Gesto por competncias em organizaes de governo

Mesa-redonda de pesquisa-ao

A Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias ocorreu no perodo de 9 de novembro de 2004 a 28 de maro de 2005. A ENAP agradece a participao dos autores desta publicao Alexandre Kalil Pires (Seges/MP e Presidente da MesaRedonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias); Csar Felcio Prata (Embrapa); Delor Moreira dos Santos (Banco Central do Brasil); Hugo Pena Brando (Banco do Brasil); Humberto Moraes (Eletronorte); Isamir M. de Carvalho (Serpro); Joo Carlos Monteiro (Ministrio da Justia); Joelma Costa Dias (Tribunal Regional do Trabalho); Jos Vitor E. Filho (Ministrio da Fazenda); Mrcia M. S. Oliveira (Aneel); Maria Izabel Chaves Marques (ANTAQ); Priscilla Barreto da Costa Arajo (Casa Civil da Presidncia da Repblica); Rosa Hashimoto (Fundao Lus Eduardo Magalhes/BA); Sonisley Santos Machado (ENAP) e Vera Ceclia Dantas (Cmara dos Deputados) e demais convidados Paulo Andr do Amaral, do Banco Central do Brasil; Mnica Almeida Gonczarowska e Jeter Ribeiro de Souza, da Caixa Econmica Federal (CEF); Maria Alice Pessanha de Carvalho, da Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz); Alda Miti, do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE); Maria de Lourdes e Silva, do Sebrae; Salvatore Palumbo, do Tribunal de Contas da Unio (TCU); Lcia Helena Rosa da Costa, da Universidade dos Correios; e Tnia Gomes Figueira, do CNPq.

Gesto por competncias em organizaes de governo

Mesa-redonda de pesquisa-ao
Alexandre Kalil Pires, Csar Felcio Prata, Delor Moreira dos Santos, Hugo Pena Brando, Humberto Moraes, Isamir M. de Carvalho, Joo Carlos Monteiro, Joelma Costa Dias, Jos Vitor E. Filho, Mrcia M. S. Oliveira, Maria Izabel Chaves Marques, Paulo Andr Amaral Priscilla Barreto da Costa Arajo, Rosa Hashimoto, Sonisley Santos Machado e Vera Ceclia Dantas Relator: Sideni Pereira Lima

ENAP

Escola Nacional de Administrao Pblica

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica Presidente Helena Kerr do Amaral Diretora de Desenvolvimento Gerencial Margaret Baroni Diretor de Formao Profissional Paulo Carvalho Diretor de Comunicao e Pesquisa Celio Yassuyu Fujiwara Diretor de Gesto Interna Augusto Akira Chiba
Gesto por competncias em organizaes de governo / Alexandre Kalil Pires... [et al.]. Braslia: ENAP, 2005. 100 p. ISBN 85-256-0046-6 1. Gesto pblica. 2. Competncia administrativa 3. Administrao de pessoal 4. Brasil. I. Pires, Alexandre Kalil. CDU 35:351.95 Pesquisa ENAP Coordenadora-Geral de Pesquisa: Mnica Lcia Rique Fernandes Assessora Tcnica: Clarice Gomes de Oliveira Assistente: Juliana Giro de Moraes Assistente Tcnica: Karla Roberta Soares Campos Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental: Sideni Pereira Lima Estagirio: Roberto Guimares Neves Editor: Celio Yassuyu Fujiwara Editor Adjunto: Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti Coordenador-Geral de Publicao: Livino Silva Neto Reviso: Luis Antonio Violin Projeto grfico: Maria Marta da Rocha Vasconcelos e Livino Silva Neto Capa: Ana Carla Gualberto e Livino Silva Neto Ilustrao da capa: Ana Carla Gualberto Cardoso Editorao eletrnica: Maria Marta da Rocha Vasconcelos Catalogao na fonte: Biblioteca Graciliano Ramos / ENAP As opinies expressas nesta publicao so de inteira responsabilidade de seus autores e no expressam, necessariamente, as da ENAP. Todos os direitos desta edio reservados a ENAP.
ENAP, 2005 Tiragem: 1.000 exemplares ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF Telefones: (61) 3445 7096/3445 7102 Fax: (61) 3445 7178 Stio: www.enap.gov.br

SUMRIO

Apresentao Gesto de recursos humanos na Administrao Pblica Federal Breve histrico Sistemas de recursos humanos, problemas e desafios O que gesto por competncias? Sobre a noo de competncia Sobre as dimenses da competncia Sobre a competncia nos diferentes nveis organizacionais Identificao das competncias organizacionais, mapeamento de competncias dos servidores e a criao de bancos de talentos Gesto por competncias e os subsistemas de gesto de recursos humanos Recrutamento, seleo e alocao Carreiras, cargos e remunerao Desenvolvimento e treinamento Avaliao de desempenho Onde posso aprender mais? Onde est sendo adotada a gesto por competncias? Consideraes finais Notas Referncias bibliogrficas

7 9 9 10 13 13 17 19

21 23 23 31 36 37 49 65 91 95 97
5

APRESENTAO

publicao do livro Gesto por competncias em organizaes de governo consiste numa das vrias iniciativas da ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica que visam disponibilizar instrumentos para o aumento da capacidade de governo na formulao e implementao de polticas pblicas. Tendo por objetivo contribuir para a discusso do tema gesto por competncia, assunto que vem despertando interesse crescente entre os dirigentes responsveis pela gesto de pessoas em instituies pblicas, este trabalho expe a trajetria das polticas de recursos humanos no setor pblico brasileiro, bem como conceitos, dimenses e aplicaes da abordagem da competncia, alm de apontar caminhos para a integrao do modelo aos diferentes subsistemas de gesto de pessoas, analisando sua viabilidade. Outro aspecto importante deste trabalho ser produto de amplas discusses realizadas por um grupo de trabalho constitudo por iniciativa da ENAP e formado por gestores pblicos e especialistas que se reuniram, no perodo de novembro de 2004 a maro de 2005, com o objetivo de analisar e debater idias que possibilitassem a implantao de novas experincias de desenvolvimento em gesto pelas organizaes de governo brasileiras. A metodologia utilizada fornece importante contribuio para a elaborao de estudos por instituies pblicas interessadas na obteno de aconselhamento para o equacionamento de problemas de gesto e governana. Trata-se do mtodo de mesa-redonda de pesquisa-ao, desenvolvido pela Canada School of Public Service (CSPS) e adaptado pela ENAP. Consiste num processo de pesquisa e dilogo que permite a produo de guias e relatrios cujos contedos podem ser transformados efetivamente em ao.
7

Por tudo isso, a ENAP considera que a publicao do livro Gesto por competncias em organizaes de governo representa uma contribuio importante para que as organizaes pblicas brasileiras enfrentem o desafio de, por meio de uma poltica consistente de gesto de pessoas, tornarem-se mais inovadoras, capazes, portanto, de desenvolver uma viso integrada de seu trabalho e das diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Breve histrico

histria das polticas de gesto de recursos humanos na administrao pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidades e por dificuldades significativas referentes estruturao dos seus principais sistemas. A criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 1930, representa o primeiro esforo efetivo de constituio de um servio pblico profissional no Brasil. A instituio de um rgo central para a poltica de recursos humanos, a criao de novas sistemticas de classificao de cargos e a estruturao de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para profissionalizao dos servidores e a constituio de um sistema de carreiras baseado no mrito so as medidas de maior destaque desse perodo. A primeira grande tentativa de regulamentao das relaes entre Estado e servidores ocorre com a edio do Decreto-Lei no 1.713, de 28 de outubro de 1939, substitudo em 1952 pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio. Esse estatuto vigorou at a publicao da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, resultado de amplo debate no Congresso Nacional, que teve como implicao importante a adoo do Regime Jurdico nico para toda a administrao direta, autrquica e fundacional. Apesar de a criao do DASP remontar dcada de trinta, o primeiro sistema relativamente consistente de classificao de cargos do Executivo Federal s aparece com a Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. A edio do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, marca o incio de novo e
9

importante movimento de reforma administrativa. Ancorado nos princpios do planejamento, da descentralizao, da delegao de autoridade, da coordenao e do controle, esse decreto realizou a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de elevar, por meio da descentralizao funcional, o dinamismo operacional do governo. O Decreto-Lei no 200 tambm abriu a possibilidade da estruturao de Sistemas de Atividades Auxiliares com vistas ao gerenciamento das atividades de pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria, servios gerais e outras aes comuns a todos os rgos da administrao federal, que, segundo critrio do Poder Executivo, careciam de coordenao central. Tais atividades estavam sujeitas orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central do sistema, sem prejuzo da subordinao administrativa ao rgo em cuja estrutura estivessem integrados. Ainda dentro do esprito de reforma, a Lei no 5.645, de 1970, instituiu um novo sistema de classificao de cargos. Essa nova lei determinou, alm disso, a transposio de uma srie de cargos e empregos para o chamado Plano de Classificao de Cargos (PCC). Sistemas de recursos humanos, problemas e desafios Esse perodo de reformas marcado, tambm, pela criao do Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (Sipec), que vigora at os dias atuais e tem como funes bsicas a classificao e a redistribuio de cargos e empregos, o recrutamento e a seleo, o cadastro e a lotao, o aperfeioamento e a legislao de pessoal. Alm do Conselho Federal de Administrao de Pessoal e da Comisso de Coordenao do Sistema de Pessoal, o Decreto no 67.326/1970, norma responsvel pela criao do Sipec, definiu como rgos integrantes do sistema: o DASP1, como rgo central; as unidades de pessoal civil de maior nvel hierrquico dos ministrios e rgos da Presidncia, como rgos setoriais; e as unidades especficas de pessoal das autarquias, como rgos seccionais.
10

Em 1986, pelo Decreto no 93.213, criou-se o Cadastro Nacional do Pessoal Civil (CNPC). O novo cadastro tem como objetivo fornecer informaes precisas e atualizadas sobre os servidores civis ativos, inativos e pensionistas, dando cumprimento s normas de gesto de recursos humanos da Administrao Pblica Federal. O CNPC se articularia com o sistema de informao e de controle referente ao pagamento de pessoal e encargos sociais, organizado pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) (Decreto no 93.214/1986, art. 7o). Em 1988, instituiu-se o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (Siape). O sistema tem por finalidade dotar a Administrao Pblica Federal de instrumentos geis e eficazes para o controle e o acompanhamento dos gastos com pessoal (Portaria Interministerial SEDAP/SEPLAN/MF no 360/88, de 7 dezembro de 1988) e iniciou sua operacionalizao a partir do mdulo folha de pagamento. Em junho de 1990, a Secretaria de Administrao Federal (SAF) incorporou a responsabilidade pela gesto do Siape2. A partir de 1999, tambm passaram a ser competncia da SAF as atividades de organizar e manter o sistema de informao e de controle referente ao pagamento de pessoal e encargos sociais (Decreto no 93.214/1986, art. 4o). No ano seguinte, o Decreto no 347/1991 determinou que o Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (Siafi) e o Siape constitussem a base de dados oficial do Poder Executivo no tocante s informaes oramentrias, financeiras, contbeis e de pessoal. Apesar dos avanos resultantes da criao do Sipec, do Siafi e do Siape, verificou-se a emergncia de novos impasses e desafios no perodo imediatamente aps a promulgao da Constituio Federal de 1988. Dentre eles, destaca-se a obrigatoriedade de adoo do Regime Jurdico nico (RJU) para os servidores civis da Unio, dos estados-membros e dos municpios. A determinao teve como implicao imediata a reduo da flexibilidade operacional dos rgos da Administrao Indireta, que foram submetidos a normas de funcionamento idnticas s estabelecidas para os rgos da Administrao Direta. A dcada de 90 marcada, em especial, pelos seguintes fatos: aumento significativo do quantitativo de cargos organizados em carreiras do servio pblico federal3;
11

 existncia de fortes distores de remunerao, resultando em presses pela reposio de perdas salariais; e existncia de desvios nas prticas de avaliao de desempenho das organizaes pblicas em decorrncia das presses por reposio das perdas salariais. Por outro lado, os avanos na construo de sistemas de informao, especialmente com o desenvolvimento do Siape, no foram acompanhados por investimentos em atividades de treinamento e desenvolvimento nem pela incorporao de metodologias modernas de planejamento, o que permitiria a anlise de variveis estratgicas para a definio do perfil e para o dimensionamento da fora de trabalho das instituies envolvidas. O investimento em tecnologia da informao privilegiou somente o aperfeioamento de sistemas de pagamento, o que resultou na fragilizao dos demais processos relacionados gesto de recursos humanos. Nesse contexto, surgem dois importantes desafios para a poltica de gesto de recursos humanos no servio pblico: a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

12

O QUE

GESTO POR COMPETNCIAS?4

Sobre a noo de competncia No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada essencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Por extenso, o conceito de competncia veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o advento da Administrao Cientfica5, passou a ser utilizado para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997). A preocupao das organizaes em contar com indivduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada funo no recente. Taylor (1970) j alertava, no incio do sculo passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. poca, baseadas no princpio taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar, em seus empregados, as habilidades necessrias para o exerccio de certas funes, restringindo-se a questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo. Sob essa perspectiva, referia-se competncia como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercer determinada funo. Em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, no s conhecimentos e habilidades, mas tambm aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepes, ento, comearam a valorizar a atitude como maior determinante da competncia. Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competncia, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o
13

trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pr-definidas e estticas. Para esse autor, competncia significa assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas [aliado] ...ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho (Ibid.), que permita ao profissional lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular. A freqente utilizao do termo competncia no campo da gesto organizacional fez com que este adquirisse variadas conotaes, conforme relatam Brando e Guimares (2001) e McLagan (1997). Contudo, abordagens mais modernas buscam no s considerar os diversos aspectos do trabalho, mas tambm associar a competncia ao desempenho. Para Rop e Tanguy (1997), por exemplo, um dos aspectos essenciais da competncia que essa no pode ser compreendida de forma separada da ao. Dutra, Hiplito e Silva (1998), por sua vez, definem competncia como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Sob esta perspectiva, que parece ter aceitao mais ampla tanto no meio acadmico como no ambiente empresarial, competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratgia organizacional (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). As competncias so reveladas quando as pessoas agem diante das situaes profissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999). Servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Dessa forma, as competncias agregam valor econmico e valor social a indivduos e a organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDO; GUIMARES, 2001; ZARIFIAN, 1999), conforme ilustra a Figura 1. As competncias so descritas por alguns autores, utilizando-se pautas ou referenciais de desempenho (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001), de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no ambiente de trabalho, conforme mostra o Quadro 1.
14

Insumos Conhecimentos Habilidades Atitudes

Desempenho Valor econmico Comportamentos Realizaes Resultados

Valor social

Fonte: Fleury e Fleury (2001), com adaptaes.

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao

Quadro 1 Exemplos de descrio de competncias sob a forma de referenciais de desempenho Competncia Orientao para resultados Descrio (referenciais de desempenho)

Implementa aes para incrementar o volume

de negcios

Avalia com preciso os custos e os benefcios

das oportunidades negociais Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcanados Elabora planos para atingir as metas definidas Trabalho em equipe

Compartilha com seu grupo os desafios a

enfrentar

Mantm relacionamento interpessoal amigvel

e cordial com os membros de sua equipe

Estimula a busca conjunta de solues para os

problemas enfrentados pela equipe Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Fonte: Santos (2001), com adaptaes.

Outros autores (BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2001. BRUNOFARIA; BRANDO, 2003), por opo metodolgica, procuram descrever os recursos ou as dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a
15

pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho, conforme mostra o Quadro 2.

Quadro 2 Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um atendimento bancrio baseado em padres de excelncia Dimenso da competncia Conhecimentos Descrio

Princpios de contabilidade e finanas Produtos e servios bancrios Princpios de relaes humanas Aptido para operar computadores,
perifricos e outros recursos tecnolgicos Habilidade para argumentar de maneira convincente

Habilidades

Atitudes

Predisposio para a tomada de

iniciativa (proatividade)

Respeito privacidade do cliente Predisposio para aprimorar-se continuamente

Fonte: Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), com adaptaes.

Em geral, a adoo de um ou outro critrio para a descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende fazer. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes correspondentes, que constituiro os contedos educacionais a serem ministrados. A seguir discute-se sobre essas dimenses ou sobre esses recursos da competncia profissional.
16

Sobre as dimenses da competncia Uma competncia profissional resulta, portanto, da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos. Le Boterf (1999), por exemplo, explica que a competncia da pessoa decorrente da aplicao conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os trs recursos ou dimenses da competncia. De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem entender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informao, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Segundo esses autores, dados so sries de fatos ou eventos isolados. As informaes so dados que, percebidos pelo indivduo, tm significado e relevncia. Por fim, os conhecimentos so conjuntos de informaes reconhecidas e integradas pelo indivduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Essa dimenso, para Bloom e outros (1979) e Gagn e outros (1988), representa algo relacionado lembrana de idias ou fenmenos, a alguma coisa armazenada na memria da pessoa. A habilidade, por sua vez, est relacionada ao saber como fazer algo (GAGN et al., 1988) ou capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utiliz-los em uma ao (DURAND, 2000). Segundo Bloom e outros (1979), a definio operacional mais comum sobre a habilidade a de que o indivduo pode buscar, em suas experincias anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princpios ou de tcnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente processos mentais de organizao e reorganizao de informaes por exemplo, em uma conversao ou na realizao de uma operao matemtica , e como motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma coordenao neuromuscular, como na realizao de um desenho ou na escrita a lpis, por exemplo (BLOOM et al., 1979. GAGN et al., 1988). Ao abordar as duas primeiras dimenses da competncia (conhecimentos e habilidades), Durand (2000) utiliza a estrutura de anlise do
17

conhecimento sugerida por Sanchez (1997), explicando que habilidade referese ao saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer (know-what e know-why), ou seja, compreenso do princpio terico que rege esse processo e seu propsito. Finalmente, a atitude, terceira dimenso da competncia, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagn e outros (1988) comentam que atitudes so estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relao a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ao pessoal. Segundo esses autores, as pessoas tm preferncias por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude justamente ampliar a reao positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposio em relao adoo de uma ao especfica. Essa ltima dimenso est relacionada a um sentimento, a uma emoo ou a um grau de aceitao ou rejeio da pessoa em relao aos outros, a objetos ou a situaes. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer. A Figura 2 demonstra as dimenses da competncia, evidenciando o carter de interdependncia e complementaridade entre conhecimentos,

Fonte: Durand (1998), com adaptaes.

Figura 2 As trs dimenses da competncia.

