ESTRUTURA E ESTRATGIA: EVOLUO DE PARADIGMAS

ARTIGO ESTRATGIA EMPRESARIAL

Fernando Carvalho de Almeida

Professor Doutor do Departamento de Administrao da FEA/USP E-mail: fcalmeida@usp.br

Recebido em: 14/07/2006 Aprovado em: 05/08/2006

Alfredo Jos Machado Neto

Professor da Faculdade de Cincias Econmicas, Administrativas e Contbeis de Franca (FACEF). Doutorando do Programa de Ps-graduao da FEA/USP E-mail: amachado@aci-franca.org.br

Janaina de Moura Engracia Giraldi

Doutoranda do Programa de Ps-graduao do Departamento de Administrao da FEA/USP E-mail: janainagiraldi@hotmail.com

RESUMO O presente trabalho analisa as relaes de interdependncia existentes entre a estrutura da empresa e as estratgias a serem implementadas. feita uma breve reviso da literatura sobre estratgia, administrao estratgica e as diversas formas de conduzir a implementao das que se apresentam como as mais adequadas consecuo dos objetivos organizacionais. Foram analisados os modelos tradicionais de estrutura organizacional, bem como as vantagens e desvantagens estratgicas que cada um apresenta. Por fim, foram estudadas as abordagens de diferentes autores sobre as relaes de interdependncia entre a estrutura da empresa e as suas estratgias. Em concluso, verifica-se que, embora as estratgias da empresa possam ser fixadas a partir da anlise da sua estrutura organizacional, dos seus pontos fortes e fracos, esta atitude nem sempre vivel. Numa poca em que as tecnologias evoluem de forma extremamente rpida e a competitividade se acelera em nvel global, tornam-se necessrias estruturas organizacionais flexveis, que possam modificar-se rapidamente, para atender s estratgias capazes de permitir a adequada insero da empresa em um ambiente externo extremamente voltil. Palavras-chave: Estrutura, Estratgia, Organizaes. STRUCTURE AND STRATEGY: EVOLUTION OF PARADIGMS ABSTRACT The interdependent relations that exist between the structure of an organization and the organizational strategies to be implemented were analyzed. A review was made of literature on strategy, strategic management and methods of implementing strategies appropriate for organization objectives. Traditional models of organization structures were then analyzed as well as the inherent strategic advantages and disadvantages. Then the approach of various authors to these interdependent relations was studied. It was concluded that although organizational strategy can be established by analyzing organization structure as well as the strong and weak aspects involved, this is not always feasible. With fast paced technologies and sharpening global competition, the best alternatives are flexible organization structures that may be quickly changed to attend strategies capable of insuring participation of the organization in the volatile environment. Key words: Structure, Strategy, Organizations.

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1. INTRODUO A relao dinmica entre a estrutura organizacional de uma empresa e sua estratgia foi observada por Chandler (1998), quando esse autor analisou a evoluo de quatro grandes empresas norte-americanas. A estratgia que uma empresa persegue e a sua estrutura organizacional so formadas de maneira interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra (MINTZBERG, 1991; BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999; PEARCE II e ROBINSON JR., 2000).

Este artigo retoma essa discusso, procurando identificar de que maneira tem ocorrido essa interrelao, de que forma evoluiu nos ltimos anos e como se deu essa evoluo. Podemos ento notar, a partir da evoluo da formatao da estrutura organizacional, a influncia determinante de um terceiro fator no processo de definio do binmio estrutura-estratgia, que o ambiente no qual a organizao est inserida. Nesse sentido, no s a estrutura e a estratgia se desenvolvem de maneira interdependente, mas tambm o ambiente que as influencia influenciado pelas estratgias e atuao da empresa, conforme mostrado na Figura 1.

Figura 1: Relaes entre estrutura, estratgia e ambiente

Estrutura Relao de Interdependncia

Ambiente Estratgia

Fonte: Os Autores.

2.

EVOLUO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

nasce para resolver ou para estabelecer um padro de coordenao das atividades de uma organizao. Minztberg (1991) identificou sete tipos de organizao, determinados pelo tipo de atividade que deve ser coordenado em cada uma das organizaes, dentre os quais destacamos os quatro mais expressivos (Tabela 1).

Segundo Shrivastava (1994), a estrutura organizacional refere-se ao padro de autoridade e s relaes de responsabilidade que existem em uma organizao. Uma estrutura organizacional

Tabela 1: Configuraes Organizacionais de Mintzberg

Configurao Organizao empreendedora Organizao mquina Mecanismo de Parte-chave da coordenao principal organizao Superviso direta pice estratgico Estrutura tcnica Ncleo operacional Exemplos Pequenos ncleos empreendedores Linhas de produo Empresas de projetos de engenharia, empresas de consultoria Coordenao de multinacionais

Padronizao dos processos de trabalho Organizao profissional Padronizao de habilidades Organizao diversificada

Padronizao de Linha mdia resultados Fonte: Adaptado de MINTZBERG (1991).

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Os padres de autoridade e de coordenao e as relaes de autoridade evoluram consideravelmente ao longo das ltimas dcadas. A estrutura de maior longevidade tem sido a estrutura hierrquica, que permitiu gerir de maneira bastante eficiente organizaes de diferentes tipos ao longo dos sculos. Podem ser consideradas um tipo exemplar de estrutura hierrquica as organizaes militares na poca romana, porque permitiram ao Imprio Romano comandar e controlar uma vastssima extenso territorial desde a frica Europa h 2.000 anos. O modelo hierrquico operou de maneira eficaz tambm na gesto da Igreja. A estrutura hierrquica era o modelo ideal de organizao no Imprio Romano e era tambm o modelo ideal e praticamente nico de organizao at as primeiras dcadas do sculo 20. A estrutura hierrquica permitia a coordenao e comunicao eficazes das atividades da organizao. Atravs da hierarquia, os diferentes nveis da organizao transmitem o comando, as ordens, as instrues aos nveis mais baixos da estrutura organizacional. Atravs da hierarquia esses nveis organizacionais consolidam as informaes e reportam o andamento e os resultados dos nveis operacionais. A estrutura organizacional hierrquica foi, portanto, o meio mais correntemente utilizado para resolver os problemas de comunicao e coordenao dentro das organizaes ao longo dos sculos. A essncia do desenho ou estrutura organizacional a manipulao de uma srie de parmetros que determinam a diviso do trabalho e o alcance da coordenao (MINTZBERG, 1991). Um nmero de fatores situacionais ou contingenciais influenciam a escolha desses parmetros, e vice-versa. Entre eles, incluem-se: idade e tamanho da organizao, seu sistema tcnico de produo, caractersticas do ambiente (estabilidade e complexidade) e o sistema de poder. Todos esses elementos combinam-se para formar as configuraes organizacionais. Com o desenvolvimento da economia mundial, grandes corporaes comearam a surgir e a estrutura hierrquica se expandiu nas multinacionais, fazendo surgir as estruturas multidivisionais. A estrutura multidivisional compreende um conjunto de divises autnomas coordenadas por um escritrio central, o qual tem a

assistncia de um apoio corporativo que fornece informaes sobre o ambiente interno e externo. A estrutura multidivisional organiza-se por linhas de produto, unidades de negcios relacionados, geografia ou tipo de cliente (BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). A estrutura organizacional de hierarquia trazia, no entanto, certos conflitos de coordenao, provocando competio e disputas entre as reas funcionais estabelecidas pela estruturas hierrquicas. As dificuldades de comunicao entre as diferentes funes da organizao (Marketing, Produo, Finanas, etc.) provocavam uma diferena de entendimento das necessidades e objetivos da organizao, gerando uma disputa entre as reas funcionais (LESCA e ALMEIDA, 1994). Tais disputas envolviam, por exemplo, as reas de Finanas e Produo, que freqentemente divergiam quanto a gastos e controle de custos de produo; ou as reas de Marketing e Produo, a primeira vendendo itens que no tinham sido produzidos e a segunda no entendendo as necessidades dos clientes. Isso para citar alguns exemplos. Para melhor adaptar a estrutura organizacional s necessidades de comunicao e provocar uma maior interao entre as reas, surgiu a estrutura matricial. Neste tipo de estrutura, a empresa organizada juntamente com dimenses mltiplas. Qualquer combinao de dimenses pode ser usada. As estruturas matriciais podem, por exemplo, incluir grupos de produtos e departamentos funcionais. Os indivduos que trabalham nas intersees da matriz reportam-se a duas hierarquias (BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999)1. Considerando a evoluo do ambiente no qual as organizaes esto inseridas e, em particular, o impacto das novas tecnologias de informao, Drucker (1988) constatou que estava surgindo uma forma de organizao no mais baseada em hierarquias, coordenao e controle, mas nas competncias dos indivduos que a compem. Os exemplos dessas novas formas de coordenao eram as orquestras, que tm um conjunto de especialistas
1

Para ver em mais detalhes as desvantagens de cada um desses tipos de estrutura organizacional, consultar Pearce II e Robinson Jr. (2000).

