Apostila de Gestão Do Conhecimento Organizacional - Jun2010

FACULDADE INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAO DO PARAN
Credenciado pela Portaria n 2694 de 02/09/04 publicada no Dirio Oficial da Unio de 03/09/04, Seo 1, pg. 20 Maring: Rua dos Gernios, 1893 CEP: 87060-010 Fone: 44 3034-4488 site: www.fainsep.edu.br e-mail: fainsep@fainsep.edu.br
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
MDULO:
Gesto do Conhecimento Organizacional
ELABORAO e DOCNCIA Prof. Me. Ricardo Belinski (MBA)
Junho/2010
DIRETOR ADMINISTRATIVO Prof. Me. Argemiro Alusio Karling
COORDENADORA GERAL DE PS-GRADUAO Prof. Me. Rosngela Trabuco Malvestio da Silva
REVISO DO MATERIAL Prof. Me. Simone de Souza
FORMATAO Wrica Patrcia Gonalves da Silva
Nenhuma parte deste fascculo pode ser reproduzida sem autorizao expressa do IEC e dos autores. Direitos reservados para: INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DA EDUCAO E DA CIDADANIA Av. Carlos C. Borges, 1828 Borba Gato CNPJ 02.684.150/0001-97 CEP: 87060-000 - Maring PR Fone: (44) 3034-4488 e-mail: fainsep@fainsep.edu.br Impresso em junho de 2010.

Curso de Especializao em Gesto Estratgica de Pessoas
ndice
I INTRODUO ...................................................................................................... 05 II OBJETIVOS ........................................................................................................ 05 III ORIENTAES DIDTICAS ............................................................................... 05 IV CONTEDO ........................................................................................................ 07 UNIDADE 1 INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL .............................................. 07 1 Conceito de Inteligncia Organizacional ............................................................07 2 Localizao da Inteligncia Organizacional ........................................................08 3 Comportamento das pessoas...........................................................................09 4 Capital intelectual, dos clientes e estrutural.......................................................10 UNIDADE 2 A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO ORGANZACIONAL ............................................................................................. 11 1 Prticas de Inteligncia Organizacional e Processo Decisrio Estratgico - PDE ......12 UNIDADE 3 PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO AMBIENTAL ...................... 13 1 Planejamento estratgico e Gesto do Conhecimento Organizacional....................13 2 Arte da guerra e Gesto do Conhecimento Organizacional...................................14 3 Rudos na comunicao ..................................................................................15 UNIDADE 4 ORGANIZAO NA REA DO CONHECIMENTO ............................. 16 1 Pensamento sistmico e roteiro .......................................................................16 2 Comprometimento das pessoas .......................................................................17 3 As caractersticas do conhecimento ..................................................................17 4 Mudana de paradigma...................................................................................18 5 Conhecimento tcito e explcito .......................................................................19 6 Caractersticas do conhecimento ......................................................................19 7 Fontes do capital intelectual ............................................................................20 8 Capital estrutural e espiral do conhecimento .....................................................21 UNIDADE 5 ORGANIZAES QUE APRENDEM ................................................ 23 1 Desafios da Gesto do Conhecimento Organizacional..........................................23 2 Aplicaes da Gesto do Conhecimento Organizacional .......................................24 3 Etapas do PDE ...............................................................................................25 4 Etapas da organizao que aprende .................................................................26 5 Estruturao da Inteligncia Organizacional ......................................................27 UNIDADE 6 INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL .............................................. 28 1 Conceito de inteligncia organizacional .............................................................29 2 Analistas de inteligncia..................................................................................30 3 Pessoas e inteligncia.....................................................................................31 4 Novidade de Inteligncia Organizacional ...........................................................32
Faculdade Instituto Superior de Educao do Paran

5 tica empresarial na Inteligncia Organizacional ................................................33 UNIDADE 7 A INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL E O MTODO FATORES CRTICOS DE SUCESSO ..................................................................................... 34 1 Mtodo dos fatores crticos de sucesso .............................................................34 2 Identificar os fatores crticos de sucesso na empresa ..........................................36 3 Abordagem mais ampla dos fatores crticos de sucesso.......................................37 UNIDADE 8 LOCALIZAO DA INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL.................. 40 1 Pressupostos para a Inteligncia Organizacional ................................................41 2 Como explorar as informaes.........................................................................42 3 Quanto custa a informao..............................................................................43 UNIDADE 9 COMPORTAMENTO HUMANO NAS DECISES ............................... 45 1 Etapas do PDE ...............................................................................................45 2 Previso de eventos .......................................................................................46 3 Limitaes da racionalidade.............................................................................47 4 Elementos do PDE ..........................................................................................48 5 Aes do PDE ................................................................................................49 6 Intuio e deciso ..........................................................................................50 7 Alternativas de ao .......................................................................................51 8 Armadilhas no PDE.........................................................................................52 UNIDADE 10 GESTO DE PESSOAS E GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 54 1 Estrutura organizacional .................................................................................55 2 Previso de mudanas ....................................................................................55 3 Poder e pessoas.............................................................................................56 V BREVE GLOSSRIO ............................................................................................. 58 VI REFERNCIA BSICA......................................................................................... 60 VII REFERNCIAS CONSULTADAS.......................................................................... 60

I INTRODUO O conhecimento o tema central desse mdulo. A partir das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) sero apresentadas as caractersticas da Inteligncia Organizacional (IO) como um processo fundamental para estabelecer uma vantagem competitiva em uma rea de negcio. As pessoas esto no centro do novo paradigma da Era da Informao e Comunicao e constituem um dos principais ativos de uma organizao, desde que as prticas de GCO sejam estruturadas, sistemticas e associadas ao Processo Decisrio Estratgico. Caso contrrio, uma organizao pode conter pessoas inteligentes, mas no possuir as caractersticas das organizaes que aprendem, perpetuando erros e falhas, bem como exportando inteligncia para a concorrncia. Como esse assunto muito extenso, optou-se por focar a GCO nas prticas de IO e monitoramento ambiental, associados gesto de pessoas.
II OBJETIVOS Apresentar as prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO). Conceituar a Inteligncia Organizacional (IO). Dar a conhecer as fases do monitoramento ambiental. Definir as caractersticas da Era da Informao e do Conhecimento. Discutir os desafios das organizaes que aprendem (learning organization). Estabelecer os elementos do Processo Decisrio Estratgico (PDE). Mostrar os elementos do conhecimento.
III ORIENTAES DIDTICAS Voc no deve iniciar seus estudos sem antes conhecer o Guia de Estudo dos cursos de ps-graduao. Esse est pautado no PPI (Projeto Pedaggico Institucional) do INSEP. Siga as orientaes nele contidas e ter uma aprendizagem eficaz, sem esforo desnecessrio. Voc ter o material para estudo disponibilizado na plataforma Moodle ou, se preferir, para xerox, na sede e nos polos ou em outros locais que forem definidos para tal. Se optar pelo Moodle, voc receber uma senha para acesso para poder executar e avaliar as atividades propostas. Esta unidade tem alguns textos escritos pelo professor do mdulo e links da internet na Biblioteca da Plataforma Moodle.

Seria interessante que voc fizesse um calendrio para seguir, prevendo uma semana, mais ou menos, para concluir as atividades propostas para cada unidade. Para a Unidade 1, o tempo poderia ser maior, para o necessrio aquecimento, e mesmo por ter maior nmero de textos a serem lidos ou consultados. Ao ter executado todas as atividades estaremos lhe dando retorno com comentrios e avaliaes. Quanto mais perfeito for seu trabalho, menos retornos o professor ter que dar. Em consequncia a avaliao ser mais positiva. O dossi deste mdulo, constitudo pelo conjunto das atividades realizadas em cada unidade, quando feito no Moodle, ser arquivado em CD pelo INSEP, to logo seja avaliado. Quando optar pelo material impresso ele dever ser entregue impresso ao professor, no dia do exame, ou enviado pelo correio endereado para Prof. Ricardo Belinski Rua Pref. Hugo Cabral, 678 Centro CEP: 86020-110 Londrina-PR. Fone: Telefone para contato: (43) 3027-2001. Bons estudos!

IV CONTEDO UNIDADE 1
INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL
Uma das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO), a Inteligncia Organizacional (IO), busca identificar as bases de informaes e dados disponveis junto aos colaboradores na empresa. Essa tarefa fundamental para manter as melhores prticas de gesto de forma estrutura e contnua, no apenas situada na mente das pessoas. O desafio para a GCO est na identificao das informaes essenciais sobrevivncia da empresa, assim como na implantao de prticas de disseminao de conhecimento entre as pessoas no ambiente de trabalho. Em um ambiente competitivo e globalizado, caracterizado por rpidas mudanas, a sobrevivncia de uma organizao est relacionada sua capacidade de interagir com os anseios e as necessidades da sociedade (CASTELLS, 1999). Uma das principais ferramentas de monitoramento ambiental a Inteligncia Organizacional caracterizada como uma das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (SANTOS et al, 2001). As ltimas dcadas do sculo 20 foram marcadas pela crescente importncia da GCO, sobretudo a partir dos estudos do modelo japons de gesto organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O objetivo da GCO identificar e institucionalizar o conhecimento das pessoas e incorpor-lo s prticas de uma organizao (STEWART, 1998). A Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO), segundo Santos et al (2001, p. 34), um processo corporativo, focado na estratgia organizacional. Tem como funes relacionadas ao conhecimento: a criao e a captura como Aprendizagem Organizacional; a organizao e a codificao como Inteligncia Organizacional; a disseminao como Educao Corporativa; a avaliao como Gesto de Competncias e a mensurao como Capital Intelectual. Portanto, as prticas da GCO so: Aprendizagem Organizacional, Inteligncia Organizacional, Educao Corporativa, Gesto de Competncias e Capital Intelectual. Vamos abordar nesse mdulo as prticas de Inteligncia Organizacional. A Inteligncia Organizacional (IO) resulta da necessidade da organizao em manter uma sintonia contnua com as mudanas ambientais, aproveitando as oportunidades e minimizando os efeitos das ameaas, visando uma rpida adaptao e potencializando sua capacidade de inovar (TARAPANOFF, 2002). Vrios autores esto desenvolvendo esses conceitos no meio Organizacional, entre eles, Nonaka e Takeuchi (1997), Senge (2002), Stewart (1998), Sveiby (1998).
1 Conceito de Inteligncia Organizacional

A Inteligncia Organizacional (IO) definida como um processo sistemtico e contnuo de definio de necessidades, coleta, armazenamento, anlise, disseminao e

avaliao das informaes sobre o meio ambiente organizacional interno e externo visando dar suporte ao Processo Decisrio Estratgico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a competitividade de uma organizao (MAGALHES, 2004). Outras variaes para o termo Inteligncia Organizacional, segundo Santos et al (2001) e Tarapanoff (2002), so: Inteligncia Competitiva, Inteligncia Empresarial, Technology Watch, Competitor Intelligence, Veille Technologique, Veille Stratgique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle. As prticas de Inteligncia Organizacional (IO) tambm esto vinculadas s etapas do Processo Decisrio Estratgico, como coleta, anlise e disseminao de dados e informaes. Sua localizao, no mbito da empresa, bem como seu grau de estruturao depende de fatores como cultura organizacional e modelos de gesto. O objetivo das prticas da Inteligncia Organizacional a de subsidiar os executivos de uma organizao em suas decises estratgicas com informaes relevantes e oportunas. O monitoramento ambiental, que a aquisio de informao do ambiente externo, fundamental para a sobrevivncia de qualquer tipo de instituio. A Inteligncia Organizacional (IO) faz isso por meio da estruturao de seu processo de identificao da necessidade de informao, coleta e disseminao das mesmas, de maneira apropriada e eficaz, aos decisores de uma organizao. O ponto de partida e chegada da IO so as pessoas que tomam das decises nas empresas. Para implantar as prticas de Inteligncia Organizacional (IO) convm reconhecer as caractersticas do processo decisrio na empresa. Com isso possvel identificar os nveis de estruturao, sistematizao e uso efetivo na organizao por meio das prticas gerenciais que esto relacionadas ao Processo Decisrio Estratgico. Compreende-se por estruturao, fazer ou formar uma estrutura formal relacionada Inteligncia Organizacional, envolvendo pessoas e recursos computacionais. Sistematizao significa reduzir diversos elementos a um sistema, ou ainda, sistematizar prticas dispersas na instituio. O uso efetivo refere-se aceitao, pelos administradores, de estruturas e sistemas implantados na instituio. Alm disso, necessrio que as prticas de Inteligncia Organizacional estejam alinhadas s estratgias da empresa. Portanto, a Gesto do Conhecimento Organizacional, da qual a IO uma de suas prticas, um desdobramento do planejamento estratgico da empresa.
2 Localizao da Inteligncia Organizacional

