Apostila Gesto Do Negcio

CURSO
TÉCNICO EM AGRONEGÓCIO
DISCIPLINA
GESTÃO DO NEGÓCIO E
EMPREENDEDORISMO
TEXTO-BASE
Prof. Larissa Carvalho Soares Amaral
2023
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ............................................................. 4
UNIDADE I - Conceitos básicos da administração ....................................... 5
1.1 As organizações ................................................................................. 5
1.1.1 Os setores da Sociedade ............................................................. 5
1.1.2 Os setores da Economia .............................................................. 6
1.2. A Administração ................................................................................ 7
1.2.1 Conceito de Administração .......................................................... 7
1.3. Eficiência e Eficácia .......................................................................... 8
1.4 Os administradores ............................................................................ 9
1.4.1 Habilidades do administrador..................................................... 10
1.4.2 Competências do administrador ................................................ 11
1.5 Níveis organizacionais ..................................................................... 12
1.6. Funções organizacionais ................................................................. 14
1.6.1 Especificidades da produção agropecuária ............................... 15

UNIDADE II – Processo Administrativo...................................................... 16
2.1. Funções administrativas – Planejamento ........................................ 17
2.1.1 Os planos .................................................................................. 19
2.1.2 O papel dos objetivos no planejamento ..................................... 20
2.1.3 Benefícios do planejamento ....................................................... 22
2.2 Funções administrativas – Organização ........................................... 23
2.2.1 Estrutura organizacional ............................................................ 24
2.2.2 Elementos do processo de organização .................................... 24
2.2.3 A organização e os níveis organizacionais ................................ 25
2.3 Funções administrativas – Direção................................................... 25
2.3.1 Comportamento individual ......................................................... 26
2.3.2 Comportamento em grupo ......................................................... 27
CURSO: Técnico em Agronegócio – Disciplina: Gestão do Negócio e Empreendedorismo

2
2.3.3 Motivação .................................................................................. 28
2.3.4 Liderança ................................................................................... 28
2.4 Funções administrativas – Controle ................................................. 28
2.4.1 O processo de controle .............................................................. 29
2.4.2 Tipos de controle (WILLIAMS, 2017) ......................................... 31
2.4.3 Controle por nível organizacional ............................................... 32

UNIDADE III – GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................. 34
3.1. Características da Estratégia .......................................................... 35
3.2. Fatores que contribuem para a vantagem competitiva .................... 37
3.3 Por que as estratégias mudam? ....................................................... 38
3.4. Componentes da estratégia ............................................................ 39
3.5. Processo de gestão estratégica ...................................................... 40
3.6. Definindo o rumo da organização .................................................... 41
3.7. Análise do Ambiente externo ........................................................... 45
3.7.1 Modelo das cinco forças de Porter ............................................. 47
3.7.2 Fatores críticos de sucesso ....................................................... 48
3.8 Análise do ambiente interno ............................................................. 49
3.8.1. Análise SWOT .......................................................................... 49

UNIDADE IV – EMPREENDEDORISMO ................................................... 52
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 54

3
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Nesta disciplina você aprenderá os fundamentos da Administração. Vamos

estudar um pouco sobre planejamento e estratégia, organização, direção e
controle. Ainda, será apresentado os conceitos básicos de empreendedorismo, as
características e habilidades de um empreendedor, bem como noções do processo
empreendedor e do plano de negócios.
Esta disciplina está dividida em 4 unidades:
● Unidade 1 – Conceitos básicos da administração
● Unidade 2 – Processo Administrativo
● Unidade 3 – Gestão estratégica
● Unidade 4 – Empreendedorismo
“... os conceitos e técnicas de gestão podem não ser novidade para as

empresas em geral. Mas como implementá-las de maneira usual no meio rural?
Além de todas as particularidades do dia a dia nessa “indústria a céu aberto”, o
produtor rural está inserido em um caso específico e muito peculiar de atividade
econômica: uma das únicas atividades que podem ser exercidas pela pessoa
física... Embora como menos obrigatoriedade, o que impede o produtor de se
profissionalizar?... o novo empresário rural precisa estar ciente das mudanças
recentes e da evolução dos controles derivada da tecnologia da informação... que
não controlar seus custos e/ou confundir as finanças pessoais com as da
atividade rural também podem trazer perdas de rentabilidade... em um ramo tão
representativo dentro do PIB nacional, é necessário se enxergar como uma
empresa de fato, percebendo as vantagens competitivas que derivam de uma
boa organização e uma gestão eficaz do negócio!
CARDOSO (2022)

4
UNIDADE I - CONCEITOS BÁSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
1.1 AS ORGANIZAÇÕES
Organizações são grupos estruturados de pessoas que se unem para

alcançar objetivos comuns (SOBRAL; PECI, 2013), ou seja, um conjunto de
pessoas que trabalham juntos buscando um mesmo resultado. Por exemplo: um
time de futebol, uma equipe de voluntários, um coral, uma cooperativa agrícola,
uma escola, entre outros.
As organizações podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho,

por natureza jurídica, por área de atuação e por outros critérios (MAXIMIANO, 2019,
p.6).
A empresa também é considerada como uma organização, visto que os

colaboradores que nela trabalham exercem suas atividades de forma a atingir os
objetivos, como o alcance do lucro. A natureza de cada organização varia conforme
o setor da sociedade em que ela está inserida.
1.1.1 OS SETORES DA SOCIEDADE
A nossa sociedade está dividida em três setores distintos, chamados de

primeiro, segundo e terceiro setor.
Primeiro setor: o primeiro setor corresponde ao Estado, ou seja, o Governo.

Esse setor é composto pelos órgãos da administração direta (federal,
estadual e municipal) e administração indireta (autarquias, empresas
públicas, fundações). Este setor é encarregado de oferecer à população os
serviços básicos para a vida em sociedade, como a saúde, educação,
transporte, justiça, segurança, fiscalização, políticas públicas etc.
Segundo setor: o segundo setor é constituído por organizações privadas

com fins lucrativos, ou seja, as empresas. As empresas podem exercer suas
atividades no setor agropecuário, industrial, comercial ou de serviços. As

5
empresas que atuam no setor agropecuário desenvolvem atividades
relacionadas ao cultivo de vegetais e/ou na criação de animais; as empresas
que atuam no setor da indústria transformam matérias-primas em produtos
acabados; as empresas que atuam no setor do comércio comercializam
mercadorias diretamente ao consumidor (varejo) ou compram do fabricante
para revender ao varejo (atacado); e as empresas que atuam no setor de
serviços realizam atividades de prestação de serviços ao consumidor.
Terceiro setor: o terceiro setor é constituído pelas Organizações da

Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), popularmente conhecidas
como Organizações Não Governamentais (ONGs). São organizações
privadas e que não possuem fins lucrativos. Essas organizações defendem
os interesses comuns, sejam eles da sociedade ou de grupos sociais. Elas
não compõem o primeiro setor, mas trabalham auxiliando-o no atendimento
de demandas sociais.
1.1.2 OS SETORES DA ECONOMIA
A economia está dividida em três setores. Cada setor é um segmento em

que se dividem as atividades econômicas e produtivas da sociedade. A divisão se
dá entre os setores:
Setor primário: diz respeito à agricultura, à pecuária e ao extrativismo;

Setor secundário: corresponde à indústria;
Setor terciário: agrega os serviços, formais ou informais, prestados nas
mais diversas áreas, e também as atividades comerciais."
As organizações de cada setor, seja da sociedade ou da economia, possuem

interesses, meio, fins e objetivos diferentes. A administração é um elemento
importante para que todas elas executem adequadamente suas ações e alcancem
os resultados desejados.

6
1.2. A ADMINISTRAÇÃO
Apesar de ser importante e estar presente em todas as organizações e em

todos os setores da sociedade, na nossa disciplina focaremos na Administração
dentro das empresas.
1.2.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Encontramos na literatura variadas definições de Administração. Vamos

observar algumas delas?
"Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos

membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente" (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 6).
“A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso

dos recursos e competências organizacionais para alcançar determinados objetivos
de maneira eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 2021, p. 4).
“A administração é um processo dinâmico de tomar decisões sobre a

utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos.” (MAXIMIANO,
2019, p.12)
“... é a realização, de forma eficaz e eficiente, das metas organizacionais

com planejamento, organização, liderança e controle de recursos organizacionais”
(DAFT, 2017, p.4)
Percebemos que existem algumas palavras em comum nessas definições,

como OBJETIVO e RECURSOS. Ainda, é por meio de PROCESSOS que a
organização transforma os recursos para produzir os resultados. Processo quer
dizer atividade ou ação. Isso quer dizer que a administração é uma atividade
dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.
A Administração preocupa-se com o uso dos recursos. Recursos são os

meios ou os ativos que as empresas possuem para produzirem e alcançarem seus
resultados. Os recursos básicos de uma empresa são:

7
• recursos humanos: são as pessoas que trabalham em uma empresa.
As pessoas são as responsáveis por executar as tarefas, controlar os
resultados e organizar os demais recursos de uma empresa.
• recursos materiais: são as matérias-primas, os prédios, as máquinas
e todos os outros recursos que possibilitam a produção de bens e a
prestação dos serviços por parte das empresas.
• recursos financeiros: são os recursos monetários, como capital,
dinheiro em caixa ou em bancos, aplicações, investimentos,
empréstimos, financiamentos etc.
• recursos tecnológicos: são os processos que permitam a fabricação e
a venda de um produto ou a prestação de um serviço. Trata-se dos
equipamentos que permitem a transformação da matéria-prima em
um produto acabado ou em um serviço prestado.
Ainda, há os recursos intangíveis como o tempo e o conhecimento.
A administração é um processo, que busca o melhor uso dos recursos

para atingir os objetivos. Os objetivos são os resultados que a empresa espera
alcançar, ou seja, os fins que ela deseja atingir.
1.3. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
É esperado que as organizações tenham um desempenho satisfatório,

atendendo as demandas dos seus clientes e utilizando corretamente estes
recursos. Ou seja, espera-se que as empresas alcancem seus objetivos e realizem
suas tarefas de forma eficiente e eficaz. O quadro 1 apresenta algumas diferenças
entre eficácia e eficiência.
Eficácia é a palavra utilizada para indicar que a organização realiza seus

objetivos (MAXIMIANO, 2019). Quanto mais objetivos a empresa realiza, mais
eficaz ela é. A eficácia está relacionada à capacidade das empresas em satisfazer
as necessidades dos seus clientes por meio de seus produtos (bens ou serviços).

