Mdulo 6 - CONTABILIDADE GERENCIAL

A visibilidade adequada da performance atingida pelo negcio, a partir da anlise das informaes contbeis Capacidade de gerao de caixa Origens e aplicaes de recursos financeiros EBITDA EVA Necessidade de capital de giro Ciclo operacional / financeiro e sua influncia na necessidade de capital de giro e no fluxo de caixa Estudo dos indicadores de anlise econmica / financeira: o Liquidezo Endividamentoo Rentabilidadeo lucratividade o retorno

Mdulo 7 - CONTABILIDADE GERENCIAL

Anlise dos resultados do empreendimento a partir das informaes contbeis Vendas: preos, margens de lucro e volumes Evoluo dos custos Evoluo das despesas operacionais Estudo da estrutura do resultado Anlise do ponto de equilbrio e das margens de lucratividade

Mdulo 8 - CONTABILIDADE GERENCIAL

Gesto dos custos Classificao e tipos dos custos e despesas Estruturas dos custos de operao das empresas Importncia da avaliao dos custos para tomada de decises Valorizao / rateio / apropriao dos custos Custo do financiamento das operaes das empresas Reflexo dos custos no clculo dos preos de venda Relao custo / volume / lucro Ponto de equilbrio e margem de contribuio Sistema de custeio por atividade - ABC

Metodologia
Baseada em estudos, discusso e resoluo de casos, possibilitando aos participantes absorverem a importncia da utilizao das informaes contbeis na avaliao da performance dos empreendimentos.

Conceituao nesta etapa do processo so feitas exposies conceituais dialogadas com os participantes, com exemplos e cases. Crtica em ambientes propcios ao dilogo, so estimuladas crticas embasadas, que levam riqueza da diversidade de opinies. Vivncia atravs de estudos de casos genricos ou de situaes da prpria empresa, em trabalho de equipe, o programa encoraja os participantes a contribuir com sua vivncia pessoal para o aprendizado em grupo da prtica da empresa. Ao a ao que completa o processo de ensino/aprendizagem ser realizada por intermdio de simulao da realidade da empresa, agregando valor e estabelecendo novas formas de atuao.E ainda, o instrutor utilizar recursos de: Exerccios individuais e em grupo; Ferramentas e Dinmicas; Demonstrao de sistemas; Caso prtico.

Dicas para melhor aproveitar o treinamento

6 passos para voc aproveitar ao mximo o treinamento e garantir sucesso profissional e pessoal

1. Ouvir quem est falando: Enquanto alguns pontos reforam o que voc j

2. 3.

4. 5.

est discutindo, mudanas interessantes e estratgias inovadoras so discutidas por toda sesso. Se voc precisar que um ponto seja esclarecido ou se tiver uma pergunta, leve isto ao treinador; Fazer boas anotaes: foi provado cientificamente que as pessoas que fazem anotaes sobre os pontos importantes tm uma melhor taxa de reteno e sabem aplicar muito melhor o contedo do material; Envolver: Sempre que houver uma discusso ou um exerccio em grupos pequenos, participe. Freqentemente, uma pequena interao com outros profissionais, que tem as mesmas aspiraes que voc, pode fazer uma grande diferena. Durante os intervalos e na hora do almoo junte-se a alguns dos seus novos amigos para trocar idias e insights; Estabelecer objetivos especficos: Estabelea algumas metas e objetivos neste treinamento. Voc ajudar a garantir o seu sucesso; Fazer uma reviso do material: Aps 72 horas deste curso reveja as suas anotaes. Se voc destacou pontos importantes durante o seminrio, eles saltaro aos seus olhos. A reviso constante a chave para o sucesso.

6. Aplicar essas idias imediatamente: Quanto mais rpido aplicar o que

aprendeu, mais poderoso ser o material. Ns aprendemos melhor ouvindo, olhando, escrevendo, participando, revendo e reforando. Os quatro primeiros voc far no treinamento. Para reforar, identifique quais os livros, fitas, e outros recursos lhe ajudaro a continuar crescendo. Muitos desses recursos

esto disponveis neste treinamento, aproveite ao mximo.

" A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA" por Diego Antonio Augusto
O papel das micros e pequenas empresas e a sua importncia para a economia nacional so inquestionveis. Estatsticas revelam que existe um alto ndice de fechamentos dessas empresas por motivos como a falta de planejamento e controle. E em busca deste diferencial competitivo crescente o nmero de empresas que vm investindo em meios que ofeream informaes estratgicas a fim de possibilitar aos administradores tomadas de decises mais seguras e de forma proativa. A contabilidade gerencial um processo que visa identificar, mensurar, suportar e analisar informaes sobre situaes econmicas das empresas, com o objetivo de prover seus diversos usurios de informaes sobre o patrimnio das organizaes, auxiliando no processo de gesto da empresa.O desenvolvimento deste trabalho objetiva demonstrar uma sistemtica que possibilitar a insero, de forma gradual e com a participao do gestor, da contabilidade gerencial no processo decisrio nas pequenas e mdias empresas, pois viabilizar a implantao e compreenso de alguns instrumentos contbeis por parte dos empresrios.Por meio desta aplicao poder constatar que contabilidade gerencial agregou valor no processo decisrio das organizaes, a qual possibilitou que o gestor adquirisse uma nova viso em relao contabilidade, que aliada aos sistemas informatizados poder oferecer para o processo de gesto das empresas uma importante contribuio na elaborao de futuros planejamentos estratgicos da empresa

