Organizao Sete de Setembro de Cultura e Ensino Ltda.

Faculdade Sete de Setembro - FASETE Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao

MAIARA CAVALCANTI SOUSA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVS DO EMPREGO DE SOFTWARE VIA WEB

PAULO AFONSO BA JUNHO 2009

MAIARA CAVALCANTI SOUSA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVS DO EMPREGO DE SOFTWARE VIA WEB

Monografia apresentada ao curso de Bacharelado em Sistemas de Informao da FASETE, como requisito para avaliao conclusiva. Sob orientao da professora Julyana Mota de Moura.

PAULO AFONSO BA JUNHO 2009

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MAIARA CAVALCANTI SOUSA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVS DO EMPREGO DE SOFTWARE VIA WEB

Monografia apresentada ao curso de Bacharelado em Sistemas de Informao da FASETE, como requisito para avaliao conclusiva. Sob orientao da professora Julyana Mota de Moura.

Aprovada por:

_____________________________________________________ Profa. Julyana Mota de Moura (Orientadora).

_____________________________________________________ Prof. Leobson Kleber Sena Teles, Especialista. .

_____________________________________________________ Prof. Antnio Henrique Pereira de Sousa.

PAULO AFONSO BA JUNHO 2009

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Dedico este trabalho de concluso de curso primeiramente a Deus, que sempre guia meus passos; a meus pais, irmos, namorado, familiares e amigos; que sempre me deram fora e me apoiaram nessa trajetria longa e difcil.

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AGRADECIMENTOS

Meu Deus, no tenho palavras para conseguir definir o que estou sentindo nesse momento... gostaria de Te agradecer por sempre iluminar meu caminho e me proteger dos obstculos da vida, por guiar meus passos e sempre me mostrar o melhor a ser feito. So tantas pessoas importantes em minha vida, mas mesmo assim irei agradecer a todas e tentar no esquecer de ningum. Painho e mainha, vocs sabem o quanto so importantes na minha vida, o quanto sou grata por tudo que lutam e fazem por mim, Marlon e Mara, obrigada por me ajudar a conseguir atingir mais um objetivo em minha vida, vocs caminharam junto comigo, sempre me mostrando o que era melhor e me amparando nos momentos em que eu me desesperava, o amor que sinto por vocs dois no tem nem dimenso e nem palavras que chegam perto de tudo que sinto... Linho e Mira, apesar de estarem longe, sempre me deram muita fora para que eu lutasse e conseguisse tudo que planejo em minha vida, so duas peas essenciais, em breve estaremos novamente juntos e seguindo em outros rumos para nossas vidas. Amo demais vocs... Vov Luiz e vov Maria foram poucos os momentos em que vivemos juntos, mas tenho a certeza de todo o amor e carinho que sentem por mim, e que do lugar onde vocs se encontram hoje esto torcendo por mim e felizes por mais uma batalha que consegui vencer... Vov Neco... h pouco tempo o senhor nos deixou, hoje faz muita falta para todos ns, ainda no nos acostumamos com sua ausncia. Sempre com seu jeitinho calado, mas soltando suas brincadeiras de vez em quando, faza todos ns rirmos... o Senhor no imagina o quanto faz falta. Eu pensava que iria conseguir danar no baile da minha formatura com voc e te deixar bastante tmido, mas Deus te levou um pouco antes. Mesmo assim, tenho a certeza que ests feliz com minha conquista. Apesar das poucas vezes que te falei isso, hoje deixarei registrado o amor que sinto e a falta que voc faz... E vov Nina, obrigada por todo o apoio que a senhora me deu nessa caminhada que est sendo finalizada.. Hum... Caio... s voc sabe o que eu passei em todos os dias dessa jornada to difcil, heim? S voc pra me agentar chorando na volta do primeiro dia de aula, stressada com trabalhos, triste com os problemas e brava com o pessoal da sala... Foi voc quem acompanhou todos os sacrifcios e me ajudou nos momentos em que eu precisei. Meu am, voc no tem noo o quanto importante e essencial em minha vida. Te amo e te quero pra sempre... Priiii, Amiga, Letxi, Hudsinhu, Gab, Rh e Rafa, obrigada por todos os momentos maravilhosos que ns passamos juntos, vocs so amigos que no tem preo. Pedrinho... meu afilhado mais que sapeca, apesar de to pequeno no tem a noo do quanto importante pra mim. Nos momentos que estou triste, essa criatura to pequena chega com todo seu sorriso e alegria e transforma o ambiente e todas as pessoas que esto neste local... S espero que mais na frente no esquea da sua Dinda viu? Tia Alda, Cara de Pau, Adriana, Andr, Tain e Brenda, apesar de estarem longe e dos poucos momentos que passamos juntos, so pessoas mais que importantes pra mim... Amo todos vocs.. Tio Ferreira, Tio Jnior, Tia Nilde, Tio Jezi, Tia Duca, Tia Das Neves, Tia Socorro, Juju, Driel, Vinicius, Guilherme e todos os demais familiares, obrigado por fazerem parte de minha vida... Amo todos vocs.

A todos os professores, principalmente minha orientadora Julyana, do curso de Sistemas de Informao da FASETE, o meu muito obrigada, por tudo que vocs fazem pelo nosso curso e por todos os alunos. A galera muito desunida da minha sala... povo.. apesar de tudo foi muito bom conviver com todos vocs. E principalmente a minha equipe Dany, Anwar, Buda e Berg.. valeu por tudo... Jamais esquecerei da nossa MARD.

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No confunda derrotas com fracasso nem vitrias com sucesso. Na vida de um campeo sempre haver algumas derrotas, assim como na vida de um perdedor sempre haver vitrias. A diferena que, enquanto os campees crescem nas derrotas, os perdedores se acomodam nas vitrias. Roberto Shinyashiki

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SOUSA, Maiara Cavalcanti. Gerenciamento de projetos atravs do emprego de software via web. 2009, 133 f. Monografia (Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao). Faculdade Sete de Setembro FASETE, Paulo Afonso-BA.

Com o avano significativo da tecnologia mundial, as melhores empresas do mercado de trabalho tm um objetivo principal, que realizar apenas as tarefas especficas de cada organizao, a partir das boas prticas do gerenciamento de projeto; para isto, necessrio que todos os stakeholders utilizem as tcnicas da gerncia. Com o propsito de desenvolver um projeto, executar um produto ou atividade, a partir de um prazo, custo e escopo pr-definido, deve-se seguir algumas fases do projeto, e conseqentemente realizar o ciclo de vida do mesmo. Para isto, o gerente de projetos dever controlar de forma eficaz todos os requisitos, planejar e analisar todos os riscos do projeto, fazer um cronograma, e cada vez mais aperfeioar o processo de produo. Como o gerenciamento de projetos a coordenao eficaz dos recursos humanos, materiais e financeiros, deve-se gerenciar um projeto a partir da identificao de suas reais necessidades. Para a facilitao da produo desses projetos, so utilizadas ferramentas que auxiliam os desenvolvedores e todos os outros envolvidos a manter um contato mais direto. Com o objetivo de avaliar o software, dentre os estudados, o que se mostrou mais completo em relao as nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, a partir da metodologia utilizada segundo os conhecimentos lecionados pelo PMI relacionados gerncia de projetos, a ferramenta mais adequada em relao fatores predominantes citados anteriormente, foi o NetProject. Onde esta ferramenta, possui uma maior abrangncia dentre as reas que sero estudadas, e que se mostra cada vez mais til e atualizada para os usurios da mesma.

Palavras Chave: Projeto, gerenciamento de projetos, processos, software.

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SOUSA, Maiara Cavalcanti. Project Management through the use of web software. 2009, 133 f. Monograph (Course of Bachelor of Information Systems). Faculdade Sete de Setembro FASETE, Paulo Afonso-BA.

With the advance of the technology world, the best companies in the labor market have a main objective, which is performed only the specific tasks of each organization, from the practice of project management and for this it is necessary that all stakeholders using the techniques of management. With the aim of developing a project, implement a product or activity, from a time, cost and pre-defined scope, you should follow some stages of the project, and therefore achieve the life cycle of the same. For this, the Project Manager must effectively manage all the requirements, plan and consider all the risks of the project, making a schedule, and increasingly improve the production process. As Project Management is the coordination of human resources, financial and material, you should manage a project from the identification of their needs. To facilitate the production of these projects are used tools that help the developers and all others involved to maintain a more direct contact. In order to evaluate the software, among those studied, which was more complete in relation to the nine knowledge areas of project management, from the methodology used by the knowledge taught by PMI related to the management of projects, the tool most suitable for prevailing factors cited above, was the NetProject. Where this tool has a wider coverage among the areas to be studied, and that is increasingly useful and updated for users of the same.

Keywords: Project, project management, processes, software.

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Caractersticas de um projeto.................................................................................... 27 Figura 2 Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto .......................................... 30 Figura 3 Ciclo de vida de um projeto, na fase de concepo ................................................... 31 Figura 4 Ciclo de vida de um projeto, na fase de implantao ................................................. 32 Figura 5 Stakeholders de um projeto ...................................................................................... 32 Figura 6 Influncia da estrutura organizacional nos projetos................................................... 36 Figura 7 Grupos de processos de um gerenciamento de projetos............................................. 42 Figura 8 Grupos de processos ................................................................................................. 45 Figura 9 As 9 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos ....................................... 46 Figura 10 Viso geral da gerncia da integrao do projeto .................................................... 48 Figura 11 Viso geral do gerenciamento do tempo do projeto................................................. 59 Figura 12 Viso geral do gerenciamento do custo do projeto .................................................. 63 Figura 13 Qualificao dos Riscos por Probabilidade Versus o Impacto ................................. 74 Figura 14 Viso geral do gerenciamento de riscos do projeto ................................................. 76 Figura 15 Viso geral do gerenciamento de aquisies do projeto .......................................... 88 Figura 16 Tela inicial do dotProject ....................................................................................... 99 Figura 17 Tela dos projetos j cadastrados no dotProject...................................................... 101 Figura 18 Tela do grfico de Gantt, relacionadas as atividades em andamento de cada projeto ... ......... ..................................................................................................................................... 103 Figura 19 Tela inicial de login do sistema ............................................................................ 107 Figura 20 Tela de relatrio de um painel de controle de um determinado projeto .................. 108 Figura 21 Tela de detalhamento de um projeto ..................................................................... 109 Figura 22 Tela de demonstrao do grfico de curva S de um determinado projeto .............. 110 Figura 23 Tela de listagem dos riscos de um determinado projeto ........................................ 111 Figura 24 Tela inicial do sistema .......................................................................................... 114 Figura 25 Tela de cadastro de um novo projeto .................................................................... 115 Figura 26 Tela de gerenciamento de um projeto ................................................................... 116

GRFICO
Grfico 1 Pesquisa realizada no Portal da Integrao Nacional ............................................... 93

TABELA
Tabela 1 Caractersticas gerais relacionadas s 9 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos ................................................................................................................................... 119

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPM CPM EAP EPM GNU-GPL ISO LAMP MDC MDF MDP MDS MySQL MMR PDF PERT PHP PLP PMBoK PMI PMP PMP SO TI USA WBS Certified Associate in Project Management Critical Path Method Estrutura Analtica de Projeto Enterprise Project Manager Licena Pblica Geral International Standards Organization Linux, Apache, MySQL e PHP Mtodo do Diagrama Condicional Mtodo de Diagrama de Flecha Mtodo do Diagrama de Precedncia Mtodo de Diagrama de Setas Structured Query Language Mtodo de Modelos de Rede Portable Document Format Program Evaluation and ReviewTechnique Hypertext Preprocesso Inventrio de Lideranas do Projeto Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Professional Project Management Professional Sistema Operacional Tecnologia de Informao Estados Unidos Work Breakdown Structure

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SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. ix GRFICO ..................................................................................................................................x TABELA ....................................................................................................................................x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .............................................................................. xi

1. CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................... 15

1.1 Introduo ................................................................................................................................. 15 1.2 Justificativa ............................................................................................................................... 17 1.3 Problemas de pesquisa .............................................................................................................. 18 1.4 Base terica e conceitual ........................................................................................................... 20 1.5 Hipteses .................................................................................................................................... 21 1.6 Objetivos .................................................................................................................................... 22 1.6.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 22 1.6.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 22 1.7 Metodologia de pesquisa ........................................................................................................... 23

2. DEFINIES GERAIS DE PROJETO ............................................................................. 25

2.1 Fases do projeto ................................................................................................................ 28 2.1.1 Caractersticas das fases do projeto ................................................................................ 29

2.1.2 Ciclo de vida de um projeto ...................................................................................... 30 2.1.3 Equipe e ambiente de aplicao que envolve um projeto........................................... 32
2.2 Estrutura das organizaes ............................................................................................... 34

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................ 39

3.1 Definies ......................................................................................................................... 40 3.2 Processos de gerenciamento de projetos ................................................................................... 42 3.3 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos ............................................................. 45 3.3.1 Gerncia de Integrao do Projeto ................................................................................. 47

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3.3.2 Gerncia do Escopo do Projeto ..................................................................................... 50 3.3.3 Gerncia do Tempo do Projeto ...................................................................................... 53 3.3.4 Gerncia do Custo do Projeto........................................................................................ 60 3.3.5 Gerncia da Qualidade do Projeto.................................................................................. 64 3.3.6 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto ................................................................... 66 3.3.7 Gerncia das Comunicaes do Projeto .......................................................................... 70 3.3.8 Gerncia dos Riscos do Projeto ..................................................................................... 73 3.3.9 Gerncia das Aquisies do Projeto ............................................................................... 82 3.4 Conhecimento e habilidades no gerenciamento de projeto ...................................................... 89 3.5 PMI Definies gerais ............................................................................................................. 91

4. SOFTWARE VIA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................... 96

4.1 Os Software ................................................................................................................................ 97 4.1.1 dotProject ........................................................................................................................... 97 4.1.1.1 Caractersticas Gerais .................................................................................................. 99 4.1.2 Project Builder ...................................................................................................................104 4.1.2.1 Caractersticas Gerais .................................................................................................105 4.1.3 Net Project .........................................................................................................................112 4.1.3.1 Caractersticas Gerais .................................................................................................114 4.2 Anlise comparativa entre os software.....................................................................................119

5. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................................124

5.1 Concluso .................................................................................................................................124 REFERNCIAS ..................................................................................................................................127

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CAPTULO I CONSIDERAES INICIAIS

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1. 1.1

CONSIDERAES INICIAIS INTRODUO

A reduo nas taxas de natalidade e, conseqentemente, diminuio no crescimento da populao, em vrios pases do mundo, juntamente com o aumento da necessidade de especializao tcnica, ultimamente vm levando as melhores empresas a demandarem profissionais com maior qualificao, apenas com o objetivo de realizar as tarefas especficas de cada organizao. Com isto, necessrio o entendimento dos funcionrios em relao ao processo de gerenciamento de projetos 1 , tornando-se assim de mera importncia para as organizaes, passando a exigir vrias tcnicas de gerenciamento que nem sempre esto disponveis nas empresas. Segundo Martins (2007), projeto um tipo de empreendimento que tem o propsito de criar ou executar um produto ou atividade, podendo ser temporrio, com data de incio e fim, e que envolve uma incerteza durante sua execuo. Conforme lecionado no PMI (2004), a gerncia de projetos definida como uma profisso relativamente nova e em ascenso, devido algumas organizaes buscarem cada vez mais conhecer e evoluir o conhecimento de forma a atingir os objetivos propostos dentro dos parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prvio de prazos (cronograma) e custos (oramento). Ou seja, dadas as metas e as restries de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos (PMBok e Gerenciamento de Projetos). A partir de Senge (1990), as organizaes s evoluem atravs de indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no h como ocorrer o aprendizado organizacional.

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades

relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, conforme lecionado na wikipdia.

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Muitas empresas esto adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepo de um novo software at a implantao dos procedimentos de atendimento a clientes, muitos empreendimentos no seio das organizaes se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos est ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organizao. Segundo Prado (2000) a boa prtica de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizaes, tais como: reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; aumento no tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento do nmero de clientes e de sua satisfao e aumento da chance de sucesso nos projetos. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute) 2 . Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentase tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto (Problemas Tpicos do Gerenciamento de Projetos). Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE e CAVALIEI, 2003). Duas das principais iniciativas do PMI na difuso do conhecimento em gerenciamento de projetos a Certificao Profissional em Gerncia de Projetos - Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) - e a publicao de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. De acordo com o PMI (2004), o gerenciamento de projetos possui nove reas de conhecimento que so:
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Gerenciamento de Integrao do Projeto; Gerenciamento de Escopo do Projeto; Gerenciamento do Tempo do Projeto; Gerenciamento do Custo do Projeto; Gerenciamento da Qualidade do Projeto; Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;

Segundo PMI (2004), o Project Management Institute a principal associao mundial sem fins lucrativos em

gerncia de projeto, atualmente com mais de 150.000 membros em todo o mundo.

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Gerenciamento de Comunicao do Projeto; Gerenciamento do Risco do Projeto; Gerenciamento de Contratao do Projeto.

O Escopo, o tempo, o custo e a qualidade so os principais focos para o objetivo de um projeto, sendo bem definidos e principalmente com a qualidade do servio executado. Os recursos humanos e as aquisies so os gastos de um projeto. J as comunicaes e riscos so elementos aos quais devem haver sempre ateno e tratamento constantes em um projeto. E a integrao abrange a juno de todos estes aspectos. Existem software de gerenciamento de projetos que ajudam os usurios nas atividades a serem realizadas, garantindo um maior auxlio tomada de decises ao gerente de projetos. Os software a serem estudados possuem caractersticas positivas que influenciam no planejamento e estimativa de tempo e custo, que conseqentemente est ligado ao cronograma, e que atravs de suas ferramentas repassam informaes fundamentais, onde traro maiores benefcios para a empresa que o utiliza, auxiliando os usurios as suas tomadas de decises. As ferramentas que sero analisadas nos captulos seguintes, tero como delimitao apenas os software via web, devido ser conceituada como uma caracterstica fundamental, pois auxiliam os usurios a poderem interagir e utilizar o software de qualquer lugar que possua internet, facilitando assim o acesso para o usurio.

1.2

JUSTIFICATIVA

Ultimamente, o mercado de trabalho est muito competitivo, tanto entre as pessoas quanto entre as empresas, e por isso que de fundamental importncia o planejamento do negcio. Portanto, faz-se necessrio a utilizao de metodologias, ou seja, ferramentas que so necessrias para o auxlio das tomadas de decises, influenciando diretamente na diminuio de custo e prazos, conseguindo assim melhorar cada vez mais a qualidade. E por este motivo, que fiz a escolha deste tema para defender na monografia, pois a partir do avano tecnolgico e da necessidade da utilizao de software, que tenham como propsito auxiliar os usurios a tomar decises importantes para as empresas, que faz-se necessrios nos dias atuais utilizar estas

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ferramentas como benefcios para as organizaes. de essencial importncia nos dias atuais, fazer um estudo sobre o tema escolhido, pois o futuro do mundo tecnolgico gira em torno das melhores condies de trabalho e facilidade de comunicao entre todos envolvidos numa determinada organizao. Uma tarefa analisada corretamente traz muitos benefcios para uma empresa, garantindo assim a mesma no mercado de trabalho. Os principais motivos que levam as organizaes a utilizarem a anlise e o gerenciamento de projetos so: melhor comunicao entre as pessoas; compreenso do projeto e seus objetivos; capacidade de definir e controlar o escopo do projeto; projeo correta das necessidades dos recursos a serem utilizados; priorizao das atividades funcionais do projeto, entre outros. Onde uma das contribuies que esta pesquisa trar aos leitores, de entender o funcionamento geral do gerenciamento de projeto, seu real propsito, como tambm a correta utilizao de software, e o melhor, dentre os estudados, referente s 9 reas de conhecimento da gerncia, trazendo tambm para as organizaes um melhor entendimento e funcionamento destas ferramentas que trazem tantos benefcios para as empresas.

1.3

PROBLEMAS DE PESQUISA
Com o avano significativo da tecnologia e da globalizao referente aos software de

gerenciamento de projetos, utilizados para auxiliar os usurios a tomar as melhores decises para as empresas, que gerenciar projetos na maioria das vezes conseguir gerenciar problemas referentes as organizaes, ou seja, no importa a que rea que a empresa atue, mas certo que deve-se adaptar processos, treinar as pessoas, utilizar ferramentas corretas, e fazer o necessrio para atingir os objetivos de um determinado projeto. Para que todas as atividades do desenvolvimento do projeto sejam realizadas, necessrio que todos os indivduos participem diretamente das tarefas que iro produzir o resultado final. Onde tambm, faz-se necessrio a execuo de determinadas atividade referentes ao gerentes de projetos, ou seja, ele trabalhar para manter o progresso e a interao mtua entre os stakeholders, onde venha cada vez mais reduzir os riscos de fracasso do projeto.

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"Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras." (http://rec6.com.via6.com/topico.php?tid=60958)

Os principais problemas so, definir:

O que um projeto? Como definido o ciclo de vida de um projeto? O que um gerenciamento de projetos? Qual atividade realizada pelo gerente de projetos? O gerenciamento de projetos utilizado corretamente como instrumento que auxilia a tomada de deciso numa organizao?

Que resultados positivos so obtidos numa empresa, atravs da utilizao do gerenciamento?

Como o funcionamento do gerenciamento de projetos? Existem software via web para gerenciamento de projetos? Os software existentes no mercado, satisfazem as necessidades dos usurios? Dentre os software que sero estudados, qual o que mais completo em relao ao gerenciamento de projetos?

Dentre os software estudados, que pontos positivos traro para uma organizao em relao ao gerenciamento de projetos?

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1.4

BASE TERICA E CONCEITUAL

Conforme Martins (2007), projeto um trabalho que visa criao de um produto ou execuo de um servio especfico, temporrio, no repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza na realizao. Normalmente este trabalho executado por pessoas que vo consumir horas, esto limitadas no prazo, custo e escopo do projeto.
De acordo com Casarotto (apud Ricardo 2002) define-se projeto como um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e no repetitivas. Elas visam a um objetivo com cronograma e oramento preestabelecido. E para Valeriano (apud Ricardo 2002) projeto entendido como um conjunto de aes, executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.

Segundo o Guia PMBoK (2000), o ciclo de vida no possui um ideal, ou seja, algumas empresas definem os ciclos de vida padronizados para os seus projetos, enquanto outras deixam a critrio da equipe de desenvolvimento do projeto a definio que se torne mais adequada. Em alguns casos, o setor de negcio fora a adoo de um ciclo de vida padronizado.
A partir de Dinsmore & Cavalieri (2003), o Gerenciamento de Projetos o estudo da coordenao de pessoas, materiais, equipamentos e tcnicas indispensveis para o alcance do xito de empreendimentos que possuam incio e objetivos definidos, sempre que possvel aliando os parmetros mensurveis de custo, tempo, risco e qualidade. Como explica o PMI (2004), a gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos,

habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O gerenciamento acompanhado atravs do uso de processos tais como: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. De acordo com o guia PMBoK, o PMI uma instituio sem fins lucrativos, dedicada ao avano do estudo da arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos. E para finalizar, segundo a Associao Brasileira das Empresas de Software, software um conjunto de instrues lgicas, desenvolvidas em linguagem especfica, que permite ao

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computador realizar as mais variadas tarefas do dia-a-dia de empresas, profissionais de diversas reas e usurios em geral. A pesquisa para a monografia ser realizada atravs de artigos e monografias j publicados, livros, documentos na Internet e revistas. A estrutura bsica deste trabalho, se encontrar da seguinte forma: o Captulo I trar uma breve introduo, juntamente com a justificativa, os problemas de pesquisa, os objetivos gerais e especficos, a base terica e conceitual, e as hipteses. Pretende-se continuar o Captulo II da monografia com conceitos bsicos sobre um dos principais termos que sero utilizados, que o projeto, seguido de sua histria, suas caractersticas, seu ciclo de vida, entre outras caractersticas. Em seqncia, ser explicado em maiores detalhes o funcionamento geral de um gerenciamento de projetos, definindo e expondo os seus principais benefcios, a forma de utilizao, e as nove reas de conhecimento da gerncia de projetos. Seguido de uma explicao geral sobre o PMI. J no Captulo IV, ser realizado um estudo e uma anlise sobre 3 software via web, com o principal propsito de analisar como o auxlio do mesmo com o gerenciamento, definir a forma de suporte feita em relao a gerncia e expor suas principais caractersticas em relao ao gerenciamento de projetos. Seguido de uma comparao geral entre os software estudados e definir qual o que se torna mais completo, relacionando-os ao gerenciamento de projetos em geral. Atravs da abordagem da gerncia de projetos que possui nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies. E para finalizar, ser feita uma concluso, definindo e explicando o funcionamento geral e expondo a anlise dos software, como tambm definir quais reais benefcios que traz para uma organizao.

1.5

HIPTESES

Um projeto pode ser definido como um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio, onde seu sucesso depende da capacidade das equipes de projeto de produzir resultados dentro das restries definidas de escopo, tempo e custo. As ferramentas de

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gerenciamento de projeto auxiliam na coordenao e execuo, para um melhor planejamento, criao e organizao de tarefas, alocao de recursos, definio de prazos e custos, identificando assim as dependncias crticas, o monitorando de riscos e analisando sua evoluo. Normalmente, os principais obstculos do gerenciamento de projetos a ausncia do cliente, ou seja, eles no participam do processo de planejamento, logo, no tm o conhecimento das principais tarefas, riscos, dentre outras caractersticas. Sem um gerenciamento de projeto detalhado e bem definido, h uma grande perca de tempo, dificultando tomar medidas corretivas e perdendo a garantia do sucesso do projeto. Freqentemente, a complexidade de tarefas inter-relacionadas e as restries podem levar o projeto bem alm do perodo de tempo determinado, onde a qualidade do resultado pode ser comprometida. E por isso, que se torna um grande desafio para as organizaes, devido no investir no aprimoramento do gerenciamento de projetos.