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liderados, de certa forma, pelo maestro. Drucker (1988) constatou que as empresas estavam identificando a necessidade de se tornarem mais flexveis e que modelos hierrquicos ou mesmo matriciais eram rgidos para darem conta de um ambiente mais dinmico e turbulento, iniciado nos anos 80. As estruturas convencionais abriram espao para novos modelos de organizao: as organizaes por processos e as organizaes baseadas em equipes. Menores e mais flexveis, essas estruturas do conta da dinmica do ambiente, compreendem melhor as necessidades do processo e concentram as competncias necessrias para desenvolver esses processos (DAVENPORT, 1990). Podemos notar que o que est por trs dessa mudana o modo de coordenao das atividades. A coordenao hierrquica, que era a coordenao possvel para as atividades realizadas por uma organizao, deu espao coordenao por mercados (WILLIAMSON, 1975). A tecnologia de informao teve um papel determinante nessa mudana, que se tornou uma poderosa arma para gerir habilidades e gerar vantagem competitiva (APPLEGATE et al., 1996). Percebe-se ento uma mudana progressiva nos processos de coordenao das atividades nas empresas, na maneira como elas estruturam suas atividades e na estrutura organizacional, que vem se adaptando s imposies, ou, visto de outro modo, s oportunidades oferecidas pelo ambiente. Uma estrutura hierrquica que definia claramente as fronteiras das atividades de uma organizao vai-se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vo-se misturando s atividades organizacionais de outras empresas. Os processos organizacionais ultrapassam as fronteiras de uma organizao e se concluem ao longo de diversas organizaes que se entrelaceiam. Surge ento um tipo de estrutura que pode ser definida como estrutura de rede. A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, mais do que um trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuir para mltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados medida que as tarefas da organizao mudam (BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). As competncias individuais vo alm das fronteiras funcionais da empresa e as parcerias entre empresas garantem a

gerao dos resultados de cada uma das integrantes. Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na realizao das tarefas organizacionais (ALMEIDA, 1995). 3. ESTRATGIA

As definies de estratgia so muito numerosas. H pontos comuns entre elas, como tambm divergncias entre os autores ou nas formas especficas utilizadas para a abordagem do problema (NICOLAU, 2001). Das diferentes definies de estratgia que podemos encontrar na literatura, destacaremos a seguir as principais. Estratgia um modelo ou um plano (QUINN, 1980; JAUCH e GLUECK, 1988). Estratgia a identificao de objetivos e metas (CHANDLER, 1998; LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS e GUTH, 1965; STEINER e MINER, 1977; JAUCH e GLUECK, 1988; QUINN, 1980). Faz parte da estratgia tambm a alocao de recursos ou meios (CHANDLER, 1998; THIETART, 1984; HOFER e SCHENDEL, 1978; RAMANANTSOA, 1984). Na formulao da estratgia deve-se considerar o ambiente em que est inserida a organizao (ANSOFF, 1977; KATZ, 1970; HOFER e SCHENDEL, 1978; JAUCH e GLUECK, 1988; MINTZBERG, 1988; QUINN, 1980). No desprezada a vontade da organizao e do corpo diretivo na formulao da estratgia (MARTINET, 1984; HAX e MAJLUF, 1988) nem a considerao das foras e fraquezas da organizao (STEINER e MINER, 1977). A estratgia de uma empresa significa a definio de padres (MINTZBERG, 1988; LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS e GUTH, 1965; HOFER e SCHENDEL, 1978), o estabelecimento de um conjunto de aes a serem implementadas (CHANDLER, 1998; KATZ, 1970; QUINN, 1980; PORTER, 1986), de competncias que sero empregadas (QUINN, 1980), de regras e critrios de tomada de deciso (ANSOFF, 1977; MARTINET, 1984; THIETART, 1984; MINTZBERG, 1988). Leva em considerao a concorrncia (QUINN, 1980; PORTER, 1986) e as foras competitivas (PORTER, 1986). Podemos ento definir estratgia como sendo a identificao e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, alm de padres e aes, por meio da alocao de recursos e de competncias,

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considerando-se as influncias e foras do ambiente, bem como a vontade da organizao e dos seus dirigentes. Esse processo envolve critrios de deciso e a ao da concorrncia e das outras foras competitivas. Segundo Fahey e Randall (1999), gesto estratgica o desafio mais importante com que se defronta qualquer organizao privada ou pblica, pois implica estabelecer as bases para o xito da empresa no futuro e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados atuais. Com a evoluo do ambiente competitivo, a viso da maneira pela qual a estratgia de uma empresa deve ser definida tambm evolui ao longo das ltimas dcadas. Nos anos cinqenta apareceram os primeiros modelos de planejamento estratgico. Gilmore e Brademburg (1962) esboaram, pela primeira vez, o planejamento estratgico de maneira formalizada. Mas Andrews (1971) que formaliza os conceitos da escola de Harvard de planejamento estratgico. Dedica-se em seu livro The Concept of Corporate Strategy a um longo debate sobre o conceito de estratgia. Identifica a estratgia como sendo formada de quatro componentes principais: as oportunidades do mercado, as competncias e os recursos, os valores pessoais e as aspiraes dos dirigentes e a responsabilidade social da empresa. A escola de posicionamento de mercado se desenvolveu ao longo das dcadas de 60 e 70. Nesse perodo, o estabelecimento de estratgias da empresa era formalizado por meio de um planejamento, ou de um plano de longo prazo. O ambiente competitivo estvel permitia que se visualizassem os destinos das empresas para os prximos cinco ou dez anos. Nessa poca, planejar significava projetar um crescimento a partir do crescimento observado no passado. A dcada de oitenta, por sua vez, uma dcada de mudana. A indstria japonesa se destaca e desestabiliza a hegemonia norte-americana, que vai atrs de novos paradigmas de planejamento, mais adaptados a um ambiente mutante. 4. ESTRUTURA SEGUE A ESTRATGIA

recursos estruturais da empresa, tudo deve estar alinhado com as necessidades da estratgia definida para a empresa. Peters e Waterman (1982) declaram que a eficcia organizacional no depende apenas da relao entre estratgia e estrutura, mas tambm de uma relao mais complexa entre sete fatores (McKinsey 7-S Framework Figura 2). O sucesso da empresa depende da estratgia e da estrutura, mas tambm dos sistemas, estilo, habilidades, pessoas, valores compartilhados. Os autores ressaltam ainda que esses sete componentes podem ser agrupados em trs alavancas bsicas por meio das quais os gerentes podem implementar a estratgia. A primeira alavanca a estrutura o modo bsico pelo qual as diferentes atividades da empresa so organizadas. A segunda a liderana, que abrange a necessidade de estabelecer um estilo efetivo e tambm o pessoal necessrio e habilitado para executar a estratgia. A terceira alavanca a cultura os valores compartilhados que criam as normas de comportamento individual e o tom da organizao. As mudanas na estratgia em geral requerem tambm mudanas no modo pelo qual uma organizao estruturada, por duas razes principais (DAVID, 2002). Em primeiro lugar, a estrutura, em grande parte, dita como os objetivos e as polticas sero estabelecidos. Exemplificando, objetivos e polticas estabelecidas sob uma estrutura organizacional geogrfica so expressos em termos geogrficos. A segunda principal razo pela qual as mudanas na estratgia geralmente implicam mudanas na estrutura da organizao o fato de a estrutura determinar como os recursos sero alocados. Se uma organizao estruturada com base em grupos de clientes, ento os recursos sero alocados segundo essa estrutura. A reorientao estrutural torna-se, em geral, parte da implementao da estratgia. As mudanas na estratgia levam a mudanas na estrutura organizacional. Para David (2002), a estrutura deve ser desenhada para facilitar a busca estratgica da empresa e, portanto, segue a estratgia.

Aps pesquisas e debates na literatura, concluiuse que a estrutura organizacional mais adequada aquela vinculada estratgia da empresa (PEARCE II e ROBINSON, 2000). Desde o desenho da estrutura organizacional at as atividades-chave e os

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Figura 2: Estrutura 7-S da McKinsey

Estratgia

Estrutura Valores (cultura)

Sistemas

Gerenciamento de habilidades

Estilo (liderana) Gerenciamento de suporte

Fonte: PETERS e WATERMAN, 1982.

Chandler (1998) estudou a estrutura e a estratgia de quatro grandes empresas norte-americanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil e Sears, Roebuck), nas dcadas de vinte e trinta, concluindo que as mudanas na estrutura organizacional dessas empresas eram motivadas por mudanas nas estratgias que perseguiam e estavam associadas s mudanas nas condies externas enfrentadas por elas. Para o autor, as decises estratgicas tm por objetivo a distribuio, no longo prazo, dos recursos

existentes e o desenvolvimento de novos e essenciais recursos, como forma de assegurar a sade continuada e o crescimento futuro do empreendimento. A natureza do investimento nesses recursos que vai determinar a direo, o crescimento e a subseqente mudana estrutural da empresa. Chandler (1998) props uma seqncia estrutural que repetida medida que as organizaes crescem e mudam suas estratgias, mostrada na Figura 3.

Figura 3: Relacionamento estratgia-estrutura de Chandler

Nova estratgia Nova estratgia formulada formulada Novos problemas Novos problemas administrativos aparecem administrativos aparecem Desempenho Desempenho organizacional diminui organizacional diminui

Desempenho Desempenho organizacional melhora organizacional melhora

Nova estrutura Nova estrutura organizacional estabelecida organizacional estabelecida

Fonte: DAVID, 2002.

Richers (1981), em seu estudo, desloca o enfoque da investigao de Chandler para a relao empresa/ambiente. Para tal, parte da pergunta: se a estratgia determina a estrutura, o que determina a estratgia? Para o autor, a estratgia uma funo

do ambiente, pois deve ser moldada a partir da interpretao e projeo das oportunidades e ameaas externas organizao. Portanto, para atingir uma maior eficcia empresarial no basta compreender os fenmenos que permitem melhor

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adaptar a estrutura organizacional estratgia; preciso tambm analisar e escolher a estratgia mais adequada ao meio ambiente em que a empresa opera. Dessa forma, os autores propem uma

alterao na seqncia estrutural de Chandler (1998), apresentada na Figura 4, na qual as alteraes no ambiente geram a necessidade de reviso da estratgia da empresa.

Figura 4: Relacionamento estratgia-estrutura de Chandler

Alteraes no Alteraes no ambiente ambiente Nova estratgia Nova estratgia formulada formulada Novos problemas Novos problemas administrativos aparecem administrativos aparecem

Desempenho Desempenho organizacional melhora organizacional melhora

Nova estrutura Nova estrutura organizacional estabelecida organizacional estabelecida

Fonte: Adaptado de DAVID, 2002.

Desempenho Desempenho organizacional diminui organizacional diminui

Assim como Mintzberg (1991), David (2002) entende que no existe um desenho ou estrutura organizacional timos para uma dada estratgia ou tipo de organizao. Alm disso, como existem numerosas foras internas e externas que afetam a organizao, nenhuma empresa poderia mudar a sua estrutura em resposta a cada uma dessas foras, pois isso levaria ao caos. Quando uma empresa muda a sua estratgia, porm, a estrutura organizacional existente pode tornar-se ineficaz (DAVID, 2002). Os sintomas de uma estrutura organizacional ineficaz incluem: muitos nveis de administrao, muitas reunies freqentadas por muitas pessoas, muita ateno sendo direcionada resoluo de conflitos interdepartamentais, muitos objetivos que no foram alcanados. As mudanas na estrutura podem facilitar o esforo de implementao da estratgia, mas no iro torn-la eficaz. Segundo Besanko, Dranove e Shanley (1999), a idia de que a estrutura segue a estratgia aplica-se s empresas que competem internacionalmente. As empresas multinacionais, medida que crescem, encontram presses para a coordenao entre os pases e para a especializao de pases em certas atividades, especialmente empresas com tecnologias que permitem ganhos substanciais de escala e economias de escopo. Empresas que perseguem uma estratgia global procuram utilizar estruturas organizacionais flexveis, que combinem a estrutura matricial e a estrutura de rede. Hitt, Ireland e Hoskisson (1997) apresentam modificaes em estruturas organizacionais,

indicadas a seguir, para que a implementao eficaz das estratgias de liderana em custo, diferenciao e foco acontea: a) Usando a estrutura funcional para implementar a estratgia de liderana em custo: as caractersticas estruturais de especializao, centralizao e formalizao desempenham papis importantes na implementao bem-sucedida da estratgia de liderana em custo. A implementao bem-sucedida da estratgia de liderana em custo requer uma estrutura organizacional com forte especializao de tarefas (para reduzir os custos mediante a eficincia alcanada), forte centralizao das tomadas de deciso (para coordenar cuidadosamente as atividades por meio das funes organizacionais) e forte formalizao dos procedimentos e regras de trabalho (para promover uma maior eficincia das operaes). Este tipo de estrutura funcional encoraja a emergncia de uma cultura de baixo custo uma cultura na qual todos os empregados procuram formas de reduzir os custos unitrios para nveis menores do que aqueles da concorrncia. b) Usando a estrutura funcional para implementar a estratgia de diferenciao: a implementao bem-sucedida da estratgia de diferenciao ocorre quando a estrutura funcional utilizada de forma a descentralizar a tomada de decises. Diferentemente da estratgia de liderana em

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custos, na qual a coordenao e a integrao das atividades funcionais acontecem mediante a centralizao da tomada de decises, a estrutura funcional utilizada para implementar a estratgia de diferenciao necessita que todas as pessoas na organizao aprendam a coordenar e integrar as suas atividades de forma eficaz. As funes de marketing e P&D, em geral, so enfatizadas na estrutura funcional de uma organizao com estratgia de diferenciao. A implementao da estratgia de diferenciao afetada negativamente quando a empresa possui centralizao e formalizao extensivas, especialmente em um ambiente mutvel. Assim, preciso que a estrutura geral da organizao seja flexvel e as tarefas menos estruturadas. c) Usando a estrutura funcional para implementar a estratgia integrada de liderana em custo e diferenciao: para implementar a estratgia integrada de baixo custo/diferenciao, empresas procuram oferecer um valor diferente daquele oferecido pelas empresas de baixo custo e empresas diferenciadas. Para que a implementao desta estratgia seja bem-sucedida, os gerentes tm o desafio de formar uma estrutura organizacional que permita o desenvolvimento de caractersticas diferenciadas dos produtos, com custos reduzidos. Em geral, a estrutura funcional deve ser suplementada pela coordenao horizontal, como times interfuncionais, e por uma forte cultura organizacional. d) Usando a estrutura simples para implementar as estratgias de foco: muitas estratgias de foco so implementadas eficazmente por meio de uma estrutura organizacional do tipo simples. Em um dado momento, porm, o volume crescente de receitas de vendas resultantes do sucesso da empresa demanda uma mudana na estrutura, de simples para funcional. O desafio gerencial reconhecer o momento dessa mudana. As empresas com estratgia de foco tendem a possuir nveis baixos de especializao e formalizao, e poucas decises sobre as atividades so centralizadas.

e) Usando a estrutura de rea geogrfica mundial para implementar a estratgia multidomstica: a estratgia multidomstica uma estratgia na qual as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas para as unidades de negcios em cada pas, a fim de facilitar a adaptao dos produtos aos mercados locais. A estrutura de rea geogrfica mundial utilizada para implementar a estratgia multidomstica. Este tipo de estrutura organizacional uma forma estrutural na qual os interesses nacionais predominam e os esforos dos gerentes locais para satisfazer s diferenas culturais so facilitados. A estrutura de rea geogrfica mundial requer pouca coordenao entre os diferentes mercados/pases e, por isso, no so necessrios mecanismos de integrao entre as divises da estrutura. Dessa forma, a formalizao baixa e a coordenao entre as unidades geralmente informal. A principal desvantagem da combinao entre a estratgia multidomstica e a estrutura de rea geogrfica mundial a sua inabilidade em criar eficincia global. 5. ESTRATGIA SEGUE A ESTRUTURA

Para David (2002), a estrutura organizacional de uma empresa realmente influencia a estratgia. As estratgias formuladas precisam ser implementveis; por isso, se uma nova estratgia requisitar grandes mudanas estruturais, ela no ser considerada uma opo atraente. Nesse sentido, a estrutura pode moldar a escolha das estratgias. A estrutura influencia a estratgia, pois o conhecimento crtico e as capacidades analticas em grandes empresas esto dispersos nelas, ao invs de estarem concentrados nos gerentes de alto escalo (HAMOND apud BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). Isso significa que a estrutura de uma empresa determina como e em que ordem os tomadores de deciso de nvel mais baixo se encontram para contribuir com suas informaes s decises corporativas. A estrutura determina as ordens do dia para os gerentes de alto escalo em suas tomadas de decises estratgicas, pois ela estabelece quais opes so consideradas para deciso e quais os

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critrios utilizados para avali-las. As opes que os gerentes iro considerar devem estar baseadas, pelo menos em parte, nas atividades atuais da empresa, nas informaes sobre as condies atuais do mercado e nas possibilidades de lucro. Para muitas empresas, essas informaes vm de indivduos dos nveis mais baixos da empresa, atravs da sua estrutura organizacional. Estruturas diferentes apresentam diferentes conjuntos de opes para os executivos. Seria difcil, por exemplo, desenvolver uma estratgia que enfatizasse fuses e aquisies em uma empresa que no possui suas linhas de produto organizadas em unidades de negcios separadas, que possam ser compradas e vendidas (HAMOND apud BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). A estrutura organizacional pode tambm influenciar a informao que chega aos gerentes de alto escalo. As perspectivas dos tomadores de deciso de nvel mais baixo podem estar sistematicamente enviesadas em razo de sua posio dentro da estrutura da empresa. Isso significa que os gerentes de alto escalo devem carregar o nus adicional da compensao do vis dos tomadores de deciso de nvel mais baixo (BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). O modo pelo qual as estratgias so implementadas tambm influenciado pela estrutura organizacional, mediante o fornecimento de regras para a resoluo de disputas (BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). Os meios para a resoluo de conflitos fornecidos por uma dada estrutura podem ser consistentes ou inconsistentes com as requisies da estratgia da empresa. Exemplificando, se uma estratgia requer que os empregados desempenhem suas tarefas e apresentem-se aos clientes de forma consistente, ento as disputas entre eles devem ser encaminhadas para cima na hierarquia, para que uma abordagem consistente com o problema possa ser desenvolvida. Uma estrutura que apresenta incentivos para os empregados usarem a hierarquia a fim de resolver disputas seria consistente com essa estratgia. A estrutura de uma empresa tambm influencia a informao que chega aos gerentes de alto escalo sobre a implementao da estratgia (BESANKO, DRANOVE e SHANLEY, 1999). Se os gerentes de alto escalo delegam muito o seu poder de deciso aos indivduos de nvel hierrquico mais baixo,

ento obtero informaes sobre o processo de implementao basicamente pelos conflitos que chegam para serem resolvidos. Se a estrutura da empresa enviesada para prevenir que certos tipos de conflitos cheguem alta administrao, a informao que os gerentes iro receber tambm ser enviesada. Para Besanko, Dranove e Shanley (1999), a idia de que a estratgia segue a estrutura organizacional possui implicaes para as fuses entre empresas que perseguem diferentes estratgias. Ao se juntarem duas organizaes desse tipo, freqentemente surgem questes sobre o controle de ativos e de recursos. Dentro de uma organizao, a estrutura determina os direitos bsicos de controlar os ativos de uma empresa. Portanto, a estrutura organizacional pode afetar de forma crtica o sucesso de uma fuso. Hunger e Wheelen (1996) afirmam que a compreenso da maneira pela qual uma organizao estruturada til na etapa de formulao da estratgia. Se a estrutura compatvel com a mudana proposta na estratgia, ento ela se torna uma fora interna da organizao. No entanto, se a estrutura no for compatvel nem com a estratgia atual nem com a estratgia proposta, ento ela se torna definitivamente uma fraqueza da organizao e no permitir que a estratgia seja implementada de forma correta. Segundo Nicolau (2001), a elaborao da estratgia como um processo de construo permanente parte da constatao de que, em algumas organizaes, no se desenvolvem estratgias mediante processos claros, ordenados, controlados e explcitos. A estratgia se forma por meio da aprendizagem sobre o meio ambiente, as capacidades internas da organizao e a forma apropriada de estabelecer relaes entre elas. O autor ressalta que, no obstante apresentadas de forma separada, essas abordagens no so alternativas nem podem excluir-se mutuamente, pois, na prtica, a construo da estratgia nas organizaes pode incluir, de modo simultneo, os trs processos. Todos os processos analisados por Nicolau possuem, em comum, o fato de demonstrarem que a construo da estratgia da empresa passa, de algum modo, pela anlise da sua estrutura organizacional, do seu sistema de valores internos (cultura) e de suas capacidades e recursos.

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EVOLUO DO AMBIENTE COMPETITIVO E IMPACTOS NAS ESTRATGIAS E ESTRUTURAS

A questo histrica da relao entre estratgia e estrutura foi suficientemente discutida nas ltimas dcadas. No se deixou de lado a influncia do ambiente na definio tanto das estratgias quanto da estrutura de uma organizao. Uma vez que houve um aumento da presso do meio ambiente nas organizaes, estas passaram a buscar maneiras mais flexveis de organizar suas atividades. As estruturas funcionais e hierrquicas deram espao, ao menos em parte, a organizaes estruturadas por processos e por equipes. As deficincias de comunicao das estruturas funcionais, que atuavam como feudos incomunicveis, passaram a ser ressaltadas (LESCA & ALMEIDA, 1994). As estruturas funcionais fragmentam os processos de negcios. A comunicao dentro de um processo de negcio fragmentada quando o processo transcende de uma funo para outra. A organizao por processo passa a ser vista como mais adequada, porque prope uma viso integrada de atividade como um conjunto de tarefas interconectadas. Ao invs de se observarem as funes, que espelham o que deve ser gerenciado e coordenado, observam-se os processos, que espelham como se deve executar um conjunto de tarefas na busca de um objetivo. Segundo Goshal e Bartlett (1995), a doutrina de gesto baseada na estratgia-estrutura-estratgia tornou possvel o crescimento de enormes corporaes. No entanto, as estruturas hierrquicas, segundo esses autores, no trazem mais vantagem competitiva: Do topo da hierarquia o dirigente olha para baixo e v uma decomposio ordenada de atividades passo a passo, organizadas e uniformes. De baixo o frontline v uma bateria de controladores cujas demandas absorvem a maior parte do seu tempo (p. 87). Com o aumento da turbulncia e da dinmica do ambiente, dinmica esta provocada em grande parte pela evoluo da tecnologia de informao, as estruturas organizacionais passam a ser achatadas, transformadas, redefinidas. Drucker (1988) constata a transformao dos modelos de coordenao e estruturao organizacional, que passam a ser baseados na informao. O autor faz um paralelo

entre os novos modelos organizacionais e uma orquestra, onde no mais temos uma hierarquia com graus de subordinao, mas lderes que pregam a misso da empresa e os objetivos organizacionais. O dirigente passa a ser o maestro da organizao. A empresa vista, ento, como um portflio de processos (GOSHAL e BARTLETT, 1995), onde empreendedorismo, criao de competncias e inovao so as funcionalidades-chave. Essas funcionalidades e a necessidade de uma flexibilizao da estrutura so determinadas pela necessidade de buscar constante inovao, nica forma de vantagem competitiva sustentvel (KAO, 1997). O ambiente turbulento obriga as organizaes a buscar oportunidades no futuro, a competio pelo futuro (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Aqui ento se percebe o ambiente marcando a estratgia e a estrutura das organizaes. Destacam-se tambm a busca da estratgia da empresa e de oportunidades no ambiente a partir de suas competncias internas. 7. CONCLUSO

A combinao adequada entre estratgia e estrutura pode resultar em uma vantagem competitiva para a empresa. Por outro lado, a combinao ineficaz de estrutura com estratgia pode resultar em rigidez excessiva e falhas, dadas a complexidade e a necessidade de mudanas rpidas no novo ambiente competitivo em que as empresas operam. A seleo da estrutura organizacional e de controles que resultem em uma implementao eficaz da estratgia escolhida pela empresa um desafio fundamental para os gerentes de alto escalo. Na nova economia global, as empresas devem ser flexveis, inovadoras e criativas, para explorar as suas competncias essenciais na busca de oportunidades de mercado. Ao mesmo tempo, porm, as empresas necessitam de um certo grau de estabilidade em suas estruturas, para que as tarefas do dia-a-dia possam ser concludas de forma eficiente. Informaes acessveis e confiveis so necessrias para que os executivos possam tomar decises relacionadas com a escolha da estrutura organizacional que possa oferecer os nveis desejados de flexibilidade e estabilidade. Contudo, como foi verificado neste trabalho, a estrutura organizacional pode enviesar de vrias formas as

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Estrutura e estratgia: evoluo de paradigmas

informaes ou o conjunto de decises que chegam ao topo da hierarquia. No ambiente atual, com suas mudanas rpidas, a estratgia de uma empresa e a sua estrutura organizacional esto em uma relao complexa e dinmica. Novas estratgias podem requerer novas estruturas, porm as estruturas atuais tambm restringem as opes estratgicas. Para Shrivastava (1994), as estruturas eficazes devem ser flexveis e temporrias, respondendo aos constantes ajustes das estratgias aos ambientes turbulentos. A sobrevivncia das empresas, neste mundo globalizado, vai depender da capacidade e da rapidez com que conseguem adaptar-se ou no aos novos tempos. Empresas pesadas, com estruturas rgidas e lentas em seu processo decisrio, correm o risco de desaparecer. O futuro ser mais promissor para aquelas que possurem estruturas leves, flexveis e eficazes, capazes de adequar-se rapidamente s alternativas estratgicas mais compatveis com as mudanas que esto ocorrendo em seu meio ambiente. 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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