A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL E DO NOVO CONTADOR PARA A ADMINISTRAO. Antonelyr Maria Barbosa de Vasconcelos Universidade Presbiteriana Mackenzie Resumo Em meio a um ambiente empresarial competitivo, como mostra o cenrio econmico, o trabalho tem como objetivo apontar, como a Contabilidade Gerencial, enquanto cincia definida como processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras importante na tomada de decises para a administrao de linha. Em decorrncia de todo o processo de desenvolvimento da contabilidade gerencial, criou-se a necessidade, de um agente que pudesse quantificar, qualificar e interpretar os efeitos de transaes planejadas e outros eventos econmicos na empresa, incluindo aspectos estratgicos, tticos e operacionais, requerendo assim, uma nova postura do profissional de contabilidade. O novo contador, julga as implicaes de eventos histricos e esperados, ajudando na escolha do curso timo de aes, incluindo a traduo de dados em tendncias e relaes, como a comunicao das concluses derivadas, efetivamente e prontamente, das anlises. Com a otimizao do processo, por meio da informao gerencial contbil e atuao do novo contador, gera-se um nvel de eficcia e eficincia satisfatrios para pronto atendimento das necessidades dos "stakeholders". 1. INTRODUO Na atual vigorosa competio global, que as empresas esto vivenciando, o desempenho medido pelos padres histricos no faz mais sentido. A melhoria contnua de desempenho necessria para igualar-se frente dos principais competidores. A melhoria contnua refere-se aos processos avanados, pelos quais os funcionrios solucionam problemas e pesquisam mtodos para reduzir e eliminar desperdcios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos. Neste trabalho, vamos encontrar o conceito e a importncia da Contabilidade Gerencial para a administrao e principalmente, acentuando o papel da informao gerencial contbil, para ajudar nas atividades decisrias e de resoluo de problemas. Em vista deste tema, temos a transitria funo do contador, que deixa de ser caracterizado como um profissional que somente olha para o passado, e passa a tratar de um futuro prximo, desenvolvendo assim, agilidade, perspiccia e disponibilidade para resoluo de problemas que surgem, por causa principal da constante mudana do cenrio econmico. 2. POR QUE A CONTABILIDADE IMPORTANTE? Como a Contabilidade to importante, aconselhvel que todos os administradores

de todos os tipos de organizao compreendam sua utilidade e suas limitaes. Os presidentes de empresas, os gerentes de produo, os contadores pblicos, os administradores de hospitais, os controllers, os administradores de escolas, os gerentes de vendas e os polticos ficam mais preparados para exercer suas funes quando conseguem entender razoavelmente informaes contbeis. O estudo de contabilidade administrativa pode ser particularmente frutfero, pois ele nos ajuda a entender o ponto de vista dos que esto sujeitos a medidas contbeis de desempenho e que muitas vezes dependem muitssimo de dados contbeis para se orientarem em suas decises. No h escapatria para a relao entre contabilidade e administrao. Por isso, o estudo de contabilidade administrativa ajudar, independentemente de vir a ser um gerente ou um contador ou vir a trabalhar no comrcio varejista, na indstria, na rea de assistncia sade, na administrao pblica. Quanto mais os administradores souberem de contabilidade, melhor podero planejar e controlar as atividades de sua organizao e suas subunidades. Os administradores ficaro prejudicados em seu relacionamento com partes de dentro e de fora da empresa se seu entendimento de contabilidade for por alto ou confuso. Portanto, o aprendizado de contabilidade quase sempre um investimento que vale a pena. 3. MEIOS E FINS DE UM SISTEMA CONTBIL Um sistema contbil um meio formal de se reunir dados para ajudar e coordenar decises coletivas luz das metas ou objetivos gerais de uma organizao. O sistema contbil o maior sistema de informaes quantitativas de quase todas as organizaes. Um sistema contbil eficaz d informaes para trs finalidades amplas: Relatrios internos para administradores, para uso no planejamento e controle das atividades de rotina; Relatrios internos a administradores, para serem usados no planejamento estratgico, quer dizer, na tomada de decises especiais e na formulao de polticas globais e de planos de longo prazo; Relatrios externos para acionistas, para o governo e para outras partes externas. Os meios que os sistemas contbeis se servem para cumprir os fins, de acordo com determinados nveis organizacionais, por meio de coleta, classificao e relatrio de dados. Em suma, a tarefa dos contadores de fornecer informaes tem trs facetas: Registro. a acumulao de dados. Este aspecto da contabilidade permite que partes internas e externas avaliem o desempenho e a posio organizacional. Direo da Ateno. o relatrio e a interpretao de informaes que ajudam os administradores a concentrar-se nos problemas, imperfeies, ineficincias e oportunidades operacionais. Este aspecto da contabilidade ajuda os administradores a lidar com importantes aspectos das operaes com a devida rapidez para que possam tomar medidas eficazes com

um planejamento sensvel ou com uma superviso diria perspicaz. A direo da ateno est comumente associada ao planejamento e controle do momento e anlise e investigao de relatrios contbeis internos de rotina. Soluo de Problemas. Este aspecto da contabilidade envolve a quantificao concisa dos mritos relativos de possveis alternativas de ao, muitas vezes com recomendaes para o melhor procedimento. A soluo de problemas est comumente relacionada a decises no repetitivas, a situaes que exigem anlises contbeis de relatrios. As tentativas de se fazer s distines acima, s vezes, superpem umas as outras ou se misturam, mas ajudam a entender os objetivas e as tarefas dos contadores e dos administradores. 4. A CONTABILIDADE GERENCIAL Algumas caracterizaes: A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio. * A Contabilidade Gerencial preocupa-se com a informao contbil til administrao. ** Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pela administrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos. *** 4.1 DIFERENAS ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTABILIDADE FINANCEIRA Os mtodos da contabilidade financeira e da contabilidade gerencial foram desenvolvidos para diferentes propsitos e para diferentes usurios das informaes financeiras. H, contudo, numerosas similaridades e reas de sobreposio entre os mtodos da contabilidade financeira e gerencial.
1. Administradores para o planeja mento estratgico e decises espe ciais. 2. Administradores para o planeja mento e o controle das operaes de rotina. 3. Informaes externas para investidores, agentes fiscais, rgo reguladores e outros. Dados para a soluo de problemas. Dados de Registros Dados de direo da ateno Dados para a soluo de problemas Dados de Registros. Principais Fins: Ajudar as decises: Principais Meios: Dados contbeis:

