de concepo e produo de um novo avio, assim como a grande incerteza e o longo prazo quanto ao retorno dos investimentos realizados. Com isso, realizaremos um pequeno histrico do programa para melhor captar a riqueza e as lies que ele enseja. A histria do bireator turbofan ERJ-145 meio conturbada: o avio, originalmente designado EMB-145 e anunciado em meados de 1989, seria uma verso a jato puro do bem-sucedido turbolice EMB-120 Braslia, com a fuselagem alongada para 40 passageiros. No final dos anos 80, surgiram demandas por parte de diversas empresas areas de transporte comercial que j operavam avies EMB100 Bandeirante e EMB 120 Braslia para que a EMBRAER desenvolvesse uma aeronave de transporte regional dotada de uma performance superior das aeronaves existentes naquela poca. Para atender estas demandas a EMBRAER iniciou os estudos para uma aeronave que apresentasse as qualidades de desempenho requisitadas pelas empresas de transporte areo, usando como ponto de partida a plataforma bsica do EMB 120 Braslia. De imediato, decidiu-se alongar a fuselagem do Braslia, para atender o requisito de capacidade de transporte de 40 pessoas. Aps uma anlise de custo/benefcio ficou claro que a soluo seria dotar a nova aeronave de dois motores de reao (motores a jatos). Nesta fase de pesquisa e desenvolvimento, o projeto foi norteado pela filosofia de comunalidade, ou seja, empregar ao mximo os componentes utilizados pelo Braslia, com o objetivo de reduzir, onde fosse possvel, os custos de desenvolvimento da aeronave. Assim, em 1989, foi apresentado oficialmente o ERJ 145, durante o Salon Aeronautique de Le Bourget, com dois motores turbofan Allison AE 3007. Essa configurao agora incorporava a capacidade de transporte de 50 assentos, que apesar de mais longa, era praticamente idntica fuselagem do Braslia, e foi alterada a partir dos testes realizados no tnel aerodinmico da Boeing Technologies, nos EUA. No incio de seu desenvolvimento, os dois motores
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turbofan, polemicamente previstos para serem instalados em cima das asas passaram para baixo das asas como nos Boeing-737, em funo dos modestos resultados de ensaio preliminar com maquete em tnel de vento. Com a crise financeira dos anos 90, houve uma interrupo do programa 145. Com isso, sem as presses do cronograma inicial, seus engenheiros e planejadores, liderados pelo Dr. Ozires Silva, refinaram o projeto, alterando pela terceira vez a configurao das turbinas, que foram reposicionadas para a parte traseira da fuselagem, isso no final de 1991. Depois de encerrada as fases de testes e modificaes no projeto, em julho de 1992, teve finalmente congelados seus parmetros bsicos de projeto, chegando configurao final do ERJ 145: a instalao de dois motores Allison Gma 3007A na seo traseira da fuselagem e adiante da empenagem vertical, semelhana de avies como o Boeing 727, McDonnell-Douglas DC9/MD-80, Fokker F-28/F/100 e BAC 111. O novo avio, como j foi dito, foi projetado adotando uma nova filosofia operacional, a back to basic (volta ao bsico) dentro do conceito de comunalidade, utilizando peas j em produo do EMB 120 Braslia e aproveitando grande parte da tecnologia acumulada com o desenvolvimento do CBA 123 Vector. O uso da tecnologia e conhecimento acumulado pela EMBRAER permitiu uma reduo de custos da ordem de 40% no desenvolvimento deste avio. A fuselagem herdada do Braslia junto com o ferramental, gabaritos de montagens de peas, com algumas pequenas alteraes, sendo o conjunto fabricado em alumnio, salvo os componentes fabricados com materiais compostos em Kevlar/Nomex/fibra de vidro ou Kevlar/fibra de vidro. Desde a concepo do programa existe uma preocupao expressiva em projetar um avio simples e com custos reduzidos e, em muitos aspectos, o ERJ 145 uma aeronave conservadora para os padres atuais. De modo inverso tendncia internacional do setor aeronutico, nos ltimos 10 a 15 anos, de fazer uso em larga escala de materiais compostos como Kevlar, Nomex, fibra de carbono ou fibra de vidro, o projeto ERJ 145 utiliza em sua estrutura bsica diversas ligas de alumnio, cujas peas foram usinadas, estampadas ou quimicamente fresadas, usando os recursos dos materiais compostos somente quando realmente necessrio. A arquitetura dos sistemas do avio (ar condicionado, hidrulico, de comando de vo, trem de pouso, etc.) tambm bastante similar do CBA 123. A cauda em T do ERJ 145, exemplifica bem este conceito. O conjunto de empenagem vertical e horizontal projetado pela EMBRAER teve sua origem no EMB 121 Xingu, EMB 120 Braslia e CBA 123 Vector. Este avio incorpora ainda tecnologia de ltima gerao no sistema avinico ou painel de bordo. Todos os avinicos so da empresa americana Honeywell, incluindo os displays, gerenciamento dos sistemas de rdio-navegao e os computadores centrais de interface de sistemas, que fornecem num nico computador as informaes sobre todos os sistemas de do avio. O sistema
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integrado e possui cinco displays grandes, desenvolvidos com tecnologia CRT (Tubos de Raios Catdicos). Ao sinal de qualquer falha, o sistema detecta e mostra no display para o piloto. O avio possui ainda um Central Maintenence Computer (CMC), que diagnostica e transmite as informaes para o piloto. Na concepo do projeto foram aplicados os princpios de engenharia simultnea (Concurrent Engineering) a fim de eliminar a necessidade de modificaes oriundas de problemas de produo e manuteno. A aplicao da engenharia simultnea com ligao em tempo real via CAD/CAM durante todo o processo de desenvolvimento envolveu os diversos setores de projeto, manufatura e assistncia tcnica da prpria EMBRAER e as engenharias dos principais fornecedores. Uma das grandes inovaes do programa ERJ 145 foi na tecnologia de design. O projeto de cada componente e pea, no total de cerca de 19.518 itens diferentes, foi facilitado pelo uso de uma nova tecnologia que tem razes no CAD (Computer Aided Design), que j era usado no desenvolvimento do Braslia. Denominado mock-up eletrnico, esse recurso no s fez com que o ERJ 145 fosse totalmente projetado por computador, como praticamente eliminou uma das mais tradicionais etapas do desenvolvimento de uma aeronave. Ao gerar imagens tridimensionais de cada pea e componente do ERJ 145 em tempo real e integr-las em um nico banco de dados, o mock-up eletrnico possibilita uma minuciosa anlise de cada pea da aeronave e sua relao