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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS REA DE CINCIAS ECONMICAS CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

MARCOS JOS CORREA KUHN

AVALIAO DA IMPLANTAO DO DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE PRODUO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAO EM MASSA: CASO BOMBAS VANBRO

SO LEOPOLDO 2007

MARCOS JOS CORREA KUHN

AVALIAO DA IMPLANTAO DO DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE PRODUO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAO EM MASSA: CASO BOMBAS VANBRO
Trabalho de Concluso de Curso Apresentado Como Requisito Parcial Para a Obteno do Ttulo de Bacharel Em Administrao de Empresas Pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos.

ORIENTADOR: MS FRANCISCO DUARTE C. F. CARMO

SO LEOPOLDO 2007

So Leopoldo, 12 de Novembro de 2007.

Considerando que o Trabalho de Concluso de Curso do aluno Marcos Jos Corra Kuhn encontra-se em condies de ser avaliado, recomendo sua apresentao oral e escrita para avaliao da Banca Examinadora, a ser constituda pela coordenao do Curso de Administrao de Empresas.

________________________________________ MS Francisco Duarte C. F. Carmo Professor Orientador

AGRADECIMENTOS

A minha famlia pelo apoio incondicional; A Bombas Vanbro pela oportunidade, pelo apoio e pela confiana; Aos meus colegas de trabalho pela ajuda na busca dos dados; Ao meu orientador pela amizade e por no ter deixado que eu perdesse o foco e nem a vontade de realizar esse trabalho. Agradeo especialmente aquelas pessoas que no me deixam morrer lentamente.

Morre lentamente quem no viaja, quem no l, quem no ouve msica, quem no encontra graa em si mesmo. Morre lentamente quem destri seu amor prprio, quem no se deixa ajudar. Morre lentamente quem se transforma em escravo do hbito repetindo todos os dias os mesmos trajetos, quem no muda de marca, no se arrisca a vestir uma nova cor ou no conversa com quem no conhece. Morre lentamente quem evita uma paixo e seu redemoinho de emoes, justamente as que resgatam o brilho dos olhos e os coraes aos tropeos. Morre lentamente quem no vira a mesa quando est infeliz, com seu trabalho ou amor, quem no arrisca o certo pelo incerto para ir atrs de um sonho, quem no se permite pelo menos uma vez na vida fugir dos conselhos sensatos. Viva hoje, arrisque hoje, faa hoje... no se deixe morrer lentamente... no se esquea de ser feliz! (Pablo Neruda)

RESUMO

No estgio atual de desenvolvimento dos mercados, observa-se um ambiente globalizado onde a variedade, a velocidade e a flexibilidade so itens fundamentais para o sucesso de muitas empresas. A diversificao de componentes existentes nas empresas, gerada a partir das necessidades de inovao constante nos produtos, acaba por aumentar os custos e dificuldades na reduo dos tempos de fabricao. Para enfrentar esta situao as empresas vem-se obrigadas a adotar medidas para transformar seus processos internos de tal forma que esses atinjam altos nveis de desempenho. Existe um grande nmero de empresas no mundo que vm buscando melhorar seu desempenho, utilizando inmeras ferramentas e sistemas gerenciais que auxiliam as empresas nessa busca. Esse trabalho tem como tema um estudo de caso sobre avaliao dos resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro com a implantao dos conceitos do Design For Manufacturability - DFM no setor de engenharia a partir de 2002. O DFM nessa empresa tem como objetivo eliminar as variedades que no agreguem valor ao produto. Essas variaes podem estar relacionadas aos produtos finais, componentes, dispositivos de fixao, mquinas, etc. A empresa Bombas Vanbro Ltda. foi fundada em 1987 e tem como principal atividade produzir e comercializar bombas submersas e bombas de superfcie, sendo que o seu principal produto a bomba submersa para poos artesianos. A Vanbro teve seu sistema produtivo alterado a partir de 2001, desde ento a empresa opera sob os conceitos do Sistema Toyota de Produo - STP. A empresa tambm emprega os conceitos de Postponement e de customizao em massa na produo dos seus produtos. Palavras Chave: Administrao da Produo, DFM - Design For Manufacturability (Projeto para Manufaturabilidade), Customizao em Massa, STP - Sistema Toyota de Produo.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Tabela de componentes da bomba de superfcie...................................................................61 Tabela 2 - Variedade de modelos dos motores disponveis por ano ......................................................77 Tabela 3 - Variedade de modelos dos bombeadores disponveis por ano..............................................78 Tabela 4 - Variedade de modelos dos conjuntos moto bombas disponveis por ano .............................80 Tabela 5 - Variedade de modelos de produtos finais disponveis por ano .............................................81 Tabela 6 - Variedade de modelos de componentes disponveis por ano................................................82 Tabela 7 - Produtos finais disponveis e componentes necessrios .......................................................84

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Conceito de setup ..................................................................................................................25 Figura 2 - Carto Kanban de produo ..................................................................................................30 Figura 3 - Empurrar a Produo.............................................................................................................31 Figura 4 - Puxar a Produo...................................................................................................................31 Figura 5 - Estratgias de padronizao e customizao .........................................................................44 Figura 6 - Vendas anuais da empresa.....................................................................................................52 Figura 7 - Esquema de instalao da Bomba submersa .........................................................................53 Figura 8 - Bomba submersa e seus conjuntos ........................................................................................54 Figura 9 - Motor de 4 ...........................................................................................................................58 Figura 10 - Relao entre o DFM e dos demais sistemas da empresa ...................................................74 Figura 11 - Crescimento dos Componentes ...........................................................................................83 Figura 12 - Produtos finais x componentes necessrios.........................................................................84

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Tipos de arranjo fsico .........................................................................................................28 Quadro 2 - Gentica do desenvolvimento de produtos ..........................................................................36 Quadro 3 - Diretrizes do projetar para operaes...................................................................................38 Quadro 4 - Variao no custo conforme tipo de Postponement.............................................................41 Quadro 5 - Empresas potencialmente interessadas no Postponement....................................................42 Quadro 6 - Customizao macia confrontada com produo em massa ..............................................44

LISTA DE FOTOGRAFIAS

Fotografia 1 - Estgios modulares do bombeador de 4 ........................................................................55 Fotografia 2 - Bomba submersa em corte ..............................................................................................56 Fotografia 3 - Rotores da bomba de 4 ..................................................................................................57 Fotografia 4 - Bomba centrfuga de superfcie.......................................................................................59 Fotografia 5 - Bomba centrfuga de superfcie em corte........................................................................60 Fotografia 6 - Bomba de gua drenada ..................................................................................................62 Fotografia 7 - Quadro de comando ........................................................................................................63 Fotografia 8 - Prateleira da montagem final...........................................................................................64

LISTA DE ABREVIATURAS

CNC - Comando Numrico Computadorizado DFO - Design For Operations (Projeto para operao) DFM - Design For Manufacturability (projeto para manufaturabilidade) DFMA - Design For Manufacturability and Assembly (projeto para manufaturabilidade e montagem) EGT - Escritrio de Gesto Tecnolgica JIT - Just in Time (apenas a tempo) PCP - Programao e Controle da Produo PPP - Ponto de Penetrao de Pedido STP - Sistema Toyota de Produo TRF - Troca Rpida de Ferramentas

SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................................... 13 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA ......................................................................................... 16 1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................... 18 1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................................18 1.2.2 Objetivos Especficos....................................................................................................18 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 19 1.4 PROJETO ........................................................................................................................... 19 2 FUNDAMENTAO TERICA...................................................................................... 22 2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO - STP .................................................................. 22 2.1.1 Setup Rpido .................................................................................................................25 2.1.2 Layout.............................................................................................................................26 2.1.3 Kanban ...........................................................................................................................28 2.2 TROCA RPIDA DE FERRAMENTA - TRF.................................................................. 32 2.3 DFO - DESIGN FOR OPERATION, DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY E DFMA - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY ..................................... 34 2.4 POSTPONEMENT ............................................................................................................. 39 2.5 CUSTOMIZACO EM MASSA....................................................................................... 42 3 MTODO............................................................................................................................. 46 3.1 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE .................................................................... 46 3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS................................................................................... 47 3.3 PLANO DE ANLISE DE DADOS ................................................................................. 47 3.4 LIMITAES DO MTODO ........................................................................................... 48 4 ESTUDO DE CASO............................................................................................................ 49 4.1 HISTRICO DA EMPRESA............................................................................................. 49 4.2 DESCRIO DO PRODUTO........................................................................................... 52 4.2.1 Bomba Submersa Para Poo Artesiano......................................................................52 4.2.2 Bombeador (Hidrulico) ..............................................................................................54 4.2.3 Motor .............................................................................................................................57 4.2.4 Bombas Centrfugas de Superfcie..............................................................................59 4.2.5 Bomba de gua Drenada .............................................................................................61 4.2.6 Quadro de comando .....................................................................................................62

4.3 PROCESSO PRODUTIVO................................................................................................ 63 4.3.1 Processo Produtivo de Produtos Finais ......................................................................64 4.3.2 Processo Produtivo de Componentes..........................................................................65 4.4 DESENVOLVIMENTO DO DFM NA EMPRESA.......................................................... 67 4.5 DFM E OS DEMAIS SISTEMAS DA EMPRESA ........................................................... 70 4.5.1 DFM e o Sistema Toyota de Produo........................................................................70 4.5.2 DFM e a Customizao em Massa ..............................................................................72 5 ANALISE DOS DADOS..................................................................................................... 77 5.1 EVOLUO DOS PRODUTOS ....................................................................................... 77 5.2 EVOLUO DOS COMPONENTES............................................................................... 81 6 CONCLUSES.................................................................................................................... 86 REFERNCIAS...................................................................................................................... 89

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1 INTRODUO

Observa-se no estgio atual de desenvolvimento dos mercados, um ambiente globalizado onde a variedade, a velocidade e a flexibilidade so itens fundamentais para o sucesso de muitas empresas, ou seja, as empresas tm de diversificar aumentando o nmero de produtos oferecidos a seus clientes e paralelamente a isso diminuir o prazo de entrega. Entretanto, Slack (2003) afirma que a diversificao de componentes existentes nas empresas, gerada a partir das necessidades de inovao constante nos produtos, determinam uma diversidade de tecnologias, mtodos e controles que acabam por aumentar os custos e as dificuldades na reduo dos tempos de fabricao. Stalk (1993) afirma que as empresas em geral, sejam fbricas ou prestadores de servio, so muito sensveis ao montante da variedade ou da complexidade que esto tentando administrar. O mesmo autor afirma que para as fbricas os custos so bastante sensveis variedade de produtos que esto sendo fabricados. Para enfrentar esta situao as empresas vem-se obrigadas a adotar medidas para transformar seus processos internos de tal forma que esses atinjam altos nveis de desempenho. Essas transformaes dos processos devem ocorrer sem abrir mo da qualidade, pois para maioria das empresas que querem continuar fazendo parte desse novo cenrio de mercado a qualidade dos produtos ou servios prestados pela empresa j no mais um diferencial competitivo e sim um item bsico e fundamental. Slack (1993) salienta que existem cinco objetivos de desempenho da manufatura, so eles: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Ainda para o mesmo autor esses so os elementos base da competitividade mundial e o gerenciamento desses pode representar uma vantagem competitiva para a organizao. A variedade de produtos que uma empresa disponibiliza para satisfazer as necessidades de seus clientes proporciona um nmero maior de opes de produtos, assegurando assim que seu cliente opte pelo produto que melhor se adapte as suas necessidades. Segundo Slack (1993) variedade no deve ser vista como um problema a ser eliminado e sim os efeitos gerados por ela que devem ser entendidos.

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Ainda para o mesmo autor disponibilizar produtos com pequenos prazos de entrega, preos competitivos e com confiabilidade podem ser considerados como fatores ganhadores de pedido. Segundo o mesmo autor o aumento no desempenho destes fatores pode oferecer as condies necessrias para que a empresa ganhe mais negcios, ou seja, produzir uma grande variedade de produtos, com qualidade, velocidade e preo competitivo poder trazer mais negcios para a empresa. Existe um grande nmero de empresas no mundo que vm buscando aumentar seus fatores ganhadores de pedido, utilizando inmeras ferramentas e sistemas gerenciais que auxiliam as empresas nessa busca. Segundo Shingo (1996) um dos sistemas gerenciais mais populares e potentes o Sistema Toyota de Produo - STP. O objetivo central do STP capacitar as organizaes para responder as constantes flutuaes do mercado. Segundo Ohno (1997) o STP tem como base a absoluta eliminao do desperdcio e tem como pilares de sustentao o Just-in-Time e a autonomao. Shingo (1996) afirma que o STP composto por vrias tcnicas, sendo que muitas dessas tcnicas tm sido estudas e implementadas em vrias empresas, por exemplo: tcnicas de modificao de layout, Kanban e a Troca Rpida de Ferramenta - TRF. Segundo Pine II (1994) o melhor mtodo de minimizar custos e maximizar a variedade de produtos atravs da padronizao de componentes e partes e tambm com a criao de componentes modulares, que possam ser configurados de tal forma que ofeream uma larga variedade de produtos finais. Carmo & Gavronski (2002) afirmam que a customizao em massa dos produtos um dos principais desafios enfrentados pela administrao da produo, pois a customizao em massa prope uma ampla variedade de produtos, mantendo os estoques e os custos sobre controle. Pine II (1994) afirma ainda que as empresas que possuem produtos e servios customizados maciamente podem obter uma vantagem competitiva nos seus mercados atravs do atendimento das vontades e necessidades dos consumidores.

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Zinn (1990) afirma que um dos maiores problemas para as empresas prever a demanda de mercado. O mesmo autor afirma que essa variao na demanda causada por incertezas quanto a condies futuras e tambm pela extenso da linha de produtos da empresa. Ainda para o mesmo autor no basta apenas s empresas trabalharem com componentes padronizados, pois elas ainda no esto livres da dificuldade de previso de demanda. Esse sugere que as empresas retardem a finalizao da configurao de um produto at que um pedido seja recebido, o autor denomina esse retardamento de Postponement. Zinn (1990) identifica quatro maneiras diferentes das empresas trabalharem com o conceito de Postponement, so elas: Postponement de etiquetagem, de embalagem, de montagem e Postponement de fabricao. Segundo Gurgel (2001) a fbrica no deve ser apenas uma manufatura, e sim o resultado da simbiose da estratgia de desenvolvimento dos produtos e dos mtodos de conformao das partes. O mesmo autor afirma ainda que quando um produto encaminhado para a manufatura, com problemas no integralmente resolvidos, tem-se como resultado o congestionamento da administrao industrial. Ainda para o mesmo autor o aprimoramento do produto faz-se antes do lanamento, e ao iniciar a produo de um novo produto, no se devem admitir modificaes de engenharia. Segundo Schonberger (1992) o Design For Operations - DFO (projeto para operaes), que apresenta um conjunto aprimorado de mtodos de projetos, tem sido utilizada por grandes empresas mundiais com o intuito de tornar o projeto de um novo produto ou servio, algo fcil de fazer e de prestar. Ainda segundo o mesmo autor a maior parte das atividades de DFO tm acontecido na rea de fabricao, onde esse conceito tem o nome de DFM - Design For Manufacturability (projetar para a manufaturabilidade). O estudo apresentado a seguir foi desenvolvido dentro da empresa Bombas Vanbro Ltda. e avaliar os resultados obtidos pela empresa atravs da implantao dos conceitos do DFM no setor de projetos desta empresa a partir de 2002.