Meios e fins de um sistema contbil

Contabilidade financeira lida com a elaborao e a comunicao de informaes econmicas de uma empresa dirigidas a uma clientela externa: acionistas, credores (bancos, debenturistas e fornecedores), entidades reguladoras e autoridades governamentais tributrias. A informao contbil financeira comunica aos agentes externos as conseqncias das decises e das melhorias dos processos executadas por administradores e funcionrios. O processo contbil-financeiro est restrito aos requisitos obrigatrios de elaborao de relatrios por parte das autoridades regulamentadoras externas , tais como o Financial Accounting Standards Board (FASB) e a Securities and Exchange Comission (SEC) nos Estados Unidos, assim como pelas agncias governamentais de impostos. Conseqentemente, a contabilidade financeira tende a ser direcionada por regras, e os estudantes de contabilidade financeira estudam lanamentos no dirio e procedimentos que geram os demonstrativos financeiros obrigatrios. A Contabilidade Gerencial deve fornecer informaes econmicas para a clientela interna: operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos seniores. As empresas so muito reservadas na elaborao de seus sistemas de contabilidade gerencial. Os administradores devem usar essa discrio para desenhar sistemas que forneam informaes que ajudem os funcionrios a tomar boas decises, no apenas sobre seus recursos organizacionais (financeiros, fsicos e humanos), mas, tambm, sobre seus produtos, servios, processos, fornecedores e clientes. As informaes geradas pela contabilidade gerencial podem auxiliar os funcionrios a aprender como fazer o seguinte: 1. Melhorar a qualidade das operaes. 2. Reduzir os custos operacionais. 3. Aumentar a adequao das operaes s necessidades dos clientes. Entretanto, os estudantes de contabilidade gerencial atentam para as decises e necessidades informacionais dos participantes da empresa. Dessa descrio sucinta, pode parecer lgico que o processo contbil comearia pela determinao da informao necessria para propsitos internos e, aps elaborar um excelente sistema de contabilidade gerencial, tratar das necessidades da clientela externa considerando o impacto econmico dessas decises internas. Decerto, no sculo XIX, os sistemas contbeis das empresas foram desenhados para atender s tomadas de decises e as necessidades de controle dos administradores. Caractersticas bsicas da contabilidade financeira e gerencial Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Clientela Externa: acionistas, credores, autoridades tributrias. Interna: funcionrios, administradores, executivos. Propsito Reportar o desempenho passado s partes externas;

contratos com proprietrios e credores. Informar decises internas tomadas pelos funcionrios e gerentes; feedback e controle sobre desempenho operacional; contratos com proprietrios e credores. Data Histrica, atrasada. Atual, orientada para o futuro. Restries Regulamentada: dirigida por regras e princpios fundamentais da contabilidade e por autoridades governamentais Desregulamentada: sistemas e informaes determinadas pela administrao para satisfazer necessidades estratgicas e operacionais. Tipos de Informao Somente para mensurao financeira. Mensurao fsica e operacional dos processos, tecnologia, fornecedores e competidores. Natureza da informao Objetiva, auditvel, confivel, consistente, precisa. Mais subjetiva, e sujeita a juzo de valor, vlida, relevante, acurada. Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa. Desagregada; informa as decises e aes locais. 4.2 CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DA ADMINISTRAO Entendemos que a Contabilidade Gerencial existe ou existir se houver uma ao que faa com que ela exista. Uma entidade tem Contabilidade Gerencial se houver dentro dela pessoas que consigam traduzir os conceitos contbeis em atuao prtica. Contabilidade Gerencial significa gerenciamento da informao contbil. 4.3 COMO A INFORMAO GERENCIAL CONTBIL AJUDA AOS ADMINISTRADORES? Medidas da condio econmica da empresa, como as de custo e lucratividade dos produtos, dos servios, dos clientes e das atividades das empresas, so obtidas dos sistemas de

contabilidade gerencial. Alm disso, a informao gerencial contbil mede o desempenho econmico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negcios, as divises e os departamentos. Essas medidas de desempenho econmico ligam a estratgia da empresa execuo da estratgia individual de cada unidade operacional. A informao gerencial contbil , tambm, um dos meios primrios pelo qual operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitandoos a aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro. Por fim, as empresas obtm sucesso e prosperam com base na elaborao de produtos e de servios que os clientes valorizam, produzindo-os e distribuindo-os aos clientes por meio de processos operacionais eficientes, divulgando e vendendo, efetivamente, os resultados da empresa aos clientes. Embora a informao gerencial contbil no possa garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, seu mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as empresas. Sistema de contabilidade gerencial efetivos podem criar valores considerveis, fornecendo informaes a tempo e precisas sobre as atividades requeridas para o sucesso das empresas atuais. A contabilidade formaliza o controle sob a forma de relatrios de desempenho, que do feedback pela comparao dos resultados com os planos, lanando luz sobre as variaes, isto , desvio de planos (RISCOS).
Administrao de Linha Sistema Contbil Interno PLANEJAMENTO (DECISO) AO (EXECUO) AVALIAO (FEEDBACK) Oramento Documentos-fonte, e.g., faturas. Registros e Mensurao das aes Razo geral e razes auxiliares Classificaes de aes Relatrio de Desempenho Relatrios de aes Esquema contbil de planejamento e controle

4.4 FUNES DA CONTABILIDADE GERENCIAL Informao gerencial contbil participa de vrias funes organizacionais diferentes controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle administrativo e controle estratgico, segundo o quadro abaixo: Funes da informao gerencial contbil Controle operacional Fornece informaes (feedback) sobre a eficincia e a qualidade das tarefas executadas Custeio do produto e do cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou servio aos clientes. Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho de