com os demais componentes ao seu redor. Um exemplo prtico do que representou tal processo em termos de economia seria o fato de projetar uma das portas do trem de pouso e verificar, no mesmo instante, se ela no apenas encaixa corretamente no local onde deve ser instalada, mas tambm determinar se sua operao interfere ou no no funcionamento de outros componentes contidos no alojamento daquele trem de pouso. Com tal procedimento, eliminou-se o tradicional trabalho de mock-up (modelo em tamanho natural para estudo) de engenharia fabricado em madeira. Isso significou a reduo de 50% do pessoal alocado (uma reduo de 75 para 38 engenheiros) para a realizao deste trabalho, economizando-se cerca de 93.000 homens/horas de trabalho e aproximadamente US$ 3 milhes. Outra estratgia fundamental foi o simulador de vo do EMB 120, no qual foi introduzido um banco de dados contendo as caractersticas aerodinmicas do ERJ 145. Atravs deste artifcio os pilotos voaram no ERJ 145, antes dele mesmo existir recolhendo informaes e corrigindo imperfeies de vo. A simulao do escoamento de ar em torno do avio possibilitado pela Tecnologia CFD (Computerized Fluid Dynamics) foi fundamental no desenvolvimento de uma nova asa mais limpa, de perfil supercrtico desenvolvido pela prpria EMBRAER. O desenvolvimento completo do jato absorveu 2 milhes de horas de trabalho ou aproximadamente quatro anos.
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Do ponto de vista tecnolgico, o programa no apresentava problemas e a EMBRAER tinha condies de fabrica-lo em suas instalaes. Mas, na verdade, o principal obstculo a sua viabilizao era o fato de a EMBRAER estar quebrada, atolada em dvidas e desorganizada internamente. O custo estimado para o desenvolvimento deste programa era de US$ 300 milhes. As parcerias de risco formadas em 1992/93 com fornecedores deram novo impulso ao programa ERJ145. Em 1995, a EMBRAER j privatizada e sob controle da nova administrao, o programa retomado e priorizado. A soluo criativa para esta situao foi sair no mercado internacional em busca de empresas que se interessassem em participar do programa atravs de investimentos, responsabilizando-se pela fabricao de partes do avio, tendo em troca aquisio de determinadas tecnologias aeronuticas que seriam transferidas pela EMBRAER e uma participao nos resultados provenientes das vendas do programa. O desenvolvimento do programa foi celebrado na participao direta de quatro empresas estrangeiras, que se associaram EMBRAER pelo regime de parceria de risco (risk-sharing). Entre as parcerias esto a Gamesa (Espanha), ENAer (Chile), Sonaca (Blgica), e C&D Interiors (EUA). Do total dos investimentos previstos, 60% esto sendo arcados pela EMBRAER que j aplicou cerca de US$ 140 milhes no desenvolvimento do avio, mais de US$ 100 milhes restantes esto sendo desembolsados pelos parceiros e fornecedores de risco. No plano nacional, o grande parceiro da EMBRAER neste empreendimento foi o BNDES, que financiou US$ 100 milhes. Entre 1995 e 1997, o investimento total do programa realizado para o desenvolvimento tecnolgico e produtividade foi de US$ 287 milhes e no ano de 1998 somaram mais de US$ 120 milhes. A empresa espanhola Gamesa ficou responsvel pela produo das asas, naceles do motor, carenagens da juno asa/fuselagem e as portas do trem de pouso principal. A Sonaca, empresa sediada na Blgica, se comprometeu com a fabricao das portas de bagagem, de servio e a porta principal, localizadas na fuselagem, alm de uma seo dianteira da fuselagem e outra traseira e os dois pilones dos motores. A empresa chilena ENAer passou a produzir o conjunto de empenagem horizontal/profundor e a empenagem vertical. O interior da cabine de passageiros e compartimento de bagagem foi desenvolvido e fabricado pela C&D Interiors - uma das maiores empresas do mundo em sua especialidade12. O programa conta ainda com 68 fornecedores de componentes, alm de empregar um contingente de 2.300 pessoas por conta dos parceiros externos e 350 pessoas encontram-se envolvidas diretamente na EMBRAER. As grandes virtudes
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Aqui vale um registro em relao aos comentrios tcnicos de engenheiros da EMBRAER sobre a qualidade dos servios e produtos fornecidos pela C&D Interiores. Segundo estes engenheiros, a qualidade dos produtos desta empresa em alguns aspectos apresentavam nveis inferiores (mais frgeis) ao produtos que eram realizados anteriormente pela EMBRAER. No entanto, a questo que se coloca que a C&D Interiores conseguia produzir e oferecer seus produtos um preo bastante inferior ao praticado pela EMBRAER, tendo um impacto significativo na reduo de custo do produto final.
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desse arranjo interempresarial para o desenvolvimento do programa ERJ 145 foi o fato de cada parceiro estar empenhado no sucesso do projeto, e no somente em fornecer peas e componentes. Assim, cada parceiro se empenhou na produo de itens com prazos menores, por valores constantemente mais baixos e padres de qualidade superiores. Uma vez que, com o sucesso do produto, os parceiros podero usufruir os benefcios e os lucros gerados, consolidando suas marcas no mercado mundial. A coordenao e a gesto dos contratos e da cadeia de suprimentos, neste modelo de organizao empresarial, foi um aprendizado de valor inestimvel para a EMBRAER. Na verdade, o aprendizado proporcionado pelo programa AMX, em 1979, um projeto de cooperao internacional com a empresa italiana Aeritlia, promovido pelos governos brasileiro e italiano, foi fundamental para o desenvolvimento gerencial e harmonizao da dinmica de relacionamento empresarial do programa ERJ 145. Para harmonizar o andamento das diversas reas que participam do programa foi formalizado um Grupo Diretivo do Programa ERJ 145 que realiza reunies peridicas com a presena de representantes de cada parceiro, alm de clientes em potencial e membros de associaes de pilotos. O tempo de fabricao do ERJ 145 tambm atingiu nveis satisfatrios. So gastos, em mdia, 50 mil homens/hora na sua fabricao ou cerca de 10 meses. Este ndice entre 15% a 20% inferior aos projetos anteriores.
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3.7.2.
A Decolagem do ERJ 145: Atenuando as Incertezas num Mercado de Concorrncia Imperfeita