Naturalmente, a localizao da Inteligncia Organizacional a alta administrao, devido sua proximidade ao Processo Decisrio Estratgico (PDE) de uma empresa. Tambm podem existir outras estruturas descentralizadas de Inteligncia, de acordo com as estratgias empresariais definidas e caractersticas da estrutura da organizao. A Inteligncia Organizacional realiza constantemente o monitoramento ambiental e sua funo elaborar cenrios e relatrios prospectivos, e geralmente, est atrelada s ferramentas de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) de ltima gerao.

Segundo Tarapanoff (2002), para ter Inteligncia Organizacional (IO) preciso contar com uma infra-estrutura de comunicaes como base, utilizar hardwares e softwares e gerar contedos informacionais. A integrao destes elementos requer uma gesto eficaz da informao. Entre as prticas da Inteligncia Organizacional esto: o processo de identificao dos principais responsveis pelas decises estratgicas e suas necessidades de conhecimento; a coleta propriamente dita de dados e informaes sobre determinada questo; a anlise dos dados e informaes e sua transformao em inteligncia; a disseminao da inteligncia, pelos meios e formatos mais adequados aos responsveis pelas decises. O resultado da anlise de dados e informaes coletados disseminado em relatrios prospectivos e recomendaes sobre o futuro para os administradores. Seu principal objetivo antecipar ameaas e identificar oportunidades para a organizao. Esta atividade est baseada nas necessidades de informao e identificao dos responsveis, que iro subsidiar as decises estratgicas. Pressupe o desenvolvimento de uma estratgia e sistemas de apoio ao Processo Decisrio Estratgico (PDE). Isso visto como um processo analtico, algo inacabado e contnuo, pois a disseminao de documentos prospectivos aos principais decisores acaba gerando novas demandas por informao.
3 Comportamento das pessoas

Os estudos sobre a teoria organizacional de Herbert Simon (1970) esto focados no comportamento das pessoas na resoluo de problemas, que envolve: a escolha de assuntos que exigem o estabelecimento de metas e a projeo de alternativas de ao que sejam satisfatrios. O Processo Decisrio Estratgico (PDE) engloba trs atividades: identificao de necessidades, elaborao de cenrios de ao e escolha da melhor alternativa de ao. As alternativas de ao resultante do Processo Decisrio Estratgico influenciam o comportamento das pessoas na organizao. A principal tarefa do administrador reduzir o grande nmero de alternativas para a melhor e mais satisfatria ao, visto que no h tempo e recursos suficientes para analisar exaustivamente todas as opes possveis buscando eliminar a incerteza e o risco dos negcios. A racionalidade limitada, segundo Simon (1970), uma realidade, pois os administradores tm uma capacidade restrita de processar o conhecimento que eles detm, alm de no compreender a reao dos outros e de predizer eventos futuros. As fases do processo decisrio so: identificao da necessidade da deciso, elaborao de critrios e sub-critrios e a definio de alternativas de ao. A prtica de tomada de deciso, segundo Saaty (1991), est ligada avaliao das alternativas, visando satisfazer o conjunto dos critrios estabelecidos. A melhor alternativa de ao est relacionada satisfao do maior nmero no conjunto de objetivos estabelecidos.

O principal benefcio da Inteligncia Organizacional dar suporte s decises das pessoas com as melhores informaes disponveis naquele momento e local.
4 Capital intelectual, dos clientes e estrutural

Desde a dcada de 1990, com a crescente valorizao do capital humano e o crescimento da concorrncia, as empresas esto adotando as ferramentas da Gesto do Conhecimento Organizacional para aumentar o capital intelectual, o capital dos clientes e o capital estrutural (STEWART, 1998, p. 49). A teoria administrativa, em sua origem, estava focada apenas na gesto de empresas comerciais e indstrias. Com a globalizao e a diminuio da participao do estado na economia, sobretudo nos setores de sade e educao, assistncia social e infraestrutura, h um movimento crescente de adoo das prticas gerenciais em todos os tipos de organizaes, inclusive estatais e sem fins lucrativos. Tradicionalmente estas instituies no se preocupam com questes financeiras, como rentabilidade ou retorno sobre investimento, mas a falta de recursos est exigindo uma gesto mais profissional. Portanto, pertinente a adoo de prticas de Inteligncia Organizacional (IO) em todas as organizaes quer para se proteger dos riscos do mercado, quer para otimizar as oportunidades de negcios.
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UNIDADE 2
A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

