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SETE ERROS DE COMUNICAO

Stever Robbins ERRO N 1. FAZER ANNCIOS CONTROVERSOS SEM PREPARAR O TERRENO ANTES No novidade. Qualquer deciso minimamente polmica pode disparar o gatilho dos rumores, da ansiedade e da resistncia em uma empresa. Afinal, reorganizaes, mudanas de metas e a partida de funcionrios-chave geram incerteza e incerteza, por sua vez, gera ansiedade. Mas j existe uma soluo simples para isso: em vez de anunciar uma deciso controversa a um grupo inteiro, prepare as pessoas uma por uma. O segredo est em descobrir quem ser contrrio deciso e por qu. Portanto, inicie um dilogo com cada interlocutor. Comece por tocar no problema diretamente: Essa reorganizao significa que vamos fazer algumas coisas de modo diferente e por isso que algumas pessoas andam apreensivas. A aborde as preocupaes que o interlocutor levantar em resposta. Se ele se mostrar incerto sobre o futuro, por exemplo, fale de quais so os desdobramentos esperados. Se achar que determinado projeto sair prejudicado, divida com ele os planos para manter tal projeto vivo. Lembre, o tempo todo, que a linguagem corporal fala mais alto s emoes do que sua voz. Certifique-se de que seu corpo emite verdadeira preocupao e empatia. ERRO N 2: MENTIR Est certo. Algumas mentiras ou verdades parciais fazem sentido no mundo corporativo, at porque certos tpicos precisam mesmo permanecer confidenciais enquanto em discusso. Mas tome muito cuidado com a maneira como voc guarda seus segredos. Se as pessoas acharem que mentiu, perdero a confiana em voc para sempre. Exatamente como aconteceu com o controller de uma empresa start-up, que viu seu diretor financeiro mentir para membros de outros departamentos e comeou a duvidar da sinceridade desse executivo em todas as ocasies, at que foi procurar emprego em outras vizinhanas, em busca de um chefe em quem pudesse confiar. Esse foi um caso exemplar de custo da mentira equivalente a um colaborador valioso que se perdeu. Em vez de mentir, treine-se para responder vagamente toda vez que lhe indagarem sobre assuntos confidenciais ou sensveis. Algo como No estou livre para comentar ou Ainda no posso dar uma resposta completa para isso. Coerncia muito importante. Mire-se no megainvestidor Warren Buffett. Como ele nunca discute seus investimentos, nem mesmo com os acionistas de seus fundos, seu silncio no significa absolutamente nada, porque ser um tmulo quase sua marca registrada. ERRO N 3: IGNORAR A REALIDADE DO PODER Surpreso de nunca ouvir as ms notcias at que seja tarde demais? No deveria. Quanto mais poder voc tiver, menos vo inform-lo dos problemas. Essa redoma de vidro em torno dos chefes da natureza humana: os problemas so filtrados e suavizados para quem ascende na hierarquia corporativa, com cada mensageiro amaciando a pancada a sua maneira. Portanto, se quiser uma anlise realista dos problemas, busque as ms notcias. Seja receptivo a elas. Deixe claro aos mensageiros que quer ouvi-las. Do mesmo modo que perdem volume quando sobem a escada hierrquica, as mensagens ruins so amplificadas sempre que a descem. Se voc, como lder, mostrar uma cara feia durante uma apresentao, por exemplo, todo mundo saber que voc a odiou ou, pior, que odiou o apresentador. Ningum vai pensar em responsabilizar o sanduche de pastrami que voc engoliu rpido demais antes da reunio, por exemplo, quando ele o verdadeiro culpado. Por isso, contenha-se, nas piadas inclusive, pois estas so especialmente perigosas. Para acabar com boatarias, utilize uma linguagem simples e direta. Nada melhor que encerrar as reunies repassando sua reaes e as medidas seguintes com os colegas. E diga coisas como Eu valorizo sua anlise, Cris, a tendncia de vendas perturbadora de fato. Vamos fazer um follow-up na quarta-feira. ERRO N 4. SUBESTIMAR A INTELIGNCIA DA PLATEIA Pular os assuntos por achar que as pessoas no vo entend-los sempre uma tentao no ambiente corporativo. Afinal, por que se dar ao trabalho de explicar uma reorganizao quando voc pode dizer simplesmente este o novo organograma? Mas isso um tiro ngua. Colaboradores da linha de