Com todos estes procedimentos de projeto e produo, o ERJ 145 acabou saindo por um valor bsico de referncia da ordem de US$ 14,8 milhes, 20% mais barato que o seu concorrente direto, o Canadair Regional Jet que custa US$ 18,6 milhes. Alm disso, os custos operacionais so mais reduzidos e o desempenho em alguns requisitos so melhores que os seus concorrentes, como o Canadair RJ ou o SAAB 2000, este ltimo um turbolice. Se tomarmos como base a relao Preo/Assento e Produtividade (assento x velocidade) = 1; o ERJ 145 possui uma relao melhor que os turbolices (Dash 8, ATR, SAAB 2000 ), mas ainda inferior ao do avio Canadair RJ (CRJ 500), mas no conjunto o ERJ 145 supera os demais concorrentes. O CRJ 500, apesar de ser um bom avio, apresenta os custos operacionais de um jato, por sua vez, o SAAB 200 (turbolice) possui menor rendimento e custos de um jato. O ERJ 145 apresenta-se como a nica aeronave, no momento, a conjugar rendimento de jato com custos operacionais de turbo. A homologao, pela FAA (Federal Aviation Administration), nos EUA, para a venda do ERJ 145 foi em 16 de dezembro de 1996. A EMBRAER passou a disputar o mercado de jatos regionais em 1996, com um atraso de 110 avies quantidade de jato CRJ 500 vendidos pela Bombardier. O principal concorrente j estava no mercado h treze anos. A Bombardier j havia vendido 110 aeronaves e entregue 85. Destas 55 foram para os Estados Unidos e 30 para a Europa. A primeira apresentao internacional se deu numa feira internacional chamada FIDAE, no Chile, quando foi vendido o primeiro avio. A primeira grande concorrncia internacional disputada entre ERJ 145 e o CRJ 500 foi o contrato de fornecimento de mais de 150 aeronaves para as empresas americanas de transporte areo regional ASA e a COMER, que pretendiam renovar a sua frota de avies. Apesar da clara preferncia demonstrada das empresas pelo ERJ 145, pelas virtudes tcnicas e o preo mais competitivo, a EMBRAER perdeu a concorrncia para a Bombardier devido s condies de financiamento e juros mais competitivos para a compra destas aeronaves. Este episdio foi uma grande lio para a empresa e certamente para o governo brasileiro e os seus formuladores de polticas. Ficou claro que no basta ter o melhor produto, preo e tecnologia, acreditando que conseguir vende-lo no mercado mundial, se a empresa no tm como financia-lo em condies de igualdade com as concorrentes. A partir desse episdio a EMBRAER e o BNDES passaram a construir uma parceria indita na construo de modalidades mais ativas de financiamento s vendas no mercado externo. At ento, as linhas de financiamento destinavam-se para o desenvolvimento tecnolgico e praticamente muito pouco era direcionado comercializao externa dos produtos. As concorrentes da EMBRAER se valiam de apoio governamental, empresas de leasing e financiadoras que mantinham reservas
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suficientes para apostar na comercializao de negcios de risco. O sistema bancrio brasileiro, por sus vez, no oferecia garantias de crdito para o comprador, em prazos e taxas de juros de longo prazo (TJLP) mais atraentes. importante lembrar que o exemplo do ERJ 145 no foi uma situao isolada, mas afetou muitos setores industriais brasileiros. S para citar um exemplo, poderamos mencionar o setor de bens de capital. Esta situao se caracterizava mais grave ainda, porque, neste mesmo perodo, o governo FHC era duramente criticado pelos recorrentes dficits comerciais e a perda de competitividade industrial dada pela valorizao cambial e expressa na deteriorao da pauta de exportaes brasileiras, que desde a dcada de 80 delineava uma tendncia especializao em produtos de baixo contedo tecnolgico e de baixo valor agregado, com participao nos setores produtores de commodities. Estes fatores sugeriam a vitalidade dos argumentos quanto vulnerabilidade da posio comercial e fragilidade competitiva face globalizao da economia brasileira, que colocavam em risco o processo de estabilizao da economia inaugurada com o plano Real. No caso da EMBRAER, este quadro passa a ser revertido na Feira de Farnborough, em 1996, na Inglaterra, quando foram vendidos 200 ERJ 145 para a empresa norte-americana Continental Express, sendo 25 vendas firmes, no valor de US$ 375 milhes e opes para mais 175 aeronaves e, no Salo Aeronutico de Le Bourget, na Frana, em 1997, quando a EMBRAER, aps uma disputa dramtica com a Bombardier, conquistou o maior contrato de fornecimento de avies da sua histria. Este contrato previa a encomenda de aproximadamente US$ 1 bilho para a exportao de 67 jatos ERJ 145, destinados subsidiria da American Airlines, a empresa area regional American Eagle, sediada em Dallas, nos EUA. A frota dos jatos ERJ 145 de longo alcance adquirida para fazer o transporte de passageiros na rota Chicago-Dallas, nos EUA. O novo contrato incluiu ainda peas de reposio e assistncia tcnica, as vendas firmes envolveram negcios de US$ 1,6 bilho e as opes de compra somaram mais de US$ 3,3 bilhes, que devero ser cumpridas por sete anos. Este contrato representou a consolidao do processo de recuperao e consagrao da empresa no mercado internacional de commuters. Este contrato era considerado determinante tanto para a Bombardier com para a EMBRAER. Especialmente depois da perda da concorrncia pela EMBRAER dos contratos de fornecimento para as empresas ASA e COMER, a perda deste contrato poderia ser fatal para a sobrevivncia da empresa. A gigante American Airlines era a nica empresa area norte-americana que ainda no havia fechado contrato para compra de grandes volumes de jatos para vos regionais nos ltimos anos. A Nortkwest e a Delta Airlines j haviam efetuado as suas encomendas ao grupo