1.6

OBJETIVOS

1.6.1 OBJETIVO GERAL

Fazer um estudo sobre projetos e gerenciamento de projetos, entendendo o seu funcionamento, suas vantagens e desvantagens. Fazer uma pesquisa sobre 3 software web, diagnosticar e avaliar quais sero o(s) software, dentre os propostos, mais completos e que abrange mais reas, referindo-se as atividades do gerenciamento de projetos.

1.6.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Estudar o funcionamento geral do projeto, juntamente com seu ciclo de vida; Estudar o funcionamento geral do gerenciamento de projetos; Definir suas principais caractersticas; Identificar as principais vantagens e desvantagens;

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Fazer um estudo sobre as reas relacionadas com o gerenciamento; Estudar a funo e as caractersticas de um gerente de projetos; Definir e estabelecer as principais razes de se utilizar essa metodologia; Fazer um estudo sobre 3 software via web e sua metodologia utilizada; Realizar um comparativo entre 3 software, relacionando-os com as 9 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos;

Diagnosticar as caractersticas principais e relatar o software mais completo para o gerenciamento de projetos.

1.7

METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia utilizada para realizao do trabalho realizar um estudo terico e conceitual dos principais termos utilizados neste trabalho, tais como projeto, fases do projeto, ciclo de vida, gerenciamento de projetos, reas de conhecimento da gerncia, PMI e software. A partir da, definir as reais necessidades para utilizao do Gerenciamento de Projetos nas empresas e dentre os software via web fazer um comparativo e relacion-lo com as reas de conhecimento e sua metodologia e definir o que se mostra mais adequado e completo para a utilizao e desenvolvimento de projetos. Este estudo ser feito atravs fontes primrias, que so os livros, artigos j publicados e monografias sobre o referido tema; e fontes secundrias, utilizando-se de sites relacionados ao assunto abordado neste trabalho. Metodologicamente fez necessrio e obrigatrio o estudo de todos esses fatores, para poder a partir da aprofundar os estudos nos processos, tarefas e atividades da gerncia de projetos. E posteriormente, foi realizado um estudo das ferramentas via web, e assim definido o qual se tornou mais completo em relao metodologia estudada.

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CAPTULO II DEFINIES GERAIS DE PROJETO

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2.

DEFINIES GERAIS DE PROJETO

A definio bsica de projeto um conjunto de planos e atividades que especificam todas as etapas de um determinado empreendimento, e que contm seus prazos, custos e cronogramas bem definidos, e que devem ser devidamente seguidos, com o propsito de atingir um objetivo envolvendo pessoas, instrumentos e vrios tipos de servios. Eles foram criados desde o incio da civilizao. Por volta da metade do sculo XIX surgiu um grande progresso na complexidade dos primeiros negcios mundiais, tendo como lei fundamental gerncia de projetos. Foi a partir da Revoluo Industrial que aconteceram as mudanas na estrutura econmica do mundo Ocidental, e como principal resultado, a propagao do capitalismo industrial. Os laos da produo foram bruscamente alterados, e foi a partir da que surgiu a cadeia de transformaes, tornando-se cada vez mais necessrio a tarefa de gerir as novas organizaes. Surge ento, a necessidade de sistematizar e encaminhar a forma correta de gerir estas organizaes. Logo, o fator fundamental para estimular o crescimento da rea de gerenciamento foram os projetos, sendo fatores determinantes para o surgimento dos grupos que arriscaram padronizar sua execuo. J no incio do sculo XX, Frederick Taylor (1856-1915), comeou seus estudos de forma bem minuciosa sobre as seqncias de atividades, com o objetivo de expor que o trabalho pode ser examinado e aperfeioado colocando em foco sua teoria nas atividades realizadas na indstria de ao. Taylor foi muito importante na histria da gerncia de projetos, mas foi seu scio, Henry Gantt (1861-1919), quem fez um estudo detalhado nas formas que eram realizadas as operaes no trabalho, e que aplicou na construo dos navios durante a II Guerra Mundial. Foi da que surgiram os diagramas de Gantt, enfatizando que esta ferramenta fundamental para os gerentes que se comportavam e trabalhavam inalterados por cerca de cem anos (SISK, 1998). Por volta de 1950, os grficos PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique) e o mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) foram desenvolvidos separadamente para o planejamento e controle dos projetos a partir do escalonamento de atividades, e pelo fato de possurem muitas semelhanas ficaram conhecidos como PERT/CPM, onde ambos so utilizados em conjunto de forma quase inseparvel. PERT uma tcnica de avaliao e reviso de programa, ou seja, de algo que foi agendado e que deve ser cumprido. J o CPM uma tcnica

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do mtodo do caminho crtico que visa analisar e marcar os passos que no podem ocorrer problemas, pois se medidas no forem tomadas tero conseqncia no andamento do projeto, podendo atrasar a entrega do produto (PERT/CPM). Eles foram criados devido dificuldade de realizar os projetos atravs das demandas das novas organizaes, com o objetivo de propor aos trabalhadores a fiscalizao dos projetos. Essas tcnicas foram repassadas para todos os profissionais do negcio, onde a partir disto, eles comearam a ser visto pela populao realmente como pessoas. As principais metas dessas pessoas na parte do trabalho era sobreviver na empresa e trabalhar atingindo as metas, cumprindo os cronogramas e realizando o projeto de forma correta. A partir de 1970 o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna, criaram-se vrios modelos de realizao de tarefas para o negcio e os projetos eram liderados por um determinado gerente (PRADO, 2000). Hoje, grande maioria das organizaes tem conscincia e sabem o quanto necessrio realizar as tarefas de forma correta para a obteno do sucesso no mercado. De acordo com a (ISO 10006, 1997), projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. E segundo PMI (2004), projeto um empreendimento de esforo temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico. Um determinado projeto por ser dito que nico, temporrio e progressivo. nico devido ser diferente de qualquer outro a ser criado anteriormente (DINSMORE & CAVALIERI, 2003). O fator de ser temporrio de fundamental importncia, devido possuir incio e trmino bem definidos, ele chega ao final quando so atingidos os objetivos pelo qual ele foi criado, ou ento, quando os objetivos do projeto no conseguiro, por motivos justos e reais, ser atingidos e/ou pelo fato do projeto no existir mais (PMI, 2000). E progressivo porque ele elaborado gradativamente e suas caractersticas so bem detalhadas.

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Projeto

Temporrio

Progressivo

nico

FIGURA 1: Caractersticas de um projeto. Fonte: GERVAZONI, 2006. Modificado por Maiara Cavalcanti Sousa. Um projeto possui alguns elementos bsicos que so: os resultados, o desenvolvimento da soluo, dentro do prazo, do cronograma, do tempo e atravs dos recursos possudos; a qualidade, a concesso das condies preestabelecidas; a complexidade, est relacionada com a quantidade de pessoas envolvidas, durao do projeto e o nmero de variveis que devem ser administradas; a incerteza, a medida do grau de desconhecimento em relao aos resultados; o programa, um conjunto dos projetos que so administrados de forma coordenada; o subprojeto, uma parte menor do projeto total; a atividade, um conjunto de exerccios, onde so estabelecidas as reais responsabilidades dos funcionrios, podendo ser: atividades interdisciplinares, interdependentes e finitas ou no repetitivas. Conforme Heldman (2006) o projeto tambm possui algumas caractersticas particulares e peculiares que so: Objetivo: a expectativa da realizao do projeto at o produto final, atravs da coaco de um produto e/ou servio; Definio de clientes: qualquer projeto existente possui um cliente envolvido ou no, ou seja, existem trs tipos de clientes, que so: aqueles que usam e pagam pelo servio prestado ou pelo produto construdo; aqueles que usam o produto, mas no pagam por ele; e aqueles que no usam, mas pagam pelo produto adquirido; Critrios competitivos de um projeto: levada em conta a qualidade, o valor, o tempo que gasto para a construo, se o cronograma est sendo seguido e agilidade com que o produto construdo;

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Participantes de um projeto: so todas as pessoas que esto envolvidas num projeto, com o objetivo nico de chegar ao produto final, essas pessoas so: clientes, fornecedores, trabalhadores, entre outros;

Tipos de projetos: pode ser atravs de prestao de servios, ou qualquer outra atividade executada para a produo do produto;

Mudanas de percurso: so as alteraes feitas no projeto no decorrer de sua produo, por fatos novos, mudanas no escopo e alterao da equipe.

Avaliao dos resultados: conseguir responder as seguintes perguntas quando possui o produto final: Qual problema era previsto resolver com a existncia do mesmo? Quais benefcios ele trar? Os objetivos foram atingidos?

Sucesso e Insucesso: a partir da finalizao do produto definir se ele trar benefcios aos usurios ou no, e refletir sobre a opo escolhida;

Falhas na execuo: uma funcionalidade no realizada, e outras dependem dela para finalizar o projeto, colocando todo o trabalho a perder.

2.1

FASES DO PROJETO
Com o objetivo de aperfeioar o controle gerencial e as unies das intervenes da

organizao que produz o servio/produto, os projetos so divididos em fases de execuo. Essas fases tm como principal finalidade a restituio ou finalizao de um ou mais produtos de um projeto. Segundo PMI (2004, p.22), um produto :

O resultado mensurvel e verificvel do trabalho, como uma especificao, um relatrio de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um prottipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros so os produtos finais ou componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido.

As denominaes dadas s fases do projeto normalmente so ligadas aos produtos que elas resultam. Essas fases so encerradas, a partir da anlise do servio executado e dos seus produtos gerados. Logo aps esta reviso, visto se necessria alguma atividade extra, caso no

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seja, encerrado a fase que foi executada e passa-se para uma fase seguinte, e o conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.

2.1.1 Caractersticas das Fases do Projeto

Com a finalizao e a aprovao de um determinado produto, realizada uma fase do projeto, podendo ser chamado tambm de deliverables. Alguns tipos de produtos so atribudos ao processo do gerenciamento de projeto, esses por sua vez, so includos nas fases do projeto, fazendo parte do processo seqencial para tornar seguro fiscalizao do projeto e para a obteno do produto ou servio almejado, onde definido como sendo o objetivo principal do projeto. Qualquer tipo de projeto pode ser dividido em subfases, por ser extenso e complexo em relao ao seu tamanho. Onde cada subfase existente deve-se obrigatoriamente ser ligada a um produto especfico, normalmente associado fase principal para o devido controle. A concluso de uma determinada fase do projeto marcada por rever os principais subprodutos e pela estimativa de desempenho do projeto, tendo como foco, saber se o projeto dever prosseguir adiante, ou ter que corrigir os erros existentes. Normalmente uma reviso feita para se chegar a uma deciso de comear a prxima fase sem ser necessrio encerrar a reviso da fase atual, que so chamadas de sadas de fase, passagens de fase ou pontos de trmino. Cada fase inclui vrios resultados das atividades especficas, com o objetivo de controlar o gerenciamento. Para um controle persuasivo, cada fase que gerada tem a obrigao de produzir um feedback que depende da fase de todo o produto, desde o incio at o trmino, conforme mostrado na Figura 2. Aps a finalizao do produto, poder ser feita uma reviso geral.

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FIGURA 2: Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: GUIA PMBOK (2004), Captulo 2 - Ciclo de Vida, p.23. 2.1.2 Ciclo de Vida de um Projeto De acordo com PMI (2004), uma organizao e seus demais gerentes podem repartir o projeto em partes para auxiliar a melhoria do controle gerencial com as relaes devidas nas tarefas em execuo da organizao executora. O conjunto dessas fases denominado de ciclo de vida do projeto (MARTINS, 2007). Esse ciclo normalmente realizado num ambiente mais amplo do que o projeto, onde a responsabilidade de separar e escolher as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e as tcnicas que sero utilizadas da equipe de gerenciamento. Quando necessrio fazer um novo produto, inicia-se o projeto com o esboo das viabilidades e/ou com a construo de um modelo padro, ou ento vai diretamente para a produo do produto final. Alguns autores, como por exemplo Berg (2002) e Azevedo (2004), enfatizam que no existe um ciclo de vida ideal para a produo de todos os produtos, normalmente cada organizao que utiliza este mtodo, definem um ciclo de vida ideal para a produo, enquanto outros tipos de empresas deixam a escolha e a definio do ciclo para a equipe de produo verificar qual a melhor para cada tarefa a ser realizada. Mas tambm, existem setores que necessitam de uma padronizao do ciclo de vida do produto. Segundo o PMBOK (2004) os ciclos de vida so utilizados para: A realizao do trabalho tcnico que ser executado em cada fase do ciclo de vida do projeto;

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Quando chega ao trmino de cada fase, as entregas so realizadas, como tambm, quando so conferidas, averiguadas e legalizadas;

As pessoas que esto envolvidas em cada fase;

Acrescentando em Martins (2007): E para os fatores que so utilizados nas fases de controle e aprovao de cada fase do ciclo.

de fundamental importncia a breve definio do ciclo de vida do projeto, como visto no sub-tpico 1.1.2, para determinar quais so os procedimentos necessrios para cada transio nos locais de realizao, que podero ser includos no comeo ou no final do projeto, e diferenci-los dos que no sero. Ele usado para interligar o projeto nos processos operacionais da equipe executora do mesmo. Normalmente, adota-se uma seqncia de fases para facilitar na transferncia da tecnologia utilizada por cada fase, como tambm, alguns gerentes de projeto utilizam a estratgia do ciclo de vida iterativo, ou seja, onde mais de uma fase de um mesmo projeto pode ser executada ao mesmo tempo, como mostrado nas Figuras 3 e 4 a seguir.

Idia

Captao dos Recursos

Proposta de Projeto

Autorizao FIGURA 3: Ciclo de vida de um projeto, na fase de concepo. Fonte: http://www.rits.org.br/gestao_teste/download/ciclo_projeto_240206.gif.

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Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento FIGURA 4: Ciclo de vida de um projeto, na fase de implantao. Fonte: http://www.rits.org.br/gestao_teste/download/ciclo_projeto_240206.gif. 2.1.3 Equipe e ambiente de aplicao que envolve um Projeto

As pessoas e as empresas que esto ligadas, direta ou indiretamente, no projeto, na definio do Project Management Institute PMI so denominados de stakeholders, onde os principais envolvidos so: o gerente de projeto e o gerente funcional, o cliente, os fornecedores e apoiadores, e qualquer outro interessado no produto final, como mostrado na Figura 5. Os principais stakeholders so responsveis pelos resultados ou pelo desastre de um projeto, mesmo quando so entregues corretamente cada fase e so atingidos os objetivos, mas se os principais stakeholders no se contentarem com resultado do produto, no adiantar de nada o trmino do mesmo. Gerente

Gerente de Projeto

Patrocinador Gerentes

Cliente

Fornecedores Distribuidores Apoiadores

FIGURA 5: Stakeholders de um projeto. Fonte: HELDMAN, 2006. Modificado por Maiara Cavalcanti Sousa.

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A equipe formada por pessoas que possuem funes dentro da organizao e total responsabilidade para a finalizao de um ou mais projetos, devendo se envolver o mximo possvel, nas partes de idealizao e tomada de decises referentes ao mesmo, sendo necessria uma maior incluso na equipe de produo durante o desenvolvimento, havendo com isso um aumento na especificao durante os procedimentos de planejamento. Ao decorrer do andamento do projeto, o nmero de pessoas envolvidas na equipe, poder ser modificado ou no, sendo essa equipe denominada de pessoal do projeto. Cada parte da equipe interessada no projeto tem responsabilidades e domnio quando so introduzidas no mesmo, podendo ser alteradas de cargos no decorrer do ciclo de vida do projeto a ser realizado. Essas tais responsabilidades, so atribudas de acordo com as contribuies eventuais e o patrocnio total, quando as pessoas envolvidas e os gerentes de projetos desconhecem essa responsabilidade, h um impacto que prejudica os objetivos principais e os resultados do projeto (GRAY & LARSON, 2002). A equipe envolvida no projeto pode ser vista como benfica por conseguir obter um bom resultado final, onde seus interesses so realizados da melhor forma possvel, facilitando o andamento do projeto. Existem tambm as partes vistas como malficas, ou seja, no conseguem alcanar o objetivo desejado no andamento do projeto e normalmente as equipes cometem algum descuido, correndo o risco de no conseguir alcanar o produto final. Os ambientes de desenvolvimento dos projetos habitam nas organizaes, como exemplo podemos citar as agncias, grandes empresas, instituies, dentre outros. At mesmo quando o projeto precisa de parcerias para ser realizado, ele ainda est totalmente ligado a organizao que o iniciou. Leva-se em conta a influncia da cultura e dos procedimentos da organizao inicial do gerenciamento de projetos, onde seus principais aspectos so totalmente influenciados, como tambm so fatores predominantes no projeto final. Para se definir alguns procedimentos necessrios para que o gerente de projetos consiga controlar e trabalhar com todos esses requisitos de forma eficiente e eficaz, de fundamental importncia ele planejar o projeto, analisar o valor agregado e os riscos do projeto, fazer um cronograma e seguir a risca e melhorar cada vez mais o processo de produo do projeto (CASERTA, 2008). Alm disto, necessrio ele controlar trs variveis, que so: tempo, custo e escopo do projeto. Portanto, com todos esses procedimentos sendo realizados corretamente, tem-

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se a garantia de que existir um planejamento funcional adequado e correto, sendo aplicado no processo de desenvolvimento do projeto.

2.2

ESTRUTURA DAS ORGANIZAES

As organizaes, assim como os projetos, tambm so exclusivas, devido possuir culturas

e procedimentos prprios que influenciam diretamente a forma com que o projeto executado. O fator determinante do tipo de organizao em que possui a melhor forma de trabalho a ser executado considerar e verificar o modo de autoridade e a forma que os gerentes delegam as equipes. O plano de chefia dos gerentes ser autorizado e dado pela estrutura organizacional, onde esse gerente poder ser chamado de chefe, lder, ou at mesmo coordenador. Mesmo quando existem regras internas nas empresas, todas elas seguem uma modalidade nica, podendo ser o modelo funcional, fora-tarefa ou por projeto e matricial. Conforme Martins (2007), no modelo funcional as equipes so formadas e estimuladas pelos gerentes funcionais e so estabelecidas de acordo com os cargos primrios, como por exemplo, finanas e marketing; deixando de forma decidida a autoridade de cada um. Este modelo destaca a forma de trabalho e em que ambiente ser executada as tarefas. As organizaes funcionais giram em torno de especialidades e esse tipo de organizao feita de forma hierrquica. Qualquer tipo de funcionrio submisso ao gerente, e esses so subordinados aos chefes, que se reportam aos vice-presidentes e que por sua vez, so submissos aos presidentes. Este modelo estabelecido de forma hierrquica, ou seja, cada funcionrio deve responder a um nico gerente, e em ltimo caso, responder ao presidente da organizao. Normalmente, nesta modalidade de fundamental importncia conhecer a cadeia de comando, porque ela pode ser muito rigorosa com as regras existentes, ou ento a cultura corporativa deve determinar que o funcionrio a corresponda. Para que no haja problemas nos setores e em toda a organizao, cada grupo regido e fiscalizado separadamente. As vantagens que podemos citar do modelo funcional so: a existncia de uma separao de funes, onde possvel mostrar as habilidades especficas de cada funcionrio; e a existncia de um degrau de comando, onde cada funcionrio responde a apenas um supervisor. Algumas das desvantagens que pode ser exemplificada em relao ao modelo citado acima so: o gerente de cada departamento no possui uma autoridade oficial, devido este cargo

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recair a autoridade ao cargo que est acima dele, mas no significa tambm que ele no tenha capacidade de finalizar vrios projetos com sucesso; diversos projetos concorrem a recursos prioritrios e restringidos; cada membro da equipe de um determinado projeto fiel ao seu gerente funcional. O modelo fora-tarefa ou por projeto dito como ideal para a produo dos projetos, devido ser orientado para os tipos de atividades e para o grupo a qual executam essas tarefas, sendo livre de excees que so atribudas pela organizao externa. O foco principal deste modelo o prprio projeto, que tem como objetivo ser leal devendo atingir suas metas, e no ser submisso ao seu supervisor. Na maioria das vezes, o gerente possui domnio sobre o projeto, sendo responsvel pela tomada de decises referentes ao projeto e obteno de recursos, no havendo intermedirios entre as chefias, que por sua vez este gerente responde diretamente ao presidente da organizao. Em todos os tipos de estruturas organizacionais, qualquer que seja o gerente deve ser limitado a trs condies que so escopo, cumprimento do prazo e oramento. As equipes deste modelo so constitudas e executam suas atividades no mesmo local fsico. Algumas vantagens deste modelo so o enfoque do projeto, os recursos que so diretamente alocados a execuo do projeto, os funcionrios esto no mesmo local fsico e as equipes so desfeitas quando o projeto concludo. J as suas desvantagens so que uma determinada equipe pode ficar sem trabalhar quando terminar um projeto e algumas vezes no utilizam os recursos da forma correta, ou seja, na aquisio de algo mais especfico para ser utilizado na produo do projeto, quando ele no for mais necessrio, ele ficar sem utilidades. O modelo matricial uma juno dos modelos citados anteriormente, ele surgiu para diminuir as diferenas e melhor explor-las em relao aos pontos fortes e fracos de cada um, com o objetivo de juntar o que de melhor de cada modelo e fazer um s. A idia atender os objetivos do projeto, aplicar as principais tcnicas de gerenciamento de projetos, mantendo a estrutura hierrquica organizacional (HELDMAN, 2006). Caso haja um trabalho simultneo, os funcionrios so subordinados ao gerente funcional, ou ento, ao gerente de projeto. A funo do gerente funcional ser responsvel pelos acontecimentos administrativos, alocar e monitorar as tarefas dos funcionrios, em um ou mais projetos existentes, definir como e onde o trabalho ser executado e garantir a integridade das tarefas. J a funo do gerente de projeto seria se responsabilizar pela execuo do projeto, verificar as tarefas existentes e atribu-las aos funcionrios, onde todas as equipes ficam livres

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para se dedicar inteiramente ao projeto, definir os prazos e oramento, elaborar as estratgias de negcio e controlar a execuo do projeto (MARTINS, 2007). A relao entre os gerentes de projeto e funcional deve ser com bastante dilogo e negociao, para que no haja nenhum tipo de domnio entre os gerentes e resultando em negociaes entre metas orientadas para tarefa e voltadas para a qualidade, no sendo excluda a possibilidade de haver conflitos entre eles, j que o poder mais concentrado. Nas organizaes matriciais existe uma subdiviso da organizao que so: organizao matricial forte, o equilbrio de poder fica nas mos do gerente de projetos; organizao matricial fraca, os gerentes funcionais possuem o domnio dentro das organizaes; e para finalizar existe o modelo matricial misto, onde o poder totalmente equilibrado dentre os gerentes. Na Figura 6, so mostradas as caractersticas e os principais tipos de estrutura organizacional relacionadas aos projetos.

FIGURA 6: Influncia da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: Guia PMBoK (2004), Captulo 2 - Ciclo de Vida, p.28. Todos os tipos de projetos surgiram com o intuito de trazer benefcios e mais facilidades de desenvolvimento para algum produto ou servio, que tem como caractersticas fundamentais, serem nicos; temporrios e com datas de inicio e fim bem definidas. Eles so considerados concludos, quando atendem ou ultrapassam as expectativas dos stakeholders.

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Percorrendo um ciclo de vida, que composto por fases, ao longo do qual os processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento so realizados corretamente. Para se tornarem fundamentais em qualquer tipo de atividade relacionadas com projeto, devem-se levar em conta os padres e regulamentos da organizao, a cultura e a sustentabilidade social.

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CAPTULO III GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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3.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Aproximadamente na dcada de 1940, a forma com que os projetos eram desenvolvidos era basicamente pelos grficos de Gantt, pelas tcnicas informais e por algumas ferramentas bsicas existentes naquela poca. Existiam apenas dois modelos de metodologias de projetos, que era o PERT e o CPM, que se aplicaram ligeiramente nas empresas. De acordo com alguns autores, o gerenciamento de projetos originou-se como uma disciplina nos Estados Unidos - USA. O responsvel pela rea de planejamento e controle foi Gantt, que se especializou e se uniu com Taylor e suas teorias da administrao cientfica, com o intuito de iniciar a era moderna da gerncia. Foi por volta da dcada de 1970, que o PMI - Project Management Institute, surgiu como um processo de desenvolvimento e como uma tcnica de gerenciar, sendo til para o interesse de qualquer tipo de empresa existente naquela poca. J nos anos 1980, as organizaes deram incio ao processo formal da gerncia de projetos, com o objetivo de visar projetos mais complexos. Foi a partir da, que esta metodologia foi vista como benefcio para as empresas, e os empresrios conseguiram entender que seria utilizada para os interesses da mesma, e se utilizada da forma correta, auxiliaria a organizao a ultrapassar as limitaes internas e externas. Como empresas principiantes a utilizarem esta metodologia, foram as de construo, e foram elas que conseguiram atingir objetivos, a fim de se reerguerem no mercado de trabalho, onde as mudanas eram de fundamental importncia para o cumprimento e realizao de um objetivo. A partir de 1984, foi autorizado e desenvolvido pelos diretores do PMI, o Guia de Projetos, mais conhecido como Project Management Body of Knowledge - PMBoK, que tinha como propsito repassar os padres e as melhores prticas para se gerenciar uma empresa. Conforme Koontz & ODonnel (1980), a forma de se administrar resume-se em realizar tarefas e atividades com o objetivo de controlar e planejar as atividades de outras pessoas, para conseguir realizar o objetivo que no foi atingido, pelo fato de que essas pessoas atuam por si s, sem ajuda geral do grupo. As empresas dessa poca relatavam que o gerenciamento informal obtinha sempre sucesso ao ser aplicado, e no tinham motivos para aplicar o gerenciamento formal, pois no conseguiam enxergar nenhum diferencial. Mas algumas organizaes decidiram

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adotar esse tipo de gerncia para tentar obter algum resultado, demoraria aproximadamente trs anos, para conseguir mudar uma estrutura tradicional em estruturada. Por volta de 1990, foi que as empresas conseguiram entender que o gerenciamento de projetos era realmente necessrio para um bom andamento da organizao. Logo, veio a dvida de como inserir esta metodologia, de forma que no atrapalhasse o funcionamento da empresa, e que esta implantao fosse realizada o mais rpido possvel. Segundo Thomsett (2005) o que importava naquele momento de implantao do gerenciamento seria a participao no s dos empregados, como tambm dos clientes. Atualmente, a unio entre a equipe de desenvolvimento de TI e os usurios ou clientes, de fundamental importncia para o desenvolvimento do projeto, devido ambos serem responsveis pela produo do produto e por dar todo o andamento e resoluo do produto final. Portando, a partir das mudanas no cenrio empresarial que gerada a necessidade de obter resultados mais rpidos, com boa qualidade e pouco custo, onde ai que se insere o moderno gerenciamento de projetos.

3.1

DEFINIES

De acordo com Limmer (1997) o gerenciamento de projeto a coordenao eficaz e eficiente dos recursos humanos, materiais, financeiros, polticos, de equipamentos e de qualquer outro tipo de esforo necessrio para conseguir atingir o produto final, atravs dos parmetros pr-definidos de prazo, custo, qualidade e risco. O Guia PMBOK, 2004, mais conhecido como o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, define o gerenciamento de projetos, como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas em projetos com o objetivo de atingir ou at mesmo exceder s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto. A ISO 10006:1997 International Standards Organization define a gerncia de projetos como: a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos. Portanto, gerenciar sempre um desafio que requer capacidades tcnicas para alcanar os objetivos pr-estabelecidos. um ramo da administrao que trata do planejamento e controle, sendo o ato ou ao de conseguir executar e gerenciar os projetos existentes da melhor maneira,

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fazendo com que os processos neles includos sejam executados nas demais reas de integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, risco e contratao (KEELLING, 2002). Para se gerenciar corretamente um projeto deve-se identificar cuidadosamente as reais necessidades, verificar os objetivos e estabelecer metas, equilibrar as demandas de qualidade, tempo, escopo e custo, e para finalizar deve-se adaptar as especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. Existem alguns benefcios ao se utilizar a gerncia de projetos, e alguns deles so (VIEIRA, 2003),: Melhora o desempenho, o controle e a qualidade do projeto; Reduz o tempo, custo e risco do projeto; Ao decorrer da produo do projeto, evita-se ocorrncia de erros; Utiliza a metodologia estruturada, para obter um diferencial no desenvolvimento de novas tcnicas; Ao iniciar a produo, faz um oramento geral dos gastos; Otimiza a alocao de recursos necessrios ao projeto, onde esses recursos podem ser: de pessoas, equipamentos e materiais a serem utilizados; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos; So proativos, devido antecipar as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; Melhora a capacidade de se adaptar atravs das orientaes de revises estruturadas.

Existem alguns aspectos que podem tornar a gesto de projetos uma atividade negativa, e alguns deles so: inexistncia de um padro de processo; dificuldade na modificao cultural, a partir da criao de novos processos; inexistncia de uma documentao das atividades exercidas na produo do projeto; quando a estipulao dos gastos realizada de forma errada; mal planejamento do projeto; falta de interao entre as partes envolvidas num projeto; ausncia da padronizao de documentos; e a falta de conhecimento da existncia de boas prticas do gerenciamento de projetos.

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3.2

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

O processo um conjunto de aes que causam um resultado, tendo como objetivo uma

relao com a descrio, a organizao e a finalizao das atividades do projeto. Esses por sua vez, so universais a todos os projetos, devido controlarem o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. A gerncia de projetos uma juno do conjunto de conhecimentos, habilidades, tcnicas e ferramentas, que tem como propsito atingir os requisitos pr-estabelecidos. E as atividades so realizadas a partir de uma juno de processos bem definidos. Os processos do gerenciamento de projetos so devidamente organizados em cinco grupos, que so definidos como grupos de processos, onde cada um tem o objetivo de organizar e se integrar nas demais atividades do projeto. Conforme ilustrado na Figura 7.

FIGURA 7: Grupos de processos de um gerenciamento de projetos. Fonte: Guia PMBok Captulo 3. Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, p. 40. Para a execuo de um determinado projeto, no obrigatrio seguir todos os estgios de processos mostrado na Figura 7, na maioria das vezes passam pelas fases de planejamento, execuo, monitoramento e controle, devido alguns tipos de projetos serem encerrados antes de sua concluso. A aplicao de todos os tipos de processos do gerenciamento a um determinado

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projeto feito de forma iterativa, e por poderem passar vrias vezes em uma fase e so revisados durante a execuo do mesmo. Os cinco grupos de processos, definidos como processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento, so interligados pelos resultados que cada um produz ao executar uma determinada atividade, ou seja, cada resultado de sada de um processo dito como entrada do processo seguinte. Todos os grupos citados anteriormente executam um conjunto de aes que levam o projeto adiante, em direo ao seu trmino. Nos grupos de processos, cada processo interligado pelas entradas (input) e sadas (outout). Onde as entradas so definidas com as informaes que sero executadas no processo, as ferramentas e tcnicas so os mecanismos utilizados nas entradas para resultar as sadas, e para finalizar, as sadas so os itens que traro o resultado final do processo, onde tais ligaes so denominadas de interaes de processos (MARTINS, 2007). No processo de iniciao so estabelecidos os principais objetivos e premissas para o planejamento e realizada a autorizao da produo do projeto, fornecendo assim, a realizao do plano do projeto. Este processo dado como ponta-p inicial, marcando o surgimento de um determinado projeto e que finalizado quando surgir autorizao para seguir para a fase de execuo. Com o objetivo de tornar os limites do projeto menos manifestados, os processos de iniciao so feitos fora do escopo do controle de projetos. Este grupo possui dois processos inclusos que so: o desenvolvimento do termo de abertura, onde feito um termo onde possui a licena para dar incio a uma fase ou ao projeto em si; e o desenvolvimento da declarao de escopo preliminar do projeto, onde so expostas as atividades que sero realizadas, como tambm suas restries. No processo de planejamento, so definidos os objetivos e selecionados os melhores caminhos para atingir os objetivos. o processo onde possuem mais envolvidos. nele que feita uma reviso em cima das metas estabelecidas no processo anterior, estabelecido s formas de trabalho que sero utilizadas para atingir os objetivos do processo, so formadas as equipes, o escopo e o cronograma so definidos e feita a identificao dos riscos. Segundo Martins (2007), o planejamento constitudo de trs tipos, que so eles: planejamento estratgico, ele produzido quando se inicia o projeto, sendo ligado ao estudo de qualidade e de verificao do alinhamento com os planos de negcios da empresa. O planejamento bsico realizado quando executado o planejamento anterior, e tem como

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finalidade detalhar o projeto como um todo, para saber os custos reais necessrios, os prazos, os custos e os pontos relevantes para a tomada de decises. E por ltimo, o planejamento executivo, est ligado diretamente na execuo do projeto e tem como finalidade planejar minuciosamente as responsabilidades de cada envolvido no projeto, formar as equipes e projetar as atividades que devero ser executadas. O processo de execuo tem a finalidade de abordar diretamente a composio dos recursos que sero utilizados e das pessoas que sero envolvidas, e integr-las as atividades relacionadas ao projeto. Este procedimento formado por todos os processos anteriores, usados para finalizar as atividades sugeridas no plano de gerenciamento de projetos, com o intuito de preencher as exigncias estabelecidas nos requisitos do projeto. A responsabilidade de verificar quais so os processos especficos so das pessoas envolvidas na equipe do projeto. A equipe envolvida neste processo deve verificar e estabelecer quais so as reais atividades a serem executadas para o projeto especfico, e adequar essas atividades as tarefas que vierem a existir. Os processos de monitoramento trazem respostas para as atividades realizadas, para se caso necessrio, refazer os demais processos, como tambm executar os planos do projeto, que podem ser coordenados por pessoas ou outros tipos de recursos, e os processos de controle, monitoram o desempenho geral do projeto. Mesmo sendo ilustrados de forma seqencial, a partir do momento de desenvolvimento do produto, os processos existentes podem se sobrepor, e ocorrerem distintas intensidades durante o ciclo de vida de um projeto. Existe uma associao entre as atividades de controle e os outros processos de gerenciamento de planejamento e execuo, e algumas delas so: controle geral das mudanas, controle do tempo, verificao e/ou mudana do escopo, controle dos custos e da qualidade e monitorao e controle dos riscos. E para finalizar, o processo de encerramento, dito como uma fase de finalizao do projeto, podendo ser aceito formalmente ou no, de acordo com a verificao do escopo. Neste ltimo processo a ser executado, so realizados alguns procedimentos para a formalizao do trmino do projeto, da fase ou das atividades. Podendo ser incluso os projetos previstos no cronograma correto, como tambm os projetos que foram cancelados, sendo executado e finalizado corretamente ele aceito pelo cliente. Todos os grupos de processos devem trabalhar em conjunto, devido serem iterativos, que segundo o PMI, o processo de repassar todos os grupos de processos, e podendo ser revisado quantas vezes for necessrio ao longo da produo do projeto e do seu ciclo de vida. tarefa dos

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stakeholders e dos gerentes de projetos revisarem as necessidades e observarem se esto sendo realizadas, de acordo com que elas vo surgindo, onde a partir deste momento, que essas pessoas informam se o projeto vai seguir adiante ou no. Esses tais processos citados anteriormente, podem ser executados por pessoas, e que elas possuem dois tipos de categorias: processos da gerncia de projetos, quando existe um relacionamento direto entre a definio, coordenao e finalizao do projeto. Os processos de gerncia normalmente so utilizados na maioria dos projetos. Processos orientados ao produto so quando existe uma relao entre a criao e a especificao do mesmo, e so determinados atravs do ciclo de vida, e que podem se alterar de acordo com o local que ser aplicado (PMI, 2000).

FIGURA 8: Grupos de processos. Fonte: http://wpm.wikidot.com/grupo:workflow-encerramento.

3.3. REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As nove reas que compem o conhecimento do gerenciamento de projetos so utilizadas como tcnicas e habilidades, juntamente com todos os processos citados no Captulo 3.2., e tm como principal objetivo adicionar e garantir um trabalho eficiente dentro de uma determinada empresa. Essa metodologia, composta pelas reas de conhecimento, considerada como um fator fundamental para a obteno do sucesso de um projeto.

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Ao iniciar os procedimentos necessrios para a boa prtica do gerenciamento de projetos necessrio conhecer o propsito e o objetivo principal do projeto. Segundo o site oficial do PMBoK, ele um guia do gerenciamento que considera que os mais importantes aspectos devero ser abordados no gerenciamento de projetos, atravs de uma padronizao, identificao e nomeao dos processos, suas nove reas de conhecimentos, suas tcnicas, regras a serem seguidas e seus mtodos a serem utilizados. Na maioria das vezes, este guia utilizado por muitas empresas, como sendo um manual a ser seguido, tendo como referncia a criao de novos mtodos, formas de conhecimento e boa prtica que podero ser utilizadas para gerenciar. O propsito das reas do conhecimento do gerenciamento de projetos identificar os conhecimentos a serem adquiridos e a utilizao de todas as fases dos processos que compem uma gerncia de projetos. So esses processos, citados anteriormente, que foram organizados e divididos em nove reas do conhecimento que sero descritas nos sub-tpicos seguintes e mostradas na Figura 9. Mesmo com toda a expanso da tcnica de gerenciamento de projetos, hoje em dia alguns profissionais deste ramo ainda no utilizam de forma correta os procedimentos necessrios para um bom gerenciamento. Portanto, o gerenciamento de projetos juntamente com seus processos e suas reas disponibilizam um melhor desempenho dos lderes de projetos e aumentam as chances de sucesso durante a execuo do projeto, alm de aumentar a confiabilidade da organizao junto aos clientes. Custo Recursos Humanos

Contratao Escopo

Integrao

Prazo

Riscos

Comunicao Qualidade

FIGURA 9: As 9 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Fonte: SOTILLE, Mauro. Modificado por: Maiara Cavalcanti Sousa. Cada processo referenciado a um determinado aspecto dentro da gerncia de projetos, onde todos os processos existentes devem ser usados a partir do momento da utilizao e/ou execuo do projeto, para que se obtenha o sucesso. Em todas as reas do gerenciamento so utilizados um conjunto de conhecimento tcnicos do gerenciamento para um bom desempenho de

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todas as reas, onde esses tais conhecimentos sero aplicados no decorrer dos processos de forma matricial. Como as reas so bastante extensas, sero detalhadas uma a uma a seguir, de acordo com o PMBok.

3.3.1 Gerncia da Integrao do Projeto O gerenciamento de integrao composto por um processo que tem o objetivo de unificar os diversos pontos do gerenciamento de projetos e que devero ser identificados, definidos, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (HELDMAN, 2005), ou seja, uma rea do PMI que visa assegurar que todos os elementos dos projetos esto sendo devidamente coordenados. Como tambm se preocupam em atender os requisitos propostos pelo cliente juntamente com os stakeholders. A integrao tende a envolver os objetivos e as alternativas existentes, com o intuito de atingir ou ultrapassar as necessidades e as expectativas geradas em torno desta fase, fazendo as escolhas corretas em relao aos pontos onde deve ser mais concentrados os recursos e os esforos, para prever alguns problemas futuros, para que no se tornem crticos no decorrer do projeto. Dependendo da necessidade que o projeto exija, cada processo pode envolver um esforo de um ou mais indivduos de diversas equipes. No s nesta rea, mas em todas as demais, de fundamental importncia a integrao entre os envolvidos para a realizao e produo do projeto, devido uma rea ser totalmente interligada com outra. Todas as pessoas envolvidas em um determinado projeto, como principalmente os gerentes, devem ter a conscincia que no existe uma nica forma de se gerenciar, por isto que so aplicadas algumas tcnicas de conhecimento e habilidades nos processos, podendo ser executado em ordens distintas, visando apenas um bom desempenho e o sucesso do projeto. Mesmo quando existe um processo que necessariamente no de fundamental importncia, no significa dizer que ele no precisa ser executado. Tanto o gerente quanto todos os membros de uma equipe devem estar cientes de todos os processos que devero ser executados como tambm o grau de implementao para o desenvolvimento do projeto. A seguir ser ilustrada a Figura 10 que demonstra a forma de integrao efetiva desta gerncia atravs de seus processos referentes ao desenvolvimento do projeto. O propsito da gerncia de integrao gerar os resultados de outros processos na parte do planejamento e estabelecer um documento coerente com a realidade do projeto, nele pode est incluso um esboo

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inicial juntamente com a durao das tarefas, sem conter datas especficas, pois isto s ser realizado no plano final. A execuo um processo bsico de desenvolvimento do plano do projeto, onde so informadas todas as decises de planejamento tomadas para a obteno do sucesso do projeto. E por ltimo feito um controle geral de todas as mudanas realizadas no decorrer da produo, onde so revisadas todas as decises tomadas, os prazos e os custos, para realizar um comparativo com a realidade do projeto.

FIGURA 10: Viso geral da gerncia da integrao do projeto. Fonte: LINS, Fernando Antonio Aires. Durante toda a produo do projeto, realizado um planejamento e uma execuo de atividades, um monitoramento dos trabalhos exercidos, onde so repetitivos durante a existncia do mesmo. O planejamento juntamente com a execuo tem o objetivo de surgir com boas alternativas existentes no mercado, para que o projeto tenha um bom termo de abertura e para que seja utilizado de forma eficiente em todos os recursos propostos. J a parte do monitoramento tem a responsabilidade de prever os possveis erros e problemas que podero existir, e trat-los antes que eles atinjam um ponto que chegue a atrapalhar a execuo do projeto. Neste processo, existem duas ferramentas que ajudam a interao dos mesmos, que so: o gerenciamento de valor agregado tem o objetivo de integrar os processos e medir o desempenho

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ao longo de todo o ciclo de vida do projeto (HELDMAN, 2005); e os software de gerenciamento de projetos, que so as ferramentas utilizadas para a produo do mesmo. Devido todos os processos utilizados na gerncia de projetos estarem diretamente ligados de alguma forma, eles so definidos como uma natureza integrativa. Conforme leciona (HELDMAN, 2005) e (Guia PMBok, 2004), os principais processos existentes so: Termo de abertura do projeto: a autorizao formal da existncia do projeto ou de uma fase, onde deve abordar o objetivo, a justificativa, o gerente, o cronograma, as restries e o investimento do projeto. Este termo realizado na fase de iniciao do projeto; Declarao do escopo preliminar do projeto: a fase em que realizado uma viso geral de alto nvel do escopo de todo o projeto. Esta declarao tambm realizada na fase de iniciao do projeto; Plano de gerenciamento do projeto: so acrescentados todos os resultados dos outros processos de planejamento, para a construo de um documento coerente, a fim de definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos extras no plano de gerenciamento, nele est contido o nvel de implementao, as mudanas que sero monitoradas e controladas, as necessidades, as tcnicas utilizadas, as fases e o ciclo de vida do projeto. Este plano feito na fase de planejamento dos processos; Plano do projeto: executar as atividades definidas no plano de gerenciamento do projeto, para alcanar os requisitos definidos na declarao do escopo. Este plano realizado na fase de execuo do processo; Monitoramento e controle do trabalho do projeto: so usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, onde constatado o andamento e desempenho da execuo do plano de gerenciamento do projeto. O monitoramento e controle so concretizados na fase de monitoramento e controle do processo; Controle integrado das mudanas: feita uma reviso, coordenao, solicitao, aprovao e controle de todas as mudanas surgidas no decorrer do projeto. Este controle feito na fase de monitoramento e controle dos processos; Encerramento do projeto: a finalizao de todo o projeto ou de uma fase, como tambm o encerramento administrativo, do contrato e da entrega. Este processo realizado na fase de encerramento do processo.

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Em suma, esta rea da gerncia o centro do gerenciamento de projetos, como mostrado na Figura 10, pois ela constituda dos processos gerados no decorrer do andamento do projeto, sendo considerada de muita importncia para o gerente de projetos devido utiliz-la para dar um andamento em conjunto com todas as outras reas. Esta gerncia tem como foco garantir que qualquer elemento existente no projeto seja devidamente integrado ao desenvolvimento, como tambm, seja coordenado pelo seu gerente. A gerncia de integrao do projeto resume-se a na consolidao de vrios planos unificados no plano do projeto, onde neste plano esto contidos todos os fatores essenciais para um gerenciamento eficaz do projeto. 3.3.2 Gerncia do Escopo do Projeto O processo de gerncia de planejamento do escopo tem como principal funcionalidade preparar e documentar progressivamente todas as atividades que foram e que sero executadas no decorrer do projeto. Como fator inicial, deve ser feita uma entrada bsica, que denomina-se descrio do produto ou servio, que ser realizada no projeto, e que deve possuir os principais requisitos e necessidades exigidos pelo cliente. Tambm pode ser considerada como entrada as restries aplicadas pelos stakeholders que no esto diretamente ligados a produo do produto ou servio. De acordo com o Guia PMBoK (2004), os processos so utilizados para garantir que todo o trabalho exigido pelo cliente no projeto seja realizado e finalizado com sucesso. Nesta fase da gerncia, est incluso a definio de todo trabalho executado, para que sirva como referncia para os envolvidos, at para auxiliar nas informaes de quando o trabalho estiver ou no totalmente concludo. A definio do escopo contm as estratgias que sero utilizadas, sendo associada a uma abordagem que ser empregada na realizao do projeto, como tambm contm as tticas, informando quais sero as etapas para a implementao. A maioria dos projetos que obrigatoriamente passam por um ou mais processos determinam o seu custo e seu prazo, com base em algumas condies, que so elas: necessidade do cliente, exigncia do cliente e oportunidade, onde devem ser usados para auxiliar nas finalidades e nas necessidades reais do projeto. A principal preocupao de todos os stakeholders de compreender, definir e controlar de forma correta o que est e o que no est sendo incluso no projeto. As principais caractersticas que devem ser levadas em conta, para auxili-los so: incluir apenas os artefatos para se gerenciar

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o escopo do projeto; verificar constantemente se o trabalho est sendo executado corretamente; no permitir trabalhos que no faa parte diretamente ou indiretamente do projeto. O escopo do produto no pode ser confundido com o do projeto, pois o escopo do produto possui apenas a especificao tcnica que descreve as funcionalidades e o desempenho, devendo ser feito antes do escopo do projeto. J o escopo do projeto base de conservao para a execuo e tomada de deciso de um projeto, de acordo com (MARTINS, 2007), nele contm as seguintes informaes: Necessidades e justificativas relacionadas ao negcio do projeto; Sumrio de todos os produtos que sero entregues, juntamente com a descrio dos resultados obtidos durante a execuo do mesmo, como tambm os resultados finais; Os objetivos reais do projeto; Por quem e como ser gerenciado o projeto, juntamente com suas mudanas que podero ser previstas. No decorrer do andamento da execuo do projeto, todo o escopo dever ser devidamente controlado com muito cuidado, pois qualquer mudana existente poder afetar o planejamento geral do projeto. Toda a equipe envolvida no projeto, juntamente com todas as pessoas que tambm no fazem parte da equipe, devem entender o propsito, o prazo e o oramento do projeto. Para o cliente, esses fatores no so levados muito em conta, mas o que mais tido como critrio a entrega realizada dentro do prazo estabelecido, usar apenas o oramento feito no incio do projeto e que o projeto atenda todas as suas necessidades exigidas. De acordo com (Guia PMBOk, 2004), o escopo do projeto possui um fluxograma de todos os processos, juntamente com suas entradas e sadas, como tambm cinco processos da rea de conhecimento do gerenciamento, e eles so: 1. Planejamento do escopo: realizado atravs de alguns processos, chamados de plano de gerenciamento do escopo. Para efetivao desde processo necessrio que o gerente e a equipe tenham uma viso unificada de tudo que envolve o projeto. Os resultados obtidos no processo de planejamento so definidos como declarao do escopo, que informa tudo que est sendo utilizado dentro e fora do projeto. de fundamental importncia que esta declarao seja bem feita, porque

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quando a mesma estiver completa e finalizada, o gerente de projeto no poder mudar o escopo, ao menos que tenha um motivo muito justo. 2. Definio do escopo: feito um detalhamento da declarao do escopo com base nas decises futuras, para revisar e se necessrio informar as principais entregas, premissas e restries, que poderiam ter sido feita na fase de iniciao do projeto. Na fase de definio so inclusas algumas informaes, dentre elas os objetivos, os limites, as premissas, os riscos iniciais, os requisitos do projeto dentre outros. 3. Criao da Estrutura Analtica de Projeto ou EAP: tambm conhecido como Work Breakdown Structure (WBS), uma lista de identificao de todas as atividades e tarefas associadas ao projeto, ou seja, subdivide grandes partes do projeto em partes menores, para facilitar no gerenciamento das mesmas, podendo auxiliar e fornecer uma amostra ilustrativa do escopo, originar o cronograma e monitor-lo, detalhar os custos e principalmente facilitar a identificao dos riscos. O EAP definido como sendo uma pea fundamental para o planejamento de qualquer tipo de projeto, pois ele informa o conjunto de atividades que sero executadas. 4. Verificao do escopo: a fase em que aceito formalmente os trabalhos executados no projeto, ou seja, o que foi definido na documentao, no escopo, ou no contrato. Nela incluso a reviso das entregas, garantindo assim que todas elas foram finalizadas com sucesso. Mesmo sendo uma aceitao formal, sempre exigido a assinatura do cliente, garantindo assim a aceitao e a entrega do produto. Na maioria das vezes a verificao realizada no final do projeto, no final de uma fase do projeto ou ento, na entrega do produto final dentro do projeto. 5. Controle do escopo: consiste em determinar os fatores que foram criados para interagir com as mudanas no escopo do projeto, garantindo assim que todas as mudanas que venham a surgir possam ser discutidas e gerenciadas, devendo se integrarem com todos os processos de controle de prazo, custo e qualidade. E este controle pode se referir ao controle do projeto, quando as atividades executadas devem ser entregues com caractersticas e funes especficas. Como tambm pode se referir ao controle do produto, ou seja, o produto ou servio executado devem conter suas principais caractersticas e funes.

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Portanto, resume-se esta gerncia como sendo uma limitao do escopo do projeto em geral, enfatizando aqueles trabalhos que realmente sero necessrios, informando tudo que ser entregue nessa fase, juntamente com seus cronogramas, delimitando a WBS e estando dentro da realidade da dimenso do projeto. O principal propsito do gerenciamento do escopo do projeto mencionar o alcance que o projeto poder abranger, ou seja, definir os limites lgicos e saber onde ele ir ser inicializado e finalizado, isso na maioria das vezes realizado devido maioria do desenvolvimento dos projetos no definirem corretamente os requisitos. Vale ressaltar que, definir e planejar os processos antes mesmo do projeto passar a existir e ser desenvolvido facilitar na projeo das limitaes do projeto.

3.3.3 Gerncia do Tempo do Projeto A gerncia do tempo tem como finalidade fazer o processo de identificar e controlar todo o tempo que foi e que ser gasto por todos os envolvidos no projeto, sendo incluso tambm toda a descrio dos tipos de processos necessrios para que o projeto seja finalizado no prazo prestabelecido. O tempo um fator determinante em termos de recursos escassos relacionados com os projetos, devido cada stakeholder ser responsvel por gerar resultados significantes no projeto dentro do prazo. Com isto, a responsabilidade de gerenciar e controlar toda a quantidade de tempo que foi gasta pelos desenvolvedores, unificando todas as atividades desenvolvidas dentro do projeto do gerente (SOMMERVILLE, 2003). Sendo assegurado que o projeto foi concludo dentro do prazo previsto, pode-se considerar que alguns tipos de projetos menores, so compostos por processos separados, mas realizados simultaneamente, e que so vistos como apenas um processo (VIEIRA, 2004). Alguns fatores esto diretamente ligados para serem considerados um nico processo, principalmente aqueles que possuem um escopo reduzido, e alguns deles so: definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa de recursos das atividades, estimativa de durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma (HELDMAN, 2006) e (TORREO, 20-). Essa rea da gerncia trata-se da concluso do projeto em relao a todo o tempo que ele ser desenvolvido, um aspecto fundamental, pois est interligado com a manuteno das atividades dirias relacionados com o mesmo. Ainda que qualquer processo do projeto, na parte de gerncia do tempo, acontea uma ou mais vezes, mesmo em projetos pequenos, so definidos

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como uma nica atividade, pois so trabalhados simultaneamente independentes da quantidade de pessoas envolvidas. Este tipo de gerncia de fundamental importncia, pois exige um alto nvel de positividade no desenvolvimento do projeto, logo as estimativas de atividades negativas devem estar entre as probabilidades e margens bem inferiores as de acerto. Quando na fase de elaborao dos planejamentos realizada uma estimativa dos prazos das atividades juntamente com uma previso com probabilidades das ocorrncias de erros, a obteno de maiores acertos sempre possvel. Logo, a partir do momento da utilizao de metodologias eficientes e eficazes interligadas com boas prticas so ideais para se atingir o cumprimento dos prazos no projeto de forma satisfatria (BAUCAUI, 2007). A seguir, sero definidos os cinco processos citados anteriormente. Segundo o (Guia PMBok, 2004) a definio das atividades do cronograma envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. Ela est localizada na parte mais baixa do Work Breakdown Structure WBS, mais conhecido como sendo a Estrutura Analtica do Projeto - EAP, que a pea central do planejamento do projeto, e neste local que esto definidos todos os pacotes de atividades que devero ser realizadas no projeto, com o intuito de identificar e documentar todo o trabalho que foi planejado e realizado. Os pacotes so divididos em pedaos, atividades ou componentes menores, ou seja, a decomposio, definidos de atividades do cronograma, com o objetivo de obter uma estimativa, uma elaborao, uma execuo e um monitoramento e controle de todos os trabalhos exercidos no projeto (PRADO, 1998) e (CURKIERMAN, 19-). A verificao do planejamento do tempo gasto durante a execuo do projeto realizado pelo WBS, pois ele observa se existe alguma restrio tanto do prazo quanto dos custos j estabelecido, para que os stakeholders tenham uma noo de como foi subdivido os prazos, se podem ocorrer algum tipo de atraso e fazer uma estimativa de toda a produo. Todo esse planejamento citado anteriormente realizado progressivamente, pois todas as atividades que forem realizadas em curtos prazos sero planejadas pelo WBS, e as atividades realizadas em longo prazo sero planejadas pelo nvel mais alto, no caso os gerentes de projetos. De acordo com o PMI (2000) a definio das atividades possuem algumas entradas, dentre elas, os fatores ambientais da empresa, os processos organizacionais ativos, a declarao do escopo do projeto, a estrutura analtica do projeto, o dicionrio EAP e o plano de

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gerenciamento do projeto. Como tambm possuem algumas sadas, que so as listas de atividades, os atributos das atividades, as listas de marcos e as mudanas solicitadas. A partir do momento que a definio das atividades foi realizada, dever ser feito o seqenciamento das atividades que ir resultar na criao de um diagrama da rede, para que os pacotes WBS, consigam realizar suas atividades corretamente, ou seja, definir quais sero as seqncias que sero seguidas de forma lgica, quando os pacotes de trabalhos esto seqencialmente corretos, podendo informar quais so os pacotes que sero exercidos de forma paralela ou de forma serial (VIANA, 20-). O seqenciamento das atividades tem a finalidade de abranger a identificao e a documentao de todas as atividades do cronograma do projeto e que esto ligadas diretamente as relaes lgicas. Todas as atividades devem definir as relaes que esto pendentes entre as mesmas e elaborar corretamente o cronograma do projeto utilizando tcnicas manuais, que normalmente so utilizadas em projetos pequenos ou nas fases que iniciam um projeto de maior porte; e alguns tipos de software de gerenciamento de projetos. Qualquer tipo de atividade do cronograma deve ser feito seqencialmente, seguindo uma lgica e um cronograma, de acordo com que tudo que foi sugerido e aprovado anteriormente (CASTOR, 20-). De acordo com o PMI (2004), so consideradas como entradas a declarao do escopo do projeto que inclui a descrio e as caractersticas principais do produto, podendo ser revisados quantas vezes for necessrio; as listas de atividades, os atributos das atividades, as dependncias mandatrias que tambm podem ser chamadas de lgica rgida e so inerentes ao trabalho que deve ser feito; as dependncias arbitrrias que so aquelas definidas pela equipe de gerncia; e as solicitaes aprovadas das mudanas. Algumas ferramentas e tcnicas usadas para seqenciar corretamente as atividades so: o Mtodo do Diagrama de Precedncia, tambm conhecido como MDP e/ou atividade em n, utilizado como um mtodo para estabelecer um diagrama de rede, utilizando ns para identificar as atividades, podendo ser interligadas atravs de setas que significam as dependncias entre as atividades, podendo ser feito no computador ou de forma manual. Neste tipo de ferramenta, so utilizados quatro tipos de relaes de dependncias, que so elas: incio-incio, uma tarefa sucessora e antecessora devem iniciar no mesmo momento; incio-trmino, a atividade antecessora deve ser finalizada antes do trmino da sucessora; trmino-incio, a atividade sucessora s deve ser iniciada com o trmino da antecessora; trmino-trmino, a finalizao das

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atividades depende da antecessora e da sucessora. Outra ferramenta e tcnica usada o Mtodo de Diagrama de Flecha ou Setas, tambm conhecido com MDF e MDS, um mtodo utilizado para construir o diagrama da rede utilizando setas com o objetivo de representar todas as atividades e conect-las atravs dos ns. Este mtodo apenas utiliza o tipo de dependncia trmino-nicio. J o Mtodo do Diagrama Condicional, conhecido tambm como MDC, utiliza tcnicas de diagramao que permitem que os testes das atividades sejam repetidos mais de uma vez (loop) ou ento utiliza os desenhos apenas para encontrar os erros. E o Mtodo de Modelos de Rede - MMR, so as redes construdas para poderem auxiliar na construo do diagrama de rede de todo o projeto. Para finalizar o seqenciamento das atividades existem tambm as sadas, ou os resultados que o mesmo produziu, que so os diagramas de rede do projeto e as atualizaes que foram feitas das listas das atividades. O terceiro processo da gerncia de tempo a estimativa de recursos de atividades que coleta todas as informaes do escopo e a partir da calcula o tempo gasto para a realizao das atividades, onde vrios fatores tais como o nvel, a produtividade e os fatores incontrolveis dos recursos, podem ser considerados influenciveis. Esta estimativa tem como desgnio atribuir para cada pacote gerado, os recursos necessrios, os custos, os prazos e um cronograma do uso de todos os recursos para coordenar o fluxo do caixa. A partir do PMI (2000) so considerados como entradas os fatores ambientais da empresa, os processos ativos da empresa, as listas e os atributos das atividades, a disponibilidade dos recursos e o plano de gerenciamento. So considerados como tcnicas e ferramentas a decomposio, que so as divises de todos os pacotes em partes menores, para gerar um resultado referente s atividades do projeto como um todo. E os modelos das listas de atividades de um projeto j realizado, sendo utilizado como exemplo para o que ser produzido. As sadas so os recursos e atributos necessrios para a produo das atividades, a estrutura analtica dos recursos, o calendrio e todas as mudanas solicitadas e devidamente aprovadas. O penltimo processo a estimativa da durao das atividades, este procedimento pode ser feito de vrias formas, como por exemplo, observar os projetos similares e verificar o prazo do mesmo, como tambm produzir a durao das atividades de acordo com a realidade da produo do mesmo. Essas tais estimativas devem ser realistas devido no poder gerar

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expectativas positivas para todos os envolvidos no projeto e depois no conseguir atingir os objetivos estimados. Logo, este processo deve est diretamente ligado ao planejamento para que sejam utilizadas todas as boas prticas e os envolvidos no fiquem perdidos durante a execuo do projeto. Ou seja, este processo tem o propsito de gerar a durao real das atividades, conseqentemente servindo como entrada para o cronograma. As principais ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo so as opinies especializadas, ou seja, coletar informaes de pessoas que j vivenciaram projetos semelhantes ao que est sendo produzido; estimativa anloga, verificar a durao que foi utilizada na anterior para que sirva como base na atividade seguinte; estimativa paramtrica, relacionar a quantidade de trabalho com o valor da produtividade para gerar a quantitatividade; estimativa de trs pontos, pode ser aumenta a estimativa total do tempo devido a verificao real dos riscos, podendo ser pessimista, otimista ou mais provvel; e a anlise das reservas, os stakeholders podem solicitar um acrscimo no cronograma, por preverem algum problema (PMI, 2004). Considerados como sadas so apenas as bases de estimativas de durao das atividades e a atualizao das listas de atividades. E para finalizar, o quinto processo o desenvolvimento do cronograma, um processo totalmente iterativo, pois determina as datas de incio e trmino para todas as atividades desenvolvidas no projeto, caso essas datas no estejam de acordo com a realidade do projeto, o projeto poder no ser finalizado no tempo previsto (SILVA, 20-). Este processo exige que as estimativas de durao e recursos sejam sempre revisadas, para que no tenha risco do cronograma ser reprovado, servindo de base para todos os envolvidos. Na maioria das vezes ele refeito durante toda a produo do projeto, juntamente com o plano de gerenciamento e os riscos, pois podem ser ajustados quando os riscos forem identificados. De acordo com Martins (2007), existem alguns fatores influenciveis na construo correta de um cronograma, dentre eles so: listar e definir a durao de todas as atividades do projeto, determinar a seqncia das atividades e o tipo de ligao entre elas, calcular a data de trmino prevista sem erros e prevendo os erros, calcular a flutuao, ajustar sempre que necessrio o cronograma, alocar os recursos que sero utilizados e obter a aprovao de todos os envolvidos do projeto em relao ao cronograma geral. O processo de desenvolvimento do cronograma considera como fatores de entradas os processos ativos, a declarao do escopo, as listas, recursos e atributos das atividades, os

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diagramas de rede e o plano geral de gerenciamento do projeto. So analisadas como tcnicas e ferramentas a anlise matemtica, o clculo das datas de incio e fim das atividades; a compresso da durao que um caso especial da anlise matemtica utilizada apenas quando solicitada a diminuio do cronograma; as simulaes que so as hipteses da durao do projeto em relao ao conjunto de atividades; o nivelamento dos recursos, ou seja, todos os envolvidos utilizam quase a mesma quantidade dos recursos adquiridos; e os software de gerncia de projetos. E como sadas so definidos o cronograma real do projeto, todos os dados contidos no cronograma, as atualizaes dos recursos necessrios, o calendrio, os atributos das atividades devidamente atualizados, as mudanas solicitadas e o plano geral do gerenciamento. A seguir ser ilustrada a Figura 11 que mostrando resumidamente todos os principais processos que formam a gerncia do tempo do projeto.

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FIGURA 11: Viso geral do gerenciamento do tempo do projeto. Fonte: Guia PMBOk, 2004. Captulo 6. Gerenciamento do tempo do projeto, p.125. Modificada por Maiara Cavalcanti Sousa.

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3.3.4 Gerncia do Custo do Projeto Este tipo de gerncia est inteiramente ligado a todos os processos que so realmente necessrios para garantir que o mesmo ser finalizado dentro da avaliao positiva do capital que ser investido, consistindo principalmente em todos os recursos necessrios para a implementao das atividades e processos do projeto, onde os valores so gastos na compra de mercadoria, bens e/ou servios. Normalmente os gastos so bem maiores na fase de iniciao do projeto, pois a definio do escopo ainda est sendo produzida, logo a identificao das reais necessidades e a execuo do plano ainda no foi finalizada, onde o dever de analisar e projetar os custos do projeto do gerente. Devido todo e qualquer projeto custar algum valor, os gerentes que so os principais responsveis, podem redirecionar os recursos para qualquer outra rea que possa ser utilizado. Em relao ao fluxo de caixa, a superviso deve ser bastante aperfeioada para que os custos do projeto sejam utilizados apenas quando necessrio durante a existncia do projeto, onde todos os indicadores dos valores devero estar diretamente ligados ao andamento e ao prazo do projeto sendo relacionados ao oramento geral do mesmo. As atividades relacionadas a esta rea do gerenciamento devem controlar os custos e os recursos, para garantir que o projeto seja finalizado dentro do oramento pr-estabelecido, como o custo dos recursos torna-se o mais fundamental, deve-se ser usado com bastante cautela, no deixando de lado todos os outros custos. Tambm levado em conta, a quantidade de pessoas relacionadas ao desenvolvimento do projeto, pois dependendo da extenso do mesmo, este nmero pode crescer de acordo com o andamento do projeto. Com o objetivo de melhorar a produo do projeto, garantir que ele seja executado dentro do oramento aprovado e ser considerado como opo de tcnicas, so utilizadas a determinao dos custos do ciclo de vida, que considera um grupo de custos como sendo nico; como tambm a Engenharia de Valor que sempre melhora a utilizao do cronograma, lucro, qualidade e recursos (HELDMAN, 2006). De acordo com o PMI (2004, p. 158),

O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de informao das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas iro medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. [...] Em

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alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a estimativa de custos e a oramentao esto ligadas de forma to estreita que so consideradas um nico processo, que pode ser realizado por uma nica pessoa durante um perodo de tempo relativamente curto.

Quando os escopos so mal produzidos ou no so entendidos pelos desenvolvedores do projeto, as estimativas iniciais dos custos so mais elevadas at a finalizao do projeto, pois a tendncia sempre de aumentar os valores gastos, pela quantidade de erros que acontecero, e logo, o oramento e o prazo previsto no ser alcanado. Tambm pode ser considerado como fator importante nos custos e prazos so as novas tecnologias, pois quando a mesma ainda no foi testada devidamente, pode trazer riscos irreparveis ao projeto. Portanto, de fundamental importncia, no informar ao cliente do projeto nenhum tipo de valor estimado, sem antes entender todos os requisitos e conhecer as tecnologias que sero utilizadas, podendo envolver o gerente, o cliente e os desenvolvedores. Alguns pontos que so relevantes e de fundamental importncia no custo em relao aos recursos que sero necessrios para finalizar com sucesso o projeto so: a estimativa ser baseada em WBS; a estimativa ser realizada por quem ir implement-lo; observar os projetos anteriores que conseguiram atingir os objetivos, s dever sofrer alteraes com a aprovao do gerente; e as correes que realmente so necessrias devem ser feitas, garantindo que o custo no seja muito elevado no decorrer do projeto (PERRELLI, 2004). Existem trs processos necessrios para a gerncia do custo dos projetos que so: a estimativa, o oramento e o controle dos custos. A estimativa dos custos tem o propsito de verificar e avaliar quais sero os valores gastos para utilizao dos recursos necessrios para o desenvolvimento das atividades do projeto. Quando o projeto feito com um contrato, deve se ter muito cuidado ao estimar os custos que sero gastos no projeto, pois no poder ficar mudando sempre o valor de acordo com que as necessidades vo aparecendo, portanto, deve-se elaborar uma plano de estimativa geral dos custos em relao aos resultados que o mesmo ir trazer. Esta estimativa considera que a identificao uma forma de alternativa dos custos, pois os gastos no incio do projeto sempre so bem maiores, podendo servir como base de valores ao gerente. So consideradas como entradas das estimativas a estrutura do projeto, os recursos, os custos dos recursos, a estimativa de durao das atividades, as informaes de projetos semelhantes e anteriores e os riscos. J como tcnicas e ferramentas so as estimativas anlogas; o modelo

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paramtrico, ou seja, a utilizao de caractersticas do projeto em termos matemticas com o objetivo de prever os custos, podendo ser simples ou complexo; e as ferramentas computacionais. E como sadas so as estimativas de custos, o plano de gerncia de custo e as mudanas solicitadas e aprovadas. O oramento dos custos um processo de estimativa que relaciona os custos avaliados dos itens do WBS em relao aos custos gerais do projeto. Todo o andamento do projeto pode ser verificado com base nos valores que entram e saem durante todo o desenvolvimento do projeto, onde todos os custos devem estar na elaborao do projeto, sendo incluso tambm os riscos do mesmo, e que desta forma para se calcular os gastos dos riscos, pode ser usado a metodologia PERT. Para facilitar o entendimento do fluxo de caixa do projeto, alguns autores mostram que a melhorar forma de se documentar em forma de planilhas, de forma bem detalhada para que qualquer pessoa envolvida possa entender o funcionamento do fluxo de caixa do projeto. So considerados como entradas as estimativas dos custos, o cronograma e o plano de gerncia de riscos. Como tcnicas e ferramentas a agregao dos custos e anlise das reservas. J como sadas considera-se que so utilizados o plano de gerenciamento dos custos, as necessidades de financiamento e a linha de base do projeto (PMI, 2004). O controle dos custos o domnio de todas as mudanas que podem acontecer no decorrer do desenvolvimento do projeto, buscando assim o por qu das alteraes positivas e negativas dos custos e estando diretamente integrado com o controle das mudanas do escopo, do cronograma e da qualidade do projeto, ou seja, gerenciar todas as mudanas reais de acordo com que elas surgirem. Este controle est diretamente ligado com o monitoramento da performance do custo, confirmar as reais mudanas no baseline dos custos, intervir nas mudanas que no so necessrias e/ou no autorizadas pelo gerente, repassar a todos os envolvidos no projeto as mudanas que foram devidamente aprovadas e fazer uma probabilidade dos custos de acordo coma realidade do projeto. So consideradas como entradas deste processo: os custos, um relatrio de desempenho, os pedidos de mudanas, e o plano de gerncia. Como tcnicas so considerados o sistema de controle de mudanas dos custos, ou seja, a documentao das mudanas e dos procedimentos em relao ao gerenciamento; a anlise de medio do desempenho que uma ferramenta que auxilia na validao das variaes que podero ocorrer; e a previso que so as estimativas e previses geradas em relao ao desempenho das atividades do projeto. E como sadas so as estimativas

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de custos, os oramentos atualizados, a estimativa para concluso do projeto e as lies aprendidas. Ser ilustrada a seguir a Figura 12, que mostra de forma breve a gerncia dos custos do projeto.

FIGURA 12: Viso geral do gerenciamento do custo do projeto. Fonte: Guia PMBOk, 2004. Captulo 7. Gerenciamento do custo do projeto, p.159. A partir de todos os fatores estudados anteriormente, vale ressaltar que todos os planos relacionados ao desenvolvimento de algum projeto, necessitam de algum custo estimado para ser produzido, como tambm de um esforo de todos os envolvidos, onde vrios profissionais esto diretamente relacionados s distintas fases de um determinado projeto. Tambm so considerados como custos, tudo que estiver diretamente ligado as aquisies dos projetos. Portanto, o principal propsito desta rea da gerncia garantir que o projeto seja finalizado com sucesso, dentro do prazo e do oramento pr-estabelecido no incio do planejamento do projeto.

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3.3.5 Gerncia da Qualidade do Projeto Segundo o Guia PMBok (2004, p. 179),

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado.

A gerncia da qualidade define todas as caractersticas positivas em relao a execuo e finalizao dos requisitos do projeto, ou seja, no final do projeto tudo deve estar de acordo com que o cliente solicitou. No desenvolvimento do projeto todos os tipos de precaues devem ser tomadas para identificar os erros e melhorar a performance do projeto. Na maioria das vezes, so utilizados os mapeamentos de todos os processos para verificar como se encontra o fluxo atual das atividades em relao ao fluxo desejado. Como requisitos do projeto so identificadas todas as necessidades do cliente de forma que fique entendida principalmente por todos os desenvolvedores. Durante todo o gerenciamento do escopo deve ser feita uma anlise minuciosa de todo o projeto e verificar quais so as reais necessidades, desejos e expectativas por parte do cliente. No gerenciamento da qualidade dos mais atuais projetos so considerados como pontos principais a satisfao do cliente durante a produo e entrega final do projeto, a preveno de erros, o sucesso da gerncia e durante toda a evoluo do projeto seja aperfeioado sempre que possvel e necessrio. Todos os envolvidos no andamento do projeto tambm devem se sentir satisfeitos ao produzir o projeto, pois a execuo de todos os requisitos do projeto devem ser realizados para que no se tornem fatores crticos do mesmo. E todos os processos devem ser validados para que o desempenho geral do projeto e o monitoramento dos resultados sejam comparados e igualados com os padres de qualidade, assegurando ao cliente que tudo que ele solicitou est sendo cumprido em forma de produto e/ou servio.

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de fundamental importncia citar os trs principais processos para um bom gerenciamento de qualidade do projeto, e so eles: o planejamento, a garantia e o controle da qualidade, que sero detalhados a seguir. O planejamento da qualidade um processo que ocorre no mesmo momento que o planejamento do projeto, pois ambos tm o objetivo de conseguir atingir os corretos padres de qualidades do mercado. Os resultados que esses processos traro um plano de qualidade onde ir garantir que todos os stakeholders iro atingir as expectativas do cliente, ou seja, vo atingir os objetivos e metas estabelecidas pelo gerente de projetos. Esse plano tambm poder conter a gerncia do escopo, dos custos e do prazo. Para que seja planejado de forma correta, os gerentes devem verificar todas as peculiares do produto, e fazer uma anlise comparativa das necessidades que foram solicitadas pelo cliente, como tambm aquelas que ele no exigiu, mas que de fundamental importncia, facilitando assim o entendimento do funcionamento do projeto para os desenvolvedores. Segundo Martins (2007), est incluso no planejamento da qualidade as instrues de utilizao do produto e/ou servio, a finalizao do projeto dentro do cronograma estabelecido e fazer uma listagem das normas e padres que o projeto deve seguir. So consideradas como entradas os fatores ambientais, os processos ativos, a declarao do escopo e o plano de gerenciamento do projeto. As tcnicas e ferramentas so uma anlise do custo e benefcio, ou seja, realizar os procedimentos necessrios para manter o custo e o benefcio sempre num mesmo nvel; o benchmarking uma anlise de comparao entre o projeto que est sendo criado e os projetos anteriores semelhantes ao mesmo para que atravs deste procedimento consigam retirar alguma novidade de melhoria para o que est sendo produzido; os projetos de experimento um mtodo que faz uma estatstica de identificar quais foram os fatores que influenciaram no desenvolvimento do projeto; o custo de qualidade que so os custos totais que foram gastos em relao qualidade do projeto; e as ferramentas de planejamento do projeto, pode ser citado como exemplo, as clculos matriciais e os fluxogramas. E como sadas so considerados o plano de gerenciamento de qualidade, o plano de melhoria, as atualizaes do plano de gerenciamento e a lista de base de qualidade do projeto. A garantia de qualidade do projeto est relacionada com todas as atividades que foram planejadas e devidamente ordenadas para que possam ser implementadas dentro dos padres de

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qualidade, todo esse processo deve ser executado durante o andamento do projeto e na maioria das vezes, a garantia do projeto feita pela gerncia para que seja repassada para o cliente. As entradas do processo de garantia de qualidade do projeto so o plano de gerenciamento, os resultados do controle de qualidade e as definies operacionais, ou seja, todas as informaes em relao ao desempenho do projeto. As ferramentas e tcnicas so as auditorias de qualidade, ou seja, verificar se as atividades esto sendo realizadas dentro dos padres corretos da poltica dos projetos; anlise dos processos e as ferramentas e tcnicas do controle da qualidade. E como sadas so todas as melhorias que foram executadas no projeto. O controle da qualidade um procedimento de avaliao de todos os resultados gerados pelo projeto, a fim de verificar se eles esto dentro dos padres de qualidade, conseguindo a partir da identificar tambm os fatores negativos e elimin-los para melhorar o desempenho do projeto. Tambm faz parte do controle de qualidade realizar uma avaliao do plano de gerenciamento de qualidade do projeto e fazer uma anlise comparativa durante toda a evoluo do mesmo. Qualquer stakeholder envolvido no desenvolvimento do projeto deve j ter tido algum conhecimento prtico do controle estatstico da qualidade para ajud-lo no entendimento das estimativas das sadas do controle de qualidade. As entradas do controle de qualidade so os resultados gerados do trabalho, o plano de gerncia de qualidade, as definies operacionais e as entregas. As ferramentas e tcnicas so os grficos de controle; histograma, que um grfico que apresenta a distribuio das variveis; o diagrama de Pareto, ou seja, um tipo especfico de histograma; uma amostragem das estatsticas; e uma reviso de todos os erros. E como sadas so consideradas as melhorias em relao qualidade, as decises que foram aceitas, o trabalho que foi refeito e os ajustes realizados no projeto.

3.3.6 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto Esta uma gerncia que est diretamente relacionada a todos os fatores do gerenciamento, inclusive a gerncia de interao de todos os indivduos relacionados ao projeto a ser desenvolvido. Existem tambm algumas caractersticas pessoais que so fundamentais para o desempenho do mesmo no projeto, de acordo com (VERMA, 1995) so: liderana, comunicao, motivao, tratamento de conflitos, relaes de trabalho, avaliao de desempenho,

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desenvolvimento das equipes, dentre outros, que esto ligadas as habilidades da administrao do projeto, o tratamento das equipes e a administrao da funo de recursos humanos. Na maioria das vezes, essas caractersticas so observadas nos desenvolvedores e em toda a equipe que compe o projeto, onde cada um utiliza essas peculiaridades da melhor forma para que tragam apenas benefcios na relao entre os stakeholders. Todos esses fatores citados anteriormente devem ser utilizados no desenvolvimento de todos os processos do projeto para que esses recursos sejam uma forma de auxiliar e tornar o projeto mais eficaz e eficiente em relao resoluo de conflitos dentre os envolvidos. de essencial importncia que o gerente de projetos tambm possua essas caractersticas e que as utilize no momento e na forma correta, garantindo assim a prtica dos recursos humanos, e sempre auxiliando e motivando toda a equipe do projeto. Em qualquer tipo de projeto, por menor que seja, sempre existem pessoas envolvidas para a produo do mesmo. Saber administrar os recursos facilita tambm no entendimento de todas as necessidades que o cliente solicita como tambm auxilia na tomada de deciso que envolve as pessoas. Conseguir conduzir essas tais caractersticas considerada uma metodologia de lidar com os recursos, pois facilita na criao de boas estratgias referente relao dos indivduos, isso no considerado um trabalho simples e no adquirido com apenas um treinamento, mas sim com a convivncia com a realidade. Alguns autores enfatizam que os projetos podem ocorrer falhas em relao ao gerenciamento dos recursos humanos, devido definirem as necessidades do projeto sem a presena e aprovao do gerente de projeto, a criao de cronogramas que no podero ser cumpridos e interferncia de algumas pessoas nas reas que elas no so comprometidas. de suma importncia ressaltar que a equipe de gerenciamento de projetos a responsvel por todas as atividades relacionadas ao projeto, inclusive o planejamento, controle e o encerramento. Os processos do gerenciamento de recursos humanos dos projetos so os seguintes: planejamento dos recursos humanos, montagem da equipe, desenvolvimento da equipe e gerenciamento da equipe (MARRAS, 2000). O planejamento dos recursos tem a finalidade de definir as funes, os deveres, e a diviso dos grupos de todas as pessoas envolvidas no projeto. Normalmente, o desenvolvimento do planejamento do projeto realizado nas fases iniciais, pelo fato de estar ligado ao planejamento das comunicaes. Todo este planejamento envolve as informaes necessrias

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para a definio do cronograma de alocao das pessoas, identificao das necessidades, como tambm os planos para critrios de liberao para iniciao do projeto. Existem algumas ferramentas utilizadas para o planejamento dos recursos, a principal delas a matriz de responsabilidades, devido ser construda em forma de tabelas, informando a relao dos stakeholders juntamente com suas responsabilidades, ajudando assim os gerentes a administrar diretamente os indivduos e saber qual a real obrigao de cada um. Na maioria das vezes esta matriz utilizada exclusivamente para apenas um nico nvel do WBS, podendo ser o primeiro ou o ultimo. De acordo com o PMI (2004) so consideradas como entradas deste processo as interfaces do projeto, o perfil pessoal e as restries. Como ferramentas e tcnicas so a matriz de responsabilidade, os grficos de hierarquia, que define a estrutura e as posies relacionadas aos cargos de cada pessoa; o networking, so as interaes da organizao em relao as pessoas que desenvolvida para auxiliar no entendimento dos fatores polticos e interpessoais; e a teoria organizacional, que uma forma de repassar as informaes relacionadas ao comportamento individual ou da equipe em geral. E como sadas so consideradas as funes e responsabilidades que foram atribudas e o plano de gerenciamento dos stakeholders. A montagem da equipe um processo que tem o propsito de contratar, mobilizar e/ou motivar todas as pessoas que compem a equipe do projeto, atravs dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos e o trmino do projeto. Todos os procedimentos necessrios para a contratao das pessoas s so iniciados quando a quantidade de pessoas j existentes na produo do projeto no so suficientes para finalizar o mesmo. J a mobilizao e motivao so utilizadas quando as pessoas j envolvidas no projeto necessitam de algum empenho para conseguir atingir os seus objetivos especficos e os objetivos gerais do projeto. O desenvolvimento e formao da equipe uma atividade principal do gerente de projetos, pois todo o desempenho e motivao da equipe devero ser verificados e avaliados diariamente durante todo o desenvolvimento do projeto, para validar se o projeto est sendo produzido de acordo com o cronograma criado. neste momento, que surgem alguns conflitos entre as pessoas, e para resolver este problema, os gerentes utilizam algumas tcnicas, tais como: tentar conciliar as pessoas envolvidas, negociar, tentar realizar um trabalho colaborativo e impor alguma alternativa de melhoria.

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As entradas deste processo so: os fatores ambientais da empresa, as funes e responsabilidade, o organograma, que a mdia da quantidade de pessoas envolvidas no projeto; e o plano de gerenciamento do pessoal. Algumas tcnicas e ferramentas so as pr-designaes, ou seja, quando algum desenvolvedor conhecido antes do projeto ser criado; a negociao, que designao das funes das pessoas no projeto; e a contratao. E so consideradas como sadas s designaes do pessoal do projeto e as atualizaes do plano de gerenciamento do pessoal (PMI, 2000). O desenvolvimento da equipe mais um processo desta gerncia, que o gerente funcional ou da equipe tem como finalidade observar de forma mais criteriosa a competncia de cada pessoa envolvida como componente da equipe de produo do projeto, tentando assim aperfeioar as habilidades e a relao entre os indivduos. de fundamental importncia que todos os membros da equipe colaborem, se comuniquem sempre, tenham confiana um nos outros e principalmente troquem informaes e recursos, onde todas essas caractersticas sero desenvolvidas com treinamentos executados e/ou solicitados pelo gerente. De acordo com o (PMI, 2004), o objetivo deste processo aperfeioar a desenvoltura dos envolvidos na equipe do projeto aumentando a capacidade individual de finalizar as atividades do projeto; e aprimorar a relao de confiana entre os membros aumentando tambm a produtividade do projeto. As entradas do desenvolvimento da equipe so as pessoas envolvidas no projeto, o plano do projeto, o plano de gerenciamento do pessoal e o relatrio de desempenho das pessoas que desenvolvem o projeto. As ferramentas e tcnicas so as habilidades interpessoais do gerenciamento geral, o treinamento, que pode ser executado para melhorar o desempenho dos stakeholders; as atividades de formao da equipe; as regras bsicas, ou seja, so as regras que os envolvidos devem seguir em relao ao comportamento com a equipe; e o agrupamento, que uma forma de juntar os desenvolvedores num nico local fsico. E as sadas so as melhorias de desempenho e as entradas para as avaliaes de desempenho. Para finalizar esta gerncia executado o processo de gerenciamento da equipe, que consiste em acompanhar a performance dos envolvidos no projeto, atravs do fornecimento do feedback, resolver os conflitos que podero existir entre os membros da equipe e as mudanas podero acontecer na equipe para melhorar o desempenho do projeto. Como feedback do gerenciamento da equipe so gerados as melhorias do plano de gerenciamento, atravs das mudanas e problemas ocorridos (MARTINS, 2007).

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Alguns autores enfocam que na metodologia do gerenciamento de projeto, a rea da gerncia que considerada a mais complicada o gerenciamento dos recursos humanos do projeto devido merecer um acompanhamento mais rigoroso por parte do gerente funcional ou geral do projeto para conseguir assim o melhor desempenho de cada pessoa que est envolvida no mesmo, onde esses fatores podem ser considerados atravs do comportamento, do desempenho, da performance e do relacionamento entre os membros da equipe. Na maioria das vezes, os conflitos so gerados devido ocorrer falhas durante a escolha das pessoas para a formao da equipe, ou seja, escolher perfis que no sejam totalmente adequados aquele tipo de projeto ou grupo. Portanto, de suma importncia que o gerente contrate apenas as pessoas que realmente serviro para aquele determinado cargo para a formao da equipe, evitando assim conflitos internos, falta de produtividade e at mesmo o fracasso do projeto. 3.3.7 Gerncia das Comunicaes do Projeto De acordo com o PMI (2004, pag. 221):

O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.

Esta rea de conhecimento da gerncia considerada muito importante devido ser um fator decisivo, tanto para o sucesso quanto para o fracasso. Quando a gesto do conhecimento administrada corretamente, se torna um fator essencial para o sucesso do projeto, e quando elas so executadas, planejadas e cumpridas do incio ao fim do desenvolvimento do projeto, consegue-se assim um controle de todas as atividades do projeto. Todos os envolvidos devem estar cientes de como iro identificar e executar as atividades dentro do ambiente do gerenciamento das comunicaes, onde todos os stakeholders devem manter uma troca de

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informaes repassando as principais dificuldades encontradas entre os processos do tipo de gerenciamento utilizado. Existem quatro processos deste gerenciamento, que so eles: o planejamento das comunicaes, a distribuio das informaes, o relatrio de desempenho e o gerenciamento das partes interessadas, onde todos esses processos necessitam de ligaes de informaes entre os envolvidos para que haja uma boa comunicao para o sucesso do projeto. Alguns gerentes utilizam grande parte do seu tempo disponvel no projeto para auxiliar na comunicao e na troca de informaes entre os stakeholders, para que todos possam entender o propsito e o objetivo geral do projeto como um todo, evitando assim a ocorrncia de erros por falta de comunicao (HARVARD, 1999). Todos os processos citados anteriormente interagem diretamente com as outras reas do conhecimento da gerncia, onde cada processo para ser executado pode necessitar de um ou mais indivduos, dependendo da necessidade geral do projeto a ser executado. Como semelhana das fases do ciclo de vida do projeto, os processos desta gerncia podem acontecer uma ou mais vezes durante a execuo do projeto, e por ser extenso tambm pode ser subdividido em fases. Esta gerncia foca a comunicao como sendo um fator decisivo em relao ao tempo que as atividades esto sendo realizadas, tambm podem ser consideradas as reaes positivas e/ou negativas ocorridas durante a produo do projeto. obrigao do gerente utilizar as melhores tcnicas existentes para cada projeto, conseguindo assim uma comunicao eficaz entre os envolvidos, no levando em conta as tecnologias que esto avanando, mas colocando em foco que so as pessoas quem fazem com que o projeto atinja o seu sucesso. atravs de uma boa

comunicao entre os envolvidos no projeto que os processos a serem executados podem ser antecipados, evitando assim a gerao de conflitos e problemas internos (HELDMAN, 2006). A seguir ser citado de forma detalhada cada processo desta gerncia: o planejamento das comunicaes uma definio geral das informaes que necessitaro ser obtidas, e definir para quem ela servir e como ser repassada. Alguns autores mostram que em projetos de pequeno porte no so utilizados este processos, pois o nmero de pessoas envolvidas muito pequeno, no sendo necessrio passar por estes procedimentos. So os projetos de mdio e de grande porte que os processos desta gerncia devem ser aplicados, incluindo tambm o planejamento geral do projeto, que tem como finalidade armazenar os documentos e registros do projeto, onde todos os stakeholders devem ter permisso para verificar este documento.

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Conforme o PMBoK, este plano deve conter: as informaes detalhas dos mtodos de armazenamento, a descrio da estrutura de distribuio das informaes, a definio destas informaes, o cronograma das comunicaes e o mtodo de reviso do plano de comunicao. Tambm deve possuir: as devidas responsabilidades de cada membro da equipe, a coordenao geral do projeto, o status do projeto e quais foram s decises tomadas e executadas. As entradas so os processos ativos, a declarao do escopo, e o plano de gerenciamento do projeto e suas devidas restries. As ferramentas e tcnicas so: a anlise dos requisitos do projeto e a tecnologia das comunicaes. E como sada apenas o plano atualizado do gerenciamento das comunicaes. O processo seguinte desta gerncia a distribuio das informaes, realizado durante toda a produo do projeto, devido as informaes serem essenciais aos desenvolvedores, podendo serem repassadas constantemente. Essas informaes so repassadas em forma de documento ou oralmente, podendo ser para a parte interna ou externa do projeto. Como tambm podem ser utilizadas ferramentas para o repasse dessas informaes, tais como: email, software e reunies. As entradas deste processo o plano de gerenciamento das comunicaes. As ferramentas e tcnicas so as habilidades de comunicao, algum sistema de recuperao das informaes e os mtodos de distribuio das informaes. As sadas so as atualizaes dos processos ativos e as mudanas solicitadas (PMI, 2004). De acordo com Martins (2007), o penltimo processo desta gerncia o relatrio de desempenho que tem como principal atividade a ser executada a elaborao do relatrio de desempenho, que faz a coleta dos dados de linha de base e repassa as informaes do desempenho do projeto para todos os envolvidos no projeto. Esse relatrio contm: o andamento do projeto, o progresso e as previses de trmino do projeto. Suas entradas so as informaes gerais do desempenho, a previso do trmino, o plano de gerenciamento do projeto, as mudanas aprovadas e a entrega de uma fase ou servio executado no projeto. As ferramentas e tcnicas so as ferramentas utilizadas para o repasse das informaes, a coleta das informaes, os relatrios e as reunies. E a sada o relatrio geral de desempenho. E para finalizar esta gerncia, o ltimo processo a ser executado o gerenciamento das partes interessadas, ou seja, o envolvimento de todos no gerenciamento das comunicaes, de maneira que todas as solicitaes por parte dos envolvidos no projeto sejam executadas e

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aprovadas, e todos os problemas existentes possam ser resolvidos. Podendo ser atravs de mudanas para uma melhoria com aprovao do gerente e a utilizao de aes corretivas no plano de gerenciamento do projeto. A partir do Guia PMBoK, as entradas so os processos ativos e o plano de gerenciamento. As ferramentas e tcnicas so os mtodos de comunicao e o registro dos problemas ocorridos. E as sadas so os problemas resolvidos, as aes utilizadas para resoluo dos problemas, a atualizao dos processos e do plano de gerenciamento.

3.3.8 Gerncia dos Riscos do Projeto O gerenciamento de riscos surgiu a algum tempo, sendo definido como uma disciplina formal, existente como um crescente consenso sobre os elementos que compem as melhores prticas. Esta uma rea do conhecimento do gerenciamento de projetos que deve ser executada com mais cuidado e ateno, pois os riscos de um projeto so considerados como fatores que quando ocorrem podem atingir negativamente um objetivo especfico e/ou o objetivo geral do projeto. Esta gerncia possui vrios processos que garantem que os objetivos tenham possibilidades de serem atingidos, de forma que no eliminem os riscos, mas sim gerenci-los corretamente, de forma que todos que venham a surgir durante as atividades a serem executadas sejam minimizados em relao aos efeitos que eles podero trazer. A gerncia de riscos tem como principal finalidade aumentar cada vez mais os resultados positivos e diminuir os resultados negativos juntamente com as conseqncias que eles podero trazer. Ao analisar dois componentes mostrados na Figura 13, a probabilidade e o impacto dos riscos, eles podero ser definidos, observados e analisados em distintos nveis de importncia para o projeto. Quanto mais alto o nvel de probabilidade e o nvel do impacto, mais elevado a ocorrncia de riscos em relao produo do projeto, ou seja, implica em aumentar as probabilidades e as conseqncias decorrentes as oportunidades positivas e diminuir as probabilidades juntamente com as conseqncias em relao aos eventos negativos (ROCHA & BELCHIOR, 2004).

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FIGURA 13: Qualificao dos Riscos por Probabilidade Versus o Impacto. Fonte: http://www.sigga.com.br/noticias2.php?l=1&id=45. Com mais detalhes, o gerenciamento dos riscos do projeto um processo que faz parte da produo do projeto com o intuito de identificar os riscos positivos e negativos, avaliar o impacto destes riscos em relao ao projeto e as pessoas envolvidas, e por fim utilizar os melhores mtodos e tecnologias para diminuir as chances de se ocorrer um risco negativo, para assim atingir todos os objetivos do projeto. Devido um risco ser uma possibilidade de uma ocorrncia negativa acontecer, eles podem afetar o planejamento e os recursos utilizados no projeto, a performance de algum software utilizado para a sua produo, como tambm o negcio em geral, ou seja, afetar negativamente quem est produzindo ou quem ir adquiri-lo. Os riscos podem ocorrer e surgir durante toda a execuo do ciclo de vida do projeto, podendo variar de acordo com cada fase, como por exemplo, na fase inicial a probabilidade dos riscos aumentarem sempre maior devido nem todos os fatores principais terem sido definidos corretamente, e podem diminuir os riscos de acordo com que o projeto vai sendo executado. A forma correta de se analisar os riscos trat-los durante todas as reunies que envolvem a equipe de desenvolvimento do projeto, para que foquem realmente nos riscos existentes e que consigam garantir que os planos que foram criados sejam executados e que os objetivos sejam alcanados. De acordo com Braga (2003), existem duas divises de riscos, que so: os conhecidos, que so os possveis de se planejar e de se identificar. E os desconhecidos, que no tem possibilidade de gerenci-los, enquanto no forem identificados.

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Para que as organizaes consigam atingir o sucesso do projeto, elas precisam se comprometer diretamente com a gerncia de riscos durante todo o desenvolvimento do projeto, dedicando-se para garantir uma boa qualidade no desempenho do projeto. Os principais benefcios da gerncia de riscos so (PMI, 2000): Aumento na produo juntamente com a competitividade; Motivao em relao aos funcionrios; Reduo dos riscos que podem ser evitados; Os custos podem ser preservados, devido ocorrer preveno dos erros; Utilizao de seguros adequados para cada tipo de projeto; Permanncia da equipe e da organizao no mercado de trabalho.

De acordo com o PMI (2004), a gerncia de riscos do projeto est dividida em seis processos, que so eles: planejamento do gerenciamento de riscos, identificao dos riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle dos riscos. A semelhana entre as organizaes unifica alguns processos desta gerncia em uma nica etapa, ou seja, a identificao e a anlise quantitativas e qualitativas dos riscos podem ser executadas simultaneamente. O mais importante que o gerente execute seu dever corretamente, identificando todos os riscos e gerando respostas para as conseqncias que podero atingir os objetivos gerais do projeto. So considerados como projetos que atingiram o sucesso aqueles que foram finalizados dentro do prazo e oramento pr-estabelecidos, aqueles produtos que foram desenvolvidos com qualidade, e principalmente que atingiram e superaram as expectativas do cliente. Mas para conseguir finalizar o projeto com xito necessrio planejar corretamente, identificar todas as incertezas, monitorar a equipe desenvolvedora, e principalmente conter solues e alternativas quando ocorrerem os problemas. So definidos como pior tipo de riscos aqueles que no so identificados, devido permitir ser surpreendido a qualquer momento durante a execuo do projeto, podendo chegar at a atingir o propsito geral do gerenciamento de riscos. O Guia PMBoK exibe a Figura 14, como sendo um resumo geral de todos os processos desta gerncia, juntamente com suas entradas, tcnicas e ferramentas e sadas. Todos esses processos sero detalhados a seguir.

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FIGURA 14: Viso geral do gerenciamento de riscos do projeto. Fonte: Guia PMBOk, 2004. Captulo 11. Gerenciamento de riscos do projeto, p.239. O primeiro processo desta gerncia o planejamento do gerenciamento dos riscos, que tem como principal funcionalidade analisar quais sero as estratgias que sero adotadas e quais as metodologias utilizadas para o gerenciamento dos riscos em relao s atividades que devero ser exercidas. Este planejamento dever ser executado com muito cuidado e muita cautela, pois o

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sucesso dos cinco processos seguintes dependem diretamente de um bom resultado deste que ser executado, ou seja, de fundamental importncia finalizar este processo bem no incio do planejamento do projeto em geral.

De acordo com o PMI (2004, p. 242):

O planejamento dos processos de gerenciamento de riscos importante para garantir que o nvel, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importncia do projeto em relao organizao, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliao de riscos.

Todos os procedimentos utilizados para gerenciar os riscos devem estar de acordo com a realidade estratgica da empresa e dentro dos custos que foram previstos para o projeto. Alguns produtos para serem produzidos, oferecem um risco de vida para os desenvolvedores e/ou usurios, como tambm podem apresentar um risco financeiro para a organizao que o ir produzir, ou seja, quanto mais alto for o nvel de risco de produo e utilizao deste projeto, maior ter que ser o plano de gerenciamento destes riscos. Neste plano gerencial, poder estar incluso algumas caractersticas, dentre elas: o oramento geral do gerenciamento dos riscos, as metodologias que podero ser utilizadas, as funes e responsabilidades atribudas a cada envolvido, a freqncia com que este gerenciamento ser executado, dentre outros (MARTINS, 2007). Nas entradas deste processo esto inclusos os fatores ambientais da empresa, que so definidos como os costumes, a tolerncia e as pessoas que podem envolver diretamente os riscos do projeto; os processos ativos da organizao; a declarao do escopo; e o plano de gerenciamento do projeto. As ferramentas e tcnicas utilizadas para se gerenciar os riscos so as anlises realizadas nas reunies das organizaes, que so realizadas para desenvolver o plano de gerncia de riscos. E a sada o plano completo do gerenciamento dos riscos, contendo todas as caractersticas citadas anteriormente. O segundo processo a ser realizado nesta gerncia a identificao dos riscos, que obrigatoriamente s poder e dever ser executado, quando o processo anterior for finalizado.

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Este processo tem como principal propsito definir quais sero as ferramentas e elementos necessrios para conseguir identificar corretamente os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas principais caractersticas, onde este procedimento dever ser realizado iterativamente, devido os riscos ocorrerem durante toda a execuo do projeto, sem necessariamente finalizar um para iniciar o seguinte. Os principais participantes da identificao dos riscos so: o gerente de projeto, os stakeholders, os especialistas em relao aos riscos e a outros temas e a equipe do projeto. Todas essas pessoas citadas devem ser incentivadas a identificar os riscos que podero atingir o projeto, e elas podem participar de vrios ciclos de vida do projeto, dependendo da ocorrncia e do tipo de riscos ocorrido. Ao surgir os riscos no projeto, eles devero ser listados, os mais semelhantes devem ser descritos como apenas uma identificao, onde esta lista dever ser analisada para verificar quais danos e a probabilidade os mesmos podero causar e acontecer no projeto. As principais formas de se identificar os riscos so: consultar os especialistas em riscos sempre que surgirem dvidas, conseguir um contato com pessoas que j foram envolvidas em projetos similares, analisar as premissas que venham a surgir e analisar as restries do projeto em relao aos riscos. Alguns fatores devem ser levados em conta, quando for feita a anlise e identificao dos riscos, e que so eles: verificar os riscos em relao s nove reas do conhecimento; avaliar os riscos durante todo o ciclo de vida do projeto; conferir o WBS juntamente com o cronograma geral do projeto; analisar os processos que dependem de outros para serem executados; e identificar quais sero os recursos estratgicos que sero utilizados (ROCHA & BELCHIOR, 2004). As entradas deste processo so semelhantes a entrada do processo anterior. J as ferramentas e tcnicas so as anlises das listas de verificao, das premissas e das documentaes de entrada; as tcnicas utilizadas para coletar informaes necessrias para evitar os riscos, dentre algumas delas existe o brainstorming, que uma lista que deve possuir os riscos do projeto; e a tcnica de Delphi, que uma forma de se conseguir um acordo dentre os especialistas ligados ao projeto. So definidas como sadas as anlises e as listagens dos riscos que foram devidamente analisados. O processo seguinte a ser executado a anlise qualitativa de riscos, que analisa qual o risco que mais complexo e os prioriza de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos do

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projeto, tendo em vista que ele poder ocorrer vrias vezes, definindo assim qual sua probabilidade de ocorrncia e esquematizando as solues para o problema encontrado. A estimativa dos riscos dever ser verificada de acordo com a passagem de um processo para o outro, tendo em vista que deve ser executado com muita ateno, sempre no trmino de cada fase do planejamento do projeto. Tambm poder ser realizada no incio da fase, onde existem informaes essenciais e necessrias para se tomar decises corretas, tendo em vista que como sendo no comeo da etapa, nem todo o processo geral poder ser afetado. de fundamental importncia determinar os critrios sistemticos para a quantidade de impactos e anlise da probabilidade, levando em conta que podero ser analisados por diferentes pessoas e variar de acordo com o ponto de vista de cada um, j que pode se ponderar entre os nveis dos riscos. por este motivo que foi criado uma tabela que deve conter os custos, prazos, escopo e qualidade do projeto, como tambm a probabilidade percebida e o percentual de ocorrncia, versus os fatores analisados como sendo muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto, onde a partir da poder ser feita uma anlise dos critrios de avaliao do impacto e da probabilidade dos riscos. Tendo uma base da classificao dos riscos, onde o baixo so os valores entre um e trs, mdio entre os valores de quatro e seis, e alto a partir de sete. So definidas como entradas deste processo os processos ativos, a declarao do escopo, o plano gerencial e o registro dos riscos. As ferramentas e tcnicas so as avaliaes das probabilidades dos riscos e do impacto, uma anlise matricial das probabilidades e dos impactos, uma avaliao da qualidade dos dados analisados sobre os riscos surgidos, fazer uma anlise hierrquica dos riscos e avaliar a urgncia dos riscos. E as sadas so os registros dos riscos, contendo a classificao, a categoria, a anlise, observao e tendncia de ocorrncia. O quarto processo a anlise quantitativa de riscos, que tem como principal funo analisar numericamente as probabilidades de ocorrncia dos riscos e a quantidade de impactos existentes no projeto, levando em conta apenas os riscos que foram priorizados pelo processo anterior, auxiliando assim nas incertezas que podem acontecer durante a tomada de decises. As principais caractersticas que devem ser devidamente analisadas neste processo so as anlises de sensibilidade, dos valores que sero gastos e uma modelagem e simulao dos riscos. So com esses fatores que so permitidos a identificao dos riscos de nvel mais elevado, conseguindo quantificar sua contribuio relativa para o risco do projeto, como tambm os impactos direcionados aos custos e prazos.

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So consideradas como entradas os mesmos fatores do primeiro processo executado nesta gerncia. As ferramentas e tcnicas so as coletas dos dados e a anlise quantitativa dos riscos. E as sadas so as atualizaes dos registros de riscos. O penltimo processo a ser realizado nesta gerncia o planejamento de respostas a riscos, o procedimento de busca dos mtodos para minimizar, excluir e/ou suportar os riscos, conseguindo assim aumentar as oportunidades de melhorias e reduzir as ameaas referentes a todos os objetivos do projeto. O principal propsito deste processo cessar os riscos considerados mdios e altos e com o impacto definidos como negativos no projeto. Para isto, so utilizadas tcnicas para facilitar essas atividades, dentre elas aceitar o projeto como ele est, cancelar a parte que est mais afetada, possuir alternativas de melhoria e tentar repassar a fase do projeto que est em risco, para pessoas especializadas. Com isto, as chances dos riscos serem abolidos e/ou minimizados sempre grande. de fundamental importncia ressaltar que a gerncia de riscos no tem como propsito prever todos os riscos possveis, mas sim, abordar e documentar aqueles que possuem mais chances e com maior impacto de ocorrer durante o desenvolvimento do projeto (ROCHA & BELCHIOR, 2004). As entradas deste processo so os planos de gerenciamento e o registro dos riscos. As ferramentas e tcnicas so as estratgicas positivas, negativas e ameaadoras utilizadas para se planejar os riscos que podero ocorrer com mais probabilidade e maior impacto. E as sadas so as atualizaes dos registros dos riscos, dos planos de gerenciamento dos riscos e acordo feitos para minimizar os riscos. O sexto e ltimo processo a ser executado na gerncia de riscos do projeto o monitoramento e controle dos riscos, que tem como finalidade verificar e dominar diariamente os fatores que geram os riscos, que podem at j estar descrito no plano de gerenciamento dos riscos, facilitando assim este procedimento. Com isso, tudo que for analisado dever ser registrado nos relatrios dos riscos, e partir disto, todos os envolvidos e principalmente os gerentes podero tomar as decises corretas para cada tipo de risco ocorrido. Mas isto no significa que novos riscos no podero ocorrer e novas aes corretivas devero ser tomadas, durante toda a existncia do ciclo de vida do projeto. Sempre que este processo executado corretamente, so geradas informaes importantssimas que auxiliam os stakeholders a tomar decises eficazes, e realmente saber que

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atitude tomar para diminuir a ocorrncia de riscos no projeto. Tambm de fundamental importncia que todos os desenvolvedores juntamente com os gerentes mantenham um dilogo, para analisarem em conjunto qual o nvel de ocorrncia destes riscos. De acordo com o PMI (2004) existem alguns objetivos a serem analisados e atingidos durante este processo, dentre eles: Verificar se as premissas do projeto continuam vlidas; De acordo com a anlise, observar se o risco continua no mesmo nvel que foi encontrado; Analisar se os procedimentos e polticas do gerenciamento de riscos esto sendo seguidos de acordo com a realidade do projeto; As reservas para contingncias dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

As entradas deste processo so os plano e registros dos riscos, solicitaes aprovadas das mudanas e os relatrios de desempenho. As ferramentas e tcnicas so as anlises e auditoria dos riscos, a medio do desempenho tcnico e as reunies de todos os envolvidos. E para finalizar este processo juntamente com esta gerncia so ditas como sadas s atualizaes dos registros, as mudanas, as aes corretivas, as aes preventivas, as atualizaes dos processos ativos e do plano gerencial dos riscos. Portanto, os pontos principais para o sucesso do projeto so: um gerenciamento eficiente e eficaz; utilizar apenas os software que realmente so necessrios e que no traro muitos riscos para o projeto; definir corretamente os papis de cada gerente, sua atividades que devem est diretamente ligadas ao planejamento e estimativa da produo em geral; executar de forma iterativa o planejamento e a estimativa, durante toda a execuo do projeto; um marco do projeto o resultado da execuo de uma ou mais atividades, sendo entregues formalmente em relatrio a gerncia; os riscos podem envolver o projeto, o produto e os negcios; e garantir que os riscos que podero surgir no ameacem negativamente o sucesso do projeto.

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3.3.9 Gerncia das Aquisies do Projeto Esta gerncia tambm considerada uma das mais essenciais dentre as nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Um dos principais motivos que a tornou fundamental devido grande parte das empresas acompanharem o crescimento e a evoluo do gerenciamento, levando em conta que a concorrncia e todos os recursos que podero ser utilizados so essenciais para a realizao e produo de um bom projeto juntamente com todo o seu acompanhamento na parte gerencial. Tambm faz parte do cotidiano das empresas que no possuem especializao nesta rea, contratarem empresas externas para executarem os processos desta gerncia, tendendo sempre para que o nmero de projetos terceirizados aumente. Na gerncia de aquisies, todos os envolvidos na equipe do projeto necessitam fornecer ao menos uma lista das atividades em andamento, que tambm conhecido como portflio, e informar quais so os procedimentos, ferramentas e tcnicas que necessitaram ser utilizadas. O gerenciamento das aquisies est diretamente relacionadas aos fatores do gerenciamento de projetos, com intuito de obter os bens e servios que sero necessrios para sua produo para realizar de forma correta o escopo do projeto em relao a empresa externa que o ir produzir. Na maioria das vezes, pode ser utilizado um ou mais bens ou servios, e ambos so considerados como sendo um produto, podendo ser atravs do prprio comprador como tambm vindo do fornecedor. Os processos utilizados nesta gerncia e durante todas as fases de solicitaes e mudanas, so fundamentais para conduzir de forma correta os contratos. De acordo com alguns autores, este tipo de gerncia possui os processos de contratao e de domnio sobre as mudanas que podero ocorrer e afetar o projeto, ambos so fundamentais para conduzir de forma correta os contratos e as solicitaes de aquisio de produtos que poder ser solicitado por qualquer pessoa envolvida no projeto, mas que tenha sido autorizado pelo gerente de projetos. Segundo o PMI (2004), esta gerncia tambm poder abranger a rea de administrao de contratao referente a qualquer empresa externa que est adquirindo o projeto realizado apenas pelo fornecedor, como tambm a administrao contratual de todos os comprometimentos em relao equipe que desenvolver o projeto. O gerenciamento das aquisies uma rea onde os gerentes de projetos precisam compreender de forma correta tudo que o cliente deseja, e conseguir responder a todas as dvidas dos desenvolvedores, ou seja, ele fornecer informaes de entrada que so essenciais para os stakeholders. Grande parte dos membros da equipe de produo do projeto consideram os

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processos de identificao e de seleo, como sendo um componente do processo de execuo do ciclo de vida do projeto, podendo ser realizado juntamente com a fase de anlise. Normalmente, esse processo s realizado quando necessrio saber quais so as reais exigncias do negcio, antes que sejam definidos quem so os responsveis por executar esta atividade. Logo, pode ser preciso realizar essas atividades como sendo uma parte do processo de definio do projeto. Para se obter de forma correta os produtos necessrios para o projeto e realizar corretamente os processos de contratao, necessrio executar seis processos, que so: planejar as compras e aquisies, planejar contrataes, solicitar respostas aos fornecedores, selecionar os fornecedores, administrar os contratos e encerrar os contratos (XAVIER, 2006). E que sero detalhados a seguir. O processo inicial desta rea do gerenciamento planejar as compras e aquisies, ou seja, fornecer mecanismos ao gerente para que o mesmo consiga identificar quais so as reais necessidades do projeto, para que seja adquirido o melhor produto em relao ao desempenho, qualidade e custo. De acordo com Martins (2007), existem algumas modalidades contratuais, que servem para definir quais sero os critrios de pagamento e fornecimento dos produtos que sero adquiridos, quais so as vantagens da compra e quais so os riscos que os mesmos podero trazer ao projeto. neste pequeno processo, que poder ser realizado pelo regime de preos, ou seja, os valores estabelecidos no variam em funo dos custos ou quantidade de servios prestados, uma vez que o preo em cima das estimativas de custos e lucros, assim ele no poder ser modificado. J o regime de custos os valores podero ser modificados at o final do contrato, ou seja, os valores sero baseados em cima da remunerao preestabelecida, podendo ser alterado at a finalizao das compras. Nas entradas deste processo so levados em conta os fatores ambientais da empresa, os processos ativos, a declarao geral do escopo do projeto, a estrutura analtica do projeto, devendo conter os componentes e datas de entrega; o dicionrio da EAP; e o plano de gerenciamento. As ferramentas e tcnicas so as anlises feitas para aquisio de algum produto, as opinies de membros especializados e os contratos. E as sadas so: o plano gerencial, a declarao contratual e as mudanas que foram solicitadas. O segundo processo o planejamento das contrataes, que incide na elaborao dos documentos necessrios para o pedido de solicitao de respostas e selees em relao aos fornecedores. Alguns fatores podem ser considerados fundamentais para as contrataes, dentre

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alguns deles: o custo total, a forma de negociao, a capacidade tcnica e o gerenciamento do projeto. As entradas deste processo so: a declarao do escopo, a descrio dos produtos, os recursos utilizados para realizar a contratao, as condies que o mercado proporciona, as sadas dos planejamentos j executados e as restries. As ferramentas e tcnicas so os formulrios padro, que devem conter os contratos, a descrio e lista dos produtos e os critrios que foram levados em conta para a aquisio do mesmo; e a opinio de pessoas especializadas. As sadas so o plano de gerenciamento devidamente atualizado e as declaraes contratuais. O processo seguinte a ser realizado a solicitao das respostas aos fornecedores, ou seja, composto pelas respostas adquiridas em relao aos fornecedores, contendo as propostas tcnicas e comerciais e os valores determinados. Grande parte dos fornecedores gastam um esforo maior nesta fase, sem levar em conta os lucros ligados ao projeto. As entradas deste processo so os processos ativos, o plano de gerenciamento e os documentos referentes s aquisies do projeto. As ferramentas e tcnicas utilizadas so as reunies realizadas com os fornecedores, as listas dos provveis fornecedores e a identificao dos melhores fornecedores. E as sadas so as listas com as escolhas dos melhores fornecedores e a documentao de aquisio dos produtos. O quarto processo a seleo dos fornecedores, que tem como principal funcionalidade receber as sadas do processo anterior e selecionar os melhores fornecedores levando em conta os critrios de avaliao e as melhores propostas, onde essa tarefa poder ser realizada pela equipe do projeto. De acordo com o Guia PMBok, alguns fatores devem ser levado em conta, para a escolha dos fornecedores, dentre eles: Preo ou custo, levando em conta que no futuro esses valores no podero aumentar, e tudo que foi solicitado ser fornecido dentro dos custos estabelecidos; Propostas, as tcnicas e os valores devero ser avaliados separadamente evitando problemas futuros; Fontes distintas, ou seja, escolher fontes diferentes em relao aos produtos e/ou servios para minimizar os riscos que podero surgir.

Esses critrios citados anteriormente devem ser analisados com muito cuidado, devido nem tudo que se diz mais barato em relao ao preo significa dizer que o custo ser menor, ou

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seja, caso se adquira um produto com um preo abaixo do valor normal, ele poder trazer problemas, no solucionar o que era necessrio e ainda ter que fazer a compra de outro produto ainda mais caro, tendo em vista que o custo foi mais alto pela falta de planejamento. Onde esses custos podero incluir: um retrabalho, uma baixa qualidade, atrasos no cronograma, problemas de integrao, manuteno, dentre outros (MARTINS, 2007). As entradas deste processo so os processos ativos, o plano de gerenciamento das aquisies, os critrios de avaliao, os documentos de aquisio, as propostas juntamente com a lista dos fornecedores qualificados e o plano de gerenciamento do projeto. As ferramentas e tcnicas so os sistemas de ponderao, ou seja, avaliar numericamente e classificar os melhores fornecedores, a negociao contratual, o sistema de classificao dos fornecedores, a opinio especializada e as tcnicas de avaliao. E como sadas so considerados os fornecedores j selecionados, o contrato, o plano de gerenciamento contratual, a documentao da quantidade de recursos utilizados e as mudanas que foram solicitadas. O penltimo processo a ser executado a administrao dos contratos, que tem como principal propsito certificar que o desempenho em relao ao fornecedor est dentro dos padres determinados nos requerimentos do contrato (DINSMORE & NETO, 2007).

A partir do PMI (2004, p. 290):

A administrao de contrato inclui a aplicao dos processos de gerenciamento de projetos adequados (s) relao(es) contratual(is) e a integrao das sadas desses processos ao gerenciamento geral do projeto. Essa integrao ocorrer com freqncia em vrios nveis quando existirem diversos fornecedores e muitos produtos, servios ou resultados envolvidos.

Quando este processo realizado em projetos de grande porte, e que possuem uma quantidade elevada de fornecedores, deve ser realizado um gerenciamento das ligaes entre os fornecedores daquele projeto. Faz parte do cotidiano de todos envolvidos no projeto possurem uma relao contratual, para que todos estejam informados das condies legais do gerenciamento de projetos. de fundamental importncia respeitar as condies de pagamento

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que foram definidas no planejamento contratual, pois neste processo que realizado o monitoramento dos valores pagos aos fornecedores. Segundo Martins (2007), durante o processo de administrao contratual deve ser levado em conta: A orientao e o gerenciamento em relao produo do projeto, para se definir qual o momento correto da autorizao do trabalho dos fornecedores; Elaborar o relatrio de desempenho para observar e acompanhar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico dos fornecedores; Domnio dos riscos em relao execuo dos trabalhos realizados pelos fornecedores; Controle das mudanas; Observao do trabalho dos fornecedores, para qualific-los corretamente.

As entradas deste processo so: o contrato, o plano de gerenciamento contratual, o resultado dos trabalhos, o relatrio de desempenho e as solicitaes aprovadas de mudanas. As ferramentas e tcnicas so o sistema de controle de mudanas contratual, o relatrio de desempenho e o sistema de pagamento dos fornecedores. E as sadas so as documentaes contratuais, as requisies de pagamento e a documentao de avaliao de desempenho dos fornecedores. O sexto e ltimo processo desta gerncia e da rea de conhecimento do gerenciamento de projetos o encerramento dos contratos, um processo similar ao encerramento administrativo, pois envolve a constatao do produto e a finalizao administrativa. Ele realizado apenas no encerramento geral contratual, pois est diretamente ligado a verificao dos produtos que foram entregues pelos fornecedores ou pelo servio executado, envolvendo a confirmao do trabalho executado e a aceitao do produto fornecido. De acordo com o Guia PMBok, quando ocorre um trmino precoce contratual considerado como um caso especial do encerramento do mesmo, logo os direitos e responsabilidade por parte de quem rescindiu o contrato devem estar inclusos numa clusula de trmino de vigncia do contrato. Para finalizar as entradas so os planos de gerenciamento de aquisies e contratos, a documentao contratual e os procedimentos necessrios para o encerramento do contrato. As

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ferramentas e tcnicas utilizadas so as auditorias de contratao e o sistema de gerenciamento dos registros. E as sadas deste processo so: o encerramento geral contratual, as atualizao dos processos ativos, os arquivos dos contratos, a aceitao formal e o fechamento do contrato. A seguir ser ilustrada a Figura 15, que resume todos os processos da gerncia de aquisies do projeto.

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FIGURA 15: Viso geral do gerenciamento de aquisies do projeto. Fonte: Guia PMBOk, 2004. Captulo 12. Gerenciamento de aquisies do projeto, p.272.

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3.4 CONHECIMENTO E HABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Alguns autores definem o conhecimento como sendo um fato ou uma condio de conhecer algo com a familiaridade obtida atravs de aprendizado e experincia; como tambm definem a habilidade como sendo a capacidade de usar o conhecimento de forma eficaz e eficiente na execuo ou desempenho como gerente de projetos e as atitudes so os sentimentos positivos e mente aberta em relao a um fato ou situao de fundamental importncia destacar os conhecimentos necessrios para um correto gerenciamento de projetos juntamente com todas as habilidades que todas as pessoas envolvidas devem possuir para que o sucesso do projeto seja atingido dentro dos principais fatores relevantes de um projeto, tais como o custo, a qualidade, o prazo e o oramento. Citando os fatores determinantes de um gerenciamento esto inclusos o plano de idealizao do projeto, a coordenao, a constituio de toda a equipe de desenvolvimento, juntamente com a implementao e controle de todas as atividades operacionais da empresa. De acordo com alguns autores, para que tudo seja executado de forma adequada dentro dos padres do gerenciamento de projetos, necessrio o apoio e contribuio de algumas outras reas de especializao, que tambm devem estar inclusas dentro da empresa, e algumas delas so: a contabilidade, o financeiro, marketing, o planejamento estratgico, tecnologia de informao e segurana. a partir da juno de todos esses fatores citados anteriormente que fica claro que a gerncia de projetos no executa suas atividades sem o auxlio de outras reas especializadas. O gerenciamento apenas fornece e auxilia uma base de iniciao das habilidades e conhecimento do gerenciamento de projetos, tornando-se de fundamental importncia principalmente para os gerentes de projetos. Existem tambm algumas habilidades interpessoais, tais como a troca eficaz de informaes, conseguir atingir as expectativas do projeto, liderar, estimular todas as pessoas envolvidas, gerenciar os conflitos e sugerir alternativas; que principalmente em projetos especficos so necessrias para serem aplicadas em grande parte das reas de conhecimento da gerncia. na gerncia de projetos que estas habilidades devem ser devidamente aplicadas e utilizadas, para auxiliar os stakeholders na obteno do sucesso do projeto.

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Sero detalhadas as seguir as principais habilidades: a liderana tem como principal propsito estabelecer uma direo que o projeto ir tomar no futuro, repassar todas essas informao as pessoas envolvidas, motivar os stakeholders e ter um bom relacionamento com todas as pessoas, evitando assim os conflitos. A comunicao a permutao de todas as informaes relacionadas ao projeto, podendo envolver o emissor que responsvel por repassar uma informao correta e completa e o receptor que responsvel por garantir que a informao foi recebida de forma integral. Podendo ser oralmente, interna ou externa ao projeto, via email e atravs de relatrios. A negociao a transao das informaes em forma de discusso com todos os envolvidos, para se chegar ao ponto em comum. Essa negociao pode ser feita diretamente com os envolvidos, como tambm poder ser realizadas por terceiros. Elas existem durante todo o ciclo de vida do projeto, podendo ser realizada uma ou mais vezes numa mesma fase. Os fatores de negociao normalmente so as mudanas do escopo, do prazo, dos custos e dos recursos que sero utilizados. E a soluo dos problemas uma juno da ocorrncia de erros com a tomada de decises. Primeiramente necessrio definir quais so os reais problemas e saber quais so suas conseqncias e definir suas causas. Logo aps, com a obteno dessas respostas, de fundamental importncia analisar com cuidado o problema, identificar as possveis solues e tomar as decises corretas. Conforme SOUZA [20-], essas habilidades juntamente com suas caractersticas particulares devem ser destacadas principalmente pelos gerentes de projetos. O gerente dever possuir os conhecimentos tcnicos para conseguir planejar o projeto, executar as atividades e gerenciar todos os desenvolvedores juntamente com as etapas do projeto, que devero ser seguidas corretamente. Logo, os lderes dos projetos devem sempre tentar melhorar e aperfeioar essas habilidades interpessoais, tendo em vista que, o que est em foco a obteno positiva de todos os objetivos do projeto. De acordo com Barcaui (2007), todos os processos de um gerenciamento de projetos devero e podero ser executados por todos os stakeholders especializados e que tm o propsito de atingir o sucesso do projeto. De acordo com alguns autores, existem alguns benefcios, a partir do aperfeioamento das habilidades dos gerentes de projetos, dentre elas: entregar os projetos dentro dos fatores relevantes; observar e atingir os objetivos do projeto; atribuir s responsabilidades; definir um plano de gerenciamento do projeto; identificar e solucionar os problemas; identificar e aproveitar as oportunidades que podero surgir e monitorar os envolvidos no projeto.

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Tambm existem algumas habilidades que podero ser desenvolvidas durante o gerenciamento, que so: Comunicao efetiva; Negociao do cronograma e dos recursos que sero utilizados; Planejar e tomar decises corretas; Incluir nas equipes de desenvolvimento, apenas os indivduos que esto realmente comprometidos; Verificar o desempenho e monitorar os feedbacks.

O conhecimento, as competncias e as habilidades so caractersticas essenciais nos gerentes de projetos, pois ele o indivduo que fica mais exposto, em relao s equipes como tambm nas gerencias, ou seja, o que est diretamente ligado a todas as reas do gerenciamento, desde a relao com os patrocinadores at os desenvolvedores. Dentro desta rea de conhecimento e habilidades do gerenciamento de projetos, existe o PLP, mais conhecido como o Inventrio de Lideranas do Projeto, que faz parte do Grupo Clark Wilson, que um rgo ajuda a identificar as principais habilidades especficas necessrias para se liderar um projeto e atingir o sucesso. Este grupo funciona atravs de perguntas especficas sobre este assunto, e a partir da oferecem respostas, permitindo que essas pessoas que enviaram suas dvidas possam se colocar nos lugares do gerentes e fazer um comparativo com os outros membros ligados ao projeto. O PLP considerado como um instrumento de auxlio, que processa e analisa todas as informaes sobre uma base de dados, tendo como referncia o perfil dos gerentes de projetos (ONOFRIO, 2005).

3.5

PMI DEFINIES GERAIS

O PMI tambm conhecido como Project Management Institute, foi formado nos anos 1960 por cinco pessoas voluntrias. Foi numa pequena comunidade na Pensilvnia que ele foi devidamente oficializada a fundao deste instituto. Com o passar dos anos, o crescimento do nmero de pessoas associadas a este grupo, dos programas e servios s tendia a aumentar. Foi a partir dos anos 1990, que o nmero de pessoas associadas a este grupo ultrapassava de 8.000, aumentando estes valores 20% a cada ano. Um destaque deste instituto na Internet foi o

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Guia PMBOK, que tm como propsito definir todas as reas de conhecimento do gerenciamento juntamente com todos os seus padres. Hoje em dia, este grupo possui aproximadamente 250.000 associados distribudos por cerca de 170 pases. As pessoas que esto ligadas a este grupo, normalmente possuem alguma ligao com o gerenciamento de projetos, ou seja, esto atualmente estudando e/ou praticando as tcnicas da gerncia em qualquer rea que esta metodologia possa ser aplicada. Logo, o PMI considerado como a principal associao profissional sem fins lucrativos referente ao gerenciamento de projetos, e esta metodologia vem sendo cada vez mais aceitada por todas as empresas nacionais. Este instituto tambm considerado como sendo um frum relacionado do gerenciamento de projetos, pois ele auxilia as pessoas interligadas a esta metodologia, divulgando, valorizando as organizaes que o utilizam e principalmente mantm um programa de certificao, mas conhecido como Project Management Professional PMP. Foi desde os anos 1980 que o PMI se interessou a desenvolver um programa que oferece uma certificao profissionalizante, e a partir disto ocorreu uma grande expanso do gerenciamento de projetos. Este reconhecimento do PMI reconhecido principalmente pelos participantes e pelas instituies credenciadas, e foi a partir de 1999 que o PMI conseguiu ser considerado como o primeiro instituto mundial a ter esta certificao e tambm ser reconhecida pelas normas da ISO 9001. Foi atravs do Guia PMBok, que o PMI conseguiu repassar as principais informaes da gerncia e at prosseguir com o desenvolvimento da profisso do gerenciamento de projetos (ANTONELI, 20-). De acordo com a Wikipdia, o Instituto de Gerenciamento de Projetos, possuem dois tipos de certificaes para os indivduos associados, dentre eles: Certified Associate in Project Management (CAPM): um tipo de certificao de associao ao PMI que necessita de pelo menos 1500 horas de trabalho em equipe e/ou 23 horas/aula relacionadas ao gerenciamento de projetos; Project Management Professional (PMP): uma certificao de credenciamento profissionalizante mais conhecida mundialmente. Proporciona um curso de especializao e um cdigo de conduta profissional, podendo ser verificado anualmente, conseguindo assim avaliar o nvel das pessoas certificadas, podendo at retirar algumas pessoas desatualizadas com o gerenciamento de projetos. Para verificao da experincia das pessoas que se certificam, existem dois tipos de

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categorias: a categoria I, que so os profissionais que concluram o 3 grau e possuem experincia profissional em pelos menos 6 anos; e a categoria II, que so as pessoas que possuem o 2 grau completo.

De acordo com o site do PMI, foi feita uma pesquisa no ano de 2009, que mostra o quanto essencial possuir uma certificao PMI, em relao a conseguir empregos e se destacar na rea de gerenciamento de projeto em qualquer empresa que utilize esta metodologia. O grfico 1 mostra os seguintes resultados:

Pesquisa relacionada ao PMI e suas certificaes

32%: um bom gerente de projetos 20%: Ajudou a conseguir um emprego 27%: A certificao ajudou de alguma forma 21%: Valoriza a ps-graduao

GRFICO 1: Pesquisa realizada no Portal da Integrao Nacional. Fonte: http://www.pmi.org.br/. A partir deste grfico exposto anteriormente, fica bastante claro o quanto o PMI, em qualquer rea ou parte que seja utilizado, s traz benefcios e soluo positivas a todas as pessoas envolvidas. Hoje em dia, as principais e as melhores empresas de gerenciamento de projetos, s contratam as pessoas que possuem uma certificao PMP, devido existir uma garantia de que aquele indivduo realmente possui uma boa experincia em gerncia de projetos. O principal objetivo do PMI divulgar mundialmente a forma correta de se gerenciar um projeto, propagando a tica e a profissionalizao relativa s atividades ligadas ao gerenciamento, conseguindo assim expandir os conhecimentos e tcnicas, e auxiliando os profissionais e as organizaes desta rea.

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O Project Management Institute disponibiliza algumas oportunidades para as pessoas diretamente ligadas ao gerenciamento atravs do aperfeioamento dos conhecimentos e das habilidades. Oferecem tambm revista e seminrios realizados durante todos os anos. de fundamental importncia enfatizar que o PMI possui um banco de dados on-line de provedores qualificados de educao, treinamento e produtos de gerenciamento de projetos(TORREO, 20-). Este instituto lder mundial referente aos padres de reconhecimento de cursos de psgraduao e de mestrados ligados a este assunto. O instituto do gerenciamento de projetos tem a obrigao de expandir e sempre progredir no que diz respeito ao Guia PMBOK, como tambm o desenvolvimento de novos padres. Todas as pessoas que se cadastram ou se associam de alguma forma neste instituto de gerenciamento, devem possuir uma filiao direta com um chapter, ou seja, uma pessoa j envolvida neste grupo, que o auxiliar e lhe repassar contatos de pessoas j cadastradas e que esto o mais perto possvel de sua localidade. O principal propsito dos chapters ajudar o instituto e repassar os principais objetivos a serem atingindos por eles, atravs do profissionalismo do negcio, podendo ser realizado a partir de reunies ou qualquer outro tipo de programa. O primeiro chapter foi constitudo nos Estados Unidos, e o segundo pas a possu-lo foi o Brasil nos anos 1980. Hoje em dia, existem chapters distribudos pela maioria dos estados brasileiros, como por exemplo, na Bahia, Distrito Federal, Cear e Pernambuco.

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CAPTULO IV SOFTWARE VIA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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4.

SOFTWARE VIA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar projetos nem sempre considerada uma tarefa fcil de se exercer, pois sempre surgem obstculos inesperados e conseqentemente o primeiro fator a ser atingido so os prazos juntamente com o cronograma, como tambm surgem novas tecnologias que at deixam as anteriores para trs. Para se conseguir ao menos gerenciar de forma mais correta e organizada, surgiram a partir da algumas ferramentas e/ou software via web e desktop bastante robustos que auxiliam no gerenciamento de projetos. Foi a partir do crescimento dos sistemas gerenciais, que as organizaes comearam a valorizar, dar importncia e a utilizar os software de gerenciamento de projetos. Os institutos de gerncia de projetos vm mostrando as empresas interessadas nesta rea, a variedade de opes de aplicativos que executam, organizam e acompanham um ou mais projetos num mesmo instante. Essas ferramentas tm a finalidade de tornar mais eficaz o processo de gesto dos projetos. Como gerenciar os projetos uma juno de conhecimentos e normas que servem para orientar os envolvidos a desenvolver um determinado projeto; as ferramentas podero e devero ser utilizadas em ambientes empresarias que envolvam qualquer tipo de desenvolvimento de projetos. A partir da, os software oferecero meios para que os projetos a serem desenvolvidos possam ser devidamente controlados e analisados por seus gerentes, informe os prazos de entrega das atividades a serem realizadas, entre outras caractersticas particulares de cada software a ser analisado. Na maioria das vezes, o pblico alvo destes software de gerenciamento so pessoas envolvidas direta ou indiretamente com alguma atividade relacionadas gerncia de projetos, podendo possuir um conhecimento bsico e/ou tcnico referente a esta rea. De acordo com o site da Wikipdia, hoje em dia, existem aproximadamente cerca de 180 software de gerenciamento de projetos no meio comercial, englobando os via web e os desktops. Grande parte dos software j existentes possuem algumas caractersticas semelhantes, como tambm existem aqueles que se destacam por serem mais completos, quando se trata de uma gerncia eficaz e correta. Os software que sero detalhados a seguir so ferramentas via web, de fcil utilizao e que possuem vrias caractersticas e funcionalidades de bastante importncia num gerenciamento de projetos. Eles sero analisados, a partir de alguns critrios principais tais como as nove reas

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de conhecimento do gerenciamento de projetos, e avaliados conseqentemente de acordo com qual se mostra mais completo em relao a esses fatores relacionados as reas da gerncia e com todos os padres e boas prticas exigidos pelo PMI. Os software que sero analisados e detalhados a seguir so: o dotProject, o Project Builder e o NetProject.

4.1

OS SOFTWARE
4.1.1 dotProject A partir do site oficial desta ferramenta, o dotProject um sistema de gerenciamento de

projetos que foi criado com o intuito de ser considerado como uma ferramenta que auxilia os gerentes e todos os envolvidos no desenvolvimento de um projeto, atravs de um bom planejamento e acompanhamento de todas as atividades que devero ser executadas durante todo o ciclo de vida do projeto. um software livre, com cdigo fonte aberto e que foi distribudo sob licena da GNU-GPL, ou seja, um tipo de Licena Pblica Geral que designa licenas para software livres. Conforme leciona Vigas (2005), esta ferramenta foi desenvolvida em dezembro de 2000, por colaborados e desenvolvedores da Austrlia, atravs da empresa Saki Computers. Como um software de cdigo aberto, os trabalhos e as funcionalidades relacionados a esta ferramenta sempre vm sendo aperfeioados. Mas, nesta empresa citada anteriormente, que os principais recursos e envolvidos se encontram. Vale ressaltar, que qualquer outra empresa ou grupo de desenvolvedores poder a qualquer momento dar continuidade, atualizar e/ou customizar as ferramentas existentes no dotProject. Atualmente a ltima verso encontrada do dotProject a 2.1.1. No Brasil, foi criado na internet um grupo de usurios desta ferramenta, com o objetivo de existir uma maior interao entre eles, atravs de um frum de discusso como tambm de um suporte a utilizao desta ferramenta, devido os fruns que este software oferece serem todos na lngua inglesa, dificultando um pouco o entendimento e utilizao para os usurios. Foi no incio dos anos 2000 que o principal objetivo do desenvolvimento do dotProject foi descoberto, devido existir uma grande necessidade de um programa que sistematizasse, organizasse e repasse as principais informaes relacionadas ao projeto, para todos os seus envolvidos. Isto no significa que naquela poca no existiam outros tipos de software, mas o que

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seria levado em conta era o seu custo elevado e os proprietrios de empresas que necessitavam desta ferramenta no tinham condies de adquirir aquele produto. O propsito geral do dotProject integrar: as principais informaes da empresa e de cada projeto a ser desenvolvido, verificar o andamento das atividades particulares que devem ser executadas em relao ao projeto, identificar a porcentagem de quanto cada tarefa j foi realizada, repassar as tarefas via email para os usurios e os demais colaboradores, repassar lembretes com as datas de trmino das atividades, possuir um frum que seja interativo com todos os envolvidos e somar conhecimentos atravs do frum de discusso. O dotProject um software via web que possui uma interface amigvel e para ser utilizado corretamente, necessita ser instalado obrigatoriamente numa plataforma PHP, com o banco de dados MySQL e um servidor Apache, ou seja, tratando-se de termos tcnicos, o software enquadra-se numa arquitetura mais conhecida como LAMP - Linux, Apache, MySQL e PHP; e a linguagem utilizada como base para o desenvolvimento o Java Script utilizada para a interface (JORDAN, 2008). considerada como vantagem deste software possuir um acesso web, ou seja, independente de onde esteja o usurio, com o servidor via internet; e o dot devidamente instalado, poder ser utilizado da maneira que for necessrio. Com isto, ganhar tempo at com as atividades que precisam ser executadas e repassadas. Hoje em dia, possui um site prprio, www.dotproject.net, que informa suas principais funcionalidades e caractersticas gerais. Ele tambm considerado como um software que disponibiliza recursos a multiusurios e multilnge, permitindo assim, que qualquer pessoa possa criar e monitorar qualquer tipo de projeto a ser desenvolvido. de fundamental importncia, que o usurio que for utilizar esta ferramenta configure o dotProject com o servidor, atravs do Mozilla, Firefox e/ou Internet Explorer; utilizado para email da rede, com o propsito de enviar e/ou receber mensagens. Qualquer um dos navegadores citados anteriormente, podero ser utilizados para permitir o acesso a partir de qualquer Sistema Operacional, sendo ele livre ou proprietrio (VIGAS, 2005). De acordo com Vieira & Nascimento (20-), os principais recursos e funcionalidades desta ferramenta so: Cadastramento de empresas, projetos e usurios com permisses distintas; Agendamento do endereo de todos os envolvidos; Listagem e acompanhamento de todas as tarefas;

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Cronograma de realizao das atividades; Calendrio compartilhado; Lista de contatos dos funcionrios; Grfico de Gantt, ou seja, uma visualizao grfica do andamento do projeto; Relatrios; Frum; Repositrio de arquivos, que podero ser anexados e atualizados de acordo com seu desenvolvimento;

Informaes de empresas envolvidas. Caractersticas Principais

4.1.1.1

A seguir sero destacadas as principais caractersticas do dotProject relacionadas as reas da gerncia de projetos. de fundamental importncia ressaltar que este software possui uma grande quantidade de recursos utilizados referente gerncia de projetos, quando estamos citando e comparando-o com outras ferramentas existentes no mercado. Muitas de suas particularidades inicialmente so confundidas com caractersticas tcnicas de um software, mas isso no deixa de estar diretamente relacionado com as competncias e habilidades de um gerenciamento de projetos. Para serem iniciadas as atividades de utilizao deste software, na sua verso demo 2.1.1, encontrada no site http://www.dotproject.net/demo, de padro do dotProject utilizar como login e senha a palavra admin, como mostrado na Figura 16 a seguir:

Figura 16: Tela inicial do dotProject. Fonte: http://www.dotproject.net/demo.

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Com o software devidamente instalado, ou sendo utilizada sua verso demo via web, inicialmente pode-se comear a utilizao do mesmo atravs do cadastro das empresas e organizaes que iro interatuar diretamente com o projeto a ser desenvolvido, como exemplo poder ser cadastrado as empresas colaboradoras e patrocinadoras que iro interagir inteiramente atravs do ambiente do software utilizado. A partir da, poder ser feito o cadastro dos multiusurios, onde cada envolvido poder acessar individualmente seu ambiente e com isto, personalizar suas tarefas da maneira que for mais cmodo. Cada usurio poder participar de um ou mais projetos simultaneamente, mas cada um ter de estar vinculado com pelo menos uma empresa j cadastrada. Logo, cada gerente de projetos, poder verificar e dar permisso aos usurios de observar quem est pertencendo a qual empresa, como tambm observar as atribuies que os foram solicitadas; com isto, fica claro para todos os envolvidos o que cada um poder ser capaz de utilizar dentro do software, isto poder ser feito na aba de gerenciamento de usurios. de dever do gerente geral do projeto, definir quais so as permisses de acesso dos gerentes funcionais, ou seja, definir se cada gerente de projeto ficar disponvel para fazer alteraes apenas nos seus projetos, e/ou verificar e observar os demais. no cadastramento de projetos que podero ser inclusos vrios tipos de projetos no mesmo instante; logicamente, sero verificados separadamente, onde ser feito o cadastro individual de cada gerente, envolvidos, relacion-los com outros projetos, fazer uma breve descrio, como tambm informar em que situao o mesmo j se encontra. Logo aps o cadastramento do projeto, o prximo passo a ser executado adicionar as atividades do projeto e direcion-las aos seus usurios. Nessa aba do software, est contida as seguintes informaes: tarefa, descrio, responsvel, qual o tipo de prioridade que a mesma tem em relao ao projeto como um todo, data de incio e trmino, se ela for uma tarefa que dependa de outra informado de quem ela dependente, o status, quais so os recursos humanos necessrios para realizao da mesma, dentre outros; como mostrado na Figura 17 abaixo:

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Figura 17: Tela dos projetos j cadastrados no dotProject. Fonte: http://www.dotproject.net/demo. Logo aps o cadastramento das empresas e dos usurios, feita a ligao entre ambos e o gerente definir as permisses para cada usurio, o prximo passo a ser executado cadastrar as atividades a serem executadas. As informaes contidas nesse cadastramento so as seguintes: tarefa, responsvel, durao da atividade, data de incio e trmino. A partir do momento que so repassadas essas informaes aos usurios e os mesmos iniciam seu trabalho, eles podem utilizar o software e definir a sua atividade como uma tarefa futura, necessita informar se foi iniciada ou est atrasada. nesta aba que as atividades de cada empresa so filtradas e repassadas aos usurios de acordo com o nvel de permisso de cada um, como tambm pode ser verificada as tarefas realizadas individualmente por cada envolvido, informando tambm a quantidade de dias que foram utilizados para a realizao da mesma. de fundamental importncia ressaltar que aps a inicializao de alguma atividade ou projeto a ser desenvolvido, nada impede que outras tarefas tambm possam ser executadas em diferentes tipos de projetos. Como tambm podem existir outros cadastros de novas empresas e projetos. Existem tambm outra funcionalidade importante do dotProject, que so os calendrios dirios, semanais ou mensais dependendo da dimenso do projeto relacionados a listagem das atividades. nesta parte do software que so informadas as atividades que foram devidamente cadastradas, repassando a data de incio e de entrega da mesma. Existe tambm nessa aba, uma funcionalidade que a de cadastrar um novo evento, ou verificar os eventos j cadastrados, como

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por exemplo, uma reunio relacionada ao projeto, podendo tambm repassar o convite aos envolvidos via email. Seguindo as funcionalidades deste software, outra caracterstica particular tambm est diretamente ligada ao projeto, que so os arquivos, que tem como propsito anexar os arquivos contendo as atividades j realizadas do projeto, e repass-la para outra atividade dependente da mesma, ou ento diretamente ao projeto. Na aba seguinte deste software, existem os contatos relacionados ao projeto, contendo uma lista das pessoas cadastradas no sistema, como por exemplo, os usurios, o gerente, os convidados e os envolvidos. Em cada perfil das pessoas cadastradas existem informaes pessoais de cada envolvido, como exemplo, nome, empresa que o mesmo faz parte, endereo, cargo, entre outros. Existe tambm a aba denominada frum, que utilizada para a troca de informaes, dvidas, ou qualquer outro contato que seja necessrio entre todos que fazem parte de um determinado projeto, a principal importncia desta funcionalidade que haja interao entre os usurios de projetos distintos. A prxima caracterstica peculiar do dotProject so os relatrios e os grficos originados a partir dos resultados gerados pelos usurios. Os grficos so originados a partir de informaes relacionadas a um determinado projeto. A nica padronizao relacionada ao grfico de Gantt que o intervalo de tempo que exibido por meses, no sendo obrigatrio utiliz-lo desta forma e no poder alter-lo. A seguir ser ilustrada a Figura 18, que demonstra como este grfico funciona, ou seja, cada projeto possui suas atividades especficas, onde cada um tem sua data de incio e fim, a partir do momento que as atividades vo sendo realizadas e anexadas ao projeto, este grfico vai atualizando o andamento e o tempo de durao das tarefas e informando em que fase ela se encontra. Tambm poder ser feita uma visualizao deste grfico a partir de apenas um projeto, com suas demais atividades.

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Figura 18: Tela do grfico de Gantt, relacionadas as atividades em andamento de cada projeto. Fonte: http://www.dotproject.net/demo/index.php?m=projects&tab=501. Outra funcionalidade de bastante importncia neste software e que ainda est em fase de evoluo so os relatrios, que s podero ser visualizados a partir da escolha de apenas um projeto, onde nele esto contidas as seguintes informaes: listagem das atividades, visualizao do andamento das atividades, desempenho dos usurios do projeto, horas utilizadas para realizao da atividade, entre outros; sendo gerados em documentos .pdf. Vale ressaltar de acordo com todas as funcionalidades e caractersticas vistas anteriormente relacionadas a este software, que as principais reas de conhecimento do gerenciamento de projetos contidas no dotProject so: gerenciamento de integrao do projeto, atravs dos processos solicitados para garantir que todas as atividades do projeto sejam devidamente distribudas e ordenadas; gerenciamento do escopo do projeto, atravs da exposio e garantia que todos os requisitos e processos do projeto sejam finalizados com sucesso; gerenciamento do tempo do projeto, atravs do cumprimento dos prazos pr-estabelecidos; gerenciamento dos recursos humanos, atravs da utilizao das melhores qualidades e caractersticas relacionadas ao gerenciamento de todos os envolvidos no projeto; gerenciamento das comunicaes, atravs do repasse e do armazenamento das principais informaes entre os stakeholders e gerenciamento das aquisies do projeto, atravs dos processos para aquisio de bens e/ou servios necessrios para o desenvolvimento do projeto. Deixando de lado apenas as gerncias de qualidade, de riscos e dos custos do projeto, que tambm so ditas como fundamentais num gerenciamento correto de projetos, mas devido o dotProject ser um software que sempre vem tentando melhorar, nada impede que estas gerncias sejam inclusas no seu

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desenvolvimento e aprimoramento, para que tornem-o um software completo quando se diz respeito a um gerenciamento eficaz de projeto. 4.2.1 Project Builder

Conforme descrito no site oficial deste software, ele foi criado pela empresa brasileira Project Builder LTDA, e inicialmente desenvolvido na capital do Rio de Janeiro em agosto do ano de 2002, com o intuito de proporcionar recursos relacionados ao gerenciamento de projetos para as empresas de pequeno, mdio e grande porte. A ferramenta Project Builder tem o propsito de executar e por em prtica uma gerncia corporativa relacionadas aos projetos, promovendo uma customizao integrada com outros sistemas, sendo baseada nos conceitos de cooperao, responsabilidade, simplicidade e das boas prticas lecionadas pelo PMI, sob as responsabilidades do gerente e da equipe de projetos, sendo representadas pelos planos: estratgico, atravs do registro e divulgao do plano estratgico organizacional; ttico, atravs da relao entre os projetos e programas, metas e objetivos gerais e especficos da organizao; e operacional, atravs do gerenciamento de mltiplos projetos, ou seja, priorizando os projetos mais importantes, tomando decises rpidas, surgimento de desafios relacionados alocao dos recursos, minimizao de sobrecargas de atividades e necessidade constante de monitorar os envolvidos e os projetos integrados. Este software utilizado num ambiente totalmente web, com o banco de dados SQL Server, MySQL e Oracle; suas principais funcionalidades so de apoio e gerenciamento profissional orientado a mltiplos projetos. Ele proporciona um ambiente totalmente amigvel e dinmico voltado para as atividades colaborativas do software (DAMIANI & REIS, 2006). Segundo o site oficial deste software, alguns benefcios oferecidos pela ferramenta Project Builder so: um ambiente totalmente integrado, promovendo um registro e um compartilhamento de informaes entre os stakeholders do projeto a ser desenvolvido; a utilizao da tecnologia web, com o intuito de centralizar as informaes necessrias para o desenvolvimento do projeto; melhoria no atendimento aos prazos; aumento da qualidade nas entregas dos produtos e servios prestados; facilidade na comunicao; e o acompanhamento dos projetos. A maior produtividade da equipe desenvolvedora do projeto e a aquisio de conhecimento, normalmente esto relacionadas diretamente com a correta utilizao das funcionalidades gerais do software juntamente com as boas prticas citadas anteriormente.

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O Project Builder tem o propsito de sempre aperfeioar o desempenho da equipe operacional, ou seja, manter uma relao mais prxima entre os especialistas, gerentes e desenvolvedores, atravs de suas funcionalidades. atravs da plataforma web, que muitas equipes distintas e que no esto no mesmo espao fsico, conseguem se integrar e trabalhar em conjunto, independente do perfil de acesso de cada integrante do projeto. De acordo com o site oficial desta ferramenta, o Project Builder desenvolveu um mtodo de implantao do sistema, podendo ser implantado por um profissional deste software e/ou por um parceiro, que executado como projeto com apoio do prprio software. Com a customizao oferecida pelo software, o usurio poder realizar configuraes pessoais para trabalhar com uma interface mais amigvel. A partir do momento que o usurio escolhe e gravam suas informaes, elas so salvas, mas podendo ser modificada pelo mesmo a qualquer momento. Caso o usurio no deseje alterar nenhuma configurao, a ferramenta trabalhar com as opes j configuradas pelo sistema. Algumas peculiares desta ferramenta so: qualidade reconhecida, uma das lderes de mercado, possui uma abordagem conceitual acessiva, possui benefcios efetivos, de baixo custo, de fcil implementao e utilizao, e pode ser encontrada nos seguintes idiomas: portugus, ingls e espanhol. Tambm considerada como particularidade desta ferramenta a realizao de atividades relacionadas com consultoria, capacitao, treinamento e operao diretamente ligados as definies dos processos e procedimentos utilizados no projeto, na gerncia e nos programas.

4.2.1.1

Caractersticas Principais

Com a ferramenta Project Builder, qualquer usurio s poder ter acesso mesma, logo aps a aquisio deste software; o valor poder ser variado de acordo com a quantidade de acessos, de dias e/ou de permisses. Segundo DAMIANI & REIS (2006), este software d suporte de apoio ao gestor, ao gerente e a equipe desenvolvedora do projeto, nas seguintes atividades relacionadas a cada item citado anteriormente: relacionadas ao apoio ao gestor, esto ligadas as atividades de propostas, seleo, priorizao, portflio e programas de projetos, que possuem vises segmentadas, configurveis e dinmicas; plano estratgico e plano de ao com objetivos, metas, intervalos de acompanhamento, e desmembrados em programas, projetos e subprojetos; cronograma e estrutura organizacional. Relacionadas ao apoio ao gerente de projetos, esto interligadas com as

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seguintes atividades: customizao e configurao do sistema, estrutura analtica, detalhamento dos subprojetos, fases, marcos, atividades, dependncias, pessoas envolvidas, recursos utilizados, histograma, que podem exibir informaes complementares e envi-las por email, calendrio de atividades, grfico de curva S e de bolha, custos, metas, avaliao dos resultados atingidos, histrico, desempenho, riscos, envio de emails e relatrios. E relacionadas ao apoio equipe desenvolvedora, esto ligadas as seguintes atividades: verificao da quantidade de dias e/ou horas para a execuo de uma determinada atividade, comunicao pr-ativa entre os usurios, podendo configurar por projeto, componente e/ou pessoas envolvidas, tipo de trabalho executado, armazenamento das atividades j realizadas, discusso no frum do sistema e definio e exposio das lies aprendidas em um determinado projeto que foi devidamente executado e finalizado com sucesso. Os principais recursos utilizados por este software e que o tornam destaque no mercado so: amostra de um painel de controle relacionado com as atividades executadas, plano estratgico do projeto, repositrio de documentos relacionados com o projeto a ser desenvolvido, recursos para o fluxo de trabalho e registro de horas, que so mais conhecidos como workflow e time sheet, interface com o MS Project e WBS, e customizao do sistema. Ultimamente na verso 7.05, o Project Builder teve listado no sistema e devidamente aprovado como melhoria nas suas funcionalidades a melhoria da usabilidade tendo assim mais controle de acesso, uma nova permisso de listagem e visualizao das reas do projeto, atualizaes na implementao das configuraes do projeto e preferncia de envio de mensagens, e para finalizar, status do projeto considerando data base. Inicialmente para se utilizar este sistema, dever ser informado a que tipo de organizao o usurio est inserido, a identificao ou login e a senha individual de cada usurio, como mostrado na Figura 19 a seguir.

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Figura 19: Tela inicial de login do sistema. Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/bin/site/login.asp?ver=7.05. Este sistema possui seis abas principais na tela seqencial do login do usurio, com os seguintes itens: foco, estratgias, projetos, pessoas, biblioteca e ajuda, onde cada uma contm suas particularidades e atividades ligadas ao funcionamento geral do sistema e do projeto a ser desenvolvido. Na primeira aba do sistema, o foco trs informaes bsicas ditas como uma abertura geral do sistema, como tambm cada usurio poder identificar as atividades que devem ser realizadas no momento e as que devem ser executadas num futuro prximo, e cada pessoa tambm poder registrar ocorrncias nas atividades que esto sendo realizadas no momento e informar os envolvidos naquela determinada atividade. A qualquer momento, o usurio poder se inteirar de sua alocao no projeto, consultar informaes sobre cada atividade e principalmente interagir com outros desenvolvedores navegando apenas no software. Na opo seguinte, citada como estratgias, que contm os seguintes sub tpicos: portflio de projetos, contendo todos os projetos inseridos no sistema, juntamente com suas datas iniciais e finais e a situao atual do mesmo, onde tambm poder ser verificado os relatrios de cronograma, o painel de controle, distribuio de projetos, situao, relatrio de requisitos, mapa de componentes, relatrio de esforo, classificao do projeto e grfico de bolhas, que tem o propsito de dar apoio a seleo e priorizao de projetos a partir de indicadores compostos por critrio de pontuao; todas essas atividades podero ser vistas de acordo com a escolha do projeto exposto nesta aba. No portflio de propostas esto inclusos os projetos relacionados a este assunto, contendo o tipo de programa que o mesmo faz parte, o tipo

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de projeto juntamente com a data de incio e trmino previsto. Na aba seguinte denominada como programas, ser exibida uma listagem das atividades e/ou programas a serem executados para a melhoria do projeto, juntamente com o responsvel, a data de incio e fim previstos. O plano estratgico, tambm listar quais foram os planos utilizados como estratgia para o projeto, e o perodo que o mesmo foi realizado. Na aba organizaes, sero exibidas todas as organizaes existentes e que possuem alguma relao com os projetos a serem desenvolvidos, o tipo de relao e o nmero de pessoas desta organizao envolvidas num projeto. E para finalizar esta opo do sistema, existe a aba relatrios que tm como propsito oferecer um guia geral de relatrios podendo estar relacionadas ao painel de controle exibido na tela inicial de cada projeto, a distribuio de projetos, de registros, de esforo, do cronograma, do grfico de bolha, do status, do mapa dos componentes do projeto e do plano estratgico. Vale ressaltar que a amostra do relatrio poder ser totalmente escolhida em relao s opes particulares e preferenciais de cada usurio juntamente com a necessidade do projeto. A figura 20 um exemplo de uma amostra do relatrio relacionado ao painel de controle de um determinado projeto.

Figura 20: Tela de relatrio de um painel de controle de um determinado projeto. Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/bin/pb12a.asp. A opo seguinte do sistema chamada de projetos, que tem como finalidade geral expor os projetos devidamente cadastrados, juntamente com a organizao que o mesmo faz parte, as datas de incio e fim previstas e a situao atual do mesmo. Nesta aba, tambm poder ser visto os projetos que possuem alguma dependncia com alguma atividade ou com algum outro projeto existente. Aps escolher algum projeto j cadastrado, ser exibida uma tela onde confirma algumas informaes importantes, tais como: nome do projeto, objetivo do mesmo, a rea que o projeto faz parte, se existe alguma dependncia, podendo ser sucessora ou antecessora, e a descriminao de todos os envolvidos do projeto, que podem ser definidos como: responsvel,

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equipe e observador. Na parte lateral desta tela sempre exibido um painel de controle com as principais informaes de controle do projeto, e que esto inseridas as seguintes informaes relacionadas ao gerenciamento de projeto: integrao, tempo, custo e receita do projeto, como mostrado na Figura 21 abaixo.

Figura 21: Tela de detalhamento de um projeto. Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/bin/pb11.asp. Ainda nesta mesma tela, esto expostas as opes da gerncia de projetos, relacionadas com as nove reas de conhecimento, e as que esto sendo utilizadas nesse sistema so: integrao, escopo, tempo, custo, comunicao, recursos humanos e riscos. Na gerncia de integrao do projeto, poder ser verificada a classificao do mesmo expondo algumas notas principais, como por exemplo, facilidade de implementao, fator poltico, impacto do negcio e a prioridade do projeto; o registro de atividade e o guia de relatrios de integrao, atravs de relatrios analticos, administrativos, sinttico, de anlise, de registro e das lies aprendidas. Na parte da gerncia do escopo, poder ser analisada a estrutura analtica do projeto - EAP atravs dos fatores de administrao, recursos humanos, infra-estrutura, markenting, entre outros; tambm poder ser verificada e analisada a estrutura analtica atravs do modo grfico. A seguir, ser ilustrada a Figura 22, que utilizada como sendo outra forma de verificar o andamento do projeto em relao ao escopo, atravs da anlise do grfico de curva S, ou seja,

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faz-se uma anlise das atividades em relao ao escopo e ao tempo gasto para o desenvolvimento do projeto. E outra opo desta gerncia, tambm so os relatrios relacionados a este assunto, ou seja, relacionados e interligados com o tempo que o projeto gasta para realizar esta atividade; alguns fatores existentes para a criao dos relatrios so: EAP e o modo grfico, as dependncias do projeto, o cronograma, o caminho crtico e a curva S.

Figura 22: Tela de demonstrao do grfico de curva S de um determinado projeto. Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/bin/pb12.asp. Na gerncia do tempo, poder ser feito um cronograma semanal, de todas as atividades do projeto, informando qual o perodo previsto que o mesmo ser realizado, como tambm quais so as atividades dependentes deste projeto. Tambm poder ser exibido e analisado os relatrios relacionados ao escopo e ao tempo do projeto, como j descrito anteriormente. A prxima gerncia utilizada nesse sistema a de custos, que tem como principal finalidade identificar quais so as reais necessidades do projeto e fazer um oramento geral dos gastos, e analisar se os mesmos esto sendo desenvolvidos dentro da realidade financeira do projeto. Poder ser analisado atravs do grfico de curva S, como tambm poder ser feito relatrios relacionados com esta gerncia, abordando os seguintes fatores: um comparativo de custo e durao, descrio dos custos, uma exibio do grfico de curva S dos custos e um oramento geral dos custos do projeto, podendo conter informaes mais detalhadas para cada componente do projeto.

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Na gerncia de comunicao de projetos desse sistema esto inseridos todos os documentos relacionados ao projeto, juntamente com todos os relatrios especficos deste gerenciamento. O gerenciamento de recursos humanos nesse sistema tem como propsito exibir uma matriz geral de funcionrios e cargos diretamente ligados a um determinado projeto, ou seja, nesta rea que sero definidas as permisses de cada usurio, juntamente com os cargos que cada um ir exercer. Como tambm sero definidas as aes que cada membro poder executar, como por exemplo: ter acesso aos recursos utilizados, ao registro de atividades, a criar componentes dependentes, verificar os relatrios, avaliar o desempenho e as metas, ter acesso aos riscos e ao frum, entre outros. Nos relatrios desta gerncia esto inclusos as informaes sobre o esforo realizado por cada usurio, a capacidade de realizao de cada indivduo e o mapa de alocao de todos os stakeholders. E para finalizar o uso das gerncias, a ltima utilizada neste sistema e definida como uma das principais a gerncia de riscos, que neste software, informa qual o risco que o projeto poder correr, o tipo, a situao, a probabilidade de existncia, o impacto que o mesmo trar e qual a sua prioridade relacionados a outros riscos do projeto. A partir da, podero ser verificados os relatrios com a lista de todos os riscos identificados, incluindo tambm as respostas e/ou solues para os mesmos. Podendo ser analisado atravs de um relatrio direto sobre os riscos, como tambm atravs de uma anlise da distribuio dos riscos, como mostrado na Figura 23 a seguir.

Figura 23: Tela de listagem dos riscos de um determinado projeto. Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/bin/pb11.asp.

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Considerada como uma das funcionalidades gerais do sistema e que oferecida por esta ferramenta, ela chamada de pessoas, que tem como finalidade expor as informaes pessoais sobre o usurio que est utilizado o software, ou seja, informa ao mesmo a qual organizao ele faz parte, em que rea ele est inserido, qual a funo do mesmo no desenvolvimento de um projeto, quem o seu supervisor, e informa tambm quais so as permisses que o usurio poder utilizar. Nesta aba, tambm exibe quais foram s mensagens enviadas e recebidas, informando a data, o assunto e quem foi o remetente. A prxima funcionalidade deste software est inserida na aba denomina biblioteca, que est subdividida em documentos, que a partir da poder fazer uma busca de algum documento necessrio ao usurio, como tambm existem as pastas que contm os arquivos necessrios aos usurios, podendo conter as declaraes, os contratos, entre outras informaes. nesta funcionalidade que tambm so expostas as lies aprendidas no decorrer do desenvolvimento do projeto. Tambm poder ser verificado o modelo do projeto, ou seja, atravs do tipo de projeto, podero ser analisadas as fases de encerramento, gerenciamento, treinamento, termo de abertura; com suas datas de incio e trmino previstas. Com todas essas funcionalidades citadas anteriormente, fica bastante fcil definir esta ferramenta, como sendo uma das mais completas oferecidas no mercado de trabalho, tendo como principal propsito, aperfeioar o software para que a cada verso atualizada se torne cada vez mais eficiente e eficaz, conseguindo assim, atingir todas as gerncias lecionadas pelo PMI. At a verso 7.05, estudada neste sub captulo, ainda no esto inclusas as gerncias de qualidade e de aquisies, pois o software no d suporte s gerncias citadas anteriormente.

4.3.1 Net Project Esta ferramenta foi desenvolvida por uma fbrica de software chamada de Pentagrama Consultoria e Sistemas, localizada na capital de Belo Horizonte MG, aproximadamente no ano de 2002. Foi desenvolvida a partir de um paradigma que contm trs camadas fundamentais, dentre as quais: a camada de banco de dados que contm os banco de dados MySQL e Oracle; a camada de aplicao programada em Java e PHP; e a camada de apresentao que para funcionar corretamente utiliza, como por exemplo o Firefox, os navegadores via web. O Net Project normalmente utilizado por empresas de pequeno a grande porte e de tipos distintos de

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comercializao de produtos. Este software uma ferramenta gerenciadora corporativa de projetos, ou EPM - Enterprise Project Manager, e via web, que tem como principal objetivo auxiliar os usurios na correta utilizao do gerenciamento de projetos, portflios e programas. De acordo com o site oficial desta ferramenta, o principal diferencial do Net Project devido mesma promover e estimular uma interao contnua e um desenvolvimento de atividades colaborativas entre todos os envolvidos, desde a fase de planejamento at a fase execuo, num determinado projeto. A partir do momento que inicia-se a utilizao desta ferramenta, os stakeholders passam a estar conectados diariamente ao software, onde compartilham informaes, dados, lies aprendidas, documentos, relatrios, dentre outros fatores que se tornam fundamentais para o desenvolvimento do projeto; e que assim conseguem avaliar constantemente o andamento e o status do projeto. Outra particularidade deste software que os gerentes de projetos existentes em cada projeto, no possuem uma carga de atividades excessivas, pois as tarefas operacionais so menores, devido eles no serem os nicos responsveis, principalmente pela atualizao das informaes no sistema; conseguindo com isto, focar mais suas atividades em planos estratgicos. O Net Project ultimamente na verso 3.1.6, um programa completamente adepto as boas prticas do PMI e aos ensinamentos lecionados pelo PMBoK; ministra processos, consultorias, treinamento e ferramentas que apiam o gerenciamento de projetos. Esta ferramenta utiliza uma metodologia estruturada com o intuito de consentir os desejos dos clientes, de forma customizada e favorvel as reais necessidades dos mesmos. Um dos principais propsitos deste software relacionado com o uso do mesmo pelos stakeholders so: definir as atividades, atualiz-las, e agrup-las quando necessrio; dividir o projeto em etapas e analisar as metas; visualizao do calendrio; gerenciar e enviar os

documentos aos envolvidos quando necessrio; verificar os relatrios de Gantt; acompanhar as tarefas; notificar alguma atividade via e-mail; agendar reunies; dentre outras atividades. Segundo o site do Net Project uma das particularidades deste software so: Interface amigvel; Identificador de alerta para os prazos e custos; Informaes centralizadas; Repositrio de documentos e relatrios; Subdiviso de projetos em subprojetos;

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Pode ser utilizado nos Sistemas Operacionais Linux e Windows; Integra todos os envolvidos no projeto; Possui uma agenda que integra todos os compromissos dirios com as atividades do projeto.

4.3.1.1 Caractersticas Principais

Inicialmente, para ter acesso ao sistema, necessrio entrar em contato com a equipe organizacional deste software, a partir do site oficial, e solicitar um login e uma senha para poder ingressar nesta ferramenta. A tela inicial do Net Project bastante simples, e contm apenas as informaes necessrias e seguras para poder utilizar o sistema, como mostrado na Figura 24 a seguir.

Figura 24: Tela inicial do sistema. Fonte: http://www.netproject.com.br/site4/login/login.php,. A tela de trabalho que seqencial ao login do sistema, possui os horrios e as atividades dirias do usurio que se logou no sistema, para uma simples verificao do trabalho a ser executado, uma breve anlise das atividades atrasadas, como tambm uma constatao das atividades que esto sob responsabilidade do usurio. Tambm poder ser alterada pelo usurio, a tela inicial do sistema, podendo ser visto o calendrio dirio, semanal ou mensal das atividades a serem realizadas, conseguindo assim acompanhar com maior prazo as atividades. A rea de trabalho inicial do sistema tambm poder ser configurada pelo usurio para ser inicializada com um painel analtico do projeto. Depois de realizada a identificao no sistema, uma das funcionalidades diferenciais deste software chamada de Ponto Eletrnico, que tem propsito

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registrar a entrada do usurio, definindo de qual projeto ele faz parte, qual atividade que o mesmo ir executar, juntamente com alguma observao necessria a ser repassada. No menu chamado de Portflio, podero ser adicionados novos projetos e novos projetos assistentes, que podero ser criado de trs formas distintas. A primeira forma quando o projeto criado, sem escopo e sem cronograma de tarefas; a segunda forma quando criado a partir de um modelo, onde todo cronograma j definido automaticamente; e a ltima forma quando o projeto importado a partir do software MS Project, como mostrado na Figura 25 a seguir. A anlise integrada do portflio proporciona uma simples verificao de todos os projetos que esto sendo desenvolvidos, permitindo assim que os projetos que no esto sendo desenvolvidos corretamente possam ser identificados e as boas prticas e as aes corretivas possam ser utilizadas.

Figura 25: Tela de cadastro de um novo projeto. Fonte: http://sistema.netproject.com.br/asp/index2.php?page=projeto/list_novo_projeto. A funcionalidade a seguir a listagem de projetos, que tem como finalidade fazer uma listagem de todos os projetos devidamente cadastrados, juntamente com suas datas iniciais e finais e o gerente responsvel pelo projeto, caso o usurio no localize o projeto desejado por esta lista, ele poder fazer uma busca do mesmo atravs do nome, gerente, tipo de projeto e/ou data inicial e final. Na aba seguinte, chamada de Modelos, proporciona ao usurio alguns modelos j criados de projetos, para que o mesmo tenha como base para a criao do seu projeto. Logo aps

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localizar o projeto desejado, o usurio poder verificar qual o gerente responsvel, as datas previstas de incio e trmino, e todos os fatores essenciais de anlise de um projeto, como por exemplo: a estrutura analtica ou EAP, que contm todas as atividades a serem executadas, os responsveis pela aprovao e execuo, o tipo de tarefa, a prioridade, a durao e o status, em forma de uma rvore genealgica, podendo ser analisada do nvel 1 ao 5, ou ento, todos os nveis juntos; o painel de controle, exibe todas as atividades do projeto, podendo tambm adicionar as que sero necessrias e verificar quais so os sub projetos, onde iro contribuir para a gerao de relatrios automticos sobre o status atual do projeto; o grfico de Gantt, exibir de forma detalhada as atividades relacionadas ao projeto em forma de escala de tempo, podendo ser analisado na forma padro, no caminho crtico e/ou em forma de marcos do projeto; a equipe desenvolvedora, trar o nome dos stakeholders relacionados ao projeto, juntamente com as opes de detalhar as atividades por tarefas ou por recursos utilizados; os riscos, que sero expostos quais os riscos previamente informados referentes ao projeto; as ocorrncias, o controle do projeto, que poder ser referente aos recursos do projeto ou da empresa; os documentos, so todos os arquivos relacionados ao projeto e as lies aprendidas, o registro das atividades e lies positivas aprendidas num projeto; como ser mostrado na Figura 26 abaixo.

Figura 26: Tela de gerenciamento de um projeto. Fonte:http://sistema.netproject.com.br/asp/index.php?func=sel_projeto_analise&cod_projeto=11 55.

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Existe uma aba seguinte chamada de relatrios, que podero ser analisados atravs dos processos/status, dos processos/clientes, da venda, do percentual de alocao de projetos, das lies aprendidas, do histrico, entre outros fatores que podero ser analisados e gerados relatrios essenciais para um gerente de projetos. Neste menu, tambm podero ser analisados e gerados relatrios a partir de grfico em forma de pizza, como exemplo, atravs da carteira por status, por processo, por atributo ou por produto; grfico de Gantt, grfico de Curva S, grfica em forma de barra. De acordo com a permisso dada a cada usurio, em alguns casos, eles podero gerenciar um projeto e verificar a tela de gerenciamento de um projeto, gerenciar os recursos, ou seja, adicionar algum recurso necessrio ao projeto, analisar qual o recurso, que tipo, qual a taxa padro, qual o custo da utilizao do mesmo, quais sero as aes que necessitaram destes recursos, em que data ser utilizado e caso necessrio selecionar alguma opo referente conta centro de custo do projeto. Este software tambm permite quatro formas de seqenciamento de atividades, onde os tipos de precedncias so: incio-incio, incio-fim; fim-incio e fim-fim, como lecionado no captulo anterior. Uma das principais aes que podero ser executadas pelo usurio : definir o calendrio, ou seja, a possibilidade de definir as atividades nas melhores datas, excluindo sbado, domingos e feriados, para utilizao dos recursos e do projeto. Como tambm calcular o caminho crtico, ou seja, atualizar sempre que possvel o caminho crtico, para que todas as atividades tenham algum tipo de indicador de criticidade. O usurio tambm poder analisar o diagrama geral da rede, que contm o fluxo de precedncias das atividades relacionadas ao projeto. No menu agenda, o usurio poder exibir os contatos referente ao projeto, tendo como disponibilidade e facilidade para o mesmo, uma listagem dos contatos, sub divididos em letras do alfabeto, ou ento, poder ser feito uma busca do contato pelo nome ou pelo telefone; o usurio tambm poder adicionar algum contato empresarial. Nesse mesmo menu, uma aba definida como relacionamento, tem o propsito de existir uma iterao com um contato que pode ser armazenado como um registro de um caso ou de um assunto, onde podero ser registrados e exibidos um conjunto de oportunidades e aes relacionadas ao projeto. Na aba seguinte chamada de status call center tem como finalidade exibir uma listagem das pendncias que o usurio possui com cada cliente, sendo agrupados por assunto; o histrico do call center relata todas as devidas ocorrncias j cadastradas; o relatrio gestor de contas informa todos os contatos que

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possuem algum tipo de ocorrncias e que esto devidamente agrupados por contato e por assunto; e o relatrio de oportunidades tem como propsito exibir um documento referente as

oportunidades dos contatos, onde o usurio que est devidamente logado o responsvel ou ento faz parte do grupo do contato. No menu chamado de biblioteca, tem como principal objetivo compartilhar os principais documentos do projeto com todos os envolvidos, onde o usurio poder acessar qualquer documento que tenha sido enviado por seu grupo de contato, e para facilitar a visualizao dos arquivos, existem algumas hierarquias que devem ser seguidas e existentes na biblioteca de arquivos. E na aba seguinte denominada de usurio, utilizada principalmente para conter as principais informaes do usurio juntamente com o agendamento de frias e compensaes. O ltimo menu com uma das principais funcionalidade chamado de trabalho, onde o usurio poder adicionar algum dia de trabalho, devendo ser vinculado a algum projeto ou algum tipo de atividade, onde necessita obrigatoriamente de alguma justificativa, que para ser considerado como dia de trabalho extra dever ser aprovada pelo gerente de projetos. Na aba horas trabalhadas, ser exibido um relatrio do usurio com todos os pontos eletrnico do ms. A aba seguinte a tela de apontamento de horas que na maioria das vezes utilizada para cadastrar algum tipo de trabalho real em tarefas relacionadas com o projeto a ser desenvolvido, onde cada tarefa a ser listada possui o total do trabalho do usurio. Tambm poder ser solicitado um relatrio do trabalho realizado e do planejado com datas devidamente especificadas atravs de um filtro. Em termos gerais, a partir do site oficial desta ferramenta, vale ressaltar que as reas relacionadas aos processos do PMBoK utilizadas neste software so: Gerenciamento de integrao, envolvendo o termo de abertura, planejamento web, monitoramento e controle integrado das mudanas; Gerenciamento do escopo, totalmente integrado com a criao, manuteno e dicionrio EAP; Gerenciamento do tempo, devida identificao e seqenciamento das atividades, diagrama geral da rede, alocao de recursos, caminho crtico, grfico de Gantt e clculo de atrasos; Gerenciamento de custos, atravs da associao dos custos e das atividades, planejamento e acompanhamento dos custos, anlise dos gastos e dos valores agregados;

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Gerenciamento de riscos, atravs da identificao, da anlise quantitativa, planejamento e monitoramento; Gerenciamento dos recursos humanos, atravs das definies de competncia; Gerenciamento das comunicaes, diretamente ligado ao envio de emails, alertas e avisos; compartilhamento de documentos e relatrios; atualizao das informaes referentes ao projeto a qualquer momento; acesso a informaes do projeto; Gerenciamento de qualidade, ligado a avaliao da qualidade das entregas das atividades.

Com isto, fica bastante obvio o quanto esta ferramenta est dentro dos padres do gerenciamento de projetos, s deixando de lado o gerenciamento de aquisies, onde no impede, que em verses futuras esta rea seja adicionada, tornando assim uma ferramenta de bastante eficincia dentro do mercado de trabalho. 4.2 ANLISE COMPARATIVA ENTRE OS SOFTWARE

De acordo com todas as caractersticas analisadas e relacionadas com as boas prticas do PMI e as nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos em todos os software estudados anteriormente, ser feita uma tabela de comparao entre as ferramentas dotProject, Project Builder e Net Project a seguir.

TABELA 1 CARACTERSTICAS GERAIS RELACIONADAS S 9 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

Caractersticas gerais relacionadas s nove reas do gerenciamento de projetos segundo o PMBoK

Gerenciamento de Projetos Criao de projetos a partir de algum modelo Grficos pr-definidos Registro das lies aprendidas Controle de riscos no projeto Anlise do projeto

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Caractersticas gerais relacionadas s nove reas do gerenciamento de projetos segundo o PMBoK

EAP Grfico de Gantt Grfico de Bolha Time Sheet Alocao de mltiplos recursos a tarefas Atividades predecessoras Calendrio Gerenciamento de contatos Frum Chat Controle dos clientes Iterao entre todos os stakeholders Servio de alerta por email Anlise de alocao de recursos Viso diria, semanal e/ou mensal do calendrio Acesso iterativo via web e informaes centralizadas Repositrio de arquivos

Conforme lecionado em captulos anteriores vale ressaltar o quanto se torna fundamental se gerenciar da forma correta, seguindo as orientaes e boas prticas do PMI, trazendo assim s benefcios e mais facilidades de se gerir um projeto independente do seu tamanho e da quantidade de pessoas que o mesmo poder envolver. Mesmo com todas as caractersticas encontradas nos software j analisados, cada um possui suas peculiaridades e particularidades no que diz respeito ao gerenciamento de projeto diretamente relacionado com as nove reas do conhecimento.

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O dotProject um software livre de gerenciamento de projetos, que possui muitas funcionalidades e caractersticas que o tornam fundamental para o desenvolvimento de projetos em ambientes corporativos, devido dar suporte as necessidades dos gerentes e dos escritrios de projetos. Os principais objetivos desta ferramenta so integrar as informaes de cada projeto, unificar o conhecimento dos usurios e dos colaboradores, integrar o repositrio de arquivos, identificar quais tarefas j foram realizadas e saber em que status cada um se encontra, dentre outras funcionalidades. De acordo com as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, o dotProject abrange as seguintes gerncias: de integrao, de escopo, de tempo, de recursos humanos, das comunicaes e das aquisies; conseguindo assim, que a partir dessas caractersticas tornem o software fundamental para determinados tipos de projetos, no deixando de lado, a importncia e a originalidade das gerncias de qualidade, riscos e custos. O Project Builder tambm considerado como sendo uma ferramenta de gerncia de projetos, totalmente desenvolvido em cima das boas prticas reunidas pelo PMI, onde seu principal propsito integrar de forma gradativa todas as pessoas que esto envolvidas no desenvolvimento do projeto, onde esses indivduos podem ser os clientes, desenvolvedores e/ou colaboradores; tendo como aspecto fundamental os planos tticos, operacionais e estratgicos do projeto. A partir das nove reas de conhecimento da gerncia, esta ferramenta faz o uso das seguintes: gerncia de integrao, gerncia do escopo, gerncia do tempo, gerncia do custo, gerncia dos recursos humanos, gerncia das comunicaes e gerncia dos riscos. Cada uma das reas citadas anteriormente so utilizadas de forma que traga apenas benefcios para o desenvolvimento do projeto, no deixando de lado a importncia da gerncia de qualidade e de aquisies que o software ainda no faz uso das mesmas. E para finalizar, o ltimo software que foi analisado o NetProjet que tem como

principal objetivo ministrar os processos, os treinamentos a serem realizados e as ferramentas utilizadas para dar suporte ao gerenciamento de programas, projetos e portflios. Esta uma ferramenta que auxilia todos os stakeholders a incentivar e gerar uma integrao mtua e contnua no desenvolvimento de todas as tarefas colaborativas do projeto. As reas da gerncia que esta ferramenta faz o uso so as seguintes: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao e riscos; deixando apenas de utilizar o gerenciamento de aquisies do projeto.

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A partir do estudo das principais caractersticas encontradas nos software estudados, o que se torna mais completo em relao s nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos o Net Project, pois esta ferramenta a que abrange a maior parte das gerncias e dos processos estudados nos captulos anteriores. Onde a mesma, faz uso destas gerncias de forma quase completa, deixando de utilizar apenas a gerncia de aquisies e seus demais processos. Trazendo benefcios para as organizaes que o utilizam, tais como: acesso de qualquer local que possua Internet, utilizao de fruns para a troca de informaes, um controle geral de todos os clientes e desenvolvedores, envio de mensagens de alertas relacionadas ao desenvolvimento do projeto via email, utilizao do grfico de Gantt e de Bolha para o desenvolvimento de relatrios, dentre outras caractersticas.

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CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS

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5. 5.1

CONSIDERAES FINAIS CONCLUSO

Nos dias atuais, considera-se o software como sendo um fator de fundamental importncia

para a obteno do sucesso das empresas que tm como propsito o desenvolvimento de projetos levando em conta a utilizao da metodologia do gerenciamento de projetos segundo o PMI e suas boas prticas. Algumas empresas existentes no mercado de trabalho utilizam algum tipo de ferramenta para a administrao da prpria organizao e/ou para o gerenciamento de produtos a serem desenvolvidos para a comercializao; dependendo do objetivo geral e da forma de utilizao da organizao com o software, que o impacto, os riscos e o sucesso do projeto podero ser previamente estabelecidos. A grande maioria das empresas do mercado de trabalho atual utilizam o software para facilitar a distribuio de tarefas entre os stakeholders, para a administrao dos clientes e dos patrocinadores, para verificao do andamento do projeto, para organizao dos relatrios, para prev os riscos e os custos, e para acompanhar a partir do cronograma as atividades do projeto. Alguns software so criados para serem utilizados em atividades especficas, e outros, so desenvolvidos para serem utilizados em qualquer tipo de produo de projetos. Onde, um dos recursos que mais chama ateno do cliente para utilizao do mesmo a possibilidade de customizao em relao facilidade de uso e a necessidade de cada usurio. Alguns dos problemas relacionados utilizao das ferramentas para a produo de projetos esto sempre ligados a falta de um planejamento adequado e falta de controle durante a execuo das tarefas e das atividades do projeto, onde as chances da no obteno do sucesso so sempre grandes. Os software estudados nos captulos anteriores tm o propsito de apoiar o gerenciamento de mltiplos projetos, passando por todas as fases, ciclos e reas de conhecimento; e que tenham como enfoque o trabalho corporativo, automatizando alguns processos e adicionando a empresa a produtividade. Cada ferramenta estudada possui suas caractersticas particulares e suas peculiaridades, onde a partir da que ambas conseguem se superar em relao a outras ferramentas que possuem menos funcionalidades. Dentre os software DotProject, Project Builder e NetProject, o que se mostrou com mais funcionalidades positivas e com caractersticas importantes relacionados com o gerenciamento de

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projetos, suas nove reas e suas boas prticas foi o NetProject. Pois esta ferramenta via web, que faz o uso da grande maioria das gerncias estudadas, deixando apenas de utilizar a gerncia de aquisies; mais mesmo assim, traz sempre resultados positivos para as empresas que a utilizam, se mostrando em cada verso atualizada o quanto mais prximo da perfeio da gerncia ela pretende atingir.

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