18

habilidades e atitudes, bem como a necessidade de aplicao conjunta dessas trs dimenses em torno de um objetivo. No tpico seguinte, discutir-se- como a competncia pode manifestar-se em diferentes nveis da organizao. Sobre a competncia nos diferentes nveis organizacionais At aqui, tratou-se da competncia no plano individual, como atributo relacionado a uma pessoa. Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceito s equipes de trabalho ou mesmo organizao como um todo. Zarifian (1999), por exemplo, sustenta que no se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo e sugere que uma competncia pode ser inerente a um grupo de trabalho. Para esse autor, em cada equipe manifesta-se uma competncia coletiva, que representa mais do que a simples soma das competncias de seus membros. Isso porque h uma sinergia entre essas competncias individuais e as interaes sociais existentes no grupo. Da mesma forma, Le Boterf (1999) comenta que a competncia coletiva de uma equipe de trabalho uma propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as competncias individuais de seus componentes. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito de competncia no nvel organizacional, referindo-se a ela como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organizao. Para esses autores, competncias essenciais nas organizaes so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica de alta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda e a capacidade de miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados por Prahalad e Hamel (Ibid.). Nessa mesma linha, Green (1999) refere-se a competncias organizacionais como os atributos de uma organizao que a fazem eficaz. possvel, ento, classificar as competncias como profissionais ou humanas (aquelas relacionadas a indivduos ou a equipes de trabalho) e
19

organizacionais (aquelas inerentes organizao como um todo ou a uma de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competncias profissionais, aliadas a outros recursos e processos, do origem e sustentao s competncias organizacionais. A gesto por competncias, como ser visto a seguir, prope-se a alinhar esforos para que competncias humanas possam gerar e sustentar competncias organizacionais necessrias consecuo de objetivos estratgicos. Dependendo da abordagem terica adotada ou da finalidade prtica que se deseja atribuir ao conceito de competncia, existem diversas outras tipologias e possibilidades para sua classificao. Em razo da natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competncias humanas podem ser classificadas como tcnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994). Em razo de sua singularidade, as competncias organizacionais podem ser classificadas como bsicas (as que representam atributos necessrios ao funcionamento da organizao, mas no distintivos em relao concorrncia) e essenciais (as que representam atributos de carter distintivo, que diferenciam uma organizao das demais), conforme sugere Nisembaum (2000). E quanto sua relevncia ao longo do tempo, conforme proposto por Sparrow e Bognanno (1994), as competncias podem ser classificadas como emergentes (aquelas cujo grau de importncia tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importncia tende a diminuir no futuro), estveis (as que permanecem relevantes ao longo do tempo) e transitrias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos crticos, de crises e transies). Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias6 como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Brando e Guimares (2001), ao analisarem os pressupostos e as aplicaes da gesto por competncias, apresentam o diagrama disposto na Figura 3, para ilustrar as principais etapas ou fases desse modelo. bom lembrar que todo modelo, por essncia, simplificador, de modo que o diagrama exposto a seguir no tem a pretenso de esgotar as atividades e interaes afetas gesto por competncias, mas sim expor, de forma resumida, a lgica de funcionamento desse modelo.
20

Formulao da estratgia organizacional Definio da misso, da viso de futuro e dos objetivos estratgicos Definio de indicadores de desempenho organizacional Diagnstico das competncias essenciais organizao

Desenvolvimento de competncias internas Diagnstico das competncias humanas ou profissionais

Formulao dos planos operacionais de trabalho e de gesto

Captao e integrao de competncias externas

Definio de indicadores de desempenho e remunerao de equipes e indivduos

Acompanhamento e avaliao

Fonte: Guimares e outros (2001), com adaptaes.

Figura 3 Modelo de gesto por competncias

Identificao das competncias organizacionais, mapeamento de competncias dos servidores e a criao de bancos de talentos O aumento do interesse pela abordagem da competncia decorre, sobretudo, do reconhecimento do fator humano como elemento primordial para o sucesso das organizaes. A clara identificao dos seus objetivos estratgicos consiste, portanto, num pr-requisito fundamental para a implantao do modelo. As atividades de mapeamento de competncias, ou seja, a identificao do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes de que dispem os profissionais de uma organizao e que os capacita para a execuo de determinadas atividades, surgem ao lado da formulao dos seus respectivos planos estratgicos como recursos importantes para a elaborao e o desenvolvimento de grande nmero de projetos. Essas aes fornecem importantes subsdios para as atividades de gesto de recursos humanos em organizaes pblicas. Alm de auxiliar na formatao de concursos, agilizar aes de recrutamento e seleo interna e otimizar os processos de lotao e de movimentao de pessoal, esse exerccio permite a
21

definio de critrios claros para as iniciativas de avaliao de servidores, de estruturao de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remunerao, promovendo maior integrao dos subsistemas de gesto de pessoas. Vrias organizaes tm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentao, armazenamento e recuperao de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituio passa a conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetrias profissionais. A seguir, possvel a anlise das competncias disponveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organizao deseja adquirir ou que so necessrios para a atuao, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor. Normalmente, o banco de talentos um cadastro de servidores com dados sobre formao, especializao, atividades acadmicas, experincia profissional, realizaes, atividades de entretenimento, artsticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a realizao de consultas e pesquisas refinadas. A proposta disponibilizar para a organizao dados que auxiliem na identificao do perfil geral dos funcionrios, incluindo informaes curriculares, indicaes comportamentais como, por exemplo, as provenientes da auto-avaliao de habilidades e atitudes e dados sobre atividades realizadas de modo voluntrio pelos servidores. Os itens que formam o cadastro de cada indivduo so definidos pela organizao, de acordo com suas necessidades, expressas, por exemplo, pela localizao de especialistas em determinados temas ou das pessoas interessadas em setores situados em cidades e pases diferentes do que abriga a sede ou matriz. No cadastro, pode haver campos de preenchimento obrigatrio e optativo; campos fechados, diante dos quais o servidor deve selecionar a melhor alternativa para o registro da informao, e campos de livre descrio, onde o servidor registra os dados de forma no padronizada. A autoria do registro e a forma de atualizao das informaes podem ser mais ou menos rgidas, de acordo com as implicaes que podem ter sobre a vida profissional do servidor. Uma das questes mais delicadas presentes na gesto de um banco de talentos refere-se certificao das competncias declaradas. Nesse caso, a organizao deve estabelecer os critrios para a validao das informaes. Em cada processo seletivo, pode-se, por exemplo, propor a realizao de entrevistas e dinmicas, aplicar testes psicolgicos ou de conhecimento, etc.
22

GESTO

POR COMPETNCIAS E RECURSOS HUMANOS

OS SUBSISTEMAS DE GESTO DE

Recrutamento, seleo e alocao

uanto aos processos de recrutamento e seleo, uma das grandes mudanas, em perodo recente, refere-se definio do perfil dos candidatos desejado pelas organizaes. Considera-se que a formao de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratao de funcionrios que no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos tcnicos sobre matrias especficas, mas possuam tambm um conjunto de habilidades e atitudes compatveis com suas futuras atribuies. Assim, a organizao volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupao primordial deixa de recair sobre a dimenso operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizaes esto inseridas, com suas crenas, valores, histrias, culturas, etc. Tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organizaes pblicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus nveis de efetividade, mister definir metodologias que permitam a elaborao de estratgias de recrutamento eficazes. Com isso, pretende-se contribuir para a identificao e seleo de profissionais competentes, alinhados com as diretrizes e os objetivos estratgicos dos seus respectivos rgos. O desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos adequados implantao do modelo de gesto por competncias em organizaes pblicas, observadas suas especificidades culturais e atribuies particulares, surge como principal desafio para a implantao do modelo. As dificuldades devem-se, como j sublinhado, existncia de uma srie de restries quanto realizao de processos seletivos em organizaes pblicas, que no permitem a avaliao de determinados comportamentos e atitudes.
23

Apesar dessas peculiaridades, possvel a adoo de prticas de seleo de pessoas com enfoque em competncias no servio pblico. necessrio, entretanto, que algumas questes importantes relativas s principais fases desse processo sejam observadas. As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizaes so: recrutamento e seleo externa; lotao e movimentao; seleo interna. Uma vez levantadas as lacunas de competncias existentes em cada equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicaes voltadas para grupos especficos e de outros meios disponveis. Os concursos devem ter como objetivo a seleo de indivduos que apresentem as competncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e estejam alinhados com as competncias estratgicas definidas pela organizao. Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao de ttulos, outras formas de avaliao devem ser includas. As organizaes podem optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos como, por exemplo, a realizao de um curso de formao , com o intuito de viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao. O objetivo contar com servidores aptos a desempenhar com xito suas futuras funes e progredir com motivao em suas carreiras. Vale dizer que preciso mudar a filosofia predominante, segundo a qual os postos de trabalho so ocupados pelas pessoas com maior qualificao tcnica, sem avaliao de sua plena adequao ao cargo ou funo. Adotada a estratgia de gesto por competncias, a adequao de perfil para o posto e a carreira passa a ser uma varivel-chave, muito embora a qualificao tcnica dos candidatos no deixe de ser considerada. Atualmente, os processos seletivos externos caracterizam-se pela realizao de concursos pblicos para o preenchimento de cargos. Seus instrumentos principais so a aplicao de provas e a comprovao de titulao. As provas abrangem contedos amplos e profundos, exigindo dos candidatos
24

elevado nvel de conhecimentos e alta performance para serem aprovados e classificados de acordo com o nmero de vagas previamente fixado. A exigncia de prova de ttulos, prevista na legislao, refora a dimenso acadmica e a dimenso cognitiva dos processos de seleo. A regulamentao em vigor prioriza o nvel de conhecimentos e habilidades dos candidatos e no considera os aspectos relacionados s atitudes dos futuros servidores. A justificativa freqente que existem grandes dificuldades para a definio de critrios objetivos para a avaliao desses elementos. Em outras palavras, os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas, a imagem que projetam ou a percepo que tm de si mesmos, sua motivao e outros traos de personalidade. A conseqncia imediata que a seleo pblica, tal como realizada hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa funo. Problemas de adaptao no trabalho, a baixa produtividade e os altos ndices de doenas profissionais so os corolrios freqentes desse complexo processo. Outra conseqncia desse modelo de seleo que o recrutamento fase na qual se faz a divulgao, atraindo os candidatos passa a representar apenas uma exigncia formal, quando, na realidade, deveria ter como foco a identificao do perfil desejado dos futuros funcionrios. O emprego da abordagem das competncias em instituies de governo mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrncia das barreiras enfrentadas para a realizao dos processos de seleo. Para contornar essas dificuldades, vrias organizaes tm optado pela incorporao de mais uma etapa nos concursos pblicos: a realizao de cursos de formao. A iniciativa tem por objetivo preparar os novos servidores de acordo com o que se encontra estabelecido por lei. Alm disso, h o reconhecimento de que certas habilidades e atitudes somente podero ser avaliadas aps um perodo de contato que permita o reconhecimento de potencialidades, qualificaes e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candidatos. Outra opo interessante consiste em proceder avaliao de perfil em cursos de ambientao no mais como etapa de concurso, mas j como fase de socializao na instituio. A proposta que essa fase de
25

observao, avaliao e desenvolvimento comportamental tambm sirva de base para orientar a lotao futura dos servidores. Um curso de formao bem estruturado deve fornecer, nas primeiras etapas de seleo, uma introduo aos marcos tericos e analticos e conhecimentos aplicados necessrios ao desempenho das atividades inerentes a cada cargo ou carreira. O objetivo proporcionar uma viso abrangente e integrada das futuras funes do servidor, assegurando a posse das competncias necessrias ao exerccio das atividades relevantes e buscando a eliminao das lacunas entre os requisitos desejados e aqueles aferidos na primeira etapa do concurso. O processo seletivo externo desdobra-se durante o perodo de estgio probatrio, que, apesar de no se encontrar adequadamente regulamentado ou de no ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, em certos momentos, a nomeao de servidores cujas atitudes e comportamentos deixam a desejar. Cabe lembrar, tambm, a possibilidade de realizao de concursos para cargos genricos. esse, por exemplo, o caso da carreira de Analista do Banco Central do Brasil. Contudo, a fim de proceder seu ajustamento a perfis cognitivos relevantes, adota-se, usualmente, a estratgia de definio de algumas subreas, como poltica econmica e monetria, superviso, etc. Esse critrio constitui o embrio de um processo seletivo voltado para a identificao de pessoas com perfis adequados para os diversos campos de atuao na instituio. Por esse motivo, o processo enfatiza a dimenso dos conhecimentos e, de forma menos precisa, as habilidades, na medida em que prioriza a capacidade das pessoas em funo de sua familiaridade terica e prtica com as diferentes reas de atuao. As atividades de recrutamento e seleo formam uma dimenso crucial do modelo de gesto de pessoas por competncias. Caso elas sejam bem conduzidas, as organizaes tero maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratgias e a misso da organizao. Uma seleo mal realizada pode gerar custos para a organizao, que duraro at 30 ou 40 anos, sendo sanados, em ltima instncia, com a aposentadoria do servidor. Alm disso, so recomendaes teis para a conduo dessas atividades:
26

 estabelecer como parmetro os resultados que o rgo ou a instituio deve apresentar ao prestar servios sociedade; criar uma equipe permanente de seleo no setor pblico em cada rgo ou entidade , encarregada de definir as condies para a realizao dos certames; estabelecer que os conhecimentos tcnicos, acadmicos ou cientficos correspondam, no mximo, a 50% da pontuao total do processo seletivo, ficando o restante reservado para a avaliao de aspectos relacionados ao perfil, personalidade e adequao ao cargo ou posto definido; e admitir a realizao de entrevistas, provas orais, testes psicolgicos e exames de sade, considerando as caractersticas do cargo ou posto de trabalho em questo. Quanto ao uso de prticas de gesto por competncias, a proposta comparar os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim, localiz-los nos espaos organizacionais (carreiras, setores, cargos e funes) apropriados. natural que ocorram imperfeies, j que, de um lado, vrios setores podem ainda no estar familiarizados com instrumentos e metodologias adotados e, de outro, as prprias unidades de recursos humanos podem dispor de recursos exguos para as atividades de mapeamento dos perfis dos candidatos. O enfoque das competncias tambm tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores. O objetivo oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funes. Fala-se em instrumento de auxlio, porque as funes de confiana, por exemplo, so de livre nomeao. No entanto, o processo de ocupao dessas funes pode ser aperfeioado pelo uso de uma tecnologia de fcil acesso, os chamados bancos de talentos, e pelo trabalho de orientao de profissionais da rea de recursos humanos. No caso de seleo interna, necessrio considerar que nem sempre o gestor deseja ou precisa de um servidor idealizado, que corresponda a um perfil abstrato, construdo com base em critrios tcnicos previamente estabelecidos. Normalmente o que se deseja ampliar o nmero de integrantes de uma equipe j existente, formada por alguns servidores com razovel domnio do conjunto de competncias necessrias ao desempenho de suas funes.
27

Alm disso, a composio de equipes com integrantes de perfis diversos pode ser extremamente enriquecedora, quando no indispensvel. Da o alerta quanto rigidez dos requisitos estabelecidos para a nomeao em determinados cargos ou em determinadas funes. Sugerese que, para cada tipo de posto disponvel, seja indicado o perfil necessrio ou desejado para a sua ocupao. importante que participem da montagem desse perfil e das principais etapas do processo seletivo no apenas o gestor, o chefe ou o diretor do rgo, mas tambm outros membros da equipe ou da seo, pessoas que iro se relacionar mais diretamente com o futuro servidor, e, naturalmente, os profissionais de recursos humanos encarregados da seleo. Pode ser elaborado um pequeno edital ou aviso de circulao interna que contenha a relao das atividades a serem realizadas e os procedimentos a serem adotados no processo de seleo, como: descrio de como ser cada etapa do processo, pontuao para cursos realizados em determinadas reas, obras publicadas, participao em projetos ou grupos de trabalho, exerccio anterior de funes. Pode ser feita uma primeira pesquisa no banco de talentos a fim de identificar os profissionais habilitados a participar do processo seletivo, como, por exemplo, servidores do quadro que tenham mais de cinco anos na organizao e estejam atuando na rea de Informtica, para se preencher uma funo na rea de desenvolvimento de sistemas. Pode-se, tambm, abrir um prazo para que os candidatos manifestem interesse ou se credenciem para participao nas demais fases como, por exemplo, pela apresentao de certificados ou comprovantes de informaes registrados nos bancos de dados. Ao fim do processo, ser encaminhada s reas solicitantes a relao com a avaliao dos servidores selecionados, cabendo a elas a entrevista final e a deciso quanto nomeao. Os aspectos comportamentais considerados nos processos de seleo interna possuem normalmente carter reservado, ou seja, no so divulgados aos candidatos. Apenas a equipe que participa da montagem do perfil conhece as caractersticas desejadas, o que evita representaes indevidas por parte dos candidatos na tentativa de ludibriar os selecionadores. Para auxiliar na avaliao desses aspectos, podem ser aplicados testes psicolgicos, a fim de que sejam identificados tendncias, caractersticas e padres de atitudes, sejam realizadas dinmicas de grupo para se observarem
28

as reaes dos candidatos e entrevistas presenciais. Existem publicaes especficas sobre a seleo de pessoas com enfoque em competncias, com orientaes tcnicas e prticas, o que nos permite abreviar as consideraes deste texto sobre esses aspectos. Vale lembrar que um dos diferenciais da gesto de pessoas com base em competncia dar maior ateno s variveis comportamentais que envolvem traos de personalidade, valores das pessoas, interesses, entre outras caractersticas. A maior ou menor nfase dada a cada um desses aspectos depender, sobretudo, do tipo de atividade a ser realizada. O objetivo estimular uma atuao mais criteriosa no preenchimento de cargos e funes nas organizaes pblicas e a adoo de perspectiva mais abrangente do perfil dos servidores, o que no possvel apenas com o uso de metodologias de classificao de cargos. A discusso dessas questes no setor pblico relativamente recente e ainda ser, certamente, necessria a realizao de vrios estudos para que se tenha uma compreenso um pouco mais madura do tema. Ao lado disso, cabe considerar a seguinte questo: A existncia de banco de talentos consiste em requisito essencial para as atividades de seleo interna com enfoque em competncia? Teoricamente, no. O mais relevante a proposta de aprimorar o processo seletivo. O uso de sistemas informatizados pode agilizar bastante o processo e, dependendo do nmero de servidores envolvidos, mostra-se de extrema importncia para a obteno de resultado satisfatrio e para que se viabilizem e consolidem novas rotinas de seleo. Na Cmara dos Deputados, por exemplo, dois processos seletivos para preenchimento de funes de confiana realizados antes da existncia do banco de talentos tiveram relativo sucesso. Cabe registrar que o nmero de servidores envolvidos foi pequeno menos de 10 pessoas. So conhecidas vrias tcnicas para a identificao das competncias profissionais, como, por exemplo, a aplicao de testes prticos com nveis de dificuldade e condies de realizao semelhantes s encontradas pelo servidor em suas atividades dirias. Por esse motivo, e diante das limitaes impostas s atividades de recrutamento de organizaes de governo, h a necessidade da adoo de tcnicas que permitam que essas aes sejam adequadamente conduzidas.
29

Existem tcnicas de avaliao relacionadas ao conjunto de procedimentos envolvidos na coleta de informaes sobre as competncias profissionais dos servidores. Os instrumentos de avaliao so os meios utilizados para acessar essas informaes. A tcnica da observao, por exemplo, pode utilizar instrumentos de registro, como as fichas de controle. Quanto aos testes de conhecimento, os instrumentos mais comuns so as provas escritas (ou dissertativas) e orais. Durante esses testes, os servidores tm a oportunidade de demonstrar a posse de determinados conhecimentos considerados relevantes para um bom desempenho profissional. Outra tcnica vastamente utilizada em processos de recrutamento e seleo a entrevista. Sua importncia decorre do fato de ser um instrumento bastante til para a avaliao de conhecimentos, interesses e atitudes dos trabalhadores. No que se refere a metodologias para avaliao das habilidades e atitudes, so mais utilizadas as tcnicas de observao direta e anlise dos processos e resultados do trabalho. A observao direta permite verificar os interesses e as destrezas dos servidores no desempenho de suas funes e no convvio com outros profissionais, alm de contribuir para a anlise de outras dimenses relacionadas ao comportamento do trabalhador. No contexto das organizaes de governo, marcado pela obrigatoriedade da realizao de concursos estabelecida com o intuito de democratizar o processo de recrutamento dessas instituies , as unidades de recursos humanos ainda encontram espao significativo para a aplicao de estratgias inovadoras de captao e seleo. Ressalta-se, entretanto, a necessidade de zelar pela conservao do carter pblico dos processos seletivos desde as primeiras etapas de sua realizao (por exemplo, pela adequada utilizao de meios de publicao e de veiculao do edital do concurso). Nesse contexto, ainda se observa uma atitude de cautela por parte dos gestores e tcnicos de recursos humanos do setor pblico. Talvez seja esse o motivo pelo qual ainda so tmidas as medidas empregadas com o objetivo de aferir competncias na captao de talentos no mercado externo s instituies pblicas.
30

Carreiras, cargos e remunerao O tempo de servio tem sido a varivel mais importante na determinao da trajetria de evoluo dos servidores nos cargos e/ou carreiras da administrao pblica. Esse tambm o principal fator de variao salarial entre os servidores de um mesmo cargo e/ou carreira, no havendo grandes oscilaes em funo de fatores como desempenho, qualificao, compartilhamento de conhecimentos ou produo de resultados. A estrutura atual de cargos e de remunerao constituda, em geral, por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze padres, e por uma parcela varivel, correspondente a uma gratificao de desempenho individual e institucional, sujeita, no entanto, curva forada7, o que no permite a correta avaliao do desempenho do servidor. Alm disso, os planos tradicionais apresentam caractersticas como a falta de flexibilidade, de objetividade e de viso de futuro, o que no contribui para o aprimoramento das prticas das organizaes. Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remunerao por competncias ser preciso alinh-los s estratgias da instituio, tornlos orientados a resultados e capazes de incentivar prticas participativas e o desenvolvimento contnuo das pessoas. Pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento e de remunerao com base nas competncias efetivamente adquiridas e demonstradas (entregues organizao e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da desmotivao de muitos servidores no servio civil federal. Nesse contexto, a nomeao para cargos de confiana cumpre, muitas vezes, a funo de viabilizar o reconhecimento de servidores que se destacam pelo seu desempenho. Apesar disso, a nomeao tambm co-determinada pelas relaes de confiana e, sendo assim, sofre a influncia de fatores relacionais/polticos, em detrimento da considerao das competncias demonstradas ou potenciais dos candidatos. Em situao ideal, a progresso dos servidores e a definio dos seus respectivos nveis de remunerao devem refletir as avaliaes de competncias e de resultados do funcionrio (desempenho). A avaliao de desempenho
31

(somatrio das competncias entregues com os resultados produzidos) deve ser considerada quesito fundamental na determinao da progresso funcional (ascenso na carreira) e/ou remunerao varivel do servidor. A Figura 4, sugere como o servidor poderia ser remunerado de acordo com competncia gerencial ou tcnica que demonstre. A estratgia adotada consiste na definio de carreiras em y, remuneradas por cargos de Direo e Assessoramento Superior (DAS) ou por Funes Comissionadas Tcnicas (FCT), independentemente das atribuies de seu cargo efetivo. A iniciativa justifica-se pelo fato de a atual sistemtica de planejamento de cargos e remuneraes do servio pblico federal dificultar o estabelecimento de uma poltica de reconhecimento por efetivo desempenho.

Figura 4 Gesto por competncia, cargos/carreiras e remunerao: a estratgia de definio de carreiras em y

importante lembrar que cada organizao deve considerar as peculiaridades do seu negcio para definir seu prprio modelo de gesto de pessoas com base em competncias, de forma a atender aos seus objetivos institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com sua cultura e orientaes estratgicas, garantir flexibilidade diante de mudanas e estimular um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e multifuncionalidade. Tambm a investidura em cargos de confiana deve dar-se prioritariamente com base nas competncias dos servidores. Devem ser consideradas no apenas as competncias especficas (de carter tcnico e
32

vinculadas a atribuies particulares), mas tambm as competncias genricas (competncias estratgicas, interpessoais e gerenciais relevantes para a organizao), que sero avaliadas por meio de processo o mais objetivo, impessoal e transparente possvel. A adoo do modelo de gesto por competncias implica menor peso do critrio relao de confiana e aumento do peso do critrio competncias adequadas para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superao gradativa do conceito de cargo de confiana e da afirmao do conceito de cargo de competncia. Essa mudana essencial significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importncia de fatores como afinidade, compatibilidade entre personalidades, valores, padres de comportamento, vinculao pessoal, que so os principais determinantes das relaes de confiana. Enfim, a afirmao do conceito de cargos de competncia amplia as possibilidades de aproveitamento e valorizao de contribuies distintas e inovadoras; estimula o desenvolvimento de relaes maduras, baseadas no profissionalismo e propcias reflexo crtica e ao crescimento pessoal. Os principais resultados da adoo da abordagem da competncia na reestruturao dos sistemas de cargos e carreiras e na definio de novas estratgias de remunerao no servio pblico, enfim, so: clareza na definio dos pr-requisitos necessrios para a progresso na carreira (competncias); criao de critrios baseados em competncias para o exerccio de cargos de confiana; desenvolvimento de sistemtica de comparao/avaliao do sistema de remunerao e reconhecimento da organizao em relao ao praticado pelo mercado pblico e privado, nacional e internacional; desenvolvimento de sistemtica de remunerao vinculada ao aprimoramento e reconhecimento de competncias que so determinantes para a melhoria do desempenho da organizao (competncias estratgicas); desenvolvimento de estudos que permitam a incorporao do desempenho e das competncias efetivamente demonstrados pelo servidor como fatores importantes para a formulao de estratgias de remunerao e
33

planejamento de carreiras adequadas, reduzindo o peso da qualificao acadmica e do tempo de servio; e desenvolvimento de banco de talentos que permita a identificao e a formao dos potenciais sucessores para os cargos gerenciais e crticos da organizao. A reorganizao e o reagrupamento dos cargos existentes tambm contribuiria para potencializar a implantao de modelos de gesto por competncias. A utilizao dos institutos da transformao e transposio de cargos proibidos desde a Constituio Federal de 1988 provocou a ampliao das distores j existentes, com o surgimento de casos que apenas sero resolvidos com a adoo de modelos mais abrangentes e com o adequado enquadramento de servidores que contam, hoje, com distintas classificaes funcionais. O exemplo apresentado no Quadro 3, a seguir, ilustra, de modo interessante, como essa reorganizao poderia contribuir para a construo de um sistema de carreiras mais simples e inteligvel.
Quadro 3 Reorganizao e reagrupamento de cargos no servio pblico federal: exemplo ilustrativo Situao atual Cdigo Quantidade 78003 1 9023 32001 61004 67001 100001 67002 79040 1.118 13 8 10 5 7 1 Nova situao Cdigo Quantidade 9023 1.163 -

Nvel NS NS NS NS NS NS NS NS

Cargos Administrao e planejamento Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador escolar Administrador I

A atuao satisfatria em cada nvel de uma carreira ou de um cargo de direo e assessoramento exige a posse de certas competncias em determinados nveis de entrega. Para a progresso na carreira ou para o acesso a determinado cargo, o servidor deve, previamente, demonstrar a posse das competncias no nvel requerido pelo cargo ou no nvel de carreira almejado.
34

Uma mesma carreira pode, entretanto, conter postos de trabalho distintos, com diferentes requisitos de competncias. Da mesma forma, cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico podem requerer competncias diferentes. Temos, ento, a seguinte questo: como preservar a equivalncia entre postos de trabalho diferentes num mesmo nvel de uma carreira ou entre cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico? Para tanto, necessrio que a organizao estabelea uma vinculao entre o nvel mdio de competncias requeridas e o nvel na carreira (ou o nvel hierrquico do cargo). Sendo assim, teramos, por exemplo, que um cargo x que requeira a competncia a no nvel 2 e a competncia b no nvel 3 seria do mesmo nvel hierrquico que um outro cargo y que requeira a competncia c no nvel 1 e a competncia d no nvel 4 (Quadro 4). Esse sistema reivindica a possibilidade de comparao dos diferentes nveis de entrega das diversas competncias, o que dever ser assegurado pelo processo de mapeamento, ou seja, pela identificao e descrio em nveis de cada uma delas.
Quadro 4 Equivalncia entre postos de trabalho diferentes em um mesmo nvel de uma carreira ou entre cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico: exemplo ilustrativo Nveis de carreira/cargo Jnior Pleno Snior Gerncia intermediria Alta gerncia Nvel mdio de entrega de competncias (nveis 1 a 4) at 1,5 entre 1,5 e 2,5 entre 2,5 e 3,0 entre 3,0 e 3,5 maior que 3,5

Assim, os gestores de recursos humanos poderiam pautar suas decises sobre sucesso, promoo e nomeao para cargos de confiana nos resultados das avaliaes de competncias dos possveis ocupantes do posto. A incorporao desse critrio um importante passo no sentido da afirmao do modelo de gesto por competncias e da construo de sistemas baseados efetivamente no mrito. Note-se que, na busca de promover a equivalncia entre nveis de competncia e nveis na carreira ou nveis hierrquicos, deve-se considerar
35

a situao atual da estrutura de cargos do servio pblico brasileiro, na qual convivem: cargos do PCC; cargos de carreiras estruturadas; cargos remanescentes de fundaes, inseridos no Regime Jurdico nico, aps a Constituio de 1988; e cargos dos Planos Especiais de Carreiras (PECs). Esse cenrio demanda, em certos casos, que o administrador conceba um modelo de gesto por competncias em que ser considerada no a avaliao do desempenho do servidor no cargo/carreira, mas, sim, a avaliao do desempenho do servidor na unidade organizacional de efetivo exerccio. De todo modo, pode-se, a partir da identificao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o profissional de cada unidade deve possuir, traar o perfil adequado unidade organizacional ou ao espao ocupacional (grupo de postos de trabalho), facultando, assim, a adequao do modelo s peculiaridades do servio pblico, at que se possam superar as dificuldades apontadas anteriormente. Desenvolvimento e treinamento O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo rgo pblico e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em funo do cargo ou da posio ocupada pelo indivduo na organizao, essas competncias remetem, sob a tica da qualificao profissional, no apenas aos saberes cognitivos e tcnicos, mas tambm aos saberes em ao, ou seja, capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situaes imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos. Na Administrao Pblica Federal, as atividades de desenvolvimento de competncias tambm podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada classe ou padro de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo ampliar o acesso s variveis cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nvel e, conseqentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar
36

o nvel inicial de competncias do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessrio sua progresso funcional e promoo. Baseado no desvio entre as competncias atuais apresentadas pelo servidor e as requeridas para o alcance das metas organizacionais, o plano de desenvolvimento de competncias visa: ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade; apontar os pontos fortes e as deficincias individuais para o seu desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitao voltado reduo do gap de competncias; e estimular o aprendizado contnuo e o autodesenvolvimento. O plano pode abranger desde treinamentos estruturados (cursos, ciclos de palestras, seminrios) at visitas tcnicas a organizaes nacionais ou internacionais, estgios, grupos de trabalho, etapas de auto-aprendizado e de coach. Nota-se, portanto, que o desenvolvimento de competncias profissionais vai alm das aes de capacitao stricto sensu. O sistema sociopoltico que caracteriza a instituio, ou seja, as formas de organizao do trabalho, as estratgias de remunerao, a estrutura de poder e de comunicao, os seus valores e crenas, os fatores que influenciam os padres de comportamento, as atitudes, as formas de socializao e os valores mais difundidos no ambiente de trabalho tambm devem ser considerados. O resultado da interao entre variveis organizacionais e caractersticas individuais ajuda a explicar o sucesso ou o insucesso das atividades de treinamento, alm de permitir uma avaliao adequada do desempenho do rgo. Destaca-se, por fim, que o desenvolvimento de competncias profissionais, tendo como foco a mudana do indivduo, pode no alcanar os efeitos esperados se o contexto e o ambiente organizacional no favorecem a adoo desse novo olhar sobre a gesto de pessoas. Avaliao de desempenho A adequada compreenso dos problemas e desafios relacionados s atividades de avaliao de desempenho nas modernas organizaes de governo pode ser mais bem alcanada a partir de breve reviso de algumas
37

de suas definies correntes. Segundo Toro, citado por Gama (1997), existem vrias concepes de desempenho, e muitas delas esto carregadas de confuses entre desempenho e atributos pessoais, como cooperao, iniciativa, responsabilidade e criatividade. Buscando contornar esses problemas, o autor define desempenho como a ao ou conjunto de aes observveis orientadas a um dado resultado. Para Lucena (1992), o desempenho refere-se atuao do empregado em relao ao cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as responsabilidades, as atividades, as tarefas e os desafios que lhe foram atribudos para produzir os resultados que dele se espera. Segundo Oliveira-Castro (1999), o conceito de desempenho compreende o conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes, capacidades, inteligncia e experincias pessoais do indivduo, entre outras disposies pessoais componentes do saber fazer. De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho afetado por diferentes fatores: contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, oferta de mo-de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares; caractersticas organizacionais: clima e cultura organizacionais; polticas e prticas de gesto de pessoas; sistemas de recompensas e de punies, incluindo sistema de promoes funcionais e similares; relaes de poder; resultados esperados pela organizao como um todo e para cada um de seus elementos; atuao gerencial; e formas de controle utilizadas na organizao; ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao com as chefias, suporte organizacional, meios disponveis para realizao da ao, competio entre grupos, adequao dos ambientes fsico e similares; e caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilos cognitivos e similares. Nota-se que saber fazer e ter suporte organizacional so condies necessrias, mas no suficientes para um desempenho eficaz. O querer fazer consiste em outra condio necessria para que algum apresente um desempenho eficaz, de acordo com expectativas, normas e padres bem especificados. As metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais
38

quando, por exemplo, o prprio desempenho ou as conseqncias associadas execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais (Oliveira-Castro, 1999). Esse desempenho precisa ser avaliado, pois trabalho avaliado trabalho realizado (GUIMARES et al., 1998). Para Oliveira-Castro (op.cit.), a avaliao de desempenho definida como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organizaes para aferir o nvel de produtividade de seus empregados. Continua a autora a dizer que os processos de avaliao de desempenho geralmente compreendem vrias etapas, como: estabelecimento de critrios de avaliao e padres de desempenho, negociao de objetivos e expectativas de desempenho, observao de amostras representativas de desempenho do empregado em perodo preestabelecido, registro de incidentes crticos, atribuio de escores, comunicao de resultados de avaliao, provimento de feedback ao avaliado, formulao de planos de ao para melhorar o desempenho e remover obstculos e dificuldades ao desempenho satisfatrio. No incio do sculo passado, a avaliao de desempenho tinha como foco exclusivo o indivduo e a forma de realizao do trabalho. O seu conceito evoluiu e passou a referir-se, de forma mais ampla, ao ato de executar as atividades prprias a determinada funo para obteno de resultados previamente estabelecidos. Mais recentemente, as tcnicas de avaliao de desempenho foram aperfeioadas e passaram a considerar a interferncia de vrios outros fatores, como, por exemplo, aqueles relacionados ao contexto em que a organizao se encontra inserida. Nos ltimos anos, a gesto de desempenho vem substituindo a avaliao de desempenho por meio de processo amplo que inclui atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao (BRANDO, 1999). Embora haja esforo de ampliar o foco das metodologias de modo a contemplar as dimenses mais abrangentes de atuao das equipes e da gesto global da organizao, do ponto de vista prtico, a nfase dessas atividades tem incidido, fundamentalmente, sobre o nvel individual. Apesar disso, algumas instituies pblicas e privadas j tm adotado o sistema de gesto de desempenho ao invs da mera avaliao de desempenho.
39

De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis organizacionais (do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivduos, de equipes de trabalho e da organizao como um todo. Segundo Guimares, citado por Brando (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcanadas a partir da misso, da viso e da anlise do ambiente externo e interno empresa. Sendo assim, convm que as atividades de avaliao estejam alinhadas s metas definidas anteriormente. Se no houver metas definidas, o que ser avaliado? O acompanhamento das aes faz-se necessrio uma vez que podem ocorrer mudanas capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho tambm possvel identificar gaps de competncias, o que pode auxiliar no desenho de aes de desenvolvimento e capacitao. Brando e Guimares (2001) concluem, entre outros pontos, que o desempenho humano ou organizacional representa, em ltima instncia, uma expresso da competncia de indivduos, grupos ou organizaes. Os autores apontam a necessidade de o processo de gesto de competncias considerar o carter de complementaridade e interdependncia entre a competncia e o desempenho. Sob essa perspectiva, sugerem um diagrama que procura integrar, em um nico modelo, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir de diagnstico das competncias essenciais organizao, desde o nvel corporativo at o individual (ver Figura 3, p. 21). Para fazer referncia a esse processo, esses autores propem o uso da expresso gesto de desempenho baseada nas competncias, porque permite considerar o carter de complementaridade e interdependncia entre as variveis envolvidas. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico
40

das competncias profissionais, que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias. Essa captao diz respeito seleo de competncias externas e a integrao delas ao ambiente organizacional e pode ocorrer tanto em nvel individual, por intermdio de aes de recrutamento e seleo de pessoal, quanto em nvel corporativo, por meio de alianas estratgicas com outras organizaes, por exemplo. As aes de desenvolvimento referem-se, por outro lado, ao aprimoramento das competncias internas da organizao, podendo dar-se em nvel individual, por exemplo, por meio de aes de treinamento e, em nvel corporativo, por intermdio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico. sobretudo nas organizaes pblicas nas quais a ampliao dos nveis de lucratividade no , em geral, o objetivo de maior importncia que se pode resgatar essa perspectiva de valorizao do trabalho. Por fim, h uma etapa de acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de retroalimentao ou feedback segundo uma abordagem sistmica , medida que os resultados alcanados so comparados com as metas previamente estabelecidas. Esses autores argumentam, ainda, que existe forte relao entre a competncia ou o desempenho dos indivduos e a competncia organizacional, o que torna explcita a vinculao entre a abordagem da competncia e a dimenso estratgica da gesto global das organizaes. Ao lado de todos esses importantes elementos, nota-se que a adequada compreenso das relevantes questes envolvidas na conduo de atividades de avaliao de desempenho em organizaes pblicas exige a anlise de algumas normas relacionadas a essa matria. Ser esse, portanto, o objeto de estudo das pginas seguintes. O artigo 4o do Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, estabelece que a progresso horizontal por merecimento decorrer da avaliao de desempenho expressa em conceitos que determinaro o interstcio a ser cumprido pelo servidor. A norma fixa que o servidor ser avaliado pela chefia imediata, observados determinados fatores que, pontuados, lhe dariam uma classificao que possibilitaria o seu eventual enquadramento no nmero de vagas destinadas para essa modalidade de progresso. Esses fatores so:
41

1) qualidade e quantidade do trabalho; 2) iniciativa e cooperao; 3) assiduidade e urbanidade; 4) pontualidade e disciplina; e 5) antiguidade. Pelo Decreto no 4.247, de 22 de maio de 2002, foi criada a Gratificao de Desempenho de Atividades Tcnico-Administrativa (Gdata) com o objetivo de melhorar a qualidade dos servios mediante o reconhecimento profissional e a avaliao de desempenho institucional e individual. A gratificao devida a servidores que no estejam organizados em carreira, atingindo cerca de 200 mil servidores ativos (81% do total de funcionrios pblicos). Com essa gratificao, os servidores passaram a ter uma parcela de sua remunerao vinculada, do ponto de vista formal, ao desempenho ou produtividade (ENAP, 2003). Sob a tica dessa nova legislao, a avaliao de desempenho individual visa aferir a performance do servidor no exerccio das atribuies do cargo ou da funo, com foco na contribuio individual para o alcance dos objetivos organizacionais. A pontuao obtida pelo funcionrio est relacionada ao ndice de alcance das metas de desempenho institucional que o rgo estabeleceu, bem como aos critrios e procedimentos especficos para a atribuio da gratificao. Para a avaliao do desempenho institucional, cada rgo definir: as unidades de avaliao a serem consideradas; o peso relativo de cada unidade de avaliao no cumprimento das metas institucionais; e os indicadores e as metas de desempenho institucionais. No caso da avaliao do desempenho individual sero estabelecidos: os fatores a serem aferidos; os indicadores de desempenho; o peso relativo de cada fator; a metodologia a ser utilizada; e os mecanismos para encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado (ENAP, 2003). Ressalta-se que a legislao prev que as metas de desempenho institucional devero ser fixadas levando-se em considerao o Plano Plurianual (PPA), os projetos e as atividades prioritrias, as condies especiais de trabalho e as caractersticas especficas de cada rgo ou entidade, decorrentes da sua localizao e distribuio espacial e da natureza das atividades desenvolvidas (art. 6o, 1o). No que se refere ao PPA 2004-2007, os mega-objetivos estabelecidos so: 1) incluso social e reduo das desigualdades sociais (dimenso social); 2) crescimento com gerao de emprego
42

e renda, ambientalmente sustentvel e redutor das desigualdades sociais (dimenso econmica, ambiental e regional); 3) promoo e expanso da cidadania e fortalecimento da democracia (dimenso democrtica). Em pesquisa realizada pela ENAP, em 2002, a partir de informaes de 28 organizaes que j tinham implantado a GDATA , constatou-se que h diversidade de critrios para a definio do grau de alcance das metas, com o uso de metodologias que vo desde o simples clculo do percentual efetivamente atingido at a definio de critrios de gratificao por trabalho em equipe. O mesmo ocorre com relao aos procedimentos adotados, em que se observada grande variedade de prazos fixados para o cumprimento das etapas, dos critrios de avaliao e das metodologias de clculo da pontuao, entre outros pontos. Os conflitos decorrentes da implantao do sistema decorrem da vinculao entre avaliao de desempenho e remunerao dos servidores, o que resulta em desvios em relao s metas anteriormente estabelecidas. Apesar de a legislao da GDATA estabelecer que a chefia imediata deva proceder avaliao individual, em vrios rgos a avaliao feita em conjunto com o servidor. O nmero de fatores da avaliao individual varia entre cinco e seis e os mais utilizados so: qualidade, relacionamento, produtividade, iniciativa, autodesenvolvimento, cumprimento de prazos, criatividade e trabalho em equipe. Nota-se que parte dos fatores escolhidos no tem como foco o desempenho e que alguns fatores e indicadores apontados na legislao anterior continuam sendo utilizados nas avaliaes de hoje. H, tambm, a presena de fatores subjetivos, sem definio ou definidos de forma pouco clara, alm do fato de mais de um aspecto ser objeto de avaliao realizada, em determinados momentos, por um mesmo fator. Embora a necessidade de definio de indicadores esteja prevista na legislao, nem todos os rgos apresentaram essas informaes. Os indicadores de desempenho tm sido expressos em nveis medidos por uma escala (Ex.: insuficiente, regular, bom; atingiu, no atingiu, etc.), o que demonstra que os indicadores so equivalentes classificao de desempenho. No comum o conhecimento preciso dos resultados que devem ser alcanados pelos servidores. O problema decorre do fato de as metas
43

institucionais, usualmente, no serem desdobradas, o que permitiria a cada servidor identificar claramente seu potencial de contribuio para o efetivo alcance dos objetivos da organizao. Verificou-se tambm que reduzido o numero de rgos que fornecem instrues sobre os objetivos da avaliao e os cuidados a serem tomados durante o processo (ENAP, 2003). O modelo de Brando e Guimares (1999), como qualquer outro que adote a perspectiva das competncias, pode ajudar a resgatar o significado do trabalho no servio pblico. Segundo Fiske, citado por Borges e Tamayo (2001), atribuir significado um processo realizado subjetivamente pelo indivduo, em que este sujeito na proporo em que tanto sua intencionalidade quanto suas habilidades cognitivas esto implicadas e, ao mesmo tempo, trazem as marcas de sua insero no mundo. O trabalho, segundo Borges e Tamayo (2001), rico em sentido individual e social. meio para a reproduo da vida de cada indivduo, provendo a subsistncia, criando significados ou contribuindo na estruturao da personalidade e da identidade. Ele tambm categoria central da prpria organizao da sociedade. Assim, aborda-se o significado do trabalho como cognio subjetiva e social. Individualmente varivel, na medida em que deriva do processo de atribuir significados, o trabalho apresenta, simultaneamente, aspectos socialmente compartilhados e associados a condies histricas especficas. Segundo Borges (1998), ele , portanto, um constructo sempre inacabado. A humanizao no trabalho subdivide-se em dois fatores primrios: 1) justia no trabalho, definindo que o trabalho deve prover proteo ao indivduo, na forma de assistncia, de segurana fsica, de higiene e de conforto no ambiente de trabalho, de garantia de direitos e proporcionalidade entre esforos e recompensas; e 2) realizao pessoal, revelando que o trabalho deve ser prazeroso nos resultados que gera, pelas recompensas, pelos desafios intelectuais e pelas oportunidades de crescimento e de autovalorizao. No momento em que se define claramente, partindo da anlise das competncias, o que se espera do servidor, quais os padres de desempenho a serem atingidos, estabelece-se um plano de desenvolvimento individual
44

do servidor, que d feedback sobre o seu desempenho e, conseqentemente, novo significado sua atuao. Para demonstrar os avanos e os benefcios decorrentes da implantao do modelo de gesto por competncias, cabe, por fim, analisar o salto que as instituies pblicas vm promovendo no tocante aos fatores adotados no processo de avaliao de desempenho. Os decretos citados j apontam a necessidade de se fixarem metas institucionais e de se vincular a elas o desempenho individual. Para trabalhar nessa perspectiva, os fatores de avaliao devem estar associados aos objetivos organizacionais, j que as metas dessas instituies emanam, fundamentalmente, desses objetivos. Pelas normas apontadas, percebe-se que vrios fatores no medem o desempenho no trabalho, alm de terem como foco preferencial aspectos subjetivos da atividade laboral. Ao longo das ltimas dcadas, observa-se, entretanto, uma evoluo na definio dos fatores de avaliao, j que os fatores estabelecidos pela legislao mais recente incidem, de modo mais direto, na atuao efetiva do servidor no ambiente de trabalho. Alguns fatores presentes na legislao de 2002 so citados pela literatura especializada e aparecem na prtica das instituies representadas na Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias. A partir de informaes colhidas entre os convidados, a metade dos fatores apontados pelo Decreto no 4.247/2002 foi identificada como competncia genrica relevante por cinco instituies. Pode-se inferir que eles sinalizaram, portanto, para a incorporao do conceito de competncia na prtica avaliativa das organizaes pblicas brasileiras (Quadro 6).

45

Quadro 68 Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas: a legislao recente e a experincia das organizaes dos participantes da Mesa-redonda de pesquisa-ao em gesto por competncias Normas Decreto no 84.669/1980 Competncias genricas

Decreto no 4.247/2002

Experincias das organizaes representadas na Mesaredonda de pesquisa-ao em gesto por competncias

Qualidade e quantidade do trabalho Iniciativa e cooperao Assiduidade e urbanidade Pontualidade Disciplina Qualidade Iniciativa Produtividade Relacionamento Autodesenvolvimento Cumprimento de prazos Criatividade Trabalho em equipe Trabalho em equipe Criatividade e inovao Orientao estratgica Construo de rede de relacionamentos Orientao para resultados

A gesto por competncias tem como nfase a vinculao desses elementos s metas organizacionais, o que j se encontra previsto na legislao sobre a GDATA. O fato indica a possibilidade de aplicao da abordagem na esfera pblica como estratgia para melhorar a qualificao do processo de progresso funcional por mrito por meio da avaliao de desempenho. Cabe ressaltar que a gesto por metas tem como pr-requisito a gesto do desempenho individual, o que representa uma mudana de perspectiva mais restrita da avaliao de desempenho para uma viso mais abrangente da gesto de desempenho das organizaes. Tendo em vista as observaes efetuadas nesta seo, pode-se afirmar que o processo de transformao das atuais organizaes pblicas requer a adoo de estratgias que levem em conta, entre outros requisitos, a definio
46

de objetivos e metas organizacionais claras e factveis, bem como a existncia de servidores com as competncias adequadas ao alcance dessas metas. A ausncia de cultura que valorize o planejamento e a avaliao dos resultados contribui para a descrena e a desmotivao dos servidores em relao ao sistema de controle e ao processo de avaliao de resultados. Realizar gesto de desempenho significa a possibilidade de gerenciamento de mudana organizacional. O processo avaliativo permite uma compreenso sistmica e dinmica do funcionamento das instituies, num contexto marcado pela existncia de planejamento efetivo baseado no uso de indicadores e estratgias de implementao viabilizadas por atores legitimamente competentes, que integram os diversos estratos da organizao (GUIMARES, 1998). Cabe lembrar que as metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais quando, por exemplo, o prprio desempenho ou as conseqncias associadas execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/ ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais, entre outros motivos (OLIVEIRA-CASTRO, 1999). Assim, acredita-se que a tica das competncias pode contribuir muito para a reestruturao dos processos de gesto do desempenho, resgatando a sua importncia e dando maior qualidade ao trabalho do servidor pblico.

47

48

ONDE POSSO APRENDER MAIS?

equipe de pesquisa da ENAP selecionou, para quem quer aprender mais sobre a abordagem da competncia e sua aplicao na gesto de recursos humanos em organizaes de governo, as seguintes sugestes para leitura e consulta.

Textos e publicaes
A primeira sugesto, considerada fundamental para quem quer conhecer os principais conceitos do modelo de gesto por competncias, so os textos de autores clssicos: Testing for competence rather than for intelligence (MCCLELLAND, 1973); The core competence of the corporation (PRAHALAD e HAMEL, 1990); Competnce et navigation professionnelle (LE BOTERF, 1999); Objectif competence:pour une nouvelle logique (ZARIFIAN, 1999); The competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982); e o excelente artigo Strategy research: governance and competence perspectives, do professor Oliver Williamson, publicado no nmero 20, ano 1999, do Strategic Management Journal. A sugesto seguinte consiste em artigos publicados em importantes peridicos. O nmero 4, ano 2000, do peridico trimestral The International Journal of Public Sector Management dedica-se integralmente discusso dos problemas e dos desafios de uso da abordagem das competncias em organizaes pblicas, assim como apresentao de algumas experincias internacionais (HORN, 2000). Na srie Governance: an International Journal of Policy, Administration and Institution, de 2004, o artigo
49

Competency, bureaucracy and public management reform: a comparative analysis, dos professores Christopher Hood e Martin Lodge, faz uma comparao das experincias dos governos nacionais dos Estados Unidos, da Inglaterra e da Alemanha na implantao do modelo de gesto por competncias. Embora no esteja voltado para a temtica da gesto por competncias, no se pode deixar de mencionar a importante coletnea de trabalhos na rea de gesto de recursos humanos no setor pblico Classics of public personnel policy, editada por Frank J. Thompson. Resenhas

AQUINO GUIMARES, Tomas. A nova administrao pblica e a abordagem

da competncia. Revista de Administrao Pblica, v. 34, n. 3, maio/jun. 2000. Objetivo Discutir em que medida a abordagem das competncias essenciais (ou abordagem das competncias) pode ser considerada uma alternativa de gesto flexvel e empreendedora para organizaes pblicas. Sntese O autor associa a difuso da abordagem da competncia como estratgia para a gesto de recursos humanos em organizaes de governo emergncia, ao longo das ltimas dcadas, de novos modelos de gesto pblica. O movimento justifica-se, em particular, pelo interesse por novas frmulas que estimulem a capacidade de inovao, adaptao e aprendizagem, tidas como mais adequadas ao novo contexto, marcado pela acelerao do ritmo do progresso tecnolgico e pela exigncia de elevao constante dos nveis de produtividade das organizaes. Fundado sobre a trade conhecimentos, habilidades e atitudes, a noo de competncia envolve no apenas a considerao de questes tcnicas, mas tambm a anlise dos fatores sociais e afetivos relacionados ao trabalho. A utilizao do modelo de recursos humanos baseado em competncias implica, mais precisamente, que a organizao planeje, selecione, desenvolva e remunere seus quadros de funcionrio com base em suas competncias essenciais, tomando-as como atividades sempre associadas sua gesto de desempenho. No que se refere s organizaes pblicas, o autor prope que o sucesso de utilizao da nova abordagem requer o atendimento, simultaneamente, dos seguintes condicionantes: 1) clara definio
50

de estratgia corporativa; 2) existncia de ambiente organizacional que privilegie o pensamento estratgico, a inovao, a criatividade e o empowerment; 3) coerncia entre as polticas e diretrizes de gesto organizacional e a de gesto de recursos humanos. Concluses A difuso da abordagem da competncia mostra-se coerente com a busca de flexibilidade organizacional e funcional na gesto das relaes de trabalho no contexto da sociedade do conhecimento e da informao. Marcada pela adeso cultura do empreendedorismo, implica, com certa freqncia, a adoo de mecanismos que resultam no agravamento do quadro de excluso social vigente. O desafio de sua disseminao no mbito das organizaes de governo consiste, justamente, em conciliar a prestao de servios pblicos com qualidade e eficincia, proporcionando, simultaneamente, condies para a ampliao do emprego e da qualidade de vida no trabalho.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de competncia. Revista de Administrao Contempornea, 2001. Edio especial. Objetivo Reviso do debate terico sobre a noo de competncia, com nfase em suas principais dimenses e em sua vinculao com os processos de aprendizagem organizacional. Sntese Reconhecendo que, ao longo dos ltimos anos, as discusses sobre a noo de competncia tiveram seu espao ampliado tanto na pauta de discusses acadmicas quanto nos meios empresariais, os autores propemse a realizar uma reviso do debate terico sobre essa idia. Apontam que esse debate ganha projeo, de certa forma, com o aparecimento do artigo Testing for competence rather than intelligence, do professor David C. McClelland, nas pginas da American Psychologist, em 1973, e ganha reconhecimento com os estudos sobre identificao de competncias realizados por Rihcard Boyatzis nos anos 80. Associam a emergncia do modelo ao relativo declnio da noo de qualificao como parmetro principal para a definio das estratgias tayloristas/fordistas de organizao do trabalho. Os autores reconhecem, ainda, a relevncia da produo francesa ligada ao tema, que reivindica, em trabalhos produzidos tambm a partir dos anos 70, a aproximao das aes de treinamento das reais necessidades
51

das empresas. Os objetivos principais seriam, nesse caso, o aumento dos nveis de capacitao dos trabalhadores e de suas possibilidades de acesso a novas oportunidades de emprego. So autores importantes dessa linhagem os professores Phillippe Zarifian e Guy Le Bofert, entre outros. O artigo identifica dois nveis de anlise relevantes para o estudo do tema: um de carter individual e o outro, organizacional. Destacam, por fim, a necessidade de atentar-se para as dimenses estratgica e de aprendizagem inerentes s prticas organizacionais associadas ao modelo. Concluses O conceito de competncia consiste numa idia em construo e contempla, fundamentalmente, duas dimenses de anlise: a individual e a organizacional. A adoo do modelo tem em vista, especialmente, agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo e no deve subestimar a necessidade de reflexo independente sobre as referncias disponveis.

HIRATA, Helena. Da polarizao das qualificaes ao modelo da competncia. In: FERRETI, C. J. et al. (Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e educao: um debate multidisciplinar. 9. ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2003. Objetivo Apresentao das tendncias recentes do debate em sociologia e em economia do trabalho sobre a evoluo das qualificaes e da diviso social do trabalho decorrente das mudanas tecnolgicas e organizacionais que configuram a emergncia de novo paradigma produtivo. Sntese O artigo tem como objeto de estudo a passagem das teses sobre a polarizao das qualificaes para o modelo da competncia, indicando a importncia adquirida pela distino entre qualificao formal e qualificao tcita nos debates recentes no campo da sociologia e da economia do trabalho. O texto apresenta crtica aos defensores mais entusiasmados dos novos paradigmas produtivos e das relaes de trabalho pela considerao de questes importantes ligadas diviso internacional do trabalho e sua segmentao por gnero. A emergncia do modelo de competncia vista como esforo de superao da crise do sistema de produo em massa fordista que se torna visvel a partir de meados da dcada de 70 empreendido, no plano das relaes de trabalho, por diversas organizaes industriais. Enquanto o antigo
52

modelo de qualificao tem como referncia principal o posto de trabalho e pe forte nfase sobre os componentes explcitos da qualificao, o modelo da competncia traz, por outro lado, referncias diretas s aptides pessoais necessrias ocupao desse posto de trabalho. A incluso da experincia dos pases em via de desenvolvimento na anlise tem como resultado a constatao da coexistncia de prticas e mtodos tayloristas de produo e de certas ilhas de modernidade em diversas naes do globo. A adoo de perspectiva de gnero traz, por outro lado, o alerta de que as aes de requalificao no tm o mesmo alcance e a mesma significao para homens e mulheres, podendo representar, em certos setores, o lugar da construo da incompetncia tcnica feminina. Concluses As teses que defendem a existncia de novo modelo de produo, homogneo e universalmente difundido, tornam-se questionveis luz de pesquisas empricas que introduzem diferenciaes de gnero e de estgio de desenvolvimento entre os pases. Alm disso, constata-se a necessidade de que seja considerado, de modo mais prximo, o problema do sujeito, da subjetividade e das relaes intersubjetivas que condicionam o sucesso da disseminao dos novos paradigmas organizacionais, fundados, sobretudo, na comunicao.

PICKETT, Les. Competencies and managerial effectiveness: putting competencies to work. Public Personnel Management, v. 27, n. 1, Spring 1998.
Objetivos Ilustrar como o desenvolvimento de um efetivo programa de gesto de competncias e de um programa complementar de gesto de desempenho pode ser viabilizado por meio de atividades de treinamento e desenvolvimento, da difuso de cultura organizacional baseada na motivao e na solidariedade e de um modelo competente de gesto. Sntese A partir da idia de que o adequado desenvolvimento das habilidades relevantes de gesto consiste num dos recursos mais eficientes para a melhoria do desempenho das organizaes, o autor prope que a correta identificao do ncleo de competncias especficas de um empreendimento seja responsabilidade prioritria dos dirigentes, surgindo, ao lado da necessidade de
53

desenvolvimento de uma fora de trabalho competente, como elemento-chave para o sucesso de um empreendimento. As atividades de treinamento so vistas, nesse contexto, como instrumento fundamental para o xito de determinada estratgia de negcios, j que as vantagens competitivas de uma organizao so determinadas, em particular, pelo grau de conhecimento das competncias crticas necessrias ao seu sucesso atual e futuro. O autor fornece, ainda, um guia executivo para a implementao de um programa de competncia gerencial, indicando os atributos bsicos das competncias exigidas para a atuao eficiente em diferentes nveis de performance, as suas caractersticas-chave e as principais etapas a serem cumpridas. Principais concluses A comparao das competncias relacionadas ao posto de trabalho com aquelas detidas pelo indivduo que o ocupa vista como aplicao produtiva do modelo de competncias. Defende-se, em especial, que a abordagem da competncia seja incorporada ao programa de desempenho anual da organizao interessada. Lembra-se que a iniciativa oferece valiosa oportunidade para a melhoria do sistema de avaliao existente e para a sua introduo em organizaes onde ele no existe de modo sistemtico. A implementao de programas prticos de desenvolvimento individual, elaborados a partir da anlise das necessidades de desenvolvimento de cada trabalhador, aparece, por fim, como ferramenta suplementar que permitir a plena implantao do modelo.