8
Eficiência é a palavra utilizada para indicar que a organização utiliza
produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos (MAXIMIANO, 2019).
Segundo CHIAVENATO (2021), significa fazer bem e corretamente as coisas com
um mínimo de custo ou desperdício. Quanto mais produtiva uma empresa for, mais
eficiente ela será. A eficiência consiste em uma relação entre custos e benefícios,
ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido. Trata-se
da razão entre esforço e resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o
benefício.
QUADRO 1. Diferenças entre eficiência e eficácia (CHIAVENATO, 2021)
Eficiência (meios) Eficácia (fins)

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessárias
Preocupação com os meios Preocupação com os fins
Ênfase nos métodos e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Saber batalhar Ganhar a guerra
Eficiência → minimização dos recursos utilizados
Eficácia → maximização dos objetivos alcançados.
Chiavenato (2021) ressalta que não adianta fazer trabalho com uma
eficiência prodigiosa se esse trabalho for inútil para a organização.
A eficiência e a eficácia de uma organização dependerão da forma como ela

é administrada. “O papel da administração é assegurar a eficiência e eficácia das
organizações” (MAXIMIANO, 2019, p.11).
1.4 OS ADMINISTRADORES
Os administradores ou gestores são os responsáveis por guiar as

organizações em direção aos seus objetivos. São eles que decidem como os
recursos organizacionais serão aplicados, de forma que a organização alcance
seus propósitos.

9
Os administradores são responsáveis pelas funções básicas do processo
administrativo, ou seja, cabe a eles planejar, organizar, dirigir e controlar os
recursos organizacionais. Os administradores também são responsáveis por
coordenar e dirigir as atividades dos colaboradores, processar informações,
relacionar com outras pessoas dentro e fora da organização, além de desempenhar
tarefas específicas de seu cargo.
De acordo com Chiavenato (2021), o sucesso do gestor depende mais do

seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade. Segundo o
autor, o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que possui e sabe
utilizar.
1.4.1 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação,

resultando em um desempenho desejado. Existem três tipos de habilidades
consideradas como importantes para o administrador (CHIAVENATO, 2021):
habilidades técnicas, humanas e conceituais.
• Habilidades técnicas: consiste na habilidade de fazer coisas

concretas e práticas. Trata-se de utilizar conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos para a realização de tarefas específicas com
base em sua educação ou experiência profissional.
• Habilidades humanas: consiste na habilidade de se relacionar com
as pessoas. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. É saber
trabalhar com pessoas e por meio de pessoas.
• Habilidades conceituais: consiste na capacidade de lidar com ideias
e conceitos abstratos. As habilidades conceituais estão relacionadas
com o pensar, com o racionar, com o diagnóstico das situações e com
a formulação de alternativas para a solução dos problemas. Essas
capacidades permitem ao administrador planejar o futuro, interpretar
a missão da empresa, desenvolver sua visão e enxergar
oportunidades de negócio. Estão relacionadas também com a

10
capacidade do administrador coordenar e integrar todos os interesses
e atividades de uma organização ou grupo (SOBRAL; PECI; 2013).
1.4.2 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
Além das habilidades apresentadas acima, os administradores precisam

possuir certas competências (QUADRO 2) que lhes permitam o desempenho de
seus cargos. Competências são um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes
relacionados com o desempenho eficaz de um administrador (SOBRAL; PECI,
2013). Segundo Chiavenato (2021), as competências – qualidades de quem sabe
analisar uma situação, apresentar soluções e resolver problemas – constituem o
maior patrimônio pessoal do gestor.
Existem quatro competências essenciais para o administrador

(CHIAVENATO, 2021): conhecimento, habilidade, julgamento e atitude.
• Conhecimento: consiste em todo o acervo de informações,
conceitos, ideias, experiências e aprendizagens que o administrador
possui a respeito de sua especialidade. Como estamos em um mundo
globalizado, onde as mudanças e inovações são contínuas, o
administrador precisa se atualizar e renovar o seu conhecimento
constantemente.
• Habilidade: consiste na capacidade de transformar o conhecimento
em ação, ou seja, transformar a teoria em prática. Não basta somente
possuir o conhecimento, é necessário utilizá-lo para resolver os
problemas e conduzir os negócios.
• Julgamento: além de possuir conhecimento e habilidade, o
administrador também precisa ter a capacidade de julgamento. Isso
quer dizer que ele precisa saber analisar e avaliar a situação com
clareza, obter dados e informações que o ajudem a julgar os fatos,
ponderar e definir prioridades.
• Atitude: consiste no comportamento do administrador diante das
situações que enfrenta no trabalho. Trata-se do estilo pessoal do
administrador de fazer as coisas acontecerem, a maneira dele de
liderar, de motivas os seus liderados, de comunicar e de tocar as
coisas para frente.

11
QUADRO 2. Competências do administrador
CONHECIMENTO HABILIDADE JULGAMENTO ATITUDE
SABER SABER FAZER

SABER SABER FAZER
ANALISAR ACONTECER
Know-how Aplicar o Avaliar a situação Atitude
conhecimento empreendedora
Aprender a aprender Visão global e Obter dados e Criatividade e

sistêmica informações Inovação
Aprender Resolver problemas Ter espírito crítico Agente de mudança

continuamente
Ampliar o Saber fazer bem Julgar os fatos e Iniciativa e riscos
conhecimento ponderar
Transmitir Trabalhar com os Tomar decisões Foco em resultado

conhecimento outros
Compartilhar o Proporcionar Definir prioridades Autorrealização
conhecimento soluções
Fonte: Chiavenato (2021, p.14)
1.5 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
As habilidades e competências dos administradores, assim como as funções

por eles exercidas, dependerão do nível em que eles ocupam na organização
(SOBRAL; PECI, 2013). Há três níveis hierárquicos nas organizações: o nível
estratégico, tático e operacional, conforme a Figura 1.
a) Nível estratégico: é o nível mais elevado na hierarquia organizacional e é

composto pela alta administração (presidentes, vice-presidentes, diretores,
membros do Conselho de Administração). Neste nível são definidos os
principais objetivos e estratégias organizacionais. Também é o nível que se
relaciona com o ambiente externo da organização e lida com perspectivas de
longo prazo.

12
b) Nível tático: é o nível intermediário da estrutura organizacional. Este nível é
composto por executivos responsáveis pela articulação interna entre o nível
estratégico e operacional. Os executivos do nível tático são responsáveis por
traduzir as políticas e estratégias definidas pelo nível estratégico em ações
concretas para os colaboradores do nível operacional. A atuação é tática e está
orientada para uma unidade de negócio, departamento ou área funcional. Os
administradores desse nível são os gerentes ou diretores de unidades de
negócio, de departamento, de área ou de divisão.
c) Nível operacional: é o nível mais baixo na hierarquia da organização, também

conhecido como chão de fábrica. É o nível responsável por executar as tarefas
e operações cotidianas. É voltado ao curto prazo e segue os programas e
rotinas desenvolvidos pelo nível gerencial. Os administradores deste nível são
os supervisores, os líderes de equipe, os coordenadores de projeto, entre
outros gestores responsáveis por pequenos grupos de trabalhadores ou
tarefas.
Alta administração (diretoria)

Atuação estratégica; abrange toda a
organização
Nível
Estratégico
Gerência
Atuação tática, com foco em uma
Nível Tático unidade ou área funcional
Supervisão
Atuação operacional, específica
Nível Operacional de uma operação ou tarefa
FIGURA 1. Níveis hierárquicos das organizações (Sobral; Peci, 2013, p. 8)

13
1.6. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
As funções organizacionais (Figura 2) são as tarefas especializadas que as
pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seus
objetivos (MAXIMIANO, 2019). As principais são: produção, marketing, finanças e
recursos humanos. A coordenação de todas essas funções é o papel da
administração geral.
ADMINISTRAÇÃO
Produção e Marketing e Recursos

Finanças
Operações comercial Humanos
FIGURA 2. Áreas funcionais de uma organização
Uma breve descrição de cada uma (Maximiano, 2019):
Produção: objetivo dessa função é transformar insumos para fornecer o

produto ou serviço da organização para os clientes/usuários.
Marketing: objetiva estabelecer e manter a ligação entre a organização e

seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. Tanto as organizações
lucrativas quanto as não lucrativas realizam atividades de marketing. Envolve
atividades como: pesquisar o interesse de consumidores, as necessidades e
tendências do mercado, desenvolver canais de distribuição e gestão de pontos de
venda, determinar políticas comerciais e estratégias de preço no mercado,
comunicação com o público-alvo, entre outros.
Finanças: objetiva cuidar do dinheiro da organização. Abrange decisões de

investimento, financiamento, controle dos resultados financeiros da organização e
destinação dos resultados (selecionar as alternativas para aplicação dos resultados
financeiros da organização)
Recursos Humanos: cuida da gestão de pessoas, tendo como objetivo

encontrar, atrair e manter as pessoas que a organização precisa.

14
1.6.1 ESPECIFICIDADES DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA
O setor de agronegócio apresenta especificidades da produção

agropecuária, que a diferencial da produção de outros bens manufaturados.
Araújo (2022) cita como especificidades:
• Sazonalidade da produção: a produção agropecuária é dependente das
condições edafoclimáticas, altitude, topografia, apresentando períodos de safra
e entressafra. Como no lado do consumo não há grande variação, isso implica
em variações no preço (mais elevados na entressafra), necessidade de
infraestrutura de estocagem, períodos de maior utilização de insumos de
produção, sazonalidade no emprego, entre outros.
• Influência de fatores biológicos - doenças e pragas: tanto no campo como
na pós-colheita, os produtos agropecuários estão sujeitos ao ataque de pragas
e doenças que diminuem a quantidade produzida e a qualidade dos produtos.
• Perecibilidade rápida: sem cuidados específicos, os produtos após colhidos
podem durar poucas horas, dias ou semanas.
• Influência dos elementos e fatores climáticos: a maior parte da produção
depende diretamente dos elementos do clima (umidade, temperatura, pressão
atmosférica e radiação) e dos fatores climáticos (altitude, latitude, massas de
ar, continentalidade, correntes marítimas, relevo e vegetação).
• Dispersão da produção: considerando os agricultores no país, de acordo com
o IBGE, em 2017, havia aproximadamente 5,2 milhões de estabelecimentos
agropecuários no país. Essa dispersão implica em uma logística, serviços,
fornecimento de insumos, compra dos produtos, infraestrutura, comercialização
da produção entre outros mais onerosa do que produtos cuja oferta esteja em
um só ou em poucos locais. Ainda, isso facilita a ação de atravessadores, bem
como o abuso comercial e a existência de várias intermediações, com altas
margens de comerciais.
• Baixo valor agregado dos produtos agropecuários
• Diversidade de qualidade
• Sazonalidade do consumo: por exemplo, maior consumo de pescados
durante a Semana Santa, de chocolate na Páscoa, de flores em determinadas
datas, de peru no Natal, de amendoim no mês de junho, são exemplos de
influências culturais em nosso país.

15
UNIDADE II – PROCESSO ADMINISTRATIVO
A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que

envolve quatro funções principais interligadas (FIGURA 3), sendo elas:
planejamento, organização, direção e controle (MAXIMIANO, 2019). Essas funções
administrativas recebem o nome de Processo Administrativo.
Definir os objetivos e
desenvolver estratégias e
ações para alcançá-los.
Monitorar o desempenho
para garantir que os
objetivos sejam alcançados. Controlar Planejar
Liderar e motivar os
membros da organização. Dirigir Organizar
Definir o que deve ser
feito, como deve ser feito
e quem deve fazer.
FIGURA 3. O processo de administração (SOBRAL; PECI, 2013)
Os administradores executam cada uma das funções do processo

administrativo, visando alcançar os objetivos definidos pela organização (SOBRAL;
PECI, 2013).
Resumidamente, podemos dizer que:
a) Planejamento: é o processo de definir os objetivos que a empresa deseja

atingir, as estratégias e ações necessárias para alcançá-los. Por meio do
planejamento as ações dos administradores e colaboradores são orientadas
para os objetivos, de forma que eles concentrem suas atenções naquilo que
é mais importante para a organização.

16
b) Organização: é o processo de definir as tarefas e os recursos entre os
membros da empresa, ou seja, definir qual é o trabalho a ser realizado e de
quem é a responsabilidade por fazê-lo. Também define quem tem autoridade
sobre quem e quando e onde devem ser tomadas as decisões. Essa divisão
é realizada visando o alcance dos objetivos organizacionais.
c) Direção: dirigir significa liderar, motivar e coordenar os colaboradores no
desenvolvimento de suas tarefas e atividades. O líder ou o responsável por
uma equipe (ou grupo) deve ser capaz de resolver os conflitos, proporcionar
um ambiente de trabalho propício para a execução adequadas das
atividades, além de saber conciliar os interesses de empregados e
empregadores. Por isso diz-se que o processo de direção está relacionado
com a gestão de pessoas na organização.
d) Controlar: o controle é a função que busca averiguar se os objetivos
estabelecidos estão sendo alcançados. Controlar significa monitorar e
avaliar o desempenho da organização, comparando os resultados obtidos
com os resultados planejados. A função de controle envolve a definição das
metas de desempenho, a verificação do desempenho, a comparação entre
os objetivos estabelecidos e o desempenho observado, e o estabelecimento
de medidas corretivas caso seja verificado desvios significativos. É por meio
da função de controle que a empresa consegue se manter no rumo
planejado.
Sobral e Peci (2013, p. 10) ressaltam que “apesar de serem quatro funções
distintas, elas estão relacionadas e são interdependentes e, por isso, os gestores
devem considerar os efeitos que cada uma dessas funções têm sobre as outras”.
Mais à frente discutiremos detalhadamente sobre cada função do processo
administrativo.
2.1. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS – PLANEJAMENTO
O planejamento (FIGURA 4) é a função responsável por definir os objetivos

organizacionais e elaborar os planos que integram e coordenam suas atividades
(SOBRAL; PECI, 2013). Segundo Maximiano (2019), as decisões que procuram

17
influenciar o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro são decisões de
planejamento.
PRESENTE FUTURO
Onde
Onde estamos PLANEJAMENTO pretendemos
chegar
Objetivos
Situação atual PLANOS
pretendidos
FIGURA 4. Premissa básica do planejamento (CHIAVENATO, 2021)
Cabe ao planejamento definir tanto o que deve ser feito (objetivos) quanto o
como deve ser feito (FIGURA 5). É uma importante função dentro da organização,
visto que é a base para o desenvolvimento de todas as outras funções.
• Resultados,
DEFINIÇÃO propósitos, intenções
ou estados futuros
DOS que as organizações
OBJETIVOS pretendem alcançar
PLANEJAMENTO
• Guias que integram e
coordenam as
CONCEPÇÃO atividades da
DOS PLANOS organização de
forma a alcançar
esses objetivos
FIGURA 5. A dupla atribuição do planejamento (SOBRAL; PECI, 2013, p.195)

18
Os objetivos consistem nos resultados ou estados futuros que as
organizações desejam alcançar. Os planos são os guias que indicam o que deve
ser feito, especificando quais são os recursos e ações necessários para alcançar
os objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
2.1.1 OS PLANOS
Os planos são os guias que auxiliarão às organizações a alcançarem seus

objetivos. Consistem em documentos que determinam como os objetivos devem
ser alcançados, descrevendo quais recursos deverão ser utilizados e quais
atividades serão realizadas. Segundo Maximiano (2019), os principais
componentes dos planos são: objetivos, os meios de realização dos objetivos e
meios de controle.
Os tipos de planos irão variar conforme o nível organizacional em que ele é

desenvolvido e aplicado (FIGURA 6). Os planos estratégicos, ou seja, os planos
desenvolvidos pelo nível mais elevado em uma organização (alta administração) se
referem à organização como um todo. São planos que agregam as decisões sobre
objetivos e decisões de longo prazo, servindo como base para o desenvolvimento
dos planos táticos e operacionais. O plano estratégico serve para posicionar a
organização no seu ambiente externo (perante concorrentes, clientes etc.).
Normalmente, os objetivos traçados nesse plano são gerais e há pouca
especificidade com relação às atividades e recursos necessários para atingi-los
(SOBRAL; PECI, 2013).
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais, definidos pelo plano

estratégico, em objetivos específicos de uma área da organização. Nesses planos
são identificados os principais objetivos e cursos de ações necessários para que
seja realizada a sua parte do plano estratégico. Usualmente, os planos táticos
possuem um horizonte temporal de um ano (SOBRAL; PECI, 2013).
Os planos operacionais são responsáveis por identificar quais são os

procedimentos e processos específicos que deverão ser realizados pelo nível
operacional da organização. Essas ações estão alinhadas com os planos tático e
estratégico, contribuindo para a execução deles. A orientação dos planos

19
operacionais é de curto prazo (dias, semanas ou meses) e eles são adaptados
diante de novos desafios e oportunidades (SOBRAL; PECI, 2013).
• Foco na organização como um todo.

• Forte orientação externa.
Alta • Orientação de longo prazo.
Nível administração • Objetivos gerais e planos genéricos.
Estratégico
• Foco departamentos da
organização.
• Orientação de médio prazo.
Nível Tático
Gerência • Definição das principais ações a
empreender para cada
departamento.
Supervisão • Foco em tarefas rotineiras.

• Definição dos procedimentos e
Nível Operacional de 1ª linha processos específicos.
• Objetivos que especificam os
resultados esperados de grupos ou
indivíduos.
FIGURA 6. O planejamento por nível organizacional (Sobral; Peci, 2013).
2.1.2 O PAPEL DOS OBJETIVOS NO PLANEJAMENTO
Os objetivos consistem nos resultados, propósitos, intenções ou estados

futuros que as organizações desejam alcançar. Assim como os planos, os objetivos
também são elaborados de acordo com o nível organizacional.
Os objetivos estratégicos são os objetivos de longo prazo que envolvem a

organização como um todo (CHIAVENATO, 2021). Envolvem a missão e a visão
da organização, traduzindo-os de forma mais concreta para os demais níveis. A
missão consiste em uma “declaração escrita que descreve a razão de ser da
organização, seu propósito, valores, princípios e linhas orientadoras”. Uma missão
eficaz abrange o escopo de negócio da organização, as e necessidades básicas
que a organização busca atender, as competências centrais da organização, o
mercado-alvo (clientes ou mercado de atuação), os princípios e valores centrais

20
que alicerçam o negócio e o papel da organização na sociedade (SOBRAL; PECI,
2013, p. 200).
A visão pode ser definida como a “declaração do que a organização deseja

ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no futuro”. Trata-se de um “conjunto
de convicções e compreensões para onde deve seguir a organização, e como serão
tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetória” (SOBRAL; PECI, 2013,
p. 201). A visão, portanto, expressa quais são as ambições da empresa, orientando
o comportamento dos seus membros em busca do futuro pretendido.
Tanto a missão quanto a visão são considerados elementos essenciais para

que os demais objetivos e planos sejam elaborados. Desse modo, a definição delas
marca o início do processo de planejamento, sendo definidos, posteriormente, os
demais objetivos organizacionais.
Os objetivos táticos são os objetivos de médio prazo que envolvem cada

unidade ou departamento da organização, sendo definidos no nível tático ou
intermediário da empresa (CHIAVENATO, 2021). “Os objetivos táticos
correspondem aos resultados esperados para as principais divisões ou
departamentos da organização e são formulados pelos gerentes de nível médio
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 201).”
Já os “os objetivos operacionais definem os resultados específicos

esperados de grupos e indivíduos e são formulados pelos supervisores de primeira
linha e, em alguns casos, pelos funcionários” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 202).
Geralmente correspondem a dias, semanas ou meses, dependendo do tipo de
atividade (CHIAVENATO, 2021).
Podemos dizer que os objetivos organizacionais estão interrelacionados,

visto que para que um objetivo mais alto seja alcançado, é necessário que um
objetivo mais baixo seja realizado. Desse modo, os objetivos operacionais
possibilitam o alcance dos objetivos táticos que, por sua vez, viabilizam o
cumprimento dos objetivos estratégicos (SOBRAL; PECI, 2013).

