4 Estudo de Caso

Para a realizao deste estudo de caso, o autor escolheu uma organizao relativamente nova, fundada em 2005, resultado da fuso de duas outras organizaes prestadoras de servios de TI, com aproximadamente cinco anos de vida cada (fundadas no primeiro semestre de 2000), sediadas na regio Sudeste. A nova organizao nasceu j sendo considerada uma das lderes do seu setor de atuao. Este estudo de caso ocorreu no perodo de abril de 2006 at o final do ms de fevereiro de 2007. Isso significa que o autor participou do dia-a-dia da

organizao durante quase todo o seu segundo ano de vida, pois quando foi
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contratado, a organizao havia acabado de completar um ano de existncia. Considerando isso, o estudo de caso fica dividido em trs partes: a apresentao da organizao, a situao inicial encontrada e a aplicao dos conceitos analisados na reviso bibliogrfica. A primeira traa o perfil da

organizao em seu primeiro ano de vida. A segunda parte apresenta a situao encontrada na chegada do autor. E a terceira parte apresenta o trabalho que foi desenvolvido na organizao durante esses dez meses.

4.1 Apresentao da Organizao

A organizao escolhida para o estudo de caso foi criada a partir da fuso de duas outras organizaes prestadoras de servios de TI. Essa fuso, legalmente concluda em abril de 2005, foi acompanhada de um considervel aporte de recursos e a nova organizao nasceu com uma carteira unificada de 240 clientes e uma equipe consolidada j qualificada no mercado. As organizaes que participaram da fuso atendiam a clientes de diferentes tamanhos, diferentes nichos de um mesmo mercado. Logo, o autor acredita que a fuso criou uma organizao mais forte no mercado de prestao de servios de TI, para concorrer pela liderana do seu setor.

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No perodo de abril de 2005 a abril de 2006, o primeiro ano de vida da nova organizao, o seu faturamento cresceu cerca de 50%. A carteira de clientes cresceu 33% e o nmero de funcionrios cresceu 91% (de 47 para 90 funcionrios). Esse crescimento desproporcional explica-se pela mudana de foco da nova organizao. Servios de maior valor agregado passaram a ser o foco do portiflio de produtos e esses servios so dependentes de mo-de-obra tecnicamente qualificada. Se comparados com os servios prestados

anteriormente, os novos servios tambm dependem de tecnologia e infraestrutura automatizadas, mas dependem mais ainda de mo de obra especializada. Essa mudana de foco acompanhou a tendncia de outros prestadores de servio de TI que atuam nos EUA e Europa, considerados referncia para a organizao estudada.
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4.2 Situao Inicial

O estudo de caso comea no ms de abril de 2006. A organizao em estudo atua em um setor considerado ainda imaturo, com espao para novos concorrentes e novas fuses e aquisies. definido. Nada estava nem est realmente

Segundo um estudo da Gartner Inc., denominado HypeCycle for

Emerging Technologies in Latin Amrica (FILHO, DREYFUSS, LEON, FEINBERG e ANAVITARTE, 2006) esse mercado s comear a atingir uma certa maturidade entre 2009 e 2013 e tem um potencial significativo: pelo menos 50% das organizaes da Amrica Latina contrataro servios terceirizados de TI desse tipo. Esse mercado, indefinido e com diversas oportunidades, permitiu o crescimento significativo no s da organizao estudada, mas de outras organizaes concorrentes que tambm souberam aproveit-las na regio Sudeste. A fase de crescimento significativo resultado do principal objetivo da organizao: aumentar o market share. Isso deve ser feito da melhor maneira possvel, mas a eficincia e a padronizao no so os focos dessa fase. Alguns sacrifcios so feitos para conquista de clientes estratgicos que no futuro podem trazer algum benefcio para a organizao.

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Por isso, no existia um portiflio de produtos formalmente definido. A organizao atendia s necessidades de todos os clientes que julgasse importantes para sua carteira. Isso dava flexibilidade para a equipe Comercial, mas criava problemas srios no aprovisionamento e na operao dos servios e, principalmente, quando o cliente exigia algo que julgava como uma funcionalidade contratada. Como no havia definio e os contratos eram vagos, muitas aes corretivas foram tomadas, e a organizao acabava fazendo mais do que deveria para se proteger e manter o cliente satisfeito.

4.2.1 Estrutura Organizacional

Essa indefinio no portiflio de produtos era refletida na estrutura organizacional. Se no h definio slida do que a organizao faz, fica mais
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difcil ainda determinar como faz-lo. Os processos, definidos de maneira informal ou no definidos, dependiam fortemente do julgamento dos colaboradores envolvidos, na maioria das vezes experientes na rea de atuao, para uma correta execuo. Entretanto, nem sempre a experincia suficiente para essa execuo. Existiam casos claros de indefinio das interfaces entre as reas envolvidas e da diviso de responsabilidades. Os insumos que determinavam o trmino do trabalho de uma rea e incio do trabalho de outra rea estavam informalmente definidos ou no definidos. O autor acredita, tambm, que parte dessa indefinio acontecia por causa de um processo de planejamento estratgico obscuro. Reunies semanais do board de acionistas e dos dois executivos da organizao aconteciam para acompanhamento dos resultados e planejamento das aes. A organizao

possua uma misso e viso, definidas por eles, alm de supostos valores que deveriam constituir o ambiente de trabalho. Entretanto, o sentimento de falta de direo era comum aos lderes das reas; ora por no saber qual o foco da organizao, ora por no perceber uma direo clara nas decises dos executivos. Poucas informaes eram repassadas para os lderes. A cultura herdada das duas organizaes que existiam antes da fuso era reativa. Os problemas eram resolvidos quando surgiam. Poucas aes

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preventivas eram planejadas e tomadas graas falta de indicadores formais definidos. A gesto por evidncias continuou a fazer parte da cultura da nova organizao e o comportamento reativo continuou predominando em relao ao preventivo. incndios. Esse comportamento caracterizado pela figura do super-heri. O Esse tipo de comportamento ficou conhecido como apagar

sucesso da organizao depende do esforo pessoal desses colaboradores e de suas competncias. Os super-heris geralmente concentram seus esforos em

resultados no curto prazo e no possuem as competncias necessrias para manter os ganhos no longo prazo. A gesto de projetos de aprovisionamento de clientes mais complexos ou de adoo de novas tecnologias acontecia informalmente, dependendo exclusivamente da competncia do gestor, pois no havia um processo segundo padres bem definidos para toda a organizao. Iniciativas pontuais dos lderes
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foram detectadas: alguns usavam software especfico para gesto de projetos, outros utilizavam apenas planilhas eletrnicas para controle. existia um padro. Com a dependncia significativa da organizao em seus colaboradores, o autor encontrou um setor de Gesto de Pessoas em fase de estruturao, pois essa dependncia j havia sido constatada. Os cargos foram definidos e o Entretanto, no

conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para cada funo foram identificados. Essas definies serviram de insumo para as avaliaes trimestrais que foram implantadas logo depois do primeiro aniversrio da organizao. Aliadas a essas avaliaes formais, executadas trimestralmente, avaliaes de

acompanhamento comearam a ser realizadas mensalmente para possveis aes preventivas e determinao da necessidade de treinamento e oportunidades de prestao de novos servios. A iniciativa de determinar se existe ou no necessidade de treinamento dos colaboradores da equipe partiu de alguns lderes. No foi uma iniciativa organizacional. Quando a organizao completou um ano de existncia, no havia uma sistemtica definida de treinamento contnuo para melhoria contnua do desempenho dos colaboradores e das equipes.

