ORIGEM DA BUROCRACIA

Max Weber Economista e socilogo; Origem em 1940; Fragilidade da Teoria Clssica (mecanismo)

x Teoria das Relaes Humanas (romantismo)

a) Ampliar a viso da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas.

b) Caracterizar todas as variveis envolvidas como tarefas, estruturao do RH... Para atingir no s as fabricas mas para todas os tipos de empresas.

c) Crescimento das empresas e complexidade. d) Necessitou modelos organizacionais mais definidos. e) Ressurgimento da Sociologia da Burocracia por Max Weber.

Sociedade Tradicional.

Sociedade Carismtica

Sociedade Legal, Racional ou burocrtica.

AUTORIDADE E PODER
Autoridade Probabilidade de um comando (ordem) seja

obedecido.

Poder Potencial para exercer influncia sobre outras

pessoas.

Autoridade (cargo)

Poder (Influncia)

Legitimidade

Dominao: Os dominados aceitam a influncia como norma de conduta.

AUTORIDADE TRADICIONAL
Poder no racional, conservador e transmitido por herana. Sditos obedecem por respeito ao seu status.

Subordinados aceitam as ordens como justificadas, pois sempre foi feito assim.

A dominao tradicional assume duas formas:

2) Forma patrimonial: so parentes, ou que dependem dele financeiramente.
1) Forma feudal.

AUTORIDADE CARISMATICA
1) Se o subordinado deixou de merecer a confiana, passado automaticamente para outra pessoa.

2) Legitimao atravs da caracterstica do lder e da devoo dos seguidores.

3) No pode ser delegado nem recebido como herana.

4) Aceita ordem como justificada por causa da influncia da liderana com a qual se identificam.

AUTORIDADE CARISMATICA
5) O subordinado escolhido segundo confiana do lder. No baseado na qualificao pessoal nem nas capacidades tcnicas.

6) Carisma = Poder sem base racional, instvel e adquire caractersticas revolucionrias.

7) O aparato administrativo na dominao envolve grande numero de seguidores, discpulos e devotos para intermediar o lder e a massa.

AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL OU BUROCRTICA

Subordinados aceitam ordens porque concordam com preceitos/normas legitimas que derivam do comum.

Autoridade meritocratica. As posies so definidas em regras escritas (hierarquia).

AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL OU BUROCRTICA

Quem governa segue leis e normas, a obedincia no a pessoa, mas o conjunto de regras e regulamentos pr-estabelecidos. Burocracia = sociedade moderna e de grande empresa no Estado.

Leis regulamentadas por procedimento formal e correto. Aparato administrativo = Burocracia/fundamento nas leis.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

Os funcionrios se apegam aos regulamentos e rotinas,

causando ineficincia.

Para as pessoas, burocracia apenas um monte de papelote

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

1) CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS.

- Estrutura social legalmente organizada. - Abrange todas as reas da organizao. - Ligada por normas. - Regulamentos estabelecidos previamente.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

2) CARTER FORMAL DAS COMUNICAES.

- Organizao ligada por uma comunicao escrita. - Regras e decises so registradas por escrito. - Necessidade da comprovao e documentao.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

3) CARTER E DIVISO RACIONAL DO TRABALHO.
-Diviso do trabalho sistemtica.
-Objetivo a ser atingido: Eficincia da organizao.

-Cada participante tem um cargo e funo especificas junto com uma esfera de competncia e responsabilidade.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

4) IMPESSOALIDADE NAS RELAES.

- A burocracia uma estrutura social impessoalmente organizada - A burocracia no leva em considerao as pessoas como pessoas, mas sim como ocupantes de cargos. - Distribuio da atividade impessoal, carter impessoal.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

5) HIERARQUIA DA AUTORIDADE.
- Estabelece o cargo segundo o princpio da hierarquia.

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- Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior, Nenhum cargo fica sem controle ou superviso.

- Todos os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica que encerra privilgios e obrigaes, definidos por regras especficas.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

6) ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS.
- Os padres facilitam a avaliao do desempenho de cada participante. - O ocupante de um cargo o funcionrio - no faz o que deseja, mas o que a burocracia impe que ele faa. - Atividades so executadas de acordo com as rotinas e procedimentos.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

7) COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA.
- Levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo. - Escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. - A seleo, a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios avaliativos e classificao o e no em critrios particulares e arbitrrios.

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CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

8) ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO.
- A organizao separada entre a propriedade e a administrao. - O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou cargo, e sua posio e cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado.

O dirigente no necessariamente o dono do negcio, mas um profissional especializado na sua administrao.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

9) PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES.
a. Cada funcionrio tem uma funo especifica, o nvel hierrquico fica cada vez menor de acordo com sua especificao, se voc engloba mais funes o nvel aumenta. b. Recebem salrios de acordo com o seu cargo. Se o cargo mais especifico o salario vai ser menor de um cargo mais generalizado.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

c. Os funcionrios no ocupam esse cargo por vaidade, mas sim por ser seu ganha po. e. Seu mandato por tempo indeterminado, pois no existe uma regra que determina seu tempo.

d. nomeado pelo superior hierrquico: o funcionrio escolhido por sua competncia e capacidade. O superior toma decises por seus subordinados. f. Segue carreira dentro da organizao.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

g. No possui a propriedade dos meios de produo e administrao. h. fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

10) COMPLETA PREVISIBILIDADE DO SEU FUNCIONAMENTO. A aes dos funcionrios so perfeitamente previsveis, pois eles seguem as normas e regulamentos da organizao.

VANTAGENS DA BUROCRACIA
Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos.

Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres.

VANTAGENS DA BUROCRACIA
Racionalidade: Adequao dos meios aos fins. racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas. So as metas coletivas da organizao e no a dos seus membros individuais que so levados em considerao.

DILEMAS DA BUROCRACIA
Fragilidade enorme, presses das foras exteriores, para fazer a burocracia ir para outras normas da organizao e o compromisso dos subordinados tende a enfraquecer gradativamente. Outra coisa que faa com que as organizaes no deem certo ,so as coisas que levam para direo carismtica. Por tanto, essa estrutura frgil e precisa ser protegida das presses externas para que no haja desvios.

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DISFUNES DA BUROCRACIA
- Merton estudou sobre as consequncias no desejadas, chamando de disfunes da burocracia. - nfase nos resultados positivos e descuidando das tenses internas, j que a populao acha que as organizaes burocrticas tem um nvel racional muito baixo.

DISFUNES DA BUROCRACIA
- Merton viu que cada disfuno uma consequncia no prevista por Weber, so elas: 1) Internalizao das regras e apego aos regulamentos: Funcionrios conhecem muito bem as regras e regulamentos a ponto de seguirem a risca e no serem flexveis.
2) Excesso de formalismo e de papelrio: a necessidade de ter tudo devidamente documentado e com testemunhas, essa papelada uma disfuno da burocracia. As pessoas acham que a burocracia necessariamente tem que ter esse volume de papeis.

DISFUNES DA BUROCRACIA
3) Resistncia as mudanas: Como tudo na burocracia rotineiro e possui

um padro, ela traz uma segurana ao colaborador. Quando os funcionrios se deparam com uma mudana, h uma quebra na rotina trazendo a resistncia pela sada da zona de conforto.

DISFUNES DA BUROCRACIA
4) Despersonalizao do relacionamento: Impessoalidade nos relacionamentos entre os funcionrios, pois enfatiza seu cargo. As pessoas passam a dirigir aos funcionrios com o nome ou numero do seu cargo e no pelo nome.

DISFUNES DA BUROCRACIA
5) Categorizao como base do processo decisrio: Quem toma qualquer deciso so os que possui maior elevao no nvel hierrquico, independente do seu nvel de conhecimento.

6) Super conformidade as rotinas e aos procedimentos: Na burocracia so designadas rotinas e procedimentos para que tudo saia como esperado. Essa regra passa a ser sagrada para o funcionrio fazendo com que restrinja seu desempenho, perdendo as iniciativas, criatividade e inovao.

DISFUNES DA BUROCRACIA
7) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: Clientes so atendidos de forma padronizada sem diferencial de acordo com o regulamento e rotinas internas.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Merton se baseia no modelo de acordo com as disfunes da burocracia, nas consequncias no previstas.
1) O modelo comea com a exigncia de controle por parte da organizao, a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a padres previsveis, indispensveis ao bom funcionamento da organizao.
2) Essa exigncia de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento, que garantida por meio da imposio de normas e regulamentos. Assim, a organizao estabelece os padres de procedimentos para as pessoas, institui as penalidades pelo no cumprimento, bem como a superviso hierrquica para assegurar a obedincia. A nfase sobre o cargo e a posio dos indivduos diminui as relaes personalizadas.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

3) A nfase nas regras e sua forte imposio leva as pessoas a justificarem sua ao individual.

4) E conduz as consequncias imprevistas (disfunes), tais como a rigidez no comportamento e a defesa mtua na organizao.

5) O que no atende s expectativas e anseios da clientela, provocando dificuldades no atendimento ao pblico. 6) Levando a um sentimento de defesa da ao individual, pois o burocrata no presta contas ao cliente, mas s regras da organizao e ao seu superior hierrquico.

INTERAO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE

Weber no previu a flexibilidade da burocracia para atender as duas circunstancias: a) A adaptao da burocracia s exigncias externas dos clientes. b) A adaptao da burocracia s exigncias internas dos participantes. Philip Selzenick estudou a flexibilidade e o ajustamento da burocracia. Alguns princpios para o estudo da organizao formal: 1. A organizao se adapta as presses do ambiente e muda seus objetivos continuamente, Weber no viu isso.

INTERAO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE

2. Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia.
3. A estrutura informal indispensvel no sistema formal na delegao e no controle

APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA ADMINISTRAO

A teoria vem para organizar pessoas e atividades, para alcanar objetivos
especficos, Perrow, veio com duas concluses que colidem com muita coisa da literatura organizacional:
A primeira so erros atribudos burocracia, no so erros do conceito em consequncia do fracasso em burocratizar adequadamente, sua principal dominante, as grandes e complexas organizaes;

A segunda teve a preocupao com reforma, humanizao e descentralizao da burocracia, enquanto salutares obscurecem a verdade, desviam do seu impacto sobre a sociedade, mais importante o impacto sobre membros da organizao.

1.O excessivo racionalismo da burocracia Segundo Katz e Kahn, organizao burocrtica superracionalizada e no considera a natureza organizacional e nem condies circunjacentes do ambiente, com vetagens exageradas. Para ambos, se consegue sobrevivncia e eficincia apenas quando:
As tarefas individuais so mnimas As exigncias sobre as organizaes so obvias Rapidez para a tomada de decises importante Aproximao do sistema fechado

Perrow chama a teoria burocrtica de viso instrumental, so arranjos consciente e racionais para fins particulares. Para Perrow a burocracia envolve:
Especializao Controle das influencias externas Ambiente externo imutvel e estvel

Mecanismo e as limitaes da teoria da mquina

Na teoria tradicional, cujo Taylor, Fayol e Weber, focaram em estruturas internas abordando os problemas organizacionais de sistemas fechados. Teoria da maquina um termo que aborda organizao que constitui de pessoas, como uma maquina para executar tarefas. Fatores implcitos e explcitos por Katz e Kahn so.
Especializao das tarefas; Padronizao do desempenho da funo; Unidade de comando e centralizao da tomada de deciso; Uniformidade de prticas institucionalizadas; No duplicao de funo para centralizar.

Fraquezas da teoria da mquina

Fraquezas da teoria da mquina

Pouca importncia do intercmbio do sistema; Limitao no intercmbio com o ambiente; Pouca ateno aos subsistemas da organizao; Negligncia quanto organizao informal; Concepo da organizao com um arranjo rgido e esttico.

Conservantismo da burocracia
A burocracia no considera o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade das pessoas; Leva a conformidade e ao conformismo; Ela no considera a organizao informal; Sistema de controle e autoridade ultrapassado; Sem meios de resolver conflitos internos;

Comunicaes bloqueadas por causa das divises hierrquicas;

No utilizao dos recursos humanos, por desconfiana e medo de represlia; No assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao; Modifica personalidades, as tornam obtusas, limitadas e obscuras: o homem organizacional considerado.

Organizaes burocrticas so unidades complexas destinada a alcanar objetivos, a organizao burocrtica deve cumprir tarefas secundarias tambm, como: Manter o sistema interno e integrado lado humano com concordncia mtua reciprocidade Adaptar-se e moldar-se ao ambiente externo adaptabilidade