21
2.1.3 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
O planejamento organizacional proporciona alguns benefícios para as

empresas, sendo eles:
a) Senso de direção: o planejamento determina um rumo para a organização,
permitindo o direcionamento dos esforços para o alcance do objetivo
comum.
b) Foco dos esforços: o planejamento promove a integração e a coordenação
das atividades dos membros organizacionais.
c) Maximização da eficiência: o planejamento permite a otimização dos
esforços e recursos organizacionais, além de ajudar no estabelecimento de
prioridades, evitando desperdícios.
d) Redução do impacto do ambiente: o planejamento obriga aos
administradores a enfrentarem as mudanças ambientais, interpretando as
transformações observadas e tomando medidas necessárias para enfrentá-
las.
e) Definição de parâmetros de controle: por meio do planejamento são
estabelecidos critérios de avaliação do desempenho organizacional. Isso
permite que as atividades e as ações organizacionais sejam controladas.
f) Fonte de motivação e comprometimento: os objetivos e planos reduzem
as incertezas e esclarecem o papel que cada pessoa desempenha na
organização, motivando e comprometendo seus membros.
g) Potencialização do autoconhecimento organizacional: por meio do
planejamento é criado um clima propício para o autoconhecimento.
autoconhecimento organizacional. Durante o processo de planejamento, a
organização busca conhecer o ambiente externo, suas ameaças e
oportunidades, ao mesmo tempo em que analisa seu ambiente interno.
h) Fornece consistência à ação gerencial: o planejamento fornece um
fundamento lógico para a tomada de decisão. Ele permite criar uma estrutura
cognitiva coletiva que garante consistência entre as decisões e os resultados
desejados. Dessa forma, todas as decisões estarão em conformidade com
o planejado.

22
2.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS – ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos a discussão sobre a função organização é preciso

destacar a diferença existente entre o conceito de organização como entidade
social e como função da administração. A organização como entidade social trata-
se de um grupo de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos em
comum. Já a organização como uma função da administração consiste na função
responsável por distribuir o trabalho, os recursos e a autoridade entre os membros
da organização (SOBRAL; PECI, 2013). Vamos a partir de agora focar na
organização como função administrativa.
A organização consiste em uma “função da administração responsável pela

distribuição de tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa, e
estabelecimento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes”.
Pode-se dizer que a função organização consiste na “etapa do processo de
administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os
mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros, de forma a
permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente” (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 251).
As principais etapas do processo de organização são apresentadas na

Figura 7.
FIGURA 7. Principais etapas e decisões do processo de organizar (MAXIMIANO,

2019)

23
2.2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional consiste no resultado do processo de

organização. A estrutura organizacional ordena as atividades da empresa, visando
o alcance dos objetivos. Por meio dela, são especificados os papeis, as relações e
os procedimentos organizacionais, possibilitando uma ação coordenada de seus
membros.
2.2.2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

a) Grau de especialização do trabalho: consiste em dividir e padronizar as
tarefas para que elas possam ser aprendidas e realizadas de forma rápida
por uma única pessoa.
b) Cadeia de comando: consiste na linha de autoridade formal de uma
organização que define a estrutura hierárquica de relações entre os
membros e unidades organizacionais.
c) Amplitude de controle: consiste no número de subordinados pelos quais
um gestor é responsável.
d) Departamentalização: processo de diferenciação horizontal que consiste
em agrupar e integrar tarefas, atividades e funcionários em unidades
organizacionais para melhor coordenar as atividades.
e) Centralização e descentralização: centralização significa que a autoridade,
para tomar decisões, está concentrada no topo da organização, enfatizando
assim a cadeia de comando. Já a descentralização significa que a autoridade
é distribuída pelos níveis inferiores da organização. Um conceito relacionado
com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para
transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais
em níveis hierárquicos inferiores.
f) Formalização: Grau de padronização dos comportamentos e processos de
trabalho em regras, normas e procedimentos.

24
2.2.3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
A função organização está presente em todos os níveis organizacionais,

conforme podemos observar na Figura 8. “Os administradores de topo definem o
desenho estrutural da organização como um todo; os gerentes de nível tático
estruturam e organizam os departamentos pelos quais são responsáveis; e os
administradores operacionais definem o desenho dos cargos e as tarefas de cada
atividade organizacional” (SOBRAL; PECI, p. 255). Todos os envolvidos buscam
estruturar as diferentes atividades levando em consideração os objetivos
organizacionais e buscando uma forma mais eficiente de realizar as tarefas para
que eles sejam alcançados.
Desenho da estrutura
Alta
organizacional
Nível administração
Estratégico
Nível Tático Gerência Desenho departamental
Supervisão Desenho de cargos e

Nível Operacional
de 1ª linha
tarefas
FIGURA 8. Organização por nível hierárquico (adaptado de Sobral e Peci, 2013)
2.3 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS – DIREÇÃO
A direção é a “função da administração responsável pela coordenação da

ação dos membros organizacionais, por meio de sua orientação, motivação e
liderança”. Essa função administrativa também é responsável por desenvolver boas
condições de trabalho, promover um ambiente propício à cooperação entre os

25
membros e resolver os conflitos que possam surgir no meio organizacional. A
direção é uma função interpessoal, relacionada com a administração das relações
entre os colaboradores e a organização (SOBRAL; PECI, 2013, p. 305).
O desenvolvimento da direção nas organizações possui como base

conceitual o comportamento organizacional, que consiste na “área de
conhecimento multidisciplinar cujo principal foco de análise são as ações e os
comportamentos das pessoas nas organizações”. Entender o comportamento
organizacional é importante para que os administradores possam entender, explicar
e prever as condutas das pessoas no ambiente empresarial e, assim, adotar um
estilo de liderança mais adequado em determinadas situações. O comportamento
organizacional é estudado a partir dos enfoques do comportamento individual e do
comportamento em grupo (SOBRAL; PECI, 2013, p. 306).
2.3.1 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
O comportamento individual abrange a atitude, a personalidade, a percepção

e a aprendizagem. Essas dimensões do comportamento individual são estudadas
pelos administradores visando aumentar os níveis de produtividade, evitar o
absenteísmo (ausência no trabalho) e reduzir a rotatividade (fluxo de admissões e
demissões de funcionários) (SOBRAL; PECI, 2013).
a) Atitudes: as atitudes são predisposições ou avaliações favoráveis ou
desfavoráveis dos indivíduos perante objetos, pessoas, eventos ou
situações. Os administradores precisam compreender as atitudes dos
funcionários com relação ao trabalho, focando naquelas que podem impactar
o seu desempenho.
b) Personalidade: a personalidade consiste em um conjunto de características
psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas,
refletindo em seu comportamento. A personalidade se manifesta em todas
as esferas do trabalho e a sua compreensão auxilia aos administradores no
processo de seleção e ajuste de cargos.
c) Percepção: a percepção é o processo cognitivo por meio do qual as pessoas
organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar
sentido ao meio onde estão inseridas. Em outras palavras, a percepção é

26
um complexo processo físico e psicológico, por meio do qual as pessoas
interpretam estímulos e atribuem-lhes um significado.
d) Aprendizagem: aprendizagem é o processo pelo qual competências,
habilidades, conhecimentos, comportamento ou valores são adquiridos ou
modificados, como resultado de estudo, experiência, formação, raciocínio e
observação. A importância da aprendizagem no comportamento individual
baseia-se no pressuposto de que todos os comportamentos são aprendidos.
2.3.2 COMPORTAMENTO EM GRUPO
Um grupo se forma quando dois ou mais indivíduos interagem de forma a

alcançar objetivos comuns. Os grupos podem ser formais ou informais. O grupo
formal é o “grupo de trabalho definido pela estrutura da organização para a
realização de tarefas específicas”. Ele está estruturado em torno de tarefas
específicas e busca alcançar objetivos específicos, com base em determinada
distribuição de autoridades e responsabilidades (SOBRAL; PECI, 2013, p. 314).
O grupo informal é o “grupo estruturado em resposta à necessidade de

interação social dos membros organizacionais”. Ele surge naturalmente no âmbito
organizacional a partir do convívio social, amizades, afetos ou interesses
observados entre as pessoas (SOBRAL; PECI, 2013, p. 314).
Para compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os

administradores precisam conhecer algumas de suas características, como os
papéis desempenhados pelos membros, as normas que guiam o comportamento,
os sistemas de status e a coesão do grupo:
a) Papéis: conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a
alguém que ocupa determinada posição em um grupo.
b) Normas: padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos
membros do grupo.
c) Status: posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a
seus membros.
d) Coesão: grau de união e compartilhamento de valores e objetivos entre os
membros de um grupo.