gerentes e de unidades operacionais. Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condies de mercado, preferncias dos clientes e inovaes tecnolgicas. Dependendo do nvel organizacional, a demanda pela informao gerencial contbil diferente. Ao nvel de operador (linha de frente), onde a matria prima ou as peas adquiridas so convertidas em produtos acabados e onde os servios so executados para os clientes, primariamente, a informao necessria para controlar e melhorar as operaes. A informao desagregada e freqente; ela mais fsica que financeira e econmica. medida que se sobe na empresa, os gerentes intermedirios supervisionam o trabalho e tomam decises sobre recursos fsicos e financeiros, produtos, servios e clientes. Esses gerentes podem receber informao gerencial contbil com menor freqncia e maior grau de agregao. Eles a usam para receber sinais de alerta sobre aspectos operacionais que esto diferentes das expectativas. Os gerentes intermedirios, tambm, usam a informao gerencial contbil para ajud-los na elaborao de melhores planos e nas decises. Os executivos dos mais altos nveis da empresa recebem informao gerencial contbil que resume as transaes e eventos que ocorrem com cada operador, cliente e nveis departamentais; eles usam essa informao para apoiar decises que tm conseqncias em longo prazo para a empresa. Normalmente, os executivos recebem a informao com menor freqncia, j que a utilizam para decises estratgicas, em vez de usarem-na para decises operacionais. Historicamente, os executivos de nvel snior tm usado a informao financeira, quase que exclusivamente, para avaliar os efeitos de eventos econmicos globais sobre toda a empresa. Recentemente, entretanto, executivos seniores, monitoram um conjunto maior de indicadores balanceados que inclui muito mais informaes no financeiras, particularmente, sobre os seguintes fatores: 1. Clientes e mercador 2. Inovaes em produtos e servios 3. Qualidade total, tempo de processamento, e custo dos processos internos crticos 4. Capacidade dos funcionrios e dos sistemas da empresa. Esse carto de desempenho de negcios, o scorecard, capacita os executivos seniores a no monitorar o desempenho passado, como tambm a entender os direcionadores do desempenho futuro. Os contadores gerenciais no podem esperar que um nico conjunto padronizado de relatrios v atender a todas as necessidades dos funcionrios e dos gerentes. Essa necessidade de adequar a informao gerencial contbil para cada tipo de cliente, ou seja, funcionrios e gerentes, em termos de deciso, aprendizagem e controle. 5. O PAPEL DO CONTADOR Consideremos a distino entre autoridade de linha e autoridade de assessoria. Quase todas as organizaes especficas certas atividades como sua misso bsica, como, por

exemplo, a produo de vendas de bens e servios. Todas as subunidades da organizao diretamente responsveis pela execuo destas atividades bsicas chamam-se departamentos de linha. As outras so chamadas de departamentos de assessoria, pois sua principal tarefa dar suporte ou prestar servio aos departamentos de linha. Assim, as atividades de assessoria esto indiretamente relacionadas com as atividades bsicas da organizao. O controller tem um papel de assessoria, contrastando com os papis de linhas dos executivos de vendas e de produo. O departamento de contabilidade tem a incumbncia de prestar servios especializados a outros administradores, inclusive aconselhamento e ajuda em matria de oramento, anlise de variaes, determinao de preos e tomada de decises especiais. O departamento de contabilidade no tem autoridade direta sobre os departamentos de linha: sua autoridade de prescrever mtodos uniformes de contabilizao e de relatrios delegada ao controller pela administrao de linha superior. O procedimento contbil uniforme autorizado pelo presidente da empresa e implantado em seu nome pelo controller. Quando este prescreve o papel do departamento de linha de fornecer informaes contbeis, no est agindo como o controller, isto , como um membro da assessoria, est agindo em nome da administrao de linha superior. 5.1 TOMADA DE DECISES ESPECIAIS Muito embora, o papel do contador no Brasil ainda esteja em transio, podemos destacar, sua importante influncia nas decises especiais dentro de uma empresa, uma vez, que a perfeita definio para a funo seja de maior intrprete da linguagem de negcios, interesse diretamente, os executivos de linha. Os contadores tm um importante papel no processo de soluo de problemas, no como responsveis por decises, mas como responsveis pelo levantamento e pela informao de dados que interessam. Seus relatrios tm que apresentar dados vlidos _ nmeros que meam as quantidades pertinentes para a deciso a ser tomada. Muitos administradores querem que o contador faa recomendaes sobre a deciso apropriada, apesar de a escolha final sempre ser do executivo de linha. Deve-se Ter sempre em mente a distino entre preciso e interesse. Em termos ideais, os dados devem ser precisos (exatos) e de interesse (pertinentes). Os aspectos de cada alternativa podem ser divididos em duas categorias amplas: qualitativos e quantitativos. Os fatores qualitativos so aqueles para os quais difcil e imprecisa uma mensurao em unidades monetrias; no entanto, um fator qualitativo pode, facilmente, ter um peso maior que uma economia de custo mensurvel. Por exemplo, a oposio de um sindicato ativo aquisio de novas mquinas poupadoras de mo-deobra,

pode fazer com que um executivo adie ou at rejeite de todo a instalao pretendida. Por outro lado, a possibilidade de se fabricar um componente a um custo inferior ao preo de venda do fornecedor pode ser rejeitado, porque, se fosse aceita, poderia fazer com que a empresa passasse a depender do fornecedor, em longo prazo, para o fornecimento de outras submontagens. Os fatores quantitativos so os que podem ser mais facilmente reduzidos a valores monetrios_ por exemplo, os custos projetados de materiais alternativos, de modeobra direta e de despesas indiretas. O contador, a estatstico e matemtico procuram exprimir o mximo possvel de fatores de deciso em termos quantitativos. Este mtodo diminui o nmero de fatores qualitativos a serem avaliados. 5.2 O SIGNIFICADO DO CONTADOR A soluo de problemas , em essncia, deciso _ a escolha de um dentre vrios caminhos a serem seguidos. Estes caminhos so identificados por um processo de busca e triagem quase sempre demorado, formal ou informal, levado a cabo, talvez, por uma equipe da empresa formada por engenheiros, contadores e executivos de linha. O papel do contador na soluo de problemas , basicamente, o de um tcnico especializado em anlise de custos. A responsabilidade do contador ter certeza de que o administrador se oriente por dados que interessam, informaes que o levam a tomar a melhor deciso. 5.3 DEFINIO DE INTERESSE Considerando as ltimas etapas do processo decisrio, dois (ou mais) caminhos so propostos e comparados. A deciso baseia-se na diferena do efeito de ambas sobre o desempenho futuro Os dados histricos ou passados no tm influncia alguma na deciso. Podem ser teis para se fazer previses, mas os nmeros passados, por si mesmos, so sem interesse pelo simples fato de no serem os dados futuros esperados que os administradores tm que usar em decises inteligentes. As decises afetam o futuro. Nada pode alterar o que j aconteceu; todos os custos passados j se foram no que diz respeito s decises atuais ou futuras. Dos dados futuro esperado, s os que diferiro entre as alternativas o que interessam. Qualquer item desprovido de qualquer interesse se continuar inalterado independentemente da alternativa escolhida. 5.4 AS PREVISES Embora os dados histricos sejam freqentemente usados como orientao para a previso, no interessam por si mesmos para a prpria deciso. Estas previses, por sua vez, tornam-se elementos do modelo de deciso, ou seja, o mtodo para se fazer a escolha. O novo contador, alm de atuar em todo processo decisrio, de maneira a ser considerado o brao direito da administrao, ainda tem em seu papel atual como item importante, prestar ateno a todos os Stakeholders, (clientes, fornecedores, empregados, acionistas e sociedade em geral) para que todos os objetivos primrios da empresa sejam

alcanados, e ainda est incluso, nos indicadores da aderncia ao planejamento estratgico.

Processo Decisrio e o papel da informao Mtodos de Previso Previses como elementos de modelo de deciso MMooddeelloo ddee DDeecciissoo Decises dos administradores com a ajuda do modelo de deciso Execuo e Avaliao Feedback Informaes Histricas Outras informaes

6. CONCLUSO O trabalho no tem a pretenso de ter esgotado o tema proposto, porm espera ter conseguido mostrar clara e objetivamente, o quanto a contabilidade, e em especial a contabilidade gerencial e o atual papel do contador, que ainda passa por um processo de mudana, tem enriquecido e otimizado na tomada de decises do processo administrativo. O modelo organizacional que dever fazer face sociedade da informao j est sendo difundido, pois est baseado na coleta e tratamento da informao que ter maior impacto no processo decisrio. O contador vem assumindo uma funo que oferece sociedade vrios benefcios, incluindo menores riscos ao investir, e melhor destinao do recurso e, a indiscutvel capacidade de aprender a lidar com mudanas e com as idias de melhorias. Por fim, a maior inteno da pesquisa era relatar que dois universos que caminhavam juntos, mas ao mesmo tempo em paralelo, vem se aproximando do cruzamento, formando uma mistura homognea por meio da contabilidade gerencial. E ao que tudo indica, melhor estar aproximadamente certo, que precisamente errado. 7. BIBLIOGRAFIA HORNGREN, Charles T., Introduo Contabilidade Gerencial, So Paulo, Editora LTC, 1981. ATKINSON, Anthony A. , BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Mark, Contabilidade Gerencial, So Paulo, Editora Atlas, 2000. TAVARES, Mauro Calixta, Gesto Estratgica, So Paulo, Editora Atlas, 2000. NAKAGAWA, Masayuki. O Verdadeiro Papel do Contador No Brasil. PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo: Ed Atlas, 1993. IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade gerencial. 4. Ed., So Paulo : Atlas, 1991. CEI, Nena Gerusa. Contabilidade gerencial e o processo decisrio. Belo Horizonte, 1999. IUDCIBUS, Srgio de. Teoria da Contabilidade. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2000. NETO, Thomas Corbett. Contabilidade de Ganhos. A nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das Restries. Editora Nobel. So Paulo. 1997. (*) Srgio de Iudcibus (**) Robert N. Anthony (***) Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos

A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL E DO NOVO CONTADOR PARA A ADMINISTRAO. Antonelyr Maria Barbosa de Vasconcelos Universidade Presbiteriana Mackenzie Resumo Em meio a um ambiente empresarial competitivo, como mostra o cenrio econmico, o trabalho tem como objetivo apontar, como a Contabilidade Gerencial, enquanto cincia definida como processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras importante na tomada de decises para a administrao de linha. Em decorrncia de todo o processo de desenvolvimento da contabilidade gerencial, criou-se a necessidade, de um agente que pudesse quantificar, qualificar e interpretar os efeitos de transaes planejadas e outros eventos econmicos na empresa, incluindo aspectos estratgicos, tticos e operacionais, requerendo assim, uma nova postura do profissional de contabilidade. O novo contador, julga as implicaes de eventos histricos e esperados, ajudando na escolha do curso timo de aes, incluindo a traduo de dados em tendncias e relaes, como a comunicao das concluses derivadas, efetivamente e prontamente, das anlises. Com a otimizao do processo, por meio da informao gerencial

contbil e atuao do novo contador, gera-se um nvel de eficcia e eficincia satisfatrios para pronto atendimento das necessidades dos "stakeholders". 1. INTRODUO Na atual vigorosa competio global, que as empresas esto vivenciando, o desempenho medido pelos padres histricos no faz mais sentido. A melhoria contnua de desempenho necessria para igualar-se frente dos principais competidores. A melhoria contnua refere-se aos processos avanados, pelos quais os funcionrios solucionam problemas e pesquisam mtodos para reduzir e eliminar desperdcios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos. Neste trabalho, vamos encontrar o conceito e a importncia da Contabilidade Gerencial para a administrao e principalmente, acentuando o papel da informao gerencial contbil, para ajudar nas atividades decisrias e de resoluo de problemas. Em vista deste tema, temos a transitria funo do contador, que deixa de ser caracterizado como um profissional que somente olha para o passado, e passa a tratar de um futuro prximo, desenvolvendo assim, agilidade, perspiccia e disponibilidade para resoluo de problemas que surgem, por causa principal da constante mudana do cenrio econmico. 2. POR QUE A CONTABILIDADE IMPORTANTE? Como a Contabilidade to importante, aconselhvel que todos os administradores de todos os tipos de organizao compreendam sua utilidade e suas limitaes. Os presidentes de empresas, os gerentes de produo, os contadores pblicos, os administradores de hospitais, os controllers, os administradores de escolas, os gerentes de vendas e os polticos ficam mais preparados para exercer suas funes quando conseguem entender razoavelmente informaes contbeis. O estudo de contabilidade administrativa pode ser particularmente frutfero, pois ele nos ajuda a entender o ponto de vista dos que esto sujeitos a medidas contbeis de desempenho e que muitas vezes dependem muitssimo de dados contbeis para se orientarem em suas decises. No h escapatria para a relao entre contabilidade e administrao. Por isso, o estudo de contabilidade administrativa ajudar, independentemente de vir a ser um gerente ou um contador ou vir a trabalhar no comrcio varejista, na indstria, na rea de assistncia sade, na administrao pblica. Quanto mais os administradores souberem de contabilidade, melhor podero planejar e controlar as atividades de sua organizao e suas subunidades. Os administradores ficaro prejudicados em seu relacionamento com partes de dentro e de fora da empresa se seu entendimento de contabilidade for por alto ou confuso. Portanto, o aprendizado de contabilidade quase sempre um investimento que vale a pena. 3. MEIOS E FINS DE UM SISTEMA CONTBIL Um sistema contbil um meio formal de se reunir dados para ajudar e coordenar decises coletivas luz das metas ou objetivos gerais de uma organizao. O sistema contbil

 o maior sistema de informaes quantitativas de quase todas as organizaes. Um sistema contbil eficaz d informaes para trs finalidades amplas: Relatrios internos para administradores, para uso no planejamento e controle das atividades de rotina; Relatrios internos a administradores, para serem usados no planejamento estratgico, quer dizer, na tomada de decises especiais e na formulao de polticas globais e de planos de longo prazo; Relatrios externos para acionistas, para o governo e para outras partes externas. Os meios que os sistemas contbeis se servem para cumprir os fins, de acordo com determinados nveis organizacionais, por meio de coleta, classificao e relatrio de dados. Em suma, a tarefa dos contadores de fornecer informaes tem trs facetas: Registro. a acumulao de dados. Este aspecto da contabilidade permite que partes internas e externas avaliem o desempenho e a posio organizacional. Direo da Ateno. o relatrio e a interpretao de informaes que ajudam os administradores a concentrar-se nos problemas, imperfeies, ineficincias e oportunidades operacionais. Este aspecto da contabilidade ajuda os administradores a lidar com importantes aspectos das operaes com a devida rapidez para que possam tomar medidas eficazes com um planejamento sensvel ou com uma superviso diria perspicaz. A direo da ateno est comumente associada ao planejamento e controle do momento e anlise e investigao de relatrios contbeis internos de rotina. Soluo de Problemas. Este aspecto da contabilidade envolve a quantificao concisa dos mritos relativos de possveis alternativas de ao, muitas vezes com recomendaes para o melhor procedimento. A soluo de problemas est comumente relacionada a decises no repetitivas, a situaes que exigem anlises contbeis de relatrios. As tentativas de se fazer s distines acima, s vezes, superpem umas as outras ou se misturam, mas ajudam a entender os objetivas e as tarefas dos contadores e dos administradores. 4. A CONTABILIDADE GERENCIAL Algumas caracterizaes: A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio. * A Contabilidade Gerencial preocupa-se com a informao contbil til administrao. ** Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao, acumulao,

anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pela administrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos. *** 4.1 DIFERENAS ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTABILIDADE FINANCEIRA Os mtodos da contabilidade financeira e da contabilidade gerencial foram desenvolvidos para diferentes propsitos e para diferentes usurios das informaes financeiras. H, contudo, numerosas similaridades e reas de sobreposio entre os mtodos da contabilidade financeira e gerencial.
1. Administradores para o planeja mento estratgico e decises espe ciais. 2. Administradores para o planeja mento e o controle das operaes de rotina. 3. Informaes externas para investidores, agentes fiscais, rgo reguladores e outros. Dados para a soluo de problemas. Dados de Registros Dados de direo da ateno Dados para a soluo de problemas Dados de Registros. Principais Fins: Ajudar as decises: Principais Meios: Dados contbeis: Meios e fins de um sistema contbil

Contabilidade financeira lida com a elaborao e a comunicao de informaes econmicas de uma empresa dirigidas a uma clientela externa: acionistas, credores (bancos, debenturistas e fornecedores), entidades reguladoras e autoridades governamentais tributrias. A informao contbil financeira comunica aos agentes externos as conseqncias das decises e das melhorias dos processos executadas por administradores e funcionrios. O processo contbil-financeiro est restrito aos requisitos obrigatrios de elaborao de relatrios por parte das autoridades regulamentadoras externas , tais como o Financial Accounting Standards Board (FASB) e a Securities and Exchange Comission (SEC) nos Estados Unidos, assim como pelas agncias governamentais de impostos. Conseqentemente, a contabilidade financeira tende a ser direcionada por regras, e os estudantes de contabilidade financeira estudam lanamentos no dirio e procedimentos que geram os demonstrativos financeiros obrigatrios. A Contabilidade Gerencial deve fornecer informaes econmicas para a clientela interna: operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos seniores. As empresas so muito reservadas na elaborao de seus sistemas de contabilidade gerencial. Os administradores devem usar essa discrio para desenhar sistemas que forneam informaes que ajudem os funcionrios a tomar boas decises, no apenas sobre seus recursos organizacionais (financeiros, fsicos e humanos), mas, tambm, sobre seus produtos, servios, processos, fornecedores e clientes. As informaes geradas pela contabilidade gerencial

podem auxiliar os funcionrios a aprender como fazer o seguinte: 1. Melhorar a qualidade das operaes. 2. Reduzir os custos operacionais. 3. Aumentar a adequao das operaes s necessidades dos clientes. Entretanto, os estudantes de contabilidade gerencial atentam para as decises e necessidades informacionais dos participantes da empresa. Dessa descrio sucinta, pode parecer lgico que o processo contbil comearia pela determinao da informao necessria para propsitos internos e, aps elaborar um excelente sistema de contabilidade gerencial, tratar das necessidades da clientela externa considerando o impacto econmico dessas decises internas. Decerto, no sculo XIX, os sistemas contbeis das empresas foram desenhados para atender s tomadas de decises e as necessidades de controle dos administradores. Caractersticas bsicas da contabilidade financeira e gerencial Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Clientela Externa: acionistas, credores, autoridades tributrias. Interna: funcionrios, administradores, executivos. Propsito Reportar o desempenho passado s partes externas; contratos com proprietrios e credores. Informar decises internas tomadas pelos funcionrios e gerentes; feedback e controle sobre desempenho operacional; contratos com proprietrios e credores. Data Histrica, atrasada. Atual, orientada para o futuro. Restries Regulamentada: dirigida por regras e princpios fundamentais da contabilidade e por autoridades governamentais Desregulamentada: sistemas e informaes determinadas pela administrao para satisfazer necessidades estratgicas e operacionais. Tipos de Informao Somente para mensurao financeira. Mensurao fsica e operacional dos processos,