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Essa deficincia era superada, pois a organizao contava com colaboradores qualificados e experientes no seu setor de atuao. Eles sabiam exatamente como lidar com um ambiente de alta presso, que valoriza resultados rpidos e caracterizado por uma definio de rumo deficiente, justificada no s pela estratgia obscura, mas pela prpria falta de maturidade do mercado. Outro aspecto interessante encontrado na organizao foi o seu sistema interno de gesto. Desenvolvido internamente, o sistema foi criado para

administrar a operao da organizao. O setor de RH e o setor Administrativo ainda no eram atendidos pelo sistema. A equipe interna de Desenvolvimento conta com aproximadamente 5% do total dos colaboradores contratados pela organizao (5 colaboradores). Isso

representa um fato relevante, segundo o autor: embora a fase apresentasse indcios de crescimento e flexibilidade custa da padronizao e do controle, os significativos gastos com o sistema interno de gesto mostram uma preocupao
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com o futuro da organizao. O desenvolvimento bem sucedido formaria as bases para a arquitetura da empresa. Entretanto, o autor identificou, em alguns momentos, uma falta de alinhamento entre o desenvolvimento do sistema e os processos de negcio que realmente estavam estabelecidos na organizao, mesmo que informalmente. A interface do sistema, em alguns casos, era complexa demais, o que incentivava a procura por atalhos ou solues provisrias. Isso acontecia, pois havia um desvio na direo do desenvolvimento. O cdigo era simples, pois recebia maior ateno em relao interface, o que comprometia a usabilidade do sistema. As diretrizes de desenvolvimento seriam definidas logo em seguida e o rumo corrigido. Outra iniciativa, que demonstrava o interesse da organizao pela estruturao das operaes, padronizando processos e buscando a eficincia operacional, foi caracterizada pelo incio da movimentao dos executivos para o planejamento das certificaes organizacionais relacionadas qualidade, ao nvel de servio prestado e aos controles internos que garantiam a integridade das informaes relacionadas. A primeira certificao planejada seria a NBR ISO 9001. O manual da qualidade, principal documento exigido pela norma, j estava em

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desenvolvimento. Aps concluir essa certificao da qualidade, a organizao buscaria a certificao SAS 70 e posteriormente a ISO 20000.

4.3 Aplicao

O trabalho desenvolvido pelo autor na organizao estudada envolveu algumas iniciativas de estruturao organizacional representadas na figura 36 com o objetivo de implantar o modelo proposto para alinhamento da governana de TI com a estratgia da organizao. A primeira iniciativa busca o entendimento do processo de planejamento estratgico da organizao para o desenvolvimento do seu modelo operacional e da sua arquitetura. Como no houve permisso para o acesso a determinadas informaes desse processo, a iniciativa ficou comprometida e se resumiu em
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algumas atividades pontuais para o melhor entendimento da direo das aes da organizao algumas tentativas de aproximar os colaboradores dos executivos da organizao. No houve tentativa de mudana no processo de planejamento estratgico em si.

Figura 36 Iniciativas para estruturao organizacional

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A segunda iniciativa contemplou o desenvolvimento e padronizao do portiflio de produtos que vem acontecendo at hoje com projetos de atualizao da documentao e treinamento dos colaboradores e constante interao com o setor Comercial e de Tecnologia. A terceira iniciativa foi baseada na engenharia de processos de negcio e tambm continua at hoje com o mapeamento de fluxos de trabalho, processos e treinamentos dos colaboradores. A certificao NBR ISO 9001 faz parte dessa iniciativa, mas fortalece todas as outras tambm. A iniciativa da engenharia de processos de negcios teve apoio do sucesso do modelo ITIL no mercado. Por isso, o autor considera ainda outra iniciativa de adequao dos processos e do sistema de gesto da qualidade da organizao para o modelo ITIL e a ISO 20000. Essa iniciativa tem influncia nos trs alicerces da estruturao organizacional apresentados na figura 36. Os controles internos tambm recebem especial ateno em todas as
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iniciativas. Embora ainda no iniciada, j est em fase de planejamento uma iniciativa que trata da construo de uma estrutura de controles internos baseada em uma prvia anlise de risco. Esses controles seguiro o modelo COBIT, em sua maioria, e aps implant-los a organizao os validar com uma auditoria SAS70 tipo II. Uma iniciativa de extrema importncia, executada no segundo semestre de 2006, foi a implantao de uma metodologia de gesto de projetos e de uma ferramenta nica em toda a organizao. Essa iniciativa , na verdade, contnua como as outras. A atualizao da documentao, das ferramentas e dos

treinamentos constante. No decorrer de todas as iniciativas, foi dado apoio a Gesto de Pessoas promovida pelo setor de RH para estruturao de suas aes e acompanhamento dos resultados. O sucesso das iniciativas e do alinhamento das decises com a estratgia da organizao depende dos colaboradores, o que justifica esse apoio. O desenvolvimento do Sistema Interno de Gesto acompanhou todas essas iniciativas de estruturao organizacional e sofreu alteraes segundo os requisitos do negcio, se transformando em ferramenta crtica para o sucesso do negcio. Propostas para novos tipos de servios, envolvendo servios ou tecnologias de outras organizaes, foram apresentadas considerando o momento

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da organizao e seu modelo de negcios, mas devido ao grau de sua maturidade, algumas foram aceitas e outras no.

4.3.1 Estratgia e o Planejamento Estratgico

O autor no conseguiu identificar um processo claro e contnuo de planejamento estratgico na organizao. A misso, a viso e os valores foram estabelecidos na criao da organizao e continuam os mesmos at hoje, exibidos em quadros nas paredes. Entretanto, no h identificao por parte dos colaboradores, principalmente com os valores estabelecidos. Os lderes e colaboradores freqentemente encontram-se confusos por no saber diferenciar quando suas aes so estratgicas ou tticas. A confuso era
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agravada pelo desconhecimento dos objetivos estratgicos da organizao. No entanto, alguns objetivos foram estabelecidos com a criao do sistema de gesto da qualidade, dando alguma direo para todos os envolvidos. A busca excessiva pela eficincia operacional clara, porm com foco no curto prazo. Se o mdio e o longo prazo fossem considerados, algumas aes no seriam executadas na busca pelo baixo custo, pois no seriam justificadas. O mapeamento das competncias essenciais da organizao e dos recursos que as compem tcito, pois no foi formalizado pelos executivos. Ambos acreditam ter noo das competncias essenciais que precisam para desenvolver o negcio e com isso buscam, juntamente com os lderes, alcanar seus objetivos. O autor acredita que a organizao muito jovem e por isso ainda no desenvolveu capacidades organizacionais. Alm disso, ainda existe certa confuso na definio das competncias essenciais que garantiro a sustentabilidade das organizaes do setor no longo prazo, graas sua falta de maturidade. O autor acredita que o mercado no monitorado com a devida ateno. Inicialmente, consultores externos foram contratados para realizao de uma pesquisa de mercado, antes do primeiro aniversrio da organizao.

Posteriormente, os dados da pesquisa foram atualizados pelos prprios executivos e continuam sendo at hoje, de maneira intuitiva.

