Palco e bastidores Entre as caractersticas que diferenciam os servios da indstria, existem duas que so importantes: a presena do cliente e a simultaneidade

entre produo e consumo do servio. Porm, isto nem sempre ocorre, pois existem ocasies em que os servios, ou parte deles, so feitos na presena do cliente, enquanto que em outras ocasies o cliente no est presente. Lovelock e Wright (2003) comentam que uma parte das etapas observadas pelo cliente ocorre frente do palco, ou seja, realizada pelo pessoal da linha-defrente. Contudo, essas atividades so amparadas por etapas dos bastidores que esto ocorrendo por trs das cenas, o que os autores chamam de atividades de bastidores. Lovelock explica sua opo pelo binmio palco e bastidores afirmando que o palco uma metfora adequada para os servios. O que est sendo oferecido aos clientes, no final das contas, uma representao. As pessoas que esto em contato com os clientes so membros de um elenco que desempenham papel como atores de teatro, apoiados por uma equipe de produo nos bastidores. Em alguns casos, espera-se que usem figurinos, uniformes. Conforme Lovelock e Wright (2003) para que o fornecedor de servios consiga atender ou ultrapassar as expectativas dos clientes, ele deve ter uma noo do que seus clientes realmente desejam durante o encontro de servios. O mtodo sugerido a criao de uma descrio de todos os passos dados pelos clientes e funcionrios, sendo eles representados visualmente num fluxograma. Esta ferramenta pode identificar problemas e oportunidades no processo de servio. Lovelock e Wright (2003) apontam os fatores levados em considerao pelo cliente para percepo da qualidade de servio prestado: a) ambiente de servio: so todas as caractersticas tangveis do local onde prestado o servio, estabelecimento, equipamento, ambiente; b) profissionais de servio: o mais importante quando h um alto nvel de contato. Consiste na relao entre a linha-de-frente com o cliente e a percepo deste quanto a gentileza, presteza, conhecimento e outros; c) servios de suporte: materiais, equipamentos e outros processos necessrios para que seja efetuada a prestao de servio. Sobre a importncia do fluxograma e um julgamento maior dos seus possveis benefcios, Lovelock e Wright (2003) citam: Se necessrio, podemos estabelecer estimativas de tempo para a concluso de cada tarefa e reconhecer que o atraso na execuo obrigaria o cliente a esperar, talvez num momento em que no esteja muito paciente. Deste modo pode-se complementar a utilidade do mapeamento do encontro de servio como instrumento para agilizar atendimento, evitando perdas em atividades no agregadoras de valor, estimar tempo de atividades, capacidade produtiva e monitorar padres de desempenhos de recursos. Lovelock e Wright (2003) sugerem passos fundamentais na criao de um fluxograma eficaz: a) definir claramente o objetivo do fluxograma. O que deseja descobrir sob quais condies (clientes, tipo de servio, utilizao); b) reunir uma lista das atividades que formam as experincias de clientes relevantes. Mantenha as atividades agregadas;

c) mapear cada passo do encontro de servios, na sequncia de sua ocorrncia; d) para cada atividade da linha-de-frente defina as atividades de bastidores que a apiam; e) valide a descrio com clientes relevantes; Abaixo se encontra o fluxograma da de uma empresa de paisagismo, onde mostrada a fronteira entre as situaes vivenciadas ou percebidas pelo cliente na chamada linha de visibilidade. Esta linha de visibilidade mostra as atividades onde o cliente interage com o pessoal da linha-de-frente desta empresa de paisagismo. Na parte inferior ficam as atividades de suporte aos funcionrios da linha-de-frente, isto , aquelas atividades com as quais o cliente no tem interao. Em seguida h a linha de interao interna, que delimita a fronteira entre o pessoal de suporte e as atividades de produo.