27
2.3.3 MOTIVAÇÃO
A motivação consiste na “predisposição individual para exercer esforços que

busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de
esses esforços satisfazerem uma necessidade individual”. Conforme observado na
definição proposta, a “motivação não é uma característica individual, mas sim o
resultado da interação entre a pessoa e determinada situação”. Diante disso, cabe
ao administrador canalizar os esforços individuais dos funcionários, direcionando-
os para o alcance das metas organizacionais e buscando a melhoria do
desempenho deles no cargo (SOBRAL; PECI, 2013, p. 317).
2.3.4 LIDERANÇA
A liderança consiste no “processo social de dirigir e influenciar o

comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de
determinados objetivos”. A liderança pode ser formal ou informal (ANDRADE;
AMBONI, 2011). A liderança dentro de uma organização pode ser legítima, ou seja,
exercida pode administradores que ocupam uma posição formal de liderança na
empresa ou pode ser informal, exercida por outras pessoas que possuem a
capacidade de motivar e engajar pessoas, mas que não ocupam cargos formais de
liderança na empresa. Por isso ressalta-se a diferença entre administrador e líder
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 329).
Um bom administrador pode desempenhar bem as funções organizacionais,

mas pode não ser um bom líder. “Os líderes vão além da autoridade formal,
motivando as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas formalmente
definidas”. É essa diferença na capacidade de motivar, gerar entusiasmo e
comprometimento nos funcionários que separa o administrador do líder (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 330).
2.4 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS – CONTROLE
O controle é uma “função da administração responsável pela geração de

informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a garantir

28
o cumprimento das metas planejadas”. Trata-se do processo que visa garantir o
alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais. Para tanto, o
controle possui duas atribuições essenciais (FIGURA 9) sendo elas: o
monitoramento das atividades e a correção dos desvios (SOBRAL; PECI, 2013, p.
359).
• Monitoramento das
MONITORAR atividades,de forma a
garantir que sejam
AS realizadas conforme
ATIVIDADES planejado
CONTROLE
• Tomada de medidas
corretivas sempre
CORRIGIR OS que se verifiquem
DESVIOS desvios significativos
FIGURA 9. A dupla atribuição do controle (SOBRAL; PECI, 2013, p.359)
O controle é a última função do processo administrativo. Ele fecha todo esse

processo, que teve início com o planejamento, seguido pela a organização e a
direção, averiguando se as atividades estão sendo executadas conforme o que foi
estabelecido e de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Essa função
também prevê a tomada de medidas corretivas, caso seja verificado que as ações
não seguem conforme o esperado (SOBRAL; PECI, 2013).
O controle, portanto, acontece antes, durante e depois de toda ação

organizacional, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos e a oferta dos
resultados (CHIAVENATO, 2021).
2.4.1 O PROCESSO DE CONTROLE
No processo de administração, o processo de controle não tem o significado

popular de fiscalização (MAXIMIANO, 2021). A função controle consiste em um

29
processo de coleta de informações que auxilia os administradores na tomada de
decisões. Esse processo pode ser dividido em quatro etapas, sendo elas: o
estabelecimento dos parâmetros de desempenho, a medição do desempenho real,
a comparação do desempenho real com os parâmetros preestabelecidos e a
implementação de medidas corretivas para ajudar o desempenho ou os parâmetros
(SOBRAL; PECI, 2013).
a) Estabelecimento de parâmetros de desempenho: um parâmetro de
desempenho ou padrão de desempenho consiste em um nível de
desempenho esperado para uma determinada atividade, tarefa ou produto.
Os parâmetros fornecem os critérios de avaliação que permitem que as
atividades organizacionais sejam medidas e comparadas (real x esperado).
Os parâmetros são extraídos dos objetivos e dos planos da organização.
Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade (tarefas
operacionais, financeiras, comerciais, sociais) e podem utilizar variados
critérios, como quantidade, qualidade, tempo, rentabilidade, redução de
custos, entre outros. Por fim, os parâmetros estabelecidos devem ser claros,
tangíveis e mensuráveis.
b) Medição do desempenho real: consiste no monitoramento e no
acompanhamento da execução das atividades organizacionais. É um
processo de produção e coleta de informações, importante para que o
progresso em direção aos objetivos seja avaliado. Para tanto, os
administradores precisam definir o foco do controle, ou seja, determinar o
que deve ser mensurado no processo de controle e os critérios utilizados na
medição do desempenho; as fontes de informação, que consistem em meios
de coleta de informações sobre o desempenho de atividades ou resultados
organizacionais (relatórios estatísticos, gráficos, mapas, inspeções visuais,
questionários, observações etc. são exemplos de fontes de informação); e o
timing do controle, que consiste em definir o momento de obtenção da
informação.
c) Comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos:
nesta etapa, os administradores avaliam o desempenho real comparando-o
com os parâmetros estabelecidos, avaliando se os desvios ocorridos na
trajetória são significativos. Um princípio que deve ser observado na
comparação do desempenho com os parâmetros é o princípio da exceção,

30
que defende que o administrador apenas deve dedicar atenção especial às
exceções ou aos desvios significativos em relação ao resultado esperado.
Ao concentrarem-se apenas nos casos excepcionais, os administradores
podem economizar tempo e recursos importantes.
d) Implementação de medidas corretivas: medidas corretivas são ações
para lidar com problemas ou desvios que ocorrem na execução de tarefas e
atividades. Ao avaliar os resultados da comparação do desempenho real
com os parâmetros estabelecidos, os administradores podem seguir três
cursos diferentes de ação: não fazer nada, caso seja constatado que os
parâmetros de desempenho foram atingidos ou quando se tem desvios
pouco significativos; corrigir o desempenho atual por meio de ajustes na
execução da tarefa, quando é verificado que o desvio é resultante de um
desempenho deficiente; ou revisar os parâmetros de desempenho, caso seja
reconhecido que os padrões de desempenho não estão bem definidos.
2.4.2 TIPOS DE CONTROLE (WILLIAMS, 2017)

a) Controle preventivo: modalidade de controle proativa que busca detectar
problemas antes que determinada sequência de atividades seja iniciada. A
ideia central do controle preventivo consiste na antecipação dos problemas
que poderão ocorrer, em vez de resolvê-los depois de acontecerem. Dessa
forma, seu foco está em garantir que todos os recursos e condições
necessários à execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos
de forma a evitar problemas durante o desempenho dessas atividades.
b) Controle simultâneo: mecanismo de controle reativo que busca detectar e
corrigir problemas no momento em que ocorrem. O controle simultâneo
consiste no monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que
estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho
definidos. Esse tipo de controle enfatiza o processo, corrigindo os problemas
à medida que vão ocorrendo.
c) Controle posterior: modalidade de controle que tem por objetivo avaliar o
desempenho de uma atividade ou processo após sua realização. O controle
posterior ou controle por feedback tem como objetivo avaliar o desempenho
de uma atividade ou processo após sua realização. Seu foco está na
comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de desempenho

31
previamente estabelecidos. O controle posterior não tem como objetivo
corrigir o desempenho, mas sim identificar as causas dos desvios. Isso
permite a correção de problemas futuros na execução da mesma atividade.
Contudo, a atividade na qual se identificou o desvio não será corrigida, e a
perda dificilmente será recuperada.
2.4.3 CONTROLE POR NÍVEL ORGANIZACIONAL
O controle irá variar conforme o nível organizacional, conforme podemos

observar na Figura 10.
• Grau de realização da missão, visão,

Alta estratégias e objetivos
administração • Forte orientação externa

Nível
• Foco no desempenho da organização
Estratégico
como um todo
• Foco no desempenho de unidades ou

áreas funcionais da organização
Nível Tático Gerência
• Preocupação com a articulação
interna
• Foco no desempenho de atividades e

Supervisão
Nível Operacional processos operacionais
de 1ª linha
• Preocupação com a eficiência e o
consumo de recursos
FIGURA 10. O controle por nível hierárquico (Sobral; Peci, 2013)
O controle estratégico é responsável por monitorar o desempenho da

organização como um todo, sendo orientado para o longo prazo (CHIAVENATO,
2021). Por meio do controle estratégico a empresa busca: avaliar o grau de
realização da missão, visão, das estratégias e objetivos; acompanhar as tendências
ambientais e, caso necessário, adequar a missão, visão, estratégias e objetivos
conforme o ambiente organizacional; avaliar o desempenho global da organização

32
por meio de indicadores como eficiência, produtividade, rentabilidade,
competitividade, satisfação dos clientes, entre outros (SOBRAL; PECI, 2013). São
exemplos de controle estratégicos o Balanço Contábil, Demonstrativo de lucros e
perdas, Análise de Retorno de Investimento, Balanço Social (ética e
responsabilidade social (CHIAVENATO, 2021)
Os mecanismos de controle tático permitem que os gerentes tomem

decisões para resolverem problemas específicos de suas áreas de atuação. O
controle tático visa controlar os subsistemas da organização, como as áreas
funcionais - produção e operação, marketing, recursos humanos e finanças
(SOBRAL; PECI, 2013). São exemplos de controle tático, por exemplo: controle de
vendas, controle de faturamento, controle de nível de produção, controle do nível
de qualidade, controle do nível de satisfação do cliente, controle do nível de
estoque, controle de acidentes de trabalho, entre outros (CHIAVENATO, 2021)
O controle operacional está direcionado para as atividades operacionais,

como as atividades de produção. Neste tipo de controle podem ser observadas a
taxa de rejeição dos produtos nos testes de qualidade, o volume de devoluções dos
produtos, o nível de reclamações dos clientes e o tempo médio para a realização
de um pedido (SOBRAL; PECI, 2013). São exemplos de controle de nível
operacional: fluxo de caixa, contas a pagar, contas a receber, número de visitas a
clientes, índice de acidentes de trabalho, número de máquinas em operação frente
à máquinas paradas, entre outros (CHIAVENATO, 2021)