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A empresa Bombas Vanbro Ltda. foi fundada em 1987 e tem como principal atividade produzir e comercializar bombas submersas e bombas de superfcie, sendo que o seu principal produto a bomba submersa para poos artesianos. A Vanbro teve seu sistema produtivo alterado a partir de 2001, desde ento a empresa opera sob os conceitos do STP. A empresa tambm emprega os conceitos de Postponement e de Customizao em Massa na produo dos seus produtos.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

A empresa Bombas Vanbro foi fundada em 1987 e desde sua fundao sempre trabalhou com o conceito do Postponement de montagem, ou seja, linha de montagem final abastecida com componentes padronizados que so montados em forma de produto final somente aps o cliente realizar um pedido. Com o objetivo de oferecer ampla variedade de produtos, mantendo os estoques e os custos sobre controle, a empresa tambm opera com a lgica da Customizao em Massa de seus produtos. Com a implantao de um conjunto de ferramentas do STP na empresa, a partir do ano 2001, se fez necessrio que ela repensasse todo seu layout, que era funcional e passou a ser celular. Devido implantao do sistema Kanban, os lotes de fabricao ficaram menores, obrigando assim que os operadores fizessem mais setups ao longo do dia. Em funo deste aumento de nmeros de setups dirios, associado ao fato de que os operadores trabalham em mais de uma mquina ao mesmo tempo, houve a necessidade de adaptao no perfil dos operadores que acabaram se tornando multifuncionais. Fez-se necessrio tambm um estudo sobre como realizar setups rpidos, tomando como base a Troca Rpida de Ferramenta - TRF apresentada por Shingo (2000). Do mesmo modo que o sistema produtivo da empresa Bombas Vanbro se modificou, o mercado de bombas submersas no Brasil tambm sofreu algumas alteraes. Nesse perodo

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essas alteraes fizeram com que setor de vendas solicitasse diversas vezes ao setor de engenharia que esse viabilizasse a introduo de novos produtos. Com a introduo sistemtica de novos produtos, a engenharia da empresa comeou a desenvolver e adotar alguns procedimentos de projeto para orientar a criao de novos produtos, visando integrar os sistemas j existentes na empresa tais como o Sistema Toyota de Produo e a Customizao em Massa. Os procedimentos desenvolvidos pela engenharia da empresa, a partir de 2002, tm como base terica os conceitos do DFM, e tem por objetivo minimizar o impacto gerado no sistema produtivo pela insero de novos produtos, esses procedimentos possuem uma hierarquia e devem ser aplicados na ordem apresentada a seguir: 1- Os novos produtos devem, sempre que possvel, ou o mximo possvel, se valer de conjuntos j existentes na empresa. Os conjuntos so formados pela unio de uma srie de componentes. 2- Quando for necessrio projetar um novo conjunto para a criao de um novo produto, a engenharia deve se valer ao mximo de componentes j existentes na empresa. 3- Quando no for possvel utilizar componentes j existentes na empresa, a engenharia est liberada para criar um novo componente, porm esse novo componente tem de ser criado visando utilizar os parmetros de projeto de outros componentes j existentes na empresa, utilizando assim ao mximo as mesmas mquinas, dispositivos, elementos de fixao e principalmente matrias primas. A partir desta realidade descrita, pode-se dizer que o problema que orienta este projeto : Quais os resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda. com a implantao do DFM no setor de projetos a partir de 2002?

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1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Este projeto tem como objetivo geral avaliar os resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda. com implantao do DFM no setor de projetos a partir de 2002.

1.2.2 Objetivos Especficos

Revisar a literatura nacional, relacionada ao DFM e suas relaes com a Customizao em Massa, Sistema Toyota de Produo e Postponement. Pesquisar a evoluo dos lanamentos de novos produtos pela Bombas Vanbro desde sua fundao; Descrever o processo de criao dos procedimentos adotados, a partir do ano 2002, pela engenharia da empresa com relao elaborao de novos produtos; Pesquisar o impacto gerado pelo desenvolvimento de novos produtos no setor de produo, traando uma relao entre o nmero de novos produtos lanados e o nmero de novos componentes desenvolvidos; Descrever as inter-relaes do DFM com o Sistema Toyota de Produo e com a Customizao em Massa; Avaliar os resultados obtidos.

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1.3 JUSTIFICATIVA

Algumas empresas, em funo do perfil dos seus clientes, enfrentam a realidade de ter que produzir uma grande variedade de produtos, com prazos de entrega cada vez menores. As empresas tm ainda que lidar com a tendncia de aumento no nmero de componentes necessrios, em funo do aumento de produtos finais lanados no mercado. Dentro desta realidade se justifica o estudo sobre os resultados obtidos na empresa Bombas Vanbro Ltda., com a implantao do DFM no seu setor de projetos, pois a empresa poder utilizar esse estudo como base para decises futuras no que se refere s polticas de projeto empregadas por ela para desenvolvimento de novos produtos. Este trabalho justifica-se perante a sociedade em geral, pois outras empresas podero se valer dos conceitos e dos procedimentos adotados pela empresa Bombas Vanbro, objetivando assim uma oportunidade de melhorar seus processos e ou sistemas produtivos. Esta monografia justifica-se perante a sociedade acadmica, pois tem como objetivo tornar-se referencial terico para pesquisas futuras ou para outros trabalhos que possam ter afinidade com os assuntos tratados neste trabalho.

1.4 PROJETO

Este trabalho est dividido em seis captulos, sendo que a estrutura dos mesmos apresenta da seguinte forma: Captulo 1 - INTRODUO Esse captulo apresenta o tema escolhido para estudo, seus objetivos e justificativas. Apresenta tambm a estrutura do projeto do trabalho.

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Captulo 2 - FUNDAMENTAO TERICA Tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados temtica pesquisada. Nesse captulo abordou-se o DFM e suas relaes com os demais assuntos abordados no trabalho. O Sistema Toyota de Produo - STP foi abordado como um todo e tambm por algumas ferramentas especficas, que compem esse sistema, so elas: sistema de Troca Rpida de Ferramentas, Kanban e layout. Este captulo tambm aborda conceitos sobre Postponement e Customizao em Massa. Captulo 3 - MTODO Esse captulo apresenta o mtodo escolhido para estudo. Apresenta tambm a delimitao da rea de estudo e a estrutura do mesmo. Captulo 4 - ESTUDO DE CASO Este captulo prope-se a apresentao das principais caractersticas da empresa bem como de seus produtos. Apresenta tambm todo desenvolvimento dos procedimentos adotados pela empresa, a partir de 2002, visando integrar o DFM aos demais sistemas da empresa. Nesse captulo apresenta-se tambm o modo de como a empresa lida com o desenvolvimento de novos produtos valendo-se dos conceitos do DFM no seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Captulo 5 - ANLISE DOS DADOS Esse captulo apresenta uma anlise dos dados e dos resultados obtidos, visando buscar indicadores para avaliar os ganhos com a implantao dos conceitos do DFM no setor de projetos da Bombas Vanbro Ltda.

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Captulo 6 - CONCLUSES Por fim esse captulo apresenta as consideraes finais da presente monografia, concluses e sugestes para futuros trabalhos.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Esse captulo tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados temtica pesquisada. Nesse captulo aborda-se o DFM e suas relaes com os demais assuntos relacionados ao trabalho. O Sistema Toyota de Produo foi abordado como um todo e tambm por algumas ferramentas especficas, que compem esse sistema, so elas: sistema de Troca Rpida de Ferramentas, Kanban e layout. Este captulo tambm aborda conceitos sobre Postponement, Customizao em Massa.

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO - STP

Segundo Schonberger (1984) a palavra Kanban uma palavra genuinamente japonesa, porm a expresso inglesa Just in Time foi simplesmente adotada pela indstria do Japo, e talvez no possua correspondente apropriado naquele pas. O mesmo autor afirma que segundo alguns japoneses a expresso Just in Time comeou a ter emprego na indstria naval 20 anos antes da Toyota, e ele ainda atribui a si mesmo a criao da expresso JIT.

difcil saber exatamente quando essa expresso e a idia nela contida adquiriram importncia entre as empresas nipnicas. Alguns japoneses dos velhos tempos disseram-me que a expresso just-in-time comeou a ter emprego amplo 20anos atrs, na indstria da construo naval do seu pas.Hoje o mundo todo conhece o sistema apenas-a-tempo porque desde meados da dcada de 1970 Taiichi Ohno, um dos vice-presidentes da Toyota, bem como vrios colegas seus, se ps a explicar essa idia em uma srie de artigos, teses e livros. (Livros esses no publicados em ingls. a abreviao JIT minha) (SCHONBERGER, 1984, P.21 e 22).

Conforme Ohno (1997) o Sistema Toyota de Produo - STP sustentado pelo Just in Time - JIT e pela autonomao, para Ohno que um dos precursores do STP o JIT apenas uma parte do STP. Cabe aqui salientar que o autor deste trabalho se valer de duas formas de nomenclatura ao longo de toda a fundamentao terica, respeitando a nomenclatura adotada por cada autor pesquisado, ou seja, quando o autor pesquisado adotar Just in Time - JIT, ser mantido esta nomenclatura na fundamentao terica, da mesma forma, se o autor pesquisado

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optar pela nomenclatura Sistema Toyota de Produo - STP ser mencionado com este nome na fundamentao terica. Para o restante do trabalho ser utilizada apenas a nomenclatura Sistema Toyota de Produo - STP, pois no entender do autor deste trabalho o que melhor denomina e caracteriza este processo. Segundo Corra (1993) o JIT surgiu no Japo na dcada de 70, sendo que os crditos pela formulao das idias bsicas foram creditados a empresa Toyota Motor Company, que buscava atravs de um sistema administrativo coordenar a produo com a demanda de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. Segundo Ohno (1997), o STP foi criado com o principal objetivo de possibilitar que o sistema produtivo produzisse muitos modelos diferentes em pequenas quantidades. O mesmo autor afirma ainda que a base do STP a absoluta eliminao do desperdcio. Conforme Slack et al (1996) o sistema JIT caracteriza-se por ser um sistema de produo puxado, ou seja, a produo puxada pela demanda do estgio posterior. Para Tubino (1999) este sistema de puxar a produo garante de forma simples a flexibilidade de mix de produo, pois s aciona os recursos produtivos na medida em que se efetivam os consumos. Segundo Slack et al (1996) os sistemas JIT buscam continuamente o aumento de flexibilidade do sistema produtivo, pela forma estruturada da distribuio dos recursos em unidades de negcios focalizadas, com clulas de fabricao e montagem operadas por funcionrios polivalentes. Essa flexibilidade pode vir tambm atravs da diminuio dos lotes de produo e em funo da reduo dos tempos de setups e por conseqncia pela eliminao das atividades que no agregam valor aos produtos. Para Corra & Gianesi (1993) o sistema de puxar a produo a partir da demanda, fabricando somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como sistema Kanban. Na verdade o nome Kanban dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e movimentao de tens ao longo do processo produtivo. O mesmo autor complementa ainda dizendo que o JIT mais do que uma tcnica de administrao da produo, podendo ser considerada uma filosofia, que inclui aspectos da administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico e projeto do produto.

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Segundo Moura (1989) a filosofia do JIT a eliminao de todos os aspectos improdutivos da organizao, ou seja, aqueles que no adicionam valor ao produto.

O objetivo do JIT fornecer exatamente as peas necessrias, nas quantidades necessrias, no tempo necessrio. As entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de manufatura, em todos os estgios de manufatura. Isto inclui recebimento de matria prima, a entrega de subconjuntos manufatura e a entrega do produto acabado ao consumidor final (MOURA, 1989, P.xi).

Shingo (1996), afirma que as principais caractersticas do STP so a eliminaes do desperdcio e a produo contrapedido.

As caractersticas principais do Sistema Toyota de produo so: Eliminao do desperdcio (baseado na crena de que a verdadeira fonte de lucros a reduo de custos). A demanda requer, inerentemente, produo contrapedido e no baseada em projees futuras (especulativas) (SHINGO, 1996, P.270).

Moura (1989) afirma que o JIT uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total, atravs do respeito pelas pessoas e da eliminao das perdas. O mesmo autor salienta que o JIT uma filosofia completa e que essa composta por uma srie de tcnicas, so elas:

Fluxo de produo de uma pea: Essa tcnica ter por objetivo tornar a produo de componentes o mais linear possvel, os componentes devem ser processados um de cada vez do comeo ao fim. Clulas de produo orientadas para o produto: Esta tcnica sugere que os departamentos sejam substitudos por um mix de mquinas de processamento, alocadas em um layout, na seqncia necessria para fabricar os componentes. Set-up rpido (Troca Rpida de Ferramenta): Esta tcnica trata da capacidade de trocar rapidamente o ferramental necessrio para o processamento dos componentes e passar para outro em menos de dez minutos.

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Programao da produo e controle do inventrio: O sistema JIT emprega no cho de fbrica uma tcnica chamada de Kanban para controlar e programar a produo. A seguir, em funo da relevncia do assunto para a pesquisa proposta, o STP ser abordado mais especificamente, apresentando de forma mais detalhada algumas das ferramentas e conceitos que fazem parte desse sistema e que sero importantes para o melhor entendimento do estudo de caso.

2.1.1 Setup Rpido

Segundo Tubino (1999) o setup o tempo gasto com a preparao dos recursos para que esses possam ser adaptados para processar outros itens e embora indesejado, o setup extremamente necessrio ao processo produtivo. Para Slack et al (1996) setup o tempo decorrido na mudana de processo de produo, da ltima pea boa de um lote at a primeira pea boa do lote seguinte, ou seja, o tempo transcorrido entre a ltima pea fabricada do lote anterior at a primeira pea boa do lote sucessor; tudo que se produziu durante o tempo de ajuste do setup sucata ou retrabalho. Pode-se entender este conceito atravs da figura 1 que ilustra o conceito de setup assim como os passos para a realizao do mesmo.
setup
Fabricar peas Verificar peas Ajustar a mquina Fabricar mais peas

PRODUZIR

Primeira Pea boa Incio sucata ou retrabalho fim

Tempo de setup Figura 1 - Conceito de setup Fonte: Adaptada de Black, 1998, p131.

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Segundo Black (1998) a flexibilidade de uma empresa est diretamente relacionada com a velocidade em que ela realiza seus setups, ou seja, uma empresa que consegue fazer setups rpidos tem a capacidade de mudar sua programao de produo vrias vezes ao longo do dia, conseguindo assim uma flexibilidade maior. Segundo Russomano (2000) na produo tradicional nunca houve muito empenho na reduo do tempo de preparao, aceitando assim grandes lotes de fabricao. No sistema JIT procura-se a reduo do tempo de preparao de mquinas (setup), conseqentemente consegue-se uma reduo no tamanho dos lotes de fabricao que por sua vez possibilita a reduo do tempo de atravessamento (lead time) dos lotes de fabricao dentro da fbrica. Conforme Shingo (2000) e Tubino (1999) existem dois tipos de setups, denominados de setup interno e setup externo que so tradicionalmente confundidos nas operaes de setup convencionais. Harmon & Petersen (1991) apresentam outra nomenclatura para os dois tipos de setup, eles classificam como mainline (setup interno) e offline (setup externo), mas os conceitos apresentados pelos autores so praticamente os mesmos, so eles:

Setup interno ou mainline: So consideradas atividades internas aquelas executadas enquanto a mquina est parada. Setup externo ou offline: So consideradas atividades externas aquelas realizadas enquanto a mquina est operando. Segundo Tubino (1999) o melhor setup aquele que no existe, e eliminar a atividade do setup o objetivo da TRF - Troca Rpida de Ferramentas. A TRF ser tratada em maior profundidade no item 2.2.