No incio do sculo 21 cresce o interesse das empresas em adotar prticas de gesto do conhecimento. Seu objetivo dominar as informaes que esto na mente das pessoas e que tornam o trabalho mais produtivo. Alm da valorizao das pessoas no ambiente de trabalho, preciso estabelecer novos sistemas e mtodos de trabalho em vista de criar uma vantagem competitiva diante da concorrncia. Aprender a tomar as melhores decises a partir de informaes relevantes e nicas um desses diferenciais. Como uma das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (SANTOS et al), a Inteligncia Organizacional, compreendida como um processo de monitoramento ambiental cujas informaes do suporte ao Processo Decisrio Estratgico, possui algumas prticas gerenciais que facilitam a sobrevivncia em um mercado competitivo, quer aproveitando eficazmente as oportunidades de negcios, quer se protegendo dos avanos da concorrncia e das mudanas ambientais. As mudanas sociais ocorridas nos ltimos 50 anos exigem uma nova postura das empresas. Segundo Castells (1999, p. 22), as principais caractersticas do atual contexto so o gerenciamento flexvel, a descentralizao e a organizao em redes das empresas, um considervel fortalecimento do papel do capital e o consequente enfraquecimento dos movimentos trabalhistas. O aumento da concorrncia econmica global promove a diferenciao dos cenrios geogrficos e culturais para a acumulao e a gesto de capitais. A Administrao Cientfica, desde Taylor (1970), est criando ferramentas para uma gesto mais rentvel e mais eficiente. As premissas do pensamento taylorista marcaram o ambiente empresarial no sculo 20. Entre essas modernas ferramentas de gesto est a Inteligncia Organizacional (IO). O pensamento de Fayol (1975) estava focado em disseminar o ensino da administrao nas escolas, criando gestores profissionais. Estes princpios gerenciais, nos ltimos 30 anos, esto tambm sendo aplicados s organizaes sem fins lucrativos e estatais. A base da economia mundial, desde a dcada de 1970, est passando por uma revoluo em seus princpios e aplicaes. H a busca constante da profissionalizao da gesto das empresas familiares em vista da sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Em uma era dominada pelos recursos da Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC), e pelos efeitos de uma economia globalizada, as prticas gerenciais exigem profissionalismo e competncia, alm de agilidade e rapidez em seus processos.
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1 Prticas de Inteligncia Organizacional e Processo Decisrio Estratgico - PDE

As prticas da Inteligncia Organizacional tm a funo de subsidiar eficazmente o Processo Decisrio Estratgico fazendo com que uma instituio aproveite melhor as oportunidades e reduza os riscos associados a seus negcios. As ferramentas de TIC, quando alinhadas ao plano estratgico da instituio, so capazes de potencializar as prticas de gesto no tocante ao uso da informao e do conhecimento (TERRA, 2002). Desde a dcada de 1990, a Inteligncia Empresarial, entendida como uma das prticas da Gesto do Conhecimento, est sendo incorporada gesto das organizaes de todos os tipos numa escala crescente. O atual contexto, segundo Tarapanoff (2002), o da sociedade da informao e do conhecimento que sintetiza, mas no esgota, as novas diretrizes e orientaes da organizao voltada para o aprendizado, a competitividade, a universalizao e a inovao, sobretudo porque utiliza a informao como o seu principal recurso.
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UNIDADE 3
PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO AMBIENTAL

O planejamento ganhou importncia nas organizacionais a partir da dcada de 1980. Alm dos indicadores econmicos, algumas empresas passaram a adotar elementos intangveis que podem adicionar valor empresa, como o conhecimento das pessoas. Esses ativos intangveis ajudam na identificao das mudanas ambientais e tambm no processo de tomada de decises mais rpidas e eficientes nos negcios. As prticas de Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) devem estar vinculadas ao plano estratgico da empresa, porque no uma atividade que est isolada e desvinculada da misso organizacional. O planejamento estratgico empresarial evoluiu das preocupaes financeiras a curto prazo, condio essencial para a consolidao e crescimento de uma organizao, para uma viso mais sofisticada de previso de cenrios futuros de negcios. Na dcada de 1950 surgiram novas ferramentas para promover o planejamento a longo prazo. A partir da dcada de 1960, vrios elementos foram incorporados s tcnicas do planejamento com a pretenso de compreender melhor o ambiente no qual as organizaes esto inseridas, entre elas o valor do capital humano nas empresas. Uma das funes mais importantes em uma organizao tomar decises. O processo decisrio est onipresente nos vrios nveis da organizao. A estratgia empresarial perpassa o processo decisrio, visto que ela deve assegurar a coerncia entre meios e fins, entre recursos disponveis e objetivos desejados, mobilizando as pessoas em determinada direo. O processo de elaborao do planejamento estratgico possibilita aos colaboradores de uma organizao visualizar a misso, os objetivos e os procedimentos adotados, alm de seus valores e crenas. Como resultado do plano estratgico so formulados objetivos e metas a serem alcanados pela organizao, assim como deixam evidentes as foras e as fraquezas da corporao. As pessoas devem ser capacitadas para implantar da melhor forma essas aes e atividades desdobradas do plano estratgico da empresa.
1 Planejamento estratgico e Gesto do Conhecimento Organizacional

O planejamento estratgico um processo constante da organizao, contudo em alguns momentos h a sua formalizao em documentos, em formas de planos. Essa separao entre planejamento e ao serve apenas para efeitos didticos. As aes estratgicas so desdobradas em aes tticas e operacionais na instituio, levando em considerao as oportunidades e ameaas ambientais. Quem desenvolve a estratgia a alta administrao tendo em vista as demandas de mercado, o comportamento dos consumidores e os objetivos dos stakeholders. Os estudos de Michael Porter (1993; 1999) so bastante utilizados para definir o cenrio de negcios, assim como para fazer escolhas nas posturas estratgicas. Segundo
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Porter (1993; 1999) h algumas estratgias tpicas: por foco, escopo ou diferenciao. De posse dessas ferramentas, possvel implementar aes estratgicas que podem estar associadas ao Processo Decisrio Estratgico e s prticas de Inteligncia Organizacional. Um dos principais desafios administrativos facilitar a aprendizagem organizacional. Esse processo contnuo de melhoria das aes e atitudes, por meio do conhecimento, capaz de transformar a potencialidade do comportamento humano em aes efetivas na empresa. No processo de estruturao e sistematizao da Inteligncia Organizacional necessria a presena de analistas para validar as informaes e dados desconexos que foram coletados. Eles so capazes de anteceder inovaes e ameaas. Alm das empresas, pases tambm realizam atividades de Inteligncia. Entre os cinco pases com maior grau de estruturao do processo de Inteligncia esto Japo, Estados Unidos, Alemanha, Frana e Gr-Bretanha, respectivamente (MILLER, 2002, p. 50). Aspectos da cultura nacional em relao informao e educao so facilmente transpostos ao ambiente do trabalho pelos gestores em seu nvel de prioridade leitura, educao e informao. Assim, a formao do capital humano est relacionada ao nvel cultural das pessoas disponveis para os trabalhos nas diversas partes do mundo.
2 Arte da guerra e Gesto do Conhecimento Organizacional

A partir da Segunda Guerra Mundial, houve a transposio de algumas tcnicas militares, tpicas dos esforos de inteligncia, para o ambiente privado. Em sua origem, o planejamento estratgico estava centrado em princpios da ao militar. Um dos objetivos do uso da Inteligncia Organizacional prever a ao da concorrncia (inimigo), suas foras e fraquezas a fim de realizar um ataque surpresa e conquistar territrios (fatias de mercado). Esse processo foi impulsionado, a partir da dcada de 1990, pela evoluo da Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC), sobretudo a computao e a internet, em um momento em que o ambiente empresarial tornou-se mais competitivo e globalizado. A abundncia de informaes tambm exige um tratamento acurado para separar as mais relevantes e fundamentais para os negcios da organizao. No atual cenrio, as ameaas e oportunidades podem estar em regies longnquas do mundo e podem emergir a qualquer momento. Podem estar escondidas em culturas diferentes e lugares distantes. Na dcada de 1990, os sete tigres asiticos causaram um furor no mercado internacional a partir de uma srie de decises histricas em vista do aumento da produtividade. Por outro lado, as crises do Mxico e da Rssia quase solaparam os mercados internacionais na dcada de 1990. Em 2008, o mercado mundial foi surpreendido por uma crise econmica originada no mercado norte-americano. O monitoramento ambiental importante para se prever essas crises econmicas, portando necessrio ter pessoas com habilidade para gerenciar as informaes do mercado.
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Com o crescimento da importncia da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) ser possvel criar empresas inteligentes e que aprendem, mais dinmicas e ativas diante das demandas do mercado. Isso exige pessoas capacitadas e processos eficientes. Neste cenrio, as prticas de Inteligncia Organizacional tendem a ser mais estruturadas, sistematizadas e efetivamente utilizadas. A previso de eventos futuros e a recomendao de atitudes prospectivas aos administradores da empresa constituem o principal objetivo das prticas da Inteligncia Organizacional.
3 Rudos na comunicao
Atualmente milhares de dados e informaes esto disponveis na internet e outros canais de comunicao. preciso saber o que realmente importa para a administrao estratgica e o que apenas rudo de comunicao. Com a estruturao dos processos de Inteligncia Organizacional possvel filtrar os dados e informaes mais relevantes e transform-los em conhecimento. Na Era da Gesto do Conhecimento, as organizaes que mantiverem uma atitude prospectiva diante dos sinais do mercado, e tomarem as decises na velocidade adequada, tendem a criar uma vantagem competitiva. As primeiras ferramentas de elaborao do planejamento estratgico estavam fundadas em um ambiente pouco mutvel no incio do sculo 20. Acreditava-se na possibilidade de analisar as caractersticas do ambiente, levantar dados dos concorrentes, e definir a melhor estratgia para os produtos e servios de uma empresa para um longo perodo de tempo. A reao da concorrncia era lenta e gradual. Portanto, diante de uma inovao, uma empresa podia gerenciar os lucros de um novo produto ou servio por um longo tempo. Essas ferramentas gerenciais tradicionais, focadas em fatores econmicos, mostram-se insuficientes para medir o valor de uma empresa em um ambiente mutvel e competitivo. A partir da dcada de 1990, o tempo de obsolescncia de produtos e servios tornou-se muito rpido devido globalizao. A inovao constitui o diferencial na concorrncia por fatias de mercado e outro fator que influencia as prticas da Inteligncia Organizacional est associado disposio ao risco e a percepo das incertezas ambientais. Nos ltimos anos, para Mintzberg (1995), houve uma queda do planejamento e a ascenso da estratgia. No h mais tempo suficiente para elaborar previamente todas as alternativas possveis para uma ao empresarial. A estratgia passou a agir e a processar informaes que constantemente chegam do mercado. Assim, supera-se historicamente a dicotomia entre o planejamento e sua implementao, tornando-se um nico processo de gesto empresarial.
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UNIDADE 4
ORGANIZAO NA ERA DO CONHECIMENTO

Conhecer sempre foi uma atividade fascinante ao ser humano. Vrios estudos buscam a raiz desse processo na mente humana. Como uma organizao aprende? Por meio das pessoas que fazem parte de sua estrutura administrativa. preciso implantar ferramentas de transferncia do conhecimento que se encontra na mente das pessoas para os processos administrativos. Um dos maiores ativos de uma empresa, na atualidade, o conhecimento, pois ele quem d maior eficincia terra, ao capital e ao trabalho. Para sobreviver em uma economia globalizada, uma empresa precisa implantar as prticas de Gesto do Conhecimento Organizacional, e isso deve ser feito por meio da qualificao de suas pessoas. Desde o perodo grego, o conhecimento o tema central na filosofia, tendo a epistemologia como sua rea de estudos. Segundo Crawford (1994), em cada ciclo da civilizao, como a sociedade primitiva, a agrcola, a industrial, e a atual do conhecimento, prevaleceu um determinado tipo de valor. Enquanto que na sociedade primitiva a matemtica e a agronomia eram valorizadas, na sociedade industrial, os fundamentos estavam na fsica e qumica. Na atual sociedade do conhecimento, a base de conhecimento est na eletrnica quntica, na biologia molecular e na ecologia. Segundo Castilho (2004), a sociedade do conhecimento foi predita por Daniel Bell, socilogo americano, em 1976. Segundo Bell, a transformao econmica apontava para uma transposio de ordem industrial, centrada na produo de bens de consumo, para uma economia centrada no trabalho com as ideias, fortemente baseada na comunicao. A Inteligncia Organizacional, como uma das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional, uma disciplina gerencial nascente que reflete a atual necessidade das empresas em estabelecer mtodos eficazes para o gerenciamento das informaes e do conhecimento, que depois de coletados, analisados, interpretados e sistematizados, podem auferir uma vantagem competitiva para a organizao. A implantao desse novo modelo organizacional, em que o conhecimento gera riqueza, exige algumas mudanas nos paradigmas da organizao, ou seja, a quebra de antigos modelos e padres.
1 Pensamento sistmico e roteiro

Segundo Peter Senge (2002, p. 23), s mudando nossas formas de pensar que podemos modificar polticas e prticas profundamente enraizadas. S mudando nossa forma de interagir poderemos estabelecer vises e compreenses compartilhadas, e novas capacidades de ao coordenada. Na nova economia, exige-se uma nova mentalidade nas organizaes que deve ser mais favorveis ao fluxo das informaes e dados dotados de relevncia e
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transformados em Inteligncia. Isso para dar suporte era da competncia gerencial (TARAPANOFF, 2002). A passagem do pensamento cartesiano ao pensamento sistmico um dos maiores desafios das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO), pois implica mudar a maneira como os indivduos percebem o mundo. Nas empresas, h uma exigncia por uma mudana cultural, pois em uma organizao que aprende, as pessoas esto alterando continuamente a sua realidade pela incorporao de novas ideias e padres de comportamento. O objetivo das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional otimizar o processo gerencial, assim como oferecer roteiros de ao. Para Davenport e Prusak (1998, p. 13), os roteiros so padres de experincia interiorizada, caminhos em meio a um labirinto de alternativas, poupando-nos o trabalho de conscientemente analisar e escolher a cada passo dado ao longo do caminho. A vantagem dos roteiros agilizar a velocidade da empresa, pois padroniza as respostas e implanta uma rotina de trabalho. Todavia, esses roteiros devem ser flexveis para suportar mudanas e novas adaptaes. Ser gerente significa ter o controle e decidir sobre os rumos dos negcios. As premissas da Gesto do Conhecimento Organizacional, como o pensamento sistmico, o domnio pessoal, os modelos mentais, a viso compartilhada, a aprendizagem em equipe, apontam para novos rumos. Para Senge (2002, p. 38), as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas em que se cultivam nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao.
2 Comprometimento das pessoas

Uma das caractersticas da Gesto do Conhecimento Organizacional o comprometimento de todas as pessoas e os setores de uma empresa na implementao das estratgias empresariais. Segundo Senge (1992), quando os membros de uma organizao concentram-se apenas em sua funo, eles no se sentem responsveis pelos resultados a no ser quando todas as funes atuam em conjunto. Por meio dos recursos da tecnologia da informao e comunicao possvel a implantao de tcnicas de disseminao de conhecimento dentro da empresa, e isso pode ser facilitado pela criao de Portais Corporativos (TERRA, 2002). Alm disso, a capacitao multifuncional uma das premissas para a incorporao das melhores prticas gerenciais e para o desenvolvimento dos ativos intangveis na organizao.
3 As caractersticas do conhecimento
Segundo Nonaka e Takeuchi (1998), o filsofo Plato concebia o conhecimento como uma crena verdadeira e justificada. O conhecimento um processo humano e
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dinmico que capaz de justificar a crena pessoal em relao verdade. Ele est relacionado ao e apresenta-se em duas formas: explcito e tcito. O primeiro pode ser expresso pela linguagem oral ou escrita. O tcito fruto da experincia pessoal e envolve crenas e valores. O conceito de conhecimento tcito tem sua origem nas pesquisas na teoria da informao e da ciberntica, e algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual. Os conhecimentos tcito e explcito esto presentes nos dados e informaes que subsidiam o Processo Decisrio Estratgico (PDE) de uma organizao. A nova riqueza no sculo 21 provm do conhecimento das pessoas na organizao. Segundo Stewart (1998), o conhecimento e a informao no apenas o conhecimento cientfico, mas a notcia, a opinio, a diverso, a comunicao e o servio tornaram-se as matrias-primas bsicas e um dos produtos mais importantes na nova economia. Compra-se e vende-se conhecimento o tempo todo, pois h muito conhecimento embutido nos atuais produtos e servios. Deste modo, os principais ativos necessrios criao de riqueza no so mais bens fsicos, como a terra, ferramentas mecnicas ou fbricas, mas so oriundos principalmente de ativos intangveis oriundos do conhecimento. Esses ativos so potencializados pelas modernas ferramentas da tecnologia da informao e comunicao, organizados em sistemas de apoio deciso, entre eles a Inteligncia Organizacional.
4 Mudana de paradigma
Nesse contexto, a noo de tempo e espao na empresa tambm se modifica. Os modelos de abastecimento de insumos do tipo just in time (JIT) esto presentes em vrios setores da economia, com nas montadoras de automveis, cujos princpios passam a ser incorporados pelos analistas em Inteligncia. Isso exige uma nova cultura organizacional, no mais derivada basicamente de uma empresa composta de ativos fsicos e uma srie de operrios, sob a coordenao de um supervisor, mas em uma organizao que responde em tempo real s necessidades do mercado e dos clientes. Alm disso, ela aprende com sua experincia. Na era do conhecimento, a empresa depende de novas tecnologias, sobretudo oriundas da informtica e da computao, alm de um ambiente de valorizao de riscos calculados e da criatividade das pessoas. A informao e o conhecimento podem ser tanto matria-prima quanto produto do trabalho, pois muitos dos contedos do conhecimento esto embutidos nos resultados. Esse processo cclico e renovvel pelas pessoas. As prticas de Inteligncia Organizacional tambm podem estar associadas a fatores do capital humano em uma instituio, pois possvel, a partir da anlise dos dados e informaes, subsidiar polticas de capacitao dos funcionrios buscando reduzir reas de incerteza e lacunas de conhecimento.
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O calendrio das aes de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) das empresas passam a ser pautadas pela identificao dessas reas de ignorncia nas pessoas. Nas empresas tradicionais, similares estrutura militar, as funes estavam claramente definidas pela hierarquia e pelos procedimentos padronizados e rotineiros. Esse ambiente estvel est cedendo lugar a modos mais flexveis de composio de equipes e produo. Segundo Stewart (1998, p. 58), a gesto do capital intelectual ainda um oceano recm-descoberto, que no consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimenses ou sabem como naveg-lo. Entre as novas habilidades esto os ativos intelectuais codificados, tais como patentes e direitos autorais, ou ainda valores subjetivos como patrimnio de marca. A base de ativos tambm pode ser reforada pelo treinamento e capacitao dos profissionais modificando a curva de aprendizagem da organizao.
5 Conhecimento tcito e explcito

O desafio na era atual transpor o conhecimento, que um ativo vinculado aos seres humanos, para o ambiente organizacional de forma sistemtica e estruturada. As prticas de Inteligncia Organizacional podem contribuir para a criao de um ambiente de valorizao e mensurao do capital humano, estrutural e dos clientes, alm da estruturao e sistematizao de processos gerenciais. H uma crescente complexidade na evoluo de dados inteligncia na organizao. Cada um destes elementos dados, informao, conhecimento e inteligncia possui um grau de complexidade que alimenta o Processo Decisrio Estratgico (PDE) da organizao. Dados so sinais que no foram processados, correlacionados, avaliados ou interpretados. a matria-prima utilizada na produo das informaes. A informao o processo de transformao que envolve a aplicao de alguns procedimentos, como formatao, traduo, fuso, impresso, para que os dados sejam exibidos em uma forma inteligvel s pessoas que vo utiliz-los. O conhecimento pode ser definido como informaes que foram avaliadas em sua relevncia e importncia, e so utilizadas pelos que assessoram as decises em busca das respostas ou solues mais adequadas cada situao. Na hierarquia do fluxo de informaes que subsidia o Processo Decisrio Estratgico est a inteligncia que o conhecimento em um contexto relevante e que permite atuar com vantagem competitiva no ambiente. Esse processo realizado por meio de snteses, um processo eminentemente humano, mesmo que envolva o uso intensivo de novas tecnologias. O desenvolvimento do capital humano est no centro das prticas da Inteligncia Organizacional.
6 Caractersticas do conhecimento
Segundo Sveiby (1998), o conhecimento possui algumas caractersticas: (a) tcito, pois os indivduos mudam ou adaptam os conceitos luz de suas experincias e
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reinterpretam a linguagem utilizada para express-lo; (b) orientado ao, pois dinmico e novos conhecimentos so constantemente gerados por meio da anlise das impresses sensoriais dos indivduos; (c) sustentado por regras, pois o crebro humano cria inmeros padres que agem como filtros inconscientes de procedimentos para lidar com as situaes, permitindo rapidez e eficcia na ao. O maior desafio para as organizaes no sculo XXI a implantao de um sistema eficiente de gerenciamento dos ativos intangveis. O Capital Intelectual, segundo Stewart (1998), pode assumir duas formas. Na primeira h um arcabouo quase permanente de conhecimento ou expertise que cresce em torno de uma tarefa, uma pessoa ou uma organizao. Tambm pode ser a capacidade de comunicao ou de liderana, a familiaridade com os processos organizacionais, valores e cultura da organizao. No segundo tipo de ativo, o conhecimento constitudo de ferramentas que aumentam esse arcabouo de conhecimento, quer reunindo fatos, dados, informaes, quer oferecendo expertise a quem precise pela disseminao do conhecimento. No basta ter depsitos de conhecimento, preciso saber us-lo como vantagem competitiva. Os analistas de inteligncia, que do suporte s prticas de Inteligncia Organizacional, podem ser teis na gesto dos dados e informaes fazendo com que sejam eficaz e eficientemente utilizados pelos administradores. O conhecimento um dos poucos ativos que no se extingue pelo uso, pelo contrrio, um estoque que aumenta com a partilha com outras pessoas. Como ele intrnseco s pessoas, o desafio gerencial implantar mecanismos para que ele se torne um dos ativos permanentes da empresa. Como a funo de todos os ativos empresariais sempre gerar riqueza, o mesmo deve ocorrer com o capital intelectual, dos clientes e estrutural (STEWART, 1998). O conhecimento o conjunto total de cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver problemas (PROBST, 2002). construdo por indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais.
7 Fontes do capital intelectual

O capital intelectual pode ser encontrado em trs fontes: pessoas, estruturas e clientes. Segundo Stewart (1998, p. 67), a empresa europia Skandia foi a pioneira em avaliar seus ativos intangveis neste formato. Mas a inteligncia dos indivduos no significa necessariamente que a organizao seja mais eficiente e competente. Se isso fosse verdadeiro, as universidades, que esto repletas de pessoas brilhantes, seriam o melhor exemplo de organizao coletiva, mas isso no ocorre devido ao fraco fluxo de conhecimento entre os diversos setores dessas organizaes. O capital estrutural est relacionado ao compartilhamento e transmisso de conhecimento. Esses ativos intelectuais estruturais podem ser sistemas de informao, laboratrios, anlise competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial. Ele est a servio do capital humano, que a soma das habilidades e capacidades humanas. O capital do cliente o valor dos relacionamentos de uma
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empresa com as pessoas com as quais negocia. Dessas informaes surgem decises de marketing e novos produtos e servios aos clientes. Dois objetivos devem ser perseguidos na gesto do Capital Intelectual: (a) codificar os arcabouos de conhecimentos a serem transferidos, e (b) ligar as pessoas aos dados, aos especialistas e suas competncias em uma base just in time (JIT). Isso pressupe caractersticas na cultura organizacional que permita o livre fluxo de conhecimento visando novas ideias. H uma srie de ferramentas que podem auxiliar nessa mudana cultural, entre elas, treinamentos, pesquisas e o mapeamento de reas de ignorncia. Para aumentar o Capital Intelectual preciso que haja um ambiente de valorizao humana e de confiana. Deste modo, as ideias e contribuies pessoais podem fluir naturalmente. Um bom relacionamento entre a alta administrao e as gerncias intermedirias tambm favorece a criao de conhecimento e a integrao entre as informaes. Como fontes de aprendizado organizacional esto o estmulo ao trabalho em equipe, s comunidades de prtica e tcnicas de partilha de experincias. As equipes multidisciplinares podem captar, formalizar e capitalizar o talento individual em benefcio da organizao. Deste modo, mesmo quando os membros da organizao vo embora, possvel manter o conhecimento. Para que isso ocorra, a empresa deve ser um local de aprendizagem, ou seja, um ambiente propcio para ideias novas e compartilhamento de conhecimentos especializados entre as diversas reas. O principal benefcio da experincia que ela proporciona uma perspectiva histrica sob a qual podem ser compreendidos novos eventos e situaes. Para Davenport e Prusak (1998, p. 9), o conhecimento nascido da experincia reconhece padres que nos so familiares e pode fazer inter-relaes entre aquilo que est acontecendo agora e aquilo que antes aconteceu.
8 Capital estrutural e espiral do conhecimento

Em determinados momentos, as organizaes concorrentes podem aumentar seus ativos intangveis atraindo os melhores trabalhadores do conhecimento. Esse fato demonstra a estrutura frgil em que est baseado o conhecimento organizacional, enquanto este no for transferido das pessoas para a organizao e disseminado entre seus colaboradores. O nico ativo intangvel de propriedade da empresa o estrutural. Mas tambm o mais pobre entre os capitais intangveis. O capital estrutural serve a dois objetivos, a saber, na formao de estoques de conhecimento e no uso em tempo real. A gesto dos estoques de conhecimento utiliza uma estrutura just in time (JIT)1 para adicionar valor ao trabalho.
JIT ou just in time um sistema de produo em que no h formao de estoques. A indstria atua em sintonia com seus fornecedores para que a matria-prima seja entregue em tempo real no local indicado. um sistema em que no sobras ou desperdcios.
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Esse trabalho customizado, pois imprevisvel e incontrolvel por qualquer sistema informatizado e exige a interferncia humana, sobretudo porque as informaes mais importantes esto mais prximas dos clientes. Deste modo, os capitais humano, estrutural e do cliente trabalham juntos e interagem na criao de valor para a organizao. As prticas de Inteligncia Organizacional podem ser capazes de transformar os estoques de conhecimento em importante insumo ao Processo Decisrio Estratgico. Em termos de cultura organizacional, os capitais humano e estrutural reforam-se mutuamente quando h um senso de propsito partilhado na empresa e a gerncia apia a agilidade na resposta operacional. Os valores de viso partilhada, abertura para novas ideias e agilidade para tomada de decises esto intimamente ligadas ao sucesso do processo de Inteligncia Organizacional. H destruio de riqueza quando o ambiente no propcio inovao e experimentao, ou a sua preocupao est focada apenas no controle do comportamento. Na nova economia, o cliente pode ser uma das principais fontes de riqueza, por meio dele que chegam informaes relevantes para a empresa de forma gil e com baixo custo. Na teoria da criao de conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997), h o processo contnuo de passagem do conhecimento tcito para explcito. H quatro modos para que isto ocorra: externalizao, socializao, combinao e internalizao. Esses modos so conhecidos como espiral do conhecimento. A externalizao utiliza metforas, conceitos ou modelos para expressar o conhecimento por via oral ou escrita. A socializao um processo de compartilhamento de experincias. Na combinao, os indivduos trocam e combinam conhecimentos por meio de reunies, documentos, conversas ao telefone ou redes de relacionamento sociais. Na internalizao aprende-se fazendo. Para os autores, esse conhecimento cresce constantemente em formato de espiral. Enfim, as prticas da Inteligncia Organizacional pressupem que a organizao valorize o aprendizado entre seus profissionais.
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UNIDADE 5
ORGANIZAES QUE APRENDEM

As pessoas esto em constante aprendizagem. Novos conhecimentos so gerados a cada dia a partir de estmulos e processamento de informaes. Mas como fazer com que uma organizao aprenda? Esse o desafio das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO). Como bem valioso, o conhecimento no pode deixar a empresa assim que seus colaboradores vo para suas casas, porque preciso sistematizar os conhecimentos e disponibilizar em estoques acessveis s outras pessoas. Saber dar e receber o feedback um dos passos importantes para agregar valor ao trabalho na era do conhecimento. Nas universidades e centros de pesquisa, os profissionais do conhecimento gerenciam suas atividades com elevado grau de autonomia e seu desempenho averiguado por outros profissionais, pelos clientes e pela alta administrao. muito mais evidente a gesto da informao nesses casos. O crescimento da nova gerao de trabalhadores do conhecimento no significa a completa eliminao dos trabalhadores manuais ou de escritrio, pois algumas funes exigem presena fsica e trabalhos rotineiros. A substituio da estrutura empresarial clssica, uma rplica das organizaes militares com as linhas de comando, uma exigncia da nova economia e das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC). A sobrevivncia de uma empresa est ligada sua capacidade inovadora e empreendedora. Como a velocidade de mudana em cada setor da indstria diferente, as prticas da Inteligncia Organizacional esto mais sistematizadas em indstrias mais competitivas como telecomunicaes, informtica e biotecnologia. As ferramentas de TIC esto presentes, sobretudo, no suporte gesto financeira das empresas devido sua capacidade de processamento de dados em curtos espaos de tempo. No incio da dcada de 1980, por exemplo, eram exigidos vrios dias e pessoas para conferir os dados das principais anlises de investimento como a taxa de retorno esperada; o perodo de retorno e a expectativa de vida produtiva do investimento; o valor presente de todos os retornos futuros, durante a vida produtiva do investimento; o risco de no efetuar ou retardar o investimento; o custo e o risco da hiptese de fracasso; e, finalmente, o custo da oportunidade. Atualmente, uma planilha eletrnica capaz de processar essas equaes com muita rapidez. A interferncia humana est voltada para a anlise dos resultados e no Processo Decisrio Estratgico sobre as aes a serem tomadas.
1 Desafios da Gesto do Conhecimento Organizacional

Em alguns setores, o trabalho est migrando dos setores operacionais, para as equipes concentradas em tarefas ou projeto. A administrao continua sendo a
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responsvel pelas normas e padres da organizao, sendo suas principais funes o treinamento e a disseminao do conhecimento de especialistas para os diversos setores. Nesse novo ambiente de negcios exigido dos trabalhadores do conhecimento uma maior autodisciplina para o trabalho e um gerenciamento das comunicaes e dos relacionamentos. Em muitos casos, os profissionais esto interligados com as fontes de dados da empresa pela Internet, enquanto trabalham em suas casas, no sistema chamado de home office. Os objetivos das organizaes do conhecimento devem ser ntidos, simples e facilmente transpostos em aes especficas. As prticas da gesto visam identificar essas competncias e transferi-las para os membros da organizao. