O processo de criao da viso

por Richard Allen

HSM Management
julho-agosto 1998

Como elaborar a viso estrategica da empresa, que motiva os funcionarios, da
rumo aos negocios e permite avaliar e comparar resultados.

A viso corporativa ganha mais importancia cada dia que passa, devido ao fato de as
empresas avanarem para modelos administrativos mais descentrali:ados e com menos
gerentes medios. Ela deve ser como a Constituio de um pais, porem formulada em um
enunciado mais claro e direto.

Segundo este artigo, a viso ideal deve mostrar onde a empresa esta, aonde quer chegar e
que meios sero necessarios para atingir esse obfetivo. 56 assim ela conseguira motivar os
funcionarios, dar um rumo aos negocios e avaliar o progresso da empresa, comparando
resultados. Este artigo prope um modelo de elaborao de viso corporativa e relaciona
as varias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. O autor enfati:a
que redigir essa "Constituio no e uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a
organi:ao.

O
O
O
O
O Uma conhecida cano diz que "em um
dia claro voc pode enxergar o inIinito". Bonito. Por mais claro que o dia
esteja, no entanto, no e possivel enxergar muito longe sem uma viso nitida.

Tendemos a esquecer essa verdade Iundamental. Para o especialista C. Lee, "o
conceito de viso nunca Ioi to importante como no mundo de hoje, de
organizaes achatadas, desestratiIicadas e descentralizadas". Uma viso clara
e igualmente importante para empresas e pessoas que nelas trabalham, em
todos os niveis.

De acordo com a publicao nfoLine, a deIinio de viso evoluiu de dois
conceitos de planejamento das decadas de 50 e 60: gesto por objetivos e
planejamento estrategico. Esses conceitos eram muito aridos e no
conseguiam entusiasmar os Iuncionarios, pois apoiavam-se Iortemente em
Iatos e numeros Iornecidos de cima.

O conceito de viso a seguir destina-se a corrigir essas Ialhas, por meio do
envolvimento da mente e do espirito. De acordo com o especialista C. Lee,
quando se cria uma viso "se esta escrevendo uma Constituio, uma estrutura
de reIerncia para todas as pessoas".

Tal viso pretende que as pessoas repensem e reanalisem quem so e para que
esto aqui. Por exemplo: segundo o especialista John Naisbitt, autor dos
livrosacrotendncias e Paradoxo Global (ambos, ed. Campus), nos ultimos
anos as Ierrovias norte-americanas tm passado por diIiculdades, em parte
porque nunca enIrentaram corajosamente o negocio em que esto envolvidas.
Durante anos operaram como se estivessem no ramo de trens, sem perceber
que atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Eis um caso de
conIuso entre meios e Iins.

Se o Iim Ior transportar pessoas e mercadorias, um dos meios disponiveis sera
a Ierrovia. Se o Iim Ior constituir e operar uma Ierrovia, ento o meio sera o
transporte de mercadorias e pessoas. Saber qual dessas duas vises e a base do
planejamento e da operao Iaz uma grande diIerena na administrao do
dia-a-dia.

E provavel que os mesmos problemas de viso se apliquem a industria
automobilistica norte-americana. Ela talvez deva se perguntar se esta no ramo
de Iabricao de veiculos ou no de transporte de pessoas e mercadorias. Se a
Iinalidade desejada (viso) Ior transportar pessoas e mercadorias, logo chegara
o dia em que se construiro monotrilhos ou outra Iorma de transporte
compativel com a epoca (os meios).

Uma viso pode fornecer um mapa da direo. Pode estabelecer ordem no
caos e ainda fornecer um critrio para medio do xito. Mas, para ser
realmente eIicaz, a viso deve ser bastante coerente para criar uma imagem
identiIicavel do Iuturo, ser bastante convincente para gerar comprometimento
com o desempenho, enIatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Em resumo, no entender do especialista em liderana Warren Bennis, autor de
Lideres e Lideranas (ed. Campus), uma viso e, em parte, racional (produto
da analise) e, em parte, emocional (produto da imaginao, intuio e
valores); envolve o in e o ang da estrategia e do desempenho da
organizao.


necessidade de uma viso ntida
Segundo as pesquisas e a experincia pratica, e importante estabelecer uma
viso nitida porque ela inspira e motiva, Iornece orientao e promove o xito,
e essencial para as empresas do Iuturo e permite o benchmark do progresso e a
avaliao dos resultados. E igualmente importante haver coerncia entre as
vises pessoais e a viso da organizao. Essa coerncia sera diIicil se as
vises no Iorem claramente enunciadas.

Uma empresa com viso tem rumo, planeja seu Iuturo de Iorma eIiciente e
tem Condies de trabalhar em conjunto. Contudo, Iicou obvio, e ao mesmo
tempo surpreendente, que a maioria das companhias bem-sucedidas no tem
uma viso empresarial clara.

Alguns consultores dizem que, quando reunem pessoas-chave, elas mesmas se
surpreendem com suas divergncias. Um dos oito principios basicos da
classiIicao de excelncia dos especialistas em management Tom Peters e
Robert Waterman, autores do classico Vencendo a Crise (ed. Harbra), e
"atenha-se ao padro". Um bom conselho, mas diIicil de seguir se no se
souber exatamente qual e o padro.

A necessidade de uma viso, entretanto, vai alem. Ao adotar uma viso, as
empresas e as pessoas poderiam Iazer escolhas mais sensatas em recursos
humanos. Assim, a organizao teria maior probabilidade de selecionar novos
Iuncionarios cuja viso pessoal Iosse compativel com a da empresa, e vice-
versa. Em ambos os casos, a maioria dos equivocos poderia ser evitada.


omo nos certificar de "transformar a teoria em
prtica"
Apos estabelecer e enunciar uma viso, particularmente da organizao, e
preciso apropriar-se dessa viso, acreditar nela, externa-la atraves do
comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. E preciso
transIormar a teoria em pratica. Muitas organizaes pregam na parede um
belo quadro com o enunciado de sua viso ou o imprimem em cartes de
visita. Contudo, se o processo de elaborao da viso Ior apenas capricho e/ou
ano Ior adotado por todos, tudo ano passara de um enIeite de parede ou algo
para ocupar o bolso.

Mesmo que compartilhada por todos, sera preciso determinao para manter a
viso, pois o mundo ao redor tentara constantemente oIusca-la. Nossa viso,
principalmente quando implica o modo como vemos a nos mesmos, sempre
precisara ser protegida contra o desejo natural de escaparmos para uma zona
cmoda.

Muitos resultados negativos podero ocorrer se estabelecermos uma viso
distante da realidade diaria. Tal viso ano Iornecera orientao real.
Tampouco um benchmarkrealista, pelo qual se possa Iazer uma auto-
avaliacao.

Talvez ainda mais importante, essa distancia da realidade podera ser tudo,
menos motivadora. Serios reveses ocorrem devido a essa discrepncia.
ceticismo que as organizaes provocam quando ano se pautam por suas
vises acaba se transformando em falta de confiana generalizada.


O processo de elaborao da viso
Descobrir nossa viso real talvez seja uma questo de estabelecer os meios e
os Iins. Os exemplos de xitos so muitos e diversiIicados. Por exemplo, ha
uma cadeia de Iast-Iood de Irango que descobriu ser sua viso (Iim)
proporcionar experincia de trabalho aos jovens americanos. Ela atinge esse
Iim Iazendo sanduiches de Irango (meio). Se o meio e o Iim Iossem
invertidos, seria lima operao muito diIerente.

Um bom enunciado de viso deve expor aspiraes Iinanceiras e espirituais
(os Iins) em cerca de 25 palavras ou menos, segundo o especialista D. ShaaI.
Sua Iormulao implica perguntas diretas e respostas honestas. Para John
Naisbitt, "em algum momento devemos nos perguntar qual e, eIetivamente, a
natureza do nosso negocio".


Faa perguntas diretas e obtenha respostas sinceras
Qual e nosso objetivo? Qual e a Iorca que nos impulsiona? Quais so os
nossos valores basicos? O que Iazemos melhor? O que desejamos realizar? O
que gostariamos de mudar?? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber
quem somos e/ou quem desejamos ser.

Uma vez respondida essas perguntas, e preciso considerar as "barreiras"
potenciais que poderiam bloquear o acesso a viso. Pode-se ento desenvolver
um plano de metas, objetivos mensuraveis e planos estrategicos para realiza-
la. Os executivos que quiserem mudar a cultura organizacional precisam,
antes, ter uma solida compreenso da situao atual, como Ioi Iormulada e
como esta Iuncionando. E preciso ter uma clara ideia de aonde se deseja a
chegar, como chegar la e quais as possiveis conseqncias dessa tentativa.

Quem queremos ser e aonde queremos chegar e nossa viso ou Iim desejado.
As metas, os planos e os objetivos mensuraveis so os meios para chegar la:
um mapa do caminho, claramente deIinido.

