PROPOSTA DA AO DO PEDAGOGO NA VALORIZAO DO CAPITAL HUMANO PARA OS MICROS EMPRESRIOS ITAITUBENSES ATRAVS DA PEDAGOGIA DO TREINAMENTO Joelma Andrade Silva1

RESUMO O presente estudo tem como objetivo apresentar uma proposta da ao do pedagogo na valorizao do capital humano para os micros empresrios itaitubenses atravs da Pedagogia do Treinamento. Para tal, utilizou-se como metodologia de trabalho a pesquisa bibliogrfica usando para fundamentar sobre o Departamento de Recursos Humanos e Treinamentos autores como: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b e 2010), Ferreira (1987) e Macian (1987); e na abordagem sobre a Pedagogia Empresarial e do Treinamento ressaltou-se como principais estudiosos da rea: Holtz (2006), Candinha (2006), Trindade (2006), Ribeiro (2008a e 2008b) e Abrantes (2009). A princpio esta investigao tinha a inteno de analisar a ao do Pedagogo Empresarial nas empresas no municpio de Itaituba, estado do Par, porm, visto que destes profissionais, que atuam nesta Cidade, no so efetivados na funo de pedagogo, tornou-se invivel a investigao, atribuindo que a no contratao tem como fator principal a falta de conhecimento sobre a funo e contribuies desse profissional no setor empresarial, analisando assim ser primordial elaborar uma proposta de ao pedaggica para a valorizao do capital humano, visto que o mercado itaitubense est em crescimento, onde os clientes esto cada vez mais exigentes obrigando os empresrios a repensarem a Gesto de Pessoas para que possam se manter no mercado empresarial. Palavras-chave: Recursos Humanos; Pedagogia Empresarial; Pedagogo; Capital Humano; Treinamento.

INTRODUO Este estudo tem como objetivo apresentar uma proposta da ao do pedagogo na valorizao do capital humano aos micros empresrios itaitubenses atravs da Pedagogia do Treinamento. Sabe-se que a globalizao tem exigido cada vez mais das empresas funcionrios habilitados e capacitados para atender a demanda da clientela e at por uma questo de sobrevivncia no mercado. visvel no mercado de Itaituba que as empresas tm investido nas estruturas fsicas, proporcionando comodidade aos clientes. No se pode negar que esse investimento necessrio, o conforto do cliente um quesito decisivo no ato da compra. Um ambiente climatizado e harmnico gera sem dvida bem estar as pessoas. No entanto, s esse investimento no traz resultados eficazes, pois de que adianta um ambiente aconchegante se os funcionrios que media os clientes aos produtos no esto preparados e capacitados? Ouvem-se ento comentrios como: aquela loja muito bonita e agradvel, porm no gosto do

atendimento? E assim muitos no se tornam clientes mesmo as empresas proporcionando uma estrutura fsica aprazvel e com mveis de ponta. Faz-se necessrio ento, a implantao de uma poltica de treinamento nas empresas para que possam qualificar e manter seus funcionrios de acordo com os objetivos empresariais, a dita valorizao do capital humano. Nesse cenrio surge a figura do Pedagogo Empresarial, profissional capacitado e habilitado a desenvolver aprendizagem de pessoas em qualquer ambiente que se seja solicitado. A princpio esta investigao tinha a inteno de analisar a ao do pedagogo empresarial nas empresas local, visto que os profissionais que atuam nesta Cidade no so efetivados na funo de pedagogo, atribuindo no contratao a falta de conhecimento dos empresrios sobre as contribuies desse sujeito no setor empresarial, este estudo tem a inteno de apontar, tomando como norte: Quais as contribuies da figura do pedagogo nas empresas? Como propor uma ao pedaggica para a valorizao do capital humano s micros empresas locais? Se possvel estabelecer uma poltica de treinamento atravs de servios de consultoria pedaggica? Assim, empregou-se como metodologia de trabalho a pesquisa bibliogrfica utilizando autores como: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b e 2010), Ferreira (1987), Macian (1987) para fundamentar sobre o Departamento de Recursos Humanos; E, Holtz (2006), Candinha (2006), Trindade (2006), Ribeiro (2008a e 2008b) e Abrantes (2009) que baseiam a Pedagogia Empresarial e do Treinamento. Diante das leituras da temtica em questo e a observao da falta do pedagogo empresarial nas micros empresas de Itaituba, decidiu-se elaborar uma proposta de ao pedaggica para a valorizao do capital humano, levando em considerao que o mercado itaitubense est em crescimento, onde os clientes esto cada vez mais exigentes compelindo os empresrios a repensarem a Gesto de Pessoas para que possam se manter no mercado empresarial. Contudo, este trabalho est dividindo em trs sesses. Primeiramente fez-se uma contextualizao histria da Pedagogia Empresarial contando a origem da Pedagogia para melhor compreenso das habilidades e competncias desse profissional. Abordou-se sobre o pedagogo no Departamento de Recursos Humanos, seus objetivos e funes na rea empresarial; Em seguida, para entender o treinamento empresarial com estratgias de valorizao do capital humano, esclareceu-se sobre o surgimento do capital humano como ferramenta competitiva, expondo as contribuies do pedagogo no treinamento profissional; Por fim, prope-se a ao do pedagogo na valorizao do capital humano aos micros empresrios

itaitubenses atravs da pedagogia do treinamento, observando as necessidades para esta atuao mediante crescimento do mercado local. 1 PEDAGOGIA EMPRESARIAL: DO CONTEXTO AS CONTRIBUIES NO