33
UNIDADE III – GESTÃO ESTRATÉGICA
Em um mundo cada vez mais dominado pelo avanço da tecnologia, como

algumas empresas conseguem se destacar? Como
conseguem sobreviver por décadas? Como conseguiram ser
Os “como” que
lucrativas na época da pandemia? Como conseguem se manter
definem a estratégia
competitivas?
• Como fazer crescer
o negócio?
A resposta é simples: ESTRATÉGIA.
• Como satisfazer os
clientes?
Mintzberg (2006) apresenta cinco definições de
• Como ultrapassar os
estratégia: rivais?
• Como responder a
• Estratégia como plano: ou seja, algum tipo de ação mudanças do
mercado?
conscientemente pretendido, uma diretriz para lidar com
• Como gerir as
uma situação. Por essa definição, as estratégias são diferentes peças
criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são funcionais e
desenvolver
desenvolvidas consciente e propositalmente. capabilities
• Estratégia como padrão: nesse caso, estratégia é organizacionais?
• Como atingir os
consistência no comportamento, pretendida ou não.
objetivos
• Estratégia como pretexto: ou seja, a estratégia se estratégicos e
refere a tudo, a produtos e processos, clientes e financeiros?
cidadãos, responsabilidades sociais e interesses

próprios, controle e cor.
• Estratégia como posição: nesta definição, estratégia é um meio de
localizar uma organização, ou seja, a estratégia se torna a força mediadora
entre organização e “ambiente”, entre o contexto interno e o externo.
• Estratégia como perspectiva: a estratégia é para a organização, o que a
personalidade é para o indivíduo nesse caso – ou seja, a estratégia é um
conceito – ninguém nunca viu ou tocou uma estratégia, é uma invenção, uma
criação da imaginação de alguém, seja concebida com a intenção de regular
o comportamento antes que ocorra a ação, seja inferida como padrão para
descrever um comportamento que já ocorreu.
Quinn (2006) define estratégia como o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e sequencias de ação da organização em um todo coeso.
Uma estratégia bem formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma
organização em uma postura única e viável, baseada em suas competências e
deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos
contingentes por parte dos oponentes inteligentes.
Já Serra et al. (2017) define que “estratégia é a ação, ou ações, que os
executivos tomam para atingir os objetivos da organização”. Ressaltam ainda que
se o desempenho relativo de uma empresa é superior ao desempenho de seus
rivais, diz-se que tem uma vantagem competitiva.
Bortoli Neto et al. (2021) ressaltam que a estratégia competitiva é a
estratégia que responde a três perguntas:
• Quem a empresa deve priorizar como cliente?
• Quais produtos e serviços a empresa deveria oferecer?
• Como a empresa deveria fazer isso de uma maneira eficiente?
3.1. CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA
O sucesso de uma empresa não pode ser atribuído apenas ao fato de a

empresa dispor de recursos superiores ou da “sorte”. O sucesso pode ser atribuído
à quatro características de estratégias bem-sucedidas: definição de objetivos,
compreensão do ambiente, avaliação interna da empresa e implementação eficaz
da estratégia (FIGURA 11).

35
Objetivos simples,
consistentes e de
longo prazo
ESTRATÉGIA
Compreensão IMPLEMENTAÇÃO
profunda do EFICAZ DE SUCESSO
ambiente
competitivo
Avaliação
objetiva dos
recursos
FIGURA 11. Características de uma estratégia de sucesso (SERRA et al., 2017)
A estratégia é desenvolvida num processo de gestão estratégica, no qual os

gestores escolhem um conjunto de ações para a empresa atingir sua visão. As
ações que definem a estratégia são variadas e estão intimamente relacionadas
entre si (SERRA et al., 2017):
• Ações para diversificar o negócio

• Ações para competir com os rivais e ultrapassá-los
• Ações para fortalecer os recursos e a capacidade da empresa
• Como as atividades funcionais são geridas
• Esforços par perseguir novas oportunidades
• Ações para formar alianças estratégicas e outras parcerias
• Respostas a alterações no ambiente externo
• Ações para alterar a cobertura geográfica
• Ações para adquirir empresas rivais

36
3.2. FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
Para obter uma vantagem competitiva, é necessário que a empresa tenha

um desempenho superior ao de seus concorrentes. Para isso, precisa estabelecer
uma estratégia adequada, que se fundamente nos três fatores já citados:
• Objetivos coerentes
• Excelente compreensão do negócio que opera
• Avaliação adequada das capacidades internas
As empresas estabelecem como objetivos não só o retorno financeiro, mas

também sua autossustentabilidade a longo prazo (SERRA et al., 2017), portanto é
essencial que consigam manter alguma flexibilidade, uma vez que o mercado é
dinâmico – envolve evoluções tecnológicas e sociais o que constantemente dita
novas regras de concorrência.
A Figura 12 apresenta alguns fatores que contribuem para que uma empresa
alcance uma vantagem competitiva.
Recursos
humanos
de
qualidade
Equipe de
Tecnologia gestão
eficaz
VANTAGEM
COMPETITIVA
Cultura Capacidade
organizacional de inovação
FIGURA 12. Fatores que contribuem para vantagem competitiva

37
3.3 POR QUE AS ESTRATÉGIAS MUDAM?
As estratégias não podem ser estáticas, nem prender a empresa a um certo

percurso. A estratégia precisa evoluir para que a empresa consiga aproveitar as
oportunidades ou para conseguir ultrapassar situações de crise (Serra et al., 2017).
As atitudes das empresas, frente a cenários de mudanças, podem ser “graduais”
ou “radicais”, conforme mostra a Figura 13.
ATITUDE DA EMPRESA
REATIVA PROATIVA
Condições futuras do mercado
Mudanças
Alterar agressivamente a
revolucionárias Manter-se sem ser “engolida” estratégia para criar a
pelas mudanças que ocorrem mudança e liderá-la
rápidas
Mudanças Rever a estratégia para Antecipar a mudança e iniciar

revolucionárias conseguir acompanhar as ações estratégicas para
graduais mudanças ultrapassar a mudança.
FIGURA 13. A evolução da estratégia face a mudanças externas (SERRA et al.,

2017)

38
3.4. COMPONENTES DA ESTRATÉGIA
A Figura 14 apresenta os princípios que definem a estratégia.
ADAPTAÇÃO
FIGURA 14. Princípios que definem a estratégia (SERRA et al., 2017)
Segundo Porter (1996) a essência da estratégia é escolher fazer a atividade

diferente do que seu rival faz e a posição estratégica pode ser baseada nas
necessidades dos clientes ou na variedade de produtos e serviços da empresa. Há
clientes que são mais sensíveis ao preço, demandam produtos com características
diferentes e precisam de quantidades variadas de informação, suporte e serviços.
Para Serra et al. (1996), “a criação de uma posição única e valiosa que envolve um
conjunto diferenciado de atividades” é o POSICIONAMENTO.
Porter (1996) afirma que uma posição estratégica sustentável requer “trade
off”. Segundo o autor, uma posição valiosa atrairá concorrentes que poderão copiar
e aprimorar o que sua empresa oferece ou a concorrência poderá igualar os
benefícios de uma posição de sucesso, agregando novos recursos, serviços ou
tecnologia nas atividades que já executa. Para Serra et al. (1996), a estratégia
requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, a empresa deve escolher o
que vai fazer e o que não vai fazer. TRADE-OFF significa “decidir entre alternativas
conflitantes e proteger-se contra as empresas vacilantes no seu posicionamento ou
que tentem reposicionar-se para competir com as que têm sucesso” (SERRA et al.,
2017, p.15) O trade-off é efeito de três causas:
a) Imagem e reputação consistentes

b) Origem nas próprias atividades
c) Coordenação e controle interno adequados.

39
Serra et al. (2017) afirmam que as escolhas de posicionamento e os trade-
offs determinam não só as atividades que devem ser mantidas pela empresa, como
também as que devem ser abandonadas. Ainda, o modo como as atividades que
permanecem se devem relacionar umas com as outras. Assim, a ADAPTAÇÃO,
ou ajustamento, entre as diferentes funções da empresa é essencial à realização
da estratégia. Realizar as sinergias entre as atividades é importante pois o êxito
depende do bom desempenho de muitas atividades e da interação entre elas no
todo que é a empresa.
3.5. PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O processo de gestão estratégica é o conjunto de compromissos, decisões

e ações requeridos para a empresa atingir competitividade e ganhar lucros acima
da média do mercado.
É composto dos passos (SERRA et al., 2017):

• Estabelecer uma visão e missão estratégica: importante estabelecer a
missão e visão da empresa, envolve pensar sobre “aonde se quer ir” –
quais são os planos futuros para a empresa?
• Definir os objetivos: nessa etapa a empresa vai converter a visão e missão
da empresa em objetivos específicos, criando medidas para avaliar o
desempenho da empresa.
• Moldar a estratégia para atingir os objetivos: a empresa vai se concentrar
num só negócio ou vai crescer através da diversificação? Vai focar em
base ampla de clientes ou vai focar num nicho de mercado mais restrito?
Vai trabalhar com baixo custo ou vai procurar ser “superior” nos produtos
ofertados?
• Implementar e executar a estratégia: quais as ações para colocar a
estratégia em prática? Esta etapa envolve atividades como supervisionar
como e se a estratégia está sendo levada adiante, melhorar as
competências que suportam a execução da estratégia, analisar se e como
os objetivos estão, melhorar a alocação dos recursos em atividades
críticas à estratégia, motivar os colaboradores a contribuir para atingir os
objetivos e criar uma cultura organizacional focada nos objetivos,
instalando sistemas de informação e comunicação.

40
• Monitorar, avaliar e tomar medidas corretivas: o ambiente muda e a
estratégia deve evoluir para antecipar ou pelo menos acompanhar a
mudança. Assim, medidas corretivas de potenciais desvios deve ser um
exercício contínuo.
3.6. DEFININDO O RUMO DA ORGANIZAÇÃO
A visão e a missão são importantes para a estratégia das empresas (SERRA

et al., 2017). Segundo esses autores, a ideologia central da empresa não depende
de produtos, mercados ou quaisquer mudanças, mas de “quem é” a empresa e
essa ideologia central subdivide-se em valores organizacionais e missão.
Os VALORES ORGANIZACIONAIS são

princípios de orientação perenes e essenciais ao rumo
assumido pela empresa – esses valores são
Perguntas que
ajudam na qualidades ou características que criam identidade e
formulação da visão
representam as prioridades da empresa. A MISSÃO é
corporativa
a razão de ser da empresa e a declaração da missão
• Qual é o nosso
é a explicação por escrito das intenções e aspirações
objetivo?
• Qual é a força que da empresa – a missão responde: quem somos e o que
nos impulsiona? fazemos? A missão é uma definição do “porquê” a
• Quais são nossos
valores básicos? empresa existe.
• O que fazemos
melhor? A VISÃO do futuro é um componente que pode
• O que desejamos ser expressa de duas formas: por objetivos para uma
realizar?
“vida” e pelo que acontecerá ao alcançar os objetivos,
• O que gostaríamos
de mudar? ou se, a perspectiva de realidade futura. Os objetivos
e as metas devem ser suficientemente flexíveis para
(SERRA et al., 2017)
possibilitar alcançar a visão corporativa e essa visão
deve incluir todos os indivíduos da organização e não apenas a alta administração
(SERRA et al., 2017).
Os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS convertem a visão e missão da empresa

em alvos de desempenho específicos e respeitam os valores organizacionais –

41
assim, esses objetivos fixam os marcos pelos quais o desempenho desejado é
definido e fazem com que a empresa tenha como foco os resultados.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS X OBJETIVOS FINANCEIROS
Os objetivos financeiros estão relacionados exclusivamente com a procura

de rentabilidade (lucro) enquanto os objetivos estratégicos visam a
competitividade e a longevidade da empresa.
Seguem alguns exemplos de Missão e Visão de organizações:
Empresa de assistência técnica e extensão rural do Estado de Minas Gerais

EMATER MG
MISSÃO: Promover o desenvolvimento sustentável, por meio de assistência técnica e
extensão rural, assegurando a melhoria de qualidade de vida da sociedade mineira.
VISÃO: Ser essencial à sociedade mineira, com excelência na prestação de serviços de

assistência técnica e extensão rural, para promoção do desenvolvimento sustentável dos
municípios de Minas Gerais.
https://www.emater.mg.gov.br/
Cooperativa Agropecuária Unaí Ltda

CAPUL
MISSÃO: Promover o cooperativismo e o desenvolvimento sustentável de seus cooperados
e colaboradores bem como atender aos anseios dos clientes e fornecedores, por meio de
produtos e serviços de excelência.
VISÃO: Ser referência entre as cooperativas agropecuárias do país, em bases econômicas

sólidas, com foco nos cooperados e interação social.
VALORES:
1. Ética e transparência;
2. Governança cooperativa;
3. Compromisso com os princípios cooperativistas;
4. Respeito à cultura e à história da instituição;
5. Igualdade de tratamento entre os cooperados;
6. Crescimento com sustentabilidade;
7. Responsabilidade social e ambiental.
https://capul.coop.br/institucional/missao-visao-e-valores/

42
SYNGENTA
PROPÓSITO: Como empresa líder do setor agrícola mundial, desempenhamos um papel vital
na cadeia de alimentos para nutrir o mundo e cuidar do nosso planeta. Por isso, queremos
extrair o máximo do potencial ilimitado das plantas para permitir que agricultores possam
produzir de forma sustentável e consciente. Somos inspirados pelas plantas, impulsionados
pelas necessidades humanas e fundamentados na ciência e temos o propósito de trazer o
potencial das plantas para a vida.
VALORES:
Paixão pelos clientes: Oferecemos produtos, serviços e soluções que os clientes valorizam.
Servimos a agricultores e canais parceiros, estejam onde estiverem. Compreendemos as
necessidades dos nossos clientes e somos mais acessíveis do que qualquer outra empresa.
Visão ampla: O que fazemos hoje fortalece a Syngenta e a cadeia de alimentos do amanhã,
econômica, ambiental e socialmente. Investimos e inovamos pensando no longo prazo.
Desenvolvemos parcerias duradouras.
Crescimento para todos: Para nossos colaboradores, clientes, comunidades e parceiros da
cadeia de alimentos. Nós compartilhamos o valor que criamos. Nossa produtividade financia
nossos investimentos em crescimento.
Execução com determinação: Conquistamos a confiança dos nossos parceiros cumprindo
com os nossos compromissos. Somos transparentes e responsáveis, e encontramos sempre
uma forma de apresentar resultados. Valorizamos a colaboração para atingir resultados
melhores. Somos disciplinados, focados e buscamos a simplicidade
Como fazemos é importante: Somos transparentes em tudo o que fazemos. Ética,
segurança e conformidade estão no centro de nosso modo de atuar. Buscamos sempre uma
forma melhor de agir. Fomentamos a diversidade e a inclusão
https://www.syngenta.com.br/nossos-valores
Observe que no site da Syngenta, encontra-se o propósito da empresa. O

propósito não é a mesma coisa que a missão. Segundo Nóbrega (2022), o
Propósito e missão andam juntos e o propósito ajuda a cumprir a missão (QUADRO
3). Ainda, segundo Nóbrega (2022):
• Missão responde o que a organização faz; propósito responde por que a

organização faz o que faz;
• Missão tem a ver com razão de ser; propósito tem a ver com causa;
• Missão relaciona-se com produtos e serviços; propósito relaciona-se
com motivo para engajar as pessoas;
• Missão é racional; propósito é emocional;
• Missão tem foco externo; propósito tem foco interno;
• Missão tem enfoque comercial; propósito tem enfoque comportamental;

43
• Missão se relaciona com clientes; propósito se relaciona com
a equipe interna;
• Missão tem a ver com negócio, operação; propósito tem a ver
com coração, alma;
• Missão tem a ver com estratégia; propósito tem a ver com cultura;
• Missão provoca envolvimento; propósito provoca pertencimento.
QUADRO 3. Missão e propósito de algumas organizações
Empresa/
Missão Propósito
Organização
Trazer a melhor experiência do usuário Mudar o mundo e a forma
Apple para seus clientes por meio de hardware, como as pessoas se

software e serviços inovadores. comunicam”
missão de promover o bem-estar-bem –

relações harmoniosas do indivíduo Cuidar das pessoas é
Natura
consigo mesmo, com os outros e com a propósito da marca
natureza
Nossa missão de “Boa Comida, Boa Vida”

Desbloquear o poder da
é fornecer aos consumidores as opções
alimentação para melhorar a
mais saborosas e nutritivas em uma ampla
Nestlé qualidade de vida de todos,
variedade de categorias de alimentos e
hoje e nas próximas
bebidas e ocasiões para comer, da manhã
gerações
à noite
Estabelecer a Starbucks
como o principal fornecedor
Para inspirar e nutrir o espírito humano –
do melhor café do mundo,
Starbucks uma pessoa, uma xícara e um bairro de
mantendo nossos princípios
cada vez.
intransigentes enquanto
crescemos.
FONTE: NOBREGA (2022)

44
3.7. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo é fundamental para formular a estratégia.

Uma organização é um sistema aberto conforme pode ser observado na Figura 15.
matéria prima
energia Produtos e
trabalho serviços
capital
FIGURA 15. Organização como um sistema aberto
O diagnóstico estratégico externo (análise do ambiente) é a maneira como a

organização faz o mapeamento do ambiente externo e das forças competitivas
atuantes nele, por meio da obtenção de informações a respeito do contexto de
negócios e verifica as possíveis ameaças e oportunidades para a organização e a
melhor maneira de evitar ou aproveitar essas situações (CHIAVENATO; SAPIRO,
2023).
Na prática, o diagnóstico estratégico externo corresponde ao estudo de

diversos fatores e forças do ambiente externo, das relações entre eles ao longo do
tempo e de seus efeitos reais e potenciais sobre a organização, focando
principalmente em identificar as oportunidades e ameaças reais e localizar futuras
oportunidades ou ameaças potenciais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2023).

45
Há diversos fatores que compõem o macroambiente e influenciam os
negócios, como pode ser observado a seguir:
Fatores
econômicos • Taxa de juro
• Fontes de financiamento
• Política cambial
• Inflação
• Sistemas de tributação
• Incentivo à atividade (seja agropecuária, industrial ou
comercial)
• Política de emprego e formação profissional
• Ambiente econômico
tecnológicos • Influência da tecnologia na produção (novas técnicas
de produção, novos equipamentos e materiais, novas fontes
energéticas)
• Influência da tecnologia no mercado (alteração das
necessidades dos clientes e desenvolvimento do produto
atual)
• Influência da tecnologia na comercialização
(desempenho de embalagem, meios e custos de transportes,
processos de armazenagem, grau de satisfação dos clientes)
político-legais • Política internacional do governo
• Regulamentação comercial
• Regulamentação técnica
socioculturais • Fenômenos de opinião/moda
• Fatores demográficos
• Fatores sociais
• Fatores culturais
• Hábitos de consumo
• Hábitos de compra

46
3.7.1 MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Porter indicou cinco fatores que moldam a competição em um setor (Figura

16), que influenciam a rentabilidade de um setor. Há várias críticas a esse modelo,
como a que Porter não comprovou cientificamente o método, mas mesmo assim é
um modelo bastante usado nas indústrias (SERRA et al., 2017). Este modelo
permite fazer a análise do grau de atratividade de um dado setor.
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça a
RIVALIDADE Ameaça dos
novos ENTRE produtos
entrantes CONCORRENTES substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
FIGURA 16. Modelo das cinco forças competitivas de Porter
Conforme a configuração dessas forças (ameaça de novos entrantes,

ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos clientes e dos
fornecedores e rivalidade entre os concorrentes), a organização pode estar em um
setor bom, altamente atrativo ou em um setor menos atrativo.

47
3.7.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso não são específicos à empresa, são

específicos a todas as empresas com a mesma atividade. Segundo Serra et al.
(2017) podem ser definidos como as variáveis ou atividades de uma empresa que
são decisivas para o sucesso competitivo num determinado segmento de negócios.
Por exemplo, atributos do produto, recursos exclusivos, competências e
capacidades competitivas.
Por exemplo, para uma indústria de automóvel, o estilo e design do

automóvel, a economia de combustível, a atenção a poluição, o controle sobre os
custos de produção e a rede de distribuição são fatores críticos de sucesso. Na
área de informática, são fatores críticos de sucesso: a facilidade de uso, a
capacidade de inovação, o serviço pós venda e garantias, o bom marketing, a rede
de manutenção eficiente.
Bortoli Neto et al. (2021) citam os fatores quem mais contribuem para o
sucesso de uma padaria: variedade de produtos, qualidade dos produtos, cortesia
de atendimento, localização, ambientação, estacionamento no local, entre outros.
Moreira (2009) apresentou como fatores críticos de sucesso no Agronegócio

brasileiro:
• Pesquisa, desenvolvimento e tecnologia;

• Certificação e controle de qualidade dos produtos;
• Segurança do alimento e mudanças de comportamento do
consumidor;
• Rastreabilidade;
• Barreiras comerciais e negociações agrícolas internacionais;
• Política agrícola e agrária;
• Impactos ambientais;
• Logística pública e infraestrutura de transportes

48
3.8 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Analisar o ambiente externo é importante, mas é preciso também conhecer

as forças e fraquezas da organização, avaliar os recursos que dispõe e o que é
preciso desenvolver. A análise interna da organização permite perceber quais as
áreas se têm as maiores competências e forças, quais as maiores fraquezas e
assim, entender quais recursos precisam ser desenvolvidos para competir no se
setor de atividade.
São fatores internos: a situação financeira da empresa (ex.: grau de

endividamento, liquidez, rentabilidade, margem de lucro), a qualidade dos produtos
e serviços oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as competências
dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros
(SOBRAL; PECI, 2013). Miles (2013) ainda cita como aspectos a serem avaliados
os relacionados com as “operações”, como a localização da fábrica, as instalações
físicas/equipamentos, o sistema de compra, o acesso a matérias primas, a
administração de estoque
A maior fonte de vantagem competitiva é a criação de valor para os clientes.

Segundo Serra et al. (2017), o fundamental é a empresa criar competências
distintivas – elas resultam de combinação de recursos e habilidades que permitem
à empresa criar valor de uma forma “única”.
3.8.1. ANÁLISE SWOT
A formulação de uma estratégia começa com a compreensão de

circunstâncias, forças, eventos e questões que compõem a situação competitiva da
organização, o que exige que os gestores façam a auditoria dos fatores externos e
internos que afetam a capacidade da empresa de competir (DAFT, 2017). Uma das
ferramentas mais usadas na formulação de estratégia das empresas é a análise
SWOT (S – strenghts, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats) (FIGURA
17).

49
FIGURA 17. Matriz SWOT. Fonte: https://www.totvs.com/blog/negocios/analise-swot/
A matriz SWOT auxilia o processo de análise estratégica, depois de

identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos
da organização (SOBRAL; PECI, 2013). Sua função é sintetizar a análise e assim
possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para atingir os objetivos a que a
organização se propõe (SERRA et al., 2017).
Uma força é algo que a organização faz bem ou alguma característica que
aumente sua competitividade. Serra et al. (2017) cita como exemplos: “atributos
específicos da empresa, competências ou know-how, ativos físicos, recursos
humanos, ativos organizacionais, ativos intangíveis, imagem de marca, um atributo
que dá uma vantagem no mercado à empresa ou mesmo alianças com parceiros
competentes, quer em novos negócios quer em novos mercados”.
Uma fraqueza é algo que a empresa não tem, que execute mal ou que a
coloque numa situação de desvantagem relativamente aos concorrentes. Em geral
podem ser identificadas como elementos que faltam às forças e que são
importantes para competir, como um fraco know-how, canais de distribuição pouco
desenvolvidos, de competências entre outros (SERRA et al., 2017). Sobral e Peci
(2013) relatam como potenciais pontos fracos: elevada quantidade de estoques,

50
alta rotatividade dos funcionários, imagem fraca da marca, falta de qualidade dos
administradores, dificuldade de obtenção de financiamento, excesso de capacidade
produtiva.
As oportunidades e as ameaças são fatores externos que estão fora do

controle direto da empresa. Serra et al. (2017) exemplificam como oportunidades
ou ameaças as oriundas de mudanças tecnológicas, de alterações no
comportamento dos consumidores, na maior concentração dos canais de
distribuição, da alteração de políticas governamentais em matéria de ambiente,
fiscal ou monetário etc.

51
UNIDADE IV – EMPREENDEDORISMO
Nessa unidade, vocês vão ler alguns capítulos do livro

“Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor” de Idalberto
Chiavenato.
Esse livro está disponível na Minha Biblioteca link

(https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597028089/epubcfi/6/22[%
3Bvnd.vst.idref%3Dpart01]!/4)
Vocês devem fazer a leitura das páginas:
- 1 a 5 (Parte I – Tomado as primeiras decisões)
- 7 a 23 (capítulo 1 – Espírito Empreendedor)
- 87 a 105 (capítulo 4 – O que fazer? Por onde começar?)
- 137 a 146 (capítulo 7 – Plano de negócios)
Boa leitura!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este texto, compilado a partir de livros da área de Administração, apresenta

aspectos básicos dos conteúdos da disciplina de forma resumida. Para uma sólida
fundamentação teórica, é importante acessar os textos dos autores que foram
citados na íntegra.
Espero que os conceitos básicos da área tenham sido aprendidos!

Desejo a todos um ótimo curso😊

53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Fundamentos de Administração. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2011.
CARDOSO, H. M. C. Guia da Gestão Rural. Barueri: Atlas, 2022.
CHIAVENATO, I. Fundamentos da Administração. São Paulo: Atlas, 2021.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: a nova jornada da

intenção aos resultados – entendendo como as organizações chegam aonde elas
querem chegar. Barueri: Atlas, 2023.
DAFT, R. L. Administração. São Paulo: Atlas, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2019.
MILES, D. C. Planejamento. In: FARIAS, C. V. S. Técnico em Administração.

Porto Alegre: Bookman, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman. 2006
MOREIRA, B. C. R. Agronegócio Brasileiro: Análise Dos Fatores Críticos De

Sucesso. 2009. Universidade Federal Grande Dourados (Trabalho de Conclusão
de Curso). Disponível Em: https://repositorio.ufgd.edu.br/jspui/handle/prefix/3826.
Acesso em: 31 jul. 2023.
NOBREGA, K. O papel da liderança sobre propósito e missão. Academia

Brasileira da qualidade, março de 2022. Disponível em:
https://abqualidade.org.br/10-diferencas-entre-proposito-e-missao-e-o-que-fazer-
a-respeito/. Acesso em 27 jul. 2023.
PORTER, M. E. What Is Strategy? Harvard Business Review. Disponível em:

https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy. Acesso em: 26 jul. 2023
SERRA, F. R. et al. Gestão estratégica: conceitos e casos. São Paulo: Atlas.

2017.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.

São Paulo: Pearson, 2013.
WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage, 2018.

54

Apostila Gesto Do Negcio

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Gesto Do Negcio

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURSO

Prof. Larissa Carvalho Soares Amaral

1.1 As organizações ................................................................................. 5

1.1.1 Os setores da Sociedade ............................................................. 5

1.1.2 Os setores da Economia .............................................................. 6

1.2. A Administração ................................................................................ 7

1.2.1 Conceito de Administração .......................................................... 7

1.3. Eficiência e Eficácia .......................................................................... 8

1.4 Os administradores ............................................................................ 9

1.4.1 Habilidades do administrador..................................................... 10

1.4.2 Competências do administrador ................................................ 11

1.5 Níveis organizacionais ..................................................................... 12

1.6. Funções organizacionais ................................................................. 14

1.6.1 Especificidades da produção agropecuária ............................... 15

2.1. Funções administrativas – Planejamento ........................................ 17

2.1.1 Os planos .................................................................................. 19

2.1.2 O papel dos objetivos no planejamento ..................................... 20

2.1.3 Benefícios do planejamento ....................................................... 22

2.2 Funções administrativas – Organização ........................................... 23

2.2.1 Estrutura organizacional ............................................................ 24

2.2.2 Elementos do processo de organização .................................... 24

2.2.3 A organização e os níveis organizacionais ................................ 25

2.3 Funções administrativas – Direção................................................... 25

2.3.1 Comportamento individual ......................................................... 26

2.3.2 Comportamento em grupo ......................................................... 27

CURSO: Técnico em Agronegócio – Disciplina: Gestão do Negócio e Empreendedorismo

2.3.4 Liderança ................................................................................... 28

2.4 Funções administrativas – Controle ................................................. 28

2.4.1 O processo de controle .............................................................. 29

2.4.2 Tipos de controle (WILLIAMS, 2017) ......................................... 31

2.4.3 Controle por nível organizacional ............................................... 32

3.1. Características da Estratégia .......................................................... 35

3.2. Fatores que contribuem para a vantagem competitiva .................... 37

3.3 Por que as estratégias mudam? ....................................................... 38

3.4. Componentes da estratégia ............................................................ 39

3.5. Processo de gestão estratégica ...................................................... 40

3.6. Definindo o rumo da organização .................................................... 41

3.7. Análise do Ambiente externo ........................................................... 45

3.7.1 Modelo das cinco forças de Porter ............................................. 47

3.7.2 Fatores críticos de sucesso ....................................................... 48

3.8 Análise do ambiente interno ............................................................. 49

3.8.1. Análise SWOT .......................................................................... 49

CURSO: Técnico em Agronegócio – Disciplina: Gestão do Negócio e Empreendedorismo

Nesta disciplina você aprenderá os fundamentos da Administração. Vamos

“... os conceitos e técnicas de gestão podem não ser novidade para as

CURSO: Técnico em Agronegócio – Disciplina: Gestão do Negócio e Empreendedorismo

Organizações são grupos estruturados de pessoas que se unem para

As organizações podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho,

A empresa também é considerada como uma organização, visto que os

1.1.1 OS SETORES DA SOCIEDADE

A nossa sociedade está dividida em três setores distintos, chamados de

Primeiro setor: o primeiro setor corresponde ao Estado, ou seja, o Governo.

Segundo setor: o segundo setor é constituído por organizações privadas

CURSO: Técnico em Agronegócio – Disciplina: Gestão do Negócio e Empreendedorismo

Terceiro setor: o terceiro setor é constituído pelas Organizações da

1.1.2 OS SETORES DA ECONOMIA

A economia está dividida em três setores. Cada setor é um segmento em

Setor primário: diz respeito à agricultura, à pecuária e ao extrativismo;

As organizações de cada setor, seja da sociedade ou da economia, possuem

CURSO: Técnico em Agronegócio – Disciplina: Gestão do Negócio e Empreendedorismo

Apesar de ser importante e estar presente em todas as organizações e em

1.2.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Encontramos na literatura variadas definições de Administração. Vamos

"Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos