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ORGANIZAO SISTEMAS e MTODOS ( O & M)

Assistente Administrativo SENAI/CATALO

Agosto de 2010

OSM ORGANIZAO SISTEMAS E MTODOS PROF: Jos Pedro M. Jnior

2 Organizao, Sistemas e Mtodos

Introduo O homem, desde a antigidade, se preocupou com a importncia da Organizao e Administrao dos Estados Burocrticos. Roma legou ao mundo indcios da aplicao dos princpios de organizao, donde se justifica o sucesso do Imprio Romano. A Revoluo Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Gr-Bretanha, 1769 - Mquinas Vapor, 1767 - Teares Mecnicos, 1793 Mquinas de Beneficiamento). O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou a filosofia da produo artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana. O exerccio da funo de O&M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais intensamente aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importncia das atividades-meio, no auxlio s atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos. Podemos definir O&M como uma funo mista das funes de organizao e planejamento, desenvolvendo a construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas e dos mtodos. O objetivo da organizao conseguir melhores resultados com menos recursos. ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos ttulos, atribuies bsicas, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridade e tambm como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma possvel. Concorreram para o processo de especializao da funo O&M: a) Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas empresas, notadamente nas de mdio e grande portes. b) Conhecimento das tcnicas e tempo para resoluo desses problemas. c) Evoluo e transformao das tcnicas de racionalizao do trabalho, hoje denominadas de tcnicas de O&M. A empresa que se preocupa com a reduo de custo e conseqente aumento da eficincia, introduz em sua estrutura um rgo altamente tcnico, como o rgo de O&M. O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da importncia que a cpula administrativa lhe dedica. Sabemos que um bom administrador ou empreendedor tem que entender e conciliar todas as informaes da sua empresa para grandes tomadas de decises futuras ou at mesmo aquelas tomadas em situaes de rpidas decises de riscos ou mesmo para criar estratgicas gerenciais. SOM (Sistema, organizao e mtodos) para algumas pessoas uma matria difcil de aprender, mas com a ajuda de algumas pessoas e de alguns materiais irei retratar o que aprendi de uma maneira mais fcil onde poderei ajud-lo e entender e at mesmo aplicar em sua vida na parte que desejar. Em geral como administrar igualmente aplicado para todos os ramos em nossa vida o que muda o produto, servio ou onde iremos
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aplicar. Neste primeiro mdulo iremos conhecer os conceitos, a importncia, os aspectos bsicos, as contribuies da Teoria Organizacional de Sistemas para analista de sistemas, organizao e mtodos. um assunto muito proveitoso para todas as reas, pois at mesmo um vendedor de balas na rua usa tais mtodos sem se dar conta por isso. O que faz o analista de O&M? Ele tinha o papel de organizar, padronizar e automatizar o processo produtivo nas organizaes. Atualmente, um profissional voltado para as boas praticas de fabricao (BPF) e anlise e redesenho de processos.

a) Montar e reformular estruturas organizacionais, visando eficincia e eficcia de tais estruturas; b) Racionalizar e simplificar os mtodos de trabalho; c) Fazer estudos de arranjo fsico, tempos, mtodos e movimentos e de distribuio de trabalho; d) Elaborar documentos referentes a normas e estruturas; e) Efetuar clculos de lotao de pessoal; f) Elaborar e manter atualizado os manuais de servios, guias de instruo e grficos organizacionais
(organogramas, fluxogramas e demais diagramas);

g) Implantar e controlar mtodos voltados para a elevao da produtividade; h) Definir atribuies e reas de competncia de rgos e pessoas; i) Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabiliz-los.
Campos possveis de atuao: - Anlise de Formulrios; - Anlise de Mtodos, Processos e de Sistemas; - Assessoria Administrativa; - Auditoria Administrativa; - Consultoria Administrativa; - Gerncia Administrativa e de Projetos; - Implantao de Controle e de Projetos; Estruturas Empresariais; Mtodos e Processos; - Implantao de Sistemas; - Pareceres Administrativos; Percias Administrativas e Planejamento Empresarial; - Planos de Racionalizao e Reorganizao.

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Organizao para informatizao Informatizar a empresa, espalhando computadores e impressoras pelas unidades departamentais, ligando-os em rede e instalando sistemas aplicativos, podem colocar as empresas num patamar tecnolgico moderno, porm, no resolver o problema e nem a torna competitiva. A Tecnologia da Informao e seus recursos, nem sempre resolvem os problemas nas empresas e muito menos organizam as mesmas. Tecnologia por tecnologia, sem planejamento, sem gesto e ao efetiva, no contribui com a empresa. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados

estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados. Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia:

identificao das tarefas necessaries; organizao das funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatveis coom os objetivos; condies motivadoras.

Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia:

nvel estratgico; nvel ttico; nvel operacional.

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial": nvel estratgico
nvel ttico

planejamento estratgico
planejamento

nvel operacional

ttico planejamento operacional

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O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Benchmarking: Benchmarking - "Processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das performances das organizaes e respectivas funes ou processos face ao que considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas tambm a sua ultrapassagem" A prtica do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial nfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada das diversas formas de implementao dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exerccio termina com a anlise de resultados, a definio de recomendaes e a sua implementao. Devemos, ainda, realar um aspecto crtico no processo de benchmarking: a tica. As atuais prticas de benchmarking regem-se por princpios prprios, resumidos num cdigo de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informao, a confidencial idade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos inviolveis.

Componentes da Estrutura Organizacional:

Sistema de autoridade: Amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao; e descentralizao/centralizao. Sistema de comunicao:

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Resultado da interao entre as unidades organizacionais (o que, como, quando, de quem e para quem comunicar). Sistema de responsabilidade: Departamentalizao; linha e assessoria; e especializao do trabalho.

Especializao do Trabalho. A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau em que as tarefas organizacionais so subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo no executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especializao do trabalho permitiu s empresas industriais a utilizao mais eficiente das qualificaes de seus funcionrios. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho oferecia uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da especializao do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas. Os gerentes hoje percebem que embora a diviso do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos. Departamentalizao: Departamentalizar a tcnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessrios a uma perfeita funcionalizao, obedecendo critrios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado. Departamentalizar significa criar ou extinguir rgos, grupar atividades semelhantes, dividir o trabalho em funes especializadas. A departamentalizao uma imposio do crescimento das empresas, pois propicia meios para o desenvolvimento racional dos rgos, evitando que os mesmos se tornem complexos. A base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto especfico. Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, j que todas as atividades relacionadas ao produto esto sob a direo de um gerente. Se os clientes de uma organizao estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no territrio. Embora cada processo exija qualificaes diferentes, a departamentalizao por processo possibilita a classificao homognea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organizao.

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Fatores a Considerar no Processo de Departamentalizao: A departamentalizao deve considerar determinados aspectos importantes dentro de uma organizao, envolvendo problemas de ordem formal e informal. No to fcil departamentalizar como inicialmente parece. Para que seja obtida uma organizao eficaz das atividades, devemos observar alguns fatores: a) Aproveitar a especializao observar a especializao e habilidade de cada funcionrio,assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituio. b) Facilitar o processo de controle - conseguido atravs das seguintes medidas: - Controlar resultados e no pessoas, delimitando a responsabilidade dos rgos e pessoas envolvidos no processo. - Alocao de supervisor responsvel pela coordenao e soluo de conflitos. - Posicionamento em paralelo na estrutura, de rgos semelhantes, possibilitando um controle atravs da comparao dos resultados. - Diferenciar as atividades com finalidade de controlar e a serem controladas. c) Atividades soltas - subordinao por maior utilizao. d) Observar a importncia das atividades - quanto maior for a participao da atividade para a consecuo dos objetivos da empresa, mais alto dever ser o nvel hierrquico a quem dever subordinarse. e) Custo da estrutura - consiste em avaliar o custo da nova estrutura em face da criao ou desdobramento de um ou mais rgos, refletindo na elevao do custo operacional da empresa.

Cadeia de Comando: Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princpio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela diretamente responsvel. Estes conceitos possuem hoje relevncia menor devido aos avanos na informtica e tendncia maior participao dos funcionrios. Margem de Controle: Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? A resposta a esta pergunta determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma organizao. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias desvantagens: requerem mais gerentes e so mais dispendiosas, retardam a comunicao vertical e favorecem controles rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes.

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Centralizao e Descentralizao: O termo centralizao diz respeito ao grau em que a tomada de decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Quanto maior a contribuio fornecida pelo pessoal de nvel mais baixo, mais descentralizada a organizao. As organizaes esto se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuio e envolvimento dos funcionrios em relao s metas organizacionais. Formalizao: O termo formalizao refere-se ao grau em que os cargos so padronizados na organizao. Cargos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produo consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem menos restries estruturais, e os funcionrios dispem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.

reas funcionais FIM reas ligadas diretamente ao ambiente da empresa, responsveis pela fabricao e colocao do produto no mercado. So reas especialmente voltadas para a eficcia organizacional. So elas: 1)- Produo -> funo relativa transformao_das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no mercado.

Funo fabricao (processo produtivo, programao, controle) Funo qualidade (planejamento, desenvolvimento, controle) Funo manuteno (preventiva, corretiva)

2)- Marketing -> funo relativa identificao das necessidades de mercado, colocao dos produtos e servios junto aos consumidores.

Funo produto (desenvolvimento de produtos atuais, lanamento de novos produtos, estudo

de mercado, forma de apresentao, embalagem)

Funo distribuio (expedio, venda direta, venda por atacado) Funo promoo (promoo, publicidade, propaganda, amostra grtis) Funo preos (estudos e anlises, estrutura de preos, descontos, prazos).

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reas funcionais MEIO reas que fornecem os meios, os instrumentos necessrios viabilizao e consecuo das atividades fins. To importantes quanto as atividades fim, as atividades meio respondem pela qualidade e pela eficincia das primeiras. 1)- Administrao financeira -> funo relativa ao planejamento, captao, oramentao e gesto de recursos financeiros, e registros contbeis das operaes.

Funo planejamento de recursos financeiros (oramentos, programao de necessidades

de recursos financeiros, projees financeiras, anlise de mercado de capitais);

Funo captao de recursos financeiros (ttulos, emprstimos e financiamentos -

negociaes e contratao de recursos), administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos);

Funo contbil (contabilidade patrimonial - anlise, registro patrimonial, correo monetria,

depreciao e amortizao de ativo fixo), contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos), contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas). 2)- Administrao de materiais -> funo relativa a suprimento de materiais, servios e equipamentos, normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos.

Funo planejamento de materiais e equipamentos (programao das necessidades de

materiais e equipamentos, anlise de estoques (classificao, estoque de segurana, etc), normatizao e padronizao, oramento de compras de materiais e equipamentos);

Funo aquisies (seleo e cadastramento de fornecedores - contatos, coleta de dados

sobre fornecedores, avaliao, etc), compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas, etc, contratao de servios e obras);

Funo gesto de materiais e equipamentos (inspeo e recebimento - verificao de

qualidade, quantidade, especificao, etc), movimentao de materiais (transporte), alienao de materiais e equipamentos, controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem, etc), distribuio e armazenagem de materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados);

3)- Administrao de pessoas -> funo relativa a atendimento de s pessoas da empresa, planejamento e gesto desses recursos, de seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc.

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pessoal pessoal); Funo planejamento (anlise de mercado de trabalho - programao de necessidades de - quem, quando, para onde, quantos -, pesquisa de recursos humanos, oramento de

Funo gesto de pessoas (movimentao de pessoal (transferncias, promoes,

transformao de vagas, admisses, demisses - cargos e salrios, controle de pessoal, ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade), acompanhamento de oramento de pessoal, relaes com sindicatos);

Funo desenvolvimento de pessoas (avaliao de desempenho, acompanhamento,

treinamento);

Funo pagamentos e recolhimentos (folha de pagamento, encargos sociais, resciso de

contratos, auxlios);

Estrutura Organizacional A estrutura organizacional a ferramenta bsica que nos d a capacidade de aplicar o processo organizacional de uma empresa ou instituio. So representadas graficamente as unidades que compem e so distribudas em nvel hierrquico. a estrutura organizacional que projeta e organiza a relao dos nveis de hierarquia e o fluxograma das informaes importantes da empresa.

Organograma: o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio do analista, considerando este e a natureza da organizao e o seu nvel de concentrao ou desconcentrao. Tipos de Organograma Clssico ou Vertical:

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Este tipo simplificado e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia bastante utilizado em instituies religiosas e militares. Radial / Circular

Utilizado nas instituies mais modernas e mais flexveis, em que o trabalho grupal e a marca maior, no havendo inteno de ressaltar-se maior importncia deste ou daquele rgo. Horizontal

Tem finalidade semelhante do organograma clssico, embora amenize a descriminao hierrquica, uma vez que a escala de poder representada da esquerda para a direita e no de cima para baixo.

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Funcional

Este tipo preocupa-se no com as linhas de subordinao hierrquica, mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionas entre os rgos, ou da subordinao tcnica.

Matricial

Bastante utilizado quando no temos a definio muito precisa dos rgos, mas sim de

aglomerados de grupos de trabalhando por projeto, tendo cada um deles, vrio especialista cuidando de tarefas ou atividades especficas. Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Estrutura Formal (est pronta) Objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente planejada representada, em alguns de seus aspectos pelo organograma. Estrutura Informal (No est pronta) a rede de relaes e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal, surge da interrao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem.

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Portanto, apresenta ralaes que, usualmente, no aparecem no organograma. Em quanto houver pessoas nas empresass, haver grupos informais. Estrutura Formal Vem daquelas que so objeto de seu controle; Estrutura Informal Vem dos de fora, que so os superiores, antes do que das pessoas que so controladas por ela. Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tiveram a ficar menores, a fim de permanecer dentro dos limites das relaes pessoais.

Comunicao Empresarial: Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10). a rede por meio do qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de comunicao da empresa de grande importncia para a instituio no somente interna como externa. neste sistema que aplica as necessidades organizacionais, nele que fluem e que d movimento a empresa. preciso ser cuidadoso comunicao informal aquela que surge espontaneamente podendo ajudar a empresa com crticas internas para um determinado produto, necessrio ateno tambm comunicao errada entre os subordinados trazendo constrangimento ou interferindo nas regras estabelecidas mudando at mesmo a cultura da empresa. O sistema de comunicao faz parte do patrimnio da empresa. H vrias empresas de software no mercado voltado especificamente para sistema de comunicao. Esses sistemas tm como finalidade de dimensionar e qualificar a comunicao interna. Cria canais especficos, ajuda no dilogo entre os subordinados, ajuda na gesto da empresa, lgico obedecendo aos critrios e culturas estabelecidas da estrutura organizacional. As empresas visando acrescentar seus lucros utilizam a comunicao para aumentar

consideravelmente suas vendas seja de produtos ou servios. E conseguem no somente aumentar, mas tambm melhora a sua marca. H uma frase que de grande importncia no qual no sei quem o autor, mas sei que muito verdadeira (a propaganda a alma do negocio). Por tanto a comunicao muito

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importante em vrios setores, em outros nveis de comunicao nos informamos sobre tempo, notcias, sobre o que acontece ao nosso redor e na empresa importante ter uma boa comunicao at mesmo para informar a seus funcionrios sobre seus benefcios familiares, feriados entre outras comunicaes. No Sistema de comunicao deve ser considerado: - O que dizer - A quem dizer - Quando dizer - Com que freqncia - De que forma - Por que meio de comunicao, entre outras. Portanto, deve ser considerada a forma da estutura organizacional da empresa para atender s suas necessidades. Aspectos bsicos de esquema de Comunicao na empresa:

O Formal Segue a estrutura da escala hierrquica, planejado, considerado, controlado. O Informal surge espontaneamente, no bate-papo no caf ou na necessidade dos artefatos. Esta poder ser boa ou ruim para empresa. O processo de comunicao, segundo (Philip Kotler), tem 9 variveis, conforme figura abaixo.

Na transmisso da informao devemos avaliar a interveno que chamamos de rudo representado na figura, ele compreende qualquer acontecimento que se alterar no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor o que podemos dizer distoro da mensagem. O Emissor quem emite e o Receptor quem capta a mensagem representam as partes que envolvem os elementos da comunicao. O que se comunica e de que maneira se comunica para o receptor fazem parte dos principais elementos da comunicao que a mensagem e o meio. Os demais elementos que dizem respeito ao mtodo de comunicao em si so Codificaes, decodificao, reposta e feedback.

