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rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
A345s
Albuquerque, Jader Cristiano Magalhes Sistemas de informao e comunicao no setor pblico / Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011. 150p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-098-8 1. Sistemas de informao Administrao pblica. 2. Tecnologia da informao. 3. Sistemas de informao gerencial. 4. Gesto do conhecimento. 5. Balanced Scorecard. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 659.2
PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional rika Alessandra Salmeron Silva Denise Aparecida Bunn Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Lvia Remor Pereira Reviso Textual Mara Aparecida Andrade R. Siqueira Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao .......................................................................................................... 11 Unidade 1 Introduo aos Sistemas e Processos de Informao Sistemas e Processos de Informao ....................................................................... 15 Sistemas ................................................................................................................. 16 Classificao de Sistemas................................................................................. 18 Informao ...................................................................................................... 21 Sistema de Informao (SI).............................................................................. 22 Gesto Integrada .................................................................................................... 33 Gesto por Funo .......................................................................................... 33 Gesto por Processo ........................................................................................ 35 Unidade 2 Tecnologias e Sistemas de Informao Tecnologias e Sistemas de Informao .................................................................... 49 Supply Chain Management (SCM) .......................................................................... 51 Fundamentos de SCM .................................................................................... 51 Estrutura do Modelo de SCM ........................................................................... 53 Customer Relationship Management (CRM) ............................................................ 55 Conceito ......................................................................................................... 55 Estgios Evolutivos do CRM ............................................................................ 56 Aspectos Organizacionais ................................................................................ 58
Enterprise Resource Planning (ERP) ........................................................................ 61 Conceitos ....................................................................................................... 61 Histrico.......................................................................................................... 62 Estgios de Evoluo do ERP na Organizao ................................................ 64 Modalidades para a Implementao do ERP .................................................... 65 Componentes do ERP .................................................................................... 66 Caracterizao do ERP .................................................................................... 67 Problemas Relacionados Implantao do ERP .............................................. 67 E-business .............................................................................................................. 69 E-commerce, ou Comrcio Eletrnico ..................................................................... 72 E-goverment ........................................................................................................... 75 Padres de Interface e Avaliao de Servio de TI do Governo Brasileiro ....... 77 Business Intelligence (BI) e Ferramentas de Suporte ................................................ 83 Business Intelligence (BI) ................................................................................ 83 Data Marts (DM) ............................................................................................. 84 Data Warehouse (DW) .................................................................................... 85 Data Mining ou Minerao de Dados ...................................................................... 87 On-line Analytical Processing Systems, ou Sistemas OLAP .............................. 87 Integrando os conceitos .......................................................................................... 89 Unidade 3 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) ............................................... 103 Gesto do Conhecimento (GC) ............................................................................ 104 Dimenses do Conhecimento ....................................................................... 106 Capital Intelectual (CI) ......................................................................................... 109 Capital Humano ........................................................................................... 112 Capital Estrutural .......................................................................................... 113 Capital do Cliente/Capital do Cidado .......................................................... 114 Capital Organizacional .................................................................................. 115 Capital de Inovao....................................................................................... 115 Capital de Processo ...................................................................................... 115
Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................... 117 Perspectiva Financeira .................................................................................. 118 Perspectiva do Cliente/Cidado .................................................................... 119 Perspectiva de Processos Internos ................................................................. 120 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................... 120 Alinhamento entre Estratgia de Negcio e Estratgia de TI ................................. 123 Modelos que Consideram Fatores Estruturais de TI ....................................... 124 Modelos que Consideram Fatores de Organizao da TI ............................... 132 Consideraes finais ............................................................................................. 142 Referncias ........................................................................................................... 143 Minicurrculo ........................................................................................................ 150
Apresentao
Apresentao
Caro estudante, Bem-vindo aos estudos da disciplina Sistemas de Informao e Comunicao no Setor Pblico. Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos de Sistemas de Informao para os estudantes do curso de Bacharelado em Administrao Pblica na modalidade a distncia. Para sua melhor compreenso, as Unidades deste livrotexto esto padronizadas em tpicos contendo: objetivos; contedo especfico; resumo; atividades de aprendizagem; estudos de caso, visando ilustrar os conceitos; alm de fontes alternativas para a ampliao do entendimento dos conceitos apresentados. A Unidade 1 denominada de Introduo aos Sistemas e Processos de Informao e nela abordaremos os conceitos contemporneos de estrutura organizacional, os mtodos de gesto, os conceitos fundamentais de sistemas e suas diversas classificaes. De posse desses conceitos, voc ser capaz de estabelecer relaes entre Sistemas de Informao no computadorizados, sistemas computadorizados e respectivos modelos de gesto. Sugerimos, portanto, ateno reviso de conceitos discutidos nas disciplinas Teorias da Administrao I e II. A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas de Informao. Ela destina-se a descrever as principais tecnologias de Sistemas Integrados de Informao; apresentar, alm das suas caractersticas tcnicas, as suas funes nas organizaes; e introduzir o conceito de governo eletrnico. Ao final desta Unidade, voc dever ser capaz de relacionar tecnologias integradas de Sistemas de Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais, e estar apto a identificar caractersticas desejveis em cada grupo
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de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar em seu transcurso. A Unidade 3 chamada de Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs). Nesta Unidade, apresentaremos modelos de anlise estratgica que podem contribuir para orientar os investimentos na rea de Sistemas de Informao de rgos pblicos, buscando alinh-los com os objetivos de governo; e discutiremos os processos de Gesto Estratgica inovadores, como Gesto do Conhecimento e Balanced Scorecard. Ao final da Unidade, que encerra o nosso mdulo, voc estar preparado para entender e para identificar modelos de Sistemas de Informao capazes de apoiar adequadamente as estratgias organizacionais em sentido amplo. Ateno nesta Unidade para o resgate de conceitos estudados e discutidos no transcurso da disciplina Organizao, Processos e Tomadas de Deciso. Agora que voc tem uma viso geral desta disciplina, seria produtivo comear, desde j, a estabelecer as relaes iniciais entre as Unidades a serem estudadas e a sua experincia profissional, quando for o caso. Ao longo da leitura do material, procure visualizar a aplicabilidade dos contedos estudados no cotidiano da organizao onde voc trabalha, estuda e todas as outras que esto prximas a voc. Convm assumir uma postura pr-ativa ao realizar as tarefas que propomos. Alm do auxlio dos professores e dos tutores, procure apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora do seu curso e com os profissionais da rea de informtica que esto ao seu redor, essa rede colaborativa de troca de experincias e de conhecimento pode auxiliar a sedimentar e a ampliar a sua compreenso sobre o tema. Bom estudo! Professor Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque
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UNIDADE 1
Introduo aos Sistemas e Processos de Informao
mento;
ffDescrever
modelos representativos de sistemas; e classificar Sistemas de Informao; processos com Sistemas de Informao; e
ffConceituar
ffInter-relacionar ffIdentificar
diferenas entre a gesto com foco departamental e a gesto por processos e a sua adequao aos Sistemas de Informao.
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Sistemas
Ao estudarmos os conceitos introdutrios de Administrao, uma das temticas essenciais a Teoria Geral de Sistemas. Essa teoria, derivada das Cincias Naturais, procura entender o mundo como um grande organismo vivo que interage com o meio ambiente, retirando dele elementos e devolvendo outros. As Cincias Sociais aplicadas adaptaram esse modelo amplo para explicar os fenmenos organizacionais de interao com o ambiente de negcios. Nesse sentido, o termo sistema, poderia ser definido como: um conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998; LAUDON; LAUDON, 2004). Esse conceito pode ser utilizado para compreendermos sistemas de quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.
Para sedimentar esses conhecimentos, reflita sobre o seguinte exemplo: o que h em comum entre o Sistema Solar, o Sistema Circulatrio Humano e o Sistema de Transporte de uma cidade?
De acordo com o conceito apresentado, todos os sistemas tm partes que interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam um objetivo comum. Nesse contexto, poderamos fazer as seguintes associaes, conforme mostra o Quadro 1:
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Sistema
Solar
Partes
Planetas, estrela, satlites etc. Artrias, veias, corao etc.
Ordenamento/Normas
Leis da gravidade, cintica, fsica etc. O sangue transporta oxignio do pulmo aos demais rgos; o corao bombeia o sangue por todo o corpo etc. Cdigo de trnsito.
Objetivo
Manter o equilbrio entre os corpos celestes. Permitir o fluxo sanguneo e outras substncias aos rgos e tecidos. Transportar cargas e passageiros.
Circulatrio
Transporte
Outra forma de analisarmos um sistema seria por meio do modelo baseado em entradas, componentes, sadas e retroalimentao, ou feedback*. Nesse modelo, as entradas correspondem a tudo aquilo que o sistema necessita para operar e que so recursos obtidos externamente; os componentes correspondem aos procedimentos internos do sistema necessrios para a transformao dos elementos de entrada; as sadas correspondem aos resultados que o sistema devolve ao meio externo; a retroalimentao, ou feedback, corresponde a tipos de sadas que servem de referncia para modificar as entradas e/ ou o processamento, por exemplo, ao se analisar a queda das vendas por meio de um relatrio, os gestores decidem modificar as polticas de preo da organizao (processamento). Vamos demonstrar graficamente o relacionamento envolvendo: entradas, componentes, sadas e retroalimentao a partir de um sistema acadmico de gerenciamento de uma universidade, conforme mostra a Figura 1:
*Feedback expresso da lngua inglesa que representa um processo pelo qual a sua sada , em parte, utilizada para realimentar a sua entrada, de modo que regule a forma de funcionamento. Fonte: Lacombe (2009).
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Sada: Entrada:
livros, estudantes, professores, equipamentos.
Componentes do sistema:
ensino, pesquisa, secretaria.
Feedback:
Insero dos egressos no mercado de trabalho.
Figura 1: Modelo de funcionamento de um Sistema de Gerenciamento de uma universidade Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)
Classificao de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, as quais no so mutuamente excludentes. Vamos conhecer as principais classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon e Laudon (2004):
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as organizaes vistas como sistemas no adaptveis normalmente no sobrevivem s turbulncias do ambiente de negcio.
De acordo com essas classificaes, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias, por exemplo, um consrcio de organizaes, formado para participar de uma licitao para prestao de servios ao governo, pode ser classificado como: aberto, adaptvel e temporrio.
Agora, de posse de uma viso sobre sistemas, como podemos modelar um sistema especfico para a gesto pblica? Quais os seus componentes?
Certamente, cada rea, cada setor da Administrao Pblica merece um olhar diferenciado, seja na sade, na educao, no planejamento, na cultura, na fazenda, entre outros. Contudo, possvel desenvolvermos modelos gerais pensando basicamente nas interfaces do sistema de gesto pblica com o meio externo. Por exemplo, na Figura 2, temos a ilustrao das interaes do Governo Federal com diversas entidades.
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Municpios
GpM
Estados
GpUF
Outros Pases
GpGOP
Legislativo
GpL
Cidados
GpC
Governo Federal
Poder Executivo
GPG
Judicirio
GpJ
Terceiro Setor
GpTS
Ministrio Pblico
GpMP
Organismos Internacionais
GpOI
Empresas
GpE
Figura 2: Interfaces do Governo Federal com entidades externas ao sistema Fonte: Brasil (2008a, p. 7)
A Sigla Gp, que aparece como prefixo das reas externas do Governo Federal, significa Gesto pblica e as letras subsequentes representam o nome da entidade. Por exemplo: GpM Gesto Pblica de Municpios; GpL Gesto Pblica do Legislativo e, assim, sucessivamente. Com essa tcnica, aps a identificao das interfaces, podemos elencar os diversos componentes de um sistema, conforme estudamos anteriormente, listando entradas, sadas, retroalimentao, entre outros. Por outro lado, certamente, ao tratarmos de um sistema de gesto pblica especfico, como o do Sistema nico de Sade (SUS), algumas das interfaces so facultativas ou possuem uma carga de troca de informao menos intensa. Caber a voc, profissional (ou futuro profissional) da rea de gesto, identificar as diversas interfaces do sistema e com que intensidade ocorrem essas interaes.
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Informao
Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de Informao, cabe compreendermos os sentidos atribudos ao uso do termo informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo dos significados dos registros em uma organizao que so pautados pelas relaes entre dados, informaes e conhecimento, a saber:
Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001), ressaltamos que a palavra informao originria do Latim informare, que significa dar forma a, ou seja, ao atribuirmos um contexto, conseguimos uma nova forma de ver ou de entender os dados.
Agora que construmos os conceitos de sistema e de informao, estamos preparados para compreender o que um Sistema de Informao. Antes de ler o tpico seguinte, reflita e defina com suas palavras: o que um Sistema de Informao?
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Em um SI consideramos que os elementos de entrada e de sada so sempre dados e/ou informaes, e o conjunto dos procedimentos do processamento no envolvem atividades fsicas, e sim manipulao, transformao de dados em informao.
Armazenamento de Recursos de Dados Recursos de Dados: Bancos de Dados e Bases de Conhecimento Recursos de Rede: Meios de Comunicao e Suportes de Rede
Figura 3: Modelo de SI Fonte: OBrien (2004, p. 10)
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Na Figura 3, podemos observar os diversos componentes de um SI (entrada, processamento e sada), os mecanismos de armazenamento e controle do sistema, alm de diversos recursos de suporte (hardware, redes, software, recursos humanos e dados). Embora estejamos acostumados a tratar os SIs como sendo dependentes de sistemas computadorizados, necessrio compreender que os SIs existem independentemente de computadores. Os SIs manuais envolvem o registro e o tratamento de informaes com auxlio de recursos elementares de escritrio, como caneta, papel, calculadora, telefone, fax, fotocpia, procedimentos e pessoas. J os SIs baseados em computadores envolvem os seguintes elementos:
ff Hardware:
corresponde aos equipamentos computacionais necessrios para a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuio da informao, como: unidade central de processamento (CPU), teclado, impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas eletrnicas, pen drives, leitores de cartes, entre outros. que desempenham as funes especficas de apoio ao usurio final, envolve aplicaes, como: folha de pagamento, gesto de materiais, controle da produo, acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas eletrnicas e processadores de texto, entre outras opes.
Alguns desses elementos foram estudados na disciplina Informtica Aproveite e faa uma reviso do que foi
para Administradores.