MBITO EMPRESARIAL 1.1 PERCURSO HISTRICO Antes de abordar sobre o percurso histrico da Pedagogia Empresarial faz-se necessrio retroceder na histria para compreender sobre a origem da Pedagogia. Ghiraldelli Jr. (2006 pp. 8-9) relata que paidagogia designava, na Grecia antiga, o acompanhamento e a vigilncia do jovem. O paidagogo considerado o condutor da criana era um escravo responsvel em guiar crianas escola, na didascalia local em que recebiam as primeiras letras ou nogymnsion onde cultivava o corpo. Destaca que entre o final do sculo XIX e o incio do XX, Durkhein se empenha em conceituar pedagogia, educao e cincias da educao. Assim a educao definida como o fato social pelo qual uma sociedade transmite o seu patrimnio cultural e suas experincias de uma gerao mais velha para uma mais nova, garantindo sua continuidade histrica. A pedagogia vista como literatura de contestao da educao em vigor e, portanto, afeita ao pensamento utpico. O autor conta que Herbart no separa cincia e pedagogia, reconhecendo a pedagogia como cincia da educao, fundamentando a pedagogia na psicologia. J Dewey no separa a pedagogia e filosofia. Considerou uma filosofia da educao, sendo a pedagogia, filosofia e filosofia da educao, em alguma medida, sinnimos. O pedagogo naquele contexto era visto como um cuidador, que desempenhava sua funo como paparicao, sendo criticado pelo filsofo francs Michel de Montaigne que argumenta que esse tipo de ateno deveria ser extirpado em favor do reconhecimento da criana como um ser diferente do adulto e, por isso, merecedora de um tratamento pautado por uma disciplina racional, nica atitude capaz de faz-la ultrapassar a infncia e se tornar um adulto responsvel. (GHIRALDELLI JR., 2006 p. 10). Com o estabelecimento da escola organizada parecida ao que hoje: um local com divises internas para o estudo e o lazer, regrado por discriminao de sries a partir das diferenas de idades e do grau de dificuldade do contedo do ensino etc, Ghiraldelli Jr. (2006, p. 20) refere que,

Na Grcia antiga, a didascalia era a escola de instruo. Didasco pode ser entendido como ensinar, instruir. A didxis era a lio. No advento dos tempos modernos, quando o pastor Jan Amos Comenius (1592-1641) escreve a Didactica Magna (1630), o termo didtica ganha um sentido mais formal, que permanece nos anos subsequentes [sic]. [...] A idia [sic], sem dvida iluminista, de que possvel ensinar tudo a todos, talvez no tenha feito tanta histria quanto a de que a didtica como uma arte, ou seja, algo que oscila entre uma disposio genial do mestre e um conjunto de regras e tcnicas de ensino. Sob essa segunda acepo que ela se tornou um campo de atuao no interior da pedagogia. (GHIRALDELLI JR., 2006 p. 20)

Observa-se que ao longo dos anos a pedagogia se molda a partir das necessidades da sociedade e, dentro desse contexto a didtica que um campo da pedagogia, se destaca por indicar as regras e tcnicas que o pedagogo utilizar de acordo com as necessidades de aprendizagem dos indivduos. O autor sinaliza que,
A educao torna-se, ento, treinamento, e a pedagogia se desloca para o terreno das tcnicas de treinamento. Esse um dos aspectos que, na atualidade, conduz a pedagogia a se igualar didtica. Esta por sua vez, passa a ser identificada com um conjunto de procedimentos favorveis a uma prtica educacional que, por mais intelectualizada que possa parecer, reduzida ao treinamento. (GHIRALDELLI JR., 2006 p. 28).

No contexto das relaes sociais, Schimitz (2009 p. 13) considera importante que no atual momento de expanso do capitalismo, ao qual chama-se de globalizao na dita modernidade, a prpria formao do pedagogo necessita ser pensada e repensada, em face das mudanas que esto ocorrendo no campo da educao. Assim, Queiroz (2003, p. 197) define que Pedagogia a cincia que se dedica educao e ao ensino. Conjunto de filosofias, princpios, tcnicas e mtodos de educao e instruo que visam a um objetivo prtico. Saviani (2008, p. 6) aborda que foi a partir do sculo XIX que tendeu a se generalizar a utilizao do termo pedagogia para designar a conexo entre a elaborao consciente da idia da educao e o fazer consciente do processo educativo. Sendo a formao essencial, o Parecer CNE/CP n 5/2005 que diz respeito as Diretrizes Curriculares Nacionais para o Curso de Pedagogia, aponta que ele apresenta, hoje, notria diversificao curricular, com ampla gama de habilitaes para alm da docncia no Magistrio das Matrias Pedaggicas do ento 2 Grau, ou seja, para as funes designadas como especialistas. Assim, o pedagogo estar apto a atuar como docente para crianas de zero a cinco e de seis a dez anos, alm de oferecer diversas nfases de tema como:
Educao de jovens e adultos; educao infantil; educao na cidade e no campo; educao dos povos indgenas; educao nos remanescentes de quilombos; educao

das relaes tnico-raciais; incluso escolar e social das pessoas com necessidades especiais, dos meninos e meninas de rua; educao a distncia e as novas tecnologias de informao e comunicao aplicadas educao e atividades educativas em instituies no-escolares, comunitrias e populares. (PARECER CNE/CP N 5/2005)

Nesse sentido entende-se que o campo da pedagogia no se limita apenas aos ambientes escolares, visto que a educao e o ensino podem ser desenvolvidos em empresas, organizaes, hospitais, instituies etc. Diante desse vasto campo, destaca-se neste estudo o ambiente empresarial. Kwasnicka (1995, p. 32) destaca a evoluo da teoria administrativa indicando a Escola das Relaes Humanas como a primeira. Comenta que a revoluo industrial atingiu no apenas a tecnologia, mas tambm as relaes humanas, aumentando a complexidade dos processos, tornando as pessoas mais dependentes umas das outras e os problemas de trabalharem juntas mais difceis. Maria Luiza Marins Holtz precurssora do termo Pedagogia Empresarial, que designou para as atividades de estmulo ao desenvolvimento profissional e pessoal realizadas dentro das empresas como afirma: sempre acreditei que a Pedagogia e a Empresa fazem um casamento perfeito. Ambas tm o mesmo objetivo em relao s pessoas, principalmente nos tempos atuais. (HOLTZ, 2006, p. 5) A professora diz que a Empresa sempre sempre ser associao de pessoas, para explorar uma atividade com objetivo definido, liderada pelo empresrio, pessoa empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingir objetivos tambm definidos e a Pedagogia por ser uma cincia que estuda e aplica as doutrinas e princpios visando um programa de ao em relao formao, aperfeioamento e estmulo de todas as faculdades da personalidade das pessoas, tambm busca ideais e objetivos definidos. Nesse sentido, Holtz (2006, p. 7) assimila que tanto a Empresa como a Pedagogia agem em direo a realizao de ideais e objetivos definidos, no trabalho de provocar mudanas no comportamento das pessoas. Esclarecendo que esse processo de mudana provocada, chamase - aprendizagem. E isso a especialidade da Pedagogia e do Pedagogo. Assim a Pedagogia Empresarial nasce da necessidade de aprendizagem dentro das organizaes, contribuindo principalmente para a valorizao do capital humano, fator de diferencial para uma empresa competitiva. 1.2 O PEDAGOGO NO DRH

Frente aos desafios do Departamento de Recursos Humanos no que tange a valorizao do capital humano, as empresas veem-se coagidas a repensar sobre a estrutura desse setor, que antes era apenas composto por administradores e psiclogos. Neves (2007 p. 113) diz que o capital humano constitudo pelas pessoas que fazem parte de uma organizao, significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, ou seja, significa capital intelectual. A autora cita que o valor de mercado das organizaes no dependem mais apenas do seu valor patrimonial fsico mas, principalmente, do seu capital intelectual. Ressalta ainda que as empresas bem sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida por processos inteligentes de gesto do conhecimento. Expe que assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que mirram o futuro. (NEVES, 2007, p. 113) Nesse contexto, Cadinha (2006, p. 37) salienta que as empresas precisam respeitar, valorizar e reconhecer o valor de seus colaboradores, requisito fundamental para fazer a diferena no mercado. Cita uma nova concepo de DRH, local citada pela autora onde se desenvolve o processo educativo, atravs do qual a pessoa adquire e aperfeioa conhecimentos, habilidades e atitudes, que vo contribuir para o desenvolvimento individual do trabalhador e para a realizao dos objetivos da empresa. A estrutura indicada pela autora considera que o Administrador, Pedagogo Empresarial e Psiclogo devem compor o Departamento de Recursos Humanos para melhoria do desenvolvimento profissional dos funcionrios que refletir diretamente no sucesso empresarial. Assim, o pedagogo habilitado para criar metodologias que contribua com a aprendizagem do trabalhador, que nada mais do que a valorizao do capital intelectual. 1.3 OBJETIVOS E FUNES DO PEDAGOGO NA EMPRESA Observa-se que tanto a empresa como a Pedagogia tm os mesmos objetivos, agem em direo as mudanas no comportamento das pessoas. Assim, Holtz (2006 p. 8) avalia que o foco do trabalho do pedagogo empresarial, enquanto especialista em aprendizagem e em educao, na sua ao educativa em qualquer ambiente, procurar resolver ou minimizar vrias questes. Destaca-se aqui, algumas delas, tais como:
Qual a verdadeira linha de conduta a seguir como base, para todas as situaes, em todas as circunstncias da vida? Qual a melhor maneira de empregar todas as nossas faculdades, para o nosso bem e tambm para o bem dos outros? [...] Como dar direo social adequada aos negcios? Porque e como cada pessoa deve cumprir

seus deveres de cidado? [...] Como conduzir as pessoas a viverem uma vida realizadora? (HOLTZ, 2006, pp. 13, 14)

Cita ainda que onde quer que o Pedagogo trabalhe, essas so as suas tarefas, o foco do seu trabalho (HOLTZ, 2006, p. 14). Ribeiro (2008a, p. 9) salienta que interessante perceber que a atuao do pedagogo na empresa tem como pressupostos principais a filosofia e a poltica de recursos humanos adotados pela organizao. Almeida (2006) apud Ribeiro (2008a, p. 12) aponta que a rea de atuao do Pedagogo ainda uma questo em aberto, listando algumas funes que podem ser desenvolvidas, tais como:
Coordenao de aes culturais em gibitecas, brinquedotecas, parques temticos, fundaes culturais, teatros, parques e zoolgicos; Desenvolvimento de recursos humanos em empresas, Direo e administrao de instituies e ensino; Elaborao de polticas pblicas visando melhoria dos servios populao em autarquias, hospitais e governo nas esferas municipais, estaduais e federais; Gesto e desenvolvimento de conselhos tutelares, centros de convivncia, abrigos e organizaes no governamentais. (ALMEIDA, 2006 apud RIBEIRO, 2008a, p. 12)

A autora lista ainda em termos de gesto de pessoas a,

Coordenao de equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos; Evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional significativa e sustentvel; Gerando mudanas culturais no ambiente de trabalho; Na definio de polticas voltadas ao desenvolvimento humano permanente; E, prestando consultoria interna relacionada ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas na organizao. (ALMEIDA, 2006 apud RIBEIRO, 2008a, pp. 12, 13).

Vieira, et al. (2002) consideram interessante para a realidade da empresa que o Pedagogo em sua formao, desenvolva as seguintes capacidades:
Entender a cultura da empresa e saber intervir nela; Compreender a dinmica da realidade empresarial utilizando-se das diferentes reas do conhecimento para implementar programas de educao continuada; Identificar os processos de aprendizagem que se desenvolvem na prtica concreta da empresa; Compreender de forma ampla e consistente o fenmeno e as prticas educativas que se do no espao das organizaes; Compreender o processo de construo do conhecimento no indivduo em seu contexto de trabalho; Estabelecer dilogo de troca com as demais reas de conhecimento presentes na empresa; Desenvolver metodologias e materiais pedaggicos adequados utilizao das tecnologias da informao e comunicao na prtica educativa; Articular atividades de aprendizagem planejamento, executando e avaliando as mesmas; Elaborar projetos de aprendizagem orientados pelos valores expressos pela empresa assim como pela misso e viso da mesma; Trabalhar as questes comportamentais e relacionas que se manifestam nos locais de trabalho. (VIEIRA, et al., 2002 p. 19).

Contudo, o Pedagogo Empresarial analisa dentre as funes que pode desenvolver no contexto empresarial, adaptando-as s necessidades especficas de cada organizao para que

assim possam definir um objetivo em comum, contribuindo para o sucesso pessoal e coletivo dos empregados e empregadores, diante das novas exigncias de um mercado altamente competitivo que precisa encontrar um diferencial que o faa sobressair diante de seus concorrentes como afirma Cadinha (2006 p. 27). Assim, Abrantes (2009 p. 141) aponta que a Pedagogia Empresarial se ocupa do desenvolvimento do capital intectual da empresa, ou seja, do desenvolvimento das pessoas e que o processo se dar por meio de mtodos e recursos didtico-pedaggicos, que as pessoas aprendem e se modificam, ou seja, seus hbitos e comportamentos.

TREINAMENTO EMPRESARIAL: ESTRATGIA DE VALORIZAO DO

CAPITAL HUMANO 2.1 SURGIMENTO DO CAPITAL HUMANO COMO UMA FERRAMENTA

COMPETITIVA As pessoas que fazem parte de uma organizao so consideradas Capital Humano, ou seja, talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais dos que isso, significa capital intelectual, que na contabilidade so considerados como ativos intangveis, ou seja, faz parte do patrimnio da empresa, somado ao valor de mercado das organizaes, portanto, sendo relevante o investimento no capital intelectual, como cita Neves (2007 p. 113) o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente, do seu capital intelectual. Davenport (2001) narra que a expresso capital humano surgiu pela primeira vez em 1961, num artigo da American Economic Review intitulado Investment in Human Capital pelo economista Theodore W. Schultz. A partir da o conceito foi ganhando vrios termos, sendo que a maioria concorda com a ideia de que abrange capacidade, experincia e conhecimento. Bento (2006) relata que,
Aps a Segunda Guerra Mundial, apesar da potncia capitalista dos EUA, muitos pases da Europa estavam com suas economias completamente arrasadas, inflao alta, desemprego e, sobretudo, a conscincia de que os tempos haviam mudado, e que a nova ordem econmica do capitalismo, a qual estava sendo ditada pelos EUA, exigia aes rpidas. Os pases europeus a partir da dcada de 50 conseguiram se recuperar economicamente. Os economistas ficaram espantados com essa recuperao to rpida e passaram a pesquisar esse crescimento, porm no conseguiram entrever nenhum componente decisivo, dentre os fatores de produo

convencionais. Foi ento descoberto um quarto fator de produo: o capital humano. Essa descoberta espalhou-se rapidamente, chegando logo s empresas sob a forma de departamento de Recursos Humanos, com o intuito de aperfeioar os empregados com o objetivo de aumentar a produtividade e, consequentemente, o lucro da empresa. A valorizao do capital humano comeou nos EUA proliferando-se rapidamente em outros pases industrializados como os da Europa Ocidental, Canad e Japo.

Assim, na Industrializao Clssica surgem os antigos departamentos de pessoal, rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego, mais adiante assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas indicais de contedo reivindicatrio, recebendo orientaes da cpula, restringindose as atividades operacionais e burocrticas, considerando as pessoas apenas como mquinas. (CHIAVENATO, 2008) Durante dcadas e em todo o decorrer da Era Industrial foi essa a abordagem predominante a respeito da atividade humana nas organizaes. Hoje, a automao e a robotizao esto assumindo esse papel. A Era da Informao se incumbiu de mudar radicalmente esse panorama. O autor cita sete transformaes que esto ocorrendo em uma velocidade inflexvel, sendo: 1) Trabalho fsico versus mental; 2) Padronizao versus diversidade; 3) Trabalho individual versus trabalho de equipe; 4) Reter talentos versus aplicar talentos; 5) Gerentes versus lderes; 6) T&D versus aprendizagem organizacional; E, 7) capital humano. (CHIAVENATO, 2005) V-se que a valorizao do capital humano um reflexo da prpria transformao na Era da Informao. Quanto a isso, Chiavenato (2005, p. 5) diz: Antes, as organizaes tinham seu valor de mercado definido pelo seu patrimnio tangvel e contbil [...] E ocorre de tempo em tempo a depreciao contbil onde os bens passam a valer menos a no ser que seja reinvestido continuamente para manter o valor no mercado. O autor ressalta que
Hoje, o capital intelectual mostra uma pujana impressionante: ele vale na medida em que se distribui dentro da organizao e se transforma cada vez mais em produtos e servios e em criatividade e inovao. Mas, o capital intelectual requer como fundamento o capital humano. preciso pensar nas pessoas. (CHIAVENATO, 2005 p. 5)

Considera que talentos, organizao e cultura constitui o trip do capital humano. Para tanto necessrio que as pessoas trabalhem juntas e em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradvel e envolvente. preciso saber lidar com pessoas nas organizaes e obter o que elas podem oferecer de melhor. Assim Chiavenato (2005) desdobra o capital intelectual como: Capital interno (capital de

sistemas internos e conhecimento corporativo), Capital externo (Capital de clientes e fornecedores) e Capital Humano (Capital de talentos), sendo que este se subdivide em talentos (pessoas dotadas de competncias, habilidades e conhecimento), Estrutura organizacional (Organizao do trabalho) e Cultura organizacional (Comportamento no trabalho). Nesse cenrio, a atuao do pedagogo empresarial se torna imprescindvel contribuindo principalmente na valorizao do capital intelectual, aumentando assim o valor de mercado da organizao, capacitando continuamente os funcionrios que crescem tanto pessoalmente como profissionalmente e a empresa obtm xito na qualidade dos produtos e a lucratividade que o principal objetivo. 2.2 TREINAMENTO DE PESSOAL: ESTRATGIA DO CAPITAL HUMANO Treinar de acordo com Houaiss (2004, p. 732) significa tornar hbil, capaz com instruo, disciplina ou exerccio; preparar; executar regurlamente (atividade); praticar; exercitar para ter percia, habilidade, destreza em algo; preparar-se ou seja, o que prprio de treinamento. Roux (1983, pp. 6, 7) considera uma pessoa treinada quando ela adquiriu conhecimentos e os transformou, atravs da repetio, em atos motores e mentais. Ressalta que para o processo eficaz de aprendizado, preciso adaptar o treinamento funo e a funo ao treinamento [...]. Assim, treinar pessoas ser, ento prepar-las para executar as tarefas existentes dentro de cada funo. Macian (1987 p. 9) conceitua treinamento como uma forma de educao destacando que sua caracterstica essencial consiste em educar para o trabalho. Concluindo que treinar , portanto, estimular mudanas de comportamento, direcionando-as para o melhor desempenho profissional. No mesmo sentido, Milkovich, et al. (2000 p. 338) considera que,
Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 338).

Treinamento a educao, instituicionalizada ou no, que visa adaptar a pessoas para o exerccio de tarefa especfica, em determinada organizao, com objetivos restritos e imediatos, visando dar pessoa os elementos essenciais para o exerccio de determinado cargo, preparando-a adequadamente. (CHIAVENATO, 2009a)

Assim, Ferreira (1987) avalia que no organograma da empresa, especificamento no Departamento de Admintrao de pessoal, deve ser organizado um sub departamento de Treinamento. O autor cita atribuies gerais das diversas categorias profissionais de um rgo de treinamento, descrevendo a funo geral e as atribuies em s. Partindo desse entendimento, observa-se que diante desses conceitos, o pedagogo um elemento habilitados com requisitos para desempenhar funes no mbito das aprendizagens nas empresas, contribuindo para o sucesso empresarial, como enfatiza Vieira et al. (2002, p. 14) que ele o profissional que sabe organizar implementar e dinamizar programas de aprendizagem, articulados com as necessidades especficas de cada profissional. Considerando que a aprendizagem continuada vem tendo uma valorizao crescente no meio empresarial a empresa necessita implantar uma poltica de treinamento para satisfazer esse quesito. Milkovich, et al. (2000) ressaltam que,
Existe uma crescente destaque de que os investimentos em treinamentos esto associados ao aumento da lucratividade no longo prazo e, que as empresas que reorganizam suas operaes com base em programas como trabalho em equipe e crculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educao do trabalhador. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 340)

Os autores consideram que o treinamento torna-se uma atividade e no uma estratgia frente as lutas cotidiana pela implementao de programas e no enfrentamento de crises, destacando que existe uma grande diferena entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto porque requer uma identificao cuidadosa dos objetivos, uma avaliao sistemtica das alternativas e uma mensurao precisa dos resultados obtidos. Milkovich et al (2000, p. 34) explica a diferena entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto, destacando que o treinamento como atividade caracterizado por: ausncia de cliente; ausncia de necessidade negocial; ausncia de avaliao de eficcia de desempenho ou das causas; ausncia de esforos para preparar o ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento; E, ausncia de medio de resultados. E, no treinamento para impacto destaca que caracterizado por: parceria com o cliente; vnculo com uma necessidade negocial; avaliao da eficcia do desempenho e das causas; preparao do ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento; e, medio dos resultados. Sabe-se que o ato de treinar permite melhor aperfeioamento para o desenvolvimento de qualquer atividade que se proponha. Assim, Chiavenato (2010 p. 59) traa um paralelo entre treinamento de pessoal e uma partida de futebol ou apresentao de uma orquestra sinfnica. Diz que enquanto um time de futebol ou uma orquestra sinfnica treina ou

ensaia meses para jogar-se ou apresentar-se em poucas horas ou minutos as empresas ainda esto longe desses marcos por vrias razes. O autor na verdade aponta duas razes: 1) por funcionar diariamente, nem sempre podem parar suas atividades no intuito de treinar e melhorara seu desempenho; 2) por exigir apenas um empenho razovel, sendo que poderiam exigir melhor. Razes estas que so contrarias aos exemplos citados, pois nos treinamentos so exigidos o mximo de cada jogador ou msicos e, desenvolvem esses treinos em ocasies pre determinada. Chiavenato (2010, p. 60) adverte que as empresas precisam ensinar seus funcionrios como executar suas tarefas de maneira como elas consideram correta e adequada s suas necessidades e expectativas. Esclarece que as pessoas em uma organizao precisam serem treinadas para desempenhar bem seu trabalho, afirma que se o funcionrio no sabe trabalhar corretamente porque a empresa no o treinou adequadamente para o seu cargo (p. 60). O autor enfatiza que um funcionrio sem treinamento torna-se,
Moroso na execuso do trabalho, perde-se facilmente, erra constantemente, inutiliza material, perde tempo, perde qualidade. Isso irrita o gerente, o cliente, o usurio, colega e o prprio funcionrio. (CHIAVENATO, 2010 p. 64)

Assim o treinamento torna-se importante no s para o funcionrio, mas para a empresa porque proporciona excelncia do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correo, utilizao correta do material e, sobretudo, gratificao pessoal aos colaboradores pelo fato de ser bom naquilo que faz. No entanto, a relao custo benefcio altamente positivo para os esforos de treinamento, afirma Chiavenato (2010). Para que esses treinamentos sejam desenvolvidos nas empresas os administradores precisam ter a conscincia de investimento no capital intelectual, permitindo a valorizao dos funcionrios principalmente atravs de treinamentos. Macian (1987), Ferreira (1987), Milkovich et al. (2000) e Chiavenato (2005, 2010) descrevem o processo de treinamento para ser implantado em uma empresa de maneira cclica, comeando com o levantamento das necessidades de treinamentos, programao do treinamento, execuo do treinamento e avaliao dos resultados do treinamento. Ferreira (1987, p. 49) indica que o,
Treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formao de pessoa, ser sempre, pois, um meio ou recurso utilizado pela empresa, com vistas a produtividade e no bem-estar social e econmico do elemento humano.

O autor entende que este recurso da empresa para a empresa, pois est condicionada realidade de cada empresa, com caractersticas prprias, destinada ao atendimento das necessidades e conciliao dos interesses do que chama binmio: homensorganizao. 2.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento Esta a primeira fase para do treinamento, Ferreira (1987) diz que claro que no se poder pensar em elaborar um programa de treinamento sem que, antes, se tenham arroladas as razes ou motivos que o justifiquem. Considera que , antes de tudo, um trabalho de pesquisa que se inicia com a coleta de informaes e se completa com a anlise das informaes concludas. Macian (1987) ressalta que essa fase nada mais do que um diagnstico, o mais completo possvel, sobre o estado geral da empresa e dos que nela atuam. O autor avalia que uma sondagem, visando o estabelecimento de processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o desempenho. Para isso o autor destaca trs etapas para a pesquisa:
a) Organizao: sua ideologia, sua poltica de ao, seu nvel de desenvolvimento tecnolgico, sua postura em relao a treinamento, reas que apresentam problemas mais srios de desempenho etc. b) Indivduos: qual o seu grau de envolvimento com os objetivos da empresa, qual o grau de capacitao profissional, com que frequncia apresentam sugestes ou demonstram uma atuao participativa etc. c) Ambiente: como a empresa se situa no mercado, qual a imagem que o pblico tem da organizao etc. (MACIAN, 1987, p. 28)

Chiavenato (2010) destaca que uma necessidade de treinamento geralmente uma deficincia no desempenho do cargo ou uma ausncia de competncias requeridas pela organizao. O autor recomenda que ocorre necessidade de treinamento sempre que a exigncia do cargo ou a competncia requerida for maior do que o desempenho do ocupante ou a competncia oferecida por ele. Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente diagnosticada por meio dos seguintes problemas atuais, isto , que esto acontecendo no momento: 1) Baixa produtividade da pessoa; 2) Baixa qualidade no trabalho; 3) Comunicaes deficientes; 4) Excesso de erros; 5) Desperdcio de tempo e material; 6) Elevado nmero de acidentes; 7) Avarias frequentes nas mquinas ou equipamentos; E, 8) mau atendimento ao cliente.

Chiavenato (2005) destaca trs diferentes nveis de anlise: Anlise da organizao empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos produtos ou novos servios etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento; Anlise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia ou eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento; E por ltimo, Anlise das tarefas e operaes verifica os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir e a diferena entre os dois gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas o pedagogo adquire subsdios para elaborar a programao do treinamento. 2.2.2 Programao do Treinamento A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa preciso organizar os planos mediante tais problemas identificados. Ferreira (1987) conta que um programa poder ser elaborado com maior ou menor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as convenincias. Para tanto o autor destaca que o desenvolvimento de um plano de treinamento consiste na descrio ou definio dessas trs grandes reas, a saber: O treinamento ou curso propriamente dito destacando o ttulo do curso, objetivos, local de realizao do curso, tempo de durao e a relao do curso proposto com outros porventura j ministrados ou a serem ministrados; Tambm deve ser estabelecido os meios de quem ministrar o curso, quem ser o pblico que participar do treinamento, quais os auxlios de treinamento que devero ser desenvolvidos e utilizados, como ser dada a instruo, quem far o acompanhamento dos participantes, sendo estabelecido quais informaes devem ser registradas na ficha do empregado para facilitar o acompanhamento e no final a quem caber a aprovao final do plano. Macian (1987) relata que o planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita prudncia, no s em funo do compromisso que ele possa ter com os objetivos a atingir, como tambm em funo das expectativas que possa criar. Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programao de treinamento como ilustra o Quadro 1. Quem treinar Em que treinar Treinandos Conteudo do treinamento Classe, grupos Manual, livro

Como treinar Quando treinar Onde treinar Por quem ser treinado

Tcnicas de treinamento poca do treinamento Local do treinamento Instrutor

Aula, demonstrao Datas, horrio No cargo, fora dele Gerente, especialista

Quadro 1: Itens principais da programao de treinamento Fonte: Chiavenato (2010, p. 68)

Assim, a programao de treinamento planeja todos os detalhes de como dever ser o treinamento em termos de contedo, tcnicas, perodos, local onde ser realizado, quais os treinandos e quais os instrutores. E o autor declara que quando o nmero de treinandos for muito grande, o programa poder permanecer durante anos em execuo para grupos de 20, 30 ou 40 funcionrios de cada vez. (CHIAVENATO, 2010) 2.2.3 Implementao do Treinamento Chiavenato (2005) constitui o terceiro passo referindo-se a aplicao da teraputica planejada, ou seja, a execuo da programao conforme a necessidade detectada e esboada. Chiavenato (2009b) revela que a execuo do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequao do programa de treinameto s necessidades da organizao; 2) A qualidade do material de treinamento apresentado; 3) A cooperao dos gerentes e dirigentes da empresa; 4) A qualidade e preparo dos instrutores; E, 5) A qualidade dos aprendizes. louvavel os fatores indicados pelo autor, principalmente porque uma poltica de treinamento traz resultados quando bem estruturada e planejada, para tanto faz-se necessrio um conjunto de aes que contribui para a eficincia e eficcia nos resultados esperados, visto que os valores desprendidos devem ser visto como investimento e no como despesas. Chiavenato (2009a) diz que,
A execuo do treinamento pressupe sempre o binmio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e competncias relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empres, experientes ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. (CHIAVENATO, 2009a, pp. 101, 102)

Onde dever ocorrer o treinamento tambm considerado relevante na execuo, apontada por Chiavenato (2010) que pode ser feita de trs maneiras diferentes: 1) No prprio local de trabalho do funcionrio, indicado mais para treinamento das habilidades e destrezas na operao das mquinas e dos equipamentos que o funcionrio utiliza no prprio cargo, como

calculadoras, computador, terminais de informao etc.; 2) Na empresa, mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integrao de novos funcionrios na empresa; E, 3) Fora da empresa recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras organizaes ou empresas. Vale ressaltar que a execuo consiste especialmente em garantir procedimentos que caminhem em direo aos objetivos previstos como alega Macian (1987). A autora ainda comenta que,
Para tanto, no basta apenas seguir pontualmente os planos elaborados, o que se configuraria como controle rgido. necessrio, sim, manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitveis desajustes que sempre ocorrem na prtica. No sem razo, de fato, que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensvel a qualquer planejamento. (MACIAN, 1987, p. 44).

2.2.4 Avaliao do Treinamento Este a ltima etapa do programa de treinamento. Milkovich, et al. (2000) destaca que a avaliao uma parte vital do processo de treinamento, comenta que,
tentador pensar na avaliao como o passo final [...] mas no verdade. Ela precisa ser planejada quando os objetivos so fixados [..] se tornar uma parte da subsequente anlise de necessidade dentro do planejamento dos programas futuros. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 365).

Lombardo apud Milkovich et al. (2000, pp. 365, 366) destaca que um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliao do treinamento essencial para assegurar o retorno adequado do investimento [...] realizado. Ferreira (1987) reconhece dois critrios para se avaliar um programa de treinamento: subjetivo (feita em termos da reao dos treinandos atravs formulrio adequadamente elaborado, aplicado ao final de cada curso pelo instrutor, onde sero expressos opinies e pontos de vista sobre o curso) e o objetivo (refere-se ao aprendizado resultante, s modificaes de comportamento verificadas, ao desenvolvimento constatado de aptides e capacidades). A avaliao objetiva deve ser executa pelos gestores ou encarregados diretos naquele funcionrio que participou do curso, visto que essas modificaes de comportamento s podero ser avaliadas mediante a prtica no setor de trabalho ao qual o treinamento foi

desenvolvido. Recomenda-se que para a avaliao ser positiva para o programa, do ponto de vista sistmico, a avaliao subjetiva a mais indicada, pois a partir dos dados coletados nos participantes do treinamento possvel reajustar para melhorar os possveis erros cometidos naquele processo. interessante fazer a avaliao independente do local que seja aplicado o treinamento, ou seja, mesmo que as atividades desenvolvidas sejam desenvolvidas internamente ou externamente. Macian (1987, p. 45) alerta que os dados coletados na avaliao nem sempre so confiveis, porque podem corresponder a diferentes dimenses de anlise. Para a autora esses resultados para serem confiveis os questionrios aplicados precisam serem bem respondidos, pois respostas como foi muito descontrado e divertido, foi timo para promover novas amizades Assim ela argumenta que com essas respostas para uma melhor anlise depende, naturalmente, do ngulo em que sejam encaradas. (p. 45). A autora cita as orientaes de Pontual e Boog (1980) indicando como um meio razovel para uma interpretao mais segura, sendo assim em dois sentidos: a) medindo quo bem so utilizados os recursos colocados disposio do treinamento. Trata-se aqui do processo de validao; b) Medindo o carter de resultado da atividade, isto , at que ponto o treinamento foi eficaz. Na opinio da autora h, portanto, treinamentos absolutamente vlidos por no ter havido desperdcio de recursos, mas que podero no satisfazer em termos de avaliao de produto, por no terem sido atingidos os objetivos proposta para sua execuo. (MACIAN, 1987, p. 45). preciso que seja utilizado vrios critrios de avaliao, de acordo com os tipos de treinamentos desenvolvidos, para que sejam avaliados e validados, embora nem todos os autores concordarem com as diferenas apontadas entres esses dois conceitos, como descreve a autora. Chiavenato (2009a) considera dois aspectos principais:
1) Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados; E, 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa. (CHIAVENATO, 2009a, p. 106).

Nesse sentido, o autor concorda com Macian (1987), pois para ele alm dessas duas questes bsicas, ser necessrio determinar se as tcnicas de treinamento empregadas so mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. (CHIAVENATO, 2009, p. 106).

Na viso de Chiavenato (2009b, p. 406) a necessidade de avalia o retorno do investimento est relacionada com os custos e benefcios envolvidos nos programas de treinamentos. Assim, para Chiavenato (2005, p. 164),
Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, departamental e o individual dos cargos e tarefas. (CHIAVENATO, 2005, p. 164).

De fato, o propsito da empresa no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe como descrito por Chiavenato (2005).

PROPOSTA DE AO DO PEDAGOGO NA VALORIZAO DO CAPITAL MICROS EMPRESARIOS ITAITUBENSES ATRAVS DA

HUMANO AOS

PEDAGOGIA DO TREINAMENTO Em face de todo o contexto, o Pedagogo Empresarial tem uma funo relevante na valorizao do capital humano, principalmente por estar habilitado a lidar com a didtica nas mais variadas modalidades de aprendizagem, alm de contribuir nas relaes interpessoais importantes em qualquer ambiente em que pessoas trabalham com objetivos comuns. No Portal Tv Tapajoara (2012) noticia que o municpio de Itaituba est localizado a 1.473 km de Belm. De acordo com o IBGE, a dcima quinta maior cidade (em termos populacionais) do Estado do Par, terceira maior cidade do oeste paraense e possui o dcimo terceiro maior Produto Interno Bruto (PIB) no estado. A origem do nome indgena, que significa Terra de pedras midas. O Censo 20102 registrou uma populao de 97.493 habitantes. Conhecida como cidade pepita pela intensa atividade de minerao de ouro no Vale do Rio Tapajs, bem como, a grande diversidade de paisagens naturais (tais como as praias que se formam durante a poca de seca e tambm as corredeiras dgua localizadas prximas a vila de So Lus do Tapajs) e o Parque Nacional da Amaznia. Magno (2011) descreve que Itaituba encontra no setor de servios o principal foco de sua economia. Responsvel por 71% de toda a riqueza produzida no municpio, esse setor um dos 10 maiores do Estado do Par. Destaca que no perodo entre 2002 e 2007, o PIB

(Produto Interno Bruto) de Itaituba apresentou um crescimento de 8,9%, o que coloca a cidade na lista de 106 municpios cujo crescimento mdio do PIB no perodo foi superior ao crescimento mdio nacional, segundo dados do Censo 2008. Dados do IBGE aponta o crescimento de nmero de empresas atuante no municpio de Itaituba PA, como ilustrado no Grfico 1.

Grfico 1: Nmero de Empresas Atuantes em Itaituba, PA, Perodo de 2008 a 2010 Fonte: IBGE

Observa-se, portanto um crescimento na quantidade de empresas atuantes nesse municpio, cresceu quase 58% no ano de 2010 em relao 2008. Esses percentuais aponta que preciso qualificar e capacitar a mo de obra para desenvolver suas atividades profissionais com xito. De acordo com Saint Clair Cordeiro da Trindade, pesquisador do Ncleo de Meio Ambiente da Universidade Federal do Par e professor do curso de Geografia diz que do ponto de vista econmico a cidade tem grande importncia por suas vrias frentes econmicas. Mas no s o setor de servios que caracteriza a economia de Itaituba. Os outros destaques ficam com o setor industrial, a minerao, e o agropecurio. Na indstria marcante a produo de produtos baseados no calcrio - matria-prima abundante no subsolo do municpio-, o que faz da cidade uma das principais produtoras de cimento no Pas. J no setor da minerao destacam-se as atividades de explorao de ouro no Vale do Tapajs. (MAGNO, 2011). A instalao de grandes projetos ligados atividade de minerao fez com que, em 2008, Itaituba fosse responsvel por 1,1% de toda a riqueza produzida no setor no Estado do Par, figurando entre os 14 maiores PIB do setor, segundo o IBGE. Por fim, no setor agropecurio figuram as atividades de agricultura familiar e a pecuria de pequeno porte.

Quanto a valorizao do capital humano no municpio, nota-se que no existe pedagogo admitido nas empresas locais, sabe-se apenas que em alguns rgos pblicos conta com esse profissional, como: COSANPA e FUNASA. No municpio conta apenas com o Instituto Salomo Ribeiro que atua nas reas de motivao e comportamento humano, realizando cursos e eventos empresariais de sucesso em Itaituba e regio, seu pblico alvo a promoo de palestras motivacionais de maneira macro, ou seja, no uma capacitao direcionada a uma empresa especfica, desenvolve seus eventos para o grupo empresarial em geral. Assim, a inteno deste estudo sugerir uma proposta de interveno pedaggica, levando em considerao que admitir o pedagogo empresarial para as micros empresas torna-se invivel pelos custos da contratao e a ociosidade desse profissional, no havendo a necessidade diria do profissional, pois suas funes sero desenvolvidas mediante levantamento das necessidades de treinamento, onde ser elaborado um calendrio de treinamentos que sero desenvolvidos durante o ano comercial e atravs da contratao de servios de consultoria pedaggica torna-se vivel e com baixo custo. A consultoria pedaggica ser identifica atravs de um levantamento das necessidades junto todos os envolvidos na empresa contratante atravs de investigao com utilizao de tcnicas de coletas de dados como questionrio, entrevistas e observaes com o intuito de analisar o mximo de problemticas obtendo assim subsdios para a elaborao de estratgias a serem desenvolvidas conformes as peculiaridades e particularidades. Em seguida, ser elaborado um relatrio de diagnstico da situao da empresa atravs de anlise dos dados coletados e um calendrio de treinamentos a serem desenvolvidos estrategicamente em ordem de urgncia incluindo os tipos e sujeitos que iro participar conforme identificado. A partir da ser cogitado juntamente com os objetivos da empresa para que sejam executados conforme o planejamento elaborado. Antes da execuo dos treinamentos, obedecendo ao calendrio, os sujeitos envolvidos sero reunidos para socializar os mesmos da importncia desse passo e sensibilizando-os a participarem. Esse encontro de integrao ao treinamento fundamental para que o treinamento seja desempenhado com xito, lembrando que nesse momento que ser aplicado uma avaliao de diagnose para no intuito de mostrar os resultados primrios aos participantes comparando essa etapa com um dos passos finais do treinamento que justamente a avaliao. A cada execuo dos treinamentos ser feito avaliaes sobre o processo de ensino aprendizagem, dos instrutores (visto que em alguns casos so necessrios tcnicos especficos

da rea) e do programa desenvolvido. Esta etapa como descrito pelos estudiosos importante para que a consultoria desenvolvam tcnicas cada vez mais acertadas proporcionando melhores resultados empresariais. Findando todas as fases do projeto ser elaborado um relatrio final para ser apresentado empresa com a finalidade de avaliar os servios prestados da consultoria pedaggica. Vale ressaltar que os calendrios de treinamentos no sero desenvolvidos apenas com inteno corretiva, sero tambm propostos treinamentos preventivos considerados tambm como essenciais, pois permite aos envolvidos no processo informaes para que sejam evitados alguns erros na execuo de trabalhos e nas relaes interpessoais, que na maioria das vezes gera custos (e altos) para as empresas, como: gasto de materiais desnecessrios, acumulo de servios e consequentemente gerao de horas extras, sem esquecer de pontuar a rotatividade de funcionrios principalmente provocados pelos relacionamentos interpessoais e etc. Em suma, o servio de consultoria pedaggica oferece aos micros empresrios oportunidade de qualificar seus funcionrios, proporcionando lucratividade no mercado principalmente pelas condies geradas atravs dos treinamentos no atendimento aos clientes e a equipe, com um custo/benefcio mais efetivo e adequado, promovendo o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e a lucratividade das atividades empresariais. CONCLUSO Este estudo proporcionou primeiramente um repensar das atividades do Pedagogo, por contribuir fora dos muros escolares, especificamente aqui na rea empresarial; e aos Departamentos de Recursos Humanos na composio da equipe de apoio inserindo esse profissional para atuar juntamente com o administrador e psiclogo. Percebe-se que nas reas em questo (Pedaggica e Empresarial) as mudanas na sociedade capitalista exigiu uma ruptura do papel dos sujeitos dessas cincias para que atendessem as exigncias de um mercado globalizado. Antes, o pedagogo tinha suas funes limitadas aos processos de aprendizagem apenas no ambiente escolar e o gestor de RH atendose aos procedimentos burocrticos de admisso e demisso de funcionrios. Atualmente, o mercado provocou e provoca mudanas nas competncias desses profissionais. O pedagogo, possuidor de habilidade para o desenvolvimento de pessoas atravs da aprendizagem, no se limita apenas nos muros escolares, a figura desse profissional pode ser inserido em qualquer contexto em que seja solicitado a contribuir no processo de ensino

aprendizagem. O indivduo no aprende apenas nos ambientes escolares, em qualquer lugar pode ser desenvolvido o processo de aprendizagem. J para os administradores, no que tange o Departamento de Recursos Humanos, no podem apenas pensar em contratar ou demitir. Diante dos avanos tecnolgicos preciso formar mo de obra qualificada para desenvolver suas atividades com xito, alm que capacitar as pessoas para desenvolverem trabalhos em equipe, visto que o tempo que se dispes para qualificar e ajustar ao grupo torna-se um custo alto para as empresas, assim preciso que os gestores de RH preocupem-se em contratar, manter e qualificar seu capital intelectual. E, isso s possvel atravs de treinamentos de pessoal, valorizando assim o capital humano empresarial. Assim, a proposta desse estudo proporcionar aos micros empresrios itaitubense um servio de consultoria pedaggica direcionada as suas necessidades e especificidades com custo/benefcio dentro de suas limitaes com um profissional capacitado para tais servios especializados. ABSTRACT The present study aims at presenting a proposal from the teacher's action in human capital for micro entrepreneurs through itaitubenses Training Pedagogy. For this purpose, was used as a working methodology using literature to substantiate on the Department of Human Resources and Training authors: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b and 2010), Ferreira (1987) and Macian (1987 ) and the approach to Business Education and Training noted as leading scholars in the field: Holtz (2006), Candinha (2006), Trinity (2006), Ribeiro (2008a and 2008b) and Abrantes (2009). Initially this research was intended to analyze the action of the Business Educator in business in the city of Itaituba, Par state, however, since these professionals working in this city, are not effected in the role of educator, became unviable research, attributing that failure to hire as the main factor is the lack of knowledge about the role and contributions of these professionals in the business sector, analyzing thus be essential to prepare a proposal of pedagogical action for human capital, since the market is itaitubense growth, where customers are increasingly demanding forcing employers to rethink Personnel Management so they can stay in the business market. Keywords: Human Resources, Business Education, Educator, Human Capital, Training.

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