As organizaes que desejam criar e estabelecer urna viso eIicaz precisam
aplicar as perguntas e os planos acima mencionados segundo algumas
diretrizes preestabelecidas:
O
O
O
O
O
O
O
4 A viso deve ser
relativamente atemporal.
Talvez sejam necessarias
alteraes caso ocorram
grandes mudanas no
ambiente, mas a viso
deve ser estabelecida
como se nunca Iosse
mudar;
4 Por outro lado, as metas
e os objetivos (os meios)
(levem ser
suIicientemente Ilexiveis
para possibilitar a
realizao da viso;
4 Tanto a viso (o Iim)
como as metas e os
objetivos (os meios) com
ela relacionados devem
ter como base um
conjunto de principios
ou parmetros;
4 A viso deve incluir
todos os integrantes da
organizao. Para ser
estabelecida, a eIicacia
da viso depende, em
ultima analise, da
participao total dos
membros da
organizao: eles
precisam ser donos da
viso para que esta possa
ser implantada.
O
O
O
O
O
O
E preciso agora examinar mais
detalhadamente um modelo ou plano
de ao sugerido. Podem-se ento
examinar os instrumentos necessarios.


O modelo

Esse modelo de viso, ou plano de
ao, e dividido em estagios. Os dois
primeiros exigem a percepo
individual e independente da atual
viso da organizao por parte de
todos os seus membros. O terceiro
estagio exige que a equipe gerencial
chegue a um consenso sobre a viso
da organizao e estabelea metas e
objetivos mensuraveis. O estagio Iinal
exige que cada executivo se reuna
com seus colegas (membros da
equipe) e, juntos, estabeleam metas e
objetivos individuais mensuraveis
baseados na viso.


Estgios 1 e 2
No primeiro estagio, a equipe
gerencial deve responder a um
questionario. Os niveis
organizacionais que sero incluidos
nesse estagio so opcionais. O
questionario sugerido e uma verso
revisada do questionario de Quociente
de Inteno Estrategica (SIQ, em
ingls), de Warren Bennis. E
importante que todas as pessoas
preencham o Iormulario sozinhas e ao
mesmo tempo, sem trocar ideias, e de
surpresa, para reduzir as
possibilidades de serem inIluenciadas
pelos outros. Os resultados sero mais
eIicazes se as respostas Iorem
expontneas e pessoais.
6:08943E74 $"
#esponda a estas perguntas so:inho, o mais sinceramente possivel e no as discuta com ninguem. Neste ponto,
interessa apenas a sua opinio. Esta e uma verso revisada do Questionario de Quociente de nteno Estrategica
(SQ, em ingls), de Warren Bennis.

1. A organizao tem um rumo claro?
( ) Sim ( ) No tenho certeza ( ) No

2. Esse rumo esta claro para quantas pessoas da organizao?
( ) Todas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Nenhuma

3. A organizao tem um enunciado claro e compreensivel de sua viso?
( ) Sim ( ) No

4. Voc e capaz de escrev-lo em uma ou duas Irases?
( ) Sim ( ) No

5. Seus Iuncionarios-chave compreendem essa viso estrategica?
( ) Sim ( ) No

6. Todos os seus Iuncionarios conseguiriam escrev-la em uma ou duas Irases sem consulta-lo ou uns aos outros?
( ) Um conseguiria ( ) Alguns conseguiriam ( ) Ninguem conseguiria ( ) Todos conseguiriam

7. Esse enunciado da viso e para eles um guia eIicaz nas decises que tomam com relao aos negocios da
organizao?
( ) Muito eIicaz ( ) Mais ou menos eIicaz ( ) IneIicaz

8. Sua viso estrategica e eIicaz para ajuda-lo a Iazer escolhas estrategicas?
( ) Muito eIicaz ( ) Mais ou menos eIicaz ( ) IneIicaz

9. Voc ja se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto a Iutura direo de sua
organizao?
( ) Sim ( ) No

10. Foi obtido consenso ou ainda ha diIerentes verses para o que a organizao esta tentando se tornar?
( ) Consenso total (viso unica) ( ) Algum consenso (viso indistinta) ( ) Pouco consenso (vises diIerentes)

11. Voc tem processos separados de pensamento estrategico para determinar o que deseja se tornar e como chegar
la?
( ) Sim ( ) No

12. Escreva em uma ou duas Irases seu enunciado da viso estrategica da organizao.