tecnologia, fornecedores e competidores. Natureza da informao Objetiva, auditvel, confivel, consistente, precisa. Mais subjetiva, e sujeita a juzo de valor, vlida, relevante, acurada. Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa. Desagregada; informa as decises e aes locais. 4.2 CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DA ADMINISTRAO Entendemos que a Contabilidade Gerencial existe ou existir se houver uma ao que faa com que ela exista. Uma entidade tem Contabilidade Gerencial se houver dentro dela pessoas que consigam traduzir os conceitos contbeis em atuao prtica. Contabilidade Gerencial significa gerenciamento da informao contbil. 4.3 COMO A INFORMAO GERENCIAL CONTBIL AJUDA AOS ADMINISTRADORES? Medidas da condio econmica da empresa, como as de custo e lucratividade dos produtos, dos servios, dos clientes e das atividades das empresas, so obtidas dos sistemas de contabilidade gerencial. Alm disso, a informao gerencial contbil mede o desempenho econmico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negcios, as divises e os departamentos. Essas medidas de desempenho econmico ligam a estratgia da empresa execuo da estratgia individual de cada unidade operacional. A informao gerencial contbil , tambm, um dos meios primrios pelo qual operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitandoos a aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro. Por fim, as empresas obtm sucesso e prosperam com base na elaborao de produtos e de servios que os clientes valorizam, produzindo-os e distribuindo-os aos clientes por meio de processos operacionais eficientes, divulgando e vendendo, efetivamente, os resultados da empresa aos clientes. Embora a informao gerencial contbil no possa garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, seu mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as empresas. Sistema de contabilidade gerencial efetivos podem criar valores considerveis, fornecendo informaes a tempo e precisas sobre as atividades requeridas para o sucesso das empresas atuais. A contabilidade formaliza o controle sob a forma de relatrios de desempenho, que do feedback pela comparao dos resultados com os planos, lanando luz sobre as variaes, isto , desvio de planos (RISCOS).
Administrao de Linha Sistema Contbil Interno PLANEJAMENTO (DECISO)

AO (EXECUO) AVALIAO (FEEDBACK) Oramento Documentos-fonte, e.g., faturas. Registros e Mensurao das aes Razo geral e razes auxiliares Classificaes de aes Relatrio de Desempenho Relatrios de aes Esquema contbil de planejamento e controle

4.4 FUNES DA CONTABILIDADE GERENCIAL Informao gerencial contbil participa de vrias funes organizacionais diferentes controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle administrativo e controle estratgico, segundo o quadro abaixo: Funes da informao gerencial contbil Controle operacional Fornece informaes (feedback) sobre a eficincia e a qualidade das tarefas executadas Custeio do produto e do cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou servio aos clientes. Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho de gerentes e de unidades operacionais. Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condies de mercado, preferncias dos clientes e inovaes tecnolgicas. Dependendo do nvel organizacional, a demanda pela informao gerencial contbil diferente. Ao nvel de operador (linha de frente), onde a matria prima ou as peas adquiridas so convertidas em produtos acabados e onde os servios so executados para os clientes, primariamente, a informao necessria para controlar e melhorar as operaes. A informao desagregada e freqente; ela mais fsica que financeira e econmica. medida que se sobe na empresa, os gerentes intermedirios supervisionam o trabalho e tomam decises sobre recursos fsicos e financeiros, produtos, servios e clientes. Esses gerentes podem receber informao gerencial contbil com menor freqncia e maior grau de agregao. Eles a usam para receber sinais de alerta sobre aspectos operacionais que esto diferentes das expectativas. Os gerentes intermedirios, tambm, usam a informao gerencial contbil para ajud-los na elaborao de melhores planos e nas decises. Os executivos dos mais altos nveis da empresa recebem informao gerencial contbil que resume as transaes e eventos que ocorrem com cada operador, cliente e nveis departamentais; eles usam essa informao para apoiar decises que tm conseqncias em longo prazo para a empresa. Normalmente, os executivos recebem a informao com menor

freqncia, j que a utilizam para decises estratgicas, em vez de usarem-na para decises operacionais. Historicamente, os executivos de nvel snior tm usado a informao financeira, quase que exclusivamente, para avaliar os efeitos de eventos econmicos globais sobre toda a empresa. Recentemente, entretanto, executivos seniores, monitoram um conjunto maior de indicadores balanceados que inclui muito mais informaes no financeiras, particularmente, sobre os seguintes fatores: 1. Clientes e mercador 2. Inovaes em produtos e servios 3. Qualidade total, tempo de processamento, e custo dos processos internos crticos 4. Capacidade dos funcionrios e dos sistemas da empresa. Esse carto de desempenho de negcios, o scorecard, capacita os executivos seniores a no monitorar o desempenho passado, como tambm a entender os direcionadores do desempenho futuro. Os contadores gerenciais no podem esperar que um nico conjunto padronizado de relatrios v atender a todas as necessidades dos funcionrios e dos gerentes. Essa necessidade de adequar a informao gerencial contbil para cada tipo de cliente, ou seja, funcionrios e gerentes, em termos de deciso, aprendizagem e controle. 5. O PAPEL DO CONTADOR Consideremos a distino entre autoridade de linha e autoridade de assessoria. Quase todas as organizaes especficas certas atividades como sua misso bsica, como, por exemplo, a produo de vendas de bens e servios. Todas as subunidades da organizao diretamente responsveis pela execuo destas atividades bsicas chamam-se departamentos de linha. As outras so chamadas de departamentos de assessoria, pois sua principal tarefa dar suporte ou prestar servio aos departamentos de linha. Assim, as atividades de assessoria esto indiretamente relacionadas com as atividades bsicas da organizao. O controller tem um papel de assessoria, contrastando com os papis de linhas dos executivos de vendas e de produo. O departamento de contabilidade tem a incumbncia de prestar servios especializados a outros administradores, inclusive aconselhamento e ajuda em matria de oramento, anlise de variaes, determinao de preos e tomada de decises especiais. O departamento de contabilidade no tem autoridade direta sobre os departamentos de linha: sua autoridade de prescrever mtodos uniformes de contabilizao e de relatrios delegada ao controller pela administrao de linha superior. O procedimento contbil uniforme autorizado pelo presidente da empresa e implantado em seu nome pelo controller. Quando este prescreve o papel do departamento de linha de fornecer informaes contbeis, no est agindo como o controller, isto , como um membro da assessoria, est agindo em nome da administrao de linha superior.