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Emissor a pessoa ou organizao que comunica algo, quem emite a mensagem. Este ter que saber qual ser o pblico a ser atingindo, dever considerar qual ser o receptor da mensagem. H vrias consideraes nesse sentido. Quando vimos uma propaganda de um determinado produto, por exemplo, Em que precisamos focar a imagem para a criana, mas a mensagem dever ser passada com estratgia para os adultos, pois eles que iro comprar. Alguns exemplos de comunicao feita por um Emissor dentro de uma organizao. - Divulgar para os funcionrios a festa de confraternizao de final de ano. - Convidar os funcionrios para a festa. - Divulgar as restries que poder exigir essa confraternizao. - Informar os funcionrios dos brindes e brincadeiras. - Agradecer antecipadamente pelo ano que se encerrou e a presena dos funcionrios. - Entre vrias outras mensagens. Codificao / Decodificao Neste dever ser considerado o que expor na mensagem, o que escrever e como ser o texto, que tipo de figuras ou imagem a serem usadas para que o receptor entenda e visualize da melhor forma possvel a mensagem. difcil encontrar uma maneira correta de aceitao em um determinado texto para o receptor, haver nveis diferentes de pessoas que devem ser considerado. As vezes nos deparamos com exemplos de propaganda onde temos vises diferentes de mensagem captadas. Ou seja, s vezes precisamos ver a propaganda duas ou mais vezes para entendermos o foco da mensagem. Outras nem precisamos ver toda a propaganda para j concluirmos com preciso. Mensagem Se editamos uma mensagem com texto simples, mas de boa qualidade no que diz respeito direo e clareza do assunto termos mais probabilidade de atingir o objetivo sem distores pelo receptor. tambm uma questo de lgica, pois uma mensagem mal elaborada poder arruinar uma organizao na questo da sua imagem. Um exemplo no muito longe ocorrido e tenho at um exemplo com um amigo de faculdade no qual achei errada sua atitude, foi aproveitar seus direitos na propaganda de uma determinada repartio que dizia no texto Voc quer pagar quanto?? Aproveitou e conseguiu comprar e pagar um televisor de 32 polegadas em infinitos meses e apenas 1,00 por ms. Pode-se chamar isso de distoro seletiva. Mdia H vrias maneiras de transmitirmos mensagem por meio de mdias, como e qual a escolha dever ser considerada o publico a ser atingido, qual o texto, ou imagem a ser usado. Se for por meio de rdio, e-mails, TV, outdoor, de panfletos, tudo isso ter que ser organizado, pois h custo em qualquer tipo

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de mensagem a ser transmitida. Entretanto s vezes no se consegue um resultado positivo de imediato, mas dever ter que insistir para melhores resultados. Algumas consideraes necessrias para uma comunicao eficaz: - Identificao do Pblico alvo importante considerar o nvel social, h que grupo que pertence de atitudes, religies e crenas desse pblico. - Elaborar a mensagem Verificar estrutura, formato e o prprio texto. - Determinar os objetivos da comunicao o que deseja comunicar e para qual tipo de pblico. - Selecionar os meios de comunicao Cada meio traz um benefcio diferente e com velocidade dos resultados diferentes e com custo diferenciado que deve ser considerado no que busca com o resultado a ser atingido. Ela poder se pessoal ou por meio de propaganda atravs de mdias. - Medir e avaliar a resultada do sistema de comunicao Dever avaliar o resultado atingindo no projeto elaborado nos sentido de custos, em melhoria para a empresa, e as consideraes para melhorar a propaganda ou o projeto de comunicao.

Fluxogramas Conceito: O termo fluxograma vem do ingls flow-chart (flow=fluxo+chart=grfico). Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. Todas as variveis, que devem ser detectadas por ocasio do levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho de processos. A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual. O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais: padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e
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melhor grau de anlise.

Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: quais operaes so realizadas; onde so realizadas as operaes; quem as executa; quais as entradas e sadas; qual o fluxo das informaes; quais os recursos empregados no processo; quais os custos parciais e totais; qual o volume de trabalho; e qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total. O fluxograma objetiva evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos ilgicos e a disperso de recursos materiais e humanos. Constitui o fundamento bsico de todo trabalho racionalizado, pois no basta fazer sua diviso, sendo necessrio bem disp-lo no tempo e no espao. Segundo Chinelato Filho, (2004, p. 65): Aps definida a rotina a ser estudada, pode-se seguir um roteiro tcnico para a anlise da rotina , de acordo com os seguintes passos: a) Levantamento dos passos (a partir de uma pesquisa cujos dados sero coletados junto ao setor e ao pessoal envolvidos, por meio de entrevista, questionrios, pesquisa bibliogrfica em documentos e mesmo observao pessoal). b) elaborao do fluxograma (de acordo com a simbologia prpria). c) Anlise lgica da rotina ( luz do raciocnio cartesiano). d) Proposta de racionalizao para a rotina, se for o caso. e) Implantao da nova rotina proposta. f) Avaliao dos resultados e adoo de medidas de ajuste, se forem cabveis. g) Confeco de manual (contendo a rotina j testada e aprovada). Simbologia do fluxograma Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendncia, cada vez mais generalizada, para a padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes correntes.

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Utilizado tanto no levantamento quanto na descrio de novas rotinas. Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informaes e documentos, dentro e fora da Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade de smbolos.

unidade organizacional considerada.

Smbolo

Descrio
Terminal: indica inicio e/ou fim do processo, podendo ser colocado no seu interior INICIO ou FIM. Operao:qualquer processamento que se efetive num fluxo e trabalho e que no possa ser traduzido por smbolo prprio.

Conferncia:indica qualquer exame, conferncia ou inspeo no fluxo de trabalho.

Documento: identificam os documentos que entram no fluxo.

Arquivo definitivo: documento foi arquivado em carter definitivo s podendo sair mediante requisio. Arquivo provisrio:fluxo em parada temporria, aguardando alguma providncia para prosseguir. Deciso: identifica uma tomada de deciso que leve ao desdobramento do fluxo. Sim? No?

Conector de pgina: indicado para transferir o fluxo para outra pgina. Coloca-se o nmero da folha de destino na de origem e na de origem a de destino.

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Conector de rotina:serve para transportar a rotina para outra coluna, dentro da mesma pgina. Coloca-se um nmero no interior do smbolo que identifique a mudana.

Linha indicadora de fluxo: serve para identificar o fluxo da rotina, unindo os smbolos. Deve ter a seta no final.

Ex:

INCIO

1 2

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA

DETERMINAO DOS OBJETIVOS ALTERNATIVA NO

1
LEVANTAMENTO DO TRABALHO: DADOS, INFORMAES

2 1

CERTA

SIM

ANLISE CRTICA DOS ELEMENTOS COLETADOS

IMPLANTAO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA

RESULTADO ESPERADO

NO

DADOS SUFICIENTES

NO

SIM

CRIAO DE DIVERSAS SIM ALTERNATIVAS 1

ACOMPANHAMENTO / OSM ORGANIZAO SISTEMAS E MTODOS PROF: Jos Pedro M. Jnior OBJETIVO REVISO ALCANADO SIM FIM NO

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Conceito de sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que interagem, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. uma definio bastante abrangente e tenho certeza que familiar para voc em variedades imensa de assuntos como Sistemas diversos de servios
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tecnolgicos, como sistemas que nos cercam at mesmo na natureza quando aprendemos sobre o sistema solar, at mesmo no que nos deixa enfraquecido no se trata do sistema poltico brasileiro e at mesmo dentro do nosso corpo como sistema nervoso, digestivo e vai por vrios outros tipos de sistemas. Mas em qualquer sistema tem o objetivo para uma funo. Sistema de Informaes Cada sistema de Informaes visa tornar disponvel para a administrao da Empresa informaes de natureza gerencial e operacional, para ser usado nos plano de deciso estratgico, ttico e operacional. Dizemos que uma informao gerencial, se esse ou o seu objetivo nos fornecer dados para decises estratgica e ttica. Por outro lado, as informaes com objetivo fundamental na parte de operaes que so realizadas dizemos que a informao operacional. Exemplo: Um relatrio de Folha de funcionrio no que diz respeito a uso de um benefcio qualquer do tipo Carto alimentar para a contabilizao dos gastos dizemos que um relatrio do tipo operacional. Quando usado para a formao de fluxo de caixa ou financeiro do tipo gerencial-ttico. Um relatrio que demonstre a rotatividade no turno da noite ou quando utilizado para a verificao dos motivos da substituio da mo de obra para o departamento de TH / RH um relatrio do tipo gerencial ttico, quando o mesmo relatrio utilizado para a avaliao poltica de futuras contrataes de mo de obra, um relatrio gerencial-estratgico. Dessa maneira entendemos o quanto importante uma informao gerencial para futuras domadas de decises, tticas e estratgicas e as informaes operacional nos mostra a rotina normal da empresa dentro da sua cultura e ordem. Para entendermos melhor esse assunto ou seja para os analista de sistemas, organizao e mtodos e para os usurios de seus servios deve-se fazer algumas consideraes sobre os componentes de sistemas que so eles: Tambm nesse mdulo iremos conhecer o Ambiente de Sistema que o conjunto de fatores dentro de um limite especfico. o conjunto de fatores que no pertence ao sistema, mas em contra partida qualquer alterao no sistema pode mudar os fatores externos e qualquer mudana externa poder mudar ou alterar o sistema. Pode-se entender melhor como esses fatores ocorrem sendo representado por uma empresa nessa figura a seguir:

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A Falta de Organizao contribui:

1 - Destruio da Empresa, podendo causar diversos problemas: A) - Internos Problema de Gesto Insatisfao Comunicao problemtica B)- Externos Oportunidades para os concorrentes Perda de cliente Falta de credibilidade

Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT

O QDT o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelo empregado, com o registro do tempo consumido e o reagrupamento dos tempos parciais em tempos totais para as atividades, assim como para o rgo em exame.

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O objetivo do QDT mostrar o que o rgo faz, quem o executa e qual o tempo consumido pelas atividades e respectivas tarefas. Ou seja constitui-se de: Tcnica de organizao de processos que mede a eficincia de um determinado setor Instrumento utilizado para analisar a efetividade na realizao das atividades e atribuies das Instrumento utilizado para analisar a efetividade na realizao das atividades e atribuies das

administrativo unidades da empresa, visando distribuio e realizao criteriosa, racional e balanceada das tarefas. unidades da empresa, visando distribuio e realizao criteriosa, racional e balanceada das tarefas. O QDT uma tcnica para analisar TAREFAS. Dominar esses conceitos importante para o analista; no para o funcioanrio que vai responder ao QDT (o funcionrio do setor). Ao funcionrio solicitado, apenas, que preencha o quadro com o que ele faz. O analista, ao analisar as tarefas informadas pelo funcionrio, que far as crticas que envolvero e separaro os conceitos abaixo:

1.

Funo:

Agregao de atividades anlogas, interdependentes; se encadeiam num nico campo especializado de trabalho, devendo, assim, para maior eficcia, ter o seu desenvolvimento alocado a uma unidade organizao especfica, sob uma nica direo. 2. Atividade: cada

Agrupamento de tarefas complementares, correspondendo a um conjunto de tarefas/aes de

unidade organizacional, com consumo de recursos e orientao um objetivo definido. Ex.: a funo de compras se decompe, em hiptese, por exemplo:de mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, adjudicao, diligenciamento, etc.

3.

Tarefa:

Meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes aos empregados. Ex.: a atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas, efetividao do mapa comparativo de preos, etc. Elaborao de um QDT Registro das tarefas individuais, com a alocao do tempo gasto e frequncia pelo funcionrio Deve ser solicitado a cada funcionrio que preencha um formulrio (ver modelo anexo), no qual ele colocar todas as suas atribuies, sem que ele distingua (mesmo porque ele no sabe faz-lo) atividades de tarefas). Ele dever informar, estimandamente, o tempo gasto com cada atribuio e a frequncia (se semanal, diria, mensal). As atribuies menos importantes ou mais esparas, ele poder colocar em um item: DIVERSOS, sem a necessidade de informar frequncia ou tempo, a menos que queira). Aps preenchidos os formulrios individuais, a equipe de analistas (no caso, os grupos de trabalho) analisaro todos, obedecendo aos passos seguintes.

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Variveis a se considerar So os nortes, as questes que realmente conferem eficincia ao trabalho. A equipe de analistas dever estar, todo o tempo voltada para essas variveis. Sero elas, se atendidas, a permitir que haja melhoria do trabalho e a fornecer aos analistas a capacidade de analisar criticamente os processos de trabalho e as pessoas nas organizaes 1. TEMPO

Tempo gasto na realizao de cada tarefa (muito? pouco? compatvel com a importncia?)

2.

CAPACIDADE PROFISSIONAL

Habilidades e formao necessria para a tarefa (adequao? duplicidade? competncia? satisfao? Produo? Concentrao?) 3. EQUILBRIO NO VOLUME DE TRABALHO

Sobrecarga ou sub-utilizao de pessoas (acmulo? ociosidade?) 4. POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO

Necessidade real da tarefa (informatizar? racionalizar? eliminar?) SISTEMTICA DE ANLISE DAS VARIVEIS QUE INTERFEREM NA EFICINCIA DO TRABALHO Para medir cada varivel, os analistas devem seguir o roteiro abaixo, buscando as respostas nas respostas dadas pelos funcionrios analisados; analisando e comparando uns com os outros e com os conceitos dominados pela equipe. Varivel Tempo

* quais atividades e tarefas que tomam mais tempo? * so elas, realmente, as que deveriam tomar mais tempo? * o tempo gasto est compatvel com a importncia? * h relaes formais/informais consumindo tempo demais? * dada a devida prioridade de execuo s tarefas mais urgentes e importantes? Varivel Capacidade Profissional

* so consideradas as habilidades e a formao tcnica? * h pessoal de nvel superior fazendo trabalho de nvel inferior? Ou o contrrio? * h indcios de necessidades de treinamentos? * os empregados esto habilitados a utilizar as mquinas? * h empregados executando tarefas que no tenham qualquer relao entre si?

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* existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas? Varivel Equilbrio no volume de trabalho dos funcionrios

* h funcionrios com sobrecarga e outros com folga de trabalho? * H acmulo de trabalho? * h queixas de excesso de trabalho ou de cansao? * h trabalhos que se processam em ondas? Varivel Possibilidades preliminares de simplificao

* so, realmente, necessrias, todas as tarefas? * h duplicidade de trabalho (retrabalho)? * h possibilidades de informatizao de alguma tarefa? * importante mudar a disposio fsica do local para agilizar o trabalho, o fluxo dos documentos? * possvel rever o fluxo e a distribuio do trabalho para facilitar e agilizar a execuo do mesmo? SISTEMTICA DE ANLISE FINAL E GLOBAL DE UM QDT DE UM SETOR Trata-se da anlise final, conclusiva de um QDT, aps analisar-se as variveis que exercem importncia fundamental para a eficincia do trabalho, o fechamento da anlise dever serguir os passos abaixo. Essas respostas daro ao administrador a dimenso dos seus problemas e os nortes para as solues necessrias. 1. quais as atividades esto tomando mais tempo? 2. quais as atividades que deveriam tomar mais tempo? 3. que tarefas/ atividades poderiam ser suprimidas? 4. alguma tarefa ou atividade essencial est deixando de ser realizada? 5. o tempo gasto em cada tarefa compatvel com o grau de importncia? 6. h coerncia entre a capacitao tcnica do empregado e as tarefas executadas? 7. h tarefas sendo executadas em duplicidade? 8. h equanimidade na distribuio do trabalho pelos empregados? 9. h compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades? 10. h sobrecarga ou ociosidade no rgo?

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Ergonomia Ergonomia a adequao das condies de trabalho s capacidades e realidades da pessoa que trabalha. importante pois pode evitar desconfortos, patologias, acidentes de trabalho. Com sua pratica adequada, promove um melhor ambiente dos trabalhadores evitando maiores descontentamentos. Tem como objetivo oferecer conforto e eficcia no trabalho adequando as caractersticas do trabalhado r a seu instrumento de trabalho.

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A m pratica ergonmica promove:

ocorrncias de doenas e acidentes; desvantagens aos trabalhadores; desvantagens para a empresa;

Isso porque todos saem no prejuzo. O trabalhador, pois fica doente e a empresa por ter que arcar com as despesas de mais um funcionrio. 1. Trabalho parado provoca fadiga muscular, dores varizes, edemas no tornozelo e demais desconformidades. 2. Prioridades para evitar comprometimentos com DORTs e LERs:
Lay-out LAY-OUT Arranjo Fsico - A localizao de mquinas e equipamentos em determinada rea, depende basicamente do fluxo da produo e somente profissionais em Tempos & Mtodos podero com bom senso, determinar o melhor aproveitamento da rea e a menor movimentao de peas e produtos, levando em considerao todos os fatores que afetam a anlise de um lay-out. Planejar o arranjo fsico estudar as decises que sero tomadas para definir as instalaes que qualquer coisa que ocupe lugar, como por exemplo: grupo de pessoas, mquinas, bancadas, salas, departamentos e etc. O objetivo deste planejamento permitir o melhor desempenho dos funcionrios e dos equipamentos fazendo com que o trabalho flua de forma mais fcil. Um planejamento mal feito pode afetar a capacidade e a produtividade da empresa, e causar interrupes no processo, tambm pode ocorrer em estoque de materiais, longos tempos de processamento e atrasos nas entregas dos pedidos. O arranjo fsico pode afetar a competitividade da empresa, proporcionando facilidade no fluxo de informaes e materiais, aumento da produtividade tanto das pessoas como dos equipamentos, reduo dos riscos de acidentes e sade dos trabalhadores.

Permitir alternar a postura sentada com a postura em p; Mantenha um espao mnimo para pernas e ps; Adequar a altura da bancada com a altura do colaborador; Ter postura em atividades como mexer, picar,fritar; Levantar peso de maneira correta, sem curvar a coluna.

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