Unidade 4 Processo administrativo integrado

PLANEJAMENTO

Desde a dcada de 1960 a estratgia vem se estabelecendo como uma disciplina bem definida na rea da Administrao, noapenas para empresas, mas tambm para todos os tipos deorganizao. Drucker foi um dos autores que institui a estratgiapor meio da Administrao por Objetivos (APO), definida comoum modelo de administrao que considera as metasorganizacionais, como desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos Voc compreender mais sobre a APO e seus desdobramentos na disciplina Teorias da Administrao II. Dessa forma consolidou-se, no final da dcada de 1970, o conceito de Administrao Estratgica, que segundo Maximiano(2006a) e Megginson et al. (1998), implica no processo que compreende o planejamento estratgico, a implementao, o controle, a avaliao e o acompanhamento da estratgia.Para Megginson et al. (1998), o planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas,determinando a melhor maneira de atingi-las. O processo d eplanejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro, afirma Maximiano (2006a). Planejamento uma ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a misso da Organizao, coletar dados e os transformar em informaes e definir os planos de ao.O crescimento da populao, principalmente a urbana; o macirramento da concorrncia; o fenmeno da globalizao; o desenvolvimento da administrao da qualidade total; a exigncia do mercado consumidor; a redemocratizao de alguns pases, como o Brasil em 1985; a promulgao da Constituio Federal de 1988, que define os direitos, mas tambm deveres das organizaes, como o respeito ambiental e social; a consolidao da internet e da tecnologia da informao, dentre outros fatores, exigiram uma postura mais estratgica por parte da administrao. Internamente, as organizaes devem analisar de forma sistmica e integrada todas as partes que a constituem. Enfim, podemos defini-las como sistemas abertos, que segundo Maximiano (2006a.) so aqueles que mantm um contnuo intercmbio de matria/energia/ informao com o ambiente (Teoria Geral de Sistemas) e, portanto, passveis de adaptao de acordo com o momento. Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da dcada de 1940 e incio dos anos 1960, definiram trs nveis administrativos estratgico, ttico e operacional. Assim, os planos tambm passaram a ser classificados de acordo com os nveis principais e abrangncia da organizao. Planos estratgicos: abrangem toda a organizao e sua relao com o ambiente. So planos que estabelecem a misso, os produtos e servios a serem comercializados no mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A responsabilidade deste plano, caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos) da alta administrao. Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em aes especializadas, como marketing, operaes, recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a

responsvel pela implementao, em um perodo de mdio prazo (entre um e trs anos). Na Administrao Pblica, podemos incluir as secretarias municipais, como a de desenvolvimento e promoo social. Planos operacionais: responsvel por definir as atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de oramentos (financeiro), lanamento de um produto (marketing), plano de treinamento (recursos humanos). A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano. O que podemos concluir com esta exposio? Que o planejamento estratgico um tipo de planejamento que abrange a organizao como um todo, da a razo de um aprofundamento do assunto nesta Unidade. Quanto ao planejamento estratgico, destacamos a seguir duas concepes: Atividade que envolve a definio da misso da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente(MEGGINSON et al. 1998); e Processo de elaborao da estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente, compreendendo a tomada de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a Organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006a). Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre planejamento estratgico, permeia no seu processo sistemtico, que compreende em: Definio da misso, valores e viso: a misso organizacional, segundo Megginson et al. (1998), refere-se ao propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identificar seus produtos ou servios e clientes. Assim, a misso identifica a razo de ser da organizao ou seja, ela descreve suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e servios bsicos e seus valores. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso. Anlise da situao atual: ao planejarmos precisamos saber qual a situao da empresa em termos mercadolgicos, financeiros, operacionais, tecnolgicos, colaboradores. Para tanto devemos perguntar: Onde a empresa est? Como chegou a esse ponto? Anlise do ambiente externo (poltico/legal, econmico, scio-cultural, competitivo, natural e tecnolgico). Quais as ameaas e oportunidades do ambiente no presente e no futuro? Anlise do ambiente interno: como administradores, ns precisamos analisar nossa marca, nvel de lealdade do cliente, lanamentos de produtos, rotatividade de pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e fracos de nossa organizao? Sobre a anlise do ambiente, Biaggio e Batocchio (2005, p. 33) ressaltam que essa anlise, efetuada de forma sistemtica, permite empresa direcionar o futuro do mercado, elaborar as metas e os objetivos que atendam s variaes do mercado. Acabamos de estudar os ambientes das organizaes. Ento, aqui na formulao do planejamento estratgico muito importante considerar aqueles ambientes e os seus reflexos no negcio. Voc sabe dizer por qu?

Plano estratgico: fazer um plano estratgico consiste em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para chegar l? Quanto vai custar? At quando deve-se conseguir? A resposta a essas questes o objetivo central da funo planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. Segundo Megginson et al. (1998), os objetivos so os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, em longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado e boas relaes com os empregados. Para Maximiano (2006a), o objetivo pode ser: uma situao futura, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um concorrente, reduzir a violncia em uma comunidade, passar no vestibular; a realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir um prdio, criar uma marca para um produto, implantar um sistema; e a realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos.

Os objetivos organizacionais formam o eixo central do planejamento porque eles se tornam o foco na direo das estratgias e direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano (2006a, p. 341),
Os objetivos so os resultados que a Organizao pretende realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicao de desempenho que sirva para medir os resultados da Organizao:participao no mercado, retorno sobre investimento,satisfao do clientes e assim por diante.

Consideramos relevante acrescentar que a organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos (CHIAVENATO 2006, p. 303). Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos - que contemplam os resultados esperados da organizao como um todo acabam se desdobrando em objetivos divisionais, que se desdobram em objetivos por unidades de negcios, que, por sua vez, se desdobram em objetivos por reas, departamentos, regionais, at chegar a estipular os objetivos por equipe e individuais.

Aps delimitarmos os objetivos, definimos as metas, polticas, diretrizes, programas e estratgias. Encontramos, nas organizaes contemporneas, estas definies marcadas por um quadro complexo e imprevisvel, na maioria dos casos. Mas, afinal o que significa a palavra meta? Voc j ouviu falar em diretrizes? E quanto poltica? Voc sabe definir programas e estratgias? Vamos ver a seguir essas definies. Metas: so alvos a serem atingidos em curto prazo. Devem ser especficas,

desafiadoras e realistas. Quando necessrio, as metas tm de ser quantitativas. Formuladas em termos numricos, associadas a indicadores especficos de desempenho, como a quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de grandeza e importncia e vinculadas a um prazo. As metas mais comuns so de produo mensal; de faturamento mensal ou de cobrana diria etc. Polticas: referem-se a uma colocao dos objetivos ou intenes na organizao como guias orientadores da ao administrativa. Diretrizes: so princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decises. Por exemplo, diretrizes de pessoas (como recrutar e selecionar os futuros funcionrios).

Programas: so atividades necessrias para atingir cada uma das metas. Por exemplo, o programa da produo (como programar a produo das diversas reas para atingir a meta de produo estabelecida). Estratgias: de acordo com Porter (apud Maximiano, 2006a, p. 344) a estratgia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Ela distingue da eficincia operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. J Igor Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta que a estratgia consiste basicamente em [...] um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar e comportamento de uma organizao, ou melhor, um mix de produto e mercado. Em suma, podemos dizer que as estratgias so as diretrizes ou caminhos que a empresa utiliza para alcanar os objetivos. J as tticas so planos de ao que proporcionam a execuo das estratgias. Sobre esse assunto, Chiavenato (2006), afirma que [...] a estratgia organizacional um dos conceitos mais sofisticados e complicados de toda a teoria administrativa, devido ao alto grau de abstrao e de complexidade envolvido.

O planejamento, portanto, a funo que d alicerce para as demais organizao, liderana, controle, pois lida com o futuro da empresa. Para isso, h que se fazer o diagnstico dos ambientes interno e externo e a definio correta do propsito da empresa no mercado, transmitindo ao cliente o valor da organizao, nos aspectos administrativos e operacionais, ticos, sociais e ecologicamente responsveis. O administrador deve ser criativo, inovador, buscar novos conhecimentos, realizar as mudanas necessrias e ter competncia. A administrao estratgica e o pensamento estratgico so fundamentais para que o administrador cumpra seu papel na era do conhecimento e da informao.

ORGANIZAO

No conjunto das funes administrativas, a organizao, enquanto atividade de gesto, exige ateno especial e estudo detalhado, na media em que para se executar os planos, necessrio organizar os recursos. Logo, organizao aqui no tem o mesmo sentido de empresa, entidade, instituio, estado, mas o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. Ou seja, aqui o sentido verbal organizar. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matriaprima, informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas contribuam para a execuo dos planos e, consequentemente, o alcance dos objetivos. Logo, podemos concluir que organizar tomar decises, sejam elas decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas ou estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao conforme exemplificado na Figura abaixo.

Etapas do processo decisorial de uma organizao Na fase da diviso do trabalho, temos a diviso das tarefas, em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Por exemplo, as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas e logstica ou por pessoas, onde cada indivduo realiza determinada tarefa. Importante! Diviso de tarefas no significa que o funcionrio est isolado e extremamente especialista, sem capacidade de fazer alguma outra atividade. O envolvimento e a interao das pessoas so fatores importantes para a eficcia do processo decisrio. Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades ou obrigaes para a realizao de tarefas so definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chamamos de cargo. Para ocuparmos um cargo na empresa a qual fazermos parte, a capacitao, o treinamento e a honestidade so elementos cruciais. Dependendo do tamanho da organizao, um departamento pode ter vrios cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma que, hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares*. Podemos analisar os cargos numa maneira global onde todas as atividades so executadas por um ocupante e que se situa em determinada posio no organograma organizacional. A posio do cargo no organograma define o nvel de hierarquia do ocupante, como a quem reportar e sobre quem exercer autoridade.

*Equipe multidisciplinar equipe que se compe de pessoas de vrias especialidades e experincias diferentes. Fonte: Lacombe (2004). Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade* a pessoas ou unidade de trabalho. A atribuio de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de organizao: *Autoridade (formal) autoridade legal que uma pessoa - chefe ou gerente dispe para dirigir o comportamento dos integrantes de sua equipe. Fonte: Lacombe (2004)

.Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical, por nvel. As pessoas que esto em qualquer nvel tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima. Por exemplo, os ministros do governo federal devem prestar contas ao presidente da Repblica.

Amplitude de controle: refere-se ao nmero de colaboradores que esto sob o controle de um gerente. Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, pesquisadores de mercado, publicitrios, promotores de vendas e merchandising*. Um chefe de departamento de um curso em uma universidade pblica tem como amplitude de controle os professores lotados no departamento, bem como os tcnicos administrativos. *Merchandising tcnicas de marketing que visam a fixar a imagem de um produto. Por exemplo, degustao num supermercado. Fonte: Lacombe (2004)

Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A primeira a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. Nessa estrutura h uma autoridade informal desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridades resumemse na estrutura organizacional, descrita no desenho organizacional ou grfico chamado organograma, conforme mostra a Figura abaixo.

O organograma e seu significado

Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

Com base na Figura acima, que representa um modelo simplificado de organograma e respectiva explicao do significado de cada uma das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma posio definida no organograma. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so representados no organograma atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que, em geral, recebem um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em algum departamento, diviso ou rea da empresa. Na prxima Unidade, estudaremos com mais detalhes a estrutura organizacional e os departamentos. LIDERANA No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como um dos mecanismos para organizar os recursos necessrios tomada de deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas para integrar as pessoas preciso mais do que autoridade constituda legalmente pelo cargo; preciso liderana. A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano (2006a), importante no apenas em estadistas, fundadores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizaes. A administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal. Para Megginson et al. (1998), a liderana se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepo de Maximiano (2006a, p. 277) a liderana

a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes.

Diante dessas exposies podemos afirmar que a liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades e competncias dos administradores, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao. Um lder precisa trabalhar de forma eficaz com as pessoas, incluindo superiores,

colegas, subordinados e grupos externos. A qualidade na liderana est diretamente pautada no relacionamento do administrador com os subordinados. Segundo Megginson et al. (1998), h duas maneiras de classificar lderes ou estilos de liderana: Abordagem usada: uma forma simples de estudar liderana que define trs abordagens bsicas utilizadas pelos lderes. So elas: Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios, so aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem permitir que seus seguidores participem delas. Esses lderes so muitas vezes comparados com um instrutor militar ou sargento. Democrtico ou participativo: neste modelo de liderana ocorre a participao dos seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer determinar as funes dos cargos. Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem.
Orientao para o trabalho: essa forma de classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes na realizao de um trabalho. Alguns do nfase tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados ou os dois juntos. Consideramos lderes orientados para tarefas ou para a produo aqueles que focalizam o trabalho a ser feito. Do nfase ao planejamento, programao e processamento do trabalho, e exercem controle cerrado de qualidade. J os lderes orientados para pessoas ou colaboradores esto preocupados com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores, tm confiana em si e uma forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.

EXECUO E CONTROLE O processo de execuo, segundo Maximiano (2006a),consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual. a aplicao das estratgias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da estrutura organizacional. So exemplos de atividades de execuo: elaborar planos; organizar uma equipe; cumprir uma tarefa operacional, como montar um automvel, preencher um formulrio, elaborar uma tabela de preo; realizar pesquisas de satisfao do usurio; promover produtos no ponto de venda; e ministrar aulas. Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios, destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor, outras empresas, a populao) como ao cliente interno (departamentos, setores, assessorias). Para executar e atingir os objetivos, preciso que haja controle do que est sendo executado.

Para mensurar o resultado do plano continuamente, importante que se faa o controle. Quando dissemos que o planejamento deve ter prazos definidos e que as metas sempre que possvel devem ser quantificveis, para definirmos melhor os mecanismos de controle e desempenho das estratgias. O processo de controle est ligado realizao de objetivos e metas. E para alcan-los, so necessrias informaes. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado para assegurar a realizao dos objetivos. Neste sentido, Maximiano (2006a) apresenta alguns elementos do processo de controle. Veja a seguir: Definio de padres de controle: permite avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa, conquistar novos clientes ou aumentar o nvel de satisfao dos clientes o objetivo. Aquisio de informaes: referente s atividades que esto sendo executadas. Por exemplo, dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais como: catraca, cartes de ponto e sistemas computadorizados de informaes. Outra situao comumente utilizada pelas empresas refere-se ao sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre o desempenho dos funcionrios, onde ns como administradores pblicos podemos saber, por exemplo, se aumentou a satisfao do usurio em relao aos servios de atendimento aps a capacitao dos funcionrios responsveis. Comparao e ao corretiva: a informao sobre o desempenho real comparada com os objetivos ou padres e, assim, inicia-se uma ao para corrigir ou reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de logstica, o que pode ser feito em relao a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do inciodas aulas? Recomeo do ciclo de planejamento: a informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Na prtica, quando daremos incio a um novo ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor pblico, no qual trabalhamos, fez lanamento de um novo servio que foi um sucesso e agora como administrador voc ter como meta ampliar sua rea geogrfica para oferecer o tal servio.

Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do sistema de controle depende tambm do nvel hierrquico e dos tipos de planejamento. Diante desta anlise dividimos o controle em trs nveis, so eles: Estratgico: enfoca o desempenho da organizao em relao sua misso e acompanhar os ambientes internos e externos que influenciam a organizao. Nesse controle, possvel determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaas e oportunidades (externas). Administrativo: focaliza as reas funcionais, como marketing, produo, finanas, recursos humanos etc. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada uma dessas reas. Controle operacional: enfoca as atividades e o controle de recursos em qualquer rea funcional. Por exemplo, cronogramas de desenvolvimento e lanamento de um produto.