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ff Recursos
*Teleprocessamento modalidade de tratamento de informao em que um sistema de processamento de dados utiliza recursos de telecomunicao. Os dados so transmitidos a uma central onde so processados antes de serem retransmitidos ao ponto de origem. Fonte: Houaiss (2009).
humanos: so os elementos mais importantes de um SI computadorizado os usurios finais e os profissionais de informtica. Os usurios finais so aqueles que utilizam a informtica como ferramenta (atividade meio) para atingirem seus objetivos, a exemplo de uma planilha utilizada por um tcnico da rea de finanas ou do software de folha de pagamento, utilizado pela equipe da rea de Recursos Humanos. J os profissionais de informtica so especializados no desenvolvimento de softwares, na configurao de hardware e de redes de teleprocessamento*. Para eles, a informtica considerada como atividade-fim.
Agora, de posse do conceito de SI e da anlise dos seus diversos componentes e de suas inter-relaes, conhea a classificao dos SIs computadorizados.
Tal classificao apresenta como critrio de categorizao o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas buscam atender, conforme Figura 4. Assim, definimos trs categorias essenciais:
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TIPOS DE SIs
Nvel estratgico Gerentes seniores
GRUPOS ATENDIDOS
SAD/SSD
SIG
Nvel gerencial Gerentes mdios
SIG
Nvel de conhecimento Trabalhadores do conhecimento e de dados Gerentes operacionais Finanas Contabilidade Recursos Humanos
Nvel operacional
SPT
REAS FUNCIONAIS
Figura 4: Tipos de SIs x grupos de usurios atendidos Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)
A Figura 4 ilustra a relao entre os nveis hierrquicos de uma organizao e seus respectivos grupos de usurios e os tipos de SIs.
Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes dos SIs, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados que voc conhece (tanto no servio pblico quanto no privado) e procure agrup-los segundo as categorias apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento terico, faa essa lista e chame-a de Lista Zero.
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para suportar as atividades de interface envolvendo atividades, como: gesto de materiais, faturamento, elaborao de folha de pagamento, entre outras. Toda vez que a organizao produz ou presta um servio, ocorre uma transao que ser processada por um ou mais SPTs. O objetivo principal desse tipo de sistema o fornecimento de todas as informaes legais ou organizacionais referentes organizao, para manter eficientemente os seus negcios. Na Figura 5, apresentamos um exemplo de SPT que trata do processamento de pedidos.
Exemplo de SPT:
Entrada do Pedido
Processamento de Pedidos
Pedidos on-line Pedidos por telefone Pedidos do pessoal de vendas
Contas a receber
Sadas
Relatrios de atividades de venda
Integrao
Aplicaes financeiras
Faturas
As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so a preciso e a confiabilidade obtidas, a reduo no custo e no tempo de obteno das informaes. Esse sistema normalmente processa um grande volume de dados para funes rotineiras e, dessa forma, elaborado para suportar o alto grau de repetio do processo, a realizao de operaes simples, a necessidade de grande capacidade de armazenamento e, por fim, o impacto sobre um grande nmero de funcionrios. Na Administrao Pblica, quase todos os sistemas que oferecem servios diretos ao cidado podem ser enquadrados nessa categoria, a exemplo do sistema para declarao do Imposto
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de Renda, do sistema para pagamento ou consulta de Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA), do sistema de matrcula na rede pblica (estadual ou municipal) de ensino, do sistema para pagamento ou obteno de segunda via do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), entre outros. Os sistemas de oramento pblico, no que tange ao empenho e ao pagamento de servios e aos sistemas de folha de pagamento de servidores pblicos em todas as esferas, tambm se caracterizam como STP .
Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa, se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na categoria correta. Chame esta nova lista de Lista Um.
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situaes que esto fora dos parmetros normais, a exemplo de itens de estoque que esto abaixo do ponto mnimo para reposio ou produtos cuja data de validade esto prximas do vencimento.
semiesenvolcombina-
mudam o julgamento individual baseado na experincia, podem ser utilizados para solucion-los. Como exemplo, podemos mencionar o oramento para o marketing dos produtos e o capital para novos investimentos. Fonte: Elaborado pelo autor. *Problemas no estruturados evocam processos vagos, pois compem o quadro de situaes complexas, nas quais a intuio humana frequentemente utilizada para tomar tais decises. A criao de novos servios, pesquisas e desenvolvimento de projetos para o prximo ano so exemplos desse tipo de deciso. Fonte: Elaborado pelo autor.
Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir de cada operao com cada cliente e cidado (interno ou externo organizao), o SIG busca reunir os dados de determinada operao, fornecendo informaes consolidadas sobre ela em determinado perodo de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente quele tipo de operao. Na gesto pblica especificamente, os SIGs visam consolidar aes operacionais (SPT), por exemplo, na sade pblica: o gerente de uma unidade hospitalar ou posto de sade pode verificar as demandas por servios e especialidades mdicas e verificar se os nveis reais de estoque de medicamentos condizem com a programao feita para um determinado perodo.
Agora que voc conhece os detalhes sobre o SIG, reavalie sua Lista Um e verifique se sua proposta de SIG estava adequada. Chame a nova lista de Lista Dois.
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servir para toda a organizao, pois todos os nveis organizacionais defrontam-se com problemas pouco estruturados. O SAD apresenta como principais caractersticas o uso de dados de diferentes fontes, a preocupao com o estilo do profissional responsvel pela tomada de decises e as possibilidades de simulao. Tal preocupao importante, uma vez que as formas de percepo dos dados e a formulao do conhecimento diferem para cada pessoa. So exemplos de caractersticas desse sistema:
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pode encontrar uma boa soluo, mas no a melhor. O SAD deve ainda oferecer suporte a todas as abordagens.
O SAD um sistema de interface relativamente simples, mas de processamento complexo, com busca de informaes de inmeras fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de fontes internas, podemos mencionar os prprios SPT e SIG. J as fontes externas, podem ser compostas de outros bancos de dados ou sistemas integrados (STAIR, 1998). A Figura 6 mostra os relacionamentos do SAD, cujos componentes esto detalhados logo a seguir:
Banco de modelos
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administrao da produo, na modelagem grfica, nos modelos de projetos, entre outros. Nele ficam armazenados os modelos gerais aos quais, de acordo com a necessidade e a especificidade, os dados sero submetidos. Por exemplo, para analisar a evoluo do quadro de vendas nos ltimos quatro anos, o SAD buscar os dados das vendas no BD, e por outro lado, paralelamente, o modelo estatstico que calcular a evoluo comparativa ser acessado no banco de modelos.
Conforme pudemos perceber, o SAD atende principalmente s necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade para outros nveis organizacionais; vale-se de modelos para o tratamento de grande volume de dados e necessita de grande flexibilidade para atender a abordagens heursticas de soluo de problemas. Convm ressaltarmos que, normalmente, apenas organizaes de grande porte e setores estratgicos do governo dispem de sistemas dessa natureza. Na rea pblica, de fato, sistemas com essas caractersticas dependem de um grande volume de dados; sendo assim, rgos estratgicos, como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), so responsveis por colher, tabular, tratar e fazer projees de cenrios socioeconmicos que serviro de base para decises das diversas esferas de governo. Ministrios e secretarias estratgicas, como Fazenda, Planejamento e Indstria e Comrcio, valem-se de sistemas dessa natureza para definir aes de mdio e de longo prazo.
no ambiente computacional, o uso da linguagem humana textual, oral ou visual na comunicao com os sistemas pelo autor. informatizados. Fonte: Elaborado
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Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam o SAD, refaa, se necessrio, a sua Lista Dois acrescentando uma justificativa para cada escolha e, em seguida, crie a Lista de SIs da minha organizao. Compare a classificao de sistemas feita por voc na sua lista final com a classificao inicial da Lista Zero e verifique quanto voc evoluiu na construo e na interpretao dos conceitos de SI. Aps a discusso sobre os SIs e suas classificaes, surge uma questo interessante: voc j se perguntou se existe a necessidade da estrutura gerencial de uma organizao (seja do setor pblico ou privado) adaptar-se a um SI? Ser que todo e qualquer SI pode ser aplicado a qualquer modelo de organizao?
Para elucidarmos essa e outras questes, necessrio entendermos como diferentes formas de gesto (orientada a departamento e orientada a processo) interagem com os SIs.
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Gesto Integrada
Nesta seo, faremos um contraponto entre gesto por funes, ou gesto departamental, ou gesto verticalizada, e gesto por processos, ou gesto horizontal. Tal comparao necessria para que possamos compreender como diferentes formas de organizao e de gesto geram diferentes necessidades de softwares. De fato, a transio da gesto por funo para a gesto por processos provocou uma revoluo na concepo dos softwares, substituindo os programas voltados para tarefas funcionais independentes e isoladas por sistemas de gesto integrada.
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respectivos supervisores. E apenas estes possuem autoridade para tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo. A gesto por funo acaba levando formao de algumas pessoas fortes nas reas, com a reteno de conhecimentos importantes para o processo. A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de gesto, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas nas quais os supervisores apenas falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, conforme demonstra a Figura 7, materializa o processo de destruio que se instala em uma estrutura organizacional desse tipo.
+
Barreiras Hierrquicas Barreiras Funcionais
=
Ilhas Isoladas de Conhecimento
Figura 7: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicao Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)
O principal empecilho desse modelo de organizao a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria realidade (GONALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da organizao na sua integralidade. Os SIs, sejam eles computacionais ou no, tornam-se ineficazes e, por maiores que sejam os investimentos e a estrutura de informtica, os recursos podero esbarrar em uma estrutura truncada. Em ambientes de negcio com gesto por funo, os sistemas de informtica tendem a ser setorizados, especficos para as aplicaes de cada rea. At incio dos anos de 1990, antes da difuso dos modelos de gesto por processos e da reengenharia, os softwares eram identificados por atividades especficas das reas
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funcionais, sem integrao, a exemplo de softwares como: Folha de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e Controle da Produo, Faturamento, entre outros.
A gesto orientada a processo significou, de fato, uma revoluo nos moldes da atuao gerencial, alterando a percepo dos SIs computadorizados e abrindo espao para os SIs integrados (que sero estudados mais adiante na Unidade 2).
ff est
organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes) ao invs de tarefas ou funes; ou de gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave;
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ff opera de forma integrada com clientes e fornecedores; ff fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando
ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia de autoridade aos operadores de processos, para que as decises essenciais performance do grupo sejam tomadas no nvel operacional;
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Processo uma sequncia de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensurveis que agregam valor s sadas (outputs); podem ser compreendidas ainda como atividades destinadas a produzir um bem ou um servio, intermedirio ou final. Segundo Cruz (2002, p. 106), [...] a cadeia de agregao de valor todo processo que contribui para a satisfao do cliente e cada etapa deve agregar valor etapa anterior. Podemos entender processo, tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, de realizar alguma espcie de transformao e de devolver sadas que sero utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subsequentes. Podemos classificar os processos em dois tipos: processos funcionais e processos de negcio.
Processos Funcionais
Os processos funcionais tm seu incio e trmino no contexto de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos: a funo compras, a funo contabilidade, a funo finanas etc. Os objetivos dos processos funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo na qual se inserem. A Figura 9 elucida essa afirmao.
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FORNECEDORES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO CLIENTES MAIS IMPORTANTES DO QUE FUNES COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE COMO O FLUXO DE INFORMAES E DE MATERIAIS
CLIENTES
Figura 9: Viso horizontal, ou sistmica, orientada a processo de uma organizao Fonte: Gonalves (2000b, p. 12)
Processos de Negcio
Chamamos processos de negcio aqueles que se servem das diversas funes organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados razo de existir da organizao. Esses processos de negcio apresentam as seguintes caractersticas:
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organizacional na medida em que pode comprometer de maneira imediata os resultados operacionais da organizao.
Em uma organizao cuja viso horizontal adota a gesto por processo, so visualizados e tratados os processos de negcio da organizao. As estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, permitindo que o processo de negcio seja gerenciado de maneira integrada, envolvendo as diversas funes de diversas reas como um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos de ponta a ponta, pois os processos de negcio so considerados de maneira explcita e inteira. Uma organizao com viso horizontal tem conscincia dos processos de negcio que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. No Quadro 2, procuramos demonstrar, por meio de uma srie de caractersticas, o comportamento de organizaes funcionais versus organizaes orientadas a processo.
Caractersticas analisadas
Alocao de pessoas Autonomia operacional Avaliao de desempenho Cadeia de comando Capacitao dos indivduos Escala de valores da organizao Estrutura organizacional Medidas de desempenho
Organizao funcional
Agrupadas com seus pares em reas funcionais. Tarefas executadas sob rgida superviso hierrquica. Centrada no desempenho funcional do indivduo. Forte superviso de nveis hierrquicos superpostos. Voltada ao ajuste da funo que desempenha (especializao). Metas exclusivas de reas geram desconfiana e competio entre reas. Estrutura hierrquica. Departamentalizao vertical. Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais.
Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)
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Caractersticas analisadas
Natureza do trabalho Organizao do trabalho Relacionamento externo Utilizao da tecnologia
Organizao funcional
Repetitivo e com escopo bastante restrito (mecanicista). Por meio de procedimentos de reas funcionais/mais lineares. Pouco direcionado, maior concentrao no mbito interno. SIs com foco em reas funcionais.
Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)
Conforme pudemos observar no Quadro 2, sob o aspecto tecnolgico, samos de um foco funcional para uma viso integrada, sistemas que unificavam processos de negcio substituram as ilhas de informao. Na esfera pblica, muitas secretarias de Estados, de municpios e de rgos federais buscam cruzar suas decises, aliando a rea fazendria a reas da sade e da educao; a rea da cincia e da tecnologia, da indstria e do comrcio rea da educao. Outra forma de pensar processo em sistemas pblicos a integrao dos nveis municipal, estadual e federal para repasse de oramentos para educao, sade, habitao e infraestrutura. Certamente, a abordagem gerencial por funo no desapareceu necessariamente do meio automatizado, mas foi englobada por sistemas mais complexos e integrados conforme veremos na prxima Unidade. Mas, antes, um estudo de caso.
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Estudo de Caso
Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia disponvel no ano de 1996, proporcionasse ao usurio dos servios gerados pela rea de arrecadao, a rapidez necessria sua tomada de decises, bem como oferecer ao contribuinte facilidade e simplicidade no recolhimento do tributo em favor do Estado. O objetivo-alvo era subsidiar as unidades formuladoras e executoras do planejamento tributrio, na conduo da poltica fiscal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam a sua disposio um meio importante, na medida em que cada unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas sobre o cumprimento da obrigao tributria principal do contribuinte e, consequentemente, poderia adotar aes mais efetivas e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal. Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do volume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas quantidades de documentos processados. O registro relevante deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse crescimento foi intensificado, se comparado com o crescimento dos anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal alocado na execuo das tarefas relacionadas arrecadao, verifica-se que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo, de quase 50%, nos ltimos dois anos. Dessa forma, depreendese que a interveno e o redesenho do processo de arrecadao de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade da ordem de 400% no perodo 1989-2002.
Fonte: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0397_Artigo%20 Ibero-American.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2010.
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Complementando...
Para complementar os conhecimentos apresentados nesta Unidade, recomendamos as seguintes fontes de pesquisa:
Ponto de Mutao filme, de 1992, que apresenta a Teoria de Sistemas. da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD) confira, nesse portal, artigos da rea de Administrao da Informao, com estudos de caso em Administrao Pblica, acessando o site <www.anpad.org.br>. Acesso em: 4 fev. 2011.
Portal
Portal
da Sociedade Brasileira de Computao conhea como a Sociedade Brasileira de Computao aborda os SIs e identifique suas outras classificaes e categorias visitando o site <www.sbc.org.br>. Acesso em: 4 fev. 2011. Via6 cadastre-se nesse portal para fazer parte de uma comunidade que discute processos organizacionais e investigue as experincias na implantao de gesto por processos em organizaes pblicas. Disponvel em: <http://www.via6.com/>. Acesso em: 4 fev. 2011.
Portal
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Resumindo
Sistema um conjunto de componentes, de regras e de normas que interagem entre si visando um objetivo comum. Os sistemas podem ser classificados como aberto e fechado, adaptvel e no adaptvel, permanente e temporrio. Dados so atributos, caractersticas primrias de um objeto ou fenmeno. A Informao composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada. Os SIs so formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para finalmente dar sada a novos dados e informaes. Os SPTs atendem principalmente ao nvel operacional da organizao e tm nfase na entrada de dados. Os SIGs atendem principalmente ao nvel gerencial, ou ttico da organizao, tm nfase na produo de relatrios e utilizam os dados gerados nos SPTs. Os SADs visam atender principalmente o nvel estratgico e utilizam modelos quantitativos ou no para analisar grande volume de dados. A gesto por departamento foca os resultados estritos de cada uma das reas funcionais da organizao por meio de uma viso vertical da conduo do processo de gesto. Nesse caso, os SIs tambm tendero a ser estanques, restritos a cada departamento.
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Por fim, a gesto por processo foca as atividades ou os procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas reas e produzindo um resultado comum. Nessa concepo, os SIs tendem a ser integrados, ou seja, orientados a processos.
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Atividades de aprendizagem
Chegou a hora de voc testar o seu aprendizado considerando os objetivos desta Unidade e contextualizando-os em relao Administrao Pblica. Faa as atividades propostas e, em caso de dvida, no hesite em consultar o seu tutor.
1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especializada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa organizao apresenta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo territrio nacional, contudo, seu processo de compras ocorre de forma centralizada. Nos ltimos seis meses, os gerentes tm se queixado de certo descontrole na programao de compras, gerando falta de alguns tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu principal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por inmeras redes concorrentes, alm do prprio mercado. A partir da descrio dessa situao, elabore um texto analisando como cada uma das categorias de SIs pode ajudar a organizao na soluo dos seus problemas. 2. Elabore um modelo para anlise de sistema baseado na Figura 1 desta Unidade a fim de representar um sistema para controle de um posto de sade pblica. 3. Seguindo o mesmo padro da Figura 2 desta Unidade, proponha uma figura que represente o Governo Estadual e suas diversas interfaces com secretarias de governo, com municpios, com sociedade, entre outros. Em seguida, faa outra figura que represente a gesto
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e as interfaces do Governo Municipal. Para desenvolver esse exerccio, voc poder consultar o site oficial do governo do seu Estado (formato padro: www.nome_do_estado.sigla_do_estado.gov.br) e o site oficial da prefeitura do seu municpio (formato padro: www. nome_do_municipio.sigla_do_estado.gov.br) para obter informaes sobre as secretarias de governo, os organogramas, entre outros. 4. Faa uma pesquisa em um site de busca a fim de identificar ao menos dois SADs, seus recursos e seus respectivos desenvolvedores/fornecedores. 5. Verifique se a organizao onde voc trabalha/estuda orientada a funes ou a processos. Verifique o Quadro 2 e, para cada caracterstica analisada, assinale a coluna em que essa organizao melhor se enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justificar a sua escolha. 6. Com base no estudo de caso Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, quais as principais categorias de SIs, em sua anlise, foram necessrias para implantar efetivamente essa reengenharia de processos?
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UNIDADE 2
Tecnologias e Sistemas de Informao
as caractersticas funcionais e tecnolgicas de e-business, e-commerce e e-goverment; Business Inteligence (BI), suas implicaes para o planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e algumas ferramentas operacionais de suporte ao processo de BI.
ffDescrever
Ao longo dos anos de 1990, foram desenvolvidas diversas linhas de softwares que viabilizavam processos interdepartamentais, ou seja, permitiam que a gesto das atividades organizacionais ocorresse de forma integrada e em todos os nveis decisrios; esses sistemas foram denominados de sistemas de gesto integrada. Em paralelo ao amadurecimento desses sistemas, ocorreu a evoluo das redes computacionais, sobretudo a internet, que se tornou um ambiente propcio a pesquisas, a informaes e a relaes comerciais e potencializou a aproximao do cidado aos servios pblicos. Os sistemas desenvolvidos para a internet, sob a tica comercial, cobriam apenas a venda de artigos, e a gesto dos negcios era tratada por outros sistemas e processos. Posteriormente, os sistemas orientados a processo tambm encontraram espao na internet, abrangendo toda a rotina de negcio, integrando relaes com clientes, fornecedores, parceiros, governo e procedimentos internos. Essa integrao sistemtica em larga escala denominada de e-business*. Assim como o comrcio
*E-business acrnimo de eletronic business, ou negcio eletrnico. Interao on-line com o cliente por meio de redes de computadores, geralmente pela internet. Abrange no apenas a venda de produtos pela internet, como tambm a conquista de clientes potenciais on-line, atendimento e assistncia a clientes por e-mail e gerenciamento on-line do perfil dos clientes. Fonte: Lacombe (2009).
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eletrnico, o governo eletrnico vem trilhando esse mesmo caminho de integrao de dados e de servios em todas as esferas. Esse conjunto composto de sistemas integrados e de servios eletrnicos tem gerado um volume de informaes difcil de ser tratado, mas com grande potencial de gerar novas oportunidades de servios, o Business Inteligence (BI) uma tecnologia que possibilita minerar tais oportunidades.
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Fundamentos de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades de suprimento, o SCM representa um sistema que visa integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes dos fornecedores ao cliente final e, para isso, a presena de recursos de so ftware torna-se indispensvel. Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos pode proporcionar vrias maneiras de a organizao obter o aumento da produtividade, alm da reduo de custos, e de identificar formas de agregar valor aos produtos. Entre as formas de agregar valor aos produtos, primeiramente estaria a reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a eliminao de desperdcios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiveis, atendimento em casos de emergncia, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, entre outros.
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A Figura 10 mostra como o SCM faz a integrao entre os diversos participantes dos canais de distribuio por meio de uma administrao compartilhada dos principais processos de negcios, interligando todos os participantes, desde o subfornecedor at o consumidor.
SCM
RELACIONAMENTOS/INFORMAES
SUPRIMENTO FLUXO DE MATERIAIS SUPRIMENTO
SUBFORNECEDOR
CONSUMIDOR
SUBFORNECEDOR
CONSUMIDOR
DEMANDA
FLUXO FINANCEIRO
DEMANDA
Ao analisarmos a Figura 10, podemos verificar que, para ocorrer o atendimento ao consumidor, o SCM deve integrar as informaes de todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos processos internos, como fabricao e despacho e, desse modo, gerar dois fluxos principais: de materiais e financeiro. O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao do produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos subfornecedores os componentes, as embalagens, entre outros, agregando valor conforme vo passando pelos participantes dos canais de distribuio at chegarem ao consumidor final. O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios. O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, uma vez que exista aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes e que haja transferncias de tecnologias para as organizaes menos desenvolvidas, possibilitando custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (SAVOI apud PEREIRA FILHO; HAMACHER, 2000).
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Bloco Externalizador
Mdulo de Estoques
Nvel Operacional
Nvel Estratgico
Mdulo de Integrao Mdulo de Desempenho
Bloco Potencializador
Figura 11: Blocos existentes no modelo proposto de SCM Fonte: Adaptada de Pereira Filho e Hamacher (2000)
O primeiro bloco chamado de externalizador, pois os ganhos dele so mais visveis e fceis de serem quantificados. Esse bloco agrupa elementos dos nveis ttico e operacional e algumas atribuies da logstica (gerenciamento dos estoques e distribuio). No seu interior h os mdulos de estoque e de distribuio. O primeiro mdulo tem o objetivo de analisar o impacto do SCM nos estoques da cadeia, buscando a eliminao de duplicidade e a diminuio do nvel de estoque de segurana da organizao.
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O segundo mdulo objetiva encontrar os meios de transporte mais eficientes para os produtos comercializados. O outro bloco agrupa elementos do nvel estratgico, sendo composto de mdulos referentes aos relacionamentos comerciais, integrao da cadeia, ao controle de desempenho. Esse bloco foi denominado de bloco pontecializador, pois seus elementos possuem maior potencial para ampliar os ganhos do SCM. Dentro do segundo bloco so mantidos os mdulos de integrao e de desempenho. O primeiro mdulo tem como objetivo enquadrar o grau de integrao entre as organizaes, conforme as limitaes existentes, como: o tipo de relacionamento e o porte da organizao. J o mdulo de desempenho tem como objetivo prover informaes sobre o desempenho das organizaes para os planejamentos estratgico e ttico/operacional. Segundo Sucupira et al. (2003), alm da necessidade de acompanhar todos os fluxos fsicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, existe a necessidade de gerenciar outras informaes que devem ser compartilhadas, como: demandas previstas e reais, negociaes e ordens de fornecimento, ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias etc. Os sistemas do tipo SCM vo alm dos convencionais sistemas de controle de estoque ou de gesto de materiais, pois pretendem integrar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando o poder de controle da organizao (LAUDON; LAUDON, 2004). Agora que j conhecemos o SCM, sistema utilizado em logstica, vamos conhecer as caractersticas de uma categoria de sistema de gesto integrada voltada a atrair e a reter clientes: o Customer Relationship Management.
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fornecedores. Trata-se de uma estratgia de longo prazo que visa a criar relaes confiveis
Conceito
O CRM uma tecnologia de gerenciamento do relacionamento com o consumidor que envolve processos e SIs. Esse sistema busca a satisfao total do cliente, ou cidado, considerando que todas as reas de uma organizao so responsveis por isso e no apenas as reas de atendimento, como seria de se esperar. De acordo com Gartner Group (apud VALENTE, 2002, p. 62-63), o CRM :
[...] uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.
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tcni-
cas e dos processos de marketing visando o pblico interno da organizao com a finalidade de obter a participao e o apoio dos empregados. tambm o processo de testar internamente programas e procedimentos de marketing antes de dirigi-los aos clientes. Fonte: Lacombe (2009).
Baseando-nos no conceito apresentado, podemos perceber que o CRM est ligado aos princpios do Marketing de Relacionamento no momento em que descrita a necessidade de capturar os dados interna e externamente e, depois, de distribu-los por toda a organizao. Outro conceito presente o de endomarketing*, que trata do bom relacionamento dos colaboradores entre si e com a organizao, possibilitando assim a consolidao dos dados em todos os pontos da organizao.
CRM Analtico
CRM Operacional
Obteno de uma viso consistente do cliente. Criao de uma face nica para o cliente. Uso do conhecimento do relacionamento para gerenciar o negcio.
Obteno do valor do cliente por meio de colaborao inteligente, baseada em conhecimento. Personalizao de interaes. Uso do conhecimento empresarial para construir cada colaborao.
Tempo
Figura 12: Estgios evolutivos do CRM valor x tempo Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)
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Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional iniciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao, focando a captao do cliente. O prximo estgio o CRM Analtico, que obtm as informaes mais seguras em relao ao cliente, inicia, por esse meio, o perfil dele na organizao e utiliza os conceitos que foram adquiridos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo, que trata a informao baseada em conhecimento advindo das relaes anteriores para lidar com o cliente a partir de seu perfil j criado. Vamos observar essas correlaes por meio da Figura 13:
CRM Operacional CRM Analtico
Data Warehouse
Produo
Sistemas Legados
Front Office
Automao de Atendimentos
Automao de Marketing
Automao de Vendas
(SFA)
Mobile Office
Atendimento em Campo
Aplicaes Verticais
Gerncia de Clientes
Aplicaes de Marketing
Gerncia de Campanhas
Voz
Conferncia
Conferncia via WEB
E-Mail
Gerncia de Resposta
Fax Cartas
Interao Direta
CRM Colaborativo
Figura 13: Estgios evolutivos do CRM esquema tecnolgico Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)
O estgio CRM Operacional trata da forma como a TI ser aplicada para ajudar a melhorar a relao que existe entre o cliente e a organizao, que a partir desse apoio poder vir a melhorar o atendimento ao cliente (VALENTE, 2002). Ainda segundo Valente (2002, p. 101), o estgio CRM Analtico [...] um conjunto de aplicativos de anlise que auxiliam na previso, medio e otimizao do relacionamento com os clientes. Esse estgio prope uma infraestrutura que permite captar informaes importantes sobre o cliente que possuem consistncia. Toda essa tecnologia serve para identificar o cliente, aquele que
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mais atrativo para a organizao e, a partir das informaes obtidas, tornar possvel o acompanhamento dos seus hbitos para saber o que lhe oferecer a fim de atingir a sua satisfao e a sua fidelidade. O estgio CRM Colaborativo possui a caracterstica de ser utilizado em um ambiente web que facilita, por meio da internet, a integrao entre aplicaes internas e externas, atendendo s demandas dos clientes e agilizando a transao e a interao do cliente com a organizao. No CRM Colaborativo possvel que a organizao possa responder a toda e a qualquer questo em relao ao seu cliente, pois ele est na base do modelo, integrando todas as informaes relativas a qualquer ao que o cliente realizou em qualquer momento na organizao.
Aspectos Organizacionais
Como o conceito de Marketing de Relacionamento impe mudanas dentro da organizao, para atender aos requisitos prprios do conceito, Peppers e Rogers (apud VALENTE, 2002) desenvolveram quatro estratgias essenciais conhecidas como IDIP:
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preferncias; ou do setor financeiro, que sabe se ele sempre paga em dinheiro, por exemplo. Existindo o registro desse tipo de informao, em todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade de identificao das caractersticas pessoais do cliente por qualquer funcionrio. Esse , porm, o maior desafio das organizaes, pois as pessoas normalmente no gostam de dar os seus dados pessoais para no ficarem recebendo ligaes ou serem includos em listas de mala direta a todo tempo. Para solucionar isso, as organizaes buscam novas formas de interao para conseguir esses dados, os quais tm sido obtidos por meio de promoes ou de credirios em que geralmente necessrio o fornecimento desse tipo de informao. Vencida a etapa de interao, hora de passar para o prximo passo que o da diferenciao dos clientes, o qual consiste em saber qual o valor da organizao para o cliente e vice-versa para, a partir disso, saber quais so os clientes com maior potencial e de maior valor para a organizao. Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente, a organizao dever buscar a personalizao do atendimento aos clientes em potencial. A personalizao consiste na aplicao dos conhecimentos adquiridos nas relaes com os clientes. Essa estratgia deve estar difundida em toda a organizao para que todos os colaboradores tratem os clientes com a mesma ateno quando estes falarem com seus atendentes pelo telefone, ou acessarem seu site ou, ainda, no momento em que realizarem algum pagamento, atribuindo-lhes seu devido valor, identificado pela organizao no momento da diferenciao. Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento e o prprio CRM que, para funcionar da forma correta, requer foco no cliente e que todos dentro da organizao devam ter isso institucionalizado para que o momento da personalizao possa ser eficaz, mantendo o cliente em constante relao com a organizao.
At este ponto do texto, ser que podemos estabelecer uma associao entre Marketing de Relacionamento e CRM?
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CRM
Antecipao das necessidades Captura e anlise de dados do relacionamento. Utilizao da informao na interao com o cliente. IDIP
Conforme destacamos no Quadro 3, existe uma ligao entre os dois conceitos no momento em que a viso de todos os pblicos, clientes internos e externos, deve construir e fortalecer os relacionamentos internos, antecipando as necessidades dos clientes/cidados.
SIs dessa natureza podem auxiliar na captao e na manipulao das informaes teis em todo o processo de relacionamento, proporcionando organizao uma grande quantidade de informaes referente aos seus clientes, podendo assim usufru-las no momento de uma nova relao.
Esse sistema est voltado principalmente para a gesto das atividades da rea de marketing; vamos, na sequncia, apresentar um sistema que voltado para todo o planejamento organizacional: o Enterprise Resource Planning.
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Conceitos
O ERP uma categoria de SI que visa integrar e padronizar os processos internos s relaes externas da organizao, envolvendo transaes com fornecedores, com parceiros e com clientes. Objetiva, tambm, aperfeioar a cadeia interna de valores*. Para Lima et al. (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) a adoo de um ERP afeta a organizao em todas as suas dimenses culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a organizao, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo bsico no colocar o software em produo, , mas melhorar os processos de negcios usando TI. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um processo de mudana organizacional. Souza e Zwicker (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) definem ERP como SIs integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma organizao.
*Cadeia de os
interna
de
estrutura organizacional agregam valor ao servio, ao produto e ao cliente. Envolve as chamadas primrias logstica, entre atividades (marketing, operaes, e as
outras)
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*Benchmarking
processo sistemtico e permanente de identificar a melhor prtica em relao a produtos, operaes e processos, comparando resultados tanto dentro da organizao quanto fora dela, com o objetivo de usar isso como orientao e como ponto de referncia para melhorar as prticas da organizao. Fonte: Lacombe (2009).
Ele procura atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de organizaes, incorporando modelos de processos de negcio obtidos por meio da experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking*. A integrao, um dos objetivos do ERP possvel pelo compartilhamento de informaes , comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em apenas um BD.
Os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produo, finanas, materiais, vendas etc. e, embora tenham sua origem em sistemas de gesto de indstrias, como veremos adiante, hoje atendem s mais diversas reas envolvendo Gesto Pblica, hospitais e instituies bancrias.
Histrico
Os sistemas do tipo ERP tm sua origem entre o final dos anos de 1960 e incio dos anos de 1970. Nesse perodo, os computadores e os sistemas de informtica eram extremamente caros, sendo acessveis apenas para organizaes de grande porte. De acordo com Mendes e Escrivo Filho (2002), a concepo desse tipo de sistema era predominantemente voltada para indstrias, as quais tm um processo de gesto de materiais muito complexo. Vamos conhecer os dois sistemas que evoluram para os ERPs:
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das organizaes. Baseado na variao dos estoques, nos histricos de compras e nas programaes diretas dos compradores, esse grupo de sistemas emite relatrios de previso de aquisies e at ordens de compras. Apesar de representar uma revoluo ao longo de dez anos, essa modalidade de software no traz uma integrao direta com o planejamento da produo, o que motivou o desenvolvimento da segunda gerao de MRPs.
*Just
in
time
(JIT)
significa no exato momento, e se refere a um mtodo de produo, no qual, em cada fase do processo produtivo, cada componente, pea, ou matria-prima alimentado nos fluxos de produo no tempo certo, na quantidade exata e com a qualidade perfeita, sincronizando todas as operaes para suprir as necessidades dos clientes. Fonte: Lacombe (2009).
Nos anos de 1990, temos os primeiros ERPs; fruto da juno dos conceitos de MRP II, Just in Time (JIT)* e plataforma internet.
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atuao que envolve as vrias entidades de negcios integrando a cadeia de suprimentos e de fornecedores aos clientes; buscando enderear as questes de competitividade das organizaes empresariais. Tal modelo representa uma evoluo do MRP II. O ERP procura envolver praticamente todas as reas funcionais das organizaes, como as relativas aos materiais, produo, ao financeiro, aos recursos humanos, ao marketing, entre outras, atendendo a organizaes das mais diversas naturezas, como as indstrias, o varejo, as prestadoras de servios e, at, o governo. Com a integrao do processo produtivo, o conceito de JIT pode ser amplamente empregado, reduzindo os nveis de estoque de produto acabado e tornando mais eficiente a logstica. Alm disso, o emprego de ERPs atrelados internet permite uma integrao horizontal com clientes e fornecedores e abre espao para o e-business.
Na viso de Franco Jnior (2005), a evoluo dos sistemas de ERP nas organizaes pode ser compreendida em cinco estgios:
Esses sistemas so compatveis por utilizarem o mesmo critrio de de dados. processamento e bancos
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Ser que existe uma forma padro para implementar um ERP? Vamos conferir.
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ff Implementao
Small Bang: o sistema implementado completamente em cada unidade de negcio progressivamente, mas no h inicialmente integrao entre elas.
Em sua opinio, e com base nas modalidades de implementao de ERP, qual seria a modalidade mais adequada para implantlo em uma Secretaria de Educao Municipal?
Componentes do ERP
A abordagem do ERP para o usurio final integrada e orientada a processo; contudo, as reas de negcio que so abrangidas por esse sistema formam mdulos de softwares especializados, so eles:
ff Manufatura: planejamento e controle do processo produtivo. ff Finanas: acompanhamento, previso das receitas e
custos da organizao.
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Caracterizao do ERP
Mas, afinal, que caractersticas essenciais devemos esperar de um sistema do tipo ERP?
ff auxilia na tomada de deciso; ff atende s atividades operacionais; ff atende a todas as reas da organizao; ff possibilita maior controle sobre as operaes; ff possibilita a obteno das informaes em tempo real, ff permite a integrao das reas da organizao; ff possui modelos de referncia; ff um sistema genrico; ff oferece suporte ao planejamento estratgico; ff suporta a necessidade de informao das reas; ff apoia as operaes da organizao; ff uma ferramenta de mudana organizacional; e ff uma ferramenta orientada a processos.
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Por meio do estudo de sistemas do tipo ERP possvel , verificarmos a natureza integradora, abrangente e operacional dessa modalidade de sistema. Contudo, precisamos compreender que essas solues demandam grandes investimentos em software e pessoal, alm do redesenho dos processos. A integrao de sistemas ERP com SCM e CRM, em um ambiente de internet, forma a base para o e-business.
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E-business
O conceito e-business traduz a necessidade crescente de integrao via internet de todas as reas de negcio das organizaes e de sistemas de naturezas diversas que envolvem ERPs, SCMs, CRMs etc. Esse conceito implementado na organizao torna-se elemento de competitividade, pois pode permitir rapidez na troca de informaes; refletir positivamente a imagem da organizao para os clientes; buscar eficincia na comunicao com os integrantes do processo; e, principalmente, integrar a tecnologia com as estratgias de negcio. Alm das caractersticas descritas anteriormente, a principal ideia do e-business colocar os processos de negcios da organizao disponveis na internet para os demais integrantes da cadeia produtiva, por isso a utilizao do prefixo e, que significa em meio eletrnico. Vale destacarmos que e-business no pode ser confundido com o e-commerce (comrcio eletrnico), uma vez que este trata apenas de uma das faces do e-business, que a comercializao de produtos e de servios no ambiente internet. O e-business vai alm, ele deve garantir que todo o restante das transaes de back-office* tambm ocorram em meio compartilhado denominado intranet*. Uma vez incorporadas, essas mudanas tornam-se irreversveis, afetando principalmente as seguintes atividades (OBRIEN, 2004):
*Back-office dades
ativi-
administrativas
internas da organizao que no so visveis ao cliente. Fonte: Elaborado pelo autor. *Intranet a rede interna da organizao, tendo seu acesso restrito apenas aos usurios da corporao, mas podendo facilmente
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A Figura 14 demonstra a forma de integrao desses diversos servios (e sistemas) tendo o e-business como elemento aglutinador.
Parceiros de Negcio: Fornecedores, Distribuidores, Revendedores Gesto da Cadeia de Suprimentos (Suply Chain)
Logstica
Produo
Distribuio
Logstica
Produo
Distribuio
Clientes/Revendedores
Figura 14: Viso geral da arquitetura para e-business Fonte: Sakamoto [200-, p. 15]
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ff Comrcio
eletrnico organizao-consumidor: tambm conhecido como Business to Customer (B2C), diz respeito venda de produtos, por parte de uma organizao, diretamente ao consumidor final. Como exemplo, temos as Lojas Americanas, que comercializa seus produtos por meio do endereo <www.americanas. com.br>. eletrnico organizao-organizao: tambm conhecido como Business to Business (B2B), trata da venda de servios e de produtos entre organizaes. A organizao Visa, no endereo <www.visa.com>, um bom exemplo disso. eletrnico consumidor-consumidor: tambm conhecido como Customer to Customer (C2C), trata da venda de servios e de produtos entre consumidores finais, a exemplo de sites de leilo como o e-Bay, no endereo <www.ebay.com>, e o Mercado Livre, no endereo <www.mercadolivre.com>.
ff Comrcio
ff Comrcio
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Procure voc tambm outros exemplos de comrcio eletrnico do tipo B2B, B2C e C2C.
Esses trs tipos de comrcio eletrnico abarcam um conjunto de modelos de negcios via internet que captam recursos das mais diversas formas, como podemos conferir no Quadro 4:
Modelo de negcio
Lojas virtuais Corretora de transaes
Descrio
Venda de produtos a consumidores e a organizaes. Intermediria, autntica, garante segurana em transaes on-line.
Fonte de receita
Lucro com as transaes de vendas. Percentual nas vendas ou nas transaes.
E-marketplace
Prov ambiente digital para Comisses nas transaes. viabilizar transaes entre organizaes e entre consumidores, pode utilizar leiles. Normalmente, focado em um tipo de mercado. Prov contedo digital, como notcias, msicas, fotos. A receita vem do acesso ao contedo e da locao de banners de propaganda no espao virtual. Locao do acesso: tempo de uso ou transaes.
Provedora de contedo
Portal
Conforme observamos no Quadro 4, a principal fonte de receitas dos modelos de negcio apoiados na internet baseia-se nas transaes. As transaes na internet podem ser compreendidas como qualquer tipo de operao da qual se origina uma atualizao de dados em uma das extremidades (cliente ou fornecedor). Assim, uma venda uma transao, pois o ato da venda se consuma quando voc, como consumidor, atualiza a base de dados do fornecedor enviando o nmero do seu carto de crdito e um valor autorizado para dbito. Da mesma forma, em um provedor de contedo pago, cada login de acesso do usurio indica que algum est consumindo o servio. As transaes computacionais, contudo, passam a ter um custo baixssimo, uma vez que se realizam em larga escala, fato que reduz os custos para cada cliente individualmente, mas trazem
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elevadas receitas para o provedor do servio, pois este pode lidar com dezenas a milhes de transaes em um dia sem ter de alterar (significativamente) sua estrutura de processamento, o que no se observaria em uma organizao convencional.
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E-goverment
Tambm conhecido como e-Gov, ou governo eletrnico, o e-goverment uma iniciativa, por parte dos governos, nas diferentes esferas, de aproximar-se mais do cidado, de aperfeioar suas relaes com o setor privado e de maximizar a eficincia das transaes intragoverno. Dessa forma, o setor pblico, apoiado na tecnologia da internet, prov um conjunto de servios e de acessos a informaes aos diferentes membros da sociedade (BELANGER; HILLER, 2006). O governo eletrnico, em analogia ao comrcio eletrnico, no que se refere s interfaces para transao, pode ser classificado em trs categorias:
Voc poderia citar um exemplo de site, ou de portal, de cada uma dessas categorias?
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Por outro lado, a oferta de servios e de informaes pode ser apresentada em cinco nveis, de acordo com Holmes (2001):
*Interoperabilidade capacidade ou propriedade que garante que dois ou mais SIs computacionais possam intercomunicar-se, integrar-se compartilhando suas bases de dados. Envolve esforos de padronizao de programao, lagem de modesistemas,
De acordo com esse sistema de classificao, o Brasil, assim como a maioria dos pases, encontra-se entre o nvel transacional e colaborativo. O Brasil, contudo, vem desenvolvendo iniciativas para situar-se no nvel 4 de integrao, estabelecendo padres de interoperabilidade* e de avaliao de eficincia e de eficcia de servios eletrnicos.
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Com esses dois principais vieses, um gestor pblico, que pretenda disponibilizar ou ampliar a oferta de servios sociedade, obtm um conjunto de referenciais para garantir principalmente o acesso democratizado aos servios disponibilizados em meio eletrnico.
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tem por objetivo desenvolver polticas que fomentem o governo eletrnico em todas as trs esferas da Administrao Pblica, alm disso, cabe a esse departamento instituir dispositivos norteadores para a concepo e a avaliao de servios pblicos eletrnicos. O marco institucional para formalizao dos primeiros Grupos de Trabalho de TI (GTTI) voltados definio de polticas para o setor pblico foi institudo pelo decreto Presidencial de 3 de abril de 2000. As aes dos GTTI envolvem desde o estabelecimento de metas nacionais em Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) para a esfera pblica at a definio de parmetros para desenvolvimento de SIs no setor pblico.
Note, com especial ateno, que os projetos e as aes orientados pelo Departamento de Governo Eletrnico tm, atualmente, sete principais linhas de ao: e-MAG, e-PING,
Conhea mais sobre o e-MAG acessando o site <www.governoeletronico.
Gesto de Domnios, Guia livre, ONID, Indicadores e mtricas para e-servios e MPS.BR:
www.governoeletronico. ping-padroes-de-
gov.br/acoes-e-projetos/einteroperabilidade>.
v v
ff Padres
de Interoperabilidade em Governo Eletrnico (e-PING): esse projeto visa definir padres que integrem tecnicamente as aplicaes de TI no setor pblico, envolvendo todos os poderes e as esferas pblicas e sua relao com a sociedade. So reas de abrangncia do e-PING: interconexo, segurana, meios de acesso, organizao e intercmbio de informao, reas de intercmbio para governo eletrnico. As especificaes desse projeto so de carter tcnico, definindo protocolos de comunicao, padres de linguagem de programao,
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*Cascading
Style
Sheets (CSS) traduzido como folhas de estilo ve a em cascata. Linguagem que descreapresentao, visual ou sonora, de um documento. Fonte: Elaborado pelo autor.
Gesto de Domnios no
endereo <http://www.
Voc, como futuro administrador pblico, deve preocupar-se com a natureza contratual dos softwares utilizados no setor pblico, uma vez que programas proprietrios (aqueles que pagamos pelo direito de utilizao) oneram, significativamente, as despesas com servios de terceiros nas entidades pblicas.
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endereo <http://www.
indicadores-e-metricas-
v v
Medida Pontos
1. Maturidade do servio prestado eletronicamente Informao Interao Transao 2. Comunicabilidade Transao Correio eletrnico das instituies envolvidas Telefone das instituies envolvidas Endereo das instituies envolvidas Informao sobre prazo para atendimento dos contatos Ajuda Existncia de FAQ Existncia de ajuda on-line Existncia de ajuda por telefone S/N S/N S/N 1,75 2,00 1,75 S/N S/N S/N S/N 1,75 1,75 1,75 1,75 (Escala) S/N S/N S/N 12,50 4,00 8,00 12,50 12,50
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Medida Pontos
3.Multiplicidade de Acesso Tipos de acesso SMS Quiosques ou PCs de acesso pblico Intermediao presencial a servios eletrnicos Call center/ Contact center (com servios fixos ou mveis) Outros meios 4. Acessibilidade Acesso de pessoas portadoras de deficincia Presena de selo ou indicao de acessibilidade Presena de selo ou indicao de acessibilidade Nvel A Presena de selo ou indicao de acessibilidade Nvel AA Presena de selo ou indicao de acessibilidade Nvel AAA 5. Disponibilidade Peso da Pgina At 50 Kb Entre 50 Kb e 70 Kb Mais de 70 Kb Prontido 24 X 7 6. Facilidade de uso Linguagem compreensvel Navegabilidade Presena de mapa do stio ou portal Presena de motor de busca Presena de barra de estado ou migalha de po Acesso informao/servio em at trs cliques Acesso informao/servio de forma fcil e intuitiva Existncia de uniformidade/padro de apresentao e formatos Formas de seleo de servio Linha da vida Pblico-alvo reas de interesse Ordem alfabtica rgo responsvel Pr-atividade 7. Confiabilidade S/N S/N S/N S/N S/N S/N 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 12,50 S/N S/N S/N S/N S/N S/N 0,875 0,875 0,875 0,875 0,875 0,875 S/N (Escala) S/N S/N S/N S/N 6,50 3,00 0 6,00 12,50 3,00 (Escala) S/N S/N S/N S/N 3,00 5,00 9,00 12,50 12,50 S/N S/N S/N S/N S/N 4,17 4,17 4,17 4,17 4,17 12,50 12,50
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Medida Pontos
Presena de informaes sobre segurana Presena de informaes sobre poltica de privacidade Presena de informaes sobre atualizao de contedo 8. Transparncia Indicao do responsvel pelos atos administrativos Acompanhamento da situao/status do servio Item quando no se aplica Acompanhamento da situao/ status do servio Divulgao de indicadores de situao S/N S/N S/N S/N S/N S/N S/N 4,00 3,00 4,50 12,50 4,00 4,00 4,00 4,50
Na Unidade 3, voc ter a oportunidade de aprofundar-se mais nas definies desses padres de servios pblicos oferecidos em meio eletrnico.
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de hipteses de negcio, viabiliza o monitoramento dos resultados e permite a identificao de oportunidades de aperfeioamento. Os fatos externos organizao dizem respeito concorrncia, aos cenrios econmicos e polticos, s inovaes tecnolgicas, entre outros. A busca dessas referncias ocorre em bases de dados* externas, fontes muitas vezes pouco estruturadas, que exigem um aparato tecnolgico para extrao de dados considerados mais complexos.
*Base de dados so compostas de bancos de dados de textos, de imagens e de outros tipos de arquivos Fonte: eletrnicos.
Como voc pode perceber, tanto no tratamento de fatos internos quanto de externos, os BDs so as estruturas primordiais em sistemas computacionais; no entanto, conforme j discutimos, para transformar esses dados em informao ou em conhecimento til para a tomada de decises, necessrio, em primeiro lugar, reintegrarmos esses BDs sob forma de Data Marts e de Data Warehouse associados ao uso de softwares de extrao e de minerao de dados. Vamos discutir a seguir sobre essas tcnicas e artefatos.
Corresponde a um agrupamento de BDs transacionais* aglutinados por algum critrio, normalmente temas de negcios. Os temas de negcio so questes administrativas frequentemente abordadas, por exemplo, o tema: satisfao do cliente. Para verificar a satisfao do cliente, devemos agrupar alguns BDs:
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USURIO
BD Financeiro
DATA MART
Satisfao do Cliente
BD Atendimento
BD Vendas
DATA MART
Logstica
BD Estoque
Na Figura 15, temos dois DMs (Satisfao do Cliente e Logstica) formados por BDs Transacionais (financeiro, vendas, atendimento e estoque).
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negcio, uma vez que o cruzamento de informaes entre dois DMs, ou mais, pode gerar a possibilidade de se identificar novos temas. De acordo com OBrien (2004), as principais caractersticas dos DWs so:
Aps a carga de dados em um DW, segue-se a etapa mais importante do processo de BI, o Data Mining.
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Um DW, ou Armazm de Dados, uma estrutura de BD utilizada para armazenar todas as informaes relativas s atividades de uma organizao, de forma que pode permitir a execuo de anlises de grande volume de dados, alm da obteno de informaes estratgicas capazes, portanto, de facilitar a realizao do processo de tomada de decises.
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O DW serve como base para Sistemas OLAP e permite o compartilhamento de informaes por toda a organizao. Um sistema de CRM, por exemplo, pode utilizar um DM, o qual assemelha-se a um DW, com a pequena diferena de que os dados armazenados nessa estrutura pertencem a um determinado nicho de negcio dentro de uma organizao, como informaes sobre os clientes para efetuar o Marketing de Relacionamento. Como a ideia do OLAP trabalhar sobre os dados histricos, de preferncia em um conjunto separado da estrutura de dados operacionais, torna-se necessria a transio de dados entre as bases, permitindo assim alimentar a estrutura OLAP com informaes atuais seguindo qualquer regra previamente definida para uma anlise.
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Integrando os Conceitos
Conforme apresentamos ao longo da Unidade, as diversas tecnologias de SIs podem contribuir para a soluo de questes de negcio. Os SIGs atendem a demandas de reas especficas, como Logstica SCM ou marketing CRM ou a integrao total com o ERP Vinculado ao ambiente da internet e aos sistemas integrados, . surge o conceito de e-business integrando tanto os processos internos quanto os clientes, os fornecedores e os parceiros. O e-business, que tambm pode ser compreendido como negcios eletrnicos, utiliza a plataforma internet e vale-se do comrcio eletrnico nas suas mais diversas formas para realizar as operaes comerciais com o cliente. Uma vertente cidad do comrcio eletrnico o e-Gov, que visa aproximar o cidado do governo por meio da oferta de servios/ informaes governamentais de forma eficiente. Por fim, verificamos que o volume de informaes gerado pelos diversos sistemas aumenta o potencial de aperfeioamento e de inovao das organizaes, incluindo instituies pblicas, por meio de um processo de inteligncia denominado de BI. Na prtica, o BI necessita de um conjunto de ferramentas e de tcnicas como os DMs, agrupados em um DW e minerados por ferramentas OLAP . Veremos, a seguir, um conjunto de estudos de caso que relatam o emprego dessas tecnologias em organizaes de diversos setores.
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Estudo de Caso
ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein iniciou a busca por um software de gesto empresarial. Havia uma estrutura descentralizada, com algumas funcionalidades especficas, mas que no chegava a ser considerada uma soluo de gesto adequada s necessidades de uma empresa do porte do Hospital Albert Einstein, o mais moderno complexo privado de sade da Amrica Latina. O CFO do Eistein principal executivo da rea de informaes diz ter ficado impressionado com a prova de conceito, etapa de integrao via SAP NetWeaver XI (soluo de integrao entre sistemas fornecido pela empresa SAP), na qual o SAP NetWeaver foi colocado para enviar e receber informaes entre o SAP ERP e o sistema de gesto hospitalar. Vicente Todaro ressalta que qualquer procedimento de internao inserido no sistema hospitalar e passa pelo ERP, onde constam desde o pedido de material at a ordem de fatura para a conta do cliente. Trata-se de um trfego pesado de transaes, que devem estar sempre e rapidamente disponveis, 24 horas por dia, sete dias por semana. Afinal, a taxa de ocupao do Hospital alta, de 85%, e o movimento nas demais unidades igualmente significativo. Somente em 2004 foram realizados 1,3 milho de exames de diagnstico. O prazo de implementao (2 anos) foi considerado de certa forma rpido pelos coordenadores do projeto diante da complexidade do processo e do excesso de zelo tcnico nos testes e nas simulaes. O prximo passo foi a anlise e a adoo da soluo SAP NetWeaver Knowledge Management, uma funcionalidade de gesto do conhecimento que ser mais um pilar de apoio s boas
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SCM na Suzano Papel e Celulose A Suzano Papel e Celulose hoje uma das maiores empresas da Amrica Latina em seu ramo de atividade. Sua capacidade de produo anual atinge aproximadamente 820 mil toneladas de papel de vrios tipos e 1,1 milhes de toneladas de celulose de eucalipto. A matria-prima vem das fazendas de eucaliptos da prpria empresa, que somam 184,2 mil hectares de reas plantadas nos estados de So Paulo, Minas Gerais, Bahia, Esprito Santo e Maranho. Quando adquiriu a Bahia Sul Celulose, com fbrica em Mucuri, na Bahia, a Suzano reforou ainda mais sua atividade nessa rea. Mas tambm teve de enfrentar desafios, como a necessidade de integrar os processos e sistemas das duas companhias. O portal de recursos humanos, na verdade, uma das solues j implementadas na Suzano Papel e Celulose. Costa explica que a empresa adotou essa soluo como infraestrutura tecnolgica para diversos projetos que foram introduzidos ao longo de 2005. Um dos projetos implementados foi o do portal de gesto do conhecimento, que funciona como uma rea de referncia para assuntos ligados s atividades da Suzano. Muitas vezes o conhecimento fica perdido dentro da empresa, observa Costa. O objetivo deste sistema ter uma base de conhecimento na internet, com contedo das diversas reas, tais como: marketing, rea industrial e de TI. J temos as ferramentas e, aos poucos, estamos incluindo os contedos, explicou o executivo. O mesmo aconteceu com o portal de inteligncia competitiva, outro projeto da Suzano. Nesse caso, a ideia
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oferecer s diversas reas da empresa uma soluo para a troca de conhecimento de forma estruturada. Ao participar de um evento, por exemplo, um funcionrio pode trazer informaes de interesse de uma rea que no a sua, diz Costa. Nesse portal, ele pode registrar o conhecimento e enviar um sinalizador para a rea da empresa que possa ter interesse naquela informao, enfatiza o executivo.
Fonte: Adaptado de SAP BRASIL (2005a)
CRM Microsoft Dynamics no Banco Ita A Ita Holding, principal acionista do Banco Ita, usou o CRM para ter acesso, de maneira rpida e simples, ao histrico de cada investidor, o que lhe permitiu traar planos visando uma melhor ateno ao cliente. Agora possvel identificar facilmente e com preciso qual o tipo de informao de que ele precisa e envi-la a tempo e no formato adequado. O banco precisava de uma ferramenta que cruzasse o perfil dos seus investidores com as preferncias de dados e informao que estes demandavam. Contudo, era necessrio que essa soluo cumprisse com as exigncias de flexibilidade no manuseio de dados e, acima de tudo, que fosse de uso muito simples. Assim, foi adotada a deciso de usar o Microsoft Dynamics CRM: um aplicativo que se pode acessar atravs do Outlook (ferramenta de correio eletrnico) ou simplesmente pela web. Alm disso, no foram necessrios longo tempo de aprendizagem nem complexas capacitaes. Estes foram os resultados: a Ita oferece aos seus investidores a informao de que precisam para adotar solues no momento preciso; o banco de dados centralizado do Microsoft Dynamics CRM, baseado no Microsoft SQL Server, permite manter os dados dos investidores atualizados e consistentes, e tambm acompanhar
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as informaes que eles solicitaram e os dados histricos do que lhes foi enviado; a plataforma permite tambm que cada investidor personalize quando e como (correio eletrnico ou telefonia celular via WAP/SMS) deseja receber a informao; a implementao do Microsoft Dynamics CRM permitiu melhorar os procedimentos internos para o envio de informao aos investidores, em razo da implementao de polticas de segurana que permitiram que este trabalho fosse realizado pelo departamento de relacionamento com o investidor, sem a interveno do departamento de TI.
Fonte: Adaptado de Microsoft Dynamics (2004)
Business Intelligence Gasmig utiliza recursos do SQL Server 2005 em soluo de BI A Companhia de Gs de Minas Gerais Gasmig optou pelos recursos de Business Intelligence (BI) do Microsoft SQL Server 2005 para melhorar a qualidade de seus relatrios analticos e gerenciais. A ferramenta de BI ajuda a verificar a sade financeira dos clientes da Gasmig e contribui com todas as negociaes. No momento, atende diretoria financeira, mas deve ser expandida para as diretorias comercial e de planejamento da companhia. A gerncia de TI j identificava uma deficincia no acesso s informaes para tomada de deciso, especialmente na rea financeira. Quando a diretoria precisava de uma anlise de faturamento ou do volume de gs vendido em determinado perodo para um cliente, fazia a solicitao dos dados rea financeira. Esta, por sua vez, precisava da ajuda de um profissional de TI, que interrompia sua rotina para resolver o caso. Como a customizao do relatrio era feita mo, muitas vezes o processo demorava dias quando o ideal seria que fosse resolvido em poucas horas.
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Agora, com a adoo do BI, os analistas financeiros tm acesso direto aos dados, em tempo real. Eles geram relatrios analticos rapidamente e respondem com agilidade demanda do negcio. Isso melhora a produtividade e torna os profissionais mais independentes, afirma Tomaz. Segundo o gerente de TI, confiabilidade e disponibilidade foram fatores decisivos na escolha da plataforma e o maior desafio da soluo se adaptar s imprevisibilidades das solicitaes. Estamos satisfeitos com o desempenho. A Gasmig uma empresa estatal com faturamento superior a 400 milhes de reais por ano. Possui volume contratado em operao de 3,5 milhes de metros cbicos de gs canalizado por dia. Em 2008, esse nmero aumentou em 45%.
Fonte: Adaptado de Microsoft (2006)
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Resumindo
Nesta Unidade, conhecemos um pouco sobre: SCM, CRM, ERP, e-business, e-commerce, e-goverment, BI, DM, DW e Data Mining, ou seja, as principais tecnologias de sistemas integrados de informao, das quais fomos informados quanto s suas funes nas organizaes. Os SCMs so sistemas voltados para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e integram as atividades da cadeia logstica interna e externa. Os CRMs so sistemas que oferecem suporte s atividades da rea de marketing ao ampliarem o relacionamento com clientes e com parceiros da organizao. Os ERPs so sistemas que pretendem integrar a rea de produo com os demais departamentos da organizao. O e-business um conceito que integra o comrcio eletrnico aos demais sistemas da organizao (incluindo ERPs, CRMs e SCMs), inserindo-os na plataforma internet. E-commerce so transaes comerciais, por meio da internet, que podem mediar a relao de organizaes entre si, de consumidores entre si e de organizaes com consumidores. O e-goverment, ou governo eletrnico, um iniciativa, por parte dos governos, nas diferentes esferas, de aproximar-se mais do cidado, de aperfeioar suas relaes com o setor privado e de maximizar a eficincia das transaes intragoverno.
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O BI representa as aes estratgicas apoiadas em TI, realizadas a fim de identificar novas oportunidades de aperfeioamento e de ampliao dos negcios. Um conjunto de ferramentas de SI permite a realizao do BI, a exemplo dos DWs e das ferramentas OLAP. O DM um BD no operacional que integra BDs operacionais, agrupados segundo um tema de negcio. O DW uma coleo de DMs, tem a caracterstica de ser no voltil, de abrigar metadados e de aceitar redundncia de dados. um grande repositrio de dados da organizao, abrigando dados histricos de fatos de negcio. O Data Mining, ou minerao de dados, so as aes de garimpagem de dados e de informaes; para tanto, so necessrias ferramentas de softwares especficas para realizar projees, simulaes e testes de hipteses a fim de identificar nos DWs ou nos DMs novas oportunidades de negcio.
Complementando...
Para aprofundar os seus conhecimentos a respeito desta Unidade, recomendamos os seguintes filmes e sites:
Ameaa
Virtual esse filme, de 2001, aborda a falta de tica no processo de BI nas organizaes de informtica. integrados acessando <www.hospitaleducacional.com>. Acesso em: 21 nov. 2010.
Hospital Educacional tire suas dvidas sobre conceitos de SIs Portal Portal
TI Master confira alguns artigos e notcias sobre sistemas integrados acessando <www.timaster.com.br/revista/revista.asp>. Acesso em: 21 nov. 2010. gesto integrada de uma multinacional lder em sua rea acessando <http://www.sap.com/brazil/solutions/business-suite/index.epx>. Acesso em: 21 nov. 2010.
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Atividades de aprendizagem
Para que voc avalie o aprendizado desta Unidade, propomos a seguir algumas atividades. Busque resolv-las e, em caso de dvida, sugerimos que voc releia cuidadosamente o livrotexto. Se a dvida persistir, busque auxlio com o seu tutor.
1. Verifique se em sua organizao ou em outra existe um sistema do tipo SCM; caso positivo, descreva a sua estrutura e, caso negativo, faa uma pesquisa interna para verificar se esse tipo de sistema seria til e quais benefcios ele traria cadeia de suprimentos da organizao. 2. Verifique se na organizao na qual voc trabalha ou estuda existe um sistema do tipo CRM; caso positivo, classifique-o como operacional, analtico ou colaborativo, justificando sua resposta e, caso negativo, faa uma pesquisa interna para verificar se esse tipo de sistema seria til e enumere os benefcios que seriam obtidos. 3. Com base nas caractersticas dos ERPs apresentadas nesta Unidade, como voc classificaria, preferencialmente, esse sistema: SPT, SIG ou SAD? Aponte apenas uma das classificaes e justifique sua resposta. 4. Verifique se na organizao em que voc trabalha ou na qual estuda h algum sistema de ERP ou outro que se aproxime deste. Caso exista, liste e explique resumidamente os mdulos que o compe e fale sobre o atual estgio de evoluo do ERP. Caso no haja, analise que reas funcionais da organizao em que voc trabalha ou estuda poderiam ser integradas e descreva os sistemas de informtica existentes.
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5. Faa uma pesquisa na internet, utilizando um site de busca, e identifique servios do tipo governo eletrnico (exemplo: <http://www.redegoverno.gov.br>. Acesso em: 21 nov. 2010.), classifique-os considerando a esfera federal, estadual e municipal. Elabore essa listagem em um processador de texto, construindo uma tabela, colocando o nome do servio, o endereo eletrnico cujo servio possa ser acessado e a esfera de governo ao qual pertence. Salve esse documento e compartilhe com seus colegas os servios que voc encontrou, comente sobre a eficincia e a funcionalidade dos servios oferecidos. 6. Uma planilha eletrnica pode ser classificada como uma ferramenta de Data Mining? Justifique sua resposta. 7. Se voc fosse participar do projeto de elaborao de um DW voltado para a rea de arrecadao municipal, que DM voc criaria? E que SPTs da organizao voc integraria para formar os DMs? Explique e desenhe um esquema. 8. Pesquise no site de busca de sua preferncia exemplos de ferramentas de BI disponveis no mercado brasileiro e liste-as, com o referido site. 9. Pesquise a situao da sua cidade no site do IBGE de acordo com os Indicadores Sociais e Econmicos apresentados; para tal, utilize o mecanismo de busca avanada e responda: esse mecanismo de busca do IBGE pode ser considerado um sistema de BI? Justifique. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 21 nov. 2010. 10. Baseado no esquema de um DM, apresentado na Figura 15, e nos conceitos j sedimentados de sistemas integrados, proponha um esquema simplificado de DW para um sistema de segurana pblica. Voc poder ter mais informaes sobre as reas de informao em segurana pblica no site da Secretaria de Segurana Pblica do seu Estado.
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11. Baseado na anlise da Figura 7, proponha um modelo especfico mapeando a cadeia de suprimentos da gasolina que consumida nos postos de combustveis. Nessa proposta, voc poder analisar desde a extrao da matria-prima bruta (petrleo) at a entrega da gasolina nos postos. Voc poder pesquisar mais detalhes no site: <http://www.petrobras.com.br>. Acesso em: 21 nov. 2010. Ou em outras fontes que abordem o tema cadeia de suprimentos. 12. Baseado no contedo apresentado no estudo de caso ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein, o que voc pode inferir sobre o tempo de implantao de um sistema ERP? Quais so os aspectos culturais atrelados a esse processo? 13. Baseado no contedo apresentado no estudo de caso SCM na Suzano Papel e Celulose, responda: o que uma organizao deve esperar ao implantar um sistema SCM? Que diferencial ele exerce em um cluster (cadeia produtiva, em uma regio delimitada que engloba desde os fornecedores primrios at a indstria de transformao final, como o Polo Caladista em Franca (SP) e o Polo Petroqumico em Camaari (BA)? 14. Baseado no contedo apresentado no estudo de caso CRM Microsoft Dynamics no Banco Ita, responda: que relao o CRM implantado no Banco Ita tem com a fidelizao de clientes? 15. Baseado no contedo do estudo de caso Business Intelligence Gasmig utiliza recursos do SQL Server 2005 em soluo de BI, responda: qual era o problema enfrentado pela Gasmig antes da implantao do sistema BI? A que tipo de usurio se destina esse recurso?
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UNIDADE 3
Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs)
Gesto do Conhecimento (GC) e compreender os processos de converso dos saberes; Capital Intelectual (CI) e classificar os diversos tipos de capital;
ffConceituar ffDefinir
Balanced Scorecard (BSC) e estabelecer a sua relao com os SIs; e os modelos de alinhamento estratgico entre as reas de negcio e TI.
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A GC busca compreender e desenvolver tcnicas e metodologias que possam ampliar as experincias, as habilidade e as competncias dos colaboradores, das organizaes e da sociedade. Nesse contexto, a TI continua desempenhando um papel fundamental como instrumento de captao e de disseminao da informao.
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Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27), GC [...] a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, a servios e a sistemas. Ao passo que, para Stankosky (2003), a GC uma construo renovada de conhecimentos e de prticas de maneira sistemtica, deliberada e explcita, a qual gera um retorno eficaz sobre outros conhecimentos relacionados. Ainda na viso desses autores, para o desenvolvimento de um projeto de GC, necessrio o apoio de trs aes: colaborar, compartilhar e consultar. A colaborao significa a possibilidade de elementos diferentes proverem contribuies sob suas ticas para desenvolver solues em comum. O compartilhamento visa democratizar as informaes e os conhecimentos de pessoas e de reas distintas permitindo amplo acesso. Por fim, consultar significa permitir, por meio de mecanismos diversos, que um nmero cada vez maior de pessoas possa localizar a informao que deseja. Ou seja, a GC depende fundamentalmente da capacidade de integrao e de comunicao na organizao. De fato, um aspecto crucial para o sucesso das organizaes a utilizao e a manipulao total do artefato de informao disponvel. Aliado a isso, existe uma tendncia das organizaes em proporcionar um local de trabalho de alto desempenho, fazendo com que os profissionais explorem dados, desenvolvam processos e produtos inovadores e atendam s demandas de clientes e de fornecedores de modo eficiente. Esse tipo de soluo possibilita aos funcionrios a localizao de contedos, de artefatos e de pessoas de maneira efetiva e o acesso comunicao que deve promover a colaborao entre eles (SILVA FILHO, 2006). Desse modo, as organizaes que aplicam a GC possuem preocupao com a transformao de dados em informao e, posteriormente, em conhecimento, objetivando o seu compartilhamento com os colaboradores.
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Dimenses do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram tambm uma estrutura conceitual na qual as vises tradicionais e no tradicionais do conhecimento so integradas na teoria da criao do conhecimento organizacional. Essa estrutura conceitual bsica contm duas dimenses: ontolgica e epistemolgica. De acordo com a dimenso ontolgica, em termos restritos, o conhecimento somente criado por indivduos. Uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de interao em expanso, que atravessa nveis e fronteiras interorganizacionais. J a dimenso epistemolgica baseia-se na distino estabelecida entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. O conhecimento tcito pessoal, informal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. O conhecimento explcito, ou codificado, refere-se ao conhecimento que possvel de ser transmitido em linguagem formal e sistemtica. Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que pode ser expresso por palavras e por nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O Quadro 5, a seguir, apresenta as taxonomias do conhecimento com suas definies e exemplos.
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Conhecimento enraizado nas Os melhores recursos ou meios aes e na experincia, implica- para tratar um cliente corretado em um contexto especfico. mente. Modelos mentais. Crena de uma pessoa sobre as relaes causa-efeito.
Saber fazer aplicvel a um Destrezas ou habilidades para trabalho concreto. uma cirurgia. Conhecimento articulado e generalizado, normalmente codificado e que se comunica normalmente por meio de linguagem natural ou de forma simblica. Conhecimento dos principais clientes de uma regio. O manual de instrues que acompanha o eletrodomstico (contm conhecimento sobre a forma apropriada de us-lo).
Individual Social
Criado pelo indivduo e ineren- Ideias ou entendimento extrate a ele. do de um determinado projeto. Criada pelas aes coletivas de Normas para a comunicao no um grupo e inerente a ele. interior do grupo.
Quadro 5: Tipos de conhecimento e suas respectivas aplicabilidades Fonte: Adaptado de Milln (2000)
De acordo com a viso de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades totalmente separadas, e sim complementares, pois interagem mutuamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. No entanto, importante enfatizar a dificuldade de registrar o conhecimento tcito a fim de torn-lo explcito, esse processo, quando alcanado, denominado de externalizao. A externalizao caracteriza-se por um processo de transcrio do conhecimento intangvel em palpvel. um processo de criao do conhecimento por meio do qual o conhecimento tcito se torna explcito, expresso por metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. O processo de criao do conceito provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. O Quadro 6 mostra os modos de converso do conhecimento, apresentando as combinaes e suas respectivas aplicabilidades.
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Incorpora o conhecimento explcito no conhecimento tcito. Exemplo: percias do tipo aprenda fazendo. Quadro 6: Modos de converso do conhecimento e aplicao Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
Internalizao
O mtodo de externalizao baseia-se em combinar deduo e induo. normalmente orientado pela metfora e/ou analogia que muito eficaz no sentido de estimular o processo criativo. Tal caracterstica dificulta a utilizao de TI convencional como suporte, uma vez que esta tem restries para captar nuanas metafricas e analgicas. Conforme podemos verificar, aplicaes com SIs apresentam grande dificuldade em captar a essncia da GC, todavia, devemos compreender que a GC ocorre com a soma de todos os recursos de SIs, seja por meio dos sistemas integrados, do e-business, com sistemas de internet e intranet, do BI, do Data Mining, todos podendo oferecer contribuies para o desenvolvimento da GC. Contudo, vale destacarmos que essas so apenas ferramentas, visto que a organizao deve estar preparada para garantir um ambiente de trabalho favorvel s trocas.