2.1.2 Layout

Para Russomano (2000) layout um termo ingls que se traduz como sendo a forma de dispor as facilidades produtivas no espao desembaraado da fbrica, ou seja, o arranjo fsico dos equipamentos ou recursos produtivos dentro da fbrica.

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Slack et al (1996) esclarecem que o arranjo fsico a caracterstica mais marcante de uma operao produtiva, pois o layout determina a forma e a aparncia de um sistema produtivo. Determina tambm a forma segundo a qual os recursos transformados, tais como materiais, informaes ou clientes, fluem atravs da operao. Corra & Gianesi (1993) afirmam que a implantao do STP exige algumas mudanas na forma de arranjar os recursos produtivos dentro da fbrica. Estas modificaes so necessrias porque no STP o nvel de estoque e os lotes de fabricao so menores, e tambm porque os fluxos de produo e do aprimoramento so contnuos. Slack et al (1996) afirmam que existem quatro principais tipos bsicos de arranjo fsico, so eles: Arranjo fsico posicional: aquele em que os recursos transformados no se movem, ou seja, os equipamentos e as pessoas que se movem para a cena do processamento sempre que necessrio. Arranjo fsico por processo: Neste tipo de arranjo os equipamentos so agrupados por similaridade de processo. Os recursos transformados seguem roteiros diferentes e so encaminhados para os recursos transformadores conforme o roteiro de fabricao determina. Arranjo fsico celular: Nesse os recursos transformadores so pr-estabelecidos, ou seja, estes recursos compem uma clula de manufatura. Os recursos transformados so encaminhados para a clula especfica que contm todos os recursos necessrios para sua transformao. Arranjo fsico por produto: Neste tipo de arranjo os recursos transformadores so inteiramente localizados conforme a melhor convenincia do recurso transformado. Cada produto ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de operaes coincide com a ordem fsica do arranjo fsico. possvel observar no quadro 1 as principais vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico:

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Tipo de arranjo fsico Posicional

Vantagens Flexibilidade de mix de produto; Produto ou cliente no movido ou perturbado; Alta variedade de tarefas para mo-deobra. Alta flexibilidade de mix de produto; Robusto em caso de interrupo de etapas; Fceis instalaes e Superviso de equipamentos. Baixos custos unitrios para altos volumes; Oportuniza a especializao de equipamentos; Movimentao de clientes e materiais conveniente. Boa relao entre custo e flexibilidade; Atravessamento rpido; Trabalho em grupo resulta melhor motivao.

Desvantagens Custo unitrio muito alto; Programao de espao complexa; Muita movimentao de equipamentos. Baixa utilizao de recursos; Pode ter altos estoques em processo; Fluxo complexo pode dificultar controle. Baixa flexibilidade no mix de produto; No robusto quanto a interrupes; Trabalho repetitivo gera desmotivao. Pode ser caro configurar o arranjo atual; Requer capacidade adicional; Reduz nvel de utilizao de recursos.

Processo

Produto

Celular

Quadro 1 - Tipos de arranjo fsico Fonte: Adaptado de Slack e al, 1996, p.222.

Segundo Corra & Gianesi (1993) o arranjo fsico geralmente utilizado nas empresas que adotam o STP o arranjo fsico celular, ou seja, o STP prope a formao de clulas de manufatura, que so chamadas simplesmente de clulas. Segundo Slack et al (1996) as clulas conseguem usufruir da flexibilidade do arranjo fsico por processo e a simplicidade do arranjo fsico por produto.

2.1.3 Kanban

Moura (1989) e Slack et al (1996) afirmam que h um equvoco muito comum nas organizaes que o fato de se confundir o termo Kanban com o STP. Na verdade o STP uma filosofia completa, enquanto o Kanban uma tcnica de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Assim sendo, o Kanban uma das muitas ferramentas gerenciais propostas pelo STP.

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Conforme Tubino (1999) o sistema Kanban foi criado pelos engenheiros da Toyota na dcada de 60, com a finalidade de simplificar e agilizar as atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas de produo em lotes. Segundo Slack et al (1996) o sistema Kanban foi desenvolvido na Toyota a partir de como os mercados americanos tratavam seus estoques e foi criado para ser utilizado dentro da filosofia JIT, buscando movimentar, fabricar e fornecer apenas as quantidades necessrias.

O sistema Kanban surgiu a partir da anlise feita pelos engenheiros da Toyota na forma como os mercados americanos tratavam seus estoques. O sistema kanban foi desenvolvido para ser usado dentro da filosofia JIT e busca movimentar, fabricar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades necessrias e no momento necessrio, surgiu a partir dessa analogia a origem do termo just-in-time para caracterizar este tipo de produo (Slack et al, 1996, p.44).

Segundo Moura (1989) o Kanban uma tcnica de programao para um curto intervalo de tempo e que usa cartes ou contenedores para puxar os materiais de processo para outro, ou seja, um sistema de informao desenvolvido para coordenar vrios departamentos interligados dentro de uma empresa. Corra & Gianesi (1993) afirmam que o termo Kanban uma palavra japonesa e pode ser traduzida para o portugus como sendo carto. Este carto tem por finalidade disparar a produo nos centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo dos itens de acordo com a demanda do produto. Slack et al (1996) concordam tambm com a traduo do termo Kanban, porm afirmam que o Kanban pode assumir muitas formas diferentes, pois em algumas empresas japonesas eles so constitudos de marcadores plsticos, ou bolas de ping-pong coloridas. Para Russomano (2000) no existe um modelo de carto padronizado, porm importante que todas as informaes necessrias para a execuo e movimentao estejam presentes e de forma clara, so elas: Identificao do item a ser fabricado: nome, cdigo, etc; Lote de fabricao;

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Capacidade do contenedor, ou seja, o nmero de peas que cabem dentro do contenedor; Setores envolvidos na fabricao: de qual setor vem o carto e para qual setor ele vai; Localizao dos materiais necessrios: esta informao serve para facilitar a localizao das matrias-primas necessrias.A figura 2 apresenta um modelo de carto Kanban de produo.
Processo N do item Nome do item Contenedor Centro de trabalho Prateleira n de emisso tipo de contenedor

Figura 2 - Carto Kanban de produo Fonte: Tubino (1999, p. 89). Apud Martins (2002 p.32)

Moura (1989) apresenta as cinco regras do sistema Kanban, so elas:


O processo subseqente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no tempo necessrio(...) O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqente. Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo subseqente(...) Kanban usado para adaptar flutuaes na demanda(...) O nmero de Kanbans deve ser minimizado(...) (MOURA, 1989, pgs.72, 73, 74,75).

Segundo Tubino (1999) o sistema Kanban um dos elementos que diferenciam o sistema JIT dos sistemas convencionais, caracteriza-se por puxar os lotes dentro do processo produtivo, enquanto os sistemas tradicionais empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo. A Figura 3 apresenta a ilustrao de um sistema convencional onde aos lotes de fabricao so empurrados para dentro da fbrica. A Figura 4 apresenta a ilustrao de um sistema JIT onde aos lotes de fabricao so puxados para dentro da fbrica.

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PROGRAMAO DA PRODUO - EMPURRADA

Ordem de Compra
Matria-prima

Ordem de Produo
Processo

Ordem de Produo
Processo

Ordem de Montagem
Processo Produto

Acabado

Figura 3 - Empurrar a Produo Fonte: Tubino (1999, p. 74.). Apud Martins (2002 p. 27.)

PROGRAMAO DA PRODUO - PUXADA


Ordem de Montagem

Matria -prima

Processo

Processo

Processo

Produto acabado

Figura 4 - Puxar a Produo Fonte: Tubino (1999, p. 74) Apud. Martins (2002p. 28).

Legenda das figuras 3.0 e 4.0: Fluxo da informao Fluxo fsico

Tubino (1999) salienta vrias vantagens advindas da utilizao do sistema Kanban, porm adverte que essas vantagens s so alcanadas na sua plenitude quando o sistema produtivo est projetado para operar dentro da filosofia JIT. O mesmo autor relaciona uma srie de pr-requisitos para o funcionamento do sistema Kanban, esses pr-requisitos na verdade so as prprias ferramentas que compem a filosofia JIT, so elas: Estabilidade de projetos e produtos; Estabilidade no programa-mestre de produo empregado para projetar o sistema Kanban; ndices de qualidade altos; Fluxos de produtivos bem definidos; Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo;

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Equipamentos em perfeito estado de conservao; Lotes pequenos, viabilizados atravs da implantao do setup rpido (TRF).

2.2 TROCA RPIDA DE FERRAMENTA - TRF

Tubino (1999) afirma que a Troca Rpida de Ferramenta - TRF foi desenvolvida por Shingo na dcada de 70, aps anos de experincia nas empresas japonesas, e considerado um dos conceitos bsicos do sistema de produo JIT. Segundo Seidel (2003) a metodologia de reduo dos tempos de setup proposta por Shingo constitui-se no principal referencial terico relativo ao tema. E a partir deste trabalho que as outras metodologias foram desenvolvidas. Conforme Shingo (2000) a TRF foi implementada pela primeira vez no ano de 1969, em uma prensa de 1.000 toneladas na empresa Toyota Motor Company. Para Black (1998) a TRF tem o objetivo de reduzir e simplificar o setup, eliminando o retrabalho e tambm a gerao de sucata, e reduzindo o tempo de inspeo. Tubino (1999) complementa os objetivos da TRF afirmando que essa tem a funo de diminuir as filas de espera nos recursos produtivos, reduzindo assim o lead time (tempo de atravessamento) produtivo que por sua vez viabiliza o sistema JIT de produo. Segundo Shingo (2000) o sistema TRF oferece um caminho para a produo com grande variedade, em pequenos lotes e com nvel de estoques mnimos. O mesmo autor descreve ainda uma srie de vantagens para a empresa advindas da implementao da TRF, so elas: Aumento da taxa de giro de capital; As redues nos estoques proporcionam o uso mais eficiente do espao fsico da planta;

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A produtividade cresce medida que as operaes de manuseio do estoque so eliminadas; O estoque no utilizvel que surge de mudanas de modelos e estimativas erradas de demanda eliminado; Bens no so mais perdidos devido deteriorao; A capacidade de mesclar a produo de vrios tipos de bens proporciona maiores redues no estoque. Aumento das taxas de utilizao de mquinas e de capacidade produtiva; Qualidade melhorada. Segundo Moura (1996) atravs da reduo dos tempos de setup os clientes da empresa podero ser beneficiados diretamente, alguns destes benefcios so:

Lead times (tempo de atravessamento) mais curtos; Entrega na hora marcada; Quantidades menores; Entregas freqentes; Produtos de qualidade; Atendimento a emergncias. Conforme Seidel (2003) o termo TRF foi adotado no Brasil com o objetivo de traduzir os conceitos da SMED (Single Minute Exchange of Die) criados por Shingo. Ainda segundo o mesmo autor SMED tem dois significados: Metodologia SMED: a metodologia para a reduo de tempos de setups. Conceito SMED: refere-se a setups realizados em menos de dez minutos.

Harmon & Petenson (1991) afirmam que com tcnicas simples de troca de ferramentas, elimina-se a possibilidade de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos,

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ou seja, estas tcnicas reduzem substancialmente os erros de fabricao e conseqentemente eliminam a sucata e o retrabalho assim como a necessidade de inspees nos produtos. Segundo Tubino (1999) atravs da busca por setup rpidos Shingo chegou formulao da teoria para a TRF, que pode ser resumida em quatro estgios seqenciais, so elas:

Identificar e separar o setup interno do externo, Converter o setup interno em externo, Simplificar e melhorar os pontos relevantes, Eliminar o setup. Conforme Corra & Gianesi (1993) as empresas devem tratar a reduo do tempo de preparao de mquinas com as mesmas tcnicas de engenharia industrial e mtodos de melhoria que so aplicados ao projeto do trabalho. Segundo o mesmo autor isso significa documentar como o setup feito atualmente (o uso de vdeotape recomendado) e procurar eliminar passos e reduzir o tempo dos passos remanescentes; depois de definido o procedimento padro do setup deve-se documentar esse procedimento para repeti-lo sempre que for necessrio.

2.3 DFO - DESIGN FOR OPERATION, DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY E DFMA - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY

Diversos autores tais como Rodrigues (2002), Schonberger (1992) e Hartley (1998) apresentam as vantagens de se projetar produtos e componentes pensando na manufatura desse projeto, porm o autor dessa monografia identificou que os autores pesquisados apresentam conceitos semelhantes, porm esses se valem de nomenclaturas diferentes. Alguns autores utilizam a nomenclatura DFO - Design For Operation (projeto para operao), outros utilizam DFM - Design For Manufacturability (projeto para manufaturabilidade) e alguns utilizam DFMA Design For Manufacturability and Assembly (projeto para manufaturabilidade e montagem).

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Cabe aqui salientar que o autor deste trabalho se valer dessas vrias formas de nomenclatura ao longo de toda a fundamentao terica, respeitando a nomenclatura adotada por cada autor pesquisado, ou seja, quando o autor pesquisado adotar DFO, ser mantido esta nomenclatura na fundamentao terica, da mesma forma, se o autor pesquisado optar por DFMA ser mencionado com este nome na fundamentao terica. Para o restante do trabalho ser utilizada apenas a nomenclatura DFM. Segundo Rodrigues (2002) freqentemente os engenheiros projetam produtos sem se preocupar com o nmero de peas e com sua montagem final, adicionando itens desnecessrios ao funcionamento do produto. Esses itens desnecessrios implicam em custos de armazenamento, manuseio e tempo de montagem, que acabam por onerar o custo final do produto. Tomedi (2003) afirma que a atravs da padronizao possvel racionalizar, simplificar e otimizar as fontes de variedade evolvidas no processo, tais como dispositivos de fixao, instrumentos de medio, etc, de forma sistematizada, rpida e a custos compatveis com os praticados no mercado. Rodrigues (2002) salienta que o DFM vem no sentido de desenvolver produtos que atendam a todos os requisitos funcionais, tenha baixos custos de produo e que tambm sejam de fcil manufatura. Schonberger (1992) salienta que a maior parte das atividades de DFO tem acontecido na rea de fabricao, onde esse conceito tem o nome de projetar para a manufaturabilidade (DFM). Segundo o mesmo autor Geoffrey Boothroyd foi o iniciador do movimento, com a publicao de seu relatrio Design For Assembly (projeto para montagem) no ano de 1980. Schonberger (1992) comenta tambm que a profuso das atividades de DFO nos anos 80 foi como um terremoto, que ainda est ganhando velocidade e est alcanando todas as reas das empresas. Embora tenha estado voltado para a fabricao DFO aplica-se bem e naturalmente ao setor de servios.

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Gurgel (2001) afirma que o desenvolvimento de um novo produto pode ser aprimorado com base em mltiplas facetas de projeto e que esse pode ser direcionado visando projetar produtos com propriedades muito interessantes para o sucesso da empresa. O Mesmo autor denomina essas facetas de projetos de Gentica do Desenvolvimento de Produtos. O quadro 2 apresenta a Gentica do Desenvolvimento do Produto apresentada pelo autor. Gentica do Desenvolvimento de Produtos Inserir no projeto caractersticas que Desenvolvimento de produto para qualidade permitam a qualidade a ser introduzida naturalmente no produto, mesmo em fbricas deficientes. Inserir no projeto peas e componentes que Desenvolvimento de produto para manufatura possam ser conformados de maneira simples, flexvel, em processos estveis e com tempos de mquinas reduzidos. Criar condies pelo projeto para que o Desenvolvimento de produto para operao projeto se insira no sistema modal logstico para uma distribuio nos canais do mercado (logstica) sem perdas e a um custo logstico extremamente baixo Incorporao no projeto das condies estabelecidas pela poltica de diviso entre a Desenvolvimento de produto para servio empresa e o usurio, das responsabilidades do servio ps-venda. Incorporao no projeto das condies para se Desenvolvimento de produto para montagem montar o produto de maneira fcil, rpida, segura, garantindo a boa aparncia e desempenho. Desenho das peas e definio dos componentes para que as utilizaes de matria-prima sejam mnimas e sem prejuzo Desenvolvimento de produto para baixo custo do desempenho. Devemos tambm projetar para que os tempos de conformao e montagem sejam reduzidos e, conseqentemente, os custos referentes s horas - mquinas sejam naturalmente baixos.
Quadro 2 - Gentica do desenvolvimento de produtos Fonte: Gurgel (2001 P.228).

Segundo Hartley (1998) o DFMA uma ferramenta vital para algumas empresas e permite reduzir em torno de 20 a 60% o nmero de peas e de 30 a 60% os custos.

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Ainda para o mesmo autor existem vrias tcnicas e prticas relacionadas com o DFMA, e o objetivo geral que os componentes possam ser facilmente manipulados por uma pessoa ou rob, e que esses componentes possam ser montados mediante um encaixe direto, ou seja, evitando os elementos de fixao como parafusos ou rebites. Hartley (1998) apresenta ainda uma srie de regras recomendadas pelos especialistas, so elas: Usar o nmero mnimo de peas; Fazer projetos modulares; Minimizar as variaes de peas; Quando a variedade inevitvel, organizar-se para que as peas nicas sejam as ltimas a serem montadas; Projetar peas que sejam multifuncionais; Projetar de modo que a fabricao seja fcil; Evitar peas de fixao separadas; Minimizar as direes de montagem, de modo que cada operao deva seguir a anterior; Projetar para facilitar a montagem; Minimizar o manuseio; Eliminar ou simplificar ajustes; Evitar componentes feitos de materiais flexveis. Segundo Hartley (1998) as empresas tm muito a ganhar com a implantao da DFMA, ganhos esse que vo alm da reduo dos custos.

As direes das empresas tm muito a ganhar com DFMA, porque os seus benefcios vo muito alm da reduo de custos de montagem. Primeiro, dado que so necessrios menos componentes, a montagem inerentemente mais confivel e torna-se mais fcil reparar as possveis falhas que ocorrem na produo (HARTLEY, 1998, P.140).

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Schonberger (1992) apresenta as diretrizes para projetar para operaes, apresentadas no quadro 3, tanto para indstria de peas como de processo e de servios em geral. Indstria de peas 1- Projetar minimizando as variaes das peas e partes Indstria de processo Servios (ou geral) 1- Projetar um nmero mnimo de operaes 2- Projetar modularmente: facilidade de conjugao/no conjugao de servios 3- Projetar elementos do servio que possam ter usos mltiplos.

1- Projetar um nmero mnimo de ingredientes /materiais. 2- Projetar modularmente: 2-Projetar modularmente: facilidade de combinao, facilidade de combinar / separao, ou recombinao. separar servios 3- Projetar partes que possam 3- Projetar ingredientes/ desempenhar funes materiais que possam mltiplas. desempenhar funes mltiplas. 4- Projetar partes que possam 4-Projetar ingredientes / servir a mltiplos usos. materiais que possam servir a mltiplos usos. 5- Projetar partes orientadas 5- Projetar para a facilidade de ingredientes/materiais fabricao. orientados para a facilidade de misturar ou processar.

4- Projetar elementos de servio que possam ter usos mltiplos 5- Projetar elementos de servio que sejam fceis de combinar num servio completo; evitar os elementos fora de linha ou desajustados. 6- Evitar dispositivos 6- evitar dispositivos 6- Servio completo entre os separados para segurar e fazer separados para fazer conexes agentes que devem agir conexes. e separaes, bem como a combinadamente. separao entre os agentes. 7- Minimizar as idas e vindas 7- projetar minimizando os 7- Projetar minimizando os na montagem: projetar a retornos, as reverses, as idas retornos, as reverses, as idas montagem de cima para e vindas atravs do mesmo e vindas atravs do mesmo baixo. processo. processo. 8- Maximizar a 8- Maximizar a 8- Projetar facilitando o conformidade: projetar conformidade: projetar atendimento das facilitando a montagem. facilitando o processo. especificaes. 9- Minimizar o manuseio; 9- Projetar facilitando o 9- Projetar facilitando o Projetar facilitando o manuseio e a apresentao. manuseio e a apresentao. manuseio e a apresentao. 10- Avaliar os mtodos de 10- Avaliar os mtodos de 10- Avaliar os mtodos de montagem. processamento. combinar os elementos do servio. 11- Eliminar ou simplificar os 11- Eliminar ou simplificar os 11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante a montagem. ajustes durante o processo. ajustes durante o servio. 12- Evitar componentes 12- Evitar ingredientes/ 12- Evitar os elementos do fisicamente flexveis. materiais fisicamente servio que induzem o mutveis. desempenho no padronizado.
Quadro 3 - Diretrizes do projetar para operaes Fonte: adaptada de Schonberger, 1992, P.221.

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Para Schonberger (1992) uma das diretrizes mais importantes da DFM projetar minimizando as variaes das peas e partes e que reduzindo esse nmero de variaes quase tudo dentro da organizao melhora.

Em muitas situaes a primeira diretriz (projetar minimizando as variaes das peas e partes) de longe a mais importante. Minimize a variedade de que necessrio para fazer o produto ou prestarem servio e quase tudo melhora: menos etapas, menos possibilidades de erros, mais fcil consertar os erros e fazer reparos, mais fcil concentrar-se em fazer algumas coisas bem feitas, mais fcil adaptar ferramentas e equipamentos, menos mo-de-obra, mais fcil treinar, menos manuais e especificaes, mais fcil automatizar, menos fornecedores, menos locais e registros de estocagem, menos transaes, menos administrao e gerncia (SCHONBERGER, 1992, P.220).

2.4 POSTPONEMENT

Martins (2002) relata que o adiamento da montagem final dos produtos para depois que o pedido do cliente recebido, uma vantagem competitiva para a empresa porque permite que a mesma oferea a seus clientes uma variedade maior de modelos, tamanho de embalagens, e cores para seus produtos. Zinn (1990) afirma que no basta apenas s empresas trabalharem com componentes padronizados, pois elas ainda no esto livres da dificuldade de previso de demanda. Esse sugere que as empresa posterguem a finalizao da configurao de um produto at que um pedido seja recebido. O mesmo autor denomina esse retardamento de Postponement. Segundo o mesmo autor existem duas regras gerais aplicveis a todos os tipos de Postponement, so elas: A primeira que todas as oportunidades de Postponement surgem medida que grandes erros de previso de demanda aumentam os custos de marketing e distribuio. Portanto, o Postponement representa uma oportunidade para empresas que estejam vivendo situaes de falta de estoques em determinados armazns e, simultaneamente, excedentes de estoques em outros.

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A segunda regra que as oportunidades de Postponement so maiores para itens de alto valor unitrio, pois o custo de manuteno de estoques elevado para esses produtos.

Ainda para Zinn (1990) existem quatro maneiras diferentes das empresas trabalharem com o conceito de Postponement, so elas: Postponement de etiquetagem, de embalagem, de montagem e Postponement de fabricao. O mesmo autor apresenta as definies conceituais de cada tipo de Postponement, essas podem ser descritas como: Postponement de fabricao: A postergao da fabricao significa que a fabricao s concluda aps o recebimento de um pedido do cliente. Postponement de montagem: A postergao de montagem est associada ao retardamento das tarefas de montagem do produto at que se receba um pedido do cliente. Isso possvel quando um produto bsico vendido em configuraes diferentes. Postponement de embalagem: vivel para produtos vendidos em embalagens de tamanhos diferentes. Postponement de etiquetagem: potencialmente eficaz como estratgia de marketing e distribuio para empresas que comercializam um produto sob duas ou mais marcas. Os produtos so armazenados sem qualquer rtulo ou etiqueta que identifique sua marca. Estes so afixados mediante a chegada de um pedido do cliente especificando a marca desejada. Para Zinn (1990) existem vrias vantagens de se utilizar metodologia de Postponement, sendo as principais: Existe uma menor dependncia do sistema de distribuio em relao previso de demanda; A empresa pode obter um aumento na sua flexibilidade; Reduo nos custos de transporte; Reduo nos custos de manuteno dos estoques.

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Ainda para o mesmo autor o tipo de Postponement utilizado pode gerar impactos diferentes nos custos das empresas. O quadro 4 apresenta a relao entre o tipo de Postponement e o seu impacto nos custos da empresas.

Tipo de Postponement
Etiquetagem

Categoria de Custo
Manuteno de estoque Processamento (etiquetagem) Transporte

Impacto no Custo
Diminui Aumenta Diminui Diminui Aumenta Diminui Diminui Aumenta Diminui Diminui Aumenta

Embalagem

Manuteno do estoque Processamento Transporte

Montagem

Manuteno do estoque Processamento (montagem) Transporte

Fabricao

Manuteno do estoque Processamento (fabricao)

Quadro 4 - Variao no custo conforme tipo de Postponement Fonte: Adaptada de Zinn, 1990, P.56.

Segundo o mesmo autor o tipo de Postponement a ser utilizado pode variar de acordo com o tipo de produto vendido pela empresa. O quadro 5 apresenta algumas sugestes relacionando o tipo de Postponement com o tipo de produto a ser fornecido, assim como sugestes de empresas potencialmente interessadas no Postponement.

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Tipo de Postponement

Etiquetagem

Embalagem

Empresas potencialmente interessadas - Empresas vendendo um produto sob diferentes marcas. - Empresas com produtos de alto valor unitrio. - Empresas com grandes flutuaes de vendas. - Empresas vendendo um produto em diferentes tamanhos de embalagem. - Empresas com produtos de alto valor unitrio. - Empresas com grandes flutuaes de vendas. - Empresas vendendo produtos em modelos semelhantes, mas diferentes. - Empresas vendendo um produto cuja metragem cbica muito reduzida se vendido desmontado. - Empresas com produtos com alto valor unitrio. - Empresas com grandes flutuaes em vendas. - Empresas vendendo produtos com alta proporo de materiais ubquos. - Empresas com produtos de alto valor unitrio. - Empresas com grandes flutuaes de vendas

Exemplos de indstrias

Produtos Embalados

Produtos Embalados

Montagem

Eletrodomsticos

Fabricao

Bebidas

Quadro 5 - Empresas potencialmente interessadas no Postponement Fonte: Adaptada de Zinn, 1990, P.57.

2.5 CUSTOMIZACO EM MASSA

Segundo Pine (1994) apud Machado (2005) a customizao em massa est relacionada com a capacidade de oferecer rapidamente bens ou servios customizados, em grandes volumes, a custos similares aos de produtos padronizados e disponibilizados por meio da produo em massa. Pine (1994) afirma que a customizao em massa o novo avano em competio de negcios tanto para indstrias como para empresas de servios. E que a essncia da customizao em massa representa um grande aumento na variedade e customizao dos

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produtos, sem um aumento correspondente nos custos. O mesmo autor afirma ainda que a customizao em massa se origina e prospera nas turbulncias de mercado. Para Machado (2005) as empresas que utilizam a customizao em massa optam por um modelo de gesto totalmente orientado para o cliente, com base no feedback e na interao com seus clientes. Segundo o mesmo autor esta atitude se diferencia do modelo tradicional que normalmente est centrado no produto. Pine (1994) afirma que a customizao macia uma sntese de dois velhos sistemas competitivos de administrao: A produo em massa de produtos, e os servios personalizados vendidos para os clientes. O mesmo autor salienta ainda que tanto a produo em massa quanto a customizao em massa trabalham com o conceito de custos baixos, porm existe uma grande diferena no que se refere origem dos custos de fabricao em cada modelo de gesto.

Na produo em massa, custos baixos so obtidos principalmente atravs de economias de escala custos unitrios mais baixos de um simples produto ou servio atravs de maior produo e mais rpida capacidade no processo de fabricao. Na customizao macia, os baixos custos so atingidos principalmente atravs da economia de escopo a aplicao de um simples processo para fabricar uma grande variedade de produtos ou servios a preos mdicos ou mais rapidamente. As companhias freqentemente alcanam ambas, como economias de escala em componentes padronizados que podem ser combinados em uma mirade de meios para criar as variedades de produto final com economias de escopo (PINE, 1994, pg.52).

O mesmo autor ainda salienta uma srie de diferenas entre a produo em massa e a customizao em massa no que diz respeito a foco, metas e caractersticas chave. O quadro 6 apresenta essas diferenas.

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Produo em massa
Foco - Eficincia atravs da estabilidade e controle.

Customizao macia

Meta

Caractersticas-chave

- Variedade e personalizao atravs da flexibilidade e respostas rpidas - Desenvolvimento, - Desenvolvimento, produo, comercializao e produo, comercializao e entrega de mercadorias e entrega de produtos e servios a preos servios disponveis com suficientemente baixos suficiente variedade e disponveis a todos. personalizao que atenderia vontade de todos - Demanda estvel. - Mercados fragmentados. - Mercados grandes e - Nichos heterogneos. homogneos. - Baixo custo, alta - Custos baixos, qualidade qualidade, produtos e consistente, produtos e servios personalizados. servios padronizados. - Ciclos pequenos de - Ciclos longos de desenvolvimento do desenvolvimento dos produto. produtos. - Ciclos de vida de produto - Ciclos de vida de produto curtos. longos.

Quadro 6 - Customizao macia confrontada com produo em massa Fonte: Adaptada de Pine, 1994, P.51.

Segundo Lampel e Mintzberg (1996) apud Carmo & Gavronski (2002) existem cinco estratgias de padronizao e customizao, de acordo com o estgio no processo no qual o cliente pode definir as especificaes do produto. A figura 5 apresenta essas cinco estratgias. Padronizao pura Projeto Fabricao Montagem Distribuio
Padronizao Figura 5 - Estratgias de padronizao e customizao Fonte: Lampel e Mintzberg, 1996, P.24. Apud Carmo & Gavronski, 2002.