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Essa anlise superficial, somada ao conhecimento limitado do mercado externo (EUA e Europa), considerados como referncias para inovao, demonstra uma ateno insuficiente dada ao ambiente externo, aqum da considerada satisfatria pelo autor. Com esse nvel de conhecimento, a busca pela liderana do setor torna-se mais difcil ainda. O fluxo de informao entre a linha de frente da organizao e seus executivos para deteco e anlise dos sinais fortes e fracos que indicam mudanas no ambiente ainda deficiente. No entanto, a estruturao

organizacional deve remediar essa situao ainda em 2007, disponibilizando maior quantidade de informaes de qualidade para os tomadores de deciso. A utilizao de cenrios para melhor conhecimento do ambiente externo e suas possveis mudanas foi encorajada pelo autor. No entanto, a sugesto no foi bem aceita no final do ano de 2006, pois os executivos acreditavam que no era hora para alocar recursos nesse tipo de atividade.
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Possivelmente, no final de 2007, a organizao j apresentar outro comportamento com relao estratgia e ao planejamento estratgico. A

estruturao organizacional, em andamento, tornar possvel um melhor mapeamento e gesto do ambiente interno, tornando-o apto a detectar e reagir aos estmulos do ambiente externo de maneira efetiva. A maturidade da organizao tornar possvel retomar a discusso sobre um processo de planejamento estratgico, considerando as peculiaridades do ambiente interno e externo e a busca pela liderana no setor.

4.3.1.1 Estratgia e o alinhamento dos colaboradores

Algumas atividades pontuais dos executivos, com o objetivo de melhor direcionamento dos lderes, foram identificadas pelo autor e sua participao foi solicitada em parte delas. O desenvolvimento dos mdulos do sistema interno de gesto passou a contar com mais uma fase, a partir de junho de 2006: a identificao do fluxo de trabalho envolvido. Nessa fase, o autor, em conjunto com os lderes as reas envolvidas, mapeia todo o fluxo de trabalho que ser tratado pelo sistema.

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Essa modelagem, que antecede o desenvolvimento e a criao dos prottipos da interface, evita o retrabalho futuro. Os clientes internos do mdulo j determinam, desde o incio, seus requisitos. A fase de testes e homologao passou a envolver muito menos esforo do que anteriormente. O nmero de aes corretivas envolvidas na fase de testes e homologao diminuiu

consideravelmente.

A interface passou a receber maior ateno na fase de

desenvolvimento, pois era alvo do maior nmero de reclamaes e, por isso, muitas horas eram gastas com sua adequao. As reunies peridicas do board dos acionistas continuaram acontecendo e passaram a contar com a participao dos diretores da organizao, que no participavam anteriormente, a partir de abril de 2006. Reunies semanais, com os dois executivos e os lderes responsveis pelos setores, foram estabelecidas. Nessas reunies, as atividades e no conformidades da semana anterior so discutidas e o planejamento das prximas atividades apresentado.
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Em dezembro de 2006, para otimizar o tempo usado nas reunies, foi criado um blog para apresentao das atividades da semana. O objetivo ter as informaes sobre as atividades de cada setor centralizadas em um local virtual de fcil acesso. O autor acredita que a utilizao do blog deve ser encorajada, mas da maneira correta. Utilizar o blog para listar atividades e depois us-lo apenas para leitura nas reunies , visivelmente, um desperdcio de recursos. O formato das reunies deve ser alterado e a ferramenta utilizada, o blog, deve ser customizado de acordo com os requisitos da organizao e com os objetivos dos executivos. A criao dessas reunies acompanhou a mudana de postura do executivo ligado tecnologia, que se aproximou dos lderes subordinados a ele e de suas respectivas equipes, por meio de eventos de integrao e do incentivo da participao de todos os colaboradores na melhoria contnua da organizao. Ambos os executivos, preocupados com o futuro, passam a dar maior ateno para a estruturao organizacional, no segundo ano de vida da organizao. Junto com a criao e adoo da metodologia de gesto de projetos, programas foram criados para aperfeioar toda a organizao sua arquitetura, seu portiflio de produtos, sua infra-estrutura e seus colaboradores. programas continuam em andamento. Essa preocupao tambm identificada nas iniciativas autorizadas e apoiadas por eles que so tratadas aqui: a modelagem dos processos da Esses

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organizao, a criao de um sistema de gesto da qualidade, a adequao desse sistema ao modelo ITIL e a ISO 20000, a adoo de controles internos, considerados como padro pelos lderes nesse setor de prestao de servios de TI e a constante preocupao com o desenvolvimento do setor de gesto de pessoas (recursos humanos). O leque de clientes atendidos pela organizao ampliado. Projetos maiores e mais complexos so prospectados pelo setor Comercial e aceitos pelos executivos. Novos desafios no aprovisionamento desses projetos e na operao so enfrentados e s sero vencidos se a estruturao organizacional em andamento for bem sucedida. A importncia dessa estruturao j foi identificada pelos executivos, acredita o autor. A postura deles, anteriormente de micro e pequenos empresrios, vm mudando ao longo do tempo. Maior poder de deciso tem sido delegado aos lderes, anteriormente gerenciados por uma poltica de comando e controle,
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baseada na gesto por evidncias. O autor defende que a aplicao dos conceitos do planejamento adaptativo, adotados no modelo de alinhamento proposto, no processo de planejamento estratgico da organizao seria extremamente til para o melhor conhecimento do ambiente interno e externo e para o fluxo de informaes dentro da organizao. A adoo de uma ferramenta de gesto de desempenho

organizacional como o BSC, desenvolvida com a participao de todos os colaboradores, seria ideal para a divulgao da arquitetura estratgica da organizao e para o direcionamento dos esforos de todos. Com a divulgao, a estratgia da organizao se torna clara e auxilia os gestores a criarem um modelo operacional e, conseqentemente, a arquitetura da organizao alinhados com a estratgia da organizao. Como no houve acesso suficiente ao processo de planejamento estratgico da organizao, no foi possvel aplicar as propostas do modelo no planejamento estratgico da organizao. Por isso, o autor iniciou a aplicao dos conceitos do modelo a partir do desenvolvimento do modelo operacional e da arquitetura da empresa. Anteriormente, no processo de planejamento estratgico, a aplicao foi pontual. O modelo operacional definido para a organizao prioriza a integrao de todos os setores. As informaes sobre os clientes devem estar disponveis para

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todos na tentativa de agilizar o atendimento as suas solicitaes. desenvolvimento do sistema interno de gesto reflete essa necessidade.

O A

padronizao tambm considerada, mas com uma viso de mdio e longo prazo. Atualmente, a flexibilidade tem maior importncia, at mesmo pela indefinio do ambiente externo. Considerando essas caractersticas do modelo operacional, a arquitetura da empresa deve ser desenvolvida. O autor, seguindo seu modelo, defende que os alicerces para essa estruturao so a formatao e gesto do portiflio de produtos, a modelagem e gesto de processos de negcios e a implantao da metodologia de gesto de projetos na organizao. Essas iniciativas so

acompanhadas pelo constante desenvolvimento do sistema interno de gesto e pela ateno especial dada aos controles internos da organizao no intuito de mitigar os riscos operacionais do negcio.
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4.3.2 Desenvolvendo e formatando o portiflio de produtos

Essa iniciativa comeou, em abril de 2006, com a definio das diferentes categorias de servios prestados pela organizao e os produtos que faziam parte de cada uma delas (figura 37). Esse trabalho foi realizado pelo autor, com reviso do executivo ligado s decises de tecnologia. Alguns produtos foram

remodelados para se tornarem viveis economicamente, e, a partir de oportunidades detectadas, outros foram criados. Com as categorias e seus produtos inicialmente definidos, uma proposta de estrutura de documentao foi criada. Essa estrutura inclui quatro tipos de

descries: as internas, as contratuais, as comerciais e as resumidas, apresentadas no quadro 7.

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Figura 37 Formatando os mdulos de servios da organizao

Para apoiar essas descries, as ordens de trabalho foram previstas, para definio exata de como o produto deve ser ativado, operado, monitorado e desativado. A atividade de criao dessas ordens de trabalho foi iniciada no final do ano de 2006, sob a responsabilidade dos lderes das reas envolvidas, e tem final previsto para abril de 2007. As ordens de trabalho serviro de insumo para o mdulo do sistema interno de gesto que tratar do controle do aprovisionamento dos produtos contratados pelos clientes.

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Quadro 7 Estrutura de documentos para as categorias de produtos do portiflio

Estrutura de Documentos Descrio Interna Descrio Contratual Descrio Comercial Descrio Resumida
a descrio mais completa que pode ser encontrada no sistema. Apresenta a descrio do servio, como esse servio foi modulado no formato de produto e os argumentos de venda (vantagens e desvantagens para o cliente). a descrio que deve ser entregue ao cliente, obrigatoriamente. Define o escopo do produto: o que o cliente est contratando e principalmente o que ele no est contratando. O nvel de servio tambm definido na descrio contratual. Algumas informaes da descrio interna e da descrio contratual so copiadas para esta descrio que funciona como insumo para a criao dos folders comerciais criados pelo setor de Marketing. Essa descrio funciona como uma referncia rpida para os gerentes de conta e para outros colaboradores. Um pargrafo nico resume as principais caractersticas do produto e apresentado na tabela de preos e na lista de servios contratado pelo cliente.

Aps essa definio inicial, outra atividade importante foi executada: a

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migrao de toda a carteira de clientes para o novo padro proposto no portiflio de produtos. Essa migrao foi executada em aproximadamente trs meses maio de 2007 a julho de 2007 com colaborao constante dos setores de Desenvolvimento e Contas a Receber. O primeiro setor colaborou na

concretizao das etapas da migrao no sistema interno e o segundo, na conferncia das faturas dos clientes, para certificao de que eles no seriam afetados por possveis erros. Enquanto a documentao estava sendo criada, um mdulo especfico do sistema interno de gesto foi desenvolvido para tratar esse novo portiflio de produtos. Esse mdulo permitia armazenar os documentos e informaes

relativas aos produtos, como custos diretos e indiretos, preo e memria de clculo, e tempo para aprovisionamento. Essas informaes serviro de insumo para o mdulo de Gesto de Custos, que tem o desenvolvimento previsto para o final de 2007 ou incio de 2008. Aps a definio do portiflio inicial, com seus produtos e categorias, e sua documentao em fase de desenvolvimento, treinamentos genricos e especficos foram criados e ministrados, pelo autor, para os colaboradores do setor de Tecnologia e do Comercial Suporte Tcnico, Aprovisionamento, Operao e Vendas. necessrio alinhar o entendimento de todos os colaboradores sobre o que a organizao realmente faz, o que ela oferece para os clientes.

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Para apoiar os treinamentos, a organizao optou por adotar uma ferramenta de ensino distncia. Como o autor coordena esse projeto de

implantao da ferramenta, o primeiro treinamento modelado foi sobre o portiflio de produtos. Esse treinamento on-line est em fase final de

desenvolvimento e os colaboradores sero treinados e avaliados com a nova ferramenta at o final do primeiro trimestre do ano de 2007. Com a concluso da primeira verso dos trs tipos de descries de todas as categorias de produtos do portiflio, em dezembro de 2006, foi iniciado um projeto de atualizao dessa documentao. Esse projeto, iniciado em janeiro de 2007, deve durar, aproximadamente, cinco meses, e tem como objetivos atualizar todas as descries, acrescentar os diagramas de servios nas descries internas e mudar a formatao das descries comerciais, j que essa tem sido enviada diretamente para o cliente, contrariando a proposta inicial. Todas as atividades dessa iniciativa, excluindo a migrao da carteira de
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clientes para o portiflio padronizado de produtos e a criao das descries, so contnuas. A atualizao das descries ocorrer de seis em seis meses, aproximadamente. Atualizaes crticas sero feitas sob demanda, no momento adequado. Os treinamentos presenciais continuam sendo ministrados, de acordo com solicitao dos lderes dos setores e do setor de RH. A ferramenta de treinamento virtual ser disponibilizada ainda no primeiro trimestre de 2007 e a demanda por treinamentos presenciais ser reduzida significativamente. A atualizao do mdulo de produtos do sistema interno de gesto continua em andamento. Esse mdulo ser integrado ao mdulo de Gesto de Custos, que utilizar as informaes inseridas nos produtos e tambm ser integrado ao mdulo de Aprovisionamento, em fase de implantao, que determina quais ordens de trabalho devem ser executadas de acordo com os produtos contratados pelo cliente.

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4.3.3 Processos e certificaes

Durante o trabalho de formatao e desenvolvimento do portiflio de produtos da organizao, o autor identificou a necessidade de um mapeamento, mesmo que genrico, dos macroprocessos estabelecidos na organizao. Havia uma busca por identidade das reas, pois as interfaces estavam mal definidas, e os direitos e obrigaes de cada setor estavam informalmente definidos ou no definidos. Por isso, em julho de 2006, o autor realizou o mapeamento da situao naquele momento, que mais tarde seria um dos alicerces do sistema de gesto da qualidade. Esse mapeamento inicial permitiu a formalizao das interfaces entre as reas, e a anlise e melhoria dos macroprocessos j estabelecidos. Os servios de TI prestados pela organizao so complexos e dinmicos
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e, por isso, dependem das interaes tcitas entre os colaboradores, ao contrrio das organizaes manufatureiras, que sempre buscam a eficincia operacional melhorando a produtividade das interaes explcitas. Os macroprocessos

definidos so genricos, pois essa iniciativa no poderia, de forma alguma, reduzir a flexibilidade e a agilidade da organizao na resposta aos estmulos do mercado. A correta execuo desses processos depende dos colaboradores envolvidos e de suas habilidades envolvidas nas interaes, principalmente as tcitas. Por isso, a experincia, o conhecimento, as habilidades situacionais e as atitudes de cada um so constantemente avaliadas, de acordo com o seu papel na organizao. Os trabalhos de modelagem, anlise e melhoria foram alinhados com os objetivos da organizao. A cultura da informalidade no foi deixada de lado. Uma mudana gradual foi proposta e, como marco inicial dessa mudana, um evento foi realizado no final de agosto de 2006, para divulgar a iniciativa para todos os colaboradores. Todos foram convidados a modelar uma situao Essas melhorias foram

especfica para, em seguida, propor melhorias.

consideradas pelos lderes e um plano de ao foi desenvolvido baseado nas sugestes do evento. Muitas sugestes foram aceitas e implantadas, mas o autor encontrou falta de apoio dos executivos para executar as sugestes que envolviam a aquisio de recursos, at mesmo os menos dispendiosos. Como esse tipo de trabalho tambm

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precisa de evidncias materiais para ser lembrado por todos que participaram, o evento no teve os resultados extraordinrios que poderia ter. O autor acredita que, analisando o que foi trabalhado no evento e a repercusso posterior, o resultado foi apenas satisfatrio. Aps o evento, os executivos e os lderes escolheram as principais situaes na organizao que geravam problemas. Muitas aes de correo eram executadas graas a essas situaes. Com essas situaes escolhidas, o autor mapeou o fluxo de trabalho envolvido e props as melhorias necessrias. Os fluxos de trabalho remodelados foram implantados e o nmero de aes corretivas diminuiu consideravelmente. Esse mapeamento de situaes problemticas foi executado pelo autor, pois era necessrio demonstrar, para todos os envolvidos, ganhos no curto prazo com a iniciativa.
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A cultura dos lderes, comum em pequenas organizaes,

supervalorizava os ganhos no curto prazo. Se a iniciativa de modelagem de processos considerasse o mapeamento de cada setor da organizao, logo no incio, provavelmente os bons resultados no apareceriam to rapidamente e o apoio seria reduzido, de acordo com a demora na obteno dos resultados. Cinco situaes, consideradas problemticas pelos lderes e executivos, foram mapeadas e melhoradas at novembro de 2006. Os resultados foram

evidentes. Os executivos consideraram que essa seria a hora do prximo passo: comear a mapear os fluxos de trabalho nas reas da organizao, com maior detalhamento. Entretanto, o autor discordou. O mapeamento, mesmo que genrico, era suficiente naquele momento. Antes do detalhamento, seria necessrio estabelecer o sistema de gesto da qualidade, para que a cultura de melhoria contnua fosse estabelecida e cultivada. A execuo dos macroprocessos da organizao depende dos relacionamentos estabelecidos pelos colaboradores, do seu julgamento e de suas competncias e, naquele momento, a eficcia por meio da diminuio da variabilidade - dos macroprocessos seria mais importante do que a busca por uma maior eficincia operacional, obtida com o detalhamento dos fluxos de trabalho. importante observar que a busca pela eficincia operacional no foi abandonada. O autor apenas obteve aprovao, no final do ms de novembro de 2006, para mobilizar maior esforo na busca pela eficcia, estabelecendo o sistema de gesto da qualidade.

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Aps a obteno da certificao NBR ISO 9001, maior ateno ser dada ao detalhamento dos fluxos de trabalho envolvidos na prestao dos servios de TI, na iniciativa de adaptao ao modelo ITIL e certificao na ISO 20000.

4.3.3.1 NBR ISO 9001

O desenvolvimento e a implantao do sistema de gesto da qualidade da organizao foram iniciados com a criao do manual da qualidade. Esse

documento estabeleceu a poltica e os objetivos da qualidade estabelecidos pela direo da organizao, e a estrutura do sistema de gesto da qualidade (figura 29), responsvel pelo alcance dos objetivos. Alm do Manual da Qualidade, a estrutura composta ainda pelos macroprocessos da organizao, pelos procedimentos de gesto, pelas descries
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de servios criadas na iniciativa de desenvolvimento e formatao dos portiflio de produtos, pelas ordens de trabalho e tarefas que as compem e pelos registros da qualidade. Os macroprocessos so os processos principais e os processos de apoio que descrevem as atividades necessrias para o funcionamento do Sistema de Gesto da Qualidade e para cumprimento dos requisitos e objetivos estabelecidos neste manual. Os procedimentos de gesto para controle de documentos e registros, auditoria interna, tratamento de no-conformidades, reunies de anlise crtica, gesto de recursos humanos, e medio e anlise da satisfao do cliente consistem nas descries dos mtodos usados para gesto das atividades do Sistema de Qualidade. As descries dos servios so os documentos que

apresentam, exatamente, o que o cliente contratou, incluindo o devido nvel de servio associado ao produto.

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Figura 38 Estrutura do sistema de gesto da qualidade da organizao

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As ordens de trabalho so os documentos que apresentam as principais tarefas envolvidas no atendimento dos itens da norma e da poltica do sistema de gesto da qualidade. executada. Os registros da qualidade so informaes no formato digital, armazenadas no sistema de gesto interna, que servem para demonstrar a conformidade com requisitos especificados dos servios e com os procedimentos de gesto (efetiva operao do Sistema de Gesto da Qualidade). Alguns registros ainda no esto no formato digital. A necessidade de controle dos documentos do sistema de gesto da qualidade tornou necessrio o desenvolvimento de um mdulo do software interno de gesto para esse fim. Todos os documentos devem ter um autor, um revisor e uma periodicidade de reviso, controlada automaticamente pelo software, que gera os registros de qualidade necessrios: leitura, alterao, reviso, aprovao e reviso. O treinamento contnuo dos colaboradores um requisito da norma. Por isso, os lderes j foram apresentados ao sistema de gesto da qualidade e os colaboradores sero treinados at o final do primeiro trimestre do ano de 2007. Treinamentos presenciais foram realizados no ms de fevereiro, mas, a partir de maro, a ferramenta de ensino distncia ter um mdulo especfico para a As tarefas identificam como uma tarefa especfica

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apresentao do sistema de gesto da qualidade. Isso reduzir a necessidade dos treinamentos presenciais, liberando recursos. O livro de ocorrncias geral, ferramenta disponvel no software interno de gesto, tambm foi alvo de adaptaes. Anteriormente, no era necessrio inserir as informaes de forma estruturada. Eventos ou incidentes eram informados, mas muitas vezes no acompanhados com atualizao das informaes. Aps receber orientaes de um consultor externo, contratado para auxiliar a organizao no atendimento aos requisitos da norma, as no-conformidades passaram a ser registradas com maior ateno e a anlise das causas passou a fazer parte do registro da ocorrncia, assim como as aes executadas, preventivas ou corretivas. Um quadro dinmico de indicadores de desempenho - relacionados produtividade, satisfao do cliente, manuteno de contratos e tamanho da carteira de clientes, entre outros PUC-Rio - Certificao Digital N 0511104/CA

para acompanhamento dos objetivos da

qualidade, foi desenvolvido e est em fase de testes. O acesso a ele ser feito atravs do software interno de gesto. As informaes atualizadas no sistema permitiro a constante atualizao dos indicadores relacionados com os objetivos da qualidade. A disponibilidade desses indicadores no sistema interno de gesto, com permisses de acesso para visualizao por todos os colaboradores, possibilita o acompanhamento da evoluo da organizao no alcance dos objetivos da qualidade. Essa evoluo acontece com mudanas graduais, dentro do ciclo

PDCA (Plan Do Check Act), proposto pelo sistema de gesto da qualidade da organizao, baseado no conceito da melhoria contnua e da sustentabilidade dos ganhos no longo prazo. A auditoria interna, programada para acontecer semestralmente, foi marcada para o incio do ms de maro e ser executada pelo consultor externo. As no-conformidades detectadas sero corrigidas em, aproximadamente, duas semanas. A auditoria para certificao foi agendada para o incio da segunda quinzena de maro e ser executada por auditores familiarizados com a norma ISO 20000. O autor pretende, com isso, obter um direcionamento inicial para a adaptao do sistema de gesto da qualidade ao modelo ITIL e aos requisitos da norma ISO 20000.

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Essa auditoria para certificao ainda encontrar algumas noconformidades, provavelmente. Por isso, o autor acredita que a organizao

obter seu certificado, aprovado pelos auditores externos, no final do ms de maro.

4.3.3.2 ITIL e ISO 20000

Na denominada segunda etapa da iniciativa de modelagem de processos da organizao, que comear a ser executada ainda no primeiro semestre de 2007, o autor procurar adequar os processos de negcio da organizao, j modelados e melhorados na primeira etapa, com as boas prticas propostas no modelo ITIL e na ISO 20000. A norma ISO 20000 determina os requisitos para um sistema de gerenciamento dos servios de TI da organizao e o modelo ITIL
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determina como atender esses requisitos. A norma e o modelo foram considerados, pois a organizao estudada uma prestadora de servios de TI. Seu core business baseado nisso. Ao contrrio de outras organizaes, como as manufatureiras, por exemplo, os processos ligados aos servios de TI representam grande parte dos processos da organizao. A primeira etapa da iniciativa de engenharia de processos de negcios considerou o que j era feito na organizao e isso gerou o mapeamento as-is dos processos de negcio. Esse mapeamento serviu de insumo para anlise do autor e do executivo ligado a operaes e tecnologia, que corrigiram ou criaram controles e evidncias considerados essenciais para o gerenciamento dos servios de TI. Essa primeira proposta de melhoria foi baseada na experincia e no conhecimento dos dois. O modelo ITIL foi considerado, pois ambos o

conheciam, mas no direcionou o trabalho. O foco principal foi a soluo de alguns problemas graves, conseqncias da informalidade, e mudanas marginais na rotina de operao da organizao. Como a viso por processos no fazia parte da cultura da organizao, o autor optou por realizar o trabalho nessas duas etapas. Mudanas radicais poderiam criar uma resistncia que comprometeria o andamento da iniciativa.

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Com a primeira proposta de melhoria dos processos de negcio em fase final de execuo, o planejamento da segunda etapa envolvendo esses processos foi iniciado. Nessa etapa, o modelo ITIL direcionar os esforos, pois o objetivo final ter um sistema de gesto de servios de TI associado ao sistema de gesto de qualidade. Esse sistema ligado aos servios de TI deve ser adequado para a obteno da certificao ISO 20000. Considerando todos os processos propostos no modelo ITIL e a funo de Service Desk, o autor idealizou uma estrutura de acordo com a realidade da organizao estudada. Essa estrutura complementar o sistema de gesto da

qualidade, que est em funcionamento, levando em conta, principalmente, os macroprocessos estabelecidos. Essa estrutura, com um acmulo de responsabilidades no considerado no modelo ITIL, mas considerado pelo autor, apresentada na figura 31. Basicamente, os processos e a funo Service Desk do modelo foram divididos
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por trs grupos de responsveis. A primeira composio ficar sob a responsabilidade do setor de Suporte Tcnico. O objetivo remodel-lo de acordo com o conceito de Service Desk, proposto no modelo ITIL, e torn-lo capaz de ser o nico ponto de contato com o cliente. A organizao conseguir assim controlar melhor todos os contatos

realizados. Os atalhos utilizados no contato direto com os lderes atualmente so prejudiciais, pois na maioria das vezes no geram registros, mesmo que o cliente solicite algum tipo de mudana. A Centralizao de todo o tipo de contato por uma entrada, reconhecida pelo cliente e pela organizao como a linha de frente, possibilita a identificao e padronizao do fluxo de trabalho envolvido. O registro obrigatrio. Todos os eventos so registrados para posterior anlise pelo setor responsvel. A primeira composio ficar sob a responsabilidade do setor de Suporte Tcnico. O objetivo remodel-lo de acordo com o conceito de Service Desk, proposto no modelo ITIL, e torn-lo capaz de ser o nico ponto de contato com o cliente. A organizao conseguir assim controlar melhor todos os contatos

realizados. Os atalhos utilizados no contato direto com os lderes atualmente so prejudiciais, pois na maioria das vezes no geram registros, mesmo que o cliente solicite algum tipo de mudana. A Centralizao de todo o tipo de contato por uma entrada, reconhecida pelo cliente e pela organizao como a linha de frente,

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possibilita a identificao e padronizao do fluxo de trabalho envolvido. O registro obrigatrio. Todos os eventos so registrados para posterior anlise pelo setor responsvel. A segunda composio, com processos reconhecidamente mais

operacionais do modelo ITIL, fica sob a responsabilidade dos coordenadores e gerentes das reas do setor de Tecnologia. O bom funcionamento desses

processos determinar a qualidade da informao passada para o terceiro grupo e, por conseguinte, a qualidade das decises tomadas. A terceira composio, com os processos considerados tticos, fica sob a responsabilidade dos Diretores e do Executivo que direciona o setor de Tecnologia. So processos que envolvem anlise das informaes da operao do negcio para planejamento e manuteno da estrutura que suporta os servios prestados de TI.
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Figura 39 Responsabilidades e o modelo ITIL na organizao

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Essa diviso inicial foi definida pelo autor considerando as peculiaridades da estrutura da organizao estudada. A interao dessa estrutura com o sistema de gesto da qualidade imediata. A formalizao da estrutura de gesto dos servios de TI deve torn-la parte do sistema de gesto da qualidade da organizao e os todos colaboradores devem entender essa mudana. O sucesso desse trabalho ser alcanado com a certificao ISO 20000. Caso o autor, em conjunto com os colaboradores da organizao, consigam realmente formalizar os processos de gesto de servios de TI, tornando-os parte do sistema de gesto da qualidade, considerando os requisitos da norma e as boas prticas apresentadas no modelo ITIL, os requisitos sero atendidos. A inteno certificar a organizao ainda em 2007.

4.3.3.3 Controles internos

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A necessidade de controles internos para mitigar os riscos operacionais e financeiros tambm recebeu especial ateno, principalmente devido a SOX, que tem influncia direta em todas as organizaes que possuem aes na bolsa de valores de Nova York e nas organizaes que prestam servios de TI para elas. Por isso, j no desenvolvimento da iniciativa de engenharia de processos de negcio, durante a modelagem dos processos da organizao, o autor considerou a verificao e aproveitamento dos controles existentes e a criao dos novos controles internos. Aps o mapeamento inicial dos processos, foi possvel identificar que ainda h muito a ser feito para que a organizao passe por uma auditoria SAS70 tipo II, graas informalidade detectada. Entretanto, muitos controles podero ser integrados ao sistema interno de gesto, o que diminui o impacto na rotina de trabalho dos colaboradores. Nesse caso, quanto menor o impacto, menor a resistncia mudana. Dos controles existentes e daqueles que sero criados, grande parte pertence ao modelo COBIT 4.0, principalmente os relativos operao. Como o modelo baseado nas melhores prticas, desenvolvidas em organizaes lderes em seus setores, o autor acredita que us-lo como ponto de partida para o trabalho, com as devidas adaptaes necessrias, foi uma maneira de se poupar tempo e

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esforo, que, at o momento, foi bem sucedida. Controles internos para os setores Financeiro e Administrativo representam minoria e foram desenvolvidos internamente, pois so relativamente simples. No ano de 2007, como a organizao pretende passar por uma auditoria SAS70 tipo II, algumas atividades j esto em fase de planejamento no primeiro trimestre, para execuo logo aps a obteno da certificao NBR ISO 9001. As quatro organizaes autorizadas a emitir o certificado, conhecidas como as big four da consultoria norte americana, foram consultadas e enviaram suas propostas de consultoria e auditoria. Como grande parte do trabalho ser realizado internamente, houve uma adequao das propostas e os custos foram reduzidos consideravelmente. Ainda no foi decidido qual delas realizar a

consultoria, caso necessrio, e realizar a auditoria para certificao, pois cada uma apresenta diferentes pontos fortes que dificultam a escolha. A escolha deve acontecer at o incio do ms de maro de 2007.
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O trabalho de adequao dos controles internos, que ser iniciado no segundo trimestre de 2007, comea com a criao de uma matriz com os riscos detectados na operao do negcio da organizao e os controles internos considerados chaves, que so aqueles que realmente podem mitigar o risco. O autor acredita que a estrutura da organizao estudada, aps adequao para a auditoria SAS70 tipo II, deva ter aproximadamente cinqenta controles internos. Com essa matriz criada, possvel analisar detalhadamente o que ainda precisa ser implantado. a chamada atividade de Gap analysis, que ser

facilitada pelo mapeamento dos processos j realizado. Aps identificar as necessidades, ser iniciado o trabalho de adequao da estrutura dos processos da organizao e dos seus controles internos. Esse

trabalho ser concludo com a criao de um documento apresentando todos os riscos identificados e os controles utilizados. Os riscos aceitos pela organizao devem ser devidamente justificados nesse documento, que guiar a auditoria para certificao, realizada por uma das quatro organizaes autorizadas. Os executivos pretendem concluir a certificao ainda no primeiro semestre de 2007. O autor acredita que isso impossvel, com os recursos atualmente disponveis. necessrio um trabalho de mudana cultural, alm do trabalho j apresentado aqui. A implantao de controles implica formalizao de grande parte das atividades que, anteriormente, eram executadas sem registro

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algum, informalmente. Esses controles no so implantados da noite para o dia. A automao de grande parte dos controles poupar tempo, sem dvida. Entretanto, no resolve a questo da mudana na cultura da organizao. O autor acredita que essa certificao s ser obtida no final do terceiro trimestre do ano de 2007, aps a definio de uma matriz com os critrios para a seleo.

4.3.4 Gesto de Projetos

Por volta do ms de julho de 2006, um dos executivos identificou a necessidade de adoo de uma ferramenta para gesto dos projetos mais complexos. A ferramenta escolhida era baseada em ambiente web, permitindo fcil acesso dos colaboradores de qualquer estao de trabalho com um navegador instalado, j que as informaes esto centralizadas em um nico servidor. No
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necessrio instalar software especfico na estao de trabalho. Ao ser consultado, o autor identificou alguns problemas nessa iniciativa e, como foi responsabilizado por ela, algumas mudanas foram realizadas j no planejamento. O foco da iniciativa foi definido como tornar os projetos eficazes. Como projetos so nicos, devem ser planejados e executados de maneira eficiente e, principalmente, eficaz. As mudanas comeam com o convencimento dos executivos de que, antes de adotar uma ferramenta de gesto de projetos, a organizao precisaria adotar uma metodologia nica de gesto de projetos. Os lderes envolvidos

deveriam ser treinados no s na utilizao do software, mas tambm nos conceitos so os alicerces de funcionamento desse software de gesto de projetos. Esses conceitos compem a metodologia. Sendo assim, treinamentos peridicos foram realizados durante os trs primeiros meses do segundo semestre de 2006, e com as informaes recolhidas, a metodologia de gesto de projetos da organizao foi criada. Essa metodologia define os termos utilizados, com o intuito de padronizlos por toda a organizao, define as responsabilidades, os parmetros para definio de um projeto, os tipos de projetos existentes na organizao, os documentos necessrios, caso a ferramenta no seja utilizada, e algumas sugestes

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baseadas nas boas prticas do Project Management Institute e no Office of Government Commerce. Aps a definio da metodologia, novos treinamentos foram realizados para sua divulgao e para reciclagem nas prticas de utilizao do software escolhido para gesto de projetos. Dos seis lderes que participaram dos treinamentos, trs, segundo anlise do autor, precisavam iniciar a utilizao da ferramenta imediatamente para controle de seus projetos. Dois desses o fizeram, e a qualidade do trabalho melhorou consideravelmente. Um dos lderes, no acostumado com a idia de planejamento e aes preventivas, optou por no utilizar a metodologia e muito menos a ferramenta e continuou tendo problemas com retrabalho e aes corretivas. O autor, como lder desse projeto de adoo da metodologia na organizao, funcionou como assessor para os outros lderes e como ponto de
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contato com a organizao desenvolvedora da ferramenta de gesto de projetos. Todas as dvidas eram analisadas pelo autor para o direcionamento, caso necessrio. O ambiente de trabalho cada vez mais exigente fez com que a iniciativa perdesse fora no final de 2006. Os lderes estavam sobrecarregados com

problemas internos e novos projetos de clientes e por isso, acabaram dando menor ateno utilizao da gesto de projetos no seu dia-a-dia. Esse esquecimento tambm se deveu ao apoio dos executivos a iniciativa, considerado pelo autor forte no incio, mas fraco ao longo dos outros meses, mesmo percebendo os ganhos que ela trouxe. Por isso, no incio de 2007, os treinamentos foram retomados, a metodologia novamente divulgada e mudanas na ferramenta foram implantadas, de acordo com as solicitaes dos lderes. Mesmo assim, o desafio ainda considervel. Implantar uma metodologia de gesto em uma organizao com uma cultura baseada na informalidade de pequenas organizaes e com colaboradores oriundos desse tipo de organizao uma tarefa que no concluda no curto prazo. necessrio vencer a resistncia mudana, e se os executivos da organizao no apoiarem a iniciativa integralmente, as chances de sucesso diminuem consideravelmente.

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O autor no acredita que a informalidade deva ser eliminada.

Pelo

contrrio, deve ser mantida, pois no estgio atual de maturidade da organizao, ela necessria para manter canais flexveis de comunicao e agilidade na operao do negcio e na resposta aos estmulos do mercado. Entretanto, essa informalidade tem um limite. Uma estrutura

organizacional slida, para uma organizao do tamanho dessa estudada, deve contar com informalidade, e tambm com padronizao na sua composio e, por conseguinte, na composio de sua metodologia de gesto de projetos. Os lderes, considerados referncia nos EUA e Europa, apresentam esse tipo de comportamento, e seus resultados so extraordinrios, com crescimento sustentvel baseado em alguns fatores: um dos principais gesto eficaz de projetos (todos eles com incio, meio e fim).

4.3.5
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Gesto de Pessoas e Inovao no Negcio

O setor responsvel pela gesto de pessoas da organizao recebeu especial ateno durante todas as iniciativas. O autor entende que um setor de RH bem estruturado, que realmente trabalha para o desenvolvimento dos colaboradores, um dos alicerces para todas as iniciativas de estruturao organizacional. O setor foi considerado na criao e implantao do sistema de gesto da qualidade, e um procedimento de gesto foi especialmente criado para direcionar o recrutamento, a seleo, a avaliao e os treinamentos dos colaboradores. Por isso, a comunicao mantida todos os dias. O setor informado de tudo que acontece nas iniciativas. O planejamento, para as prximas quatro semanas, apresentado em reunies semanais. Essa comunicao constante tem como objetivo manter o setor alinhado com a estruturao organizacional e evitar esforos duplicados. O apoio dado ao setor comeou com a criao de um plano de ao. O autor levantou a situao inicial e, com essas informaes, pode analisar a lacuna existente entre a situao atual e a situao ideal. O plano de ao foi criado para eliminar essa lacuna, envolvendo tarefas como melhoria da avaliao dos colaboradores, criao de um programa contnuo de treinamentos sobre os mais

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variados assuntos ligados ao negcio da organizao, adequao do plano de cargos e salrios e do plano de carreiras, entre outras. Todas as aes foram alinhadas com os objetivos da organizao e houve reconhecimento por parte dos colaboradores de que, depois desse mapeamento e planejamento inicial, havia direo nas aes executadas. Existia entendimento de que no eram aes pontuais. A organizao adotou, no incio de 2007, uma ferramenta para ensino distncia. O objetivo incluir o maior nmero possvel de treinamentos e

possibilitar a difuso do conhecimento sem a necessidade da presena fsica dos colaboradores envolvidos. Os dois primeiros treinamentos, que em fevereiro de 2007 estavam em fase final de homologao, tratam do portiflio de produtos da organizao e do sistema de gesto da qualidade. Todas essas aes so acompanhadas para atualizao do plano de ao. O ambiente organizacional e a motivao dos colaboradores tem recebido cada
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vez mais ateno.

J ponto pacfico na organizao que um ambiente de

trabalho baseado na confiana apresenta resultados muito superiores e por isso as aes para mudana esto ocorrendo. Colaboradores motivados e leais so essenciais para modelos de negcios mais complexos e agressivos, em que a inovao constante e necessria para a sobrevivncia da organizao. Adquirir novas tecnologias ou outras organizaes e adapt-los a realidade da organizao estudada so opes consideradas para os prximos anos e essa estruturao do modelo operacional e da arquitetura da empresa, alinhados com a estratgia, alm da reteno dos colaboradores chave, possibilitaro isso.

4.3.6 Prximos passos e ltimas consideraes

Com algumas aes em fase de concluso, como a certificao da organizao na norma NBR ISO 9001:2000, e outras ainda em fase de planejamento, como a certificao SAS 70, o autor acredita que isso apenas o incio do trabalho de estruturao organizacional. As aes que foram planejadas e executadas durante esses dez meses abril de 2006 a fevereiro de 2007 tinham como objetivo a construo dos

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alicerces da estrutura organizacional, mantendo a flexibilidade e agilidade exigidas pelo ambiente externo. Todas as aes colaboraram para o alcance desse objetivo, mas ainda h trabalho a ser feito. A certificao na norma NBR ISO 9001:2000 deve ser obtida at o final de maro de 2007, comprovando que o sistema de gesto da qualidade estabelecido na organizao atende aos requisitos propostos. Os auditores externos, com

experincia na certificao ISO 20000, j forneceram conselhos para o direcionamento do trabalho de adaptao do sistema de gesto da qualidade a nova norma de gesto de servios de TI. Em seguida, os processos da organizao sero detalhados, por setor. Os setores mais problemticos recebero maior ateno inicial. O objetivo passa a ser o mapeamento de todos os principais fluxos de trabalho do setor crtico, ao contrrio do que foi feito anteriormente, quando s o fluxo de trabalho problemtico era mapeado.
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Esse mapeamento acontecer considerando as boas prticas do modelo ITIL, pois o objetivo final adaptar o sistema de gesto da qualidade estabelecido para certificao na norma ISO 20000. Nesse momento, a eficincia operacional recebe maior ateno do que anteriormente, quando a eficcia era o objetivo principal. Esse detalhamento dos processos tambm dar maior ateno aos controles internos necessrios para mitigao dos riscos envolvidos na operao do negcio. Uma matriz dos riscos e dos controles existentes ser criada para anlise. Assim, ser possvel identificar quais riscos ainda no possuem controles associados. A partir dessa anlise, uma nova matriz ser criada, com todos os controles necessrios. Essa matriz servir de guia para implantao dos controles que no existiam anteriormente e para a auditoria dos controles que j existiam. A anlise e a criao dos controles internos devem ser executadas com acompanhamento de consultores externos especializados em risco operacional e na auditoria SAS 70. O objetivo final da organizao, nesse trabalho de controles internos, obter sucesso na auditoria SAS 70 tipo II at o incio do segundo semestre de 2007, j demandada por alguns clientes da carteira atual. O setor de Marketing da organizao deve ser informado do sucesso em cada certificao organizacional, pois a divulgao imediata para os clientes e para a imprensa especializada pode trazer benefcios comerciais.

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A metodologia de projetos criada para a organizao continuar em constante reviso, assim como a ferramenta utilizada. O apoio deve ser

reconquistado e a utilizao da metodologia deve ser encorajada nos projetos mais complexos. Caso isso no acontea, recursos continuaro sendo desperdiados, com a falta de eficincia e eficcia, que so planejamento. Os executivos da organizao devem continuar procurando a aproximao com os lderes e seus colaboradores. Essa aproximao permite a deteco dos sinais fortes e fracos na periferia da organizao, que podem no ser detectados pelas barreiras na comunicao a distncia uma dessas barreiras. A postura de micromanagement outra barreira, que ser vencida gradualmente com maior delegao de poderes para os lderes. Ferramentas de colaborao, como o blog, devem ser utilizadas. Entretanto, no da maneira como so atualmente. Os envolvidos devem analisar
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conseqncias da falta de

melhor os benefcios proporcionados por esse tipo de ferramenta em outras organizaes e busc-los. No necessrio reinventar a roda. Os casos de utilizao bem sucedida devem ser considerados na implantao das ferramentas, alm das ferramentas de colaborao convencionais que a organizao j utiliza. A aproximao dos colaboradores com os executivos mais difcil de ser obtida. Ainda no primeiro trimestre de 2007, o setor de RH criar um espao semanal, no horrio comercial, para ouvir as crticas e sugestes de todos os colaboradores. Caso necessrio, o anonimato ser garantido. A partir dessas crticas e sugestes, aes sero executadas na busca por melhorias. As sugestes consideradas inviveis por algum motivo, sero justificadas. Esse espao faz parte do Plano de Ao do RH para 2007. O autor acredita que maior importncia deve ser dada ao valor dos relacionamentos na operao do negcio. Uma organizao prestadora de servios de TI, nesse

estgio de desenvolvimento, depende consideravelmente das interaes tcitas entre seus colaboradores e deles com o ambiente externo. Esse conhecimento tcito, difcil de ser mapeado, pode ser perdido com a sada de colaboradores da organizao e, por isso, necessrio analisar a rede de relacionamentos existente, identificando as peas-chave. O setor de Desenvolvimento tambm receber especial ateno em 2007. Atualmente, o software interno de gesto desenvolvido de maneira artesanal, sob

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demanda, com pouca documentao e metodologia. O autor defende que uma metodologia gil para projetos de software deva ser adaptada e implantada, considerando as caractersticas da organizao estudada. O setor Comercial ter um mdulo prprio no software interno de gesto at o final do primeiro semestre de 2007. Isso possibilitar maior controle sobre as vendas realizadas, com informaes em tempo real sobre custo de um projeto, comisso e margem de contribuio. Isso possibilitar a diferenciao da

comisso dos vendedores, de acordo com o produto vendido e com a margem bruta obtida na venda. Obviamente, a disponibilidade de informaes em tempo real tornar possvel algumas mudanas no setor, na busca por novos clientes e na manuteno dos clientes atuais. Todas essas aes daro continuidade ao trabalho de estruturao organizacional. Alguns setores, inicialmente, so mais afetados que outros, mas todos caminham na mesma direo: o alinhamento da governana de TI com a
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estratgia da organizao. A formatao e o desenvolvimento do portiflio dos produtos a base. A metodologia de gesto dos projetos o pilar que busca principalmente a eficcia, sem esquecer-se da eficincia. A iniciativa de modelagem e melhoria dos

processos de negcio busca a eficincia, sem esquecer-se da eficcia. As outras iniciativas fortalecem as fundaes estabelecidas, alinhadas com a estratgia da organizao. Logo, todas as decises seguem uma mesma direo. E o sistema interno de gesto desenvolvido de acordo com as decises e mudanas ocorridas nas iniciativas. Ainda existem lacunas que sero preenchidas com iniciativas futuras, considerando o andamento da estruturao organizacional. Embora o autor defenda que esse conjunto de iniciativas possa ser aproveitado em outras organizaes, no h evidncias que comprovem isso. necessrio analisar a situao de cada organizao para a tomada de deciso. As particularidades do ambiente interno e externo de uma organizao podem mudar completamente o rumo de uma estruturao organizacional como essa. Alm disso, deve-se considerar que o modelo proposto no foi completamente testado na organizao. O processo de planejamento estratgico foi identificado, mas no houve trabalho de adequao pelos motivos j citados. O autor defende que caso o modelo proposto fosse aplicado em sua plenitude, o processo de planejamento estratgico geraria informaes mais

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precisas sobre os ambientes interno, tarefa e contextual.

Essas informaes

possibilitariam melhor direcionamento na tomada de decises, pois os lderes teriam pleno conhecimento dos recursos da organizao, do que acontece no ambiente tarefa (sinais fortes e fracos detectados na periferia) e ainda, no ambiente contextual tambm, por meio da anlise de cenrios plausveis de futuro. A gesto do desempenho organizacional seria conduzida de forma clara, por meio do BSC, tornando evidente para todos os colaboradores quais so os objetivos estratgicos da organizao e facilitando assim a tomada de deciso. Essa adequao torna possvel a concepo de um modelo operacional e da arquitetura da organizao alinhados com a estratgia da organizao e, conseqentemente, possibilita a construo de uma estrutura alinhada com os objetivos, promovendo a utilizao dos recursos da organizao de maneira eficaz e eficiente.
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