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Bombardier13. As projees de mercado estipulavam que cerca de 1000 avies, equivalentes a mais de US$ 15 bilhes em preos atuais, sero vendidos nos prximos 20 anos, medida que os avies a jato forem substituindo os avies turbolices em muitas rotas regionais. A Bombardier, por sua vez, calculava que poderia faturar nos prximos vinte anos cerca de US$ 110 bilhes com as vendas de jato regionais. A tendncia preferncia aos avies a jato explica-se pelo fato de que eles so mais silenciosos, trepidam menos e voam muito mais rpido e com muito mais economia, permitindo a multiplicao das rotas por cidades pequenas. Alm das virtudes do ERJ 145, preo e financiamento pesaram na deciso da American Eagle. A operao de venda contou com o apoio em linhas de financiamento do BNDES, atravs do Finamex. O Finamex, na modalidade do psembarque, permitiu financiar o importador (buyers credit) da mercadoria. O financiamento, sem dvida, foi o fator determinante para o sucesso do negcio, cobrindo at 100% do valor da operao, a juros internacionais e num prazo de at 15 anos. O emprstimo de US$ 1 bilho, concedido pelo BNDES, para a exportao de 40 aeronaves ERJ 145 foi o maior j aprovado em toda a histria do Banco. A disputa entre a EMBRAER e a Bombardier no se restringiu s pistas dos aeroportos. A Bombardier acusou o governo brasileiro de subsidiar a fabricao de avies e questionou junto Organizao Mundial de Comrcio (OMC) a modalidade de equalizao de taxas de juros dos financiamentos concedidos pelo PROEX (Programa de Financiamento a Exportao) do Banco do Brasil. Por sua vez, o Itamaraty devolveu as acusaes alegando que a Bombardier e o governo canadense so scios em uma empresa que foi criada especialmente para conceder financiamentos para a prpria empresa. Em face de tais argumentos a OMC acabou por no interferir, entendendo que as duas empresas teriam que resolver entre si estas questes. A concorrncia chegou a ponto da Bombardier tentar recrutar funcionrios da EMBRAER, atravs de anncios em jornais e tentativas de recrutamentos de forma direta aos engenheiros, dentro da prpria empresa em So Jos dos Campos. Na EMBRAER, um engenheiro em incio de carreira ganha cerca de R$ 1.500 por ms, um engenheiro com dez anos de experincia, ps-graduao e estgio no exterior recebe em mdia R$ 4.000 por ms. A Bombardier chegou a oferecer salrios de US$ 6.000 por ms, alm de fartos benefcios. Dos 600 engenheiros da empresa, oito foram recrutados pela Bombardier. Em contrapartida, a EMBRAER trouxe trs profissionais da Bombardier e mais trs da falida FOKKER. Para atender o novo contrato da American Eagle, a EMBRAER teve que
O grupo Bombardier, fundado em 1942, atua em diversas reas. Faz trens, carros eltricos, veculos para neve, servios financeiros e imobilirios, alm de avies. Na rea de avies adquiriu as empresas Canadair, Learjet, da De Havilland e da Shorts Brothers . Aps esta fase de aquisies tornou-se a terceira maior fabricante de avies do mundo, depois da Boeing e da Airbus. Apresentando um faturamento mdio anual de US$ 9 Bilhes. Em 1996, a Bombardier operou um processo de reestruturao interna, sendo organizada em cinco grupos: o Grupo Aeronutico, o Grupo de Transporte, o Grupo de Produtos de Consumo Motorizados, O Grupo Bombardier Capital e o Grupo de Servios.
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reprogramar sua escala de produo e ampliar o seu quadro de pessoal contratando mais 1.400 funcionrios. A Bombardier fabrica seis avies por ms. Para fazer frente concorrncia, a EMBRAER que fabrica 4 avies por ms, pretende passar a produzir 6 avies por ms a partir de 1998. Com o crescimento das vendas, os parceiros do programa ERJ 145 passaram a crescer e lucrar tambm. O caso da Gamesa14 emblemtico. Somente com os dois contratos das empresas American Eagle e Continental Express, no valor de US$ 1.400 bilho, a empresa espanhola espera faturar cerca de US$ 175 milhes. O programa de fornecimento de peas para o jato ERJ 145 responde por 90% do faturamento da Diviso Aeronutica da Gamesa, que foi criada em funo desse projeto. O ndice de participao no projeto da Gamesa de 12,5%, sendo a participao no lucro semelhante. Com o crescimento da carteira de pedidos, a Gamesa precisou redimensionar os investimentos, duplicando os ferramentais e a contratao de mo-de-obra. O interessante desse processo de contratao de pessoal que 100% da mo-de-obra selecionada composta por brasileiros e exfuncionrios da EMBRAER. Alm de trabalhar na produo, esse pessoal atuar na formao de mo-de-obra para a Gamesa. Nos ltimos quatro anos, a Gamesa j levou mais de 300 funcionrios brasileiros para trabalhar no programa ERJ 145. At Maro de 1999, haviam sido entregues 111 aeronaves ERJ 145 a 10 pases Estados Unidos, Inglaterra, Frana, Portugal, Brasil, Sucia, Austrlia, Polonia, entre outros. As avaliaes para o mercado brasileiro, apenas para o segmento de 50 lugares, sugerem que haja demanda para algo entre 80 e 100 aeronaves para os prximos 15 anos, enquanto a Amrica Latina poderia absorver entre 150 e 200 aeronaves. Avalia-se que as empresas de aviao regional esto ainda em fase de desenvolvimento e assim que as freqncias aumentarem e as tarifas permitirem elas podero vir a utilizar avies maiores e mais sofisticados. Entre as empresas nessa situao esto a Rio-Sul, Vasp, Transbrasil, TAM, Pantanal, Passaredo, Tavaj, TAF e a Penta.
3.7.3.
Novos Programas Civis
Na esteira desses xitos, a EMBRAER anunciou, no dia 16 de setembro de 1997, o desenvolvimento do novo jato regional para 37 passageiros, o ERJ 13515,
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O grupo Gamesa controlado pelo Banco de Bilbao y Viscaya (BBV), um dos maiores conglomerados financeiros privados da Espanha, e pela Iberdrola, maior companhia de fornecimento de energia eltrica daquele pas. Constitudo por 22 empresas, o grupo Gamesa tambm atua nas reas de meio ambiente, automotiva - no Brasil a empresa instalou um fbrica em Taubat (SP), de energia elica, de engenharia e de servios. Alm do jato da EMBRAER, a Gamesa trabalha no desenvolvimento do helicptero Sikorsky, fornecendo estruturas metlicas e material composto. A empresa presta tambm servios de engenharia e fornece peas para a Boeing, Airbus, CASA, Dornier, entre outras. 15 No final de 1997 a EMBRAER mudou a denominao comercial de seus Jatos Regionais EMB-145 e EMB135, para EMBRAER Regional Jet 145 (ERJ-145) e EMBRAER Regional Jet 135 (ERJ-135).Esta deciso foi
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que ser produzido dentro do conceito de famlia, face ao elevado grau de comunalidade em relao ao ERJ 145, da ordem de 90%. O programa ERJ 135 representar investimentos da ordem de US$ 100 milhes e prev uma demanda de cerca de 500 avies num prazo de 10 anos. O preo do novo jato est estimado em US$ 11,8 milhes, em sua configurao bsica, seu prottipo ficou pronto no segundo semestre de 1998, seguido de sua certificao e a primeira entrega efetuada no segundo semestre de 1999. O novo jato dever ser desenvolvido dentro do mesmo conceito de parcerias de risco e com as mesmas empresas integrantes do programa ERJ 145. Outros novos projetos sero os avies denominados de ERJ 170 e ERJ 190, respectivamente, o desenvolvimento de dois novos jatos regionais de 70 e 90 lugares, que exigiro cerca de US$ 500 milhes para o seu desenvolvimento. Este um segmento de mercado muito arriscado, pois prxima a faixa de mercado em que atuam a Boeing com o B717 e a Airbus com o A318 (100 lugares). Alm delas, a Bombardier j vem desenvolvendo seu CRJ 700, um jato de 70 lugares. Se este projeto for levado a cabo, s ser possvel dentro do mesmo conceito de alianas e arranjos interempresariais celebradas no programa ERJ 145, e mesmo assim, se for para concorrer no mximo com uma empresa fabricante.
3.7.4.
Os Programas Militares
Para o programa EMB 312 Tucano a tendncia natural o mercado reduzirse, esgotando-se ainda mais, sobretudo, pela existncia do Super Tucano. Alguns pases da Amrica do Sul esto interessados em comprar mais unidades, mas nada muito significativo - um ou dois exemplares para complemento de frota. J o programa EMB 312H Super Tucano considerado o produto de treinamento do futuro, competitivo e moderno, que pode atender a diversos mercados. Em 1998 foi finalizado o projeto NFTC, um programa de treinamento militar, suportado pelo governo canadense, administrado pela indstria Bombardier, que conta com as participaes da EMBRAER, British Aerospace e da CAE. Esse contrato prev a venda de 30 aeronaves Super Tucano. O programa AMX, por sua vez, esta caminhando para a fase em que exigir a incorporao de melhorias, como sistemas mais avanados. A Fora Area brasileira passa por momentos de restries oramentrias. A frota de aeronaves indisponveis para vo por falta de peas de reposio, recursos insuficientes para alguns programas considerados fundamentais e nvel de horas de vo bem aqum do desejvel so alguns pontos problemticos. O programa AMX ir equipar o 3/10 Gav (Grupo de Aviao). Quanto frota de F-5E/F, reduzida a menos de 50 unidades, a EMBRAER dever iniciar o programa de modernizao
tomada com base na introduo do conceito de famlia de jatos da EMBRAER, bem como na percepo dos mercados de avio e turismo mundiais em aceitar o termo Jato Regional como indicador de um tipo de aeronave.
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destas aeronaves. Os F-5E/F tero vida til at 2015, enquanto os Mirage somente sero utilizados at 2005. Ambos os tipos devero ser substitudos por um novo avio de combate, atualmente designado F-X. Os principais concorrentes so o Lockheed Martin F-16, o Dassault Mirage 2000-5, o Mig-29 e o SAAB Gripen, enquanto as chances de aeronaves como o F/A-18 Hornet, o Rafale ou o Eurofighter so mais tericas do que papveis. O Ministrio da Aeronutica tomar a deciso final sobre qual o avio a ser adotado em 2000. H varias correntes de pensamento, desde aqueles que pregam o desenvolvimento de uma aeronave de caa a partir do zero at os que julgam que a melhor opo seria comprar diretamente do estrangeiro os avies necessrios. Provavelmente, a soluo adotada dever ser intermediria, otimizando-se para as especificaes brasileiras uma clula existente, e formalizando-se a participao da indstria brasileira no programa. Outro programa que est em estudo o desenvolvimento do primeiro avio supersnico brasileiro, denominado FX. Este projeto estimado em cerca de US$ 3 bilhes e passa por negociaes sigilosas entre a Embraer e a FAB. Mas, certamente o desenvolvimento de tal projeto passar pela a articulao de parcerias estratgicas para a aquisio de tecnologia e o seu financiamento. A EMBRAER vem trabalhando em dois programas o SIVAM e o programa de desenvolvimento do AL-X. Em 14 de maro de 1997 assinou contrato com a Comisso de Coordenao do Programa SIVAM (Sistema Integrado de Vigilncia da Amaznia) para o desenvolvimento e produo de oito avies ERJ-145. Esta aeronave para o programa SIVAM ter duas verses. Uma com equipamentos para vigilncia area e, outra, para a coleta de dados. So cinco avies de controle areo com radares externos Ericsson e trs para sensoreamento remoto. Este contrato deve render EMBRAER cerca de US$ 450 milhes. Em agosto de 1995 a EMBRAER passou a desenvolver o programa ALX (Aeronave Leve de Ataque), que na realidade a mais nova verso do Tucano. O avio est sendo projetado para atender s necessidades da Fora rea Brasileira na regio amaznica, assim como para o treinamento avanado de pilotos. Antes da concluso da viabilidade do desenvolvimento do ALX, foram avaliados helicpteros de ataque e caas a jato, tipo Xavante e AMX, e descobriu-se que qualquer uma dessas plataformas apresentava muitas limitaes, seja em autonomia, seja em alcance, em questes ligadas vulnerabilidade ou em questes ambientais. O AL-X em relao ao Super Tucano traz algumas diferenas como o motor mais potente, blindagem de proteo para equipagem e para os sistemas mais importantes, glass cockpit, estrutura reforada, entre outros. A verso armada desta aeronave poder transportar armamentos de vrios portes, incluindo o mssil Piranha, projeto do Ministrio da Aeronutica, na ponta das asas. Derivado do EMB-312H Super Tucano, o ALX voar com uma moderna
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cabine de pilotagem equipada com sofisticados avinicos, infravermelho (dispositivo eletrnico para deteco de alvo noite) e sistemas eletrnicos de ltima gerao fornecidos pela Elbitt israelense. Seu grupo motopropulsor ser composto por um motor turbolice de 1.600 SHP, da Pratt & Whitney of Canad e hlice Harzell de cinco ps. Esta aeronave foi projetada para realizar misses noturnas e ter um papel importante na superviso de fronteiras ou misses antiinsurgncia. O foco deste avio destina-se no somente ao mercado brasileiro, mas ao mercado latino-americano e o mundial tambm. Sero projetadas duas verses do ALX: o monopostos A-29 para o ataque e o biposto AT-29 para treinamento. A Fora Area Brasileira vai receber 100 unidades do ALX, sendo 50 monopostos (AT-29) e 50 bipostos (a-29), que comearam a ser entregues a partir de 1999. O projeto envolve recursos da ordem de R$ 500 milhes. Historicamente o mercado militar tem representado cerca de 45% do faturamento da empresa. Os planos da EMBRAER so de que, at o ano 2001, o volume de faturamento obtido com a rea militar seja de 30% da receita global da empresa. Na viso do atual Diretor Presidente Maurcio Botelho, as perspectivas em relao ao futuro para a EMBRAER so de que se torne uma empresa pblica, no sentido de lanamento de aes no mercado financeiro nacional e no exterior. A atual direo da empresa entende que pagar juros de 25% a 30% ao ano para custear o seu desenvolvimento um suicdio no mdio prazo. O objetivo que os recursos venham dos mercados de capitais para viabilizar as empresas. Ningum consegue desenvolver aeronaves de alta tecnologia buscando emprstimos nos bancos. Os recursos devero vir dos acionistas que, por sua vez, tm outros acionistas por trs. A grande massa investindo cria recursos substanciais para o desenvolvimento das empresas. Portanto, segundo esta viso, s se pode investir em tecnologia se houver retorno econmico.
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4. Concluses
Neste estudo como esperamos ter demonstrado, o processo de privatizao implicou em uma transformao radical nas formas de gesto, organizao industrial e institucional, cultura empresarial e, sobretudo, na viso de negcio da EMBRAER. A elaborao e a formalizao de um planejamento estratgico e a realizao de anlises de mercado mais precisas, baseadas em indicadores de monitoramento interno e externo por intermdio de uma nova rea recm criada denominada Inteligncia de Mercado, so uma etapa fundamental dessa nova fase da EMBRAER. As estratgias de reestruturao produtiva e financeira possibilitaram o crescimento do faturamento e uma valorizao do patrimnio e prestgio da EMBRAER. Ressalve-se que a estratgia e a excelncia na abordagem na tecnologia sempre foi o ponto forte da EMBRAER. O programa ERJ 145, por exemplo, que permitiu a recuperao da empresa e sustentar as vendas futuras, havia sido projetado, em 1989, enquanto a empresa era ainda uma estatal. Contudo, s foi possvel a sua viabilizao, pela soluo criativa das parcerias de risco e pela agilidade e flexibilidade empresarial conquistada aps a privatizao da empresa. importante deixar claro que a EMBRAER conseguiu atrair parceiros no mercado mundial que apostassem e investissem no projeto ERJ 145, porque a empresa detinha o design e a tecnologia que as outras empresas no possuam. Certamente, se a empresa no desfrutasse de uma posio estratgica no mercado, enquanto geradora de tecnologia, as possibilidades de celebrar alianas no seriam to promissoras. No futuro, para manter sua posio competitiva, a empresa dever celebrar parceria e alianas que agreguem valor, tecnologia e mercados dinmicos. O processo de privatizao implicou uma transformao radical nas formas de gesto, organizao industrial e institucional, cultura empresarial e, sobretudo, na viso de negcios da EMBRAER. A elaborao e a formalizao de um planejamento estratgico e a realizao de anlises de mercados mais precisas, atravs da construo de um sistema mtrico, isto , baseadas em indicadores de monitoramento interno e externo, so uma etapa fundamental dessa nova fase da EMBRAER. As estratgias de reestruturao produtiva e financeira possibilitaram o crescimento do faturamento e uma valorizao do patrimnio e prestgio da EMBRAER. Esta fase de transio do modelo organizacional e institucional de Estatal para privado marcada tambm por um conflito entre uma viso financista dos novos controladores e do enfoque tecnolgico dos antigos diretores da empresa. Apesar disso, os novos controladores souberam preservar a liderana e a identidade de excelncia tecnolgica da empresa, preservando o departamento de engenharia e, portanto, a sua capacidade de design, dando continuidade a tradio da EMBRAER, adaptando e transformando estes valores de acordo com a nova filosofia desenhada para uma moderna organizao empresarial global. Contrastando, visivelmente, das
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experincias de gesto regressivas presenciadas em outros casos de privatizao, como a degradao da qualidade e ineficincia dos servios prestados pelo setor energtico no caso da Light16 no Rio de Janeiro e nas telecomunicaes expressas no congestionamento de aes populares contra a Telefonica da Espanha, atual controladora da Telesp de So Paulo, o Grupo Bozano, Simonsen soube preservar e valorizar os seus ativos financeiros, tecnolgicos e humanos. No plano da gesto empresarial da competitividade e dos processos de aprendizagem e inovao tecnolgica, o novo padro de organizao industrial fundado na integrao, flexibilidade e na gesto de redes de empresas, demonstrouse um padro superior quando comparado ao modelo anterior adotado pela EMBRAER enquanto empresa estatal. Todavia, o modelo de gesto empresarial e tecnolgica da EMBRAER ainda precisa avanar muito nos padres de integrao informacional interempresarial para que possamos denomina-lo ou compar-lo a uma arquitetura plena de networking. Das atuais empresas que participam do programa ERJ 145 e ERJ 135 da EMBRAER, poucas dispem de capacitao tecnolgica na operao de softwares poderosos, que permitam a conexo direta e harmonizada no envio dos desenhos industriais de peas e partes da aeronave no mesmo padro de linguagem informtica, sem que a EMBRAER tenha que retrabalhar e reconverter tais imagens ao padro de uso da empresa, caracterizado pelos sistemas Intergraph e CATIA. Os planos futuros da empresa prevem investimentos pesados na modernizao e integrao informtica com os seus parceiros, pois quanto maior a integrao, maior ser a flexibilidade, a agilidade de resposta ao mercado e o incremento da produtividade. Em relao poltica governamental, provavelmente os processos de privatizao e de recuperao da empresa teriam sido menos dolorosos, lentos e arriscados, caso tivesse sido estabelecida uma poltica de investimentos, reestruturao e competitividade para a empresa ou mesmo um projeto de longo prazo que a inserisse na estratgia de desenvolvimento tecnolgico nacional. A inexistncia de agncias ou instituies regulamentadoras e financiadoras permitiu a perda de concorrncias importantes, assim como, o desperdcio de um considervel estoque de recursos humanos extremamente qualificados. Portanto, uma poltica de competitividade mais ampla continua sendo uma grande lacuna para o setor.
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Isto fica claro em um estudo conduzido pela professora Helena Hirata sobre o impacto do processo de privatizao sobre os trabalhadores. Na Light, uma das empresas pesquisadas, alm da brutal reduo dos postos de trabalho e da precarizao das condies sociais de trabalho, o nvel de acidentes fatais e com multilaes cresceu exponencialmente. A falta de critrios de recrutamento e suporte para treinamento para a realizao destas atividades e salrios mais baixos tem contribudo para este quadro lamentvel. A Light e na Telefonica tem recrutado nos seus pases de origem trabalhadores para ocupar os cargos executivos, gernciais e at operacionais. Os servios estratgicos com engenharia de projeto e outros de maior densidade tecnolgica tm sido redirecionados para as matrizes destas empresas, definido uma clara diviso tcnica e social do trabalho, menos favorvel aos trabalhadores e aos interesses brasileiros.
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Se a empresa destacou-se como uma grande exportadora, cabe lembrar que a atual estratgia da EMBRAER tem se caracterizado pela elevao considervel do coeficiente de importao. A estratgia da empresa tem se pautado pela globalizao da produo e fornecimento de peas e componentes, implicando no aumento dos coeficientes de importao e em estruturas produtivas mais desverticalizadas. Do total de matria-prima e componentes utilizados no processo de produo da empresa, em 1999, cerca de 98% provinham do mercado internacional, sendo os 2% restantes supridos por fornecedores nacionais. Se os processos de transferncia e capacitao tecnolgica de fornecedores nacionais j eram incipientes no passado, atualmente, com o expediente de globalizao da produo adotado pelo programa ERJ-145, tais efeitos tornaram-se menos virtuosos e o descolamento com o sistema produtivo nacional ainda maior. Pases europeus, EUA e Japo vm investindo maciamente na capacitao tecnolgica de fornecedores nacionais no segmento aeroespacial, pois estes setores so capazes de produzir spill-overs significativos, decorrente de sua integrao com o complexo eletrnico, alm de empregos de alta qualificao e renda. No Brasil, alm desta indstria ser praticamente descolada do sistema produtivo, o governo brasileiro no dispe de uma poltica tecnolgica e nem demonstra preocupao em reverter tal situao. Ademais, a poltica tecnolgica brasileira, ao contrrio de outras experincias nacionais, como Alemanha, Coria do Sul ou Japo, pouco articulada s polticas industriais. Tendo-se abdicado dos objetivos de maior autonomia tecnolgica mediante a constituio de uma capacidade local de inovao atravs da forte interveno do Estado, a falta de definio deixa ao mercado a definio dos programas empresariais. A no constituio de um ncleo de gerao e difuso de inovaes que permita construir vantagens nos setores industriais mais dinmicos obstaculiza a remoo da restrio externa ao crescimento sustentado e a gerao de empregos de alta qualificao e renda. As estratgias empresariais contemporneas tm procurado a otimizao e a reduo dos custos dos fatores da produo, atravs da globalizao do fornecimento (global outsourcing) dos insumos e componentes ou do que poderamos denominar de financeirizao da produo. A nova natureza da economia global dada pela alta intensidade no conhecimento nas atividades de produo de bens e servios. O que dinamiza a agregao em valor a produo intelectual, o trabalho de inteligncia baseado em capital intelectual. Os atuais condicionantes que regem as estratgias de competio virtuosas indicam que para uma indstria hoje a excelncia no design de produto (a capacidade de inovar), no marketing, uma logstica bem planejada para distribuio e comercializao do produto, uma infra-estrutura tecnolgica integrada e dinmica, a coordenao da cadeia produtiva so variveis muito mais importantes do que a verticalizao ou o domnio do ciclo completo de fabricao de um produto ou mesmo de determinadas partes dele.
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Como ressalta Fleury (1998), as montadoras de automveis so o exemplo mais evidente disso: hoje, as atividades que mais lhes interessam so o marketing, as finanas (os bancos associados s montadoras so extremamente lucrativos), o projeto do produto e a organizao da cadeia produtiva. Paradoxalmente, o que menos interessa o trabalho manual, repetitivo, de montagem, que terceirizado.17 Queremos dizer com isso que o fato de a EMBRAER no fabricar alguns dos subsistemas principais, seja motores, avinicos, poltronas, menos importante. Na verdade, o que deve ser enfatizado que a EMBRAER domina a atividade mais nobre e a mais complexa que o design, o que possibilita a coordenao da rede de parcerias de risco. Acrescente-se ainda, que a empresa focalizou suas atividades na fase de agregao de valor, ou seja, uma integradora de sistemas, e domina completamente as diversas especificidades e fases tcnicas dos subsistemas, sem, no entanto, fabrica-los, mas tem a capacidade de combinar e adapta-los conforme as suas necessidades de projeto. O Grupo Bozano, Simonsen, assim como outros grupos que atuam no mercado nacional, tem como estratgia o retorno da rentabilidade ou dos lucros no curto prazo, na atividade aeronutica os investimentos so de alto risco, longa maturao e o retorno esperado situa-se entre 5 a 8 anos, dependendo da natureza do segmento, se civil ou militar. Neste cenrio importante considerar alguns aspectos crticos. Inicialmente, necessrio considerar a prtica e o histrico de atuao no mercado de alguns grupos econmicos brasileiros, como no caso do grupo Bozano, Simonsen, caracterizado por uma prtica de compra, saneamento, valorizao do patrimnio e venda de ativos. A falta de clareza quanto s diretrizes e os incentivos governamentais para o setor ou para as indstrias de alta tecnologia e, uma vez que o negcio de produzir avies deixe de ser um negcio rentvel, numa eventual sada do grupo Bozano, Simonsen do controle da EMBRAER, o cenrio de desnacionalizao e desmobilizao industrial provocado pela compra da empresa por uma concorrente no um cenrio completamente impossvel. A compra ou Aquisio (take over) por uma concorrente poderia implicar na desativao do departamento de projetos, tornando a empresa uma simples montadora ou prestadora de servios. Este ponto ainda uma incgnita em relao ao futuro da EMBRAER. Outro aspecto chave refere-se ao modelo institucional do CTA. Esta instituio foi se deteriorando cada vez mais com a crise do Estado nas dcadas de 80 e 90 e, atualmente, carece de uma reestruturao profunda para responder aos desafios contemporneos. A precarizao das condies de funcionamento do CTA
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Fleury prossegue citando o livro de Robert Reich O Trabalho das Naes. Segundo o autor, esta lgica pode ser aplicada para a dinmica concorrencial e a diviso internacional do trabalho entre as naes. Na nova economia identificada trs categorias de trabalho: o trabalho rotineiro de produo (que no interessa aos EUA e poder ser exportado); o trabalho rotineiro de servios (que tambm no interessa, mas no pode ser exportado); e o trabalho intelectual (ou, como ele denominou, os analista simblicos, que interessa e deve ser cada vez mais incentivado). Ver: Fleury,A. O mistrio do ministrio. Folha de So Paulo, Opinio Econmica, 23.12.1998
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e do ITA acabou por desestimular o corpo tcnico dos institutos, que tm sofrido perdas irreparveis com a sada e demisso de vrios tcnicos qualificados e professores, muitos com doutoramento no exterior, em virtude dos baixos salrios e das condies precrias de trabalho. Vrios pesquisadores brasileiros tm migrado para pases que vm valorizando e considerando estratgico o desenvolvimento das atividades aeroespaciais, notadamente Canad, Alemanha, Espanha, Portugal, Indonsia e Estados Unidos, entre outros. O parque tecnolgico encontra-se desatualizado e as pesquisas sofreram cortes com o processo de conteno de gastos governamentais. Alis, este um fator preocupante quanto ao futuro do setor aeroespacial e aeronutico nacional, uma vez que as pesquisas e a formao da mo-de-obra no CTA foram e continuam sendo fundamentais para a consolidao deste setor no Brasil e a manuteno da sua competitividade no mercado mundial. A falta de um projeto para a empresa nacional ou de instituies que gerem externalidades dinmicas para o setor constituem-se em bices para a manuteno da competitividade futura ou a prpria apropriao pela sociedade da tecnologia gerada pela EMBRAER. Recorde-se que, ao contrrio, das experincias internacionais, este setor pouco integrado ao sistema industrial e de servios e pouco nacionalizado. Neste ponto uma poltica de capacitao local ou de adensamento da cadeia produtiva seria essencial. Linhas de financiamento ou alianas para investimentos em P&D tambm sero fatores cruciais, uma vez que as margens de rentabilidade do setor so cada vez menores. As passagens areas tm o seu preo constantemente reduzido, obrigando as operadoras de transporte areo a trabalharem com margens reduzidas. Por sua vez, os equipamentos, avinicos, e investimentos em segurana, exigem grandes investimentos e encarecem o preo final do avio, exigindo que as fabricantes adotem polticas agressivas de reduo de custo, sobrando muito pouco para os gastos em P&D. Como prosseguimento desta nova etapa da empresa, que tem com estratgia o acesso a novas tecnologias, novos produtos e novos mercados, em 23 de julho de 1999, foi vendido ao consrcio francs liderado pelas empresas Arospatiale Matra, Dassault Aviation, Thomson-CSF e Snecma, 20% das aes ordinrias da Embraer, permanecendo o controle acionrio entre o grupo Bozano, Simonsen e dos fundos de penso Previ, e Sistel. O estabelecimento desta nova aliana estratgica tem como objetivo duplicar potencialmente a base de clientes e a abertura de novas janelas no mercado financeiro internacional, permitindo a implantao de uma plataforma operacional de longo prazo na China, que considerado o mercado que mais cresce no mundo. As novas alianas estratgicas foram articuladas com grandes empresas multinacionais francesas visando a agregao de mercados, aquisio de conhecimento negocial, infra-estrutura comercial e logstica, tecnologia crticas nas reas civil e militar, aumento da capacidade instalada e escala tcnicas. Atualmente, a Embraer tem redirecionado a sua estratgia competitiva corporativa e sua poltica tecnolgica demonstrando grande interesse
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em realizar programas de adensamento da cadeia produtiva nacional e local. Por sua vez, a prefeitura de So Jos dos Campos, atravs da sua agncia de desenvolvimento em conjunto com os atores da regio tem encetado esforos na instalao de um condomnio industrial aeronutico e a formao de um consrcio para exportao composta de pequenas e mdias unidades empresariais de base tecnolgica. O desenvolvimento da nova famlia de jatos da Embraer, o ERJ-170 e ERJ 190-100 e ERJ 190-200, traz, no entanto, oportunidades de atrao de novos investimentos externos e a prpria instalao de empresas estrangeiras no Brasil. Outro fato importante a possvel transferncia de alguns fornecedores do programa para a regio de So Jos dos Campos, prximo a sua fbrica. Entre as empresas que pretendem instalar ou realizar novos investimentos no Brasil constam a C&D Interiors, (participante do programa ERJ-145), A General Eletric (GE) que passar a realizar a montagem dos motores e naceles (estrutura aerodinmica que envolve o motor) em sua fbrica GE/Celma, em petroplis (RJ). A GE detm 99,6% do capital da Celma, que atua no mercado brasileiro fazendo reviso de motores e acessrios e reparo de peas. A Parker, que dispe de uma fbrica em Jacare, onde produz sistemas para a indstria automobilstica, tambm j formalizou o seu interesse em vir para o pas e a empresa alem Liebhert est em negociao com a Diviso de Equipamentos da Embraer (EDE) para a formalizao de uma parceria. Como lder de mercado mundial, a empresa encontra-se em uma situao mais vantajosa, podendo ser considerada numa eventual formao de alianas, como o ndulo, isto , a empresa-lder da rede de concepo e produo das empresas participantes da cadeia de produtiva, inaugurando uma nova fase de prosperidade para o crescimento dos seus produtos.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CADERNOS DE GESTO TECNOLGICA(*)
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Fornecimentos de Segmentos e Subcontratos Aeronuticos

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3. Privatizao e Transformao Empresarial: dos Imperativos Tecnolgicos Focalizao no Mercado

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Tabela 1 Indicadores de Desempenho Econmico-Financeiro da Embraer (Valores em US$ Milhes)

88,3 620 502 118

77,2 804 241 563

93,6 877 309 568

86,2 758 394 364

73,6 410 221 189

82,2 470 226 244

71,2 535 214 321

45,8 382 131

51,5 815 150

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A Gesto de Desenvolvimento de Produto

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Quadro 2 Indicadores de Produo

A Gesto por Competncias: o Novo Plano de Cargos, Salrios e Carreira

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Polticas de Treinamento, Desenvolvimento Profissional e Educao

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Polticas de Gesto do Trabalho: a Flexibilizao do Emprego e das Relaes Industriais

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Tabela 3 Evoluo do Emprego na Embraer e em suas Subsidirias

31/12/94 31/12/95 31/12/96 31/12/97 31/12/98

5.576 3.976 3.526 4.150 6.214

101 74 79 105 143

6.087 4.319 3.849 4.494 6.737