O TPM VIABILIZANDO A IMPLANTAO DO LEAN MANUFACTURING

Vincius de Mller de Oliveira (1) Everton Rodrigues da Silva (2) Gustavo vila (3)

RESUMO Este trabalho relata a implantao do TPM (Total Productive Maintenance), desenvolvida pela empresa COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda em conjunto com a Dana Industrias Ltda, no contrato da DPC (Division Perfect Cicle) localizada na cidade de Gravata-RS no perodo de maio a dezembro de 2006, buscando alcanar uma manufatura enxuta, atravs das ferramentas e conceitos do Lean Manufacturing. Para o desenvolvimento dos trabalhos foi escolhida a clula de aplicao de Molibdnio em Anis de Pisto como piloto, escolha esta baseada na anlise de fluxo de valor da unidade fabril. Esta clula apresentava baixo valor de OEE, alta taxa de refugo, alta quantidade de pequenas quebras, tempos de reparos longos e baixa disponibilidade. O TPM como uma das ferramentas mais disseminadas do Lean, foi implantado neste setor focado em cinco pilares que foram: manuteno autnoma, manuteno planejada, treinamentos, melhorias e gesto antecipada. Os resultados obtidos foram muito significativos atendendo plenamente o propsito inicial do trabalho. Houve um aumento em torno de 11% no OEE do setor, reduo de duas horas e meia no tempo de reparo mdio, reduo de refugo, diminuio das quebras, uma maior disponibilidade e aumento do MTBF alm das melhorias no ambiente de trabalho com ganhos de 5S e de satisfao dos colaboradores. 1. INTRODUO Atualmente no mercado, onde os assuntos da moda so globalizao, produo enxuta, fluxo de valor, etc... no admissvel uma postura, que no seja de buscar constantemente a eliminao das perdas no processo produtivo. Diante deste contexto a grande maioria das empresas vem buscando, atravs da implantao do Lean Manufacturing, eliminar perdas de produo, reduo de seu inventrio, reduo nas despesas operacionais e a possibilidade de dar uma resposta mais rpida ao mercado gerando desta forma um ganho maior para a empresa. A Dana Industrias Ltda., consolidada como grande empresa do setor metalrgico, no foge a regra e busca dentro de seus processos produtivos a identificao e eliminao das perdas. Com este intuito a Dana Industrias Ltda, vem disseminando junto aos seus colaboradores e parceiros o pensamento Lean, treinando e envolvendo as pessoas nas ferramentas do sistema.

(1) COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda Programador de Manuteno (2) COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda Engenheiro de Manuteno (3) COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda Tecnlogo de Manuteno

No momento da deciso de adotar a implantao do Lean Manufacturing, ao realizar o mapeamento do fluxo de valor, foram identificados perdas que no eram, at ento tratadas sistematicamente e que se desenhavam como grandes oportunidades para melhoria do fluxo dos processos, gerando um cenrio favorvel ao aumento da produtividade e conseqentemente trazendo para a empresa uma maior competitividade no mercado. Uma das perdas identificadas no mapeamento foi baixa disponibilidade dos equipamentos produtivos da clula de aplicao de Molibdnio da fabricao de anis de pisto, que nos direcionou a implantao de uma das ferramentas do Lean Manufacturing, o TPM. Onde primeiramente, foi necessrio Engenharia de Manuteno realizar um levantamento das condies atuais da clula. As oportunidades identificadas foram as seguintes: Grande nmero de quebras de equipamentos que no eram detalhadas; As pequenas paradas no eram avaliadas; As decises e aes no eram baseadas em dados; No havia ferramentas para detectar causa raiz; Os problemas eram vistos como normais pelos envolvidos; Os reparos no evitavam novas ocorrncias; A clula estava atuando com OEE de 52%, prejudicando o tempo de entrega. Baixo MTBF. Baixa disponibilidade dos equipamentos. Alto MDTR Alto ndice de refugo 1.1 Dados obtidos no perodo de setembro de 2005 a abril de 2006
Indicadores OEE MDTR (Horas) MTBF (Horas) Disponibilidade 5S Mdia 52% 4,52 175 97,59% 81% Meta 65% 2,5 250 98,00% 85% Situao -13% 2,02 -75 -0,41% -4%

Tabela I Dados referentes a situao anterior a implantao do TPM 2. Implantao do TPM A implantao do TPM foi feita em uma ao conjunta entre a Dana Industrias Ltda e a COMAU do Brasil Ind e Com Ltda, a qual possui contrato de prestao de servio na rea de Manuteno, gerenciando os ativos da empresa em questo. Ficou estabelecido que a COMAU definiria uma pessoa full time, capaz de desenvolver, aplicar e repassar os conceitos do TPM. Logo a seguir alguns dos colaboradores da Dana Industrias Ltda, da DPC (Division Perfect Cicle), mais especificamente o coordenador Lean e integrantes do departamento de melhoria contnua, receberam treinamentos externos sobre a

filosofia TPM, com o intuito de conhecer a filosofia e, posteriormente, servirem de multiplicadores da ferramenta aos demais colaboradores da empresa. A partir da uma reunio de apresentao da filosofia a todo o comit de liderana da empresa marcou o inicio de implantao do programa. Estas informaes, por intermdio da chefia, foi repassada a todos os colaboradores, objetivando um melhor entendimento e uma ateno especial de todos. Neste momento tambm foram estabelecidos horrios para as reunies e para as apresentaes, nas quais eram utilizadas para demonstrar as intenes do TPM e o papel de cada um dentro do programa. claro que no foi tudo muito simples assim, em todos os nveis houve resistncia e desconfiana sobre o programa, pois j havamos tentando implantar outras ferramentas sem sucesso. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos que lhes fogem ao conhecimento e com o TPM no poderia ser diferente. Aps inmeras reunies feitas pelos organizadores chegou-se a concluso de que o conceito deveria ser explicado atravs de uma linguagem geral e simples. Por exemplo, frases criativas como: Para se ter produtos e servios de qualidade, precisamos ter mquinas funcionando com qualidade. Os organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores, provando que quando as mquinas produzem com melhor eficincia a fbrica produziria com custos bem mais baixos que os atuais, com uma maior agilidade nos processos, com riscos de acidentes menores, o ambiente de trabalho ficaria mais organizado propiciando aos trabalhadores operarem com maior confiana e motivao, a qualidade dos produtos automaticamente seria melhorada e com as mquinas bem reguladas economizaramos recursos naturais e diminuiramos os impactos ambientais. A prxima etapa foi definir os indicadores de desempenho que mostrariam, de uma forma mensurvel, se a empresa estaria atingindo os objetivos ou no. Depois de estabelecido os indicadores, (forma de clculo e reas responsveis) foram definidos as metas para fazer com que a clula fosse considerada um bechmarking de clula em fluxo contnuo. Com este desdobramento das metas, todas as reas saberiam quanto precisariam atingir para colaborar com os resultados da clula e conseqentemente com os da organizao. Aps a definio das metas, bonificaes e vises, foi organizado um evento para apresentao do cronograma de implantao da metodologia, com as metas a serem alcanadas no ano de 2006 e tambm a apresentao da equipe que daria suporte ao TPM. O programa foi implantado focando em 5 pilares que foram: manuteno autnoma, manuteno planejada, treinamentos, melhorias e gesto antecipada. 2.1 MANUTENO AUTNOMA De todos os pilares do programa de TPM, sem dvida nenhuma este o que mais necessite da mudana comportamental e cultural dos nossos colaboradores. Transmitir a idia que eles so os donos dos equipamentos, mesmo sem possu-los de fato, despertando neles a vontade de manter seu equipamento limpo, organizado e em bom funcionamento, exige muita perseverana. O pilar de manuteno autnoma foi dividido em 7 etapas conforme a figura abaixo:

Figura I Etapas Manuteno Autnoma (Limpeza inicial) A limpeza inicial foi marcada pelo dia D, em que a equipe tratou de realizar uma limpeza geral, buscando compreender os danos que so causados por poeira, sujeira e outros materiais. Foram identificadas e etiquetadas as anomalias, e sempre analisando criticamente as possveis causas dos problemas. Mais ou menos 60% das anomalias identificadas neste dia, como eram de fcil reparo, foram eliminadas no ato. O restante foi programado para outras oportunidades, mas nunca deixando ultrapassar mais de 30 dias para a soluo do problema, pois este era um dos indicadores mais importantes do programa, porque no permitia morosidade no reparo. Aps este dia ficou bem evidente para a equipe o importncia do programa 5S para manter a organizao e a limpeza de um setor, o 5S era tratado como ferramenta que atrapalhava a operao, e que atividades de limpeza no eram importantes. A segunda etapa foi de eliminar fontes de sujeira e locais de difcil acesso com o objetivo de consolidar a restaurao conseguida no passo anterior e preparar o equipamento para o prximo passo, tornando a inspeo, a limpeza e a lubrificao mais fceis. Neste passo foi mais complicado de se obter resultados, pois muitas tentativas de eliminar problemas foram frustradas por estarmos agindo nos efeitos e no na causa raiz dos problemas. Ao limpar os equipamentos os operadores estavam agindo no efeito, e neste passo se no eliminssemos a fonte da sujeira, por mais freqente que a limpeza era feita, os problemas persistiriam. Ento foi necessrio realizar alguns investimentos, a fim de eliminar estas fontes de sujidade identificadas, como por exemplo, a compra de um reservatrio para armazenar dixido de carbono, que estava furado, gerando sujeira sobre a unidade hidrulica de uma retfica vertical que fica ao lado, a sujeira gerava freqncias maiores de limpeza e tornava difcil a inspeo de vazamentos hidrulicos e prejudicava as inspees das presses de trabalho. O que ficou de positivo neste passo foi a idia de que nem sempre o lugar mais limpo, o que mais se limpa, mas sim o que menos se suja. O terceiro passo do programa foi de elaborar os padres de inspeo provisria de manuteno das condies bsicas (conforme Planilha I), todos

os padres e controles visuais foram elaborados pela equipe, baseado nas lies aprendidas nos passos anteriores. Esta atividade despertou na equipe a viso das condies necessrias para manuteno e controle das atividades de limpeza, lubrificao, medies e ajustes. Nesta etapa foram necessrios treinamentos de lubrificao e controles visuais para capacitar a equipe na elaborao dos padres, bem como execut-las. Na inspeo geral foi definido que iramos desenvolver treinamentos sobre as funes e subconjuntos dos equipamentos. Uma das iniciativas de treinamento que renderam bons resultados foi destinar um tempo das reunies semanais para criamos um momento em que os mantenedores passassem suas tcnicas e conhecimentos prticos ao restante da equipe. Aps a capacitao, os operadores estavam aptos a realizar a manuteno autnoma, pois j haviam desenvolvido habilidades em relao as identificaes de anomalias, restaurao e estabelecimento das condies bsicas dos equipamentos. O fator crtico desta etapa foi definir qual seria o tempo ideal para realizar as inspees sem resultar em perda de produo, ento para definirmos este impasse, sem intuio e baseado em dados, solicitamos a Engenharia de Processos a realizao da padronizao dos tempos das atividades da clula.

Planilha I Padro de Inspeo Provisrio.

Com o estudo foi possvel destinar 15 mim/turno dos operadores para execuo das inspees autnomas. A etapa seguinte foi o gerenciamento autnomo, ou seja, os operadores juntamente com seu lder operacional, passaram a gerenciar as perdas da clula, trabalhando pr-ativamente em busca dos resultados. Com a implantao da manuteno autnoma foi adquirido confiana, motivao e o mais importante, a cultura da mudana na equipe, dando oportunidade para os organizadores realizar o mesmo trabalho em outros setores da fbrica. As atividades do programa seguiram conforme o programado pelo facilitador e a equipe, e obtiveram resultados satisfatrios com o passar da implementao. 2.2 MANUTENO PLANEJADA No pilar Manuteno Planejada foi definido a viso: manter e melhorar continuamente as mquinas e equipamentos atravs da maximizao dos ativos, reduo dos custos de manuteno e garantir o plano dirio de produo. A misso: Aplicar tcnicas de manuteno, criar fluxos de manuteno planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar as habilidades dos mantenedores e dar suporte as atividades de manuteno autnoma. O pilar de Manuteno Planejada foi desenvolvido pela Engenharia de Manuteno e as atividades deste pilar foram divididas em 6 etapas como mostra a figura abaixo.

Figura II Etapas da manuteno Planejada Na primeira etapa com a finalidade de avaliar e compreender melhor a situao atual dos equipamentos, definindo as priorizaes por componente crtico, aplicamos uma das ferramentas do RCM (Reliability Centered Maitenance) que foi a classificao ABC. O estudo foi realizado baseado no histrico de manuteno e nos relatos dos operadores sobre o comportamento de cada equipamento da clula. Aps as anlises, foram programadas intervenes para sanar os itens crticos levantados. Todas as informaes referentes a manuteno dos equipamentos, tanto reparos como as anlises de indicadores, passaram a ser cadastradas em um software corporativo para manter um histrico confivel de informaes.

As anlises da classificao ABC serviram de base de dados para reavaliao do plano de manuteno preventiva e preditiva. A avaliao da manuteno Planejada foi realizada mensalmente, a fim de identificar se as atividades estavam sendo desenvolvidas conforme o plano, proporcionando um sentimento de realizao com os resultados. Esta avaliao esclareceu os pontos problemticos e as preocupaes da manuteno, tornando o departamento mais slido e unido aos objetivos da produo. 2.3 TREINAMENTO E CAPACITAO O pilar de educao e treinamento ficou desmembrado em todos os pilares, pois em todas as atividades do programa foram necessrios capacitaes e treinamentos para o pessoal, tanto nas questes tericas de TPM e Lean Manufacturing, quanto nas tcnicas e padres de atividades prticas. No entanto a ferramenta que mais utilizamos para disseminar conhecimentos foi a qualidade em 1 ponto (conforme Planilha - II), pois ela pode ser elaborada por qualquer colaborador da equipe, mas com aprovao do lder operacional. As qualidades em um ponto so ministradas no ambiente de trabalho (on the job), com a finalidade de transmitir, de uma forma rpida, clara e objetiva, qualquer conhecimento importante para o processo, pode ser ele padres de operao, manuteno, engenharia, maio ambiente, segurana e qualidade.

Planilha II Qualidade em 1 ponto

2.4 MELHORIAS ESPECFICAS O objetivo dos projetos de melhoria foi maximizar a eficincia do sistema produtivo, atravs de projetos de SOPE (solues de problemas em equipe), desenvolvidos pelos colaboradores, objetivando a eliminao das perdas em todos os nveis. Os projetos so gerenciados pelo departamento de melhoria contnua da Dana Industrias Ltda, estes fornecem um formulrio padro para os colaboradores registrarem suas idias, aps o preenchimento as idias so analisadas por uma banca. Se aprovadas so desenvolvidas em forma de projeto Seis Sigma, fundamentado na filosofia DMAIC (Definir, medir, analisar, implantar e controlar) Um dos projetos que proporcionaram bons resultados foi o de reduo de custo com o peneiramento de xido de alumnio. O resduo de xido de alumnio, utilizado no jateamento dos anis, cerca de 50% de 1200kg, reaproveitado, no entanto era peneirado pelos operadores em horrio de trabalho, este fato fazia com que a clula parasse 30 horas mensais, gerando um custo de R$ 4.542,00. O projeto consistiu no desenvolvimento de um fornecedor para realizar a tarefa, o custo do peneiramento mensal ficou em R$ 480,00/ms, proporcionando um saving anual de R$ 48.700,00. Os projetos de TPM representaram 52% do total de projetos cadastrados, o que representou 0,15% do faturamento da empresa em 2006. 2.5 GESTO ANTECIPADA A partir do acompanhamento do programa e das anlises dos indicadores de desempenho (itens de controle) mensurados, sistematicamente, foi se criando um histrico de informaes confiveis. A confiabilidade do histrico forneceu uma base slida no objetivo de buscar as causas geradoras dos defeitos, e assim ajudou a engenharia a buscar a melhoria continua dos projetos de mquinas para atender o processo. Para ir de encontro ao que propomos neste pilar, foi identificado que a retfica do final da clula no estava atendendo a qualidade e demanda solicitada pelo cliente, aps alguns investimentos sem sucesso, foi definido que iramos comprar uma nova mquina para a clula, ento realizamos algumas reunies, a qual participaram colaboradores da operao, manuteno e engenharia para troca de informaes sobre o histrico de comportamento da mquina. Com esta troca de conhecimentos foi possvel identificar defeitos que eram originados de falhas no projeto de mquina, e assim conseguimos reduzir a probabilidade de quebra do equipamento novo. 3. RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAO J no primeiro ms de implantao, a equipe autnoma conseguiu eliminar inmeras perdas, que antes no eram tratadas de forma sistmica. Exemplo disto foi reduo do tempo de procura de ferramentas, com a reestruturao do 5S. Ferramenta que deu uma nova cara para a clula, se tornando um bechmarking interno para as outras reas da diviso. No mbito de produtividade, foram realizados estudos de mtodos e tempos, com esta ferramenta conseguiu-se padronizar as operaes intracelulares, o que eliminou as perdas por ociosidade operacional e outras microperdas. Aps oito meses de programa, com as inmeras melhorias implantadas pela equipe autnoma, com total empenho do pessoal de manuteno, nos reparos das anomalias e execuo das preventivas, e com as padronizaes desenvolvidas pela engenharia, a produo da clula aumentou em mdia

45.000 peas por ms, houve um aumento no OEE (Eficincia Global dos equipamentos) de 11%, que passou de 52% para 63%. No ms de dezembro de 2006, foi realizado um evento para mostrar os resultados alcanados para toda a diviso, com o intuito de disseminar a filosofia aos demais, pois a mesma ferramenta seria implantada em outras reas. O trabalho foi apresentado, focado nos resultados obtidos, pela equipe em conjunto com o facilitador TPM e o coordenador do Lean Manufacturing. Segue abaixo os indicadores de controle utilizados para comparar antes e depois da implantao o TPM.

Grfico I Clculo de Disponibilidade

Grfico II MTBF (Tempo Mdio Entre Falhas)

Grfico III MDT (Tempo Mdio de Reparo)

Grfico IV Clculo de Eficincia Global (OEE)

Grfico V Auditorias 5S

4. CONCLUSO A Empresa est no incio da implantao da metodologia do TPM certamente novos obstculos aparecero, entretanto os resultados obtidos nesta clula piloto nos fazem crer que importante dar continuidade a este processo de mudana. No Perodo de implantao e, principalmente posterior a este perodo, houve uma otimizao dos custos em relao manuteno dos equipamentos, porm com a execuo da metodologia, a meta atingir quebra zero para se conseguir uma reduo mais significativa dos custos de manuteno em todas as linhas da fbrica. Este fato contribui ainda mais para solidificar a imagem da COMAU do Brasil Ind e Com Ltda como empresa parceira e comprometida com os resultados de seus clientes, agregando valor e fazendo disto um de seus principais diferenciais. Ensinamos muito com o desenvolvimento deste trabalho, mas certamente o que aprendemos foi, ainda maior, com as experincias trocadas e vividas, se tornou compensador, no final de tudo, atingir e superar a maioria das metas. No nos resta mais dvidas sobre a importncia do TPM como ferramenta de mudana. Esta que nos proporciona uma competitividade maior no mercado, alm de proporcionar a satisfao de trabalhar em uma empresa organizada, saudvel e que enxerga como veculo de crescimento, as suas pessoas, os seus colaboradores. Ns como profissionais da rea de manuteno ficamos felizes de poder mostrar atravs de um trabalho como este que fazer manuteno vai muito alm de reparar mquinas. 5. REFERNCIA BIBLIOGRAFICA Kardec, Alan Gesto Estratgica e Manuteno Autnoma, Alan Kardec e Haroldo Ribeiro, Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002. Imai, Yassuo Curso para Formao de Facilitadores TPM2, IMC International, So Paulo, 2006.