A seguir, apresentaremos um conceito mais especializado e aplicado da GC e, por meio dele, voc dever buscar respostas para as seguintes questes: quanto vale o conhecimento? Quais as formas materializadas de conhecimento na organizao?
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A busca por esse tipo de capital de valor imensurvel vista ainda como um trabalho rduo e de grande resistncia, pois no possvel a organizao quantificar o valor das competncias de seus funcionrios, to pouco informar a valorizao ou a depreciao das habilidades intelectuais que futuramente podero ser desenvolvidas, nem quanto os colaboradores podero absorver de conhecimento em treinamentos por ela oferecidos. Logo, somente ser possvel
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organizao medir os custos vinculados e os bens fsicos disponveis (LARA, 2001). Grande parte do valor patrimonial da organizao est concentrada no CI, mas frequentemente ocorre de este no ser devidamente registrado. O CI, esse bem intangvel, possui, para o mercado, um valor superior aos patrimnios fsicos, pois, nesse caso, o que no se quantifica conta muito. Essas diferenas entre valores de mercado e contbil so ilustradas na Figura 16.
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VALOR DE MERCADO VALOR CONTBIL
Figura 16: Diferena do valor contbil e de mercado Fonte: Lara (2001, p. 6)
Lara (2001) afirma que, por razes como as mencionadas anteriormente, as organizaes devem tratar com ateno, com reconhecimento, com qualificao e com quantificao as experincias dos seus colaboradores e os valores deles. Ou seja, fazer inovao com o uso dessas experincias, valendo-se da capacidade de seus funcionrios de interpretar e de criar para transformar dados em inovaes e em renovaes.
A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade intelectual geral ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para reunio, a descrio de um processo); quando capturada de forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que no poderia
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ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual o conhecimento til em nova embalagem. (STEWART, 1997, p. 61).
O conhecimento existente na organizao deve ser utilizado a favor dela para que ela se destaque dentre os seus concorrentes, ou seja, trata-se da soma de todos os fatores que uma organizao conhece, os quais permitem que tal distino ocorra. A matria-prima intelectual deve ser capturada e tratada afim de produzir ativos de maior valor para a organizao. Na era do conhecimento, os ativos intangveis proporcionam, para aqueles que sabem utiliz-los, um grande diferencial. Alm disso, as organizaes esto priorizando mais a capacidade intelectual dos funcionrios do que a fora fsica deles. a partir dessas novas exigncias que a elaborao na forma de produo tem como principal recurso estratgico o conhecimento, isto , os ativos intangveis que so compostos de informao, de propriedade intelectual, de experincias e de CI coletivo, que constituem a matria-prima utilizada nessa nova economia, gerando riquezas, inovaes e renovao nas organizaes (STEWART, 1997). Visto que o CI uma das principais fontes de riqueza das organizaes, necessrio haver uma valorizao na forma de gerenciar esse capital, pois ele, armazenado e estruturado, pode criar ativos intangveis como conhecimento, treinamento, gerenciamento de competncias, aprendizado compartilhado e experincia de maior valor. Identificarmos o CI servir como apoio para medirmos estrategicamente o aprendizado e o conhecimento. Ludwig (apud REZENDE; ABREU, 2002, p. 125) afirma que:
[...] gerenciar o capital intelectual uma tarefa complexa, at porque est incluso neste conceito a gesto do conhecimento (parte do capital intelectual) e a gesto da informao (parte da gesto do conhecimento), exigindo, portanto, da funo de administr-lo, esforo multidisciplinar.
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A seguir, a Figura 17 apresenta os tipos de capitais e o modo como o CI estruturado na organizao e apoia a GC.
Valor de Mercado Capital Financeiro Capital Intelectual Capital Humano Capital Estrutural Capital Organizacional Capital de Inovao
Figura 17: Estrutura do CI Fonte: Hernandes (2006, p. 5)
Capital de Cliente
Capital de Processos
Stewart (1997) refora que o CI pode ser encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando-os como ativos do conhecimento, ou seja, um BD com todo o conhecimento de uma organizao armazenado para uma futura consulta, caso necessrio. Na Figura 17, pudemos verificar as subdivises do CI.
Capital Humano
Capital Humano o conhecimento inerente s pessoas, como experincia, aprendizado e inteligncia; a fonte mais importante para as inovaes e para as renovaes, por essa razo necessrio incentivar o CI dos seus funcionrios. Stewart (1997, p. 77) afirma que [...] o trabalho rotineiro, que exige poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente, no gera nem emprega capital humano para a organizao.
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Para que seja disponibilizado o Capital Humano existente na organizao, necessrio cultiv-lo como qualquer outro, devido possibilidade desse bem dissipar-se com facilidade. essencial minimizar as barreiras burocrticas, as tarefas irracionais e as competies entre os funcionrios, as quais so produzidas internamente, j que so essas barreiras que acabam dificultando a reproduo da cultura organizacional.
Capital Estrutural
Capital Estrutural toda estrutura que d apoio organizao para que ela possa conter e reter o conhecimento produzido. Fazem parte desse capital as tecnologias, os SIs, os BDs, os sistemas de Data Mining, a estratgia e a cultura organizacionais, os procedimentos organizacionais, as invenes, os dados, as publicaes e os processos, os quais podem ser patenteados com o intuito de transform-los em propriedade da organizao; dito de forma simples: o conhecimento adquirido que o funcionrio no pode levar para casa (STEWART, 1997). A distribuio desse capital de forma rpida e eficaz pode proporcionar aumento na troca de conhecimentos entre os colaboradores, por isso, muitas organizaes vm realizando grandes investimentos com a finalidade de produzir uma base de conhecimento. Para tal, catalogam tudo o que foi acumulado com o propsito de reter esse bem e, consequentemente, de compartilhar novas experincias que auxiliem as pessoas nas anlises e nos processos que so essenciais para as tomadas de decises. Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da organizao leva consigo conhecimentos que valem a pena serem mantidos na organizao, e os novos contratados iro trazer experincias que tambm devem ser compartilhadas e armazenadas na base do conhecimento, agregando valores para a organizao. Uma das vrias formas de reter o conhecimento documentar todas
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as atividades nas quais se obteve sucesso e, do mesmo modo, aquelas marcadas pelo insucesso, anotando as falhas que ocorreram ao longo de sua execuo. Adotar essa prtica pode evitar o retrabalho e contribuir para a economia de tempo na execuo das tarefas.
Quanto maior for o relacionamento entre clientes/ cidados e prestadores de servio, melhor ser a troca das experincias entre eles. Estimamos que dessa maneira possa existir maior possibilidade de aprendizado envolvendo aqueles interlocutores. Logo, o compartilhamento das informaes a melhor forma de captar o potencial existente nos clientes/cidados.
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Capital Organizacional
Capital Organizacional a competncia estruturada e codificada da organizao e os sistemas que podem alavancar as competncias. Representa a infraestrutura da organizao e abarca o Capital de Inovao e o de Processo.
Capital de Inovao
Capital de Inovao toda capacidade de renovao do conhecimento. Esse capital pode proporcionar uma significativa diferena para a organizao, pois os novos conhecimentos e inovaes precisam ser incorporados rapidamente aos bens e aos servios. Essa atividade caracteriza uma organizao criadora de conhecimento que valoriza a inovao contnua.
Capital de Processo
O Capital de Processo diz respeito s tcnicas, aos programas e aos processos utilizados pelos colaboradores e servidores de uma organizao para aumentar e potencializar a eficincia da prestao dos servios ou da produo. o conhecimento na prtica, que aplicado na criao e na melhoria contnua dos processos. Nesta seo, foi abordado o conceito de CI como fonte de aprendizagem organizacional, alm de serem apresentados os tipos de capital no financeiros que podem ser encontrados nas organizaes.
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Os temas discutidos devem ter suscitado em voc uma indagao: como monitorar e medir esses ativos intangveis? Existe alguma tcnica ou metodologia que permita acompanhar estrategicamente no apenas o capital econmico, mas tambm os capitais de conhecimento, de relacionamento e de processo utilizando a TI? A resposta sim; podemos fazer isso por meio do Balanced Scorecard.
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Figura 18: Quatro perspectivas do BSC Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2001)
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira pretende captar a situao econmica e financeira da organizao. As metas financeiras de cada unidade organizacional devem estar alinhadas com a organizao. Os objetivos financeiros servem de norte para os demais objetivos organizacionais. Embora em organizaes pblicas no tenhamos resultados financeiros, necessrio um gerenciamento eficiente dos recursos pblicos. Como exemplos de indicadores, temos:
ff Sobrevivncia:
fffluxo de caixa.
ff Crescimento:
ffaumento da receita; fflucro operacional; ffretorno sem investimento;
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ff Desenvolvimento:
ffaumento da participao de mercado; ffvalor do acionista; e ffvalor econmico agregado.
Perspectiva do Cliente/Cidado
Nessa perspectiva, a organizao deve buscar os segmentos de clientes e de mercado que deseja abordar; e alm disso, mapear que processos agregam valor perceptvel ao cliente. Aspectos, como tempo, qualidade, desempenho e servio so os principais fatores avaliados pelo cliente e, por conseguinte, pelo sistema de BSC. No segmento pblico no h diferena, pois o cidado o foco do bom servio. Como exemplos de indicadores, temos:
ff participao no mercado; ff reteno de clientes; ff aquisio de novos clientes; ff satisfao dos clientes; ff rentabilidade dos clientes; ff relacionamento com clientes; e ff imagem e reputao.
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No exemplo representado na Figura 19, podemos verificar um conjunto de sistemas transacionais SPTs que servem de fonte para alimentar os DMs (BDs temticos). Os diversos DMs formam o DW da organizao e deles so extradas informaes por meio de ferramentas de Data Mining (minerao) que iro fornecer os dados necessrios para compor os indicadores do BSC da organizao. importante notarmos que esse conjunto de ferramentas de minerao tambm alimenta um SAD. Consideremos tambm que no lugar dos SPTs, setorizados ou funcionais, poderamos ter os sistemas integrados estudados na Unidade 2, a exemplo de um SCM, CRM, ERP ou mesmo, uma estrutura completa de e-business. ,
At aqui verificamos como a TI oferece suporte a macroestratgias como a GC, o CI e o BSC; diante disso, surge uma nova indagao: como podemos verificar se de fato os esforos e os investimentos empreendidos na rea de TI atendem ou atendero s expectativas da organizao? A resposta a essa indagao iremos conhecer na prxima seo.
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ff Fatores estruturais de TI: tipo de operao da organizao, caractersticas do setor, estratgia mercadolgica, Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Ateno classificao proposta pelo autor em questo, pois existem particularidades quanto esfera pblica que sero discutidas posteriormente.
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Estrutura e Estratgia de TI
Para Handerson e Venkatraman (1993), a identificao da precedncia depende da instaurao de quatro categorias de domnios, que so:
ff Internos: recursos, normas, estratgias. ff Externos: estrutura do setor, concorrentes, clientes. ff Negcios: nicho de mercado e infraestrutura para
atendimento.
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De acordo com os autores, esses domnios se entrecruzam formando quatro recombinaes apresentadas na Figura 20:
Domnio de Negcio
Integrao Funcional
Domnio de TI
Domnio Externo
Estratgia de Negcio
Integrao Estratgica Ajuste Estratgico
Estratgia de TI
Domnio Interno
Infraestrutura de Negcio
Integrao Operacional
Infraestrutura de TI
Figura 20: Modelo de alinhamento estratgico Fonte: Handerson e Venkatraman (1993, p. 12)
Na Figura 20, apresentamos os quadrantes resultantes do cruzamento dos quatro domnios: interno e externo, negcio e TI, so eles:
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A partir dessa representao, Handerson e Venkatraman (1993) apresentam-nos dois outros conceitos para descrever a relao entre os quadrantes mencionados anteriormente:
ffIntegrao
operacional: refere-se relao entre a infraestrutura e os processos de negcio e a infraestrutura e os processos de TI, indicando quem ter precedncia sobre quem.
A partir desses conceitos, esses autores definem que planejar o alinhamento consiste em definir uma sequncia, coerentemente combinada, entre ajuste estratgico e integrao funcional. Inicialmente, o gestor avalia os domnios externos (em termos de interao entre estratgias de TI e de negcio) e internos (em termos de infraestrutura de TI e de negcios). Posteriormente, o gestor deve conhecer a organizao, explorando-a sob o vis do seu domnio de negcio (infraestrutura e estratgia) e do seu domnio de TI (infraestrutura e estratgia). Dessa forma, o alinhamento concebido a partir de uma estratgia impulsionadora obedecendo a uma sequncia de implementao. Os autores definiram quatro sequncias principais de alinhamento, duas delas tendo a estratgia de negcio como impulsionadora e duas tendo a estratgia de TI. Para cada uma dessas sequncias eles atriburam uma denominao, a saber:
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Execuo Estratgica
Esse modelo indica que o estrategista deve partir da estratgia de negcio, viso de ambiente externo de negcios, para definir seus processos internos, estrutura de atendimento e apoio, ou seja, infraestrutura para, somente depois, definir que processos e arquitetura computacionais sero adotados, conforme nos mostra a Figura 21.
Domnio de Negcio Domnio de TI
Domnio Externo
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Domnio Interno
Infraestrutura de Negcio
Infraestrutura de TI
Figura 21: Modelo de alinhamento execuo estratgica Fonte: Adaptada de Handerson e Venkatraman (1993)
O modelo que apresentamos na Figura 21 corresponde a um modelo clssico de viso hierrquica de planejamento estratgico, no qual o negcio o orientador das estratgias e a TI um mero suporte operacional.
Transformao Tecnolgica
Esse modelo promove a integrao estratgica, privilegiando a TI, pois tem como ponto de partida a estratgia de negcio para, em seguida, definir a estratgia e a infraestrutura de TI, como nos mostra a Figura 22.
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Domnio de Negcio
Domnio de TI
Domnio Externo
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Domnio Interno
Infraestrutura de Negcio
Infraestrutura de TI
Figura 22: Modelo de alinhamento transformao tecnolgica Fonte: Adaptada de Handerson e Venkatraman (1993)
No modelo descrito na Figura 22, o critrio de desempenho baseia-se em liderana tecnolgica com vistas a conquistar uma posio vantajosa no mercado; nesse padro, a estratgia e a infraestrutura de TI iro ditar a infraestrutura do negcio. Livrarias que investiram em SIs, em comrcio eletrnico e em autoatendimento so exemplos de organizaes que seguiram esse modelo de alinhamento; instituies bancrias tambm podem ser enquadradas no mesmo modelo.
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Domnio de Negcio
Domnio de TI
Domnio Externo
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Domnio Interno
Infraestrutura de Negcio
Infraestrutura de TI
Figura 23: Modelo de alinhamento potencial competitivo Fonte: Adaptada de Handerson e Venkatraman (1993)
O modelo da Figura 23 procura demonstrar que determinadas vises ou posies tecnolgicas alcanadas por uma organizao podem desencadear novas percepes de mercado, criando oportunidades em segmentos no contemplados inicialmente pelo plano de negcio da organizao. Como ilustrao, podemos citar o caso do SI de emisso de passagens da GOL, companhia rea brasileira que reduziu significativamente seus custos ao permitir que seus clientes emitam suas passagens sem a interveno de intermedirios. Esse modelo pode ser aplicado tambm aos rgos pblicos que pem seus servios disponveis em portais, facilitando, desse modo, o acesso do cidado a servios essenciais que, antes, demandavam muito tempo para o atendimento.
Nvel de Servio
Segundo Laurindo (2000, p. 36) Esta perspectiva, visa a formao de uma organizao classe mundial em servios de Sistemas de Informao [...], em que o papel da estratgia de negcios indireto, buscando apenas atender a demanda de clientes, como podemos observar na Figura 24.
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Domnio de Negcio
Domnio de TI
Domnio Externo
Estratgia de Negcio
Estratgia de TI
Domnio Interno
Infraestrutura de Negcio
Infraestrutura de TI
Figura 24: Modelo de alinhamento nvel de servio Fonte: Adaptada de Handerson e Venkatraman (1993)
O modelo apresentado na Figura 24 revela um tipo de alinhamento tpico de organizaes focadas na produo de TI, a exemplo de organizaes como a Google, a Microsoft ou, ainda, organizaes fora da rea de TI, mas que so fortemente dependentes destas, como o caso das operadoras de telefonia celular. Em organizaes intensivas em TI a estratgia de TI junto com a infraestrutura de TI, propriamente ditas, que movimentam o negcio da organizao. Ou seja, devemos, nesse tipo de organizao, pensar primeiro em TI e, depois, no negcio. A exemplo das operadoras de telefonia mvel, desenvolver tecnologias como CDMA, TDMA e GSM e operacionaliz-las torna possvel organizao ampliar o seu portflio de servios e agregar mais valor aos seus clientes. Organizaes pblicas, como o Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO), do Governo Federal, tambm tem esse modelo como ilustrao de suas estratgias. O modelo apresentado por Handerson e Venkatraman (1993) se mostra como uma das mais completas propostas de alinhamento que consideram fatores estruturais, por sua especificidade na abordagem da relao entre as estratgias e as infraestruturas. Apesar disso, esse modelo merece algumas crticas. Inicialmente, pela distino entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio, em alguns setores a distino muito tnue, tornando complexa a
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categorizao. A conveno de um roteiro para ser seguido a partir do cruzamento dos domnios nos traz caractersticas fortemente normativas e prescritivas adequadas a organizaes com menor margem para inovaes (MINTZBERG et al., 2000). Por outro lado, ao definirem domnios para o desenvolvimento de aes estratgicas, temos respondido questo quanto formao de um referencial para se iniciar o alinhamento. Organizaes que operam com tecnologia de ponta, como da rea de telecomunicaes ou softwares, por exemplo, em determinadas situaes partiriam de estratgias tecnolgicas. J as indstrias de setores convencionais, em fase de estabilidade, vulnerveis aos ditames das leis de mercado, como aquelas que operam no setor agroindustrial, partiriam, em muitos casos, de estratgia de negcios. O cruzamento entre domnios, por sua vez, pode ser entendido como configuraes de alinhamento entre a rea de negcio e a rea de TI.
Para o setor pblico, especificamente, observe que a maior parte dos rgos pblicos se encontra nesse perfil, com nfase em servios e tendo a TI como suporte ao atendimento. A evoluo da TI proporcional ao desejo de evoluo no nvel de servios.
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ff Administrao
de dados: nesse estgio, o processamento on-line passa a predominar, h equilbrio entre as aplicaes centralizadas e as descentralizadas, o usurio participa efetivamente e os sistemas passam a ser integrados. e a estratgia da organizao. Completa-se o portflio
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de aplicaes e a informao flui pela organizao. O planejamento e o controle so feitos em termos estratgicos. H aceitao mtua, por parte da rea de TI e dos usurios, de que a responsabilidade pelos SIs deve ser conjunta.
O modelo de anlise de Nolan (1993) descreve a categorizao dos estgios em funo de quatro fatores: portflio de aplicaes, organizao das funes da informtica, planejamento e controle da informtica e papel dos usurios. Esse modelo aponta os estgios de alinhamento que a organizao deve perseguir, evolutivamente.
Os autores desse modelo inovam a perspectiva de alinhamento descrita por meio de estgios de desenvolvimento por visualizarem mais explicitamente os aspectos estratgicos do alinhamento. Como Nolan (1993), Teo e King (1997) descrevem o alinhamento como
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estgios, contudo, o alinhamento seria definido pelo equilbrio entre a sequncia de elaborao da estratgia de negcio e a estratgia de TI. O estgio definido como administrativo representa um baixo nvel de alinhamento, pois o planejamento de TI praticamente no existe e dissociado dos negcios. No extremo oposto, temos o estgio definido como nvel de integrao total, onde no h distino entre a formao da estratgia de negcio e a estratgia de TI. Conforme Laurindo (2002), para que o sucesso do alinhamento estratgico seja bem-sucedido, as organizaes devem ter claramente definido o que pretendem com a TI. Os modelos de alinhamento estratgico nos ajudam a compreender melhor a organizao da informtica das organizaes ao mesmo tempo em que avaliam a coeso da estrutura de TI com a estratgia de negcio. Esses modelos permitem ao gestor direcionar adequadamente os recursos de TI de modo a maximizar os resultados.
Nas organizaes pblicas, necessria uma ateno especial, pois ambas as abordagens (estrutura e organizao de TI) de alinhamento se aplicam com diferentes nuanas, principalmente porque na rea pblica predomina a prestao de servios, sendo raros os casos de produo de bens tangveis. Se observarmos organizaes pblicas de funo fazendria, principalmente nas esferas federais e estaduais, verificaremos uma forte dependncia da estrutura de TI. Por outro lado, em rgos de atividades mais endgenas, internas ao prprio Estado, como o caso das secretarias de administrao, a nfase est em organizar a TI e esses rgos assumiram a postura de consumidores de tecnologia. importante que o gestor pblico saiba avaliar, de forma ampla, as caractersticas estratgicas do negcio ou do servio do rgo que est sendo gerido para propor um modelo de alinhamento com TI adequado.
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Estudo de Caso
Banco do Brasil quer economizar R$ 90 milhes com Linux at 2010 Em 2006 foram instaladas 30 mil matrizes do sistema operacional GNU/Linux, sendo 5 mil em servidores e 25 mil em workstations, tambm foram instaladas 60 mil cpias da sute de produtividade OpenOffice.org. O Banco do Brasil (BB) espera economizar 90 milhes de reais nos prximos trs anos com a adoo de sistemas de cdigo aberto em substituio aos softwares proprietrios. O BB aponta como um dos principais benefcios para a instalao do Linux a substituio da plataforma OS/2, que est defasada em relao a outros sistemas operacionais. O banco tambm considera que o cdigo aberto permite melhor desempenho e ascenso tecnolgica. Entre 2005 e 2007, a instituio estima economia de cerca de 22 milhes de reais com a instalao do BrOffice, em substituio ao Microsoft Office. Atualmente, no entanto, o Banco do Brasil utiliza ambiente misto, e afirma utilizar software livre sempre que a alternativa se mostre vantajosa do ponto de vista custo/benefcio.
Fonte: Adaptado de IDG Now! (2007)
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Complementando...
Para ampliar seu conhecimento a respeito do contedo estudado, recomendamos os seguintes sites:
Terra Frum Consultores nesse site, voc pode conferir mais Portal
informaes sobre CI. Disponvel em: <http://www.terraforum.com.br/ Paginas/Default.aspx>. Acesso em: 30 nov. 2010.
Portal
Paradigma Internet nesse site, voc tambm pode conferir artigos e estudos de caso sobre GC. Disponvel em: <www.paradigma. com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view>. Acesso em: 30 nov. 2010 uma rede social que possui comunidades profissionais em vrias reas, incluindo uma que discute temas relacionados ao BSC. Disponvel em: <http://www.via6.com/>. Acesso em: 30 nov. 2010.
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Resumindo
GC a capacidade de uma organizao de criar novo conhecimento, de difundi-lo internamente e de incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. O CI caracterizado pela tentativa de avaliar os recursos intangveis da organizao, ou seja, os bens que no esto disponveis fisicamente, como as marcas e as patentes, os valores respeitados pela sociedade e o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma organizao potencialmente possuem. O que o BSC prope uma forma sistemtica de medir a eficcia das estratgias organizacionais e considera quatro perspectivas: financeira, cliente, processos e aprendizagem e crescimento. O alinhamento estratgico avalia o grau de coeso e de coerncia entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI e considera aspectos de estrutura e de organizao da TI.
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Atividades de aprendizagem
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de faz-lo recordar o contedo estudado. Se, eventualmente, sentir dificuldades para respond-las, volte e releia o material e, se necessrio, consulte o seu tutor.
1. Avalie a organizao de TI do seu ambiente de trabalho ou de estudo considerando: f O estgio de informatizao segundo Nolan (1993); e f Os nveis de integrao segundo Teo e King (1997). Discuta a sua avaliao com os demais colegas do curso. 2. Como voc classificaria as converses de conhecimento (socializao, externalizao, combinao e internalizao) listadas a seguir? Justifique cada uma de suas respostas: a) Uma aula discursiva de um professor. b) A observao de um colega realizando uma tarefa que voc at ento desconhecia. c) O frum de estudos do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA). d) Explorar intuitivamente os recursos da nova verso da planilha MS-Excel. e) Elaborao de relatrios de trabalho sobre aes realizadas no ms.
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3. Baseado na Figura 17, que descreve a estrutura do CI, elabore um esquema semelhante, especificando para cada uma das categorias, os elementos que so encontrados na organizao em que voc trabalha. Exemplo: Capital de Cliente: correntistas pessoa fsica e pessoa jurdica, consorciados etc. Capital Estrutural: redes de computadores etc. 4. Construa uma grade de indicadores para um prottipo de BSC. Para cada perspectiva, proponha ao menos dois indicadores e explique como se calcula o indicador. Como exemplo, observe a Tabela 2:
Tabela 2: Exemplo de especificao de indicadores
Perspectiva
Indicador
Objetivo
Verificar o nmero de horas mdias de treinamento aplicadas por colaborador.
Clculo
Nmero total de horas aplicadas em um perodo de tempo/numero total de colaboradores capacitados.
Setor Responsvel
Recursos Humanos/rea de treinamento e desenvolvimento
5. Utilize o modelo de Handerson e Venkatraman (1993) para analisar ainda que superficialmente o alinhamento estratgico de uma grande companhia de servio pblico de sua cidade: de abastecimento de gua, de energia eltrica, de obras pblicas ou qualquer outra que lhe interesse. Avalie qual modelo de alinhamento mais se adequa a esse tipo de organizao: a) Execuo Estratgica. b) Transformao Tecnolgica. c) Nvel de Servio. d) Potencial Competitivo. 6. Liste ao menos trs prticas realizadas na organizao em que voc trabalha ou estuda que geram conhecimento; justifique sua resposta utilizando a teoria sobre converso das formas de conhecimento (tcito e explcito).
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7. O que vem a ser mais difcil: gerir o Capital Financeiro ou o CI? Explique. 8. Estabelea uma relao entre cada um dos componentes do CI com as perspectivas do BSC. 9. Faa uma anlise completa sobre o alinhamento estratgico utilizando os quatro modelos apresentados nesta Unidade. Faa uma tabela classificando sua organizao de acordo com o esquema proposto por cada autor. 10. A partir da leitura do estudo de caso Banco do Brasil quer economizar R$ 90 milhes com Linux at 2010, verifique, dentre as anlises de alinhamento estratgico, qual delas melhor explica a estratgia adotada pelo Banco do Brasil?
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Consideraes finais
Caro estudante, Chegamos ao final deste estudo, esperamos que voc tenha aproveitado o contedo apresentado no sentido de obter uma formao mais slida na rea de Gesto Pblica, pois procuramos aliar os referenciais tericos s aplicaes e aos exemplos do ambiente organizacional, alm de propormos exerccios para aguar a sua curiosidade e apoiar a construo do seu conhecimento. O encadeamento das trs Unidades desenvolvidas neste material foi concebido a partir de uma percepo mais ampla e geral dos Sistemas de Informao e Comunicao. Gradativamente, aprofundamos o estudo dos processos de gesto de sistemas mais especficos para o setor pblico. Este material no pretende esgotar a temtica da rea, e sim apresentar os elementos centrais do campo de conhecimento de SIs necessrios formao de profissionais da rea de Gesto Pblica. Considerando a existncia de diversas especialidades na rea, fica aberta a proposta para o seu aprofundamento e posterior especializao no campo de conhecimento de sistemas. Boa caminhada e sucesso!
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Consideraes Finais
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Minicurrculo
Jader Cristiano Magalhaes de Albuquerque
Possui Graduao em Processamento de Dados pela Faculdade Ruy Barbosa (1993), Graduao em Administrao pela Faculdade Ruy Barbosa (2001), especializao pela Universidade do Estado da Bahia (2001) e Mestrado em Administrao pela Universidade Federal da Bahia (2003). Atualmente, professor auxiliar da Universidade do Estado da Bahia, atua como coordenador administrativo-financeiro do Ncleo de Educao a Distncia (NEAD) e como coordenador adjunto pela Universidade Aberta do Brasil (UAB), e professor da Estcio/FIB. Tem experincia na rea de Cincia da Computao, com nfase em Sistemas de Informao, atuando principalmente nos seguintes temas: TI e educao, software, processos organizacionais e ensino a distncia. Atua tambm como consultor na rea de GC, de BI, de TI e Estratgia.
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