5.1 TOMADA DE DECISES ESPECIAIS Muito embora, o papel do contador no Brasil ainda esteja em transio, podemos destacar, sua importante influncia nas decises especiais dentro de uma empresa, uma vez, que a perfeita definio para a funo seja de maior intrprete da linguagem de negcios, interesse diretamente, os executivos de linha. Os contadores tm um importante papel no processo de soluo de problemas, no como responsveis por decises, mas como responsveis pelo levantamento e pela informao de dados que interessam. Seus relatrios tm que apresentar dados vlidos _ nmeros que meam as quantidades pertinentes para a deciso a ser tomada. Muitos administradores querem que o contador faa recomendaes sobre a deciso apropriada, apesar de a escolha final sempre ser do executivo de linha. Deve-se Ter sempre em mente a distino entre preciso e interesse. Em termos ideais, os dados devem ser precisos (exatos) e de interesse (pertinentes). Os aspectos de cada alternativa podem ser divididos em duas categorias amplas: qualitativos e quantitativos. Os fatores qualitativos so aqueles para os quais difcil e imprecisa uma mensurao em unidades monetrias; no entanto, um fator qualitativo pode, facilmente, ter um peso maior que uma economia de custo mensurvel. Por exemplo, a oposio de um sindicato ativo aquisio de novas mquinas poupadoras de mo-deobra, pode fazer com que um executivo adie ou at rejeite de todo a instalao pretendida. Por outro lado, a possibilidade de se fabricar um componente a um custo inferior ao preo de venda do fornecedor pode ser rejeitado, porque, se fosse aceita, poderia fazer com que a empresa passasse a depender do fornecedor, em longo prazo, para o fornecimento de outras submontagens. Os fatores quantitativos so os que podem ser mais facilmente reduzidos a valores monetrios_ por exemplo, os custos projetados de materiais alternativos, de modeobra direta e de despesas indiretas. O contador, a estatstico e matemtico procuram exprimir o mximo possvel de fatores de deciso em termos quantitativos. Este mtodo diminui o nmero de fatores qualitativos a serem avaliados. 5.2 O SIGNIFICADO DO CONTADOR A soluo de problemas , em essncia, deciso _ a escolha de um dentre vrios caminhos a serem seguidos. Estes caminhos so identificados por um processo de busca e triagem quase sempre demorado, formal ou informal, levado a cabo, talvez, por uma equipe da empresa formada por engenheiros, contadores e executivos de linha. O papel do contador na soluo de problemas , basicamente, o de um tcnico especializado em anlise de custos. A responsabilidade do contador ter certeza de que o administrador se oriente por dados que interessam, informaes que o levam a tomar a melhor deciso. 5.3 DEFINIO DE INTERESSE

Considerando as ltimas etapas do processo decisrio, dois (ou mais) caminhos so propostos e comparados. A deciso baseia-se na diferena do efeito de ambas sobre o desempenho futuro Os dados histricos ou passados no tm influncia alguma na deciso. Podem ser teis para se fazer previses, mas os nmeros passados, por si mesmos, so sem interesse pelo simples fato de no serem os dados futuros esperados que os administradores tm que usar em decises inteligentes. As decises afetam o futuro. Nada pode alterar o que j aconteceu; todos os custos passados j se foram no que diz respeito s decises atuais ou futuras. Dos dados futuro esperado, s os que diferiro entre as alternativas o que interessam. Qualquer item desprovido de qualquer interesse se continuar inalterado independentemente da alternativa escolhida. 5.4 AS PREVISES Embora os dados histricos sejam freqentemente usados como orientao para a previso, no interessam por si mesmos para a prpria deciso. Estas previses, por sua vez, tornam-se elementos do modelo de deciso, ou seja, o mtodo para se fazer a escolha. O novo contador, alm de atuar em todo processo decisrio, de maneira a ser considerado o brao direito da administrao, ainda tem em seu papel atual como item importante, prestar ateno a todos os Stakeholders, (clientes, fornecedores, empregados, acionistas e sociedade em geral) para que todos os objetivos primrios da empresa sejam alcanados, e ainda est incluso, nos indicadores da aderncia ao planejamento estratgico.
Processo Decisrio e o papel da informao Mtodos de Previso Previses como elementos de modelo de deciso MMooddeelloo ddee DDeecciissoo Decises dos administradores com a ajuda do modelo de deciso Execuo e Avaliao Feedback Informaes Histricas Outras informaes

6. CONCLUSO O trabalho no tem a pretenso de ter esgotado o tema proposto, porm espera ter conseguido mostrar clara e objetivamente, o quanto a contabilidade, e em especial a contabilidade gerencial e o atual papel do contador, que ainda passa por um processo de mudana, tem enriquecido e otimizado na tomada de decises do processo administrativo. O modelo organizacional que dever fazer face sociedade da informao j est sendo difundido, pois est baseado na coleta e tratamento da informao que ter maior impacto no processo decisrio. O contador vem assumindo uma funo que oferece sociedade vrios benefcios, incluindo menores riscos ao investir, e melhor destinao do recurso e, a indiscutvel capacidade de aprender a lidar com mudanas e com as idias de melhorias. Por fim, a maior inteno da pesquisa era relatar que dois universos que caminhavam juntos, mas ao mesmo tempo em paralelo, vem se aproximando do cruzamento, formando uma mistura homognea por meio da contabilidade gerencial. E ao que tudo indica, melhor estar aproximadamente certo, que precisamente errado. 7. BIBLIOGRAFIA HORNGREN, Charles T., Introduo Contabilidade Gerencial, So Paulo, Editora LTC, 1981.

ATKINSON, Anthony A. , BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Mark, Contabilidade Gerencial, So Paulo, Editora Atlas, 2000. TAVARES, Mauro Calixta, Gesto Estratgica, So Paulo, Editora Atlas, 2000. NAKAGAWA, Masayuki. O Verdadeiro Papel do Contador No Brasil. PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo: Ed Atlas, 1993. IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade gerencial. 4. Ed., So Paulo : Atlas, 1991. CEI, Nena Gerusa. Contabilidade gerencial e o processo decisrio. Belo Horizonte, 1999. IUDCIBUS, Srgio de. Teoria da Contabilidade. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2000. NETO, Thomas Corbett. Contabilidade de Ganhos. A nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das Restries. Editora Nobel. So Paulo. 1997. (*) Srgio de Iudcibus (**) Robert N. Anthony (***) Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos