Ferramentas da produo Enxuta 1.

Value Stream Mapping - O Mapa do Fluxo de Valor

O mapeamento do fluxo de valor, mais do que uma tcnica na gesto de empresas lderes. Ela traduz respeito aos clientes e acionistas que no aceitam pagar os custos do desperdcio. (Ricardo Guimares Xerox do Brasil)

O mapa do fluxo de valor uma ferramenta simples que utiliza papel e lpis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Depois, atravs de um conjunto de questes desenha-se o mapa do estado futuro , uma representao visual de como o fluxo deve ser. Esta ferramenta importante porque: 1. Ajuda a enxergar mais do que os processos individuais, solda, montagem, etc. Voc pode enxergar o fluxo. 2. Ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcios no fluxo de valor 3. torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc pode discuti-las. De outro modo, muitos detalhes e decises no seu cho de fbrica s acontecem por omisso. 4. Junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente. 5. Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. As etapas do mapeamento do fluxo de valor so mostradas na figura abaixo.
Famlia de produtos

Desenho do estado atual

Desenho do estado futuro

Plano de trabalho

Etapas do mapeamento do fluxo de valor

Para se fazer o mapeamento do fluxo de valor utiliza-se um conjunto padronizado de smbolos. Deve-se lembrar que nada impede de que outros smbolos sejam criados na hora do mapeamento, mas o importante que todos os envolvidos no projeto possam compreend-los.

Smbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (RENTES, 2000). Segue um exemplo do mapa do fluxo de valor utilizando os cones acima mostrados.

Exemplo de um mapa do fluxo de valor (RENTES, 2000).

2. Mapeamento das atividades do Processo e Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos Quando trabalhamos com o value stream mapping temos que lanar mo de algumas ferramentas para preencher as lacunas deixadas pelo mapa do fluxo de valor. O quadro a seguir mostra quais so as ferramentas e para qual tipo de desperdcios estas so indicadas. Mostra tambm a capacidade de detalhamento de cada tipo de desperdcio por cada ferramenta. Nesta tabela esta capacidade classificada como: ferramenta adequada (sim), ferramenta no adequada (no) e ferramenta mais ou menos adequada (mais ou menos).(Hines & Taylor, 2000). Ferramentas Mapeamento Matriz de de Atividade Resposta da do Processo Cadeia de Suprimentos Superprodu mais ou mais ou o menos menos Defeitos mais ou no menos Inventrio mais ou sim Desnecessrio menos Processo sim no Inadequado Transporte sim no Excessivo Esperas sim sim Movimentao sim Desnecessria mais ou menos Funil de Variedade de Produo no no mais ou menos mais ou menos no mais ou menos no Mapa de Mapa de Perfil de Filtro de Amplificao Tempo de Qualidade de Demanda Valor Agregado mais ou mais ou sim menos menos sim no mais ou menos no sim mais ou menos mais ou no mais ou menos menos no no sim no no mais ou menos no mais ou menos no

Desperdcios

Ferramentas da Produo Enxuta (Peter Hines & David Taylor, 2000) A seguir analisaremos duas das ferramentas, o Mapeamento de Atividades do Processo e a Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos: Mapeamento de atividades do processo (Process activity mapping) : Usualmente esta ferramenta utilizada para identificar lead time e oportunidades de produtividade para os fluxos de produto e informao, no somente na fbrica mas em outras reas da cadeia de suprimentos.

Passo Cortar e chanfrear Transportar Inspeo Retrabalhar Transportar Polir superfcie Transportar Medir dimetro Transportar Inspecionar Transportar Retrabalhar Armazenar Total

Fluxo

Maquina Ferramenta Cutter Crane Calipers Bag Crane Polisher Crane Calipers Crane Crane

Dist. (m) Time. (min) Pessoas Smbolos 60 5 10 70 3 15 5 5 5 10 4 10 50 252 min 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 vezes 22 75 min 5 vezes 22 min 3 vezes 25 min 3 vezes 130 min

20

10 20 20 15

13 passos

85 m

Manufatura de alfinetes (antes da melhoria) A idia desta tcnica mapear toda as atividades que ocorrem durante o processo de produo. O mapa acima foi feito para o cho de fbrica de uma fbrica de alfinetes com uma ilustrao do mapa do fluxo. importante lembrar que existe maior desperdcio no fluxo de informao do que no cho de fbrica, ento mapear o fluxo de informao to importante como o fluxo fsico do produto. Antes de olhar o mtodo vamos utilizar como exemplo a atividade de abastecer o carro. Passo1: Preencher o corpo principal do mapa como mostrado (todas as coisas exceto o fluxo): Comece com um ponto estratgico (pode ser o incio do processo) e grave todas as atividades, reas onde elas ocorrem, distncia de movimentao, tempo, nmero de pessoas envolvidas em cada etapa e comentrios relevantes. Ento some as colunas de distncia, tempo e pessoa.

Atividade Chegar no posto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Total Aguardar na fila Dirigira para uma bomba vazia Fila para a bomba ficar vazis Dirigira para uma bomba vazia Abrir a porta e sair do carro Andar at o tanque do carro Abrir o tanque Caminhar para a bomba Ativar a bomba Caminhar para o carro Inserir a mangueira da bomba no tanque Colocar combustvel Terminar de abastecer Caminhar at a bomba Guardar a mangueira de combusvel Fechar o tanque Fechar o carro Caminhar at o caixa Pegar a fila para pagar Entregar a nota para o caixa Caixa pega a nota Entregar o carto de crdito para o caixa Caixa recebe pagamento Caixa mostra a nota Conferir a quantia mostrada Retornar a nota para o caixa Caixa retorna o carto Guradar o carto Retornar ao carro

Fluxo

rea

Distncia (m) Temp.(min) Pessoas 0 0 0 0 0 25 0 3 0,5 2 0 1,5 0 1,5 0 0 0 0 1,5 0 0 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35 105 m 0,75 1 0,2 1 5 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 3 1 0,5 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,5 1 3 1 0,1 2 0,1 2 0,1 1 0,1 1 0,3 1 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,5 1 16,85 min 33 pessoas

Fora do posto Fora do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Dentro do posto Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja Loja Dentro do posto

Passos para abastecer um automvel Passo2: Determinao do fluxo: Temos quatro tipos de fluxos: Operao = O Transporte = T Inspeo = I Atraso (ou estoque) = D A seguir assuma estes passos como um guia: As operaes que agregam valor so aquelas que voc est disposto a pagar Transporte um tipo de operao que no agrega valor e voc no est disposto a pagar por isso Inspees so supervises da qualidade ou quantidade de produto ou informao

 Atraso ou estoque onde um produto est aguardando e no h atividade Quando mapeando o fluxo de informao voc pode achar til acrescentar outra categoria: Comunicao: Refere-se a movimento ou transmisso de informao. Esta pode envolver tempo e distncia. Por exemplo, se a pessoa precisa levar seus documentos e andar em torno da planta. Caso seja eletronicamente feito voc no precisa considerar o tempo e a distncia. Voltando ao mapa que mostra as atividades de abastecimento de um automvel, temos: 1=D 2=T 3=D 4=T 5=T 6=T 7=T 8=T 9=T 10=T 11=T 12=O 13=I 14=T 15=T 16=T 17=T 25=I 18=T 26=I 19=D 27=T 20=T 28=T 21=T 29=T 22=I 23=I 24=T

Passo 3: Anlise: Nmero de tipos de atividades: Operao 1 Transporte Inspeo Atraso 3 5 20

Total do tempo para cada atividade (em minutos): Operao Transporte Inspeo Atraso 1 8.75 3 4.1

Agora usamos o grfico para fazer uma anlise da situao atual. Com estes dados podemos identificar qual o problema principal, entender as causas e planejar futuras alteraes.
Problema Fila para a bomba Causa No h bombas suficientes Medidas possveis a serem tomadas

1.Aumentar o nmero de bombas 2. Espalhar o pico de clientes para todo o dia Longo tempo para abastecer com bocal pequenoAumentar a abertura da mangueira Mangueira

Anlise de problemas e possveis solues Claramente podemos identificar alguns pontos que podem ser modificados e que iro melhorar o servio prestado. Entretanto, caso voc pudesse investir em apenas poucas reas

sugeridas na tabela acima voc poderia reduzir o transporte, tempo e nmero de pessoas e passos em aproximadamente 80%. Mapeando todo o processo: Em seu prprio processo voc ir ter um nmero de diferentes passos e estgios.Divida seu processo em cada estgio e faa o mapa de processo passo a passo. Somente assim voc pode ver e priorizar partes do processo que sero atacadas primeiro. Aqui temos um exemplo real de um mapa de processo de atividades para uma indstria de moldagem de plstico, figura 1.5.45. Voc deve ter em mente que seu cliente deseja pagar apenas pelas operaes que acrescentam valor ao produto ou servio.
Mapa de Atividades Previso do nmero de clientes Planejamento da produo Planejamento de materiais Estoque para abastecimento Inspeo de mercadoris Material armazenado Modelar as lojas Modelar embalagem Transferir estoque Expedir mercadorias terminadas Sala de ferramentas Atividade de inspeo Operao Transporte Inspeo Atraso 0 2,1 0 7200 3,7 51,9 12 1035,4 3,3 38 18 8192,1 0,1 1,5 5 8 0,1 19,2 10,5 158,2 0,1 30,5 0 15162 240 38,3 9,5 1549 15,1 602,6 3,1 15921,4 2 13,1 1 14502,1 0,1 176,6 0 7317 5 20 15 150 15 31,7 46,1 74,1 284,5 1025,5 120,2 71269,3 0,39% 1,41% 0,19% 98,10%

Mapa de atividades de processo Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos (Supply chain response matrix) : Esta uma tcnica de mapeamento usada para avaliar os inventrios e lead times incorridos na cadeia de suprimentos, mantendo um nvel de servio ao cliente. usada para identificar grandes setores de tempo e inventrio. Esta permite ao administrador avaliar a necessidade de estoque dentro do contexto de lead time de reabastecimento. O objetivo deste mapeamento melhorar ou manter o nvel de servio da cadeia de suprimentos a um baixo custo.

46 dias estoque

Armazenagem para varejo (Mdia de tudo armazenado) 40......................................................................... Trnsito para armazenar

30

20

10 Fornecedor 10 Trnsito para armazm 20 30

Matriz da cadeia de suprimentos

O mapa
O eixo vertical representa o inventrio acumulado para cada estgio da cadeia de suprimentos. Para este caso, existe um fornecedor, um armazm para o cliente e um armazm para varejo. O total de inventrio acumulado de 45 dias contando os 30 dias do armazm. O eixo horizontal representa o lead time acumulado para planejar uma movimentao de produtos atravs da cadeia. Neste exemplo, o total 26,5 dias, com 25 dias sendo necessrio para o fornecedor fazer o produto e enviar ao armazm. No total, so 72,5 dias de estoque e tempo de movimentao.

Mtodo
Criar um mapa com eixos x e y e para cada estgio da cadeia de suprimentos calcular a mdia de inventrio em estoque e o lead time necessrio para planejar, produzir e mover os materiais para a prxima operao. Analise o mapa para longas esperas (ao longo da linha horizontal e entre os elementos da cadeia) e as altas mdias de inventrio armazenado (ao longo da linha vertical e para cada elemento da cadeia). Investigue as razes para os atrasos e dimensione o inventrio, e ento olhe para as solues potenciais para eliminar estes custos da cadeia de suprimentos. 3. Layout na Manufatura Enxuta O layout do setor produtivo responsvel por grande parte dos desperdcios identificados pela filosofia da Produo Enxuta. Os tipos de desperdcios diretamente relacionados disposio dos meios de produo so o transporte, a movimentao nas operaes e os estoques. Existem quatro tipos de layout: layout posicional, layout por processo, layout por produto e layout celular. Este ltimo mencionado a forma de layout que mais impacta na reduo

dos desperdcios sob a ptica da filosofia da Produo Enxuta. Segue uma explicao de cada tipo de layout segundo Slack (1997): Layout posicional: utilizado quando os materiais transformados so ou muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos. Layout por processo: neste tipo de arranjo fsico todos os recursos similares de operao so mantidos juntos. Este tipo de layout normalmente usado quando a variedade de produtos relativamente grande. Este tipo de layout conhecido tambm como layout funcional. Layout celular: neste tipo de layout os recursos necessrios para uma classe particular de produtos so agrupados de alguma forma. Nesse arranjo fsico as mquinas so dedicadas a um grupo exclusivo de peas. Layout por produto: neste os recursos de transformao esto configurados na seqncia especfica para melhor convenincia do produto ou do tipo de produto. Este tipo de arranjo fsico tambm conhecido como layout em linha. Dependendo do tipo de layout envolvido existe um conjunto de vantagens e limitaes. Segundo Tompkins (1996) temos: Vantagens Movimentao de material reduzida Oportunidade de melhorar a produo no trabalho Promove um estmulo pessoal pois uma pessoa pode realizar todo o trabalho Alta flexibilidade, pode suportar mudanas no design do produto, no mix de produtos e no volume de produo Limitaes Aumento da movimentao de pessoal e equipamento Exige grande habilidade e qualidade das pessoas Exige uma superviso geral O principal resultado aumentar a rea de trabalho e o trabalho em processo Resulta na duplicao de equipamentos

Layout posicional Vantagens Simplicidade, lgica e um fluxo direto como resultado Pouco trabalho em processo e reduo do inventrio em processo O tempo total de produo por unidade baixo A movimentao de material reduzida No exige muita habilidade dos trabalhadores Limitaes Parada de mquinas resulta numa interrupo da linha Mudanas no design do produto torna o layout obsoleto Estaes de trabalho mais lentas que limitam o trabalho da linha de produo Necessidade de uma superviso geral Resulta geralmente em altos investimentos em equipamentos

Layout por produto Vantagens O agrupamento dos produtos resulta numa alta utilizao das mquinas Melhoria no fluxo de produo e diminuio das distncias percorridas O ambiente de trabalho dos grupos e a ampliao das funes dos trabalhadores tm resultados positivos sobre a produo Tem algumas das vantagens dos layouts por departamentos e processo este tipo de layout que fica entre os dois Limitaes Exige uma superviso geral Necessidade de treinamento e habilidade dos grupos de trabalho O controle da produo depende do balano do fluxo atravs das clulas Caso o fluxo no seja balanceado nas clulas, necessrio um estoque de trabalho em processo para eliminar a necessidade de aumentar a movimentao de material para as clulas Layout celular Vantagens Aumento da utilizao de mquinas Equipamentos com funes gerais podem ser utilizados Alta flexibilidade na alocao de pessoal e equipamento Operrios multifuncionais possvel uma superviso especializada Limitaes Aumento da necessidade de movimentao de materiais O controle da produo torna-se mais complicado Aumento do trabalho em processo Linha de produo longa Requer uma alta habilidade dos funcionrios

Layout por processo Existem algumas tcnicas para construo do layout, entre elas temos: Procedimento de Apple (1997): Apple prope a seguinte seqncia de passos para a construo de um layout: 1. Procure os dados bsicos 2. Analise os dados bsicos 3. Desenhe o processo produtivo 4. Planeje o modelo padro do fluxo de materiais 5. Considere a movimentao geral do material 6. Calcule o equipamento necessrio 7. Planeje estaes de trabalho individuais 8. Selecione o material especfico de movimentao 9. Coordene os grupos de operaes ligadas 10. Desenhe as atividades de inter-relacionamento

11. Determine a necessidade de armazenagem 12. Planeje servios e atividades auxiliares 13. Determine o espao necessrio 14. Aloque as atividades para o espao total 15. Considere os tipos de construo 16. Construa um layout mestre 17. Cheque o layout com pessoas apropriadas para melhor-lo 18. Obtenha aprovao 19. Instale o layout 20. Acompanhe a implantao do layout Segundo Apple esses passos no necessariamente precisam ser seguidos nessa ordem. Procedimento de Reed (1961): 1. Analise o produto ou produtos a serem produzidos 2. Determine os processos para fazer o produto 3. Prepare o mapa de plano de layout 4. Determine as estaes de trabalho 5. Analise as reas de armazenagem 6. Estabelea a largura mnima dos corredores 7. Estabelea escritrios necessrios 8. Considere facilidades pessoais e servios 9. Examine a planta de servio 10. Projete para futuras expanses Reed faz uma observao quanto atividade que qualifica como a mais importante, a de preparar o mapa de plano de layout. Esta atividade incorpora: 1. Fluxo de processo, incluindo operaes, transporte, armazenagem e inspeo 2. Estabelecimento de tempos padres para cada operao 3. Seleo e balanceamento de mquinas e mo-de-obra 4. Estabelecimento da necessidade de material. Outro procedimento o de Muther, o qual utiliza o Diagrama de Inter-Relacionamento para determinar as prioridades de quais departamentos devem estar prximos. 4. Formao de clulas de Produo Para se obter um layout celular necessrio que os componentes que compe os produtos sejam agrupados em famlias de peas. O objetivo fazer com que cada famlia seja processada em um grupo de mquinas com a mnima interao com os outros grupos. O caminho que os produtos percorrem pelas mquinas pode ser obtido dos cartes de rotina (fluxo e processo). Esta informao comumente representada em uma matriz chamada matriz pea-mquina, a qual representada por P x M com 0 ou 1 de entrada. Um exemplo de uma matriz pea-mquina pode ser visto na figura abaixo. O 1 na coluna p e linha m indica que a pea p necessita da mquina m para uma operao. Deve-se salientar que esta matriz no leva em considerao a seqncia de operaes e nem fornece o nmero de mquinas disponveis. Alm disso, partimos do princpio de que todas as mquinas existem em nmero suficiente para cada grupo a que esta pertencer.

Pea (p) 1 2 3 4 1 1 0 1 0 2 0 1 0 0 3 1 1 0 1 4 0 0 1 0 5 0 1 0 1

mquina (m)

Matriz pea-mquina Esta matriz pode ser reorganizada de forma arbitrria como mostrado a seguir:
1 1 0 1 Pea 2 0 1 3 1 1 0 1 4 5 1Elemento excepcional 0Vazio 1

mquina (m)

1 2 3 4

1 0

Matriz pea mquina reorganizada Nesta nova matriz podemos observar que as peas 1e 2 e mquinas 1 e 2 esto em uma clula enquanto as peas 3, 4 e 5 e mquinas 3 e 4 esto em outra clula. Com esta diviso temos que os produtos 1, 3 e 5 necessitam passar pelas duas clulas para completarem suas operaes. Isto indicado pelos 1s fora dos blocos. Estes produtos so identificados como excepcionais e as mquinas 1, 2 e3 como gargalos. Podemos notar tambm que o produto 2 no sofre nenhuma operao na mquina 1. Isto indicado pelo 0 na matriz. Outros produtos de modo similar no necessitam de determinadas mquinas dentro de sua clula. Estes zeros so classificados como vazios. O nosso objetivo minimizar o nmero de itens excepcionais e vazios dentro desta matriz. Com isso as clulas de produo sero dedicadas apenas a um grupo de produtos sem ter que compartilhar mquinas com outras clulas. Embora nem sempre seja possvel reorganizar a matriz pea-mquina em dois grupos distintos de peas, existem alguns mtodos que auxiliam na reorganizao dessa matriz. Esses mtodos so: Rank Order Clustering(ROC) Este mtodo foi desenvolvido por King (1980) para grupo de mquinas. Ele prope uma tcnica eficiente, simples e fcil a qual pode ser facilmente implementada em um programa. Cada linha e coluna da matriz pea-mquina, lida como uma palavra binrio. O procedimento converte estas palavras binrio para cada linha (coluna) dentro do decimal equivalente. O algoritmo sucessivamente rearranja as linhas e colunas iterativamente em ordem de decrscimo de valor at no haver mais mudanas. O algoritmo dado abaixo: ROC Algoritmo: Passo1: Para a linha m= 1, 2, 3..., M calcule o decimal equivalente cm para ler a entrada como palavra binrio. Cm=
2
p= 1 P

P-p

. amp (amp=0 ou 1)

Reordene as linhas com cm decrescendo. No caso de um empate mantenha a ordem original.

Passo 2: Para a coluna p=1, 2, 3..., P calcule o decimal equivalente rp, para ler a entrada como palavra binrio. Rp = 2
m= 1 M M-m

. amp (amp = 0 ou 1)

Reordene as colunas com rp em ordem decrescente. No caso de um empate mantenha a ordem inicial. Passo3: caso no se consiga fazer mais alteraes na nova matriz pea-mquina ento deve-se parar, seno deve-se voltar ao passo1. Limitaes do ROC 1. A leitura das palavras binrio apresenta dificuldade computacional. O maior inteiro aceito na maioria dos computadores 248-1 ou menos, e o mximo nmero de linhas e colunas restrito a 47. 2. Os resultados so dependentes da matriz inicial, ento a soluo final no necessariamente a melhor soluo 3. Mesmo em matrizes bem estruturadas no certo que o ROC identificar a estrutura diagonal dos blocos 4. A identificao de mquinas gargalos e peas excepcionais arbitrrio e crucial para a identificao de agrupamentos subseqentes. Rank Order Clustering 2 (ROC2) ROC2 foi desenvolvido por King e Nakornchai (1982) para superar as limitaes computacionais impostas pelo ROC. Este algoritmo comea identificando na coluna mais direita todas as linhas que tem um de entrada. Estas linhas so movidas para o topo da coluna, mantendo a ordem relativa entre as linhas. Este procedimento aplicado para as linhas comeando na ltima linha. O uso de palavras binrio eliminado nesse procedimento, mas a idia de ordenar permanece com outras limitaes. O algoritmo dado abaixo: ROC2 Algoritmo: Passo1: Disposio das linhas. De p = P ( a ltima coluna) para 1, encontre as linhas com uma entrada de 1, mova as linhas com entradas para o topo, mantendo a ordem anterior de entrada Passo 2: Disposio das colunas. De m=M ( a ltima linha) para 1, encontre as colunas com uma entrada de 1, mova as colunas para o topo, mantendo a ordem de entrada. Passo 3: repetir os passos 1 e 2 at no ocorrer mais mudanas.

Direct Clustering Algorithm

Chan e Milner (1982) propuseram o DCA, o qual rearranja as linhas com as clulas positivas mais esquerda (isto 1s) para o topo e as colunas com as clulas positivas mais ao topo para o lado esquerdo da matriz. Wermmelov (1984) fez uma correo no mtodo para conseguir resultados. O algoritmo revisado dado abaixo: Algoritmo: Passo 1: Contar o nmero de 1s em cada coluna e linha. Arranje as colunas na ordem decrescente. Similarmente arranje as linhas na ordem crescente. Passo 2: Inicie com a primeira coluna da matriz. Puxe todas as linhas com 1s na primeira coluna para o topo, formando um bloco. Se, considerando as colunas subseqentes, as linhas com 1s j estiverem nos blocos, no faa nada. Se existem linhas com 1s fora do

bloco, deixe essas linhas formarem um bloco e mova-as para baixo do bloco inicial. Uma vez atribuda para um bloco, a linha no ser movida. Passo 3: Caso a matriz anterior e a nova matriz sejam a mesma, pare, seno v ao passo 4. Passo 4: Comece com a primeira linha da matriz e puxe todas as colunas para a esquerda (similar passo 2) Passo 5: Caso a matriz anterior e a atual forem a mesma, pare, seno volte ao passo 2. Cluster Identification Algorithm (CIA) Iri (1968) sugeriu um dos simples mtodos para identificar blocos diagonais se eles existem. Comece de alguma linha, oculte todas as colunas as quais tem uma entrada de 1 nestas linhas, ento continue a ocultar todas as linhas que tem entrada de 1 nesta s colunas. Repita o processo at o nmero de linhas e colunas pararem de aumentar. As linhas e colunas constituem um bloco. Caso blocos diagonais perfeitos no existam, a matriz inteira ocultada como um grupo. Kusiak e Chow (1987) propuseram o CIA como uma implementao deste procedimento. Este usado para identificar blocos desconectos se estes existem. O algoritmo dado abaixo. Algoritmo: Passo1 : Selecione uma linha m da matriz e desenhe uma linha horizontal hm atravs dela. Passo 2: Para cada entrada de 1 na interseco com a linha horizontal hm, desenhe uma linha vertical vp Passo 3: Para cada entrada de 1 cruzada pela linha vertical vm desenhe uma linha horizontal hm Passo 4: Repetir os passos 2 e 3 at no mais existir cruzamento nico de entrada 1 esquerda. Todos os cruzamentos duplos de entrada 1 formam o correspondente grupo de mquinas e famlia de produtos. Passo 5: Transforme a matriz original para remover as linhas e colunas correspondentes para os grupos de mquinas e famlias de produtos, identificados no passo 4. Linhas e colunas curvadas no aparecem nas iteraes subseqentes. Passo 6: Caso no tenham elementos esquerda da matriz pare, seno considere a matriz transformada e volte ao passo1. 5. Sistema kanban de Controle da Produo As empresas esto vivendo um perodo de profundas transformaes em seus ambientes econmicos e tecnolgicos. Em termos econmicos, esto inseridas em um processo de globalizao e unificao de mercados, em um contexto de concorrncia acirrada e batalha por preos competitivos, associados demanda por produtos e servios com cada vez maior valor percebido pelos clientes, tanto quanto ao atendimento de suas necessidades como em termos de qualidade total assegurada. Todos esses fatores levaram as empresas a um ambiente onde a mudana permanente, exigindo flexibilidade e adaptao s exigncias de mercado. Para se adaptarem a esse ambiente competitivo, as empresas de manufatura, seguindo os passos da indstria automobilstica, esto cada vez mais utilizando os conceitos e tcnicas da Produo Enxuta, ou seja, produzindo em resposta a demandas especficas, somente quando necessrio, controlando a qualidade do produto e do prazo de entrega, e ao mnimo custo. O termo Produo Enxuta foi criado por no incio da dcada de 90 para nomear o Thinking Process de Taichi Ono e o conjunto de mtodos que descrevem o sistema de

produo da Toyota Motor Company. Este termo foi popularizado no livro A Mquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, & Roos, 1990), o qual ilustra claramente a significativa diferena de performance obtida pela implantao dos conceitos de produo enxuta na indstria automobilstica japonesa, em comparao com a indstria ocidental. Produo Enxuta rene uma srie de princpios para eliminar desperdcios durante a produo dos produtos, buscando atingir (ou at superar) as expectativas dos clientes (MacDonald, Van Aken & Rentes, 2000). Suas tcnicas procuram minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando organizao produzir a um preo menor e sem perda da qualidade. Os cinco princpios da Produo Enxuta so (Hines & Taylor, 2000): 1. Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou de seus departamentos. 2. Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda linha de produo, de modo a no serem gerados desperdcios. 3. Promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou esperas. 4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor. 5. Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e desperdcios. Uma das ferramentas de controle utilizadas pela Produo Enxuta, que vai ao encontro dos objetivos descritos acima, o kanban. De maneira mas abrangente, dois tipos de atividades so denominadas pelo termo kanban (Moura, Ritzman & Krajewski, 1998): 1. Um sistema de controle de fluxo de material ao nvel da fbrica, desde o almoxarifado de matrias-primas at o armazm de produtos acabados (kanban interno), o qual se estende em alguns casos ao controle do material distribudo ou recebido de fornecedores (kanban externo). 2. Um sistema para o contnuo melhoramento da produtividade, alterando-se equipamentos, mtodos de trabalho e prticas de movimentao de material, usando o sistema de controle de cartes (kanban) para identificar as reas com problemas e avaliar os resultados das mudanas. No sentido de melhor contextualizar o trabalho proposto, ser apresentado a seguir uma breve descrio de algumas das caractersticas do sistema kanban. Caractersticas do Sistema kanban Kanban o termo japons que significa carto. Este carto age como disparador da produo (ou movimentao) por parte de centros produtivos presentes no processo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. (Gianesi & Corra, 1993). Ainda segundo Voss & Clutterbuck (1989), Kanban um sistema puxado de controle de movimentao de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentao de um material de uma operao para a seguinte. Existem trs tipos de kanban (Slack, 1999): Kanban de transporte: usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para um destino especfico. Este contm informaes como: nmero e descrio do componente, lugar de origem e destino, entre outras.

Kanban de produo: um sinal para o processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste kanban normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do processo, materiais necessrios para produo do componente, entre outras. Kanban do fornecedor: so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido ele similar ao kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos. Existem basicamente dois tipos de sistemas de kanban: kanban de um carto e kanban de dois cartes. O kanban de um carto utilizado quando os postos de trabalho esto prximos uns dos outros. Neste caso um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema o centro consumidor retira um lote de peas e pe o carto no quadro de kanban. O centro produtor, com base na situao do quadro de kanban e seguindo um sistema de prioridades, iniciar a produo daquele item a fim de repor a quantidade retirada do estoque. O sistema de dois cartes utilizado quando existe uma distncia fsica expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de produo so utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para fazer a movimentao das peas. Este acompanha os lotes de peas at os centros consumidores. Ao iniciar o consumo das peas o carto de transporte colocado em um posto de recolhimento de cartes. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a produo de um item especfico atravs do carto de produo correspondente, o qual colocado no quadro de kanban. O carto de transporte ento retorna com um novo lote de material at o centro consumidor. Inmeros conceitos envolvem a implementao de sistemas kanban. Esses conceitos so analisados a seguir. Conceitos envolvidos na implantao do sistema kanban Embora o embasamento conceitual e aplicao desta ferramenta da Produo Enxuta sejam bastante simples, a implantao do sistema kanban envolve o conhecimento de inmeros fatores, entre eles: conhecimento do fluxo de produo, layout da fbrica, produo puxada e empurrada, polticas de produo mediante ordens versus orientadas para estoque (produtos MTO e MTS), dimensionamento dos cartes kanban, etc. A importncia de alguns desses fatores na implantao de um sistema kanban destacada abaixo: Conhecimento do fluxo de produo: Conhecer o fluxo de produo vital na implantao do sistema kanban. Atravs desse fluxo, pode-se visualizar a existncia de produtos com processos produtivos semelhantes e a partir disso uni-los em famlias de produtos. Uma ferramenta da Produo Enxuta que pode ser utilizada para se visualizar o fluxo de produo o Value Stream Mapping ou Mapa do Fluxo de Valor, j apresentado em relatrio anterior.. Layout: O re-projeto de layout da fbrica uma das ferramentas utilizadas para diminuio dos desperdcios na empresa. Redues de movimentao, transporte, estoque em processo, entre outras, podem ser alcanadas com a utilizao de um layout enxuto. O layout enxuto tem sua importncia na implementao do sistema Kanban na medida em que ele viabiliza o fluxo de lotes pequenos de produo. Alm disso, ser o layout da fbrica responsvel pela determinao do uso do um sistema de um ou dois cartes Kanban. Produo puxada e empurrada: GSTETTNER & KUHN (1996) e SPEARMAN et al. (1990) dividem genericamente os sistemas de controle de produo em sistemas de

puxar e empurrar a produo. Para estes autores, em sistemas do tipo empurrar, a produo iniciada a partir de uma instncia central de planejamento que faz uso de previses para demandas futuras. A produo neste caso iniciada antes da ocorrncia da demanda, pois de outra maneira os bens no poderiam ser entregues dentro do prazo. Portanto, os lead times de produo tm de ser conhecidos ou aproximados. Em um sistema de puxar, a produo comea quando a demanda acontece de fato. A produo disparada por um sistema de controle descentralizado. Para evitar longos tempos de espera, peas e produtos acabados devem ser estocados nos chamados buffers ou pulmes. Logo, os sistemas de puxar so chamados de sistemas com nvel mnimo de inventrio enquanto que os sistemas de empurrar so conhecidos como sistemas de inventrio zero (apesar disto no ocorrer na realidade). Na implantao do sistema kanban, devem ser definidos os pontos de produo puxada e empurrada. Embora o kanban seja definido como um sistema de produo puxada pode-se projetar um sistema hbrido com pontos de produo puxada e pontos de produo empurrada. Isto vivel atravs da integrao de kanban com MRP, por exemplo. Produtos MTO e MTS: os produtos MTO so aqueles em que o processo produtivo inicia-se somente mediante um pedido firme de produo. Os produtos MTS so fabricados para estoque, sem que haja, necessariamente um pedido firme por parte do cliente. Apesar do sistema kanban prever a existncia mnima de inventrios em processo, ele um sistema eminentemente MTS, uma vez que a produo disparada para repor peas retiradas do supermercado (estoque do sistema kanban). Na implantao de um sistema kanban deve-se diferenciar claramente quais produtos sero fabricados para estoque (MTS), e portanto passveis de serem gerenciados via kanban, e quais sero produzidos sob ordens de produo (MTO). Normalmente os itens de consumo espordico e intermitente so classificados como MTO e os de consumo e fluxo mais freqentes podem ser considerados como MTS. O problema em torno desse tema est no fato de que nem sempre a classificao dos produtos to simples. Os produtos tm valores diferentes entre si e nem sempre produtos de consumo intermitente so menos expressivos do que produtos de consumo freqente. Alm disso, os sistemas MTO e MTS tero de conviver juntos, utilizando os mesmos recursos produtivos. Portanto, a programao da produo nos quadros de kanban torna-se mais complexa porque produtos MTO tm que ser alocados junto programao de produtos MTS. Dimensionamento dos cartes kanban: A fase de dimensionamento dos cartes talvez seja a fase mais importante do projeto do sistema kanban. Define-se, neste momento, a quantidade de estoque necessria entre os processos. Deve-se lembrar que o sistema kanban visa o mnimo nvel de estoque possvel. WILLIAM M. FELD, 2001 menciona duas frmulas simplificadas para o clculo do nmero de cartes e para o dimensionamento da quantidade de cada kanban. Clculo da quantidade por carto (tamanho do kanban):
Considera o da produo diria tempo de res sup rimento ( hora ) tempo disponvel

Clculo do nmero de cartes:

Quantidade de kanbans tamanho do lote

Esta frmula serve como ponto inicial no dimensionamento do kanban, mas devemos observar que muitas variveis influenciam este processo, cuja anlise no deve limitar-se ao resultado obtido destas equaes. Atualmente, o dimensionamento dos cartes feito com base na experincia dos funcionrios. Ele leva principalmente em conta o tempo de setup e o ritmo de produo pretendido. Como j mencionado, um dos objetivos desta pesquisa estudar melhor este problema e apresentar um mtodo que fornea uma base terica consistente para o dimensionamento dos cartes. 6. Cinco Elementos da Manufatura Enxuta O conceito de holstico envolve a interconectividade e dependncia dos cinco elementos chaves da manufatura enxuta. Cada elemento individual crtico e necessrio para o sucesso no desenvolvimento de um programa de manufatura enxuta, mas nenhum elemento pode estar sozinho e ser esperado que este atinja o nvel de performance dos elementos combinados. Cada um desses elementos contm um conjunto de princpios enxutos, os quais, operando em conjunto, iro desenvolver o ambiente de manufatura. Descrio dos cinco elementos Os cinco elementos so: 1. Fluxo na manufatura; 2. Organizao; 3. Controle do Processo; 4. Mtricas; 5. Logstica. Estes elementos representam os vrios requisitos necessrios para suportar um slido programa de manufatura enxuta. A seguir, tem-se uma breve descrio dos cinco processos: Fluxo na manufatura: O aspecto que objetiva mudanas fsicas e nos padres de design da disposio das peas no layout celular; Organizao: Foca na identificao das funes das pessoas, treinamento e novas formas de realizar o trabalho, e comunicao; Mtricas: O aspecto visvel, resultados baseados em medidas de performance, melhoria dos objetivos; Controle do processo: O aspecto dirigido ao monitoramento, controle e persegue caminhos para melhorar processo; Logstica: O aspecto que prov as regras para as operaes e mecanismos para o planejamento e controle do fluxo de material. Cada um desses elementos foca em uma rea particular de nfase e compartimenta as atividades. O poder desses elementos est relacionado sua integrao. Fluxo na manufatura a base para a mudana. As pessoas vem atividades no cho de fbrica, mquinas ou pisos so pintados e reas so limpas. Excitamento e energia envolvem esta mudana visvel. Tambm surgem novos meios de trabalho, processos de treinamento, identificao do relacionamento clientes\fornecedores.

Mtodo para a Manufatura Enxuta O primeiro passo para a manufatura enxuta determinar onde a empresa encontra-se atualmente. necessrio entender e demonstrar porque uma mudana necessria. Porque os dirigentes escolhem mudar para uma manufatura enxuta e porque isto envolve a participao de todos? Respostas para estas questes so requeridas em ordem para as pessoas engajarem-se no processo de mudana. Como ns lidamos com as respostas para estas questes crtico para o sucesso da mudana. Motivao, tenacidade, liderana so aspectos chaves no sucesso no desenvolvimento da manufatura enxuta. Para entender a situao atual precisa-se inicialmente fazer uma auto-avaliao. Esta autoavaliao dar um feedback quanto a onde a empresa demonstra ter uma capacidade corrente, e esta revelar falhas entre como as coisas so feitas atualmente e o que so consideradas prticas enxutas de manufatura. Depois de fazer a auto-avaliao e constatar a necessidade de mudana o prximo passo determinar o time de responsveis pelo desenvolvimento do programa de manufatura enxuta. existem algumas regras para seleo desse grupo. Primeiro, este grupo precisa ocupar-se o tempo todo apenas do projeto, caso o grupo dispense apenas parte do seu tempo ter apenas parte dos resultados. Caso o projeto no seja srio o suficiente para iniciar com toda fora melhor nem mesmo comear. Parte dos membros do grupo estaro apenas dedicando parte do seu tempo, enquanto por exemplo, trs pessoas de um grupo de doze estaro trabalhando o tempo todo em cima do projeto. O segundo passo fazer com que os membros da equipe entendam suas funes e porque eles foram selecionados para este trabalho. Quando avaliando os candidatos ao grupo que conduzir o projeto necessrio ter em mente critrios e entender quais os atributos requeridos. A lista abaixo um bom ponto inicial de atributos desejados. Ter a mente aberta Efetiva comunicao Auto-confidente Influente com a organizao Capaz de adaptar-se mudana. importante tambm que cada membro do time tenha experincia. Depois que o grupo foi selecionado, este precisa ser mobilizado. Para realizar isto, o grupo precisa gerar dois documentos chaves, uma carta de projeto e um horizonte de planejamento. A carta define os propsitos do projeto, objetivos e resultados. O horizonte de planejamento identifica principais segmentos do projeto, a estrutura do grupo, e uma seqncia de eventos principais. Este horizonte de planejamento pode ser baseado no mapa de caminho para a manufatura enxuta. 2-3 semanas Avaliao Enxuta 3-6 semanas Falhas no Estado Atual 4-6 semanas Projeto do Estado Futuro 26-52 semanas Implementao

TREINAMENTO CONTNUO Figura1.6.1 mapa do caminho para a manufatura enxuta

Os seguintes elementos precisam ser considerados na administrao de um bom projeto: Protocolo do projeto (tempo de reunio do grupo, local de encontro, etc.); Organizao do projeto (responsvel pelo projeto, lder, etc.); Definio das responsabilidades e funes (para organizao da estrutura); Plano de atividades do projeto, etc. Um exemplo de carta e horizonte de planejamento pode ser visto nas figuras 1.6.2 e 1.6.3. Estes so os primeiros documentos que demonstram as expectativas do projeto para a administrao e para o grupo de desenvolvimento.

Figura1.6.2. Carta de Projeto figura1.6.3. Horizonte de Planejamento Dentro de cada fase mostrada na figura 1.6.1 existem alguns passos a serem seguidos. A primeira fase de Avaliao Enxuta, mostrada na figura 1.6.4, usada para determinar como a operao se encontra rea por rea e grupo de produtos por grupo de produtos sob uma perspectiva enxuta. Nesta fase o grupo tenta entender onde reas de oportunidade e pontos de alavancagem existem dentro do negcio. Esta avaliao procura identificar os desperdcios ou oportunidades que existem dentro do negcio.

Figura 1.6.4. Avaliao Enxuta O segundo passo agora a documentao das falhas do Estado Corrente ou Atual apresentado na figura abaixo.

Figura 1.6.5. Mapa do Estado Corrente O Estado Atual prov a linha base de medidas para determinar onde a companhia se encontra atualmente. Nesta fase, o grupo: Recebe treinamento e anlise do fluxo ou processo de valor, princpios da manufatura enxuta e anlise das ferramentas enxutas; Estabelecem processos de ligao atravs de material e mapa do fluxo de informao; Quantifica onde existem oportunidades para eliminar desperdcios Cria um SIPOC (fornecedor-entrada-processo-sada-cliente) mapa de todas as operaes principais do processo em ordem para entender a relao entre cliente\fornecedor e os fatores que disparam esse processo, etc. Aps ser apresentada e aprovada esta fase pela administrao Executiva o grupo pode passar para a fase 3, que consiste no Projeto do Estado Futuro apresentado na figura 1.6.6.

Figura 1.6.6. Projeto do Estado Futuro Este processo tomar aproximadamente de duas a trs semanas e inclui: Identificar quais grupos de produtos existem e como estes seriam produzidos; Gerar uma estrutura geral para a organizao; Produo de um conjunto de layout para a planta; Analisar o comportamento da demanda dos produtos e fluxo de material/informao, etc. No final desta fase e o grupo ir se preocupar em desenvolver os detalhes do projeto, como: Anlise das clulas de trabalho; Estratgia de transio; Plano de implementao; Organizao das funes e responsabilidades do cho de fbrica; Programa de treinamento para o pessoal do cho de fbrica, etc. A implementao das clulas de manufatura projetadas nos passos anteriores agora conduzida por uma srie de estgios via Melhoria dos eventos (Kaizen events). Estes estgios formam a fundao para subseqentes estgios, figura 1.6.7 e 1.6.8. Por exemplo, a implementao do primeiro estgio inclui: Estabelecer a linha base do projeto da clula; Balancear a clula por takt time; Estabelecer controles visuais; Criar regras de operao, etc.

Figura1.6.7. Metodologia de implementao

Figura 1.6.8. Princpios da Manufatura Enxuta Os resultados inicialmente esperados so mostrados no quadro abaixo:

Reduo do trabalho em processo Reduo do caminho percorrido pelo produto Aumento da produtividade na clula Reduo da utilizao dos espaos Reduo da distancia percorrida

30 - 90% 25 - 75% 0-30% 10 - 50% 30-80%

Figura 1.6.9. Resultados Esperados Bibliografia TOMPKINS, J.A, WHITE, J.A, BOZER, Y.A, FRAZELLE, E.H, TANCHOCO, J.M.A & TREVINO, J. (1996). Facilities Planning.Jonhn Wiley & Sons, Inc. Copyright

MACDONALD,T; VAN AKEN,E.; RENTES, AF. Utilization of simulation model to support value stream analysis and definition of future state scenarios in a hightechnology motion control plant. Research Paper. Departament of Industrial & Systems Engineering, Virginia Polytechnic Institute and State University & So Carlos Engineering School, University of So Paulo, 2000. SLACK,N; CHAMBERS,S; HARLAND,C; HARRISON,A & JOHNSTON,R. Administrao da Produo.Ed. Atlas S.A., 1999 MUTHER. R. Systematic Layout Planning, Industrial Education Institute, Boston, 1961 APPLE,J. M., Plant Layout and Material Handling, 3rd ed., John Wiley, New York, 1997 REED, R. Jr.,Plant Layout: Factors, Principles and Techiques, Richard D. Irwin, IL, 1961
WOMACK, James D., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A Mquina que mudou o mundo. 2a.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992

ROTHER, M.; SHOOK, J. (1998). Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute, MA, USA HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK.
WILLIAM M.FELD. Lean Manufacturing: Tools, Techniques and How to Use Them. APICS, 2001

RITZMAN,L; KRAJEWSKI,L & MOURA,R. MRP, MRPII e MRPIII. Instituti IMAM, 1996
VOSS, C., & CLUTTERBUCK, D. Just In Time. IFS Publications, UK, 1998

GIANESI,I & CORRA. Just in Time, MRPII e OPT. Ed. Atlas, 1996.

SPEARMAN, M.L.; WOODRUFF,D.L.; HOPP, W.J. (1990). CONWIP: a pull alternative to Kanban. International Journal of Production Research, v.28, n.5, p.879-894. GSTETTNER, S.; KUHN, H. (1996). Analysis of production control systems kanban and CONWIP. International Journal of Production Research, v.34, n.11, p.3253-3273.