Padronizao segmentada Projeto Fabricao Montagem Distribuio

Padronizao customizada Projeto Fabricao Montagem Distribuio

Customizao sob medida Projeto Fabricao Montagem Distribuio

Customizao pura Projeto Fabricao Montagem Distribuio


Customizao

Pine (1994) salienta que baixos custos e personalizao so avanos da administrao e que integrado a esses avanos ou novos meios de administrao esto quatro inovaes bsicas, que juntas atingem tanto a produo em massa quanto customizao, so elas:

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Entrega Just in Time, reduo dos tempos de setup, perodos de ciclo comprimidos em todos os processos da cadeia de valor e incio da produo quando da recepo de um pedido.

- Entrega just-in-time e processamento de materiais e componentes que eliminam falhas no processo e reduzem os custos de estocagem. - Reduo dos tempos de Set-up e change-over nos sistemas, que reduzem diretamente o tempo da operao e o custo das variedades. - Perodos de ciclos comprimidos em todos os processos da cadeia de valor, que eliminam desperdcio para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta (responsividade) enquanto os custos decrescem. - Inicio da produo quando da recepo de um pedido em vez de seguir uma previso, o que diminui os custos de estoque, elimina as liquidaes e amortizaes, e prov, alm do mais, a informao necessria para a customizao individual (PINE, 1994, pgs.53,54).

Para Pine (1994) o melhor mtodo para atingir a customizao macia atravs da criao de componentes modulares que possam ser configurados dentro de uma larga variedade de produtos e servios. Segundo o mesmo autor esse mtodo possibilita a empresa usufruir a economia de escala, porm no atravs dos produtos e sim atravs dos componentes.

O melhor mtodo para atingir a customizao macia - minimizar custos maximizando a customizao individual - pela criao de componentes modulares que possam ser configurados dentro de uma larga variedade de produtos finais e servios. Economias de escala so obtidas atravs de componentes em vez de produtos; economias de escopo so obtidas pelo uso de componentes modulares repetidamente em diferentes produtos; e a customizao obtida por uma mirade de produtos que podem ser configurados (PINE, 1994, pg.210).

Segundo Machado (2005) evidencia-se sobre as estratgias de customizao em massa que a adoo de componentes padronizados modulares, associado postergao da montagem, fabricao. parece ser a abordagem mais apropriada para conseguir alcanar, concomitantemente, maior variedade de produtos, menores custos e volumes elevados de

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3 MTODO

O mtodo de pesquisa proposto para esta monografia a pesquisa do tipo qualitativa (estudo de caso). Segundo Roesch (1996) entende-se por estudo de caso o profundo e exaustivo estudo de um objeto que permite o seu amplo e detalhado conhecimento. Como se realizou um estudo baseado no trabalho de uma empresa, justifica-se a aplicao do estudo de caso, que o mtodo que permite realizar o estudo com uma maior profundidade. Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos eu algum contexto da vida real (YIN, 2001, p.19). Para Yin (2001), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. Difere dos delineamentos experimentais no sentido de que esses deliberadamente separam o fenmeno em estudo de seu contexto.

3.1 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE

A empresa estudada foi a Bombas Vanbro Ltda. porque recentemente essa modificou toda sua estrutura no que diz respeito programao e controle da produo. Estas mudanas afetaram todos os setores da empresa, pois foi mudado todo layout da fbrica, mudou-se tambm o tamanho dos lotes de fabricao, modificou-se o perfil da mo de obra demandada pela empresa e a forma de realizar os setups. E principalmente a forma com que a empresa lida com a elaborao do projeto de novos produtos. Outro fator determinante para a escolha dessa empresa se deve ao fato do autor deste trabalho, na condio de funcionrio e principalmente por trabalhar no setor de engenharia, ter

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acesso livre e irrestrito a todos os setores da empresa, tendo tambm acesso a dados e informaes de uso exclusivo da empresa.

3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS

Os dados necessrios para a realizao deste trabalho foram coletados atravs de observaes do autor (participante), pois o mesmo participou ativamente de todas as mudanas acontecidas na empresa e tambm atravs de pesquisa documental realizada no setor de engenharia da empresa. O autor dessa monografia fez uso de documentos internos da empresa, tais como: dados histricos, relatrios e listas de produo, listas de materiais e componentes utilizados na fabricao dos produtos, relatrios e fichas da engenharia da empresa e relatrios de vendas. Yin (2001) afirma que o autor pode fazer uso de fotografias para ajudar a transmitir algumas caractersticas importantes do caso. Outra tcnica de coleta de dados utilizada foi a observao participante de forma aberta, que segundo Roesch (1996), ocorre quando o pesquisador tem permisso para realizar sua pesquisa e todos sabem a respeito de seu trabalho.

3.3 PLANO DE ANLISE DE DADOS

Os dados coletados receberam tratamento diferenciado de acordo com a realizao e a evoluo das etapas dessa monografia. O desenvolvimento deste foi de efeito comparativo na qual foram realizadas anlises entre o estudo prtico e o referencial terico apresentado. Os dados foram agrupados em forma de tabela, para tanto o autor utilizou o software chamado Excel. A ordenao dos dados dentro da tabela se deu de forma cronolgica,

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comeando com mais antigo e terminado com o mais recente, para facilitar a interpretao e anlise dos dados. Os dados tabulados foram cruzados entre si para compor algumas tabelas que foram de fundamental importncia para realizar as concluses dessa monografia.

3.4 LIMITAES DO MTODO

Yin (2001) afirma que existem trs limitaes para um estudo de caso, so elas; Falta de rigor da pesquisa, pois muitas vezes o pesquisador de estudo de caso foi negligente e permitiu que se aceitassem evidncias equivocadas ou vises tendenciosas para influenciar o significado das descobertas e das concluses. Pouca base para se fazer uma generalizao cientfica, pois no se pode generalizar a partir de um nico caso. Grande demora na execuo do projeto. O trabalho foi desenvolvido em uma empresa metalrgica, fabricante de bombas submersas e de superfcie, sendo assim o mtodo utilizado para essa pesquisa qualitativa (estudo de caso) permite que se faam generalizaes de cunho analtico. Porm, no possvel atravs desse mtodo realizar generalizaes de cunho estatstico.

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4 ESTUDO DE CASO

Este captulo prope-se a apresentao das principais caractersticas da empresa bem de seus produtos. Apresenta tambm todo desenvolvimento dos procedimentos adotados pela empresa, a partir de 2002, visando integrar o DFM aos demais sistemas da empresa. Nesse captulo apresenta-se o modo de como a empresa lida com o desenvolvimento de novos produtos valendo-se dos conceitos do DFM no seu processo de desenvolvimento de novos produtos.

4.1 HISTRICO DA EMPRESA

A empresa Bombas Vanbro Ltda. atua no setor metalrgico, localizada na cidade de Sapucaia do Sul/RS, conta atualmente com 78 funcionrios, e possui uma rea construda de 1200 m2. A empresa tem como principal atividade produzir e comercializar bombas submersas e bombas de superfcie, sendo que o seu principal produto a bomba submersa para poos artesianos. A empresa produziu no primeiro semestre de 2007 em mdia 500 bombas por ms. Ela tambm realiza consertos em bombas de fabricao prpria e de outras marcas. Seus clientes esto divididos em distribuidores, representantes, revendedores e clientes finais. A empresa foi fundada em 1987 e iniciou suas atividades numa garagem de 68 m2 que se situava nos fundos da casa de um de seus dois scios, nessa poca ela empregava apenas 01 funcionrio e fabricava sete bombas por ms, sempre por encomenda. Desde ento, a empresa tem apresentado crescimento gradual. A empresa sempre reinvestiu os lucros gerados por suas atividades, no capital prprio e na educao de seus funcionrios, visto que os funcionrios que comprovem estarem estudando, em qualquer curso ou nvel, inclusive superior, recebem uma ajuda de custo significativa.

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O principal produto da empresa a bomba dgua submersa, de acionamento eltrico, comercialmente conhecida apenas como bomba submersa. Sua principal aplicao a elevao de gua de poos tubulares. No entanto, tambm utilizada para outros fins, como irrigao e elevao de gua em prdios residenciais (CARMO, 2003, p.88). As bombas submersas so formadas pela unio de dois conjuntos: o primeiro conjunto o motor eltrico e o segundo conjunto o conjunto hidrulico (bombeador). A empresa possui em catlogo uma variedade muito grande de produtos, pois as bombas possuem algumas variveis que devem ser definidas pelo cliente na hora da compra so elas: O dimetro do poo: Para essa varivel empresa trabalha com dois dimetros de bombas, que atendem aos poos de dimetro de quatro polegadas (100mm) e de seis polegadas (150mm). A vazo: Essa varivel depende das caractersticas do poo artesiano e da necessidade especfica do cliente. A empresa hoje fabrica bombas com vazes que variam entre 0,3 metros cbicos por hora e 80 metros cbicos por hora. Altura de elevao: Esta varivel define a presso a ser fornecida pela bomba submersa para que a gua extrada do fundo do poo alcance o reservatrio na superfcie. A rede eltrica: Essa varivel depende da localizao do poo, pois existem no Brasil vrias tenses e nmero de fases disponveis, logo necessrio saber qual tipo de tenso e o nmero de fases o cliente tem a sua disposio. Para o dimensionamento das bombas de superfcie no existe a varivel dimetro do poo, pois como o prprio nome sugere ela instalada na superfcie, e no instalada em poos tubulares. No caso dessa empresa a alta variedade combinada com a exigncia de curtos prazos de entrega dos produtos para os clientes. Essa exigncia de prazos de entrega extremamente apertada por parte dos clientes gerada a partir de duas situaes gerais, so elas:

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Na primeira, quando uma bomba submersa quebra e tem que ser substituda, o cliente est sem gua, e tomar sua deciso de compra, em muitos casos, mais baseado no prazo de entrega do que no preo e no desempenho (CARMO, 2003, p86.). A segunda situao quando a empresa de perfurao finaliza a perfurao de um poo novo, em funo disso, necessitar de uma bomba submersa nova para instalar nesse poo. Isso se d porque aps a perfurao o poo deve ser limpo e testado. Cabe aqui salientar que somente aps o teste do poo a bomba submersa pode ser dimensionada. A empresa de perfurao fica ento com todos os equipamentos e a sua equipe de perfurao parados no local do poo, aguardando pela chegada da bomba submersa. Por esse motivo os prazos de entrega tm que ser minimizados. Segundo Carmo (2003) h situaes em que as bombas submersas so entregues em menos de quatro horas para o Estado do Rio Grande do Sul. Os outros mercados so atendidos por distribuidores, com prazos de entrega variando de dois a cinco dias. O mercado consumidor de bombas submersas, alm de exigir prazos de entrega extremamente curtos, exige tambm que as bombas submersas sejam extremamente confiveis no que se refere a sua operao, pois se houver algum tipo de falha, seja ela de origem mecnica ou eltrica ser necessria uma interveno no poo. Para fazer essa interveno, uma equipe e os equipamentos especializados tero de ser enviados para o local do poo para fazer a retirada do equipamento e encaminh-lo para a fbrica para realizar a manuteno. Aps a manuteno do equipamento a mesma equipe tem de voltar ao local para reinstalar o produto. Cabe salientar que durante o processo de retirada, manuteno e reinstalao o cliente no poder contar com o abastecimento de gua proveniente desse poo. A empresa vem crescendo ano a ano e esse crescimento vem se apresentando de forma gradual. A figura 6 apresenta o crescimento da empresa atravs do nmero de bombas vendidas anualmente.

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Vendas Anuais de Bombas Un/Ano


7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05
Figura 6 - Vendas anuais da empresa Fonte: Bombas Vanbro

Unidades por ano

4.2 DESCRIO DO PRODUTO

A empresa possui uma vasta gama de produtos finais disponveis em catlogo. Os produtos finais se dividem em motores submersveis, hidrulicos (bombeadores), moto bombas submersas para poos artesianos, bombas de gua drenada, bombas centrfugas de superfcie e quadros de comando. A seguir sero apresentados os produtos de maior relevncia fabricados pela Bombas Vanbro.

4.2.1 Bomba Submersa Para Poo Artesiano

Como mencionado anteriormente o produto principal da Bombas Vanbro a moto bomba submersa, comercialmente ela conhecida como bomba submersa para poos artesianos. A principal aplicao da bomba submersa a extrao de gua de poos artesianos, mas pode ter outras aplicaes, como pressurizao de redes ou elevao e deslocamento de gua de um ponto para outro, por exemplo. As bombas submersas produzidas pela Vanbro so divididas em duas grandes famlias de bombas, uma das famlias

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dimensionada para atender a poos de quatro polegadas (4 100milimetros) de dimetro e outra para poos de seis polegadas (6 150milimetros). Alm de informar o dimetro do poo o cliente para solicitar uma bomba precisa informar outras caractersticas importantes que ajudaro a compor o modelo da bomba mais apropriado para as sua necessidade, estas caractersticas so, a vazo do poo, presso requerida e por ltimo as condies de energia eltrica disponvel (110V/220V/380V/440V Monofsica, Bifsica, Trifsica). Essas variaes do produto somadas resultam em um catlogo com mais de 3600 produtos. A figura 7 apresenta o esquema de instalao de uma bomba submersa.

Figura 7 - Esquema de instalao da Bomba submersa Fonte: Carmo, 2002, p89.

A bomba submersa composta por dois mdulos distintos que acoplados formam a moto bomba submersa que o produto final em questo. Esses dois conjuntos seguem por processos diferentes dentro da fbrica e so unidos na montagem final para formarem o conjunto e receber o teste final. Estes dois mdulos distintos so os motores e os bombeadores (hidrulicos).

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As moto bombas submersas so projetadas de forma modular, isso possibilita que as bombas sejam sempre formadas a partir destes dois mdulos, que so: duas famlias de motores (4 e 6 polegadas), sete famlias de bombeadores (hidrulicos) de 4. Cabe aqui salientar que as famlias de hidrulicos de 4 s podem ser acopladas nos motores de 4, para formar os conjuntos de moto bombas submersas de 4. Essa regra tambm se aplica as famlias de hidrulicos de 6, que s podem ser acopladas nos motores de 6. A Figura 8 apresenta os dois principais conjuntos que acoplados formam a moto bomba submersa, so eles: motor eltrico e hidrulico que sero discutidos em separado nos tens 4.2.2 e 4.2.3.

Bomba Dgua Dgua Centrfuga de Multiplos Estgios Hidrulico

Motor Eltrico Molhado

Figura 8 - Bomba submersa e seus conjuntos Fonte: Catlogo de Produtos da Bombas Vanbro Ltda

4.2.2 Bombeador (Hidrulico)

Segundo Carmo (2003) o bombeador uma bomba dgua centrfuga de mltiplos estgios que capta gua no fundo do poo e a eleva at a superfcie. Sua mais importante caracterstica de projeto a construo em mltiplos estgios, por duas razes: a primeira a

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restrio de dimetro do poo, que impede o uso de rotores de maior dimetro. A segunda a exigncia de altas presses, dadas as grandes alturas que freqentemente necessrio elevar a gua nas instalaes dos clientes. O bombeador formado a partir da montagem de dois componentes, um dos componentes chamado de corpo de estgio, o outro o rotor impulsor. Tanto o rotor quanto o corpo de estgio so especficos para cada famlia de bombeador. Porm, cabe salientar que estes dois componentes so idnticos dentro de cada famlia. Alm disso, esses componentes so projetados de forma modular de tal modo que os corpos de estgio tm as medidas da base (dimetro interno) iguais s medidas do topo (dimetro externo), o que permite que esses corpos de estgios sejam acoplados uns aos outros adicionando ou retirando estgios conforme a necessidade. possvel verificar essa modularidade do projeto na fotografia 1. Essa modularidade oferece a empresa uma grande flexibilidade, pois com um pequeno nmero de peas disponveis na montagem final possvel montar qualquer modelo de bombeador. A fotografia 2 apresenta a bomba submersa em corte mostrando em detalhes os componentes internos.

Fotografia 1 - Estgios modulares do bombeador de 4 Fonte: Autor.

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Fotografia 2 - Bomba submersa em corte Fonte: Catlogo de Produtos da Bombas Vanbro Ltda.

Na prtica, as bombas submersas so dimensionadas para os clientes de maneira relativamente simples: para determinado dimetro do poo, vazo, altura manomtrica e fornecimento de eletricidade especificados pelo cliente, escolhida no catlogo das curvas de vazo o modelo de maior rendimento (CARMO, 2003, p.93).

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Na verdade ao determinar o modelo de bomba submersa de maior rendimento que se adapte as necessidades do cliente o que se est definindo o modelo e o nmero de estgios que sero montados. Os estgios variam para cada faixa de vazo, havendo oito tipos (sries) para o dimetro de 4 polegadas (VHU 40/41/42/43/44/45/46 e VHS41 ) e nove para o dimetro de 6 polegadas (VHU 61/62/63/64/65/66 e VHS 61/62/63), com diferentes opes de nmeros de estgios, podendo variar de 1 estgio na menor bomba submersa produzida, at 50 estgios na maior delas. A fotografia 3 apresenta dois rotores da famlia das bombas de 4, sendo que o da esquerda referente a bomba de menor vazo da famlia e o da direita o de maior vazo.

Fotografia 3 - Rotores da bomba de 4 Fonte: Autor

4.2.3 Motor

O motor eltrico tem a funo de transformar a energia eltrica em movimento rotativo, impulsionando os rotores da bomba dgua (bombeador). Tecnicamente, ele um

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motor de corrente alternada assncrono, com rotor em curto-circuito, conhecido comercialmente como motor de induo (CARMO,2003, p95). O motor da bomba do tipo molhado, ou seja, todo o interior do motor inundado com gua limpa, que deve ser colocada antes da instalao. Essa gua tem duas funes bsicas, a primeira funo lubrificar os mancais do motor, a segunda, mas no menos importante, refrigerar o motor de um modo geral, principalmente a fiao. Essa adio de gua no interior do motor s possvel porque utilizado um fio especial (encapado) na fabricao dos motores. possvel observar detalhadamente esses fios encapados na fotografia 2. A empresa fabrica os motores submersos em dois dimetros, 4 e 6 polegadas, e tem potncias que variam de 0,3 a 50hp. Um detalhe muito especfico deste tipo de motor o fato de que as necessidades de aumentar a potncia do motor no podem ser compensadas atravs do aumento do seu dimetro, pois o motor foi projetado para trabalhar dentro de um poo tubular, logo o dimetro do poo o fator que limita o dimetro do motor. Para compensar as variaes de potncia os motores tm seus comprimentos aumentados. Porm cabe aqui salientar que seguindo a mesma lgica da modularidade dos componentes apresentada no hidrulico, apenas a carcaa e o eixo do motor que sofrem alterao de comprimento, ou seja, todos os outros componentes necessrios para compor o motor so compatveis com todos os comprimentos de motores. A Figura 9 demonstra um exemplo de um motor de 4.

Figura 9 - Motor de 4 Fonte: Catlogo de Produtos da Bombas Vanbro Ltda.

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4.2.4 Bombas Centrfugas de Superfcie

As bombas centrfugas de superfcie, tambm so conhecidas no mercado como bombas booster, essas bombas tm inmeras finalidades, algumas delas so: pressurizao de redes com baixas presses, abastecimento de gua a longas distncias, lavagem de implementos agrcolas, postos de servios em geral. A fotografia 4 apresenta uma viso geral da aparncia da bomba centrfuga de superfcie.

Fotografia 4 - Bomba centrfuga de superfcie Fonte: Arquivo de fotos Bombas Vanbro

Para fabricar essa bomba a empresa optou por no fabricar o motor, pois esse motor no do tipo molhado, logo, no uma das especialidades da empresa. Alm disso, esse motor por ser de uso comum nas indstrias, pode ser adquirido direto de um fabricante de motor a um custo bem razovel. A bomba de superfcie foi projetada no ano de 2006 levando em considerao as diretrizes do DFM, a maioria dos componentes dessa bomba foram aproveitados de projetos j existentes e os componentes que no puderam ser aproveitados de outros projetos foram projetados de tal forma que so perfeitamente processados utilizando as mquinas, dispositivos de fixao e ferramentas de usinagem j existentes na fbrica.

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possvel afirmar que o projeto desta bomba uma derivao do projeto da bomba submersa, pois grande parte dos componentes que formam o conjunto do bombeador dessa bomba foram originalmente projetados para serem utilizados nas bombas submersas. Ao se comparar as duas bombas observa-se que as os motores so completamente diferentes, pois tem aplicaes diferentes, mas os bombeadores so muito parecidos. possvel observar a semelhana desses dois projetos comparando a fotografia 5 e a fotografia 2.

Fotografia 5 - Bomba centrfuga de superfcie em corte Fonte: Arquivo de fotos Bombas Vanbro

Como mencionado anteriormente, o motor da bomba de superfcie no produzido pela empresa sendo assim, o motor dessa bomba adquirido junto a um grande fabricante de motores de superfcie e acoplado ao bombeador fabricado pela Vanbro. O projeto dessa bomba aproveitou diversos componentes j existentes na empresa e advindos de outros projetos anteriores. A tabela 1 apresenta o nmero total de componentes necessrios para se produzir essa srie de bombas, apresenta tambm a quantidade de componentes aproveitados e tambm os novos criados especificamente para essa bomba. importante aqui salientar que os componentes que tiveram de ser projetos no acarretaram problemas para as clulas de manufatura, pois esses foram projetados levando em considerao os recursos disponveis nas clulas, logo no foi necessrio que e empresa investisse na compra de mquinas e equipamentos para produzir essa srie de bombas.

61 Tabela 1 - Tabela de componentes da bomba de superfcie

Componentes aproveitados Componentes novos Componentes necessrios


Fonte: Autor

15 16 31

Analisando a tabela 1 possvel observar que a engenharia da empresa desenvolveu toda uma linha nova de produtos a partir de 31 componentes e que quase metade desses foi aproveitado de outros projetos anteriores, ou seja, a empresa conseguiu a partir da criao de apenas 16 novos componentes criar toda um linha de produtos com mais de 330 modelos diferentes de bombas.

4.2.5 Bomba de gua Drenada

A bomba de gua drenada tambm conhecida comercialmente com bomba de gua servida. Essa bomba tambm do tipo submersvel e tem como principal finalidade bombear gua suja. No geral os clientes buscam essa bomba para esgotamentos em geral, por exemplo: esgotamentos de audes ou outros lugares inundados. Essa bomba serve tambm para sistemas de proteo contra enchentes. Para esse tipo de aplicao a empresa possui apenas um modelo de bomba, disponvel em duas tenses, que segundo a empresa o modelo que abrange uma faixa maior de aplicaes para o mercado. possvel visualizar a bomba de gua drenada na fotografia 6. Essa bomba tambm foi totalmente projetada seguindo as diretrizes do DFM, porm as caractersticas de aplicao e de funcionamento dessa bomba no possibilitaram que a engenharia da empresa aproveitasse muitos componentes advindos de outras famlias de bombas j existentes. A engenharia da empresa conseguiu aproveitar apenas dois componentes na construo dessa bomba, so eles: Carcaa do motor e o eixo induzido. importante salientar que nesse caso o nmero de componentes aproveitados foi relativamente baixo, mas que em contra partida esses dois componentes so os dois que tem maior valor agregado para a empresa e que tambm so os mais difceis e caros de serem desenvolvidos.

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Fotografia 6 - Bomba de gua drenada Fonte: Arquivo de fotos Bombas Vanbro

4.2.6 Quadro de comando

Para que uma bomba funcione corretamente ela necessita de um acionamento eltrico esse acionamento comanda e controla o funcionamento da bomba. Esse acionamento conhecido comercialmente por quadro de comando. Os quadros de comando fornecidos pela empresa so montados a partir da montagem de componentes modulares, porm esses componentes no so fabricados pela empresa. Por esse motivo os quadros de comando no sero abordados em profundidade. A fotografia 7 apresenta um quadro de comando montado pela empresa.

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Fotografia 7 - Quadro de comando Fonte: Arquivo de fotos bombas Vanbro

4.3 PROCESSO PRODUTIVO

O processo produtivo da empresa est divido em duas operaes bem distintas, uma delas responsvel pela produo de componentes enquanto a outra responsvel pela montagem de produtos finais. A montagem de produtos finais o setor onde o programador de produo insere o pedido advindo do setor de vendas. Esse setor trabalha totalmente contra pedido, ou seja, a montagem s pode montar produtos finais a partir de um pedido j emitido. O setor de fabricao de componentes trabalha com uma lgica diferente do setor de montagem, pois sua programao de produo no feita pelo programador e sim pelo sistema Kanban, que disparado pela montagem final sempre que houver demanda de componentes. Essas duas operaes sero descritas nos itens 4.3.1 e 4.3.2

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4.3.1 Processo Produtivo de Produtos Finais

Os componentes programados via Kanban so retardados no setor de montagem final, ou seja, esses componentes s so utilizados quando a montagem final tem em mos um pedido expedido pelo setor de vendas. Esse retardamento, chamado de Postponement possibilita que a montagem final consiga com uma pequena quantidade de componentes, disponibilizados pelo Kanban cobrir uma grande variedade de modelos de produtos finais. A fotografia 8 apresenta os contenedores com componentes disponveis na montagem final, apresenta tambm os cartes Kanban fixados nos contenedores.

Fotografia 8 - Prateleira da montagem final Fonte: Martins, 2002.

Conforme descrita por Martins (2002) a clula de montagem onde o sistema Kanban tem seu incio, atravs da liberao dos cartes. Esta liberao feita pelo montador e ocorre da seguinte forma: quando o montador utilizar o ltimo componente de um contenedor para montar um produto final ele deve depositar o contenedor vazio na rea reservada para os contenedores vazios. O operador de logstica o elo de ligao entre a montagem e as demais clulas. Seu trabalho recolher os contenedores vazios na montagem e envi-los para as respectivas

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clulas de fabricao para que essas reponham os componentes demandados (MARTINS, 2002, P.69). A montagem final pelo fato de retardar a montagem dos produtos finais associado ao fato de que vrios componentes tm mais de uma aplicao, faz com que a empresa usufrua uma condio chamada customizao em massa. Sendo assim, os componentes so fabricados com a lgica da produo seriada em massa, porm os mesmos componentes so combinados entre si em um nmero elevado de opes diferentes, o que permite que a empresa atenda os clientes com alta variedade, prazos de entrega muito baixos e tambm com baixo custo, que sintetizam a lgica de customizao massa. Assim a customizao em massa obtida pela empresa permite que ela possua uma grande variedade de produtos finais advindos das inmeras configuraes possveis dos componentes. Essa variedade vem acompanhada de prazos de entrega extremamente baixos, pois o cliente no precisa esperar pela fabricao dos componentes, ele aguarda apenas a montagem (combinao) desses componentes. A relao entre nmero de produtos finais e o nmero de componentes necessrios ser abordada no captulo 5. Outra vantagem proporcionada pela customizao em massa, alm da variedade e velocidade, est relacionada aos custos de produo dos componentes. Os componentes tm uma reduo sensvel nos seus custos de fabricao, pois como a maioria deles comum a vrios produtos finais sua rotatividade maior, o que por sua vez permite que a empresa obtenha uma economia de escala na fabricao dos componentes atravs do giro dos estoques.

4.3.2 Processo Produtivo de Componentes

Conforme relatado por Martins (2002) o Planejamento e Controle da Produo - PCP da empresa est estruturado com o objetivo de manter a fabricao de componentes sintonizada e sincronizada com a montagem final, que por sua vez est subordinada ao setor de vendas, ou seja, sempre que o setor de vendas aceita um pedido, esse pressupe que o setor de montagem final ter os componentes necessrios para a montagem de qualquer produto solicitado por ele.

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Martins (2002) salienta ainda que a grande maioria dos componentes, que por serem de uso freqente e possurem alta demanda, so planejados e controlados por um sistema Kanban. Os componentes que tem uma alta variedade e por isso baixa demanda, so produzidos apenas por encomenda e em funo disso tem uma outra forma de programao que chamada de Ponto de Penetrao de Pedido - PPP, cabe aqui salientar que os componentes que so programados via PPP no sero tratados nessa monografia, pois no fazem parte dos objetivos deste estudo. Os setores responsveis pela fabricao de componentes tm seu layout configurado de tal forma que so totalmente voltados para atender aos componentes processados naquele local, esses setores so chamados de clulas de manufatura e para cada famlia de componente existe uma clula de manufatura especfica. Essas mesmas clulas de manufatura tm em seus setores prateleiras semelhantes s utilizadas na montagem final, essas prateleiras servem para receber os contenedores vazios advindos da montagem final. A ordem de fabricao de um item determinada pela chegada de um carto do Kanban, ou seja, os setores produtivos repem para a montagem final os componentes que foram utilizados no atendimento de um pedido. Dessa forma possvel afirmar que as clulas s produziro os itens que os clientes esto demandando. Cabe aqui salientar que as clulas de manufatura devem proceder todas as pr-montagens necessrias na elaborao de um item, sendo assim, a montagem final s realizar montagem (combinao) de componentes para a obteno de produto final e jamais realizar pr-montagens nos componentes. As clulas de manufatura esto habilitadas a fornecer rapidamente qualquer um dos itens fabricados dentro da clula. Para que as clulas possam migrar rapidamente de um item para outro necessrio que os setups realizados nessa operao de migrao sejam extremamente rpidos. Em vrias clulas existem mquinas do tipo CNC - Comando Numrico Computadorizado, que esto preparadas para realizar um setup em menos de um minuto, para tanto, os componentes processados nessas clulas utilizam os mesmos recursos produtivos, por exemplo: Os componentes ali processados utilizam as mesmas ferramentas e as mesmas castanhas de fixao, sendo necessrio apenas que o operador troque o programa de execuo referente ao componente a ser processado.

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4.4 DESENVOLVIMENTO DO DFM NA EMPRESA.

No ms de Julho de 2000 a empresa havia ampliado sua rea construda e vislumbrou uma tima oportunidade para repensar seu layout, antes de ocupar a nova rea construda. Aps algumas semanas ela acabou por fechar uma parceria com o Escritrio de Gesto Tecnolgica - EGT da Universidade do Vale dos Sinos - Unisinos. Esse trabalho se estendeu at o final do ano de 2001. Esse trabalho teve como objetivo inicial organizar o layout da empresa, porm conforme o trabalho foi se desenvolvendo ficou evidente para todos na empresa que a empresa necessitava de muito mais do que apenas uma modificao de layout. Quando a parceria com a Unisinos foi encerrada no final de 2001 a empresa j havia mudado por completo, pois vrios aspectos da empresa mudaram durante esse perodo, as principais modificaes foram inspiradas no Sistema Toyota de Produo - STP e na Customizao em Massa, os aspectos que mais se modificaram foram: O layout que era funcional passou a ser celular, ou seja, formado por clulas de manufatura especficas para cada famlia de componentes; Os lotes de fabricao eram grandes, e tinham seu dimensionamento visando atender a um ms de consumo da empresa. Aps as modificaes os lotes de fabricao foram reduzidos sensivelmente passando a visar alguns poucos dias de consumo da fbrica; A programao e o controle da produo - PCP era ineficiente e concentrada em uma nica pessoa, passou a ser extremamente eficaz e programada pelo sistema Kanban; Os setups de mquina que eram extremamente longos, chegando a ser de horas, passaram a ser feitos em sua maior parte em menos de 10 minutos, aps a aplicao dos conceitos da TRF; A montagem final de produtos foi organizada para trabalhar cada vez mais com produtos finais modulares para que atravs da combinao dos componentes pudesse disponibilizar uma vasta opo de produtos finais. O trabalho em parceria com a Unisinos terminou no final de 2001, porm a empresa continuou colhendo os frutos desse trabalho, pois ela, alm de manter em funcionamento os

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sistemas implantados, continuou pesquisando e evoluindo no sentido de melhorar seus processos, produtos e servios. Aps o trmino do trabalho descrito anteriormente a empresa conseguiu que o setor de engenharia passasse a trabalhar de forma coordenada e focada de acordo com a filosofia e as diretrizes do DFM. Com a reestruturao do setor de engenharia foi possvel desenvolver um nmero maior de produtos finais, aumentando consideravelmente o nmero de produtos finais disponibilizados pela empresa em seu catlogo, ver tabela 5. Todos os produtos e componentes projetos pela engenharia da empresa aps a implantao do sistema STP e da Customizao em Massa na empresa foram desenvolvidos respeitando as diretrizes desses dois sistemas, ou seja, segundo as diretrizes do DFM na empresa os novos produtos projetados devem ser completamente compatveis com o STP e com a Customizao em Massa. A primeira medida adotada ela empresa foi agrupar os arquivos contendo os desenhos de produtos finais j desenvolvidos pela empresa. Esse arquivo foi divido por tipo de produto, ou seja, foi utilizado um arquivo para guardar os desenhos de motores, outro para desenhos de bombeadores e por fim um outro para os desenhos dos conjuntos moto bombas. A segunda medida foi reorganizar os arquivos que continham os desenhos de todos os componentes necessrios para a fabricao dos produtos finais. Nessa organizao os desenhos foram agrupados por famlia de componentes, por exemplo, todos os desenhos de porcas foram colocados dentro de um mesmo arquivo, assim como todos os desenhos de parafusos foram colocados dentro de outro arquivo. A terceira medida adotada foi agrupar os desenhos de materiais de auxilio ao processo, tais como: dispositivos de fixao, mscaras de furao, castanhas de torno, etc. A ltima medida foi criar um arquivo contendo todos os desenhos de matrias primas utilizadas pela empresa. Essas medidas serviram para facilitar a consulta de todos os produtos, componentes, materiais de auxilio ao processo e matrias primas j desenvolvidos pela empresa. Sendo

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assim aps essa organizao dos arquivos dos desenhos a engenharia da empresa passou a sistematizar a consulta prvia a esses desenhos durante o desenvolvimento de novos produtos. Depois de terminada a fase de organizao dos arquivos com desenhos, se fez necessrio criar uma srie de procedimentos para garantir que toda vez que um projetista fosse consultar um desenho com o objetivo de criar um novo item, esse tivesse claro como proceder em relao aos novos itens sejam eles produtos finais ou componentes. Os procedimentos criados para o setor de engenharia possuem uma hierarquia e devem ser aplicados na ordem apresentada a seguir: 1- Os novos produtos devem, sempre que possvel, ou o mximo possvel, se valer de conjuntos j existentes na empresa. Os conjuntos so formados pela unio de uma srie de componentes. 2- Quando for necessrio projetar um novo conjunto para a criao de um novo produto, a engenharia deve se valer ao mximo de componentes j existentes na empresa. 3- Quando no for possvel utilizar componentes j existentes na empresa, a engenharia est liberada para criar um novo componente, porm esse novo componente tem de ser criado visando utilizar os parmetros de projeto de outros componentes j existentes na empresa, utilizando assim ao mximo as mesmas mquinas, dispositivos, elementos de fixao e principalmente matrias primas. Cabe aqui salientar que os procedimentos foram criados pelos prprios projetistas da empresa, e que para isso se valeram de suas experincias e seus conhecimentos empricos em relao aos demais sistemas que compem a manufatura da empresa. Aps a criao desses procedimentos que se verificou que havia literaturas que apresentavam uma metodologia para desenvolver esses procedimentos. Essas literaturas apresentavam o DFM como sendo a abordagem mais indicada para esse tipo de situao.

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4.5 DFM E OS DEMAIS SISTEMAS DA EMPRESA

Os projetos de novos produtos e componentes desenvolvidos pela empresa a partir de 2002 foram totalmente desenvolvidos respeitando os procedimentos desenvolvidos por ela e que conforme indica a literatura fazem parte das diretrizes do DFM. Esses procedimentos visam tornar os projetos compatveis com os sistemas que regem a produo, so eles: Sistema Toyota de Produo e a Customizao em Massa.

4.5.1 DFM e o Sistema Toyota de Produo

A implantao do Sistema Toyota de Produo na empresa foi fortemente baseada em trs ferramentas, so elas: o Sistema Kanban, as Clulas de Manufatura e a Troca Rpida de Ferramentas. Nessa empresa acredita-se que para que essas ferramentas se integrem uma as outras e assim produzam os resultados esperados os produtos e componentes necessitam dispor de algumas caractersticas especificas. Essas caractersticas so atendidas nessa empresa atravs da aplicao dos conceitos do DFM, desenvolvidos por ela e aplicados no setor de engenharia. A seguir ser descrita a caracterstica de cada ferramenta do STP nessa empresa e de que modo o DFM atende a essas caractersticas: Sistema Kanban: Esse sistema recomenda que a empresa tenha estabilidade de projetos e produtos. Esse sistema sugere tambm que os componentes sejam de uso freqente e que tenham altos ndices de qualidade nos componentes gerenciados por ele. O DFM trabalha no sentido de atender as exigncias do Kanban, pois o DFM prega o uso de componentes j desenvolvidos pela empresa e utilizados em outras linhas de produtos. Seguindo essa lgica a tendncia que os componentes permaneam mais tempo em atividade, logo garante a estabilidade de projeto necessria para o bom funcionamento do Sistema Kanban. O uso freqente dos componentes recomendado pelo Kanban obtido pelo DFM com a utilizao de um mesmo componente em vrias linhas de produto. Essa prtica eleva a demanda do item, logo os volumes de produo desse item aumentam. Com a fabricao

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freqente de um mesmo item a tendncia que os ndices de no conformidade caiam, logo a qualidade dos componentes aumenta. Clulas de Manufatura: As clulas de manufatura so projetadas para atender uma determinada famlia de componentes e so formadas por uma srie de recursos. Esses recursos so agrupados em funo da famlia de componentes a ser processada por ela. As clulas so projetadas para ter seu arranjo fsico (layout) alinhado com os fluxos dos processos dos componentes processados por ela. So projetadas tambm para fornecer ao setor de montagem os componentes prontos para o uso, ou seja, os componentes atravessam a clula sendo processados at estarem prontos para o uso, possvel inclusive realizar todas as pr-montagens exigidas pelos componentes. O uso das diretrizes do DFM favorece as clulas de manufatura, pois os projetistas consultam previamente todos os recursos disponveis pelas clulas e sempre direcionam para as devidas clulas os componentes que melhor se utilizam dos recursos disponibilizados por elas. Troca Rpida de Ferramentas - TRF: A TRF na empresa foi desenvolvida no sentido de possibilitar que as clulas de manufatura possam deixar de fabricar um componente e passar a produzir um outro muito rapidamente. Para isso as clulas de manufatura so equipadas com materiais de auxilio ao processo (ferramentas, dispositivos e gabaritos) especficos para cada famlia de componentes, que possibilitam que o setup seja feito muito rapidamente. O DFM pode auxiliar muito a atender a TRF quando no desenvolvimento de um novo componente, pois os projetistas consultam os arquivos contendo todos os desenhos de materiais de auxilio ao processo. Isso possibilita que um novo componente seja criado aproveitando ao mximo esses materiais. Dessa forma os componentes no causam transtornos dentro da clula. Essa empresa possui algumas caractersticas que facilitam a integrao entre o DFM e a TRF. A maior parte dos componentes fabricados por ela obtido atravs do processo de

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usinagem1 e como esses componentes so de uso exclusivo da empresa os projetistas possuem maior liberdade para sugerir e implantar alteraes de projetos. muito comum na empresa que alguns componentes sofram alteraes no seu projeto visando aproveitar as ferramentas j existentes dentro das clulas. Essas alteraes no visam apenas reduzir o nmero de ferramentas ou dispositivos de fixao demandados pelas clulas, mas visam tambm reduzir os tempos de setup.

4.5.2 DFM e a Customizao em Massa

A Customizao em Massa na empresa foi desenvolvida para proporcionar uma alta variedade de produtos finais associada entrega rpida dos produtos. Para que a Customizao em Massa opere na sua plenitude necessrio que os componentes tenham algumas particularidades. Essas particularidades so o ponto de partida para a engenharia da empresa sempre que um novo produto ou componente for projetado. A Customizao em Massa implantada nessa empresa baseada em trs princpios bsicos, so eles: o STP produzindo componentes rapidamente, componentes modulares combinados na montagem final gerando uma grande variedade de produtos finais e a estratgia de retardamento (Postponement) da montagem final, onde os montadores aguardam que um produto seja requisitado, para ento realizar a combinao dos componentes. Com essas estratgias a empresa consegue uma grande variedade de produtos finais numa velocidade muito acentuada. Essas caractersticas visam oferecer para o cliente uma garantia de entrega muito alta, pois dificilmente o cliente deixar de ser atendido por falta de produtos. Para que a Customizao em Massa seja alcanada a engenharia da empresa aplica os procedimentos desenvolvidos por ela, baseados nos conceitos do DFM, visando projetar ao mximo possvel produtos que utilizem componentes modulares. Esses procedimentos visam tambm aproveitar o mximo possvel os componentes j existentes na empresa, advindos de outros produtos ou de projetos anteriores.

Usinagem: Trabalho de corte realizado pelas mquinas ferramentas para a execuo de um a pea com determinada forma (Freire, 1989, p.8).

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Nessa empresa os produtos finais so montados atravs da combinao dos componentes que ocorre atravs da adio ou retirada de componentes modulares disponibilizados pelo Kanban. O DFM auxilia os projetistas da empresa na elaborao de novos produtos e componentes sempre visando a modularidade de ambos. Com a adoo dos conceitos do DFM os projetistas podem projetar uma grande quantidade novos produtos finais se valendo da moduladidade dos componentes j existentes ou dos novos que por ventura tenham de ser criados. Finalmente a empresa, atravs da integrao entre o DFM, o Sistema Toyota de Produo e a Customizao em Massa, consegue atender ao seu mercado com variedade, velocidade e baixo custo. A figura 10 apresenta a lgica de como o DFM interage com os demais sistemas da empresa para que atravs dessa integrao a empresa possa obter uma grande variedade de produtos finais associada alta velocidade de entrega e baixo custo. Na figura 10 possvel observar os dois sistemas que regem a manufatura da empresa e com os quais o DFM deve estar integrado, so eles: Sistema Toyota de Produo e a Customizao em Massa. A seguir ser descrito com mais detalhes a dinmica representada pela figura 10.

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Atender ao Mercado com Variedade , Velocidade e baixo custo

Customizao em Massa

Componentes Produzidos Rapidamente com Baixo Custo

Componentes Modulares Comuns a Vrios produtos (Escala)

Retardamento (Postponement) de Montagem (Variedade)

Projetos Produto/Componentes

DFM - Design For Manufacturability

STP - Sistema Toyota de Produo

Kanban Planeja/controla produo

TRF Troca Rpida Ferramenta

Lay Out Clula de Manufatura

Figura 10 - Relao entre o DFM e dos demais sistemas da empresa Fonte: Autor

A empresa em questo se prope a atender ao seu mercado consumidor com uma grande variedade de produtos associada a uma alta velocidade de entrega. Para tanto ela trabalha com a lgica de Customizao em Massa na montagem final de seus produtos. A

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Customizao em Massa nessa empresa formada a partir dos componentes modulares projetados pelo DFM que so produzidos e gerenciados pelo STP. Esses componentes tm sua montagem retardada (Postponement) e s so montados mediante a concretizao de um pedido. O DFM responsvel por direcionar os projetistas a desenvolverem novos projetos de produtos e componentes. Para tanto as informaes que alimentam o DFM vem das trs ferramentas do STP, Kanban, TRF, e Layout. O DFM trabalha de forma a levar em considerao as caractersticas de cada uma dessas ferramentas para desenvolver um novo projeto, so elas: Kanban: Os componentes projetados a partir do DFM levam em considerao o fato de que a grande parte dos componentes produzidos pela empresa j esto sendo gerenciados pelo Kanban, logo toda vez que um componente aproveitado pelo DFM num novo projeto o consumo desse item aumenta, necessitando assim que o Kanban seja redimensionado, acrescentado mais algumas unidades no contenedor ou em alguns casos aumentando o nmero de contenedores. No caso dos componentes que no puderam ser reaproveitados e em virtude disso tiveram que ser criados haver a necessidade de se criar um Kanban especfico para cada um destes componentes. Layout: O DFM direciona os projetistas da empresa para que no caso de haver a necessidade de criar um novo componente, esse deve levar em considerao o layout da clula de manufatura em que esse dever ser processado, sendo assim o componente dever ser projetado de tal forma que a seqncia de operaes necessrias para obter o componente coincida ao mximo possvel com a seqncia j existente de mquinas e equipamentos disponveis nas clulas. Troca Rpida de Ferramentas - TRF: O DFM trabalha no sentido de aproveitar ao mximo as vantagens advindas da TRF, para isso sempre que um projetista tem de projetar um novo componente ele o desenvolve a partir das informaes advindas das clulas e tenta ao mximo possvel que esse novo componente se valha dos materiais de auxilio ao processo disponveis nas clulas, tais como: placas e castanhas dos tornos, dispositivos de fixao e padres e instrumentos de medio.

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Postponement: Embora o Postponement no faa parte das ferramentas do STP ele tambm alimenta o DFM com informaes que por conseqncia direcionam os projetos de novos itens para que esses sejam compatveis com o Postponement. O DFM trabalha no sentido de atender as necessidades do Postponement ao tentar ao mximo projetar novos produtos que possam ter sua montagem retardada e que quando a variedade de componentes for inevitvel deves-se organizar para que as peas nicas sejam as ltimas a serem montadas.

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5 ANLISE DOS DADOS

Esse captulo apresenta a anlise dos dados e dos resultados obtidos, visando buscar indicadores para avaliar os ganhos com a implantao dos conceitos do DFM no setor de projetos da Bombas Vanbro Ltda.

5.1 EVOLUO DOS PRODUTOS

Como j mencionado anteriormente a empresa Bombas Vanbro foi fundada em 1987, e desde ento a empresa vem aumentando o nmero de produtos disponveis aos seus clientes. Nos primeiros anos de vida os lanamentos eram mais escassos, e a partir do ano de 2001, esses lanamentos comearam a se tornar mais freqentes. Os modelos de produtos so divididos em conjuntos motores, conjuntos bombeadores (hidrulicos) e por fim os conjuntos moto bombas. A tabela 2 ilustra a quantidade de modelos de motores, divididos por srie2, disponveis ao longo dos anos de sua existncia. Os modelos foram separados por srie, para facilitar a visualizao e o entendimento.
Tabela 2 - Variedade de modelos dos motores disponveis por ano

SRIE VMO400 VMO600 VME400 VME600 VMU400 VMA400

Ano 1987 17 51 -

Ano 1997 51 61 -

Ano 2001 61 144 Continua

Ano 2003 144 85 38

Ano 2005 144 85 -

Ano 2007 85 -

Os motores so divididos por srie por opo da empresa e tem a finalidade de identificar o modelo do motor. Os motores aqui relacionados so todos produzidos para serem utilizados em bombas submersas.

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Continuao SRIE VMB400 ADV902 VMS600 VMUP600 VMSP600 TOTAL


Fonte: Autor

Ano 1987 68

Ano 1997 112

Ano 2001 205

Ano 2003 267

Ano 2005 38 2 162 575

Ano 2007 38 2 144 162 575

No entraram na contagem os motores projetados para trabalhar com 50hz de freqncia que so utilizados em alguns paises vizinhos. Esses modelos foram excludos da contagem, pois so raramente solicitados e logo poderiam comprometer a integridade dos dados. Se o autor tivesse optado por incluir esses nmeros os valores finais de modelos disponveis por ano iriam aproximadamente dobrar. Assim como os motores sofreram um acrscimo no nmero de modelos disponveis ao longo dos anos, os conjuntos bombeadores tambm tiveram uma evoluo. A tabela 3 apresenta essa evoluo. Os conjuntos bombeadores foram separados tambm por modelos de srie3 para facilitar a interpretao.
Tabela 3 - Variedade de modelos dos bombeadores disponveis por ano

SRIE VHO400 VHO600

Ano 1987 18 46

Ano 1997 46

Ano 2001 Continua

Ano 2003 -

Ano 2005 -

Ano 2007 -

Os bombeadores so divididos por srie por opo da empresa e tem a finalidade de identificar o modelo do bombeador. A srie ADV diz respeito bomba de gua drenada, a srie VHUC diz respeito bomba de superfcie, as demais sries pertencem s bombas submersas.

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Continuao SRIE VHS406 VHE600 VHU400 VHA400 VHB400 ADV902 VHS41 VHS600 VHUP600 VHSC600 VHSP600 VHUC460 TOTAL
Fonte: Autor

Ano 1987 64

Ano 1997 7 85

Ano 2001 7 103 142

Ano 2003 7 103 106 106 322

Ano 2005 103 106

Ano 2007 106

106 2 22 54 393

106 2 22 123 16 61 335 771

Cabe salientar que esses nmeros foram levantados pelo autor que, visando a integridade da pesquisa, optou por no incluir os modelos de bombas especiais que ficam fora das tabelas de curvas disponibilizadas pela empresa, mas que so perfeitamente factveis. Como mencionado anteriormente o conjunto moto bomba formando pela unio de dois conjuntos distintos, o motor e o bombeador, porm o cliente pode adquirir motores e bombeadores em separado, isso quer dizer que nem sempre o cliente necessita de uma bomba completa, s vezes ele possui uma parte da bomba (motor ou bombeador) remanescente de uma outra bomba que possui apenas um conjunto danificado, logo ele necessita apenas de um dos conjuntos para formar uma moto bomba.

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A empresa tambm lida com a mesma lgica de adicionar um motor a um bombeador para formar um conjunto moto bomba, a tabela 4 apresenta as possibilidades de modelos, divididos por srie4, disponibilizados pela empresa na curva de rendimento. Advindos da unio dos modelos disponveis de motores com os modelos disponveis de bombeadores.
Tabela 4 - Variedade de modelos dos conjuntos moto bombas disponveis por ano

SRIE VBO400 VBO600 VBE400 VBS406 VBE600 VBU400 VBA400 VBB400 ADV902 VBS41 VBS600 VBUP600 VBSC600 VBSP600 VBUH VBSH VBUC TOTAL
Fonte: Autor
4

Ano 1987 34 214 248

Ano 1997 214 166 46 426

Ano 2001 166 46 498 710

Ano 2003 46 498 673 283 1500

Ano 2005 498 673 271 2 113 189 1746

Ano 2007 673 271 2 113 562 37 189 300 36 335 2518

A srie ADV diz respeito bomba de gua drenada, a srie VBUC diz respeito bomba de superfcie, as demais sries pertencem s bombas submersas.

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A empresa tem como principal produto o conjunto moto bomba submersa, porm a empresa tambm comercializa conjuntos motores e conjuntos bombeadores em separado, logo para compor o nmero total de produtos disponveis em catlogo por parte da empresa necessrio contabilizar esses trs conjuntos. A tabela 5 apresenta o nmero total de produtos disponibilizados pela empresa desde sua fundao.
Tabela 5 - Variedade de modelos de produtos finais disponveis por ano

Ano 1987 Motores Bombeadores Moto Bombas TOTAL


Fonte: Autor

Ano 1997 112 85 426 623

Ano 2001 205 142 710 1057

Ano 2003 267 322 1500 2089

Ano 2005 575 393 1746 2714

Ano 2007 575 571 2518 3664

68 64 248 380

5.2 EVOLUO DOS COMPONENTES

A empresa possui hoje mais de 3600 de produtos em catlogo disposio de seus clientes. Conforme mencionado anteriormente a empresa no possui produtos finais montados em estoque, ela monta todos os produtos mediante a entrada de um pedido. Para que essa estratgia funcione preciso que os componentes estejam disponveis no setor de montagem. Desde sua fundao a empresa sempre trabalhou com essa lgica com relao aos componentes, logo com o passar dos anos e o aumento do nmero de modelos novos sendo introduzidos na linha de montagem, o nmero de componentes tambm vem aumentando. importante aqui salientar que o autor optou por dividir o nmero de componentes em trs grandes grupos visando facilitar a interpretao dos dados, so eles: Nmero de componentes necessrios, nmero de componentes criados e o nmero de componentes aproveitados. A tabela 6 apresenta a evoluo do nmero destes componentes desde a fundao da empresa.

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O nmero de componentes necessrios diz respeito ao nmero total de componentes necessrios para a fabricao dos produtos finais disponibilizados pela empresa, por exemplo: No ano de 1997 a empresa necessitava de 231 componentes diferentes para produzir todos os modelos de produtos disponveis no seu catlogo de produtos. O nmero de componentes criados diz respeito aos componentes que foram projetados pela engenharia da empresa para viabilizar a introduo de uma nova srie de produto, ou seja, esses componentes no existiam na empresa e sua criao era de vital importncia para a criao de um novo produto. O nmero de componentes aproveitados o nmero de componentes que a engenharia da empresa consegue aproveitar de um outro produto j existente na empresa, mesmo que fora de linha, pois a empresa tem obrigao legal de fornecer componentes durante 10 anos aps a descontinuidade do item. Esses componentes nem sempre so aplicados com a mesma funo do produto do qual ele se origina, ou seja, a engenharia da empresa pode utilizar um mesmo componente com funes e aplicaes diferentes.
Tabela 6 - Variedade de modelos de componentes disponveis por ano

Ano 1987 Componentes Criados (novos) Componentes Aproveitados Componentes Necessrios


Fonte: Autor

Ano 1997 169

Ano 2001 167

Ano 2003 164

Ano 2005 231

Ano 2007 295

180

0 180

62 231

82 249

150 314

206 437

250 545

Segundo uma das diretrizes do DFM a empresa tenta ao mximo aproveitar os componentes j desenvolvidos por ela em anos passados. A figura 11 apresenta a evoluo dos componentes necessrios e tambm dos componentes aproveitados.

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Crescimento dos componentes


600 500 400 300 200 100 0
87 97 01 05 19 19 20 20 20 20 07 03

Unidades

Componentes necessrios Componentes aproveitados Componentes criados

Ano
Figura 11 - Crescimento dos Componentes Fonte: Autor

Analisando a figura 11 possvel perceber que os componentes aproveitados vm crescendo ano a ano e j representam quase metade dos componentes necessrios para a montagem dos produtos finais. Pode-se perceber tambm que a partir de 2002, que foi o ano em que as diretrizes do DFM foram implementadas, o nmero de componentes aproveitados sofreu uma elevao mais acentuada se comparada com os anos anteriores. Desde a fundao da empresa o nmero de produtos finais vem crescendo ano a ano, por uma exigncia de mercado. Com a introduo de novos produtos por parte da empresa natural que haja um aumento nos nmeros de componentes necessrios para montagem destes produtos. A tabela 7 apresenta o crescimento dos produtos finais e apresenta o nmero de componentes necessrios. A figura 12 apresenta graficamente esses dados de crescimento.

84 Tabela 7 - Produtos finais disponveis e componentes necessrios

Ano 1987 Produtos Finais Disponveis Componentes Necessrios Relao produto / componente
Fonte: Autor

Ano 1997 623

Ano 2001 1057

Ano 2003 2089

Ano 2005 2714

Ano 2007 3664

380

180

231

249

314

437

545

2,11

2,70

4,24

6,65

6,21

6,72

Produtos Finais x Componentes Necessrios


4000 Unidades 3000 2000 1000 0 1987 1997 2001 2003 2005 2007 Ano
Figura 12 - Produtos finais x componentes necessrios Fonte: autor

Produtos disponiveis Componentes necessrios

Analisando os nmeros da tabela 7 possvel afirmar que a relao produto/componentes apresentou um crescimento considervel aps a implantao das diretrizes do DFM que se deu no ano de 2002. possvel observar que at o ano de 2001 a empresa tinha uma mdia de 4 produtos finais para cada componente e aps o ano de 2003 esse valor passou para mais de 6 produtos finais por componente. Analisando a figura 12 pode-se observar que a evoluo dos produtos finais vem crescendo de forma mais acentuada do que o crescimento dos componentes. possvel

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observar tambm na mesma figura que os produtos finais foram triplicados a partir de 2001, porm os nmeros de componentes apenas duplicaram.

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6 CONCLUSES

Ao final dessa monografia, considerando a realidade da empresa pesquisada e a importncia do DFM para o desenvolvimento de novos projetos, percebe-se que ainda h muito a ser pesquisado sobre o assunto. Nota-se tambm que na rea de administrao ainda existe espao para novas pesquisas empricas verificando a integrao entre os setores de administrao, projetos e manufatura. Essa monografia foi desenvolvida no sentido de apresentar em forma de estudo de caso a integrao entre administrao, projetos e manufatura numa empresa da rea metalrgica da regio metropolitana de Porto Alegre, E teve como objetivo geral de avaliar os resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda com a adoo do DFM no seu setor de projetos. Para atingir o objetivo proposto se fez necessrio apresentar uma reviso na literatura para levantar os principais conceitos relativos aos temas abordados: Sistema Toyota de Produo, Customizao em Massa, Postponement e DFM. Fez-se necessrio tambm que se pesquisasse toda a trajetria da empresa no que se refere a nmero de produtos finais disponveis e o nmero de componentes necessrios para montar esses produtos. O DFM se prope a tentar reduzir ao mximo as variaes de projeto que no agreguem valor ao produto e que acarretam tantos problemas para as manufaturas em geral. possvel afirmar que a aplicao de algumas diretrizes do DFM nessa empresa a partir de 2002 viabilizou mais que triplicar o nmero de produtos finais que eram de 1057 no ano de 2001 e no ano de 2007 j somam 3624. Entretanto o nmero de componentes necessrios apenas duplicou nesse perodo, passando de 249 no ano de 2001 para 545 no ano de 2007. possvel concluir que a relao produto/componentes apresentou um crescimento considervel aps a implantao das diretrizes do DFM no ano de 2002. possvel observar que at o ano de 2001 a empresa tinha uma mdia de 4 produtos finais para cada componente e aps o ano de 2002 esse valor passou para mais de 6 produtos finais por componente.

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Uma outra diretriz do DFM sugere que um mesmo componente possa ter aplicaes e funes diferentes em produtos diferentes. Essa diretriz trata de tentar aproveitar ao mximo o uso dos componentes j existentes na empresa. possvel afirmar que o DFM nessa empresa obteve sucesso nesta diretriz, pois os componentes aproveitados de outros projetos hoje j chegam quase metade do nmero total de componentes necessrios. Analisando os resultados obtidos pela empresa em termos de nmero de produtos finais e o nmero de componentes e levando em considerao todas as particularidades dessa empresa possvel afirmar que o DFM est completamente integrado aos demais sistemas da empresa e que nela a sinergia entre DFM, STP e Customizao em Massa demonstrou ser uma estratgia muito robusta e eficaz. A figura 10 apresenta de forma grfica a integrao entre o DFM e os demais sistemas e particularidades da empresa. Pode-se afirmar ento que talvez em outras empresas, que apresentem caractersticas semelhantes s dessa empresa no que se refere a produtos, componentes e sistemas que compem a manufatura, seja possvel obter resultados semelhantes aos atingidos por essa empresa. Fica evidente que para essa empresa estabelecer procedimentos para o setor de engenharia foi uma boa estratgia, pois assim os projetistas foram direcionados a projetar produtos e componentes respeitando os sistemas j implantados na empresa e tambm evitando que um projetista desenvolva um projeto que no seja de fcil fabricabilidade pela manufatura. Pode-se dizer dessa empresa que nela os projetistas so eficazes, e o fazem por merecer, quando criam itens novos a partir de outros que j sejam de uso da empresa e que tambm se valham dos recursos produtivos da mesma. O DFM prope a utilizao de componentes j existentes na empresa e que foram desenvolvidos para outros projetos. O autor dessa pesquisa acredita que o uso de componentes j existentes na empresa eleva a confiabilidade do produto final, pois os componentes advindos de outros projetos trazem consigo todo seu histrico de durabilidade. Embora o autor no tenha pesquisado sobre o aumento da confiabilidade dos produtos finais em funo da utilizao de componentes j existentes na empresa na elaborao de novos projetos, esse acredita que haja uma forte relao entre ambos. Em funo disso o autor recomenda um estudo futuro neste sentido.

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A empresa na qual esse estudo foi realizado est inserida dentro da lgica de manufatura, porm o autor dessa pesquisa acredita que o DFM tambm pode trazer resultados semelhantes se aplicado em empresas que trabalham com servios, logo o autor tambm recomenda que sejam feitos estudos envolvendo a aplicao do DFM na rea de servios.

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REFERNCIAS

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