frente podem no ser mestres em design organizacional, mas merecem saber as razes por trs das mudanas que afetam sua vida. Se voc acha que as pessoas no conseguiro acompanhar alguma coisa, lembre-se de que seu dever explic-la a elas. Muitos gestores gostam de dourar a plula dos problemas quando querem motivar suas equipes. Esquecem que, se as coisas no vo bem, as pessoas certamente j sabem disso. E que, talvez, j o saibam h mais tempo que o chefe at. Em vez de evitar uma situao complicada, ento, faa com seu time uma lista das habilidades de cada membro para encontrar solues. ERRO N 5: CONFUNDIR PROCESSO COM RESULTADO Voc prometeu a sua equipe um aumento de 7%, mas a direo da empresa, preocupada com a tendncia de queda nas vendas, s conferiu 3%. Voc lutou como um leo para elevar esse teto e conseguiu chegar aos 4%. Mas seu pessoal no valorizou isso, pelo contrrio; mostrou-se at ressentido. E voc tambm se ressentiu da insensibilidade deles em relao a sua briga. Conhece essa histria? recorrente nas empresas. E acontece com tamanha frequncia porque fcil confundir processo com resultado na hora de estabelecer metas, de remunerar e de avaliar. No caso relatado, seu trabalho duro como chefe foi um processo, mas voc prometeu equipe um resultado e isso que eles lhe cobraro. Assim como a maioria das empresas penaliza os funcionrios pelo resultado errado mesmo quando estes seguem o processo correto e valoriza os que atingiram o resultado certo com o processo errado. ERRO N 6. USAR FORMAS DE COMUNICAO INADEQUADAS O e-mail uma grande ferramenta para troca de informaes, mas no o utilize em questes emocionais; muito fcil a mensagem perder o rumo. Sempre lide com situaes delicadas pessoalmente ou por telefone. Telefonemas e reunies pessoais so ineficientes como meio para disseminar informaes, mas timos para discutir assuntos com nuances. Voc pode reagir imediatamente reao de seu ouvinte e usar o tom de voz e as expresses faciais para controlar sua mensagem. Se voc escrever sinceramente Tenho certeza de que voc fez um grande trabalho, isso pode ser interpretado at como um comentrio sarcstico em um e-mail, mas, com o tom de voz correto, atingir seu objetivo. Um aprendizado particularmente importante saber se seus interlocutores so mais ouvintes ou mais leitores. (Algumas pessoas so uma combinao das duas coisas.) No deixe de lhes perguntar sobre isso e utilize a informao a seu favor. Falar para um leitor ou escrever para um ouvinte pode ser outro tiro ngua. ERRO N 7: IGNORAR ATOS DE OMISSO O que voc no diz pode ecoar to ou mais alto que o dito. Se um lder no elogia ningum, por exemplo, seus subordinados podem tomar isso como falta de apreciao. Se no explica as razes por trs de suas decises, podem achar que no confia neles. E se no conta aonde a companhia quer chegar, eles no sabero o que fazer para ajudar a completar o percurso. O presidente de uma empresa de ensino a distncia parou de transmitir sua viso aos funcionrios quando lanou aes no mercado para levantar fundos. Como dinheiro era o que o preocupava, ele falava o tempo todo de resultados financeiros. Resultado: a empresa ficou focada no vil metal e a viso se perdeu. Mas, quando esse mesmo presidente voltou a mostrar sua viso em uma palestra, uma funcionria declarou nunca ter se sentido to inspirada na vida. Por sua prpria natureza, erros de omisso so difceis de perceber. Portanto, reveja seus principais objetivos e a comunicao necessria para alcanlos, e se pergunte se no seu silncio que est enviando a mensagem. Stever Robbins presidente da VentureCoach.com, empresa de treinamento empresarial sediada em Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos. Ele escreveu este artigo originalmente para a Harvard Management Update. Disponvel em http://www.hsm.com.br/artigos/sete-erros-de-comunicacao