SANTOS, Luiz Alberto dos. Planos de carreira e classificao de cargos no

servio pblico federal: evoluo e tendncias. In: ESTEVO DE MORAES, Marcelo Viana et al. Recursos humanos no setor pblico. Braslia: ENAP, 1994. (Cadernos ENAP, v.2, n.2). Objetivo O artigo tem como tema principal a discusso dos problemas relacionados organizao de um sistema de carreiras no servio pblico brasileiro. Seu objetivo colher lies a partir de retrospectiva de nossa experincia histrica nesse campo, que permitam desviar dos erros pregressos e planejar um futuro com maior xito. Sntese O autor faz uma retrospectiva dos acontecimentos de maior relevncia para as atividades de planejamento de carreiras do servio pblico federal ao longo de nossa histria republicana. Entre os avanos e os recuos,
54

so apontados os principais marcos desse percurso. J em 1920, destaca-se a elaborao de relatrio de uma comisso especial, instituda pelo Decreto no 3.990/1920, com concluses relativamente avanadas sobre a matria, que, entretanto, no foi aproveitada aps o seu encaminhamento ao Congresso. A criao do Conselho Federal do Servio Pblico, em 1936, e a do DASP, em 1938, so reconhecidas como marcos iniciais da reforma da administrao de recursos humanos no servio pblico nacional. Embora a Lei no 284, de 1936, consista no maior esforo de construo de um sistema de carreiras efetivo da primeira metade do sculo, ela resulta, entretanto, em certos equvocos, que foram corrigidos apenas com a Lei no 3.780/1960, que foi o primeiro modelo de classificao de cargos consistente do Pas. So lembradas iniciativas importantes, como as que decorrem da aprovao, em 1967, do DecretoLei no 200, de 1967. Embora seja reconhecida a ocorrncia de retrocessos em virtude da publicao da Lei no 5.645/1970 (ainda em vigor), que substitui o modelo de classificao de cargos vigente poca, aponta-se que, depois da promulgao da Constituio Federal e da aprovao da Lei no 8.112/1990, o problema da construo de um sistema de carreiras claro e que preserve o mrito como varivel fundamental ainda uma questo aberta. Concluses Marcado por um tom um tanto ctico de suas pginas conclusivas, o autor fornece, entretanto, vrias sugestes para a soluo de parte dos problemas indicados. Entre elas esto: 1) realizao de levantamento dos cargos e das categorias funcionais existentes; 2) estruturao de planos a partir do perfil dos cargos e de suas respectivas atribuies; 3) organizao de carreiras em funo de um quadro nico de pessoal para todos os servidores de um mesmo poder; 4) implementao de mecanismos de recompensa salarial pela sujeio do servidor a processos de aperfeioamento e formao; etc. Leis, decretos e portarias Para quem estiver envolvido, prtica ou teoricamente, com a abordagem de competncias em instituies pblicas, imprescindvel conhecer as principais leis, decretos e portarias que dispem sobre as atividades de gesto de recursos humanos no servio pblico. A relao, em forma de quadro,
55

apresentada a seguir no tem a pretenso de abranger toda a legislao da rea de recursos humanos do Poder Executivo federal. Nela, constam atos que se referem a um rgo especfico ou a diversos rgos do setor pblico federal. No constam da relao os atos legais que tratam da criao e da reestruturao de carreiras e da criao de gratificaes especficas, assim como aqueles que alteraram outras normas.
Ato Lei no 5.645, de 10/12/1970 Ementa Estabelece diretrizes para a Classificao de Cargos do Servio Civil da Unio e das Autarquias Federais e d outras providncias. Altera dispositivos do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, modificado pelo Decreto-Lei no 900, de 29 de setembro de 1969, pelo Decreto-Lei no 2.299, de 21 de novembro de 1986, e d outras providncias. Dispe sobre o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. Institui Gratificaes de Atividade para os servidores civis do Poder Executivo, rev vantagens e d outras providncias. Concede antecipao de reajuste de vencimentos e de soldos dos servidores civis e militares do Poder Executivo e d outras providncias. Dispe sobre a vinculao do servidor pblico civil, ocupante de cargo em comisso sem vnculo efetivo com a Administrao Pblica Federal, ao Regime Geral de Previdncia Social e d outras providncias. Dispe sobre a contratao por tempo determinado para atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico, nos termos do inciso IX do art. 37 da Constituio Federal, e d outras providncias. Dispe sobre a aplicao dos arts. 37, incisos XI e XII, e 30, 1o, da Constituio Federal e d outras providncias.

Lei no 7.596, de 10/4/1987

Lei no 8.112, de 11/12/1990

Lei Delegada no 13, de 27/8/1992

Lei no 8.460, de 17/9/1992

Lei no 8.647, de 13/4/1993

Lei no 8.745, de 9/12/1993

Lei no 8.852, de 4/2/1994

56

Lei no 8.911, de 11/7/1994

Dispe sobre a remunerao dos cargos em comisso, define critrios de incorporao de vantagens de que trata a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, no mbito do Poder Executivo, e d outras providncias. Dispe sobre a jornada de trabalho de Mdico, Mdico de Sade Pblica, Mdico do Trabalho e Mdico Veterinrio, da Administrao Pblica Federal direta, das autarquias e das fundaes pblicas federais e d outras providncias. Altera dispositivos das Leis nos 8.112, de 11 de dezembro de 1990, 8.460, de 17 de setembro de 1992, e 2.180, de 5 de fevereiro de 1954, e d outras providncias. Altera dispositivos da Lei no 8.911, de 11 de julho de 1994, e d outras providncias. Dispe sobre a extino de cargos no mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional e d outras providncias. Dispe sobre o nmero de Cargos de Direo e Funes Gratificadas das Instituies Federais de Ensino Superior, dos Centros Federais de Educao Tecnolgica, das Escolas Agrotcnicas Federais, das Escolas Tcnicas Federais, das Instituies Federais de Ensino Militar e d outras providncias. Dispe sobre as normas gerais para perda de cargo pblico por excesso de despesa e d outras providncias. Disciplina o regime de emprego pblico do pessoal da Administrao federal direta, autrquica e fundacional e d outras providncias. Dispe sobre a gesto de recursos humanos das Agncias Reguladoras e d outras providncias. Dispe sobre a criao de empregos pblicos no Hospital das Foras Armadas (HFA) e d outras providncias.

Lei no 9.436, de 5/2/1997

Lei no 9.527, de 10/12/1997

Lei no 9.624, de 2/4/1998 Lei no 9.632, de 7/5/1998

Lei no 9.640, de 25/5/1998

Lei no 9.801, de 14/6/1999

Lei no 9.962, de 22/2/2000

Lei no 9.986, de 18/7/2000

Lei no 10.225, de 15/5/2001

57

Lei no 9.624, de 2/4/1998 Lei no 10.331, de 18/12/2001

Altera dispositivos da Lei no 8.911, de 11 de julho de 1994, e d outras providncias. Regulamenta o inciso X do art. 37 da Constituio, que dispe sobre a reviso geral e anual das remuneraes e subsdios dos servidores pblicos federais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio da Unio, das autarquias e fundaes pblicas federais. Dispe sobre a criao da Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa (GDATA) e d outras providncias. Dispe sobre a incluso dos cargos que especifica no Plano de Classificao de Cargos institudo pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, altera as Leis nos 10.486, de 4 de julho de 2002, e 5.662, de 21 de junho de 1971, e d outras providncias. Dispe sobre a remunerao dos Cargos em Comisso de Natureza Especial (NES) e do Grupo Direo e Assessoramento Superiores (DAS), dos Cargos de Direo (CD) e das Funes Gratificadas (FG) das Instituies Federais de Ensino e d outras providncias. Altera dispositivos da Lei no 8.745, de 9 de dezembro de 1993, e da Lei no 10.470, de 25 de junho de 2002, cria cargos efetivos, cargos comissionados e gratificaes no mbito da Administrao Pbica Federal e d outras providncias. Dispe sobre a instituio de vantagem pecuniria individual devida aos servidores pblicos civis da Administrao Federal direta autrquica e fundacional. Dispe sobre a criao de carreiras e a organizao de cargos efetivos das autarquias especiais denominadas Agncias Reguladoras e d outras providncias.

Lei no 10.404, de 9/1/2002

Lei no 10.556, de 13/3/2002

Lei no 10.470, de 25/6/2002

Lei no 10.667, de 14/5/2003

Lei no 10.698, de 2/7/2003

Lei no 10.871, de 20/5/2004

58

Lei no 10.887, de 18/6/2004

Dispe sobre a aplicao de disposies da Emenda Constitucional n o 41, de 19 de dezembro de 2003, altera dispositivos das Leis nos 9.717, de 27 de novembro de 1998, 8.213, de 24 de julho de 1991, e 9.532, de 10 de dezembro de 1997, e d outras providncias. Altera o art. 6o da Lei no 10.820, de 17 de dezembro de 2003, que dispe sobre a autorizao para desconto de prestaes em folha de pagamento. Altera dispositivos das Leis nos 10.404, de 9 de janeiro de 2002, que dispe sobre a criao da Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa (GDATA), 10.483, de 3 de julho de 2002, que dispe sobre a estruturao da Carreira da Seguridade Social e do Trabalho no mbito da Administrao Pblica Federal, e 10.882, de 9 de junho de 2004, que dispe sobre a criao do Plano Especial de Cargos da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa) e da Gratificao Temporria de Vigilncia Sanitria; institui a Gratificao Especfica da Seguridade Social e do Trabalho (GESST), e d outras providncias. Dispe sobre a estruturao do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, no mbito das Instituies Federais de Ensino vinculadas ao Ministrio da Educao, e d outras providncias. Institui o Auxlio Transporte, dispe sobre o pagamento dos militares e dos servidores do Poder Executivo Federal, inclusive de suas autarquias e fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, e d outras providncias. Altera as Leis nos 6.368, de 21 de outubro de 1976, 8.112, de 11 de dezembro de 1990, 8.429, de 2 de julho de 1992, e 9.525, de 3 de dezembro de 1997, e d outras providncias.

Lei no 10.953, de 27/9/2004

Lei no 10.971, de 25/11/2004

Lei no 11.091, de 12/1/2005

Medida Provisria no 2.165-36, de 23/8/2001

Medida Provisria no 2.225-45, 4/9/2001

59

Medida Provisria no 2.229-43, de 6/9/2001

Dispe sobre a criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas tcnicas no mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional e d outras providncias.

Decreto no 67.326, de 5/10/1970 Dispe sobre o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal e d outras providncias. Decreto no 70.320, de 23/3/1972 Estabelece as normas essenciais implantao do sistema de classificao de cargos institudo pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e d outras providncias.

Decreto no 84.669, de 29/4/1980 Regulamenta o Instituto da Progresso Funcional a que se referem a Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e o Decreto-Lei no 1.445, de 13 de fevereiro de 1976, e d outras providncias. Decreto no 93.213, de 3/9/1986 Decreto no 94.664, de 23/7/1987 Institui o Cadastro Nacional do Pessoal Civil (CNPC) e d outras providncias. Aprova o Plano nico de Classificao e Retribuio de Cargos e Empregos de que trata a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987. Institui o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (Siape) e d outras providncias. Determina a utilizao dos sistemas Siafi e Siape no mbito do Poder Executivo Federal. Dispe sobre a jornada de trabalho dos servidores da Administrao Pblica Federal direta, das autarquias e das fundaes pblicas federais e d outras providncias. Dispe sobre a contratao de servios pela Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional e d outras providncias. Institui a Poltica Nacional de Capacitao dos Servidores para a Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional e d outras providncias.

Decreto no 99.328, de 19/6/1990

Decreto no 347, de 21/11/1991 Decreto no 1.590, de 10/8/1995

Decreto no 2.271, de 07/7/1997

Decreto no 2.794, de 1o/10/1998

60

Decreto no 3.255, de 19/11/1999 Decreto no 3.644, de 30/11/2000

Dispe sobre o custeio de auxlio-moradia para dirigentes de empresas estatais federais. Regulamenta o instituto da reverso de que trata o art. 25 da Lei no 8.112, de 1o de dezembro de 1990. Regulamenta o art. 22 da Lei no 8.460, de 17 de setembro de 1992, que dispe sobre o auxlioalimentao destinado aos servidores da Administrao Pblica Federal, direta, autrquica e fundacional. Dispe sobre liberao de recursos para pagamento dos servidores pblicos federais, no mbito da Administrao Federal direta, autrquica e fundacional. Regulamenta o art. 93 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre a cesso de servidores de rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, direta, autrquica e fundacional, e d outras providncias. Regulamenta os arts. 6 o e 7 o da Medida Provisria no 2.225-45, de 4 de setembro de 2001, que dispem sobre o impedimento de autoridades exercerem atividades ou prestarem servios aps a exonerao do cargo que ocupavam e sobre a remunerao compensatria a elas devida pela Unio, e d outras providncias. Regulamenta a Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa (GDATA) e d outras providncias. Dispe sobre os procedimentos para pagamento da extenso da vantagem de vinte e oito vrgula oitenta e seis por cento aos servidores pblicos do Poder Executivo Federal. Dispe sobre as audincias concedidas a particulares por agentes pblicos em exerccio na Administrao Pblica Federal direta, nas autarquias e fundaes pblicas federais.

Decreto no 3.887, de 16/8/2001

Decreto no 4.010, de 12/11/2001

Decreto no 4.050, de 12.12.2001

Decreto no 4.187, de 8/4/2002

Decreto no 4.247, de 22/5/2002

Decreto no 2.693, de 28/7/2002

Decreto no 4.334, de 12/8/2002

61

Decreto no 4.501, de 6/12/2002

Regulamenta o art. 5o da Lei no 10.539, de 23 de setembro de 2002, que trata da cesso de servidor pblico federal para fundao internacional de que o Brasil seja integrante ou participe, e d outras providncias. Dispe sobre o quantitativo de cargos em comisso e funes de confiana da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional, estabelece metas e diretrizes relativas reviso de estruturas dos Ministrios, autarquias e fundaes federais, fixa os parmetros a serem observados para a criao, por transformao, ou transferncia de cargos em comisso ou funes gratificadas, e d outras providncias. Delega competncia para a prtica de atos de provimento no mbito da Administrao Pblica Federal e d outras providncias. Regulamenta o processo seletivo simplificado a que se refere o 3o do art. 3o da Lei no 8.745, de 9 de dezembro de 1993, e d outras providncias. Dispe sobre as Funes Comissionadas Tcnicas e d outras providncias. Regulamenta o art. 45 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre as consignaes em folha de pagamento dos servidores pblicos civis, dos aposentados e dos pensionistas da administrao direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo da Unio, e d outras providncias. Regulamenta o art. 230 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre a assistncia sade do servidor, e d outras providncias.

Decreto no 4.567, de 1o/1/2003

Decreto no 4.734, de 11/6/2003

Decreto no 4.748, de 16/6/2003

Decreto no 4.941, de 29/6/2003 Decreto no 4.961, de 20/1/2004

Decreto no 4.978, de 3/9/2004

Decreto n

impedimentos legais ou regulamentares.

62

Decreto no 5.213, de 24/9/2004

Altera a redao do art. 11 do Decreto no 4.050, de 12 de dezembro de 2001, que regulamenta o art. 93 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre a cesso de servidores de rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, direta, autrquica e fundacional, e d outras providncias. Institui o Siape e d outras providncias.

Portaria Interministerial SEDAP/SEPLAN/MF no 360/88, de 7/12/1988

Stios interessantes
Administration & Society: www.aas.sagepub.com Anpad: www.anpad.org.br

Brookings Institute: www.brookings.edu

Clad: www.clad.org.ve

ENAP: www.enap.gov.br (ver outras indicaes no link Observatrio da

Gesto Pblica) Fundap: www.fundap.sp.gov.br Inap: www.inap.org.mx

Kennedy School: www.ksg.harvard.edu

NPRA/The George Bush School of Government and Public Service: www.bush.tamu.edu/pubman Poltica & Cincias Sociais: www.politica.pro.br/index.htm Portal Gesto Pblica: www.gestaopublica.gov.br Public Administration & Management: www.pamij.com/ssm.html Scielo: www.scielo.br

TEEP/Department of Political Science/Texas A&M University:

http://teep.tamu.edu/index.html

63

64

ONDE EST SENDO ADOTADA A GESTO POR COMPETNCIAS?

ste captulo traz informaes sobre as experincias das instituies dos participantes da mesa-redonda em atividades de gesto por competncias. Os relatos tm origem nas respostas apresentadas pelos convidados para as questes encaminhadas, sob a forma de questionrio, pela equipe do Secretariado no perodo de preparao do evento. Por meio desse instrumento que tinha como objetivos principais possibilitar a obteno de dados para melhor conhecimento dessas iniciativas e posterior divulgao aos gestores e tcnicos interessados , os participantes foram convidados a responder s seguintes questes: 1) Quais referncias conceituais e/ou tericas foram utilizadas para justificar a implantao de um sistema de gesto por competncias na sua organizao?; 2) Quais aes j foram realizadas para pr em prtica o sistema?; 3) Descreva os componentes do ciclo de gesto de recursos humanos na sua instituio; 4) Cite as principais dificuldades enfrentadas e possveis quebras de continuidade no projeto; 5) Aponte os prximos passos programados ou necessrios para a continuidade/implantao do sistema de gesto por competncias. As informaes apresentadas a seguir consistem numa sntese do material produzido pelos participantes e foram elaboradas com o auxlio do Secretariado do evento. oportuno lembrar que, nos perodos de intervalo entre as reunies e na fase final de preparao desta publicao, houve esforo significativo de atualizao das informaes e as verses finais dos relatos obtiveram aprovao dos membros da mesa-redonda.

65

Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel)

Marco terico Fleury (2000); Zarifian (1999); Durand (1998); Pahalad e Hamel (1990); Le Boterf (1999). Aes 1) Identificao e descrio das competncias corporativas e individuais; 2) construo do dicionrio de competncias; 3) definio de perfis de competncias dos cargos; 4) descrio detalhada dos cargos tcnicos (Tcnico Administrativo; Analista Administrativo e Especialista em Regulao de Servios Pblicos de Energia); 5) elaborao e aplicao do instrumento de diagnstico das lacunas de competncias individuais; 6) elaborao do Plano de Desenvolvimento Corporativo; 7) elaborao da sistemtica de avaliao de desempenho. Ciclo de gesto Planejamento Definio de objetivos e metas anuais, necessidades de recursos (humanos, financeiros e materiais) e indicadores de desempenho a serem utilizados no acompanhamento do processo de gesto; priorizao de atividades. Acompanhamento Identificao de desvios na execuo das atividades planejadas e empreendimento de aes de melhoria para a correo de desvios. Avaliao Apurao dos resultados alcanados; anlise de eficcia; reviso do sistema de avaliao das atividades. Dificuldades O elevado percentual de trabalhadores contratados mediante o instrumento de Contrato de Prestao de Servios por Tempo Determinado mostrou-se um obstculo implantao plena do Projeto de Gesto de Pessoas por Competncias na Aneel. No incio de sua implementao, o quantitativo de trabalhadores temporrios correspondia a aproximadamente 53,85% dos servidores da agncia, ou 29,79% do seu quadro total (incluindo prestadores de servio e consultores). Esses profissionais, mesmo cientes do carter temporrio dos seus contratos e das limitaes legais para sua efetivao no servio pblico, tendiam a criticar e manipular os resultados obtidos na etapa de Diagnstico das Competncias Humanas, prejudicando a percepo do prprio rgo quanto aos benefcios que poderiam ser obtidos com o uso desse instrumento. Alm disso, h de se considerar que as tecnologias disponveis para a avaliao de competncias, principalmente
66

no contexto da administrao pblica, ainda necessitam ser mais bem estudadas e acompanhadas. Grande parte das dificuldades encontradas durante a implantao do projeto na Aneel diz respeito associao das prticas de gesto por competncias aos diversos subsistemas de gesto de pessoas, como recrutamento e seleo, polticas de remunerao varivel, e ao subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Aes programadas 1) Implementao e gesto do Plano de Educao Corporativa, com o objetivo de desenvolver as competncias dos indivduos (instrumentos: anlise dos comportamentos associados s competncias e aferio das lacunas existentes, acompanhamento da matriz de competncias/ disciplinas e avaliao de sua adequao ao plano de ao para desenvolvimento dos profissionais); 2) anlise e reviso estratgica das competncias da Aneel (atividade peridica); 3) desenvolvimento e implantao da metodologia de avaliao de desempenho com foco em competncias (por metas e resultados).

Agncia Nacional de Transporte Aquavirio (Antaq)

Marco terico Dutra (2001); Marras (2000); Nisembaum (2000); Chiavenato (2002); Teixeira (2002); Reis (2003); Gramigna (2002, 2004). Aes Reunies com as reas; realizao do seminrio Desdobramento da viso de futuro na gesto de pessoas (apresentao de cenrio e prticas da gesto de pessoas nas organizaes e do declogo de competncias do gestor de pessoas; elaborao do levantamento de valores pessoais/valores praticados na organizao e da carta de princpios do grupo a partir dos valores levantados; reviso da viso de negcio, da misso e da viso de futuro da Antaq; construo de cenrios sobre os possveis desdobramentos do projeto de gesto de pessoas; registro das expectativas de cada rea em relao ao projeto, bem como das expectativas da unidade de RH em relao aos participantes; definio do perfil de competncias de suporte do servidor da Antaq e dos compromissos individuais a serem assumidos com as novas prticas em gesto de pessoas); construo de parceria com a Seges/MP; elaborao de cronograma de trabalho em conjunto com a
67

Seges/MP realizada; identificao das reas de implantao da metodologia de gesto por competncias realizada; validao das competncias tcnicas de cada unidade organizacional (definidas a partir das competncias regimentais), das atribuies de cada cargo e das reas de conhecimento relacionadas ao perfil que se deseja do profissional em andamento. Ciclo de gesto A Gerncia de Recursos Humanos, composta pela Coordenadoria de Cargos, Benefcios e Legislao Aplicada, pela Coordenadoria de Cadastro e Pagamento e pela Coordenadoria de Desenvolvimento e Acompanhamento, responsvel pela implementao do projeto e tem como principais atribuies o provimento, a capacitao, a avaliao, a reteno de talentos e a conduo da poltica de benefcios da Antaq. A construo do Sistema de Gesto por Competncias da Antaq ser viabilizada pelo repasse de tecnologia pela Seges/MP. Dificuldades Necessidade de transformao da cultura organizacional da Antaq; dificuldades para identificao das competncias tcnicas relevantes pelas diversas unidades da organizao; existncia de reduzido nmero de modelos teis para a definio das competncias tcnicas das diferentes organizaes de governo; inexistncia de diretrizes gerais para implementao das atividades de gesto por competncias nas organizaes pblicas brasileiras. Prximas etapas Consolidao das informaes relevantes (incluso de dados da base do Siape); implantao do sistema (insero das competncias tcnicas e comportamentais identificadas, treinamento de usurios, atribuio de senhas); auto-avaliao dos servidores; avaliao dos servidores pela chefia imediata; identificao de gaps de competncias; elaborao do Plano de Capacitao; administrao do sistema; elaborao e emisso de relatrios.

Banco do Brasil
Marco terico Brando e Carbone (2004); Brando e Guimares (2002); Carbone, Brando e Leite (2005); Dutra (2004); Freitas e Brando (2005); Kaplan e Norton (1997); Le Boterf (1999); Zarifian (1999).
68

Antecedentes Adoo, desde a dcada de 60, de prticas de avaliao de desempenho dos funcionrios; reconhecimento da importncia do desenvolvimento de competncias como fonte de vantagem competitiva das organizaes; reformulao, a partir da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), do modelo de gesto de desempenho da instituio; levantamento das deficincias do modelo de gesto de desempenho at ento adotado; reconhecimento da existncia de distores nas prticas de gesto de desempenho da organizao (carter unilateral e descendente da avaliao, ausncia de feedback, carter excessivamente genrico dos fatores de avaliao adotados e utilizao da gesto do desempenho como instrumento de poder). Aes Reformulao dos modelos de gesto do desempenho profissional (GDP) pela incorporao do conceito de competncia, de suas interaes com sistemas de avaliao, de educao corporativa e de gesto; integrao de prticas de gesto modernas e eficazes, como a gesto por competncias, a avaliao por mltiplas fontes e o Balanced Scorecard, com o objetivo de construir um sistema dinmico e estratgico que promova, de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional; substituio do modelo unilateral de avaliao do desempenho profissional (efetuada apenas pelo superior hierrquico) pela avaliao por mltiplas fontes (tambm denominada 360 graus); concepo da gesto do desempenho por competncias como processo cclico e contnuo, construdo a partir do desenho da estratgia organizacional, que adota indicadores de desempenho e a identificao das competncias necessrias para a concretizao do desempenho esperado da instituio como ferramentas essenciais; identificao das lacunas de competncias existentes, ou seja, as competncias necessrias para a concretizao dos objetivos da organizao e aquelas disponveis na organizao; planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias, com o objetivo de minimizar as eventuais lacunas anteriormente observadas e estabelecer planos de trabalho e de gesto de equipes e indivduos; identificao das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais (pesquisa documental: anlise da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia da organizao; coleta de dados com pessoas-chave e uso de outros mtodos e tcnicas de pesquisa
69

observao participante e no participante, entrevistas semi-estruturadas, grupos focais e/ou questionrios estruturados ; utilizao de informaes provenientes das atividades de avaliao de desempenho; elaborao de Plano de Desenvolvimento de Competncias (PDC) por funcionrio (premissa: uma vez identificadas as lacunas de desempenho, devem-se verificar suas causas possveis carncia de conhecimentos ou de habilidades, falta de equipamentos e ferramentas adequadas, atitudes desfavorveis, prticas de gesto inadequadas, etc. e implementar aes para reduzi-las, desenvolvendo as competncias profissionais de forma a agregar novos valores para a organizao e para as carreiras dos funcionrios); uso da noo de trilhas de aprendizagem caminhos alternativos e flexveis que contm no apenas cursos formais, mas diversas outras solues de aprendizagem disponveis no ambiente social, como, por exemplo, estgios, viagens de estudos, treinamentos auto-instrucionais, reunies de trabalho, seminrios, livros, peridicos, vdeos, publicaes formativas, grupos de discusso e sites na internet como estratgia para promover o desenvolvimento profissional, tomando-se referncia no s as expectativas da organizao, mas tambm as convenincias, as necessidades, os desempenhos e as aspiraes das pessoas. Ciclo de gesto Alinhamento dos subsistemas de gesto de pessoas (Educao Corporativa, Identificao e Alocao de Talentos, Gesto de Desempenho, Orientao Profissional, Remunerao e Benefcios, etc.) com o modelo de gesto de desempenho da instituio (baseado nos pressupostos do Balanced Scorecard, da gesto por competncias e da avaliao 360 graus). Dificuldades Barreiras culturais; ceticismo em relao efetividade de abordagens de gesto de pessoas baseadas nos conceitos de desempenho e competncia; dificuldades operacionais e metodolgicas para mapeamento de competncias profissionais; desvios/erros de nfase na conduo do processo de gesto do desempenho profissional; dificuldades na comunicao e capacitao do corpo funcional para utilizao adequada do modelo, tendo em vista o grande nmero de funcionrios (84 mil) e sua disperso geogrfica.
70

Banco Central do Brasil

Marco terico Foram acatadas as recomendaes de consultoria especializada contratada pela instituio; constatao da necessidade de superao do paradigma burocrtico dominante na gesto de recursos humanos. Aes Implantao de um sistema de alocao dos servidores efetivos baseado em seus conhecimentos (a partir de 2000); avaliao (positiva) do novo sistema de alocao; desenvolvimento do modelo de gesto por competncias; mapeamento das competncias especficas (profissionais/tcnicas) requeridas pelo Departamento de Gesto de Pessoas e Organizao e pelo Departamento de Administrao Financeira (unidades-piloto); levantamento do rol das competncias genricas necessrias para a atuao na instituio; desenvolvimento de sistema informatizado que fornea suporte implementao do modelo; implementao de aes de desenvolvimento gerencial com base nas competncias exigidas pelos diversos postos de trabalho (aes customizadas para cada nvel gerencial, MBA em gesto e aes de amplo alcance); processo de avaliao de competncias em que os gerentes tambm so avaliados pelos seus subordinados (360 graus). Ciclo de gesto Adoo de estratgia de implantao gradual do sistema (mapeamento das competncias genricas; mapeamento das competncias especficas de todas as unidades do banco; desenvolvimento de sistemas informatizados para a gesto dos bancos de dados e suporte ao processo de avaliao de competncias; avaliao das competncias genricas mapeadas; reorientao gradual das polticas e prticas de recursos humanos pelo alinhamento das atividades de recrutamento, seleo, localizao, mobilidade/sucesso e educao corporativa com o modelo da gesto por competncias adotado). A coordenao e a implementao das mudanas responsabilidade do Departamento de Gesto de Pessoas e Organizao (Depes), composto pelas Gerncias de Educao Corporativa, de Administrao de Pessoal, de Solues em Gesto de Pessoas e Organizao e a Gerncia Tcnica, alm do seu Gabinete e de sua Assessoria. Prximas etapas Mapeamento (identificao e descrio) das competncias genricas e especficas necessrias ao trabalho em todas as reas
71

da organizao; implantao do sistema (formal e automatizado) de avaliao de competncias com o objetivo de levantar as competncias disponveis, identificar os gaps de competncias dos indivduos e obter orientaes para as polticas de mobilidade e sucesso; contratao de consultoria especializada para a realizao de anlise e diagnsticos que subsidiem, por um lado, o aprimoramento do modelo e da estratgia de implementao e, por outro, a elaborao de programa de desenvolvimento de competncias gerenciais de carter permanente. Dificuldades Cultura organizacional vigente (excessivamente burocrtica e hierarquizada); envolvimento da alta administrao (alinhamento das atividades do rgo com a filosofia da gesto por competncias e participao no processo de levantamento de competncias); participao dos servidores de nvel gerencial de todas as unidades do banco nos trabalhos de mapeamento e no processo de avaliao de competncias; rigidez do marco normativo estabelecido para as atividades de gesto de pessoas em organizaes pblicas.

Caixa Econmica Federal (CEF)

Marco terico Brando e Guimares (2000); Dutra (2001); Perrenoud (2000, 1999). Objetivos Alinhamento das aes de desenvolvimento de pessoas s estratgias organizacionais da CEF; agregao dos resultados financeiros e institucionais da organizao mediante prticas que permitam a conservao ou o desenvolvimento das competncias corporativas; agregao de valor ao empregado pelo reconhecimento e apoio ao desenvolvimento das competncias relevantes; maior transparncia na gesto de pessoas; mobilizao dos gestores para a adoo de medidas que permitam o alcance das metas de desempenho estabelecidas. Aes Alinhamento das atividades de gesto de pessoas com as diretrizes estratgicas da organizao (incorporao dos resultados do mapeamento de competncias dimenso Gesto de Pessoas da Avaliao da Gesto da CEF); identificao das competncias corporativas e individuais relevantes para o bom desempenho da organizao (incio em 1999);
72

elaborao do dicionrio de competncias; definio dos perfis de competncia e dos graus requeridos por grupo de cargos; mapeamento das competncias pessoais; certificao; identificao dos gaps de competncia existentes; processo de validao e feedback; elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Ciclo de gesto O modelo de gesto de competncias adotado pela CEF abrange as atividades de planejamento, recrutamento, seleo e desenvolvimento implementadas pela organizao e articula-se com seu modelo de avaliao da gesto, construdo a partir dos pressupostos do Balanced Scorecard. Houve esforo significativo de adequao do novo modelo de gesto de pessoas s diretrizes estratgicas estabelecidas pela Diretoria Executiva da CEF e aos mega-objetivos estabelecidos recentemente pelo Governo Federal e incorporados ao Plano Plurianual 2004-2007. O modelo se beneficiar, em futuro prximo, da existncia de indicadores provenientes de pesquisa de clima organizacional e de investimentos em recursos humanos a ser promovida pela organizao. Prximas etapas A construo do modelo de gesto por competncias da CEF teve incio com a identificao das competncias corporativas e individuais e com a elaborao do dicionrio de competncias em 1999. Em 2000, iniciou-se o processo de mapeamento das competncias que compem o perfil do nvel estratgico da empresa. Em 2002, o modelo foi implantado em 24 escritrios de negcios da instituio. A experincia apontou a necessidade de promoo de ajustes como, por exemplo, para a simplificao da metodologia empregada no mapeamento das competncias , o que tem recebido ateno por parte da equipe da CEF em perodo recente.

Cmara dos Deputados

Marco terico Pesquisa para o mapeamento de problemas e a identificao das demandas dos servidores (realizada em 2001); documento Poltica de pessoal (elaborado por um grupo de trabalho especfico, responsvel pela proposio de novas diretrizes e pela definio de um conjunto de programas para a rea de gesto de pessoas); no foi estabelecido, at o
73

momento, nenhum referencial especfico para a conduo das atividades de gesto de pessoas com enfoque em competncias. Antecedentes Demandas de dirigentes e chefes de unidades pela seleo de servidores com competncias tcnicas e comportamentais destacadas; expectativa de implantao, no mbito da prpria organizao, de servio que auxiliasse nos processos de seleo interna e movimentao de servidores; expectativa dos servidores de que a capacitao tcnica e comportamental (mrito) fosse reconhecida como parmetro fundamental para suas atividades profissionais; ausncia de informaes sistematizadas sobre as competncias dos servidores; ausncia de equipe capacitada para identificar e analisar o perfil profissiogrfico, a trajetria na carreira e as competncias comportamentais de cada servidor. Aes Criao da Diretoria de Recursos Humanos, encarregada de integrar as atividades de gesto de pessoas desenvolvidas pela organizao; implantao do programa Talentos com a utilizao de um banco de dados com informaes referentes a formao, experincia profissional, conhecimentos, atividades de entretenimento, hobbies e auto-avaliao de habilidades e atitudes dos servidores; elaborao de glossrios, resumos, listas bibliogrficas e relao de dvidas freqentes sobre o tema gesto de pessoas por competncias; lotao de servidores com base no perfil de competncias dos indivduos; seleo interna para auxiliar o preenchimento de cargos e funes comissionadas; aquisio de testes e instrumentos que auxiliam a identificao dos perfis profissiogrficos dos servidores; promoo de treinamentos externos e internos (ex.: curso de especializao em gesto de pessoas); formao de grupo de trabalho responsvel pela proposio de modelo integrado de gesto de pessoas por competncias; intercmbio com outras organizaes envolvidas com atividades de gesto por competncias. Ciclo de gesto Embora ainda no tenha sido detalhado um modelo integrado de gesto de pessoas por competncias, a organizao tem adotado princpios e prticas de gesto por competncias na concepo de programas e aes da poltica de pessoal, em seleo interna, lotao de servidores, capacitao e desenvolvimento e remunerao. Alguns setores esto de74

senvolvendo projetos-piloto de mapeamento de competncias e identificao de gaps e tm adotado prticas de gesto do conhecimento. Dificuldades 1) Existncia de poucas iniciativas no mbito das organizaes de governo; 2) carncia de pessoal qualificado; 3) carncia de instrumentos de tecnologia da informao que forneam adequado suporte aos projetos; 4) existncia de dvidas quanto s implicaes legais das iniciativas em curso (mobilidade entre carreiras, desvios de funo, mudanas de atribuio, limitaes previstas em editais de concursos recrutamento para funes eminentemente tcnicas etc.); 5) dificuldade de obteno de informaes, em decorrncia da impossibilidade de migrao de dados de outros bancos. Prximas etapas Apresentao de modelo integrado de gesto com enfoque em competncias, envolvendo definio de trilhas de carreiras e menus de desenvolvimento profissional; acesso a instrumentos de tecnologia da informao que facilitem os processos de movimentao de servidores, avaliao de desempenho, etc.

Casa Civil da Presidncia da Repblica

Marco terico McClelland (1973); Boyatzis (1982). Objetivos: 1) elevao da qualificao, performance e satisfao dos servidores; 2) legitimar estrategicamente a rea de desenvolvimento de recursos humanos da Presidncia da Repblica e dot-la de aparato humano, normativo, tecnolgico e logstico que fornea suporte s aes de capacitao. Pressupostos: 1) desconcentrao do processo de capacitao; 2) rede de parceiros externos; e 3) gesto por competncias. Aes O sistema de gesto por competncias da Presidncia da Repblica (PR), coordenado pela Diretoria de Gesto de Pessoas da Secretaria de Administrao da Casa Civil (Digep), engloba as atividades de educao, capacitao e desenvolvimento de recursos humanos. A implementao do modelo de gesto de capacitao por competncias da instituio seguiu as seguintes aes: 1) concepo do programa de capacitao, denominado Pool de Capacitao, com a definio do objetivo geral (desenvolvimento
75

das competncias transversais/genricas dos servidores da PR por meio da otimizao dos recursos pblicos) e identificao dos atores do modelo; 2) definio da estratgia de implementao do programa, que incluiu a desconcentrao do processo de capacitao, com a criao das figuras do Consultor Interno e do Agente de Gesto de Pessoas (AGP), e a identificao de parceiros externos para troca de conhecimentos e aes de capacitao; 3) adeso das unidades/rgos da Presidncia da Repblica ao Pool de Capacitao; 4) designao dos AGPs (perfil: habilidade no trato interpessoal, capacidade de negociao, capacidade de comunicao, dinamismo/iniciativa); 5) certificao dos AGPs no referencial terico em gesto por competncias; 6) instituio do Comit Gestor de Recursos Humanos, com participao da alta administrao da Digep, de membros do seu corpo gerencial, dos consultores internos e dos AGPs; 7) elaborao e aplicao de metodologia de mapeamento das competncias genricas em todas as unidades/rgos da PR, validada pela ENAP; 8) consolidao das competncias genricas da Presidncia da Repblica; 9) estabelecimento de parcerias com organizaes pblicas de referncia em gesto de pessoas, formalizadas em acordo de cooperao tcnica para troca de conhecimentos e aes de capacitao (o programa conta, hoje, com adeso de 14 organizaes); 10) elaborao da programao mensal de capacitao da Presidncia da Repblica, a partir de indicaes obtidas no processo de mapeamento das competncias genricas e das trocas de aes de capacitao entre os parceiros (ao pr-ativa); 11) desenvolvimento, a partir da demanda dos AGPs ou dos dirigentes de rea, das competncias especficas de cada unidade/rgo da Presidncia da Repblica (ao reativa); 12) capacitao dos AGPs e dos consultores internos; 13) realizao de encontros semestrais do Comit Gestor de Recursos Humanos para avaliao do modelo, troca de experincias e discusso das dificuldades encontradas na implementao das aes. Ciclo de gesto Em maio de 2003, aps a construo do planejamento estratgico da Digep, a Diretoria iniciou o desenho do modelo de gesto de capacitao por competncias. O modelo, com o intuito de socializar conhecimentos e otimizar recursos pblicos, engloba todas as 48 unidades/rgos da Presidncia da Repblica, 81 agentes de Gesto de Pessoas (titulares e
76

suplentes) e 18 representantes das instituies parceiras. Esse resultado foi alcanado graas adeso dessas unidades/rgos ao modelo de gesto para o desenvolvimento das competncias genricas proposto. Os demais processos tpicos do sistema de recursos humanos da Presidncia da Repblica no seguem o referencial de gesto por competncias, visto que a maioria dos rgos que compem a sua estrutura no possui quadro de pessoal prprio. As atividades de recrutamento, seleo e alocao de servidores so realizadas por gerente, de forma descentralizada, sem a participao da Digep. No h um sistema de avaliao de desempenho especfico para a Presidncia da Repblica. A atividade de avaliao segue as diretrizes estabelecidas pelo rgo de origem do servidor. O processo de capacitao e desenvolvimento monitorado mediante indicadores apurados, com auxlio de banco de dados informatizado e oficinas de trabalho de carter avaliativo, que contam com a participao dos AGPs. A diretoria promove reunies de auto-avaliao, com a participao dos colaboradores internos, que tm como resultado a proposio de planos de melhorias das aes. Dificuldades So quatro os principais problemas identificados ao longo do processo de implantao do modelo. Os dirigentes da entidade possuem perspectivas diversas sobre a relevncia dos modelos de gesto de pessoas para a melhoria do desempenho das organizaes. Embora a Digep tenha solicitado a cada dirigente a indicao de AGPs com perfil especfico, observou-se que eles no demonstram, na maioria dos casos, o domnio das competncias sugeridas. Nota-se, tambm, a alta rotatividade do quadro de pessoal da Presidncia da Repblica e a inexistncia, na legislao pertinente, de diretrizes e princpios claramente enunciados que auxiliem na sustentabilidade poltica e tcnica do processo de implantao de um sistema efetivo de gesto de pessoas baseado em competncias. Prximas etapas Os passos previstos para a consolidao do modelo so: 1) realizao de novos contatos com dirigentes da Presidncia da Repblica com o objetivo de apresentar os resultados alcanados e reforar a necessidade de apoio s aes de gesto por competncias; 2) implementao dos programas, projetos e/ou processos relacionados s
77

dimenses liderana e cultura organizacional (ainda em fase de planejamento), com o objetivo de legitimar e consolidar as mudanas propostas para o sistema de gesto de pessoas na Presidncia da Repblica.

Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq)

Marco terico Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2002); Hehn (1999); Lvy (1998, 1995); Nonaka e Takeuchi (2000); Ribeiro (1999); Dias (2001); Mattos (1992); Volpato (1999); Nisembaum (2000); Dutra (2001); Resende (2000); informaes da Harvard Business Review (2000); informaes colhidas em visitas tcnicas Caixa Econmica Federal, ao Banco do Brasil, CEB, Petrobras e IBM Brasil. Aes Processo de lotao dos servidores aprovados em concurso pblico realizado no primeiro semestre de 2002; experincia-piloto na gesto de processos (levantamento e identificao das competncias individuais requeridas para atuao nos diversos setores da instituio, identificao dos hiatos de competncia existentes, elaborao de plano de capacitao); estabelecimento de novos critrios para as movimentaes internas de servidores (variveis-chave: alinhamento das competncias individuais s competncias corporativas; interesse do servidor; e demanda institucional); definio da concepo lgica do sistema Banco de Talentos (objetivo: criao e implantao de uma ferramenta gerencial estratgica que permita a identificao, o tratamento e o alinhamento das competncias individuais e corporativas). Ciclo de gesto O Servio de Gesto de Competncias (Segec), unidade subordinada Coordenao de Recursos Humanos, o setor responsvel pela implementao de aes que possibilitem o conhecimento, a gesto e o desenvolvimento das competncias individuais e corporativas do CNPq. As principais iniciativas da organizao nesse campo so: a avaliao do desempenho dos servidores, a implantao do sistema Banco de Talentos e o desenvolvimento de uma poltica de remunerao e movimentao de pessoas baseada em competncias. O Sistema Integrado de Recursos
78

Humanos (SIRH) uma ferramenta de fundamental importncia para a gesto de pessoas na instituio. A organizao do sistema por meio de mdulos permite a troca de informaes cadastrais, financeiras, funcionais e gerenciais do quadro de pessoal do CNPq, alm de facilitar a insero de dados pelas diversas reas da CGERH. Dificuldades Ausncia de diretrizes claras relativas gesto por competncias no mbito do Governo Federal, o que traz dificuldades para a disseminao das novas prticas e contribui para o baixo nvel de envolvimento de grande nmero de pessoas. Ao lado disso, h o relativo desconhecimento do tema e a crena de que a abordagem consiste num mero modismo. Surge, por fim, a necessidade de realizao de novas pesquisas que permitam a adequao das metodologias disponveis ao contexto especfico das organizaes pblicas. Prximas etapas Consolidao da abordagem da competncia como marco importante para a conduo das atividades de seleo, movimentao, desenvolvimento e gesto do desempenho dos servidores do CNPq; implantao do sistema Banco de Talentos, instrumento que fornecer suporte indispensvel ao pleno desenvolvimento do novo modelo de gesto de pessoas da organizao;

Centrais Eltricas do Norte do Brasil (Eletronorte)

Marco terico Coopers e Lybrand (1996); Wood Jr. e Picarelli (2004); projeto de gesto de carreira com base em competncias (perodo 20002004); critrios do Prmio Nacional da Qualidade; metodologia de Manuteno Produtiva Total (TPM); e programas de certificao NBR ISO. Antecendentes Transformaes ocorridas no setor eletrnico nos anos de 1990; reconhecimento da necessidade de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias da organizao; contratao de consultoria especializada e definio de modelo de carreira baseado no conceito de remunerao estratgica (COOPERS; LYBRAND, 1996) apresentado, posteriormente, em Wood Jr. e Picarelli (2004).
79

Aes Reviso participativa, com auxlio dos servios de consultoria especializada, do sistema de gesto de competncias da organizao (realizada); implantao do Sistema de Administrao de Desempenho e do Sistema Integrado de Gesto (realizada); implantao do Sistema de Carreiras por Habilidades e Competncias (em andamento); elaborao do Plano Diretor de Educao; realizao de estudo de clima organizacional. Ciclo de gesto As aes do novo Sistema de Carreiras por Habilidades e Competncias (SCHC) esto vinculadas ao Plano Estratgico da Eletronorte e tm como objetivos principais: 1) preservar e desenvolver as competncias essenciais para os negcios da empresa; 2) transformar o conhecimento tcito e disperso em conhecimento explcito, consolidado e compartilhado; 3) adotar instrumentos de tecnologia da informao como recursos para a promoo da conectividade, competitividade, integrao e organizao do conhecimento; 4) valorar e valorizar os conhecimentos e as habilidades relevantes para a conduo dos processos produtivos de maior importncia. O processo de implantao do sistema prev a implementao de quatro etapas: a) diagnstico da situao da empresa, estabelecimento das premissas do modelo, levantamento das expectativas e treinamento da equipe interna.; b) definio do modelo conceitual; c) desenvolvimento do novo sistema de carreiras (19992001) precedido do mapeamento das competncias genricas e especficas necessrias ao bom andamento dos principais processos produtivos da empresa ; e d) implantao do modelo realizao de um inventrio de habilidades para cada funcionrio e preparao da fase de transio do atual Plano de Cargos para o SCHC. As aes relacionadas ao cumprimento dessa fase de transio sero concludas ainda em 2005. Situao atual O SCHC foi aprovado no ano de 2005, de acordo com o que prev a legislao para as empresas estatais, e estar plenamente implantado aps a reviso dos conhecimentos, das habilidades e dos processos mapeados. O sistema j vem auxiliando a organizao na conduo de aes de desenvolvimento e treinamento de diversas reas e segue, no caso das reas certificadas da empresa, as exigncias da Norma ISO 9001/2000. Em breve, ser possvel a articulao do SCHC com o Sistema Integrado de Gesto da Eletronorte (sistema informatizado
80

adquirido pela organizao e adaptado por profissionais da rea de tecnologia da informao da empresa). Dificuldades Considerando que, no perodo inicial de implantao do sistema, a Eletronorte desenvolvia, simultaneamente, uma srie de programas corporativos de grande relevncia, foram de significativa importncia os esforos realizados para conciliar a agenda do corpo de tcnicos envolvidos na conduo dos principais processos de trabalho da organizao com o cronograma de realizao das atividades de mapeamento de competncias realizadas. Quanto a esse aspecto, mostraram-se tambm de fundamental importncia o apoio da alta direo e o envolvimento do corpo tcnico da instituio. Na etapa de realizao do inventrio de habilidades dos funcionrios, fez-se sentir a ausncia de um sistema informatizado que fornecesse suporte implantao do novo sistema de carreiras. Cabe, por fim, o registro da ocorrncia de algumas quebras de continuidade decorrentes do noatendimento do cronograma de trabalho e da necessidade do equacionamento de alguns problemas de ordem contratual com a empresa de consultoria especializada contratada no incio do projeto.

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa)

Marco terico Brando e Guimares (2001); Durand (1998); Dutra (2001); Fleury e Fleury (2001); Prahalad e Hamel (1995); Zarifian (1999). Antecedentes Adoo de prticas de planejamento estratgico desde o incio dos anos 90 (descrio das aes de gesto de pessoas nos planos diretores da empresa); o processo de mudana organizacional iniciado no final dos anos 90 apontou a necessidade de adoo de novo modelo de gesto de pessoas, apto a atender s novas exigncias da empresa; IV Plano Diretor (estabelece diretrizes para a poltica de gesto de pessoas da organizao e consiste num dos eixos de estruturao do novo modelo). Aes Adoo de um Sistema de Desenvolvimento de Pessoas por Competncias (Objetivos: ampliao do grau de agilidade e flexibilidade
81

da organizao e desenvolvimento de novo modelo de gesto, mais descentralizado e participativo, com qualificao mais ampla e verstil dos funcionrios e utilizao de sistemas de avaliao e de recompensa baseados no desempenho individual); formulao do Plano de Cargos, Carreira e Remunerao de quatro carreiras genricas (em fase de anlise para homologao pela Diretoria-Executiva); implementao do Programa de Desenvolvimento de Pessoas (aes de curta e longa durao), que prev a definio das competncias bsicas e essenciais necessrias consecuo dos objetivos da organizao; forte investimento na modalidade Educao Corporativa, que vista como instrumento eficaz para o desenvolvimento e o alinhamento de talentos humanos; construo de parceria em projeto especfico de gesto do conhecimento com a Secretaria de Gesto e Estratgia; mapeamento das competncias relevantes para a carreira de pesquisador (concludo) e para a carreira de suporte pesquisa (em andamento) (Objetivos: identificao das competncias individuais dos servidores, direcionamento e otimizao dos investimentos em desenvolvimento de pessoas, aumento da capacidade de atrao, reteno e desenvolvimento de talentos); construo de parceria com a Cmara dos Deputados para o compartilhamento de software desenvolvido para a implantao do Banco de Talentos dessa instituio (em andamento); reformulao do sistema de avaliao de desempenho e recompensas; introduo de metodologia baseada em competncias no processo de seleo dos chefes-gerais de unidades de pesquisa; implementao de projetos de educao a distncia. Dificuldades Devido disperso geogrfica das unidades, existem dificuldades para a identificao, em tempo hbil, dos especialistas aptos a participar dos projetos desenvolvidos ou dos processos de tomada de decises estratgicas; quebras de continuidade (atrasos em repasses oramentrios, restries legais, etc.). Prximas etapas Definio de calendrio com prazos e atribuio de responsabilidades para a execuo de cada etapa do ciclo de gesto de pessoas da organizao; identificao de formas para concretizao de parcerias com vistas ao aprimoramento do modelo.
82

Fundao Lus Eduardo Magalhes/BA

Marco terico O modelo de gesto de pessoas por competncias da Flem/BA estabelece a remunerao varivel como princpio bsico da poltica de remunerao dos servidores. O modelo tambm fornece parmetros fundamentais para a poltica de promoo da fundao. A abordagem prov uma filosofia de valorizao e reconhecimento das competncias desenvolvidas pelos servidores que tm impacto efetivo sobre o desempenho nos respectivos cargos ou funes. Aes Entre as principais aes do modelo de gesto por competncias da Flem/BA esto: 1) definio das competncias bsicas indispensveis ao exerccio de cada cargo ou funo (estabelecidas a partir da viso estratgica do governo, da anlise do cargo e das atividades de mapeamento das competncias); 2) definio de planos de carreira; 3) definio de planos de progresso funcional com base na comprovao das competncias que o ocupante efetivamente possui. Ciclo de gesto A estrutura de cargos e salrios do quadro efetivo de servidores da fundao (forma de ingresso: concurso pblico) est organizada em 13 grupos ocupacionais. Cada grupo possui tabela salarial prpria, que segue, com pequenas adequaes a realidades especficas, o modelo de remunerao varivel. A estrutura de cargos temporrios corresponde, por outro lado, a um conjunto de funes de confiana cujo exerccio no exige obrigatoriedade de concurso pblico, e, sim, a designao do governador do Estado, e tm carter transitrio. A estrutura de remunerao desse grupo constituda de vencimentos bsicos, gratificaes (Condies Especiais de Trabalho (CET) ou Remunerao por Tempo Integral (RTI) e prmios de produtividade. As competncias exigidas para a ocupao dos cargos podem ser aferidas ou no, o que depender do valor estratgico do cargo. Tal apreciao aplica-se essencialmente aos chamados cargos de ponta, responsveis pela prestao direta de servios ao cidado. Quanto s aes de avaliao de competncias, considerou-se oportuno eleger uma instituio independente para a conduo das atividades.
83

Foi criada a Agncia de Certificao Ocupacional, que tem como funo principal avaliar periodicamente os ocupantes dos cargos e das funes e atestar se efetivamente possuem as competncias necessrias ao exerccio de suas atividades. O sistema de certificao ocupacional desenvolvido pela Flem envolve a anlise do cargo, o mapeamento das competncias, a identificao e o desenho dos instrumentos e das metodologias de avaliao adequados a cada cargo ou funo, a correo e a emisso da carteira de certificao ocupacional. Todas as decises estratgicas da agncia so tomadas por uma Cmara de Certificao Ocupacional, composta por profissionais de notrio saber em seus campos de atuao, representantes dos cargos certificados e clientes. Atualmente, a Agncia de Certificao Ocupacional da Flem atua em dois campos distintos: educao e gesto pblica, possuindo, portanto, duas Cmaras de Certificao Ocupacional.

Ministrio da Justia (MJ)

Marco terico Definido em oficina coordenada pela ENAP e realizada no perodo de 25 a 27 de outubro de 2004. Aes Identificao das necessidades da Coordenao-Geral de Recursos Humanos (CGRH) em relao s atividades de formulao e gesto interna; avaliao de cenrios com vistas avaliao das condies gerais para implementao do projeto; elaborao da estratgia de implementao do modelo. Ciclo de gesto A responsabilidade pela conduo das aes est a cargo da CGRH. Alm disso, foram definidas as seguintes linhas de ao estratgica: 1) implementao de polticas de gesto de recursos humanos (provimento, remunerao, progresso e desenvolvimento de recursos humanos); 2) Plano Permanente de Capacitao com foco na educao continuada, na formulao de planos de carreira, na criao de quadro de Funes Comissionadas Tcnicas (FCTs) e na implantao do Programa de Qualidade de Vida; e 3) modernizao da CGRH para a adequada conduo das aes de gesto de pessoas, desenvolvidas pela unidade.
84

Dificuldades Cultura de capacitao marcada pelo imediatismo; existncia de riscos de descontinuidade; percepo das atividades de gesto de pessoas como competncia exclusiva da CGRH; perfil diversificado do corpo de servidores (servidores com vnculo, sem vnculo e terceirizados). Prximas etapas Realizao de oficina, com participao da ENAP, envolvendo chefias e principais colaboradores; avaliao dos processos de trabalho mais importantes e das competncias relevantes para sua execuo; avaliao dos servidores; elaborao de plano de capacitao dos servidores; avaliao dos resultados; proposio de cronograma para implementao das atividades nos demais setores do MJ.

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)

Marco terico Wood Jr. e Picarrelli Filho (2004); Fleury e Fleury (2000); Dutra (2001); Prahalad e Hamel (1995). Aes Implantao do Ncleo de Organizao dos Espaos Ocupacionais (realizao, em 2002 e 2003, de dois ciclos de avaliao e certificao de competncias, gesto da carreira movimentaes horizontais e verticais); acompanhamento do desempenho individual (modelo em fase de elaborao), monitoramento e avaliao (anual) do Plano de Acompanhamento do Desempenho Individual Padi (com metas de realizao e desenvolvimento), avaliao de atitudes; enquadramento dos servidores na tabela salarial de acordo com a pontuao obtida na avaliao de competncias, implantao das gratificaes pelo exerccio de funo gerencial e do sistema de remunerao varivel; realizao do planejamento estratgico, recrutamento e seleo e movimentao com base em competncias; movimentao interna de servidores; aes de desenvolvimento e capacitao a partir dos indicativos do Padi; reviso e ajustes no documento Sistema de Gesto de Pessoas SGP (2003) e reviso das competncias especficas (2004). Ciclo de gesto O SGP tem o conceito de competncia como referncia fundamental e composto por seis ncleos (Ncleo de Organizao dos
85

Espaos Ocupacionais, Ncleo de Acompanhamento e Avaliao de Resultados, Ncleo de Reconhecimento, Ncleo de Provimento, Ncleo de Capacitao, Ncleo de Monitoramento da Cultura Organizacional). Foi concebido de forma participativa, sob a coordenao de um comit formado por profissionais do sistema Sebrae e com o apoio de uma consultoria externa. O sistema est em implantao no Sebrae nacional e em suas 22 unidades federadas. No Sebrae nacional, todos os ncleos do SGP esto, total ou parcialmente, implantados. At o momento, os seguintes resultados foram alcanados: consolidao do SGP como instrumento de apoio ao sistema de gesto estratgica da organizao; valorizao e desenvolvimento das pessoas pela transparncia de critrios e informaes, pelo reconhecimento das competncias, pela democratizao das oportunidades, pelo carter participativo das aes, pelo incentivo educao permanente; favorecimento e incentivo atuao dos gerentes como gestores de talentos; mudana da cultura organizacional (incentivo participao, proatividade, busca de resultados, abertura, transparncia, assertividade, compromisso, democratizao de oportunidades, efetividade, etc.), tornando a organizao mais dinmica e socialmente responsvel. Dificuldades Resistncia cultural, sobretudo no que se refere mudana e implementao de aes de avaliao; complexidade e carter inovador do projeto; necessidade de quebra do mito da estabilidade; dificuldades no cumprimento de prazos; necessidade de observao do marco legal relevante. Prximas etapas Realizao da segunda reviso do documento; implantao do ncleo de monitoramento da cultura organizacional e de metodologias de remunerao varivel.

Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro)

Marco terico O Modelo de Gesto por Competncias do Serpro est sendo desenvolvido com apoio de uma consultoria especializada, que sugeriu a adoo da definio adaptada de competncia elaborada por
86

Gerald D. Ledford Jr. Desse modo, entende-se que as competncias representam caractersticas possveis de serem verificadas nas pessoas, em especial: conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um desempenho superior. Aes Os principais componentes do atual Modelo de Gesto de Pessoas do Serpro so: 1) o Sistema Perfil, soluo tecnolgica j implantada, que se refere a o que os empregados sabem; 2) o Sistema de Recursos Humanos (SRH); e 3) o Regimento de Administrao de Recursos Humanos (RARH). O novo Plano de Gesto de Carreiras do Serpro, que est sendo desenvolvido com o apoio da consultoria especializada, tem como foco principal o que os empregados precisam saber, alm de permitir o alinhamento dos processos de ingresso, capacitao e avaliao com a perspectiva da gesto por competncias. O novo plano foi concebido no segundo semestre de 2004, aps a realizao de vrios workshops, durante os quais foi institudo o Time de Trabalho, composto por profissionais das diversas reas da empresa, com representantes dos empregados e membros da Comisso Paritria do Plano de Gesto de Carreira. Essas atividades tiveram como produto o Manual de polticas e procedimentos (ainda em sua primeira verso), documento que apresentar os princpios que devero nortear o novo Plano de Gesto de Carreira do Serpro (PGCS). Ciclo de gesto A partir do Plano Estratgico para o perodo 2004-2007, est sendo promovida a compatibilizao entre os processos de gesto de pessoas e os sistemas e as tecnologias envolvidas. Essas atividades servem tambm de base para a elaborao da nova proposta do novo Plano de Gesto de Carreira do Serpro. Dificuldades Impossibilidade da implantao, devido existncia de restries legais, de um sistema de cargo nico; dificuldade de reconhecimento de competncias desvinculadas do nvel de escolarizao dos servidores; dificuldade de atrao de profissionais para determinadas reas, pela exigncia de que os servidores ingressem, necessariamente, no incio da carreira em questo; estgio incipiente de desenvolvimento dos instrumentos tecnolgicos disponveis.
87

Prximas etapas Anlise, complementao e realizao de simulaes a partir da primeira verso do novo Plano de Gesto de Carreira do Serpro (PGCS); definio de parmetros para o processo de migrao; adequao dos sistemas e das tecnologias envolvidas; aprovao pela diretoria da empresa; apreciao e orientao dos rgos supervisores; divulgao ao corpo funcional e gerencial; e implantao do PGCS.

Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (Seges/MP)

Marco terico Disseminao da abordagem das competncias como estratgia vivel para a melhoria do desempenho e da motivao dos servidores; objetivos: promover o alinhamento das competncias relevantes para atuao nas diversas organizaes s suas respectivas metas e objetivos estratgicos; dispor de informaes gerenciais sobre aes de capacitao e competncias importantes para as diferentes instituies; criao de banco de talentos para toda a Administrao Pblica Federal; integrao dos diversos processos de gesto de recursos humanos (gesto de carreiras, remunerao, avaliao e desempenho); nfase: atividades de desenvolvimento; pressuposto importante: valorizao do dilogo entre gerente e servidor, das expectativas da organizao, das potencialidades e necessidades dos indivduos e do interesse pelo autodesenvolvimento. Aes Construo de sistema para planejamento e acompanhamento do desenvolvimento dos servidores no que se refere aquisio das competncias relevantes para o desempenho de suas atividades; elaborao, com adoo da abordagem das competncias, de proposta para criao das Funes Comissionadas Tcnicas (FCTs), que seriam vinculadas ao exerccio de atividades essencialmente tcnicas e definidas em funo de seus respectivos nveis de complexidade; anlise e avaliao das propostas de remanejamento de FCTs. Ciclo de gesto Participao em eventos, realizao de cursos, monitoramento das atividades de desenvolvimento dos membros de cada equipe pelos seus respectivos gerentes. A implantao do Sistema de Capacitao
88

por Competncias (PSVCap) foi iniciada pela Diretoria do Programa Valorizao do Servidor (PVS) da Seges/MP em 2002. At o final deste ano, as atividades do PVSCap consistiam, basicamente, no aperfeioamento do sistema-piloto e na sua distribuio aos rgos interessados. Nesse mesmo perodo, aumenta o interesse em mudar a concepo adotada na conduo das atividades de gesto de pessoas no setor pblico. Em 2003, prope-se o desenvolvimento de um sistema de informaes de carter gerencial, capaz de reunir informaes sobre planejamento, aes e indicadores de capacitao e de monitorar a evoluo das competncias nos diversos rgos da administrao federal o Sistema de Capacitao por Competncias (CapacitAO). O novo sistema est sendo desenvolvido pelo Serpro e prev a construo de um banco de competncias genricas, que possibilitar a criao de um banco de talentos para toda a Administrao Pblica Federal. Prev, tambm, o registro das competncias especficas, fundamentais para o desempenho das atividades das organizaes envolvidas. Dificuldades Reconhecimento dos benefcios provenientes da adoo da abordagem das competncias, da valorizao do dilogo entre dirigentes e servidores e do autodesenvolvimento como marcos importantes para o planejamento das aes de capacitao das organizaes do Executivo Federal; promoo de mudanas culturais importantes nas instituies envolvidas.

Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Marco legal Dutra (2001, 2004); Fleury (2000, 2001); Hamel e Pahalad (1995); Le Boterf (1999); Zarifian (1996, 1999). Aes Instituio do Projeto Atena (segundo semestre de 2003) (objetivo: implantao de modelo de gesto de pessoas integrado com base em competncias); definio das competncias organizacionais do TCU e das competncias genricas relevantes para a atuao dos seus servidores; realizao de diagnstico da funo de recursos humanos; e definio de referencial estratgico para as atividades de gesto de pessoas atividades em andamento desenvolvidas por uma equipe interna, capacitada com o auxlio de consultoria externa.
89

Ciclo de gesto O novo modelo de gesto de pessoas do TCU prev a implementao de aes nas seguintes reas: 1) seleo e alocao de pessoas; 2) desenvolvimento de competncias; 3) gesto do conhecimento; 4) gesto da qualidade de vida (incluindo a gesto do clima organizacional); 6) gesto de desempenho; 7) servios de administrao de pessoal. Dificuldades Obstculos associados disseminao de novas formas de pensar o desenvolvimento das pessoas (novas possibilidades de aprendizagem, situadas alm do treinamento presencial; necessidade de os indivduos se responsabilizarem, com apoio dos gerentes e da rea de recursos humanos, pelo seu autodesenvolvimento). Prximas etapas Validao das competncias organizacionais e profissionais genricas identificadas; identificao das competncias tcnicas relacionadas s principais atividades do rgo; elaborao de modelo que estabelecer diretrizes para as aes de educao corporativa e para a identificao de estratgias adequadas ao atendimento de servidores com os mais diversos estilos de aprendizagem; especificao de sistema de informao que fornea o adequado suporte ao processo de gerenciamento das aes e identificao dos recursos de aprendizagem necessrios ao desenvolvimento das competncias relevantes; desenvolvimento de aes de capacitao.

90

CONSIDERAES

FINAIS

lm de realizar breve diagnstico das atividades de gesto de recursos humanos do Executivo Federal, este documento apresentou conceitos mobilizados por estudiosos da gesto por competncia e passou, em seguida, da discusso dos desafios relacionados integrao da abordagem aos diferentes subsistemas de gesto de pessoas. Quanto a esse ltimo aspecto, props-se, de incio, o reconhecimento de que a prtica usual de recrutamento de novos funcionrios tem gerado um problema para as organizaes pblicas: os concursos selecionam indivduos academicamente bem preparados, que nem sempre tm atuao desejvel em seus respectivos cargos e funes, quando so consideradas habilidades e atitudes como trabalhar em equipe e ter iniciativa. As principais dificuldades dos processos seletivos dessas organizaes decorrem da existncia de restries legais que inibem a considerao de fatores diferentes do conhecimento acumulado na seleo de servidores pblicos. preciso notar que os candidatos recrutados devem demonstrar, alm do domnio dos conhecimentos relevantes, a posse das habilidades e atitudes compatveis com as suas futuras atribuies. A necessidade do desenvolvimento de metodologias adequadas identificao das competncias organizacionais e ao mapeamento de competncias dos servidores surge como desafio adicional no apenas para as atividades de recrutamento e seleo, mas para a integrao da abordagem da competncia a todos os subsistemas de gesto de pessoas das organizaes de governo. A construo de sistemas de cargos/carreiras e de remunerao adequados tambm fornece desafios significativos para os dirigentes e gestores mais prximos s atividades de recursos humanos. O desenho desses sistemas afeta, de modo expressivo, o desempenho e a motivao dos funcionrios e tem impacto relevante sobre o perfil geral da nova gerao
91

de servidores pblicos, que, diante das regras estabelecidas, estar mais ou menos disposta a manter-se nos quadros dessas instituies. As dificuldades colocadas para a construo de um sistema de carreiras claro e inteligvel, no qual os servidores progridam de forma programada, gradual e transparente, decorrem, sobretudo, de contexto em que servidores com funes e nveis de qualificao semelhantes contam com inseres bastante distintas no servio pblico. Os critrios para a progresso funcional, alm de diferirem bastante segundo o rgo e a carreira considerada, so fixados, sobretudo, em funo do tempo de servio. As reais necessidades da organizao usualmente no so consideradas e tampouco os resultados obtidos pelos servidores nas avaliaes de competncias e de desempenho. A criao de sistemas de remunerao livres de distores tambm no uma tarefa simples. A estratgia de remunerar os servidores a partir do valor do trabalho realizado no , de forma alguma, trivial. O exerccio aumenta em dificuldade quando se atenta para a necessidade de avaliao de sua relevncia, de sua complexidade e do tempo exigido para sua execuo. Aliam-se a esses problemas aqueles relacionados desmotivao dos servidores, que podem ser agravados em funo de desvirtuamentos do sistema de remunerao. A aplicao do conceito de valor s atividades do setor pblico tambm traz algumas dificuldades. A remunerao no o nico fator que influencia a produtividade e a eficincia dos servidores, as quais sofrem alterao em funo de uma srie de outras variveis motivacionais importantes. O desenho de sistemas de remunerao adequados exige no apenas a fixao de benefcios pecunirios justos, mas tambm a construo de mecanismos de participao e reconhecimento virtuosos, como, por exemplo, o uso de prmios e promoes. Quanto a esse ponto, resta, entretanto, o esclarecimento das seguintes questes: O que um dado benefcio representa na vida funcional e/ou particular de um servidor? Todos devem ter o mesmo direito de acesso a um determinado benefcio? Os benefcios devem assumir a forma de vantagens financeiras ou algum outro formato especfico? Qual a melhor forma de distribuio dos benefcios? Como o servidor percebe o benefcio recebido?
92

No contexto das grandes transformaes que marcaram, recentemente, o mundo do trabalho, faz-se necessria a formao de servidores que tenham perfil multifuncional e sejam detentores no apenas de conhecimentos tcnicos relevantes para o desempenho de suas funes, mas tambm de habilidades e atitudes compatveis com os postos a serem ocupados. So identificadas como competncias mais importantes para a atuao nesse ambiente: o autodesenvolvimento, a criatividade, a capacidade de trabalhar em equipe, de construir relacionamentos e de gerar resultados. Por fim, torna-se imprescindvel a vinculao das atividades de avaliao de desempenho estratgia global de gesto de desempenho das organizaes. Essas atividades enfrentam, ainda, dificuldades decorrentes do fato de o ato de avaliar receber, por vezes, a conotao de punir. Para que essas aes sejam conduzidas de modo satisfatrio, sugere-se que os servidores sejam esclarecidos quanto s seguintes questes: Por que sero avaliados? O que ser objeto de avaliao? Quais as justificativas para a realizao das aes? Como ser o processo de avaliao? As regras e as obrigaes dos avaliados e dos avaliadores devem estar claras e ser internalizadas pela organizao. Apesar dos conflitos observados e da necessidade de promoo de ampla mudana na cultura de grande nmero de rgos, ressalta-se que a legislao em vigor j fixa uma srie de parmetros que permite a incorporao da abordagem das competncias como referncia til conduo dos processos de avaliao de desempenho em instituies pblicas.

93

94

NOTAS

Em virtude da publicao do Decreto-Lei no 200/1967, o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) teve sua denominao alterada para Departamento Administrativo de Pessoal Civil, mantida, no entanto, a sigla original. Alm de instituir novamente o sistema, o Decreto no 99.328, de 19 de junho de 1990, foi responsvel por incluir as atividades de superviso e de coordenao dos processos de desenvolvimento e de manuteno do Siape entre as competncias da SAF. Segundo informaes do Boletim Estatstico de Pessoal, publicado pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP), o nmero total de carreiras do Executivo Federal passou de 77 para 125 no perodo de 1998 a 2002. Texto adaptado por Hugo Pena Brando, a partir das seguintes obras: Brando & Guimares (2001); Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001) e Brando e Freitas (2005). Movimento que se consolidou no incio do sculo passado. Tinha como principal preocupao a organizao racional do trabalho, dando nfase a tarefas, mtodos e processos de trabalho na busca por maior eficincia. Teve como principal expoente o engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915). Ver Taylor (1970). Embora, neste texto, utilize-se a expresso gesto por competncias para denominar esse modelo de gesto, muitos autores adotam denominaes diferentes para expressar concepes semelhantes. comum, na literatura sobre o assunto, por exemplo, a utilizao de expresses como gesto de competncias, gesto baseada em competncias, gesto de desempenho baseada em competncias e gesto de pessoas baseada em competncias, que, apesar das diferenas de ordem semntica, representam essencialmente a mesma idia. Para efeito desta publicao, optou-se por utilizar a denominao gesto por competncias, porque a partcula por, quando utilizada na formao de adjuntos, indica fim, propsito, destino, desejo. Assim, a expresso gesto por competncias inspira a idia de que o esforo gerencial tem como propsito alavancar, desenvolver, mobilizar competncias, conforme sugerido por Le Boterf (1999). A noo de curva forada utilizada freqentemente para indicar a existncia, na legislao vigente, de regras que obrigam os gestores pblicos a procederem ajustes no resultado das avaliaes de desempenho dos seus subordinados de tal modo que, ao final do processo, a distribuio desses registros coincida, efetivamente, com o padro estabelecido por uma curva normal previamente fixada (SANTOS; CARDOSO, 2002). O balano das competncias genricas que aparecem com maior freqncia em atividades das organizaes dos participantes da mesa-redonda foi realizado com base em informaes sobre as experincias da Antaq, do Banco Central do Brasil, da Caixa Econmica Federal, da Casa Civil da Presidncia da Repblica e da Embrapa.

95

96

REFERNCIAS

BIBLIOGRFICAS

BLOOM, Benjamim S. et al. Taxonomia de objetivos educacionais: domnio cognitivo. Porto Alegre: Globo, 1979. BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley-Interscience, 1982. BRANDO, Hugo Pena. Gesto baseada nas competncias: um estudo sobre competncias professionais na indstria bancria. 1999. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade de Braslia, Braslia, DF. BRANDO, Hugo Pena; CARBONE, Pedro Paulo. A Web como instrumento para a construo de trilhas de aprendizagem: o caso da Universidade Corporativa Banco do Brasil. In: BAYMA, Ftima (Org.). Educao corporativa: gerenciando o desenvolvimento de competncias. So Paulo: Person-Prentice-Hall, 2004. BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms Aquino. Gesto de competncias e gesto do desempenho. In: WOOD JR., Thomaz (Org.). Gesto empresarial: o fator humano. So Paulo: Atlas, 2002. . Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo contructo? Revista de Administrao de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan./mar. 2001. BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Competncias profissionais relevantes qualidade no atendimento bancrio. Revista de Administrao Pblica, v. 35, n. 6, p. 61-81, nov./dez. 2001. BRASIL. Escola Nacional de Administrao Pblica. Relatrio de avaliao da poltica de Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa (GDATA). Braslia: ENAP, 2003. BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Plano estratgico para a rea de recursos humanos da Administrao Pblica Federal. Braslia: MP, 2002. Disponvel em: http://www.servidor.gov.br/arq_editaveis/pdf/tema_serv/plano_sipec2.pdf). BRUNO-FARIA, Maria de Ftima; BRANDO, Hugo Pena. Gesto de competncias: identificao de competncias relevantes a profissionais da rea de T&D de uma organizao pblica do Distrito Federal. Revista de Administrao Contempornea, v. 7, n. 3, p.35-56, jul./set. 2003. CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo Pena; LEITE, Joo Batista Diniz. Gesto do conhecimento e gesto por competncias. Rio de Janeiro: FGV, 2005. (Srie Gesto de Pessoas) CHIAVENATO, Idalberto. Carreira e competncia: gerenciando seu maior capital. So Paulo: Saraiva, 2002. COCKERILL, Tony. The kind of competence for rapid change. In: MABEY, Christopher; ILES, Paul (Orgs.). Managing Learning. London: Routledge, 1994. COOPERS; LIBRAND. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. 97

DAVENPORT, Thomas H. PRUSAK, Laurence. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Buniness School Press, 1998. DAVIS, Stan; BOTKIN, Jim. The coming of knowledge-based business. Harvard Business Review, Boston, p. 165-170, Sept./Oct., 1994,. DIAS, Joelma Costa. Identificao e avaliao de competncias gerenciais em uma organizao pblica. 2001 (Dissertao de Mestrado em Psicologia) Instituto de Psicologia/UnB, Braslia. DURAND, Thomas. Lalchimie de la comptence. Revue Franaise de Gestion, Paris, n.127, p. 84-102, jan./fv. 2000. . Forms of incompetence. In: Fourth International Conference on CompetenceBased Management. Oslo, Norwegian School of Management, 1998. DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. . Gesto por competncias. So Paulo: Ed. Gente, 2001. DUTRA, Joel Souza; HIPLITO; Jos Antnio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gesto de pessoas por competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. In: XXII ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO. Anais... Foz do Iguau: ANPAD, 1998. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de competncia. Revista de Administrao Contempornea, edio especial, 2001. . Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. FREITAS, Isa Aparecida de; BRANDO, Hugo Pena. Trilhas de aprendizagem como estratgia para desenvolvimento de competncias. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de; MOURO, Luciana (Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educao no trabalho. Braslia: Instituto de Psicologia da UnB, 2005 (prelo). GAGN, Robert M.; BRIGGS, Leslie J.; WAGER, Walter W. Principles of instructional design. Orlando, Flrida: Holt, Rinehart and Winston, 1988. GAMA, A. L. G. Percepo do sistema de avaliao de desempenho e o comprometimento organizacional. 1997. Dissertao (Mestrado em Psicologia) Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia, Braslia, DF. GRAMIGNA, Maria Rita. Lderes inovadores: ferramentas de criatividade que fazem a diferena. So Paulo: M. Books, 2004. . Modelo de competncia e gesto dos talentos. So Paulo: M. Books, 2002. GREEN, Paul C. Building robust competencies: linking human resource systems to organizational strategies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999. GUIMARES, Tomas Aquino. A nova administrao pblica e a abordagem da competncia. Revista de Administrao Pblica, v. 34, n. 3, maio/jun. 2000. GUIMARES, Tomas Aquino et al. Forecasting core competencies in an R&D environment. R&D Management Review, Manchester, v. 31. n. 3, p. 249-255, 2001. GUIMARES, Tomas Aquino; NADER, Rosa Maria; RAMAGEM, Srgio Pinela. Avaliao de desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliao organizacionais. Revista de Administrao Pblica, v. 32, n. 6, p. 43-61, nov./dez., 1998. 98

HEHN, Hernan F. Como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados de informao (ERP). So Paulo: Ed. Gente, 1999. HIRATA, H. Da polarizao das qualificaes ao modelo da competncia. In: FERRETI, C. J. et al. (Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e educao: um debate multidisciplinar. 9. ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2003. HOOD, Christopher; LODGE, Martin. Competency, bureaucracy, and public management reform: a comparative analysis. Governance, v. 17, n. 3, jul. 2004. HORN, Sylvia (Ed.). Competency management in the public services: some international perspectives. The International Journal of Public Sector Management, v. 13, n. 4, 2000. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ISAMBERT-JAMATI, Viviane. O apelo noo de competncia na revista LOrientation Scolaire et Profissionelle: da sua criao aos dias de hoje. In: ROP, Franoise; TANGUY, Lucie (Orgs.). Saberes e competncias: o uso de tais noes na escola e na empresa. Campinas, SP: Papirus, 1997. LE BOTERF, Guy. Competnce et navigation professionnelle. Paris: ditions drganisation, 1999. LVY, Pierre. A inteligncia coletiva: por uma antropologia do ciberespao. So Paulo: Loyola, 1998. . As rvores de conhecimento. So Paulo: Escuta, 1995. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. MACHADO-DA-SILVA, Clvis; FONSECA, Valria Silva da. Competitividade organizacional: conciliando padres concorrenciais e padres institucionais. In: MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Ed. Futura, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Ed. Futura, 2000. MATTOS, Ruy de A. De recursos a seres humanos. Braslia: Ed. Livre, 1992. MCLAGAN, Patrcia A. Competencies: the next generation. Training & Development, p. 40-47, May, 1997. MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for Intelligence. American Psychologist, Jan.1973. NISEMBAUM, Hugo. A competncia essencial. So Paulo: Ed. Gente, 2000. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2000. OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de. Um modelo integrado de avaliao de impacto de treinamento no trabalho. 1999. Tese (Doutorado) - Universidade de Braslia, Braslia, DF. OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de; LIMA, G. B. C.; VEIGA, M. R. M. Implantao de um sistema de avaliao de desempenho: mtodos e estratgias. Revista de Administrao. So Paulo, 1996. PERRENOUD, Phillippe. Dez novas competncias para ensinar. Porto Alegre: Artmed, 2000. . Construir competncias desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999. PICKETT, Les. Competencies and managerial effectiveness: putting competencies to work. Public Personnel Management, v. 27, n. 1, Spring 1998. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. . The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, p.79-91, May/June 1990. 99

100