PLANO DE NEGCIOS

Prof. Fernando Dolabela

PLANO DE NEGCIOS
Este Texto contm informaes sobre os tpicos do modelo de plano de negcios para Comrcio Indstria e Servios. Estas informaes sero de grande importncia durante o processo de construo do seu Plano de Negcios. Seus principais Tpicos so os seguintes: A Empresa Plano de Marketing Plano Financeiro Sumrio Executivo

ATENO: Na elaborao do Relatrio relativo ao Plano de Negcios, o Item Sumrio Executivo, apesar de ser o ltimo a ser feito, deve iniciar o Relatrio. Este Texto foi extrado dos arquivos de ajuda do Software Make Money, igualmente desenvolvido pelo Professor Fernando Dolabela da Universidade Federal de Minas Gerais, consistindo-se em orientao geral para o desenvolvimento de um Plano de Negcios. O que um Plano de Negcios ?
Esta a pergunta mais comum vinda de empresrios, leigos, acadmicos. O Plano de Negcios ainda no uma ferramenta muito difundida no Brasil, mas isso tem mudado nos ltimos anos. Na rea do software, o Programa Softex 2000 difundiu esta metodologia, dando origem a cerca de 700 empresas no Pas com planos de negcios feitos. Na disciplina Empreendedor em Informtica, oferecida por cerca de 100 universidades espalhadas por 23 estados e 62 cidades do Brasil, cerca de 2000 novos alunos elaboram planos de negcios em sala de aula a cada ano. Estima-se que, dentro de 5 anos, o Plano de Negcios vai ser uma metodologia altamente difundida e aplicada tanto em empresas quanto fora delas. Por que? O Plano de Negcios uma linguagem? o planejamento de uma empresa? Ele mostra em detalhes quem so os empreendedores, qual o produto, quais e quantos so os clientes, qual o processo tecnolgico de produo e vendas, qual a estrutura de gerenciamento, quais so as projees financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros. E por que feito? Por inmeros motivos, entre os quais dois so fundamentais: um instrumento de diminuio de riscos. Ao fazer o Plano de Negcios, o empreendedor estuda a viabilidade de um produto sob todos os aspectos; tambm uma linguagem de comunicao do empreendedor com ele mesmo. Sim, um instrumento de reflexo sobre a empresa: vale a pena? o negcio que sonhei ? Depois de feito, o Plano de Negcios indica novos caminhos (entre eles, mesmo a desistncia da idia). um espao onde os erros saem mais baratos (o papel ou a tela do computador j que estamos falando de um software). tambm uma linguagem entre o empreendedor e todos os seus parceiros: scios, empregados, investidores, bancos, contadores, agncias governamentais de financiamento, etc.. O Plano de Negcios deve ser feito com o objetivo de identificar as possveis oportunidades e ameaas e de facilitar as decises que o empreendedor dever tomar para se tornar bem sucedido. Ele um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informaes que so obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores. Atravs do plano, o empreendedor vai poder verificar as diversas influncias ambientais incidentes sobre o seu novo negcio, podendo assim, minimizar o seu risco. As pessoas que dominam o conceito tornam-se aficionadas. No incomum hoje em dia, em

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certos crculos, ouvir-se: Vou fazer o meu Plano de Negcios pessoal. Portanto, antes de abrir a sua empresa, elabore um Plano de Negcios. Este instrumento ir facilitar o planejamento do seu empreendimento, ao mesmo tempo que evitar que voc abra um negcio baseado apenas num entusiasmo, sem qualquer estudo prvio.

Por que fazer um Plano de Negcios ?

O Plano de Negcios se mostra como um instrumento eficaz na relao empresa-mercado por se tratar de um conjunto de informaes elaboradas pelo empreendedor de forma organizada, mostrando seu empreendimento nos seus aspectos mais importantes. Dentre eles, podemos citar: A empresa: sua misso, metas, scios, gerentes e estratgias; Seus produtos, seus servios, seus benefcios, mercado e clientes; O patrimnio e a vida financeira realizada e projetada.

O Plano de Negcios uma ferramenta aceita e utilizada em todo o mundo por grandes e pequenas organizaes. Ele possui vrias aplicaes estratgicas e operacionais tais como: Alavancar e prospectar novos negcios; Negociar a empresa; Obter capital de risco; Participar de editais; Comunicar com o pblico interno; Comunicar com a sociedade em geral, clientes, fornecedores, governo, instituies financeiras e concorrentes.

A EMPRESA
Este tpico contm as informaes bsicas da empresa para a atual estrutura de negcios. Fazem parte deste captulo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. A misso da empresa Os objetivos da empresa Estrutura organizacional e legal Sntese das responsabilidades da equipe dirigente - currculos Plano de operaes As parcerias

1- A misso da empresa A misso pode ser entendida como a definio do propsito da empresa, ou seja, a razo de ser desta. A concepo e a formalizao da misso so de grande importncia, pois ela que estabelecem, para toda a comunidade, qual a filosofia da empresa. Dessa forma, todas as demais decises a serem tomadas por uma organizao devem estar orientadas pela misso. Cada participante da organizao, empregados e dirigentes, deve perceber claramente qual a contribuio de suas atividades para o alcance da misso. A misso estabelece como o negcio ser conduzido, servindo como guia para que as pessoas trabalhem na direo do alcance dos objetivos organizacionais. A misso deve estar baseada no mercado, nas necessidades e desejos de seus consumidores, j que a empresa existe para satisfaz-los. A misso deve ser clara, concisa, resumida e facilmente reconhecida pelo pblico alvo. No entanto, ela deve proporcionar um entendimento amplo e abrangente. Com o objetivo de facilitar o entendimento do relacionamento entre foco e misso, bem como das metas e estratgias, exibimos o quadro abaixo: Onde se concentra o negcio Como o negcio ser conduzido Resultados Projetados e Mensurveis Aes especficas Foco Misso Metas Estratgias

As metas so resultados desejados, quantificveis, medidos atravs de indicadores claros. Uma meta nunca algo vago, impreciso, no mensurvel. Exemplo de metas: atingir um faturamento de R$ 5 milhes no prximo ano; conquistar 5% do mercado. Os intervenientes, participantes ou responsveis pelo cumprimento de metas devem estar comprometidos com o negcio; da serem as metas os melhores indicadores do nvel de comprometimento dos colaboradores. As estratgias so aes especficas, previamente traadas e implementadas pela empresa, no intuito de se alcanar determinada meta. O estabelecimento de uma meta e as estratgias a serem adotadas para alcan-la pressupem o planejamento de uma srie de detalhes e providncias. Para serem propostas, as estratgias devem:

5 Apropriadas Aceitveis Exeqveis Flexveis Mensurveis Motivadoras Especficas De fcil compreenso Orientao Qual a razo de ser da empresa ? Por que ela foi ou ser criada? Em que ramo est a empresa ? Qual o negcio da empresa ? Quais so as metas a curto prazo e para 3 e 5 anos ? Como a empresa ir alcanar as suas metas? Quanto filosofia: Quais os principais valores e aspiraes da empresa? Quanto imagem pblica: Qual a postura e a imagem que a empresa deve possuir na comunidade? Quanto aos empregados: Quais as atitudes da empresa com relao aos colaboradores? Estar de acordo com o negcio Decorrer de prticas usuais do mercado Ser passveis de ser alcanadas Poder ser alteradas Ser medidas e acompanhadas Ser agressivas e possibilitar progresso Possuir alvos, prazos e responsveis Ser facilmente entendidas

Exemplo - Comrcio A misso da CoreColour Tintas oferecer produtos de alta qualidade para reformas e pinturas de imveis, atendendo o cliente de forma gil e personalizada. Exemplo - Indstria A misso da GMA produzir e fornecer produtos alimentcios para consumidores exigentes, preocupados com a sade e a forma fsica. O seu pblico-alvo constitudo por estudantes de 4 a 23 anos mas atingir tambm pessoas de qualquer idade que se preocupem com a sade e a forma fsica e que procurem consumir produtos de alto valor nutritivo e poucas calorias. Exemplo - Servios A misso da ST oferecer servios de traduo e localizao com alto padro de qualidade, atendendo o cliente de forma personalizada, com grande agilidade e confiabilidade. 2 - Os objetivos da empresa Inicialmente, a empresa deve estabelecer, de forma concreta e realista, seus objetivos para os prximos anos e a forma como ir alcan-los, tendo em vista o foco principal de seu negcio. Para que haja melhor assimilao da diferena entre objetivo, meta e estratgia, sero fornecidos exemplos hipotticos:

6 COMRCIO OBJETIVO - aumentar a participao da empresa no mercado de artigos para pintura. META - aumentar o faturamento da empresa em 15% at 31 de dezembro de 1998, possibilitando que a empresa torne-se lder do mercado neste segmento. ESTRATGIA - Desenvolver aes de marketing na regio, no intuito de tornar a Core Colour conhecida, permitindo assim um acrscimo de 20% nas vendas deste at 31 de dezembro de 1998. Exemplo O principal objetivo da CoreColour Tintas o de se consolidar no mercado de tintas e material para pintura em Belo Horizonte. Sendo a primeira e nica loja do bairro, tem a meta de obter um crescimento de 10% ao ano. Tem como objetivo, tambm, construir uma imagem junto a seus clientes de um empresa preocupada com a qualidade e no atendimento personalizado aos clientes. Pretende, a mdio prazo, adquirir os sistemas de tintas personalizadas de cada fabricante, disponibilizando mais de duas mil cores em cada sistema. Em termos de resultados, a CoreColour pretende atingir um faturamento de R$ 330 mil/ano, j no segundo ano de atividade, com uma lucratividade de 12%. INDSTRIA OBJETIVO - aumentar a participao da empresa no mercado de doces diversos. META - aumentar o faturamento da empresa em 15% at 31 de dezembro de 1998, possibilitando que a empresa torne-se lder do mercado neste segmento. ESTRATGIA - Desenvolver aes de marketing em escolas e supermercados, no intuito de tornar a goiabada GMA conhecida, permitindo assim um acrscimo de 20% nas vendas deste at 31 de dezembro de 1998. Exemplo Para que o Plano de Marketing pudesse ser feito de maneira clara e detalhada, a GMA estabeleceu alguns objetivos a serem alcanados a curto prazo, logo aps o incio das atividades, tomando como base a lucratividade dos concorrentes. O principal objetivo o de conquistar 12% do mercado de goiabadas na regio de Belo Horizonte e Contagem. Para que este percentual possa ser atingido, a GMA dever ter uma receita bruta em torno de R$ 24 mil mensais, com uma lucratividade entre 15 e 20% para o produto. SERVIOS OBJETIVO - aumentar a participao da empresa no mercado de doces diversos. META - aumentar o faturamento da empresa em 15% at 31 de dezembro de 1998, possibilitando que a empresa torne-se lder do mercado neste segmento. ESTRATGIA - Desenvolver aes de marketing em escolas e supermercados, no intuito de tornar a goiabada GMA conhecida, permitindo assim um acrscimo de 20% nas vendas deste at 31 de dezembro de 1998.

7 Exemplo A ST pretende consolidar-se no mercado de tradues e localizao no Mercosul crescendo, em mdia, 5% ao ano nos primeiros anos. Tem por objetivo construir uma forte imagem de eficincia, confiabilidade e agilidade. Consolidada a sua posio no Mercosul, a ST pretende, a mdio prazo, atender tambm ao mercado de lngua inglesa. Em termos de resultados, a ST pretende que seu faturamento, nos 3 primeiros anos atinja o valor de US$ 196 mil/ano, com uma lucratividade de 53%. Situao Planejada e Desejada A Situao desejada basicamente contm a projeo futura do que a empresa pretende ser. Trata-se do ponto de partida de qualquer anlise do negcio. Uma empresa interessada, um agente financeiro ou outro terceiro qualquer deve conseguir ver onde e como os empreendedores estaro no futuro ao ler este tpico. A Situao planejada uma proposta, uma viso que os empreendedores tm do negcio no futuro prximo, devendo identificar a posio desejada no mercado, a evoluo tcnica dos produtos e dos servios, a participao no mercado, a concorrncia, o pblico principal a ser trabalhado, as caractersticas dos clientes e a forma como a empresa pretende atend-los. A Situao desejada deve contemplar tambm como a empresa ir canalizar seus investimentos, como ela obter recursos para o crescimento. Deve ainda mencionar as possibilidades de alianas estratgicas que podero alavancar o negcio, bem como o relacionamento desejado com clientes e fornecedores. importante tambm ressaltar os reais benefcios e o valor agregado que os servios ou produtos podem oferecer aos clientes, salientando a importncia da empresa para o desenvolvimento e melhoria na qualidade de vida da populao. Orientao Como ser a empresa daqui a 3, 5 e 10 anos ? Haver mudanas em relao ao seu incio ou ao que ela hoje ? Qual a imagem que se pretende que o consumidor tenha da empresa no futuro? Como a empresa pretende financiar o crescimento dos negcios? Com recursos prprios ou de terceiros? Como planeja contribuir para a comunidade na melhoria da qualidade de vida?

Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas pretende obter um crescimento baseado em um relacionamento de parceria com os fornecedores, na construo de uma imagem forte junto aos clientes, e numa estrutura simplificada, visando uma atendimento rpido e eficaz. A assistncia ps-venda atravs do data base marketing, a entrega a domiclio sem custos para o cliente, o atendimento personalizado e a satisfao do cliente so estratgias que a empresa pretende manter como fatores atrativos. Exemplo - Indstria

8 De acordo com os objetivos propostos, a GMA planeja conquistar um mercado ainda pouco explorado e pouco difundido: o comrcio de goiabada casco em tablete. Projeta-se a conquista de 12% deste mercado a curto prazo. As principais estratgias para alcanar tal situao sero a forma de apresentao do produto, a projeo de sua imagem vinculada alimentao saudvel e a sua distribuio em pontos de venda diversos. Para implantar uma estrutura organizacional que viabilize os seus objetivos, a GMA ir incorporar a experincia de terceiros, conquistada por parcerias e contrataes mantendo suas atividades em um nvel minimizado de custos e privilegiando a qualidade do produto. O crescimento da empresa ser rigorosamente planejado, levando em conta a sua preparao para enfrentar desafios maiores. Pretende-se manter sempre uma situao financeira saudvel, com controles precisos sobre o fluxo de caixa, cujo superavit ser a base para alavancar o crescimento da empresa. Aps sua consolidao, que se espera atingir em trs anos, a GMA buscar o mercado externo. Exemplo - Servios A ST pretende crescer consistentemente, construindo uma slida rede de clientes e principalmente de fornecedores, ou seja, pessoas altamente capacitadas que iro receber servios terceirizados. A organizao da empresa permanecer sempre simples, com estaes de trabalho descentralizadas, e colaboradores sem vnculo empregatcio, permitindo uma estrutura de custos mnimos. A assistncia ps-venda ao cliente, o atendimento personalizado, a agilidade, a garantia da qualidade, estaro entre as prioridades estratgicas da empresa. O Foco O foco orienta a direo e a abrangncia que a viso do negcio deve possuir. O foco define o ponto de convergncia, de ateno principal para o qual o esforo gerencial e de toda a organizao deve estar concentrado. Deve-se ressaltar que o foco deve estar orientado para os consumidores e para a satisfao das necessidades e desejos deles. O foco muito importante porque definir os limites at os quais a ateno deve se concentrar; dele sair a definio do tamanho do mercado a ser prospectado, bem como o pblico alvo para o qual o produto ou servio trar benefcios. O foco estratgico sendo definido pela direo da empresa. Ele no deve ser imediatista: deve contemplar desde um futuro prximo at o longo prazo. O foco tambm no deve ser muito abrangente, grande ou abstrato. Ele deve definir claramente quais so os interesses da empresa, para os quais esto voltados seus produtos ou servios. Esta definio deve ser facilmente compreendida por todos. Orientao Quais so os meus servios e os meus produtos? Eles mantm uma coerncia, so concentrados em um foco ?

9 Qual o pblico comprador dos meus servios e produtos? Existem pblicos secundrios que podem se tornar clientes? Existem subprodutos ou servios complementares voltados para os que esto volta do meu pblico alvo? A empresa est oferecendo algum produto/servio que no se enquadre nas caractersticas anteriores ?

Exemplo - Comrcio O foco da CoreColour Tintas ser os clientes individuais, ou seja, aqueles que compram os produtos para usarem nos seus prprios imveis, que residam ou trabalhem prximos loja. No trabalhar com construtoras e assim, no far cobranas atravs de boletas bancrias. Exemplo - Indstria A GMA, que estar inserida no competitivo mercado de doces, concentrar as suas atividades inicialmente na fabricao e comercializao de goiabada-casco em tablete. Assim, o seu foco ser na alimentao rpida e nutritiva de um pblico em idade escolar, com o qual procurar estabelecer relaes de identidade. No pretende lanar novos produtos no mercado antes de sua consolidao, para no haver disperso. Ela pretende ser vista como uma empresa preocupada com a alimentao do pblico estudantil. Exemplo - Servios O foco da ST o Mercosul. A mdio prazo, aps a sua consolidao, a empresa ir expandir para o mercado de lngua inglesa. A empresa manter sempre a sua linha de atuao vinculada traduo e localizao. 3 - Estrutura Organizacional e Legal Este tpico diz respeito forma como a empresa est estruturada para atender, de forma eficiente, seus consumidores. Descrio Legal Estrutura Funcional, Diretoria, Gerncia e Staff

Descrio Legal A descrio legal do negcio a forma de constituio da empresa segundo as possibilidades previstas na legislao brasileira. Complementam esse tpico as licenas legais ou legislao especfica que regulamentam seu funcionamento. As maneiras mais comuns de constituio de empresas so: - Empresa Individual: constituda por apenas uma pessoa, sendo a razo social o nome de seu proprietrio, seu nico responsvel perante a comunidade; - Sociedade Civil por cotas de responsabilidade limitada: constituda entre scios, cada qual respondendo civilmente at o limite do valor correspondente ao nmero de cotas que possui;

10 - Cooperativa ou Associao: constituda por cooperados, ou associados, sendo cada cooperado responsvel pela sua cota patrimonial. Seu funcionamento se assemelha a um clube, onde a diretoria que representa a empresa eleita entre os scios ou associados por perodos determinados; - Sociedade Annima: conhecida como S.A., regida pela Lei 6.404, cuja propriedade e representatividade na diretoria depende do n. de aes que o acionista possui. A S.A. pode ter aes negociadas em bolsas de valores, sendo conhecida como S.A. de capital aberto. A S.A. que no possui aes em bolsas de valores conhecida como de capital fechado, ou seja, as aes esto nas mos de poucas pessoas: proprietrios e responsveis perante a comunidade. Orientao Qual o regime jurdico escolhido pelos scios? Qual a razo desta escolha? O tipo de negcio, servio ou produto da empresa necessita de alguma licena especial, algum controle governamental ou ambiental? Existe alguma legislao especfica voltada para o negcio da empresa? Se algum scio desejar sair da empresa: est definida a regra de sada ? Como ser calculado o valor da empresa? H preferncia para a compra de parte da empresa ?

Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas ser constituda como sociedade por cotas de responsabilidade limitada, integrada por dois scios: Paulo Cunha e Roberto Corra. Exemplo - Indstria A GMA, que estar inserida no competitivo mercado de doces, concentrar as suas atividades inicialmente na fabricao e comercializao de goiabada-casco em tablete. Assim, o seu foco ser na alimentao rpida e nutritiva de um pblico em idade escolar, com o qual procurar estabelecer relaes de identidade. No pretende lanar novos produtos no mercado antes de sua consolidao, para no haver disperso. Ela pretende ser vista como uma empresa preocupada com a alimentao do pblico estudantil. Exemplo - Servios O foco da ST o Mercosul. A mdio prazo, aps a sua consolidao, a empresa ir expandir para o mercado de lngua inglesa. A empresa manter sempre a sua linha de atuao vinculada traduo e localizao. Estruturao Funcional, Diretoria, Gerncia, Staff. A estrutura funcional de uma empresa o seu corpo orgnico, ou seja, formada por aqueles que efetivamente exercem a gerncia da empresa, bem como os rgos de staff ou assessorias. A identificao dos dirigentes da organizao deve ser acompanhada das respectivas responsabilidades e currculos resumidos. Orientao

11 Como formada a Diretoria da empresa? Quais so as Diretorias? Como organizada a diviso das responsabilidades, das especializaes dentro da empresa? A empresa possui assessorias prprias ou terceirizadas? O Diretor Presidente eleito pelos demais? Por qual perodo? As decises so tomadas em grupo ou individualizadas por rea de ao?

Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas ter um estrutura hierrquica simples j que, em se tratando de comrcio, as decises devem ser tomadas com muita rapidez para que o cliente no seja mal atendido. Para tal, os dois scios se revezaro na gerncia da empresa, cada qual em um perodo (manh e tarde), e os vendedores tero autonomia para a tomada de determinadas decises. Haver dois vendedores, um com experincia no ramo de tintas, e o outro com experincia no comrcio, e um auxiliar de servios gerais, que ser responsvel pelas funes de limpeza da loja, carga e descarga dos produtos vendidos e a entrega a domiclio. Exemplo - Indstria A GMA ter uma estrutura simples por se tratar de uma pequena empresa ainda em fase de adaptao ao mercado. No incio de suas atividades, a sua nica proprietria ser a responsvel pela rea administrativa da empresa, tendo a ajuda de uma estagiria para tal tarefa. Descrio da unidade fabril A Goiabadas Maria Amlia ter uma fbrica prpria, instalada em um galpo de 100 metros quadrados, com gua abundante, energia eltrica, circulao adequada de ar e as seguintes condies higinico-sanitrias: piso impermeabilizado e revestido de cermica de fcil conservao e limpeza; paredes e divisrias cobertas com cermicas de fcil lavagem e higienizao; teto com laje em todas as dependncias, revestido de pintura clara, permitindo lavagem e higienizao; a unidade fabril deve se localizar em rea distante de odores indesejveis e de poluio de qualquer natureza. Deve se situar em local com boa capacidade de escoamento da produo e esteja prxima rede bancria e ao setor de comrcio e servios. O fluxo de produo abranger as seguintes etapas: Recebimento de matria-prima Pesagem Pr-lavagem Seleo de frutas Descascamento Lavagem Corte e descaroamento Tratamento trmico Resfriamento Cozimento Pesagem Tratamento trmico Resfriamento

12 Embalagem Estocagem Exemplo - Servios A ST ter uma estrutura altamente simplificada, funcionando atravs de estaes de trabalhos localizadas na residncia de cada scio, cada um contando com instalaes completas de HomeOffice. Todas as funes administrativas e de vendas sero centralizadas em um dos scios, que coordenar a distribuio dos trabalhos entre as equipes. 4 - Sntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente A sntese das responsabilidades consiste em uma descrio sumria das funes que os executivos e gerentes exercem dentro da organizao. A sntese dos currculos representa, juntamente com o plano financeiro, o alvo preferido de investidores e capitalistas de risco. O negcio realizado pelo empreendedor, as apostas so feitas nas pessoas, as empresas so meras contingncias... Este tpico deve trazer os currculos resumidos de diretores, executivos e gerentes condutores do negcio, enfatizando o que so e citando a formao, o conhecimento e a experincia de cada uma. Orientao Quais so as principais atribuies de cada Diretoria? A quem se reportam e quais so as principais atribuies dos rgos de Assessoria, Gerentes e Coordenadores? Qual o nome completo de cada diretor? Qual a formao e especializao de cada dirigente da empresa? Qual a experincia e quais so as principais realizaes dos dirigentes?

Exemplo - Comrcio Paulo Cunha. Ser responsvel pelas funes referentes compra de mercadorias e contato com fornecedores, conferncia de mercadorias, controle de estoques, fechamento de caixa, e pagamentos. Roberto Corra. Ser responsvel pelas funes referentes contabilidade, clculo dos custos dos produtos, pesquisas de preos nos concorrentes para determinao do preo de venda, contato com bancos e controle das finanas da empresa em geral. Os dois scios sero responsveis pela criao, atualizao e manuteno do banco de dados dos clientes a ser utilizado como estratgia de marketing. Exemplo - Indstria Lusa Vianna Pinheiro, a proprietria, formada em Odontologia e tem experincia na venda a varejo de produtos alimentcios. Adquiriu grandes conhecimentos sobre o setor de produo e comercializao de doces atravs de estudos criteriosos desenvolvidos para suportar a anlise de viabilidade da GMA e elaborar este Plano de Negcios. Durante este

13 trabalho teceu uma significativa rede de relaes e conheceu as operaes relativas aos fornecedores e concorrncia. Atravs de pesquisas pode conhecer as necessidades, preferncias e comportamentos da clientela. Exemplo - Servios Ronildo Rosa Ser responsvel pelas reas de administrao, vendas e distribuio dos trabalhos para os outros scios. Realizar tambm, trabalhos tcnicos Carlos Amorim e Roberto de Almeida Trabalharo exclusivamente na rea tcnica e de coordenao dos trabalhos. Sero responsveis pela contratao de servios terceirizados, sempre que necessrio. 5 Plano de Operaes O Plano de Operaes trata da forma como a empresa ser organizada para executar as tarefas rotineiras e atender aos clientes de maneira eficiente e diferenciada. Administrao Comercial Controle de Qualidade Terceirizao Sistemas de Apoio Gesto Administrao Para que uma empresa possa operacionalizar suas atividades e conduzir seu negcio de maneira adequada, necessrio que ela se organize internamente de forma eficiente o que ser de fundamental importncia na determinao do seu sucesso. A administrao poder ser centralizada ou descentralizada. Na administrao centralizada, somente os executivos que ocupam cargos hierrquicos altos (presidncia, vice-presidncia, diretoria...) so responsveis pela tomada de decises dentro da empresa. Todas as informaes gerenciais so reportadas a eles, que decidem o que fazer e que posio tomar frente a determinada situao. Na administrao descentralizada, por sua vez, adota-se a filosofia de que apenas as decises estratgicas, ou seja aquelas que so fundamentais para o alcance do sucesso da empresa e manuteno desta no mercado de forma diferenciada e atrativa, devem ser tomadas pela alta cpula da organizao. As decises administrativas e operacionais so tomadas pelas pessoas que conhecem mais a fundo as atividades corriqueiras da empresa. Estes indivduos, normalmente, so aqueles que iro sofrer maior impacto das mudanas derivadas das decises tomadas. Para que este tipo de administrao d certo, necessrio que se desenvolva nos funcionrios um comportamento de maior responsabilidade pelos seus atos, conscientizando-os da importncia de se avaliar diversas opes e seus impactos antes da tomada de alguma deciso. Pode-se dizer, tambm, que um estilo de gerenciamento mais democrtico e participativo, onde os empregados possuem o direito de opinar e dar sugestes de como melhorar a performance da organizao.

14 O tipo de administrao a ser adotado deve ser compatvel com o estilo e personalidade do lder de cada empresa. Caso os dirigentes da organizao sejam mais autoritrios e tenham maiores dificuldades em delegar tarefas, provavelmente a administrao centralizada seja a mais adequada. Por outro lado, se as pessoas detentoras de maior poder dentro da empresa forem democrticas e adeptas da gesto participativa, sabendo compartilhar seus problemas com os subordinados, delegando-lhes maiores responsabilidades e encarregando-os de tomarem determinadas decises, a administrao descentralizada a mais indicada. Deve-se ressaltar que a administrao centralizada mais vivel para micro e pequenas empresas. No caso de mdias e grandes organizaes, que possuem um vasto nmero de atividades rotineiras que necessitam constante aprimoramento, alm de um alto fluxo dirio de informaes, torna-se mais complicado a centralizao de todas as decises nas mos da alta cpula. Caso isso fosse efetivado, a empresa tornar-se-ia extremamente burocrtica (grande morosidade na tomada de decises) e conseqentemente, menos competitiva. Orientao Como a empresa ser organizada em termos de cargos hierrquicos? Qual o estilo de administrao mais condizente com a realidade da organizao? Quais so as principais atribuies de cada funcionrio? A quem os empregados devem se reportar e quais so as principais atribuies de cada rea funcional da empresa?

Exemplo - Comrcio A administrao da CoreColour Tintas ter como objetivo a agilidade de suas operaes, visando o atendimento aos clientes. Os pedidos sero feitos atravs de visitas peridicas de representantes dos fornecedores ou, em casos de "emergncia", atravs de fax. A contabilidade ser feita por um dos scios, e ser estruturada para fornecer suporte gerncia. Exemplo - Indstria A empresa ter uma estrutura hierrquica composta pela gerncia e pela rea de produo. No incio das operaes a gerncia acumular as funes principais que sero delegadas no processo de desenvolvimento da GMA. A centralizao de funes no incio das operaes, alm de visar a reduo do custo operacional, permitir que a gerncia adquira experincia de gesto e se prepare para o crescimento da empresa. Exemplo - Servios O tipo de atividade da ST permite que suas operaes sejam desenvolvidas atravs do conceito de escritrio virtual, com base de operao em HomeOffice. No h necessidade de instalaes para receber os clientes. Os contatos so feitos em visitas a eles ou atravs da internet, telefone ou fax. Por ser uma atividade em que os novos clientes surgem atravs da recomendao dos antigos, e por ser uma prestao de servios paga inteiramente ao seu trmino, em que riscos para a clientela reduzem-se ao prazo negociado de execuo, a contratao simples e no

15 exige maior infra-estrutura. Assim, todas as transaes (incluindo contrato, cobrana, remessa do trabalho) sero preferencialmente feitas atravs de internet e correio. Comercial As decises das pessoas costumam ser motivadas pela emoo. Dessa forma, as estratgias de vendas devem contemplar tcnicas de convencimento e envolvimento que faam com que os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela oferecido de maneira positiva, dando preferncia a eles e no concorrncia. Durante a venda, necessrio enfatizar aquelas caractersticas do produto que mais interessam o cliente, sensibilizando-o para a possibilidade daquele atender sua necessidade especfica. O conhecimento do consumidor, das suas necessidades, desejos e hbitos de compra, permite a escolha dos melhores pontos de venda para os produtos ou servios. Para que a rea comercial de uma organizao seja eficiente necessrio que ela adote estratgias adequadas de posicionamento do produto no mercado, tendo em vista o pblico-alvo pretendido. Alm disso, a forma como o produto e/ ou servio ser disponibilizado para os clientes e a maneira como sua existncia ser divulgada so de extrema importncia. A maioria das empresas possuem vendedores, que so responsveis pela efetiva comercializao dos produtos e/ou servios oferecidos. Objetivando reduzir os elevados custos de se empregar as pessoas erradas, os vendedores devem ser recrutados e selecionados cuidadosamente. Programas de treinamento iro reforar seus conceitos sobre a arte de vender, e dar-lhes a conhecer a histria da empresa, seus produtos e polticas, bem como com as caractersticas do mercado e dos concorrentes. Deve-se ressaltar que os funcionrios devem se preocupar no apenas com as vendas, mas tambm com a satisfao dos clientes. Uma empresa pode utilizar vrios mtodos de venda para entrar em contato com seus consumidores. Um vendedor pode contatar um cliente atual ou potencial, pessoalmente ou por telefone. Uma determinada organizao pode decidir por utilizar vendedores prprios ou contratados. Os vendedores prprios so funcionrios que trabalham em tempo integral ou parcial exclusivamente para a empresa. Estes conduzem negcios a partir do escritrio, por meio de telefonemas ou recebendo e realizando visitas aos clientes. A fora de vendas contratada, por sua vez, composta por representantes comerciais ou vendedores autnomos, que recebem uma comisso com base em suas vendas. A adoo e a constante atualizao de um cadastro dos clientes de vital importncia para que a empresa esteja sempre em contato com seus consumidores, adaptando constantemente seus produtos e/ ou servios s necessidades e desejos destes. Orientao Qual o nosso pblico alvo? Que aes podemos fazer para que a comunidade consiga perceber a existncia de nossa empresa, de nosso servio ou produto? Que aes complementares podemos desenvolver para os consumidores preferirem nossa empresa, nosso servio ou produto no lugar do servio ou produto da concorrncia?

16 Como o produto ser disponibilizado no mercado? De que forma a fora de vendas deve trabalhar para alcanar os melhores resultados? Como os funcionrios devem atender, no intuito de conquistar os clientes? A empresa mantm um cadastro atualizado de seus clientes?

Exemplo - Comrcio As operaes referentes vendas, sero realizadas no prprio estabelecimento, pelos vendedores ou pelos scios. Sero concedidos prazos de pagamentos para os clientes, variando de acordo com o valor da compra. Alm disto, sero aceitos todos os cartes de crdito que circulam no pas e a empresa, como j dito anteriormente, far entregas em qualquer lugar da cidade sem qualquer nus adicional para o consumidor. A CoreColour montar uma estrutura capaz de atender uma demanda de 120 clientes/dia, e utilizar o banco de dados de clientes para mala direta e data base marketing. Far tambm um cadastro destes, montando um banco de dados para uslo quando de promoes futuras, como estratgia de marketing para manter os clientes sempre prximos a ela, atravs de mala direta. Exemplo - Indstria No que diz respeito fora de vendas a GMA optou no incio das atividades, por utilizar uma empresa do setor alimentcio evitando o esforo de contratao e treinamento de pessoal. Essa empresa ser remunerada com uma comisso de 10% sobre as vendas brutas. Exemplo - Servios Por trabalharem j no setor, os scios vo se apoiar na rede de relaes j criadas para conquistar novos clientes. Conquanto a aquisio de novos clientes seja resultado da recomendao de outros, a divulgao ser feita atravs de Home Page, mala-direta pelo correio e cartazes em associaes de empresas que, juntamente com editoras e escolas de lngua, constituiro um foco privilegiado. Controle de Qualidade A obteno de melhores lucros atravs do aumento do preo de venda coisa do passado. A forte concorrncia do mercado globalizado exige a preocupao constante com custos e desperdcios juntamente com a garantia de alta qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos. Essas condies so requisitos essenciais para a permanncia das empresas no mercado de forma competitiva. O controle da qualidade objetiva eliminar a causa fundamental dos problemas, to logo eles sejam detectados. Uma empresa eficiente deve ser capaz de garantir a qualidade de seus produtos e/ou servios, visando a satisfao total dos clientes e a antecipao de seus anseios. Este controle deve ser feito durante todo o ano, verificando desde o processo produtivo at a comercializao e venda. Deve-se ressaltar que necessrio que todos estejam conscientes de seu papel dentro da organizao e contribuam para

17 acabar com o desperdcio, assegurando a excelncia na qualidade do produto e/ou servio oferecido. Alm disso, importante na garantia da qualidade que a alta administrao da empresa seja informada, sistematicamente, das atividades e resultados da inspeo da qualidade e das operaes de controle. Orientao Qual o nvel de qualidade dos produtos e/ou servios de nossa empresa? A qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos est sendo mantida sistematicamente? Existe algum mecanismo de controle de qualidade de nossos produtos e/ou servios? Qual o grau de satisfao de nossos clientes em relao aos nossos produtos e/ ou servios? A empresa tem ou pretende ter programa de qualidade total e certificao ISO ?

Exemplo - Comrcio A qualidade do atendimento ser um dos pilares da CoreColour Tintas, j que atravs dela, e da qualidade dos produtos oferecidos, que pretende obter a fidelidade dos clientes, conquistar boa fatia do mercado e colocar em pratica seu plano de desenvolvimento. A empresa trabalhar com produtos de qualidade reconhecida pelo mercado, de marcas renomadas de grandes fabricantes nacionais e internacionais, e que se diferenciam das demais marcas existentes principalmente pelo preo, podendo ser at 400% mais caras. Exemplo - Indstria A alta qualidade uma exigncia do cliente globalizado. Esta exigncia maior ainda na clientela-alvo da GMA, em que os pais e os donos de escolas esto preocupados e atentos qualidade dos produtos consumidos pelos estudantes. Em vista disto a GMA pretende fabricar um produto sob normas de higiene e qualidade mpares, alm de desenvolver uma nova embalagem capaz de diminuir o nvel de perecibilidade do produto. Os controles dos processos de fabricao embalagem e distribuio sero extremamente rigorosos de forma a garantir uma qualidade excelente. Exemplo - Servios A qualidade um dos pilares da ST. Assim, a metodologia de trabalho implica trs fases: a traduo e localizao propriamente dita, a reviso da traduo por um terceiro, a reviso e adequao da redao gramatical por uma outra equipe. Desta forma o texto gerado ser de alta qualidade, livre de erros. A garantia dos servios inclui correes sem custos em qualquer poca. Terceirizao Existem empresas que terceirizam algumas de suas atividades, ou seja entregam-nas para que sejam executadas por outra organizao, para que possam se concentrar em seu foco. Dessa forma, uma empresa pode decidir sub-contratar outra para executar servios de limpeza de suas instalaes. Assim, deixaria de se preocupar

18 com uma atividade que no faz parte de seu negcio principal, podendo dedicar seus esforos em atividades que geram maior retorno. A deciso de terceirizao de alguma atividade deve ser tomada tendo em vista os custos de coordenao e integrao desta. Se os custos de se terceirizar (custos de integrao) forem maiores que os de manter estas atividades sob responsabilidade da prpria empresa (custos de coordenao), no se deve contratar outra organizao para executar o servio. Caso contrrio, a terceirizao a melhor opo. Deve-se ressaltar que a deciso consciente de terceirizar alguma atividade vlida, desde que o processo em questo no seja a atividade principal da empresa, pois estaria expondo demasiadamente a organizao ao mercado e concorrncia. Orientao Existe alguma atividade da empresa que pode ser terceirizada? Quais os benefcios que seriam gerados por esta terceirizao? Quais as empresas especializadas que estariam aptas a executarem tal tarefa? Qual o custo de se terceirizar esta atividade? Este custo compensador, considerando que sobraria mais tempo para a empresa dedicar sua atividade principal ?

Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas, a princpio, no utilizar qualquer servio terceirizado. Exemplo - Indstria A GMA utilizar intensamente da terceirizao para manter uma estrutura leve e gil. Assim, o setor de vendas ser inteiramente terceirizado e as instalaes fabris estaro disponveis atravs de parceria. Sempre que necessria, a terceirizao ser uma diretriz a ser seguida. Exemplo - Servios A terceirizao ser utilizada intensamente pela ST e se constituir em um dos seus elementos estratgicos, pois permitir a flexibilidade do volume de produo. Sendo um dos seus diferenciais, a capacidade de atender a demandas de grande volume em prazos geis, a empresa utilizar de sua vasta rede de fornecedores, localizados em vrios pases da Amrica Latina. Sistemas de Apoio Gesto Entende-se por sistemas de apoio gesto os instrumentos e ferramentas destinados a otimizar os processos e controles. A informtica o principal recurso de otimizao da empresa. Os sistemas informatizados de gesto empresarial so pacotes (programas de computador) de aplicativos que automatizam processos como compra e venda, recursos humanos, produo industrial, finanas e contabilidade, ou seja, so capazes de fazer o controle de todas as transaes intra-empresariais. Os principais benefcios so a reduo de gastos, rapidez na busca de informaes, confiabilidade.

19 A evoluo e barateamento da informtica permite que a maioria das organizaes, independente de seu tamanho e grau de complexidade, utilizem softwares voltados para o gerenciamento empresarial. Existem diversos programas desenvolvidos para facilitar o dia a dia das organizaes. Cabe a cada uma determinar qual a sua real necessidade de informatizao e qual software lhe mais adequado, tendo em vista seu ramo de atividade, sua estrutura de funcionamento e sua capacidade de arcar com os gastos advindos da compra e implantao do sistema. Orientao Qual o nosso grau de informatizao e de que forma essa realidade colabora ou prejudica nossa rotina e nossa relao com os clientes? Estamos aptos a competir em condies de igualdade com nossos concorrentes ou estamos atrasados tecnologicamente? Existe algum software que possa nos auxiliar na melhoria de nosso desempenho organizacional? Em caso positivo, vale a pena adquirir este programa, tendo em vista a sua relao custo/ benefcio? Estamos buscando sempre nos atualizar quanto aos novos sistemas de gesto disponibilizados no mercado?

Exemplo - Comrcio Com escopo e linha de produtos bastante definidos, de acordo com as exigncias do pblico-alvo da empresa, a gesto operacional da empresa ser muito simples e pouco burocrtica, pois os scios estaro em contato direto com seus empregados e tambm com os clientes, o que gera flexibilidade e rapidez na tomada de deciso e controle das operaes. Como os scios tero suas funes definidas, isto implica em uma abertura quanto aos processos da empresa, cabendo a cada um deles, de acordo com sua experincia, estabelecer prazos e critrios para execuo de seus trabalhos. Exemplo - Indstria Com uma estrutura organizacional simplificada, a GMA ir se preocupar em implantar desde o incio de usa operaes sistemas de controle informatizados nas reas de contabilidade, contas a pagar e receber, faturamento e estoque. Como ir aproveitar a infra-estrutura de uma indstria j consolidada, no ter desvantagens em relao concorrncia no que diz respeito tecnologia de produo, estando apta a competir de igual para igual no mercado. Exemplo - Servios Com escopo e linha de servios bastante definidos, a gesto operacional da ST ser totalmente decentralizada, objetivando a qualidade e velocidade dos servios. Cada um dos trs scios ser responsvel integralmente pelos servios que receberem, do contrato at a entrega. Isto implica na definio dos prazos, contratao dos fornecedores, garantia de qualidade. 6 As Parcerias

20 As parcerias, tambm chamadas de alianas estratgicas, so relacionamentos de alto nvel, importantes para o negcio da empresa, firmados com outras organizaes ou pessoas com o objetivo de agregar valor e qualidade aos servios e produtos. As alianas estratgicas envolvem colaborao ao invs de intercmbio. Elas permitem que as organizaes envolvidas se fortaleam, em busca de objetivos comuns, gerando benefcios para ambas as partes. Para a constituio de uma parceria preciso que esteja clara e definida a extenso do acordo, principalmente no que se refere ao grau de lealdade esperado e s expectativas mtuas. Torna-se importante tambm que haja um sistema objetivo e permanente de planejamento conjunto. A forma de participao conjunta nos benefcios e custos precisa estar contratada, espelhando a vontade das partes envolvidas em aceitar as dificuldades. Orientao A empresa possui algum parceiro que agrega valor em seus servios ou produtos? Existe algum fornecedor, distribuidor, cliente ou parceiro de importncia estratgica para o futuro do negcio?

Exemplo - Comrcio Sero feitas parcerias com fornecedores no que diz respeito s tintas fabricadas em mquinas dentro da loja, com o objetivo de obter manuteno e troca de componentes das mquinas sem qualquer nus para a empresa. Um bom relacionamento com os concorrentes ser construdo, visando a troca de mercadorias nas faltas de estoque, para que a empresa no perca vendas por este motivo. Exemplo - Indstria Para que o projeto da GMA pudesse ser viabilizado, devido ao alto valor do investimento inicial, foi necessrio que se estabelecesse uma parceria com uma indstria de doces em Contagem, na qual esta indstria entrar com todo o maquinrio (aproveitando sua ociosidade) e a GMA em troca lhe dar 10% de seu faturamento bruto. Isto fez com que o valor do investimento sofresse uma grande reduo, alm de dispensar tambm o treinamento da mo-de-obra que seria contratada. Exemplo - Servios As parcerias da ST so representadas pela sua vasta rede de fornecedores e por empresas do ramo de atividades complementares. Neste campo, a ST ir procurar empresas j existentes nos pases do Mercosul e mesmo em outros mercados, em busca de sinergia.

21

PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao mercado pretendido pela empresa e s estratgias de marketing que devem ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional. Basicamente, o Plano de Marketing possui os seguintes tpicos: 1. Anlise do mercado 2. Estratgias de Marketing 1 - Anlise de Mercado A anlise do mercado a base de respostas para as seguintes perguntas: Existe mercado para o produto com a tecnologia desenvolvida pela empresa? H consumidores que estariam dispostos a pagar pelos nossos servios ou produtos? A anlise de mercado de fundamental importncia no alcance do sucesso de um negcio. Os elementos fornecidos pelo estudo de mercado que auxiliaro na determinao de preos de venda, canais de distribuio a serem adotados, a formao de estoques nestes canais, descontos oferecidos e quantidade disponibilizada do bem, tendo em vista previses de demanda. Atravs da anlise de mercado, possvel traar o perfil dos consumidores, permitindo o oferecimento de produtos adequados eles, cujos benefcios supram suas necessidades e desejos. Alm disso, o estudo mercadolgico possibilita maior entendimento do ambiente no qual a empresa est inserida, bem como das variveis que interferem no desempenho organizacional. A anlise do mercado deve contemplar os itens abaixo relacionados, trazendo informaes que identifiquem as oportunidades e as ameaas relacionadas ao produto. O setor A clientela A concorrncia Fornecedores

O Setor A anlise do setor no qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de mercado de extrema importncia para o seu sucesso. As caractersticas demogrficas, econmicas, legais, polticas, tecnolgicas e culturais do ambiente podem comprometer, favoravelmente ou no, as previses e o planejamento do negcio. Para isso, necessrio que se realize um estudo das oportunidades e ameaas que podem surgir ao longo do perodo de vida da organizao, influenciando em seu desempenho. Exemplo - Comrcio O setor no qual a CoreColour pretende ingressar composto por trs tipos de empresas: os grandes varejistas, com lojas espalhadas por toda a cidade, e que vendem para qualquer tipo de cliente (empresas, construtoras, pessoas fsicas), e oferecem todas as marcas disponveis no mercado; os varejistas de tamanho mdio, com uma ou duas filiais

22 na cidade, que concorrem com os grandes em termos de preos; e os pequenos varejistas, localizados em bairros, com atuao somente local, sem projeo fora da sua rea de atuao, e que procuram conquistar o mercado ao seu redor para depois abrirem filiais. Este setor movimenta valores elevados, e os preos unitrios dos produtos oferecidos variam de alguns centavos at mais de cem reais. De acordo com pesquisa realizada nos grandes e pequenos varejistas, as vendas mensais deste setor so de aproximadamente R$ 4,5 milhes, com uma lucratividade mdia de 13 a 15%, de acordo com dados de demonstraes financeiras fornecidas pelas prprias empresas. Exemplo - Indstria O setor no qual a GMA pretende ingressar bastante competitivo. O preo, a qualidade e a distribuio dos produtos so os fatores crticos de sucesso. Esse mercado, no qual concorrem grande quantidade de produtos nacionais e importados alvo de crticas principalmente dos profissionais da rea da sade (medicina e odontologia), que identificam na maioria dos produtos componentes prejudiciais sade. Entretanto essas crticas no afetam significativamente as vendas, cujo principal pblico constitudo de crianas e adolescentes. A GMA v nessas restries o seu nicho de mercado j que pretende associar a imagem do seu produto a uma alimentao saudvel, adequada formao de crianas e adolescentes e que fornece calorias suficientes para que o aluno possa enfrentar as atividades escolares e esportivas. Exemplo - Servios O setor de atuao da ST encontra-se em plena fase de expanso. A grande oportunidade decorre da globalizao da economia e da sua estruturao em mercados privilegiados. Alm disto, as pequenas e mdias empresas, antes restritas a transaes locais e regionais, comeam a entrar fortemente no mercado internacional, provocando a mudana de um paradigma nas exportaes e requerendo uma infinidade de servios, entre os quais se insere de forma privilegiada a comunicao da lngua e cultura do pas de destino do seu produto ou servio. Mais ainda, as PMEs, na busca de condies de competitividade no mercado internacional usam intensamente de parcerias e terceirizao, j que devem manter o foco de seus trabalhos. Isto desloca os servios de traduo, tradicionalmente feito pelos prprios quadros das grandes empresas, para prestadores de servios especializados, como a ST. Por fim, mas no menos importante, a tecnologia da informao, na rea em que atua a ST permite a realizao de servios a custos mnimos em termos operacionais e de comunicao, introduzindo um novo paradigma na sua prestao. Oportunidades e Ameaas As oportunidades e ameaas so eventos favorveis ou desfavorveis com probabilidades de ocorrer, cujos reflexos podem alterar o planejamento do negcio. As oportunidades podem alavancar ou acelerar as previses com reflexos positivos e as ameaas, ao contrrio, podem comprometer desfavoravelmente as previses e planejamento. Uma empresa deve ser capaz de identificar novas oportunidades de mercado, j que, em um cenrio extremamente competitivo, onde as informaes envelhecem rapidamente e os hbitos de consumo sofrem mutaes constantes, uma organizao no pode se dar ao luxo de depender exclusivamente de seus produtos e mercados atuais.

23 A empresa deve analisar periodicamente seus clientes e o ambiente no qual est inserida, buscando identificar e aproveitar novas oportunidades. Orientao A pesquisa de mercado apontou caractersticas na populao e a localizao de nosso pblico alvo, que podem auxiliar ou atrapalhar o desenvolvimento e comercializao de nossos produtos e servios? O pblico bem segmentado ou existem dificuldades em identific-lo com segurana? H caractersticas na economia da cidade, do estado ou do pas onde vamos atuar que podem auxiliar ou atrapalhar o desenvolvimento e comercializao de nossos produtos e/ou servios? Mudanas econmicas ou planos e pacotes econmicos podem interferir em nossos planos presentes e futuros? O desenvolvimento e comercializao de nossos produtos e servios podem ser afetados pelo poder pblico a nvel municipal, estadual ou federal? Mudanas polticas, eleies, trmino ou incio de governo podem interferir em nossos planos presentes e futuros? Nossos clientes esto concentrados no governo ou dependem dele para consumirem nosso servio ou produto? H alguma caracterstica tecnolgica do nosso servio ou produto (bem como na concorrncia) que pode auxiliar ou inibir nosso desenvolvimento e nosso plano de comercializao? Podem haver mudanas tecnolgicas significativas em nosso mercado nos prximos anos? Como est o desenvolvimento tecnolgico em mercados semelhantes nos pases mais desenvolvidos? Existe alguma caracterstica nos hbitos do nosso pblico alvo que pode auxiliar ou inibir o desenvolvimento ou a comercializao de nosso servio ou produto? A comunidade est desenvolvida o suficiente para gerar demanda pelo nosso servio e produto? Os meios de informao utilizados pela nossa empresa conseguem se comunicar com nosso pblico? Exemplo - Comrcio As oportunidades so representadas pelo surgimento dos sistemas de tintas computadorizadas - permitindo uma personalizao no atendimento; pelo alto poder aquisitivo dos moradores da regio; pela existncia de grande quantidade de imveis antigos e de alto nvel, a criao de uma cooperativa entre pequenas empresas do ramo, possibilitando ganhos de escala nas compras. As ameaas so representadas por mudanas tecnolgicas no setor, exigindo novos investimentos, a abertura de um concorrente na regio; o aluguel do imvel onde se localiza a loja; o bloqueio do crdito pela C.E.F. para compra ou reforma da casa prpria, a prtica do dumping e a formao de cartis pelos grandes concorrentes. Exemplo - Indstria Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcio destacam-se: alta concentrao de jovens e adolescentes em Belo Horizonte e Contagem; diversificao do cardpio do brasileiro aps o Plano Real; crescimento do

24 mercado consumidor; criao do imposto Simples para as micro e pequenas empresas; novos equipamentos disponveis a baixo custo Entre as principais ameaas GMA esto: grande disperso do pblico-alvo, concorrncia dos alimentos importados, altas taxas de juros, utilizao pelas grandes empresas de equipamentos modernos que possibilitam significativos ganhos de escala, e consumidores exigindo qualidade. Exemplo- Servios As oportunidades so representadas pela globalizao, pela crescente presena das PME s no comrcio internacional, pelo uso intensivo da tecnologia de informao. Por outro lado, a principal ameaa a pequena barreira entrada de concorrentes no mercado, j que os investimentos so mnimos. Por este motivo a ST se apoiar nos diferenciais descritos. A Clientela Entende-se por clientela ou pblico alvo, os indivduos, empresas ou organizaes que iro adquirir ou consumir o produto/servio. essencial destacar esta diferena, pois nem sempre a pessoa ou organizao que compra o produto a mesma que ir consumi-lo. As informaes acerca de quem so os potenciais compradores ou consumidores de determinado produto so fornecidas por uma eficiente pesquisa de mercado, sendo essenciais para um melhor direcionamento e posicionamento dos produtos e da prpria empresa. Este estudo mercadolgico auxilia o dimensionamento e, consequentemente, o detalhamento do segmento de mercado pretendido. Do escritrio o pior lugar para se olhar o mercado. (Al Ries & Jack Trout, Marketing de Guerra) O pblico alvo e os consumidores do produto constituem os componentes mais importantes da anlise de mercado, uma vez que eles justificam a existncia da empresa. No h sentido em desenvolver uma boa idia e empreender aes que viabilizem um bom negcio, sem a existncia de sua majestade, o cliente. Exemplo - Comrcio O bairro onde a empresa est localizada de classe mdia alta, e a renda disponvel das pessoas que ali moram ou trabalham elevada. A concentrao de prdios residenciais e estabelecimentos comerciais muito grande, havendo um mercado potencial elevado para a CoreColour, principalmente se for considerado que ser a nica empresa instalada na regio. Os clientes so as pessoas que pretendem ou estejam pintando ou reformando seus imveis, e que se preocupam com a qualidade e durabilidade do produto. A CoreColour planeja atender uma mdia de 48 pessoas/dia, com cada uma destas gastando, em mdia, R$ 19,80 dentro da loja. Isto possibilita empresa um faturamento de R$ 24,8 mil mensais. Exemplo - Indstria Nos estudos de mercado feitos para subsidiar este Plano de Negcio, foram utilizadas fontes secundrias principalmente atravs da internet (Anexo I) mas tambm foram feitas pesquisas junto ao consumidor final, (Anexo II) e junto as revendedores (Anexo III).

25 Os objetivos da pesquisa foram: identificar os tipos de doces que o estabelecimento mais vende, e os que menos vende; identificar o grau de conhecimento e utilizao do produto goiabada; saber se os estabelecimentos estariam dispostos a fazer um teste do seu produto; traar o perfil do comprador, suas opinies, sugestes. Os resultados da pesquisa mostraram um ambiente altamente favorvel entrada da GMA no mercado, j que foi possvel identificar inovaes e melhorias no produto que permitiro a sua diferenciao da concorrncia. Exemplo - Servios De acordo com dados do SEBRAE e do Ministrio das Relaes Exteriores, existem cerca de 47 mil empresas brasileiras participando ativamente de negcios no Mercosul, com uma participao de 40% sobre o faturamento total do mercado. Estima-se ento, que existam 117 mil empresas dos diversos pases atuando neste mercado comum, movimentando US$ 20 bilhes por ano. Estas empresas necessitam traduzir manuais, contratos, documentos e, em alguns casos, adaptar seus produtos para a lngua e cultura dos pases nos quais pretende ingressar. As tradues devero ser adaptadas s culturas regionais para que produzam o efeito de marketing desejado, sendo este o principal diferencial competitivo da Sul-Trad@, devido vivncia e a ampla rede de relaes que os scios adquiriram durante o tempo em que moraram nos pases participantes do Mercosul. Segmentao Entende-se por segmentao de mercado uma subdiviso deste em parcelas to homogneas quanto possvel, ou seja, uma diviso do mercado em grupos de consumidores cujos desejos e necessidades so semelhantes, objetivando uma reduo no esforo constante da empresa em compreender e suprir esta demanda de forma satisfatria. A segmentao demogrfica consiste na diviso do mercado em grupos, com base em variveis como idade, renda, sexo, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar, ocupao, nvel de escolaridade, religio, nacionalidade, raa e cultura. A segmentao demogrfica amplamente utilizada, pois os dados por ela requeridos so facilmente encontrados em Institutos de Pesquisa como o IBGE, por exemplo. Dessa forma estando disponveis no mercado, no ser necessrio o dispndio de grande soma de dinheiro em pesquisas para que se possa delimitar o segmento pretendido e o perfil dos consumidores que a empresa pretende atingir com seus produtos. Uma vez definidas as caractersticas do produto e a quem ele destinado, preciso conhecer o tamanho do mercado potencial para o produto (nmero de consumidores que demonstram algum interesse pelo produto ou servio) oferecido por determinada empresa e assim, projetar e planejar as vendas. O foco do negcio deve se concentrar no pblico alvo da empresa que deve identificar seus hbitos, seu perfil, suas necessidades e principalmente, seus anseios e desejos. Alm disso, necessrio quantificar este segmento ou seja,

26 delinear qual o percentual do mercado que possui renda e interesse pelo produto ou servio em questo. Abaixo, sero listados alguns tipos de informaes, que auxiliam no processo de coleta de dados sobre o perfil dos consumidores de determinado produto ou servio: Orientao A pesquisa de mercado apontou claramente qual o pblico alvo de nosso servio ou produto? Qual o tamanho do segmento da comunidade disposto a pagar pelo nosso servio ou produto?

Exemplo - Comrcio Os clientes da CoreColour Tintas so principalmente pessoas da classe A residentes nas vizinhanas da loja, que buscam, em primeiro lugar, a qualidade do produto e do atendimento. A populao estimada para a regio, com base nos dados disponveis pelo IBGE na Internet, de 180 mil habitantes, sendo que h 45 mil imveis, entre salas, casas e apartamentos. So pessoas que possuem uma renda disponvel elevada, e consideram o conforto de receber os produtos em casa sem quaisquer despesas adicionais, um diferencial importante. Exemplo - Indstria A GMA decidiu atuar no segmento de mercado representado pelo pblico estudantil, na faixa etria de 4 a 23 anos, segmento este que permite uma estrutura de divulgao enfatizando valores nutrientes na formao de crianas e adolescentes, bem como uma estratgia dirigida de distribuio de produto. Exemplo - Servios A ST atender o segmento de mercado representado pelas empresas exportadoras situadas nos pases do Mercosul, com demandas de traduo e localizao de produtos. A Concorrncia

27 A concorrncia composta por empresas que oferecem ou podero oferecer produtos com benefcios semelhantes aos oferecidos por sua organizao, mesmo que estes se apresentem fisicamente diferentes. Uma empresa deve buscar oferecer produtos ou servios que satisfaam os desejos e necessidades dos consumidores de maneira mais eficiente que os concorrentes, agregando, sempre que possvel, mais valor aos bens ofertados. Somente dessa forma, torna-se possvel para uma organizao posicionar-se estrategicamente na mente dos consumidores, impedindo que o volume de suas vendas seja altamente dependente das atividades da concorrncia. Para isso, essencial que a empresa desperte nos consumidores a idia de que seu produto ou servio o melhor e por isso, dificilmente substituvel. A extenso dos reflexos das aes dos concorrentes depende do espao geogrfico ocupado por eles, de sua localizao e tamanho, seu tempo de mercado, seus pontos fracos e fortes, suas estratgias de marketing, bem como preo e benefcios oferecidos. As informaes a respeito da concorrncia podem ser obtidas junto aos clientes, revendedores ou atravs de pesquisa dirigida. A referida pesquisa pode ser feita atravs de entrevistas, utilizando-se um questionrio de apoio, como o sugerido abaixo: A Concorrncia A concorrncia composta por empresas que oferecem ou podero oferecer produtos com benefcios semelhantes aos oferecidos por sua organizao, mesmo que estes se apresentem fisicamente diferentes. Uma empresa deve buscar oferecer produtos ou servios que satisfaam os desejos e necessidades dos consumidores de maneira mais eficiente que os concorrentes, agregando, sempre que possvel, mais valor aos bens ofertados. Somente dessa forma, torna-se possvel para uma organizao posicionar-se estrategicamente na mente dos consumidores, impedindo que o volume de suas vendas seja altamente dependente das atividades da concorrncia. Para isso, essencial que a empresa desperte nos consumidores a idia de que seu produto ou servio o melhor e por isso, dificilmente substituvel. A extenso dos reflexos das aes dos concorrentes depende do espao geogrfico ocupado por eles, de sua localizao e tamanho, seu tempo de mercado, seus pontos fracos e fortes, suas estratgias de marketing, bem como preo e benefcios oferecidos. As informaes a respeito da concorrncia podem ser obtidas junto aos clientes, revendedores ou atravs de pesquisa dirigida. A referida pesquisa pode ser feita atravs de entrevistas, utilizando-se um questionrio de apoio, como o sugerido abaixo:

muito importante que o entrevistador faa uma apresentao pessoal. Dificilmente as pessoas so colaborativas quando no tm informaes sobre quem o pesquisador.

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Na entrevista, parte-se de questes gerais para questes especficas da empresa. Ao pedir que cada empresa faa uma auto-anlise e avalie a sua concorrncia, o empreendedor ter uma viso geral do grau de competio existente no mercado e das principais estratgias utilizadas pela concorrncia De maneira geralsucesso. para obter maior como voc analisaria o mercado no qual voc atua? O mercado se encontra em qual estgio ? Crescimento Declnio Estagnao Que fatores condicionam tal situao? Possui idia do potencial do mercado? Qual ? Quais as maiores dificuldades para quem pretende entrar? De maneira geral, faa uma anlise dos seus concorrentes. Quem so os concorrentes? Onde esto localizados? Qual o principal concorrente? Por qu? Apresente as principais caractersticas de cada concorrente. Aponte os pontos fortes e fracos dos concorrentes em relao sua empresa. Possui idia do faturamento de algum concorrente? Quem? Quanto? De maneira geral como voc analisaria a sua empresa? Quais produtos oferece? Qual o pblico-alvo do produto9, Existe sazonalidade nas vendas ? Quando ? Como? Qual o preo de cada produto? Quais os principais canais de distribuio utilizados? Quais as principais promoes/propagandas utilizadas? Quais os principais clientes? Nmero? Principais mercados atingidos? Quais os principais fornecedores? Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado? Quais produtos oferece? Qual o pblico-alvo do produto? Existe sazonalidade nas vendas ? Quando ? Como? Qual o preo de cada produto?; Quais os principais canais de distribuio utilizados? Quais as principais promoes/propagandas utilizadas? Quais os principais clientes? Nmero? Principais mercados atingidos? Quais os principais fornecedores? Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado? Quais os pontos fracos da sua empresa no mercado? Qual o faturamento e lucratividade da empresa em Belo Horizonte e Contagem, e quais as perspectivas para os prximos dois anos? Quando se entrevista um concorrente importante indagar sobre alguns pontos-chave, como: Setor - descobrir se o mercado est em crescimento, estagnado ou em declnio, e as possveis razes. Essas questes podem ser importantes porque

29 indicam a tendncia do setor em que o empreendedor deseja entrar. Se a opinio geral de que o setor est em declnio, de que as empresas esto apresentando prejuzos sucessivos e de que no h perspectivas de crescimento, melhor o empreendedor comear a ficar atento e reavaliar sua escolha. Concorrncia - descobrir quem so os principais concorrentes, seus pontos fortes e fracos, onde esto localizados, o faturamento e lucratividade estimados de cada um. Neste item o futuro empreendedor busca obter uma opinio da empresa entrevistada a respeito de seus concorrentes. Empresa entrevistada - o empreendedor tenta descobrir dados especficos sobre a empresa entrevistada, sobre a linha de produtos comercializada, principal produto, razes de sucesso desse produto, principais canais de distribuio, tipos de promoo, propaganda utilizados e seus resultados.

Orientao A pesquisa de mercado apontou claramente quem so os concorrentes que oferecem servio ou produto semelhantes aos nossos? Quais so as caratersticas dos concorrentes, seus pontos fracos e fortes? Quais so os benefcios dos produtos oferecidos pela concorrncia e de que forma eles se diferenciam do nosso? Quais as estratgias de venda, distribuio e publicidade utilizadas pela concorrncia?

Exemplo Comrcio Os concorrentes diretos da CoreColour Tintas so cerca de 130 casas especializadas em tintas na cidade. Alm destas, existem tambm as casas de materiais de construo, classificadas como concorrentes indiretos, que so em nmero de 38. Todas estas casas trabalham com os produtos a serem oferecidos pela empresa. Estes concorrentes esto localizados, no mnimo, a 2 km de distncia da CoreColour, o que deixa uma boa rea para a atuao da empresa. Exemplo - Indstria A pesquisa de mercado indicou que existem somente trs concorrentes da GMA, todos eles pesquisados diretamente durante a elaborao deste Plano de Negcios (Anexo IV). Dois concorrentes eram de So Paulo (Capital e Barueri), e o terceiro de Santa Luzia (MG). Aps a entrevista com cada um dos concorrentes, percebeu-se que as principais dificuldades encontradas eram com relao distribuio, j que os distribuidores de Contagem privilegiavam os fabricantes da regio. Exemplo - Servios De acordo com pesquisas na Internet, existem 38 prestadores de servios de traduo espalhadas pelos pases parceiros do Mercosul, oferecendo um servio semelhante ao da Sul-Trad, porm, sem o diferencial da localizao por ela realizada.

30 Fornecedores Os fornecedores podem ser definidos como organizaes que fornecem os insumos e os servios necessrios fabricao dos produtos. Pode-se classific-los em fornecedores de matria prima, fornecedores de equipamentos iniciais essenciais para a instalao do novo negcio, fornecedores de servios e fornecedores de equipamentos de escritrio. O estudo dos fornecedores disponveis no mercado e a manuteno de um bom relacionamento com estes faz-se necessrio, j que a falta de suprimentos e demoras na entrega podem afetar as vendas a curto prazo e a imagem da empresa a longo prazo. essencial que a empresa mantenha um cadastro atualizado dos fornecedores, com suas respectivas identificaes, cotaes de preo e condies de pagamento. Dessa forma se torna possvel que a organizao realize suas compras com preos e prazos competitivos, podendo repassar aos consumidores eventuais benefcios que possa receber, j que, ao diminuir seus custos, ela pode reduzir tambm o preo de venda de seus produtos. Orientao Quais as empresas capacitadas a fornecer os insumos necessrios para a fabricao dos produtos ou desenvolvimento do servio? Qual a poltica de preo e prazo praticada por estas empresas? Qual o nvel de qualidade das matrias primas oferecidas pelos fornecedores?

Exemplo - Comrcio Todos os fornecedores de materiais para a CoreColour Tintas so fabricantes, localizam-se em So Paulo, mas tm escritrios em Belo Horizonte, cujos vendedores fazem visitas peridicas aos varejistas. As mercadorias demoram de sete a dez dias para serem entregues, a contar da data do pedido, sendo o frete por conta do comprador. Em um mercado consolidado, os fabricantes praticam o preo que lhes convm, oferecendo descontos bem maiores para os grandes varejistas. Uma fonte alternativa de fornecimento so os atacadistas que, no entanto, praticam preos mais elevados daqueles dos fabricantes. Exemplo - Indstria A anlise dos fornecedores indicou que os esforos de compra devero se concentrar na matria-prima insumo goiaba, j que os demais itens so facilmente encontrados e apresentam variaes mnimas no preo. Assim foram listados todos os fornecedores de goiaba (dois em Contagem e um em Igarap) e aplicada a mesma pesquisa j realizada com os concorrentes, para se ter uma anlise do mercado na viso das empresas fornecedoras de insumos (Anexo V). Feitas as entrevistas percebeu-se uma grande diferena entre os fornecedores de Contagem e de Igarap, com relao qualidade do produto, prazo de entrega, tempo de atuao no mercado, preo, entre outros itens. A GMA decidiu ento, acompanhar de perto o aspecto qualidade e gerenciar a periodicidade de aquisio para evitar perdas dos perecveis e formao desnecessria de estoques.

31 Exemplo - Servios Os fornecedores da ST so constitudos por pessoas fsicas e pequenas empresas situadas em pases da Amrica Latina, principalmente Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e Cuba. Tal rede de fornecedores foi construda atravs das relaes pessoais dos scios da empresa. 2 - Estratgias de Marketing Uma Estratgia de Marketing para um determinado produto e/ou servio baseia-se nos seguintes fundamentos: tipo de negcio que a empresa deseja ter; segmento de mercado que a empresa planeja cobrir; como a empresa ir cobrir o segmento de mercado escolhido; em quanto tempo a empresa pretende captar a parte escolhida do mercado.

Um bom negcio deve ter um produto adequado e um pblico disposto a pagar por ele. Toda estratgia de marketing deve iniciar testando o produto, avaliando sua qualidade, valor e benefcios. A prova de valor do produto pode ser feita atravs de: Demonstrao de sua aplicao prtica Testes com grupos focais e avaliao de seus efeitos Submisso deste a testes de qualidade, obtendo posteriormente relatrios e atestados de qualidade e capacidade tcnica.

A estratgia de marketing adotada deve tornar possvel o posicionamento do produto no mercado de forma a salientar seus benefcios para o cliente. A estratgia de marketing ir contemplar os seguintes tpicos: Produtos e/ou servios Preo Distribuio Promoo e Publicidade Servios ao cliente (de venda e ps venda) Relacionamento com os clientes

Produtos e/ou Servios Torna-se necessrio o delineamento das caractersticas do produto/ servio ofertado, proporcionando o posicionamento correto deste no mercado e, consequentemente, possibilitando que os clientes identifiquem de forma mais clara e eficiente, suas vantagens e benefcios. Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas concentrar seus esforos de marketing e vendas em algumas linhas de produtos de grande demanda, que propiciam alta rotatividade dos estoques. Estas linhas so: tinta ltex PVA; tinta ltex acrlica; massa corrida para interiores; massa acrlica para interiores e exteriores; esmalte sinttico; rolos e trinchas para pintura; vernizes e resinas; lixas; solventes; e miscelneas como ferragens, parafusos, lmpadas,

32 fitas crepe, fitas isolante, etc.. A empresa oferecer, a critrio do cliente, entrega a domiclio sem cobrana adicional, tendo este servio como diferencial em relao aos concorrentes, cuja prtica cobrar um adicional de 20% sobre o valor de compra. Exemplo - Indstria O produto inicial que a GMA ir fabricar e comercializar a goiabada-casco em tablete. Trata-se de um produto inovador, uma vez que ter alto valor protico e poucas calorias, sem prejuzo de um sabor apurado. Ser comercializada em tabletes de 50 gramas, semelhantes aos chocolates, vendidas em caixas com 10 tabletes cada (sua unidade de produo). Os testes apontaram que, apesar de industrializado o produto manter o sabor caseiro tradicional. O nome fantasia ser Goiabinha e a logomarca ser o desenho de uma pequena goiaba estilizada. Exemplo - Servios Os servios da ST sero: a traduo de textos espanhol-portugus e portugus-espanhol e a localizao de produtos, principalmente de software. O servio final ser enviado ao cliente atravs da internet ou disquete pelo correio. A ST no entregar os servios sob a forma impressa, o que provocaria maior complexidade operacional, maiores investimentos e a necessidade de especialistas em paginao, programao visual, etc. A Tecnologia e o Ciclo de Vida Este tpico define a tecnologia de desenvolvimento do produto e os direitos sobre essa tecnologia, bem como a ttica de entrega utilizada. composto principalmente de informaes relacionadas tecnologia empregada para desenvolver o produto ou o servio, alm de procedimentos utilizados para escoar a produo, para fazer o produto chegar junto ao cliente da melhor maneira possvel, com qualidade, rapidez e preo adequado. Nesta etapa deve-se mencionar como a empresa adquiriu ou desenvolveu as tcnicas de produo, os caminhos escolhidos para distribuir e vender seus produtos. Uma determinada tecnologia, sua evoluo e desenvolvimento podem ser mantidos atravs de contratos e pagamentos de royalties ou atravs de parcerias, caso existam atividades ou empresas complementares. Todo produto possui um ciclo de vida composto de quatro fases: introdutria, crescimento, maturao e declnio. importante definir a fase na qual o produto se encontra para haver uma projeo do futuro do produto. Alm disso, o conhecimento do ciclo de vida do produto auxilia o empreendedor a adotar estratgias de marketing adequadas, que no sacrifiquem o retorno a longo prazo, tendo em vista o ganho a curto prazo e resultados imediatistas. A fase introdutria inicia-se quando o produto colocado venda no mercado. A tendncia neste perodo de crescimento lento, j que a concorrncia grande, o produto lanado novo e pouco conhecido pelos consumidores. Geralmente, nesta etapa as margens de lucro adotadas so altas para sustentar as pesquisas necessrias e as despesas promocionais. Caso o produto/servio seja capaz de cumprir sua misso, satisfazendo as necessidades do mercado consumidor, ele passar para a fase de crescimento. Nesta etapa, a empresa perceber um aumento significativo das vendas, ocasionado pela maior aceitao do produto ou servio. No entanto, neste estgio aumenta-se tambm

33 o nmero de concorrentes, demandando aperfeioamentos constantes no produto, para que este possa se manter competitivo. A maturidade caracterizada pela diminuio do crescimento do volume das vendas, j que a maioria dos consumidores experimentou o produto. Assim as vendas se resumem basicamente recompra. Nesta etapa, deve-se evitar a saturao do produto no mercado, ou seja, uma situao onde todos os clientes potenciais j conhecem o produto e este no tem mais para onde expandir. O perodo de declnio marcado por uma reduo drstica nas vendas e, consequentemente, nos lucros de determinada empresa. Muitas vezes, durante esta etapa do ciclo de vida do produto, a empresa pode identificar uma oportunidade de mercado e reposicionar seu produto, objetivando reverter esta situao. Alm disso, um produto em declnio pode ressurgir no mercado ao assimilar nova tecnologia ou ao ser direcionado para um nicho de mercado especfico, ou seja, para uma pequena parcela da populao com caractersticas semelhantes. Deve-se ressaltar que um produto no segue, necessariamente, esse ciclo. Ele pode ser introduzido no mercado e decair rapidamente, pois foi considerado um fracasso ou pode se manter no estgio de maturidade por um longo perodo de tempo, por exemplo. Orientao O produto novo no mercado? Quantos anos de vida til nosso produto ainda ter? Em relao ao mercado, em qual fase se encontra o nosso produto? Em relao concorrncia e a tecnologia, como est nosso produto? A tecnologia de desenvolvimento dos produtos e/ou servios nossa? Desenvolvemos ou adquirimos a patente tecnolgica? Dependemos do pagamento de royalties para produzir?

Exemplo - Comrcio O setor de tintas est em constante renovao tecnolgica, buscando maior durabilidade, rendimento e poder de cobertura, caractersticas que determinam a qualidade de um produto. Os sistemas computadorizados de tinta representam uma evoluo tecnolgica importante no setor de varejo, permitindo um atendimento personalizado ao cliente. Exemplo - Indstria O processo de fabricao simples e no prejudica os nutrientes naturais do produto (goiaba, vitaminas, sais minerais e acar). Alm disto, ser utilizada uma tcnica moderna de cozimento que permite a agregao de substancias nutrientes e a combinao de baixas quantidades de acar com adoantes no calricos, sem prejuzo do sabor. A tecnologia empregada na embalagem aumentar o prazo de validade do produto. A demanda para este tipo de produto encontra-se em plena ascenso, alimentada pela preocupao crescente com uma alimentao saudvel e no calrica, e sustentada pelos maiores gastos da populao com o item alimentao. No entanto, o setor demonstra baixo ndice de inovao nas tcnicas de produo e vendas.

34 Exemplo Servios A ST uma empresa baseada em conhecimento, que utiliza intensivamente os recursos da tecnologia da informao em todos os seus processos: divulgao, vendas, contratao, operao, entrega do servio, assistncia ao cliente, cobrana.

Vantagens Competitivas As vantagens competitivas se constituem em pontos da maior relevncia dentro do planejamento da empresa. A empresa ou empreendedor que conseguir desenvolver um diferencial competitivo pode se destacar, preencher um nicho de mercado e obter xito. Entende-se por vantagem competitiva um diferencial positivo em relao aos concorrentes, obtido atravs da oferta de maior valor aos consumidores, seja atravs de preos reduzidos, seja atravs de reais benefcios que justifiquem o preo mais elevado do produto. Se um servio ou produto oferecer um novo benefcio que quebre os paradigmas dominantes e que possua uma boa divulgao, provavelmente ter xito. As vantagens competitivas contm os principais pontos de destaque do produto, da empresa e de seus empreendedores. Esses pontos fazem com que produto e empresa sejam competitivos, acrescentando atributos de qualidade, de alta tecnologia, de especializao ou caractersticas que tornam o produto nico e especial. Os atrativos e benefcios so as vantagens, o progresso, a realizao ou a satisfao de algum desejo que o consumidor procura no produto. As vantagens competitivas so aquelas que fazem com que o cliente olhe para sua empresa e compre o seu produto e no o oferecido pela concorrncia. Estes diferenciais so, normalmente, decisivos na determinao do comportamento de compra dos consumidores. Deve-se ressaltar que as pessoas escolhem os produtos tendo em vista seus recursos financeiros, suas necessidades e desejos. Dessa forma, a adequao dos atrativos e benefcios do produto ou servio oferecido aos anseios dos consumidores de extrema importncia para o alcance de um melhor desempenho organizacional. Orientao Quais so os benefcios exclusivos de nossos produtos e servios oferecidos aos nossos clientes? Quais so os atrativos que fazem com que o pblico opte pelos nossos produtos ou servios? Por que os clientes escolhem nossos produtos e servios em detrimento ao dos nossos concorrentes? Como nossos servios e produtos contribuem para a satisfao e realizao de nossos clientes?

Exemplo - Comrcio

35 A CoreColour ter alguns diferenciais competitivos em relao a seus concorrentes, buscando conquistar uma fatia cada vez maior do mercado, tais como: Ponto privilegiado, com estacionamento prprio; Atendimento personalizado; Entregas a domiclio sem cobrana de frete; Cadastro de clientes para database marketing.

Exemplo Indstria A goiabada da GMA apresenta algumas vantagens em relao dos concorrentes, tais como: Embalagem em tabletes de 50 gramas, semelhantes aos chocolates, em caixas de 10 unidades; com embalagem indita, mais "amigvel" para o pblico-alvo, podendo ser comercializada e consumida facilmente em qualquer local, ao contrrio das tradicionais, de 500 a 1.000 gramas. A embalagem ser transparente, com bordas coloridas de verde e vermelho (cores da goiaba), permitindo a visualizao do produto por parte do consumidor. O design ter o formato de tablete, semelhante s barras de chocolate. Durabilidade do produto aumentada pela embalagem. Ser fcil de abrir, ao contrrio da maioria das embalagens da concorrncia. Produto contendo composto vitamnico e sais minerais, com verso light, (poucas calorias), tendo a sua imagem associada alimentao saudvel para crianas e adolescentes longe de casa.

Exemplo - Servios A ST apresenta algumas vantagens em relao aos concorrentes, tais como: Capacidade de aceitao de servios de qualquer tamanho; Velocidade de execuo; Excelente qualidade; Experincia do seus quadros; Rede internacional de fornecedores Parcerias internacionais. Foco e simplicidade de operaes; Preo

Planos de Pesquisa e Desenvolvimento Os planos de P & D so necessrios para a sobrevivncia da empresa, principalmente quando o negcio enfoca tecnologia atual. O acompanhamento tecnolgico e o investimento em novas tendncias e pesquisas so excelentes fontes de novas oportunidades. Orientao Nossa empresa possui pessoal dedicado pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico?

36 Qual a importncia da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico para a evoluo do segmento de mercado onde compete nosso produto? Quanto estamos investindo em pesquisa e desenvolvimento?

Exemplo - Comrcio A CoreColour pretende, a longo prazo, ampliar sua linha de produtos, adquirindo as mquinas dos sistemas de tintas computadorizadas que requerem um alto investimento, mas que oferecem um bom retorno. Para tanto a empresa far uma reserva mensal de capital, oriunda de suas receitas de venda.. Exemplo - Indstria A GMA estar atenta a todo desenvolvimento tecnolgico no setor, incorporando todos os avanos que possam representar um fator de sucesso. Exemplo Servios A ST pretende a mdio prazo ampliar seus servios de traduo de portugusespanhol e vice-versa, incluindo tambm a lngua inglesa, para tradues em lngua espanhola e portuguesa. Pretende ampliar a sua rede de contatos na Amrica do Sul, j que existe uma real oportunidade de novos pases entrarem no Mercosul, e a ST quer estar pronta para atender todo o mercado. Alm disto, dever estar em constante desenvolvimento tecnolgico, j que a principal ferramenta de trabalho da ST, o computador, sofre inovaes considerveis em um curto espao de tempo. Preo (Estratgia de Venda) As decises das pessoas costumam ser motivadas pela emoo. Portanto, a estratgia de vendas deve contemplar tcnicas de convencimento e envolvimento que faam com que os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela oferecido de maneira positiva, dando preferncia a eles e no concorrncia. Durante a venda, necessrio enfatizar aquelas caractersticas do produto que mais interessam o cliente, sensibilizando-o para a possibilidade deste atender sua necessidade especfica. A mais efetiva ferramenta de vendas que a empresa pode ter para promover o seu negcio um bom preo. O preo pode construir uma imagem, afetar a demanda e ajudar a segmentar o mercado. O ideal conseguir construir uma boa reputao com bons produtos e qualidade, conseguindo um bom preo, ou at mesmo o menor preo. O preo basicamente definido em funo de trs fatores, custos, mercado e concorrncia que em conjunto, interferem diretamente na poltica de preo a ser adotada pela empresa, a saber: Poltica de Desnatamento - Compreende a fixao de um preo que seja bastante elevado em relao aos preos esperados pelo pblico. A poltica pode ser mantida por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar em novas

37 fatias de mercado. O desnatamento mais eficaz quando se trata de artigo indito ou diferente dos demais, principalmente na fase inicial de um ciclo de vida; Poltica de Penetrao - O preo baixo fixado a fim de conquistar de imediato a clientela. Se o mercado promissor, pode ser conveniente a sua utilizao, mas no se deve menosprezar os movimentos da concorrncia; Poltica de Bloqueamento - O preo deve ser o mais baixo possvel, mesmo tomando prejuzo. uma poltica normalmente temporria, utilizada se a concorrncia acirrada e nos estgios mais avanados do ciclo de vida do produto. A empresa deve ter um composto de produtos bem lucrativo, o que permite prejuzo em algum produto especfico.

O outro ponto complementar para ser definida a estratgia de vendas o posicionamento. O posicionamento envolve os seguintes aspectos: Como o consumidor ir perceber a empresa e o produto dentre os concorrentes; A posio da empresa e do produto perante a concorrncia e o lder de mercado;

Uma pesquisa simples, utilizando um grupo focal, isto , um grupo de teste no qual a empresa ir focar suas estratgias, poder definir o posicionamento do produto. Orientao Qual o nosso pblico alvo? Que aes podemos fazer para que a comunidade consiga perceber a existncia de nossa empresa, de nosso servio ou produto? Que aes complementares podemos desenvolver para os consumidores preferirem nossa empresa, nosso servio ou produto no lugar do servio ou produto da concorrncia? Qual o preo adequado do nosso produto/servio, tendo em vista os objetivos da empresa?

Exemplo Comrcio Os preos a serem praticados pela CoreColour estaro dentro do que o mercado se dispe a pagar. Devido sua localizao e perfil do pblico-alvo, no ser necessrio praticar um preo abaixo dos concorrentes. Exemplo Indstria Para a determinao do preo de venda foram considerados: os preos praticados pelos concorrentes; o preo que os varejistas estariam dispostos a pagar; os custos de fabricao. De acordo com estes dados, o preo do tablete ser de R$ 0,25 a unidade de 50 gramas, ou R$ 2,50 a caixa com 10 tabletes (para o consumidor). Deste modo manter-se- a equivalncia com o preo do grama de goiabada encontrado nos concorrentes: R$ 5,00 o quilo. Exemplo Servios Os preos dos servios de traduo sero cobrados razo de US$ 15,00 por pgina, considerados bastante competitivos, um pouco abaixo do que a mdia cobrada pela

38 concorrncia.Os servios de localizao sero contratados por preos de encomenda, em que a hora bsica ser cobrada razo de US$ 30,00. Distribuio As decises sobre os canais de distribuio so extremamente importantes, pois dizem respeito forma como os produtos sero disponibilizados no mercado. Os canais de distribuio dos produtos devem ser escolhidos com base nos seguintes critrios: Natureza do produto Caractersticas do mercado e perfil do consumidor Poltica da empresa Caractersticas da concorrncia Caractersticas dos intermedirios

O conhecimento do consumidor, suas necessidades, desejos e hbitos de compra permitem a escolha dos melhores pontos de venda para os produtos ou servios. Muitos fabricantes delegam a tarefa de distribuio aos intermedirios, j que muitos deles no possuem recursos suficientes para adotar o marketing direto. No entanto, mesmo os que tem condies de arcar com estes custos, preferem deixar esta atividade ser desenvolvida por outros, aplicando seus recursos em seu negcio principal ou em setores que possibilitam maiores retornos. Alm disso, o uso de intermedirios, na maioria das vezes, se justifica pela maior eficincia destes em disponibilizar os produtos no mercado de maneira adequada, pois eles possuem uma ampla rede de contatos, especializao e escala de operao. Existem, basicamente, trs tipos de distribuio: Intensiva - Tipo de distribuio onde se procura colocar o produto no maior nmero possvel de pontos de venda. utilizada para produtos com demanda elevada e baixo preo unitrio, cuja compra frequente e em pequenas quantidades sendo que normalmente no necessitam servios tcnicos. Exs: cigarros, produtos alimentcios bsicos, refrigerante. Seletiva - Tipo de distribuio onde se procura selecionar intermedirios que estejam dispostos e em condies de vender o produto. Deve ser utilizada para produtos cujos preos relativos so altos e que requerem conhecimentos especficos para venda, bem como servios tcnicos, alm de demandarem investimentos na venda e necessitarem de cuidados especiais. Exs: eletrodomsticos, automveis, software. Exclusiva - Tipo de distribuio onde se procura selecionar um nmero limitado de revendedores, que recebem o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa em seus territrios. Exs; Algumas griffes de roupa, chocolate Godiva.

Visto que a distribuio geogrfica no Brasil tem representado um fator de dificuldade e de aumento de custos empresariais, as distncias entre as cidades devem ser consideradas ao ser definido um adequado canal de distribuio. A escolha do canal deve levar em conta o oramento da empresa destinado distribuio. O canal favorecido ser aquele que possuir uma relao custo/ benefcio mais vantajosa.

39 Deve-se observar tambm a forma como o produto ou servio da concorrncia distribudo e disponibilizado no mercado, para que a empresa no perca vendas (e consequentemente participao no mercado) por no ter sido capaz de colocar seu produto nos pontos de venda adequados. Finalizando, deve ser avaliado se o produto ou servio possui alguma caracterstica sazonal, ou seja, suas vendas variam de acordo com a poca do ano, e por isso exige uma distribuio tambm desigual, em conformidade com a demanda. Como exemplos de produto sazonal, pode-se citar o peru de Natal e material escolar. Orientao Segundo a pesquisa que definiu o perfil do consumidores, quais seriam os meios mais adequados para disponibilizar nosso servio e produto? Que aes podemos implementar para alcanar os melhores pontos de vendas para o nosso servio ou produto? Existe alguma caracterstica sazonal que pode aumentar ou diminuir significativamente o consumo do nosso servio ou produto? Qual o custo de distribuio do produto/servio?

Exemplo - Comrcio A distribuio dos produtos ser feita da maneira tradicional do comrcio, onde o cliente se desloca at a loja para efetuar a compra, ou solicita a mercadoria por telefone e a empresa faz a entrega no local indicado pelo comprador. No ter vendedores externos, nem representantes, para que possa concentrar-se na qualidade do atendimento na prpria loja.

Exemplo - Indstria Definido o segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar, praticamente se definiu, tambm, os canais atravs dos quais o produto ser vendido. Estes canais sero: cantinas escolares, padarias, mercearias, supermercados e hipermercados. A forma de distribuio ser intensiva para os varejistas e pequenos estabelecimentos, como cantinas escolares, baleiros, lanchonetes e padarias prximos aos principais colgios das cidades de Belo Horizonte e Contagem. Alm disto o setor de pequenos estabelecimentos ter um atendimento especial, por ser um mercado consumidor de goiabadas ainda no devidamente explorado. Para esta clientela o prazo de entrega ser de no mximo trs dias, sendo o transporte feito por veculo prprio da GMA. Exemplo - Servios Os servios sero entregues diretamente ao cliente, atravs da internet. No caso em que o cliente preferir, sero enviados disquetes pelo correio. Promoo e Publicidade Promoo o elemento de marketing utilizado para gerar demanda pelos bens e que objetiva informar, persuadir e lembrar o pblico que o produto ou servio oferecido pela empresa foi desenvolvido para satisfazer as necessidades do mercado.

40 As promoes podem gerar resultados positivos para a organizao, tais como aumento das vendas, aumento da participao da empresa no mercado, melhoria na imagem da marca institucional, entre outros. As promoes so aes adicionais de marketing e de venda que geram atrativos e benefcios complementares, com o intuito de provocar e converter o desejo do consumidor em impulso de compra. Estas aes dependem de cada empresa, dos produtos ou servios por ela oferecidos, do pblico alvo e da forma como estes componentes devem se relacionar. Um item determinante e limitador das promoes e propaganda a verba destinada pela empresa para cobrir estes custos. As promoes de venda consistem em um conjunto de ferramentas de incentivo de curto prazo, que visam estimular a compra do produto. Enquanto a publicidade e propaganda oferecem razes para se adquirir o produto, enfatizando suas qualidades, a promoo de vendas oferece motivos para se efetivar a compra momentnea. As principais ferramentas de promoo de vendas so: descontos, amostras, cupons, brindes, sorteios, concursos, pacotes promocionais e demonstraes nos pontos de venda. A publicidade pode ser entendida como uma forma de apresentao de idias, produtos ou servios, paga por um patrocinador identificado. A empresa utiliza-se dela para se comunicar com o pblico alvo especfico, durante determinado perodo de tempo. Orientao Qual a verba destinada a fazer promoes e publicidade do nosso servio e produto? Com os recursos que possumos, como poderemos desenvolver aes junto aos consumidores para incrementar as vendas de nosso servio ou produto? Existe a possibilidade de promover campanhas e parcerias para aumentar o consumo do nosso servio ou produto? Podemos captar patrocinadores para campanhas de publicidade e propaganda?

Exemplo - Comrcio No incio das atividades a divulgao dos produtos e dos servios complementares (entregas a domicilio) ser feita atravs da distribuio de panfletos. Posteriormente a divulgao ser feita tambm atravs de mala direta para os clientes j cadastrados na empresa. Exemplo - Indstria A pesquisa realizada constatou que a concorrncia perde vendas devido ao baixo conhecimento do produto pelos revendedores. A GMA adotar como estratgia de promoo o sistema de degustao nos pontos de venda. Alm disto, far-se- distribuio de panfletos informativos e de amostras-grtis do produto. Sero oferecidos descontos por quantidade para estimular a compra de um nmero maior de unidades a fim de se ganhar em economia de escala. Ser dado ainda um desconto aos revendedores (que colocarem pedidos grandes) de R$0,40 por quilo, sendo a caixa com 10 tabletes vendida por R$1,50. . Exemplo - Servios

41 A divulgao dos servios oferecidos pela ST ser feita atravs de uma Home Page na internet, mala direta e cartazes em empresas, instituies de classe e escolas de lnguas. Servios ao Cliente (de Venda e Ps-Venda) Toda empresa deve buscar oferecer um servio diferenciado e de qualidade aos seus clientes, visando sempre atend-los de maneira satisfatria e eficiente. Para isso, os funcionrios precisam ser treinados para serem prestativos, educados e principalmente, bons ouvintes. Assim, eles se tornam capazes de reconhecer exatamente o que o consumidor procura e ento, podem ressaltar as caractersticas do seu produto e/ou servio que mais se adequam s necessidades e desejos dos clientes. Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfao que seus produtos e/ou servios esto proporcionando aos consumidores. Pesquisas demonstram que um consumidor satisfeito volta a comprar o produto/servio, fornece informaes favorveis para outras pessoas, d menos ateno propaganda e publicidade do concorrente e pode at voltar a comprar outros produtos da mesma marca. Um cliente insatisfeito, por outro lado, compartilha sua experincia negativa com conhecidos de maneira extremamente veloz e prejudicial imagem da empresa. Dessa forma, as organizaes devem criar mecanismos para encorajarem os clientes a apresentarem suas reclamaes e sugestes, podendo assim, descobrir a qualidade de sua performance e melhor-la. Alm disso, devem adotar estratgias de manuteno dos clientes atuais, buscando sempre oferecer benefcios que os diferenciem. Orientao Qual o grau de satisfao de nossos clientes em relao ao nosso produto e/ou servio? Os funcionrios esto atendendo os consumidores de maneira adequada e eficaz? A empresa est aberta a ouvir crticas e aceit-las como forma de proporcionar mudanas e consequentemente, melhorias? A organizao est adotando alguma estratgia de fidelizao e manuteno de seus clientes atuais? Quais os mecanismos a empresa utiliza ou utilizar para obter o feedback dos clientes ?

Exemplo - Comrcio O principal servio complementar oferecido ao cliente ser a entrega a domiclio sem cobrana de frete. Este ser um diferencial competitivo importante para a CoreColour, j que todos os seus concorrentes cobram um valor, s vezes elevado, para entregarem a mercadoria no local escolhido pelo cliente. Exemplo - Indstria Atravs de seus distribuidores e revendedores a GMA manter um canal sempre aberto para sugestes e comentrios, buscando sempre o feedback dos clientes. Exemplo - Servios A ST manter sempre mecanismo de aferio do grau de satisfao do cliente, atravs de questionrios estruturados, distribudos atravs da internet. A garantia oferecida ser

42 permanente, podendo o cliente solicitar a correo dos trabalhos apresentados em qualquer tempo. Relacionamento com os Clientes A manuteno dos clientes atuais, bem como a conquista de novos de clientes, iro depender da satisfao destes consumidores de maneira superior satisfao proporcionada pela concorrncia. (SKACEL, Robert K., Plano de Marketing) A empresa deve ter uma preocupao constante em atrair novos clientes e mant-los fieis aos seus produtos. A melhor maneira de fazer isto trabalhar com eficcia e qualidade. Porm, isto no suficiente: a empresa deve se comunicar com a comunidade dizendo, com a mais alta voz possvel que ela existe, que trabalha com eficcia, com qualidade e que seus produtos so muito bons. O desenvolvimento de um bom relacionamento com todos os clientes da empresa para obteno de divulgao favorvel de extrema importncia para a consolidao de uma imagem positiva da organizao e dos produtos ou servios por ela oferecidos. Alm disso, permite o controle ou afastamento de rumores ou histrias que possam prejudicar a imagem da empresa no mercado, afetando assim seu desempenho. Orientao Quais aes podemos implementar para manter a fidelidade de nossos clientes com a empresa? Nossa empresa possui controle de qualidade voltado para atender adequadamente nossos clientes? Nossos colaboradores esto bem treinados para atender os nossos clientes quanto aos aspectos tcnicos e comerciais de nosso servio ou produto?

Exemplo - Comrcio A CoreColour pretende criar um database marketing (banco de dados), e cadastrar cada cliente que adquirir alguma mercadoria na loja, para que possa mant-lo sempre em contato e informado sobre promoes e servios que a empresa pretende realizar. Exemplo - Indstria A GMA ir associar a imagem do seu produto com o segmento alvo. Assim estar promovendo e patrocinando atividades esportivas e culturais no meio estudantil. Exemplo - Servios Atravs de mecanismos de coleta de feedback, a ST estar em constante comunicao com os seus clientes, apresentando a evoluo do portflio de clientes e servios, fazendo-se presente em feiras, eventos pertinentes e principalmente, colhendo informaes sobre o seu desempenho.

43

PLANO FINANCEIRO
A parte financeira do Plano de Negcios um conjunto de informaes, controles e planilhas de clculos que compem as previses e o planejamento financeiro da empresa. O plano financeiro contempla os tpicos referentes s necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilizao da empresa, projeta as metas de resultados, considera as receitas, os custos previstos e apresenta as anlises componentes da parte financeira do negcio. Representa a principal fonte de referncia e controle da sade financeira do negcio, sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro dos parmetros planejados, corrigir distores, adaptar-se a novas variveis decorrentes de mudanas na conjuntura, e projetar novos investimentos com base em um nvel de crescimento previsto e desejado. O plano financeiro utilizado tambm como documento para divulgar a empresa, prospectar parceiros, investidores, captar capital de risco. , tambm, uma boa ferramenta para anlise de crdito por parte de fornecedores e instituies bancrias. Resumidamente, procura responder s mais frequentes questes formuladas por empreendedores, que so: qual o lucro previsto para este empreendimento? quanto terei que gastar para abrir o negcio? quanto deverei ter em caixa para manter o bom funcionamento do negcio? qual a quantidade a ser vendida para que minha empresa no tenha prejuzo?

Basicamente, a parte financeira do Plano de Negcio possui os seguintes tpicos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Investimento Inicial Projeo dos Resultados Projeo de Fluxo de Caixa Projeo do Balano Ponto de Equilbrio Anlise de Investimentos

1 - Investimento Inicial O investimento inicial a necessidade de gastos de capital que o empreendedor possui para iniciar materialmente o seu negcio. Todo negcio precisa de uma infra estrutura inicial, composta de bens e materiais que possibilitem a arrancada e o incio das operaes. Em qualquer caso, para se constituir a empresa o empreendedor ter gastos, quer seja com licenas (alvar, registro de marca), quer seja com a aquisio de bens para o seu negcio. Estes gastos recebem uma classificao especfica conforme a sua natureza. Os investimentos em mquinas, equipamentos, mveis e utenslios, so classificados como Ativo Permanente Imobilizado, pois so direitos da empresa, e esta, a priori, no tem inteno em se desfazer deles. Estes Imobilizados so passveis de depreciao, a qual ser descrita no tpico de mesmo nome. J os gastos com registros de marcas e patentes so classificados como Ativo Permanente Diferido, pois tambm representam direitos da empresa, mas no so depreciveis, isto , no tm prazo de vida til. Alm destes gastos, todo empreendedor dever fazer uma projeo de recursos disponveis, ou de curto prazo (Ativo Circulante), que a empresa dever ter para suprir necessidades de

44 fluxo de caixa. Em outras palavras, os recursos financeiros necessrios mensalmente para cumprir com seus compromissos financeiros. A planilha composta de uma relao de itens com suas respectivas descries, quantidades, valores unitrios e totais de compra e naturezas (classificaes). 2 - Projeo de Resultados A planilha de Demonstrao de Resultados o documento financeiro utilizado para planejar e acompanhar o resultado da empresa. O modelo utilizado no MakeMoney o exigido pelo governo para apurao do Lucro Lquido das empresas, e tem como base um dos princpios fundamentais da contabilidade: o da competncia. Quer dizer, tanto as receitas quanto as despesas so contabilizadas no momento de sua ocorrncia, independentemente da data de recebimento ou de pagamento. O alcance de resultados positivos deve ser uma meta com a qual todos os colaboradores devem estar comprometidos. Medir os resultados alcanados uma das melhores maneiras de avaliar o nvel de comprometimento das pessoas com as metas. Os resultados positivos alcanados individualmente, certamente, traro um resultado positivo coletivo. O gerente deve conhecer os custos orados para suas reas de responsabilidade, bem como os resultados planejados, para gerir adequadamente seus recursos, visando alcanar ou superar as metas. Esta Demonstrao de Resultados obtm os diversos dados das planilhas de custos e receitas, calculando e fornecendo as informaes e resultados automaticamente. Esta planilha bastante verstil porque, caso os resultados no estejam dentro do esperado pode-se mud-las atravs de alteraes nas planilhas que se seguem, obtendo -se novas projees instantaneamente. Pode-se, ento, alterar os recursos aplicados no negcio, diminuir custos, projetar vendas maiores atravs de nova estratgia de marketing, ou alterar margens de lucro. O MakeMoney calcular imediatamente os novos resultados. Portanto, uma planilha que serve para simular e projetar previses, e acompanhar os resultados previstos e realizados. Um conceito importante em administrao financeira o de Margem de Contribuio, sendo esta o valor que resta empresa, aps deduzidos da receita, os custos variveis, as comisses e os impostos gerados pela comercializao de um produto/servio; valor este a ser usado para a cobertura de suas despesas fixas, tais como aluguis e salrios do pessoal da administrao. Para que esta planilha demonstre fielmente o resultado apurado, necessrio que os dados das planilhas s quais est vinculada tenham bom nvel de fidelidade. Estas planilhas so: Mo-de-Obra; Depreciao, Conservao & Manuteno e Seguros; Receitas; Impostos & Contribuies; Custos Fixos e Compras. Todas elas sero mencionadas, detalhadamente, logo em sequncia. Linha de Produtos - Demonstrao dos Resultados (DRE) Compras o Mo de Obra o Custos Fixos o Depreciao, Manuteno & Conservao, Seguros e Ampliaes o Receitas o Impostos & Contribuies

45 Linha de Produtos Demonstrao de Resultados (DRE) Nesta planilha est a projeo do resultado proporcionado por esta linha de produto. Atravs dela possvel verificar a rentabilidade de cada produto, e avaliar se vivel para a empresa comercializar o produto ou no. O resultado calculado com base no mtodo de rateio mais utilizado no comrcio: o percentual das vendas. Supe-se que, quanto mais se compra determinada mercadoria, significa que mais ela vendida, ocupando maior espao na loja, e tomando maior tempo dos empregados. De acordo com o valor das vendas e a margem de contribuio do produto, informados pelo usurio, calcula-se o valor de compras do produto, e faz-se o rateio dos custos fixos, apurando-se, ento, o resultado obtido na comercializao do produto em questo. Caso seja apurado prejuzo, procure suas causas. Caso a margem de contribuio seja elevada, o novo preo ficar fora da realidade do mercado? Se o mercado estiver disposto a pagar por ele, talvez esta seja uma soluo para tornar-se este produto vivel. Compras Esta nomenclatura se refere s aquisies feitas pela empresa, dos produtos por ela comercializados, junto a seus fornecedores. Os principais custos variveis incorridos na indstria so as matrias-primas e mode-obra necessrias para a fabricao do produto. No caso de uma empresa de servios, o principal componente de seus custos variveis a mo-de-obra utilizada na sua prestao, o mesmo ocorrendo em empresas de software. No caso de comrcio, o principal custo varivel o valor de compra de cada mercadoria, pois este valor o parmetro usado para o estabelecimento do seu preo de venda, e a determinao de sua margem de contribuio. Comparativamente com a indstria, seriam os custos variveis de uma empresa comercial, j que variam de acordo com o nvel de suas vendas; quanto mais se vende um produto, maior o volume de mercadorias a serem adquiridas. Mo de Obra Os valores referentes Mo de Obra so aqueles relativos ao pagamento de salrios e encargos sociais do pessoal contratado pela empresa, quer seja para a administrao da loja, para sua limpeza, segurana, ou para a venda dos produtos. considerada mo-de-obra todo tipo de gasto com pessoas que trabalham diretamente na loja, assim como a diretoria, os gerentes e profissionais autnomos contratados como suporte das operaes da empresa. Os encargos sociais e trabalhistas correspondentes ao pagamento de pessoal tambm devem ser somados para obteno do total dos valores da mo de obra. Os encargos sociais obrigatrios no Brasil so muito relevantes, pois giram em torno de 86,20% do salrio pago a cada trabalhador contratado no regime da CLT Consolidao das Leis do Trabalho. Custos Fixos

46 Entende-se por custos fixos os valores monetrios pagos pela utilizao de recursos e servios em atividades especficas ou para manter o funcionamento do negcio. So aqueles que no mantm proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Geralmente, so custos gerados nas reas de apoio da empresa, ou seja, nas reas de administrao, recursos humanos, finanas, servios gerais e outras; mas podem ser, tambm, gerados pela rea de produo, como, por exemplo, o aluguel de um imvel utilizado para desenvolver ou produzir determinado produto. custo fixo porque, mesmo que a produo aumente, o valor do aluguel permanece constante. Percentual de Markup O percentual de Markup o valor a ser agregado sobre o preo de compra de determinado produto, para se calcular seu valor de venda. A margem de contribuio de um produto pode ser classificada como sendo o lucro bruto. Para se achar o percentual de "MC" basta dividir o resultado apurado pelo preo de venda do produto; o valor encontrado o percentual de margem de contribuio que aquele produto (ou linha de produtos) oferece, o qual diferente do percentual de Markup, que calculado sobre seu preo de compra. Este ltimo consiste em se achar a diferena entre os preos de venda e compra, e dividir este resultado pelo preo de compra do produto (ou linha de produtos). Com base neste ltimo percentual, e no volume de vendas previsto pela empresa, calcula-se o valor das compras daquela linha de produtos, e, posteriormente, apurado o resultado da comercializao deste. Caso o resultado esteja aqum do esperado, pode-se procurar aumentar o percentual de markup. Porm, para que isto seja possvel, a empresa dever ou aumentar o preo de venda do produto ou diminuir seus custos (neste caso, comprar mais barato do fornecedor). Depreciao, Manuteno & Conservao e Seguros Os valores referentes a Depreciao, Manuteno & Conservao e Seguros so decorrentes das aquisies que a empresa realizar em bens mveis e imveis, quer sejam para a rea de produo, quer sejam para as reas de apoio. Portanto, so decorrentes da infra-estrutura que a empresa construir ao longo do tempo. Os recursos de infra estrutura que uma empresa pode possuir so classificados como Obras Civis, Instalaes, Software, Equipamentos, Mquinas, Mveis & Utenslios e Veculos. Depreciao A Depreciao um mecanismo criado para que as empresas possam reconhecer, ao longo do tempo, a obsolescncia e o desgaste de seus bens. O valor da depreciao deduzido da receita da empresa, sem que esta tenha dispndio de caixa. Esta deduo serve, na teoria, para se constituir uma reserva de capital, para que, quando seus bens estiverem totalmente depreciados, seja utilizada pela empresa na aquisio de outros, em sintonia com a tecnologia da poca. Para cada tipo de bem estipulado um percentual de reserva anual (utilizado para deduzir o lucro

47 tributvel, o que explica o seu conceito), conforme sua previso de durabilidade e vida til. Os mais utilizados so: Recurso Obras civis Instalaes Software Equipamentos Mquinas Mveis & Utenslios Veculos Vida til 25 a 30 anos 10 anos 4 anos 5 anos 10 anos 10 anos 5 anos Percentual - Ano 3,5% 10% 25% 20% 10% 10% 20% Percentual Ms 0,3% 0,83% 2,08% 1,66% 0,83% 0,83% 1,66%

Manuteno & Conservao Estes valores, como os prprios nomes indicam, correspondem aos gastos com a manuteno e conservao dos recursos utilizados. Enquadram-se neste item, os gastos para manter o adequado funcionamento dos recursos, bem como os gastos para proteg-los contra desgaste indevido, uso inadequado, intempries como chuva, sol, ferrugem, poeira, calor, frio, magnetismo, etc.. Como exemplo, so citados os contratos de manuteno de mquinas e equipamentos como computadores, centrais de telefonia, revises preventivas de equipamentos e veculos. Enquadram-se, tambm, nestes itens a manuteno de telhados, muros, exaustores, centrais de ar condicionado, contratos com conservadoras de edifcios e outros. Seguros Um item de suma importncia, exigido em contratos e operaes bancrias, so os gastos com seguros que protejam os recursos utilizados pela empresa. Os ramos de seguros so bastantes diversificados, havendo cobertura para praticamente tudo. A empresa deve contratar seguros desde ramos elementares, como riscos de incndio, lucros cessantes, transportes, fidelidade, at riscos mais sofisticados como sade, acidentes pessoais e vida em grupo de seus diretores e colaboradores. Os valores relativos aos seguros so calculados com base nas taxas praticadas pelas companhias de seguros que operam no mercado. Estas empresas fazem as distribuies de resseguros, as coberturas internacionais, a liquidao de sinistros e mantm reservas tcnicas supervisionadas pelo Banco Central. As taxas mdias praticadas pelas companhias de seguros so: Recurso Obras civis Instalaes Software Equipamentos Mquinas Mveis & Utenslios Vida til 25 a 30 anos 10 anos 4 anos 5 anos 10 anos 10 anos Percentual - Ano 0,05% 1% 0% 1% 1% 0,2% Percentual Ms 0,004% 0,083% 0% 0.083% 0,083% 0,016%

48 Veculos Ampliaes Uma prtica muito constante em todas as empresas a de adquirir, ao longo do tempo, novas tecnologias para utiliz-las na comercializao de produtos. Em muitos casos isto se torna um fator necessrio para a permanncia da empresa no mercado, j que determinadas mquinas so rapidamente substitudas por outras de tecnologia muito superior, e com esta so lanados produtos compatveis somente com esta nova tecnologia. Isto obriga as empresas adquirirem estas novas mquinas em curto espao de tempo. Neste ltimo caso no se trata de ampliao, mas de substituio da tecnologia. Alm disto, uma empresa que esteja obtendo resultados positivos nas suas atividades pode ampliar suas instalaes fsicas. Isto engloba: novos imveis (incorporados ou no ou atual), terrenos, instalaes eltricas, e at mesmo a abertura de uma filial. Receitas As receitas decorrem das vendas de produtos e servios prestados. Contabilmente, as receitas so conhecidas quando a empresa realiza a venda (baixa em estoque), ou quando os servios so efetivamente prestados, no tendo, necessariamente, que receber o pagamento a vista. Os volumes de receitas so previstos e planejados com base em alguns fatores: a demanda do mercado relacionada aos produtos e servios; a previso de vendas; a capacidade instalada da empresa para comercializar os produtos; os custos e o preo de venda; o retorno financeiro planejado e esperado do negcio. 5 anos 7% 0,583%

As pesquisas de mercado fornecem indicadores sobre sua demanda e possibilidades de vendas, itens importantes para se avaliar a viabilidade do negcio. Portanto, os dois primeiros fatores so vistos no Plano de Vendas e de Marketing, j analisados em partes anteriores do Plano de Negcio. A capacidade de produo e comercializao da empresa dependem dos recursos da empresa: humanos, financeiros e equipamentos. A capacidade de comercializao pode ser alterada atravs de novas tecnologias, da mobilizao, ou dispndio de recursos adicionais, ou da contratao de novos vendedores e auxiliares para o comrcio. A anlise dos custos uma ferramenta que possibilita empresa reconhecer qual o preo mnimo que poder ser praticado, e o volume mnimo de vendas necessrio para sua permanncia no mercado. O volume mnimo de vendas aquele atravs do qual a empresa consegue somente cobrir suas despesas, trabalhando em um limite muito perigoso, sujeito a prejuzo caso haja queda na comercializao do produto. Esta anlise tambm permite visualizar um nvel desejvel de vendas, que aquele que, alm da cobertura dos custos, propicia um retorno financeiro satisfatrio para a empresa.

49 O retorno financeiro um percentual sobre o investimento que define o tamanho do resultado desejado e planejado pelo empreendedor. O resultado desejado o lucro previsto. O lucro representa a riqueza material gerada pelo negcio para o seu proprietrio. Impostos & Contribuies Os Impostos & Contribuies, incidentes nas operaes das empresas brasileiras, so bastantes relevantes. So diversas alquotas de impostos incidentes sobre as operaes, que variam em funo do tipo de negcio 3 - Projeo de Fluxo de Caixa O Fluxo de Caixa uma ferramenta de controle da administrao, que possibilita ao administrador visualizar a futura situao financeira da empresa. Ele contempla as receitas e despesas previstas para a empresa quando da sua realizao, ou seja, quando do seu efetivo recebimento ou pagamento. Permite verificar qual a disponibilidade de recursos ter a empresa (se receitas > despesas), ou ento, quanto dever ser necessrio para financiar um possvel saldo devedor (se despesas > receitas). O Fluxo de Caixa diferencia-se da Demonstrao de Resultados em dois aspectos: primeiro, ele contempla somente aqueles recursos que exigem/oferecem efetivo gasto/recebimento no caixa da empresa, enquanto a Demonstrao de Resultados no diferencia os itens que representam, ou no, gasto ou recebimento; segundo, no fluxo de caixa considerada a data da efetiva sada/entrada de recursos da empresas (regime de caixa), enquanto na Demonstrao de Resultados considerada a data da ocorrncia do fato gerador do gasto/receita, no importando a data de recebimento (regime de competncia). Mesmo que o empreendedor no seja o responsvel pela parte financeira da empresa, ele deve conhecer o funcionamento dos controles financeiros bsicos. O Fluxo de Caixa um destes controles, sendo uma ferramenta simples, j que apresenta, em uma linha de tempo, todas as receitas e despesas previstas pela empresa, cujo objetivo demonstrar qual a liquidez desta neste perodo; ou seja, se ela ter, ou no, saldo de caixa para pagar as suas contas. O relatrio do Fluxo de Caixa pode ser emitido diariamente, semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, enfim com a frequncia desejada pelo empreendedor. Os lanamentos para a planilha do Fluxo de Caixa so efetuados com base nas previses das informaes apuradas nas planilhas trabalhadas anteriormente. Portanto, ateno! O Fluxo de Caixa viso de futuro, no existe Fluxo de Caixa do passado. O passado virou histria e contabilidade. Uma caracterstica nica do Fluxo de Caixa a de que as receitas e despesas so consideradas quando da efetiva entrada e sada dos recursos no caixa, em contraposio s demais demonstraes (Balano, DRE), que contemplam o momento da compra ou da venda, independentemente de terem sido feitas vista ou prazo. Ou seja, enquanto a Contabilidade trabalha com o Regime de Competncia , o Fluxo de Caixa trabalha com o Regime de Caixa. Basicamente, um fluxo de caixa apresenta a soma das entradas financeiras, subtrai as sadas, apura e apresenta os saldos.

50 4 Projeo do Balano Patrimonial Como j foi visto, o Plano de Negcios um conjunto de informaes estratgicas, mercadolgicas e financeiras que possui como objetivo principal a comunicao da empresa com a comunidade em geral. Basicamente, se destina: aos colaboradores internos, visando difundir informaes, padronizar conceitos como a Misso, as Metas, os Objetivos da empresa, trazendo-os ao nvel de parceiros, comprometendo-os com os resultados; aos Clientes, visando inform-los sobre a empresa em geral, seus planos, suas prioridades, produtos, servios, atendimento, base tecnolgica, garantias, promoes e outras informaes; aos Fornecedores, visando inform-los sobre os negcios, os produtos e servios realizados e planejados, as estratgias e os principais clientes; s instituies de crdito, agentes de fomento, bancos e financeiras, enfocando, principalmente, a sade financeira da empresa, o perfil e a capacitao de sua equipe dirigente e tcnica, bem como o patrimnio e outras garantias reais.

Visando principalmente atender aos dois ltimos grupos de interessados, o Plano de Negcio deve ser complementado com documentos que publiquem informaes sobre o patrimnio e a sade financeira da empresa. So os Demonstrativos Contbeis. O principal demonstrativo contbil o Balano Patrimonial. Podemos dizer que o Balano Patrimonial um demonstrativo organizado e sinttico dos valores que compem a situao patrimonial da empresa, em um determinado momento. Pode ser mensal, semestral, mas obrigatrio no final de cada "exerccio", ou "ano fiscal", que, para a grande maioria das empresas, se inicia em 1 de janeiro e termina em 31 de dezembro. O princpio contbil bsico o do mtodo das partilhas dobradas, onde para cada dbito corresponde um crdito. Por exemplo: a venda de um produto aumenta o Ativo Circulante (caixa, bancos ou duplicatas a receber) e tambm aumenta o Patrimnio Lquido (lucros acumulados). Contabilmente, as contas do Ativo so Devedoras, e as do passivo so Credoras. O Balano Patrimonial se divide basicamente em dois grupos: 1. ATIVO = 2. PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

O Ativo composto pelos bens e direitos da empresa, representando como foram aplicados os recursos. subdividido em partes segundo a maneira e os prazos de aplicao dos recursos, podendo ser: Ativo Circulante = valores de disponibilidade imediata ou de curto prazo, ou seja, podem ser realizados at o final do prximo exerccio; Ativo Realizvel a Longo Prazo = valores que podero ser realizados somente aps o encerramento do exerccio subsequente; Ativo Permanente = valores aplicados em recursos permanentes que a empresa no pretende dispor, tais como: investimentos (aes), imobilizados (prdios, mquinas), diferido (despesas pr-operacionais, com marketing, por ex.), e despesas pagas antecipadamente que traro benefcios durante vrios exerccios (prmios de seguros).

O Passivo composto pelas obrigaes da empresa, representando as fontes de recursos de terceiros e de capital prprio, que permitiram as aplicaes do Ativo. Divide-se em:

51 Passivo Circulante = so as obrigaes e dvidas a serem pagas at o final do prximo exerccio; Exigvel a Longo Prazo = so as obrigaes e as dvidas vencveis aps o final do exerccio subsequente; Patrimnio Lquido = representa os recursos prprios da empresa, ou seja, lucros acumulados e capital integralizado, no sendo, portanto, passveis de exigncias de terceiros.

5 - Ponto de Equilbrio Denomina-se ponto de equilbrio contbil a igualdade entre a receita obtida pela empresa, e os custos gerados na fabricao dos produtos, fazendo com que a empresa no apresente, nem lucro real, nem prejuzo. Como se sabe, na composio dos custos, temos aqueles que se formam de acordo com o nvel da produo (ex.: matria-prima), e aqueles que, mesmo com a paralisao da produo, continuam devidos em valores constantes (ex.: aluguel de salas ou galpes para a produo). A seguir, a representao grfica dos custos:

Do outro lado, temos as receitas, que, por sua vez, originam-se da venda dos produtos fabricados. O grfico das receitas pode ser desenhado da seguinte maneira:

Se agruparmos em um s grfico as retas correspondentes receita total e ao custos totais, veremos que elas tm um ponto de interseo. Este ponto revela quantas quantidade devem ser vendidas daquele produto para que a empresa no tenha prejuzo, mas tambm no tenha lucro. o ponto onde as receitas se igualam aos custos, o que chamado de ponto de equilbrio contbil, podendo ser descrito da seguinte maneira:

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Para sabermos qual a quantidade a ser vendida, basta traar uma reta do ponto de interseo ao eixo da quantidade vendida; o resultado ser o ponto atingido no eixo. Existe, tambm, outra maneira de se calcular o ponto de equilbrio: basta dividir-se os custos fixos, oriundos da rea de produo, pela margem de contribuio unitria, resultante da subtrao do preo de venda pelo custo unitrio do produto. O conhecimento do ponto de equilbrio, e a previso de vendas dada pela pesquisa de marketing, propicia a tomada de deciso relativa, entre outras, a locais e/ou poca de vendas do produto (caso este seja sazonal). Pode-se estabelecer uma segunda anlise do ponto de equilbrio onde, alm dos custos gerados pela prpria empresa, adiciona-se a este valor o custo de oportunidade do mercado ou seja, qual a remunerao oferecida pelo mercado para o capital investido. Por exemplo: os custos fixos de uma empresa so de R$ 2 mil, os bancos oferecem aplicaes financeiras com rendimentos de 10% ao ano, e o capital investido em um empreendimento foi de R$ 10 mil. Para o clculo do ponto de equilbrio econmico, consideram-se, alm do valor dos custos fixos, o valor correspondente ao percentual oferecido pelo mercado sobre o capital investido, ou seja, 10% sobre R$ 10 mil = R$ 1.000,00. Portanto, ao invs de considerar apenas os custos fixos para o clculo (R$ 2 mil), este valor ser de R$ 3.000,00. Esta anlise chamada de Ponto de Equilbrio Econmico. A anlise do ponto de equilbrio econmico a mais indicada, pois, alm de possibilitar a verificao da cobertura dos custos gerados pela empresa, demonstra se o empreendimento trar um retorno maior que o oferecido pelo mercado financeiro. Caso a previso de receitas da empresa esteja abaixo da projeo do ponto de equilbrio econmico, significa que se o empreendedor ficar em casa, com o dinheiro aplicado em bancos, ele ganhar mais do que se investisse no negcio. 6 - Anlise de Investimentos (Payback, Tir, Vpl) O mercado financeiro, que composto por agentes financeiros de diversas naturezas, como Bancos, Financeiras, Agentes de Fomento, Capitalistas de Riscos e Investidores, utiliza as informaes do Plano de Negcio para diversos tipos de anlises, a fim de concederem emprstimos, linhas de crdito, financiamentos, etc.. Outras anlises, chamadas de Indicadores Financeiros, podem ser efetuadas com os demonstrativos contbeis (em especial com Balano Patrimonial, Fluxo de Caixa e Demonstrativo de Resultados), com o objetivo de medir a situao financeira atual e sua tendncia.

53 Os principais mtodos de anlise de investimentos sero estudados a seguir. Payback Determina o perodo de tempo necessrio para que a empresa recupere o valor inicialmente investido. Este mtodo amplamente utilizado pelas pequenas empresas, devido a sua facilidade de clculo e ao apelo intuitivo. Sua regra bsica a seguinte: quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar o investimento, maior a possibilidade de perda; em contrapartida, quanto menor for o perodo de payback, menor ser a exposio da empresa aos riscos. Sua principal desvantagem a de no considerar o valor do dinheiro no tempo, ou seja, no descontar os valores futuros do fluxo de caixa, sendo simplesmente um perodo de tempo mximo aceitvel, determinado subjetivamente, atravs das entradas de caixa no momento em que ocorrem, e o fluxo alcanando seu ponto de equilbrio (as entradas se igualam ao investimento). Outra desvantagem a de que o payback no reconhece os fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo de recuperao do capital, portanto, ignorando todo o retorno projetado para o projeto. TIR (Taxa Interna De Retorno) Determina o rendimento proporcionado pelo negcio por determinado perodo (mensal ou anual). considerada a tcnica sofisticada mais usada para a avaliao de alternativas de investimentos. O critrio usado para a definio da aceitao ou no do projeto a seguinte: se a TIR for maior que o custo de capital (investimento no mercado financeiro), aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto. Este critrio garante que a empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno. Vpl (Valor Presente Lquido) Esta considerada uma sofisticada tcnica de anlise de oramento de capital, exatamente por considerar o valor do dinheiro no tempo. Utilizando-se esta tcnica, tanto as entradas como as sadas de caixa so traduzidas para valores monetrios atuais, podendo, assim, serem comparadas ao investimento inicial, que est automaticamente expresso em termos monetrios atuais. Este tipo de tcnica desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada. Esta taxa frequentemente chamada de taxa de desconto, custo de oportunidade ou custo de capital, e refere-se ao retorno mnimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa. O critrio usado para a aceitao ou no de determinado projeto a seguinte: se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto; se o VPL for menor que zero, rejeita-se o projeto. Se o VPL for maior que zero, a empresa obter um retorno maior do que seu custo de capital. Com isto, estaria aumentando o valor de mercado da empresa e, consequentemente, a riqueza dos seus proprietrios.

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SUMRIO EXECUTIVO
O Sumrio Executivo sintetiza os diversos mdulos do Plano de Negcios, possuindo duas importantes funes: Conduzir o entendimento do Plano de Negcios, demonstrando seus principais tpicos, apresentando os cenrios, a empresa e o negcio; Permitir que, em poucos minutos, se possa entender, avaliar e acompanhar os planos da empresa, os produtos e ou servios, o mercado e o planejamento financeiro.

O Resumo Executivo possui os seguintes itens: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Enunciado do Projeto Competncia dos responsveis Os produtos, servios e a tecnologia O mercado potencial Elementos de diferenciao Previso de vendas Rentabilidade e projees financeiras Necessidades de financiamento

O Sumrio Executivo deve ser feito aps a elaborao de todos os demais itens do Plano de Negcios, j que um resumo deles. 1 Enunciado do Projeto Este tpico pode ser entendido como a definio, de forma sinttica, do Plano de Negcios que se pretende desenvolver e implantar. Indica como a empresa ser estruturada para iniciar suas atividades, os produtos e ou servios que sero oferecidos, as caractersticas do mercado almejado, bem como as estratgicas a serem adotadas para o alcance dos objetivos. Exemplo - Comrcio Este plano tem como objetivo apresentar os estudos de viabilidade de abertura da empresa CoreColour Tintas, que atuar no comrcio varejista oferecendo produtos para pintura e reforma de apartamentos, salas ou imveis, e que ter seu foco no atendimento a consumidores finais, proprietrios de imveis. A CoreColour, a princpio, no trabalhar com construtoras, para no depender da liquidez destas para continuar suas atividades. Utilizar um sistema informatizado de vendas, com um atendimento personalizado e procurar se manter em constante contato com seus clientes, atravs da criao de um banco de dados de marketing (database marketing). Exemplo - Indstria Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise de viabilidade da criao de um indstria de doces, a Goiabadas Maria Amlia Ltda. (GMA), que ter seu foco na produo de goiabada-casco em tabletes, um produto inovador, j que se diferencia da goiabada tradicional atravs da embalagem, forma e contedo. A estrutura da empresa ser simples, de acordo com padres modernos de racionalizao, utilizando sempre que possvel de parcerias e terceirizao, com o objetivo de aportar know how e experincia s suas atividades nascentes.

55 A clientela alvo da GMA constituda por estudantes na faixa etria de 4 a 23 anos, que ser abastecida atravs de uma distribuio diferenciada de seu produto, utilizando cantinas e lanchonetes que se situam dentro ou prximas aos principais estabelecimentos de ensino de Belo Horizonte e Contagem, alm da distribuio nos pontos de vendas tradicionais de doces (doarias, supermercados e padarias). Exemplo - Servios Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos de viabilidade da criao da empresa Sul-Trad@ , destinada a oferecer servios de traduo e localizao portugusespanhol e espanhol-portugus, que ter seu foco no atendimento a empresas que atuam no mbito do Mercosul. A estrutura da empresa ser simples, com utilizao intensiva de informtica e internet como agente de conexo com a clientela. 2 -Competncia dos Responsveis Consiste na descrio sumria das funes que os executivos e gerentes exercem ou exercero na empresa, enfatizando a formao, o conhecimento e a experincia de cada um. Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas ter a participao de dois scios, cada qual com experincias distintas, em condies de, somando o know-how adquirido por eles, conquistar boa fatia do mercado e atender s expectativas e necessidades de seus clientes. Paulo Cunha. Graduado em Administrao pela UFMG h 22 anos. Trabalhou durante 20 anos numa grande empresa siderrgica, na rea de custos, chegando a ocupar o cargo de gerente. Aproveitou um Plano de Demisso Voluntria e, com os incentivos recebidos, ir montar seu prprio negcio. Roberto Corra. Graduado em Administrao e Cincias Contbeis pela PUC-MG h 3 anos. Trabalhou durante 4 anos em uma empresa prestadora de servios, onde aprimorou e aprendeu tcnicas de atendimento ao cliente, e desenvolveu formas de relacionamentos interpessoais. Tem experincia tambm na rea comercial, onde trabalhou como gerente de vendas em uma empresa do ramo de informtica, com contatos em grandes empresas de transportes coletivos urbanos e interurbanos. Exemplo - Indstria A GMA est bem estruturada para aproveitar a oportunidade que se apresenta para o seu produto. Lusa Vianna Pinheiro, conhecedora do processo de fabricao de goiabada, adquiriu profundos conhecimentos do seu ramo de negcio atravs de anlise de mercado e estudos de viabilidade desenvolvidos durante mais de um ano. No setor de vendas a GMA ir, atravs de terceirizao, agregar grande experincia de outra empresa atuante no setor. Exemplo - Servios

56 A Sul-Trad@ ter a participao e ser dirigida por uma equipe de pessoas em condies de aproveitar a oportunidade que se apresenta em decorrncia das intensas atividades comerciais do Mercosul. Os seus scios fundadores, que acumularo as funes de gerncia e execuo tm os seguintes perfis. Carlos Amorim. Graduado em Engenharia Qumica na UFMG em 1981. Trabalhou durante 14 anos em Buenos Aires, na rea de propaganda, mais especificamente na redao de textos. Autor de tradues para o espanhol de 4 livros de literatura e um livro tcnico sobre engenharia. Roberto de Almeida Graduado em letras, na UFMG, professor de espanhol em diversos cursos de lnguas em Belo Horizonte. Autor publicado de vrios livros de poesia, residiu em Montevidu durante 8 anos, como relaes internacionais de uma empresa exportadora. Casado com a paraguaia Lionara Oviedo. Ronildo Rosa Graduado em engenharia de software, com mestrado em teoria de redes na Universidade de Barcelona. Larga experincia como empreendedor na rea de software, tendo criado e dirigido trs empresas em Belo Horizonte, das quais ainda mantm participao acionria. 3 Os Produtos, Servios e a Tecnologia Esse item descreve as principais caractersticas dos produtos e/ou servios oferecidos pela empresa, bem como a tecnologia empregada. A descrio sinttica deve conduzir ao completo entendimento do produto, do processo e tecnologia envolvidos. Exemplo - Comrcio A CoreColour Tintas oferecer uma variada gama de produtos para seus clientes, desde tintas acrlicas at miudezas em geral (ferragens, lmpadas, fitas crepe, buchas para torneira, palhas de ao, etc.). A empresa far a opo de trabalhar somente com produtos de primeira linha, j que, no local onde ir se instalar (bairro nobre da Zona Sul de Belo Horizonte), a demanda por produtos de alta qualidade e por bom atendimento. Exemplo - Indstria O produto da GMA a goiabada casco em tablete, a ser comercializada em uma caixa contendo 10 tabletes de 50g cada, com embalagem individual, que proporcionar prazo de validade maior para o produto. Os mtodos de produo, de custos reduzidos, utilizaro a tecnologia mais avanada, que permitir a preservao do sabor do produto por um longo tempo, bem maior que aquele dos concorrentes. Sero utilizadas as instalaes de uma indstria alimentcia j instalada em Contagem, incorporando-se a grande experincia desse parceiro no ramo. Exemplo - Servios A Sul-Trad@ oferece dois tipos de servios: verso e traduo de textos tcnicos em portugus e espanhol e a localizao de produtos brasileiros nos demais pases do Mercosul e vice-versa. Em virtude das suas redes de relaes nos pases deste mercado, a SulTrad@ ter condies de oferecer a assistncia requerida sua clientela em qualquer cidade em que ela se encontra. A localizao (envolve a "traduo" do produto,

57 considerando todas as suas variveis scio-culturais e no somente a lngua) de softwares ser um dos focos da empresa. 4 O Mercado Potencial O mercado potencial pode ser entendido como o segmento da populao que possui interesse, renda e acesso aos produtos e servios oferecidos por determinada empresa. O estudo das caractersticas deste mercado de extrema importncia para que se possa conhecer as necessidades e desejos dos consumidores e atend-los de maneira mais eficiente. Exemplo - Comrcio O mercado no qual a CoreColour Tintas ir atuar composto basicamente por proprietrios de imveis ou salas, ou ainda pela administrao de condomnios localizados no prprio bairro onde estar localizada, e tambm nas suas redondezas. Atravs de pesquisa no site do IBGE na Internet, verificou-se que existem cerca de 550 mil domiclios particulares em Belo Horizonte, com uma mdia de 4,01 habitantes por domiclio. No bairro onde a CoreColour ir instalar-se existem 45 mil imveis, com grande concentrao de prdios. Este um mercado bastante numeroso, sendo que muitos destes imveis so antigos, o que transforma seus proprietrios em clientes potenciais da CoreColour. Este mercado apresenta a caracterstica de que o comprador, em praticamente todos os casos, o usurio do produto, e sua compra infreqente, pois no se reforma ou pinta a casa todos os dias. Alm disto, existe uma predominncia muito grande de determinadas marcas, que dominam o mercado, e praticam um preo muito acima de outros fabricantes, que oferecem produtos de qualidade inferior. A pesquisa de campo realizada por um dos scios indicou que Belo Horizonte tem, atualmente, cerca de 130 lojas neste ramo de comrcio, sendo que algumas delas tm vrias filiais, e trabalham tanto no atacado quanto no varejo, conseguindo praticar preos mais baixos daqueles dos pequenos comerciantes que procuram se diferenciar atravs do atendimento. Exemplo - Indstria O segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar composto basicamente por crianas e jovens estudantes, na faixa etria de 4 a 23 anos. Este um mercado consumidor numeroso e com hbito constante de compra deste tipo de produto, porm sem qualquer fidelidade com relao s marcas, sendo este um desafio para a GMA, o de consolidar sua marca e tornar fiel o seu pblico-alvo. A grande oportunidade de mercado identificada pela GMA representada pela necessidade de uma alimentao saudvel para a grande massa de estudantes na regio de Belo Horizonte e Contagem, de alta densidade demogrfica. As pesquisas de mercado demonstraram que os produtos oferecidos no satisfazem integralmente as necessidades de alimentao deste pblico, principalmente quando ele se encontra nas escolas. Alm disso existe uma grande demanda reprimida, j que parte desta clientela no atingida pela oferta de produtos nesta linha. Assim as anlises demonstraram que o pblico alvo composto por cerca de 600 mil consumidores, que representam um potencial de compra aproximado de R$ R$1.700 mil mensais, (para todo tipo de doces) o que representa uma grande margem de atuao para a GMA, cujo faturamento mensal previsto de R$ 24.000,00 representa 1,4% deste valor potencial. Por outro lado, pesquisas junto a fornecedores indicam que o mercado especfico de goiabada atinge o valor de R$ 200 mil mensais.

58 Exemplo - Servios O segmento de mercado no qual a Sul-Trad@ pretende atuar composto basicamente por empresas exportadoras de qualquer porte que atuam no Mercosul. O surgimento deste mercado representa um acrscimo considervel no volume de trocas entre os pases que o integram, criando uma demanda ainda no satisfeita na rea de traduo de textos tcnicos, catlogos, documentos, manuais, material de propaganda. A disseminao do uso da Internet tem grande impacto no estilo e modalidade das operaes do ramo em que a ST se situa. Uma grande novidade que uma empresa neste setor pode atuar de forma virtual, sendo que a sua localizao deixa de ter importncia estratgica e os seus fatores de sucesso transferidos para itens como velocidade de atendimento, qualidade, capacidade e flexibilidade para atender demandas de porte variado. De acordo com estudos do SEBRAE, existem atualmente 4.700 mil empresas no Brasil, sendo que apenas 1% destas (47 mil) exportam produtos e servios para o Mercosul. Conforme relatrio do Ministrio das Relaes Exteriores, as empresas brasileiras participaram com 40% do total do volume de transaes neste mercado que em 1.997, atingiu US$ 20 bilhes, sendo portanto, em valores absolutos, a participao brasileira de US$ 8 bilhes. Se 47 mil empresas brasileiras representam 40% do mercado no Mercosul, estima-se ento que o total de empresas envolvidas no Mercosul seja cerca de 117 mil. 5 Elementos de Diferenciao Entende-se por elementos de diferenciao as caractersticas dos produtos e/ou servios que os tornem nicos perante a concorrncia, atraindo a preferncia do consumidor. As vantagens competitivas e as estratgias de Marketing so, na maioria dos casos, os fatores mais expressivos utilizados para diferenciar uma empresa de outra. Exemplo - Comrcio A CoreColour pretende se diferenciar dos concorrentes atravs de um atendimento personalizado de alta qualidade, um ambiente agradvel em que os clientes sintam-se vontade para comprar, alm do servio de entrega a domiclio sem qualquer custo adicional. Este alis, junto com a localizao da loja, ser o grande diferencial da CoreColour para se firmar num mercado to competitivo, em crescimento desde a implantao do Plano Real. Exemplo - Indstria Um dos principais diferenciais do produto a ser fabricado pela GMA a sua forma de comercializao. Enquanto seus concorrentes fabricam barras de 500 a 1.000g, a GMA ir fabricar tabletes de 50g, mais prticos e fceis de serem consumidos, j que as barras se destinam a famlias ou grupo de pessoas, e os tabletes podem ser consumidos individualmente. Outro diferencial ser a estratgia de distribuio do produto, que ser oferecido em pontos de venda como cantinas e lanchonetes situadas dentro e nas proximidades dos principais colgios de Belo Horizonte e Contagem. A imagem do produto da GMA estar vinculada sade das crianas e adolescentes. Exemplo - Servios No ramo em que atua a ST, o principal capital a proficincia da fora de trabalho dedicada aos servios. A equipe de alto nvel da ST se diferencia dos concorrentes no s pela sua formao e capacitao, mas principalmente pelo conhecimento que tem dos pases do Mercosul e da rede de conexes e parcerias que tem e pode estabelecer.

59 A velocidade na entrega das encomendas e a flexibilidade em aceitar trabalhos de pequeno e grande porte sero tambm diferenciais em relao concorrncia. 6 Previso de Vendas A previso de vendas uma projeo da demanda da empresa, tendo em vista o segmento de mercado pretendido, as tendncias mercadolgicas a curto, mdio e longo prazo, a capacidade do pblico alvo em aceitar e absorver o novo produto e/ou servio disponibilizado, entre outros fatores. Exemplo - Comrcio A estimativa das vendas para o primeiro ano de atividade, e o crescimento projetado para os demais, foram baseados no mercado potencial existente na regio, com o detalhe de no haver concorrentes num raio de 2 km. Como a densidade de imveis nos bairros ao redor, e no prprio bairro onde a CoreColour est instalada muito alta, a empresa projeta uma receita de R$ 25 mil mensais para o primeiro ano, com um crescimento cumulativo de 10% ao ano a partir do segundo ano de atividade. Esta projeo proporciona CoreColour Tintas uma participao de 0,5% do mercado total de tintas e produtos para pintura. Exemplo - Indstria De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma mdia de vendas mensais em torno de R$ 24 mil, o que representa 12% do mercado de goiabadas da regio a ser atendida pela GMA (R$ 200 mil mensais), sendo que a lucratividade mdia do setor atinge 15 a 20%. A composio das vendas ser de 30% vista e 70% com 30 dias de prazo para pagamento pelos distribuidores. Exemplo - Servios As estimativas do volume de servios foi baseada na demanda potencial das empresas que tm negcios de exportao e importao no Mercosul. Segundo dados do Ministrio das Relaes Exteriores existem hoje 117.500 empresas atuando nessa rea. Em clculo pessimista, a demanda mdia individual por empresa pode ser avaliada em 50 pginas/ano. Assim, chega-se a um potencial de mercado da ordem de 5.875 mil pginas ou R$ 88.125 mil por ano. A Sul-Trad@ pretende conseguir 0,20% deste mercado, o que significa um faturamento aproximado de R$ 196 mil ao ano. 7 Rentabilidade e Projees Financeiras As projees financeiras representam a principal fonte de referncia e controle da solvncia do negcio, sendo utilizadas pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro dos parmetros planejados, corrigir distores e se adaptar s novas variveis decorrentes de mudanas na conjuntura. O estudo da rentabilidade do negcio e dos resultados financeiros de determinado perodo extremamente importante para que se possa avaliar o desempenho da empresa e seu grau de eficincia, tendo em vista a comparao entre os resultados esperados e os reais. Exemplo - Comrcio Os custos operacionais da CoreColour Tintas so relativamente elevados, considerando-

60 se o porte da empresa. Isto se deve, principalmente, ao alto valor do aluguel do imvel onde ir se localizar, alm da soma das retiradas dos scios e dos salrios pagos ao vendedores. Entretanto, a receita projetada cobre estes custos, e proporciona ainda um ganho razovel de capital para a empresa. O ponto de equilbrio da empresa, de acordo com a margem de contribuio mdia, de vendas em torno de R$ 330 mil no primeiro ano, com um crescimento de 5% para cada ano subsequente. O tempo estimado para retorno do investimento de 4 anos, e a Taxa de Retorno proporcionada de 5.78% ao ano. Exemplo - Indstria Conforme a projeo de vendas e a composio dos custos da GMA, o produto proporcionar no s a cobertura de todos os custos, bem como um bom retorno financeiro para a empresa, o que pode ser comprovado na Projeo dos Resultados e na Anlise de Investimento realizada no Plano Financeiro O Ponto de Equilbrio foi calculado em 4.110 unidades o que representa um faturamento de R$ 6.165,00. O tempo estimado em que a GMA ir recuperar o investimento inicial (payback) ser de 9 meses.

Exemplo - Servios Os custos operacionais extremamente reduzidos da ST apontam para uma excelente projeo de resultados e alta rentabilidade, como pode ser comprovado pelas demonstraes de resultados e fluxo de caixa do Plano Financeiro. O Ponto de Equilbrio foi calculado em 1.596 unidades (pginas traduzidas no primeiro ano), e 412 horas tcnicas de localizao (tambm no primeiro ano), o que representa um faturamento de R$ 15.000,00 mensais. O tempo estimado em que a ST ir recuperar o investimento inicial (payback) de 4 meses, enquanto a Taxa de Retorno ser de 39,93% ao ano. 8 Necessidades de Financiamento Todo negcio precisa de uma infra estrutura inicial, composta de bens e materiais que possibilitam a arrancada e o incio das operaes. No entanto, muitas vezes o empreendedor no possui recursos prprios suficientes para arcar com estes gastos, havendo, assim, necessidade de financiamento. Exemplo - Comrcio Os investimentos iniciais, no valor de R$ 24.200,00 sero cobertos inteiramente por capital prprio dos scios. Exemplo - Indstria Apurado o valor do Investimento Inicial, constatou-se que seria necessrio buscar alguma fonte de financiamento para abrir a indstria. Assim, para que o projeto fosse colocado em prtica, foi feita uma parceria com uma fbrica de doces localizada em Contagem, cuja linha de produo apresenta capacidade ociosa. O acordo, no qual a GMA pagar 10% do

61 faturamento bruto obtido para utilizar as instalaes, com um prazo de carncia que ir ajudar a financiar o seu capital de giro, solucionou o problema do investimento inicial. Exemplo - Servios Os investimentos iniciais da ST, no valor de R$ 16.478,00 sero financiados inteiramente pelos scios.

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BIBLIOGRAFIA
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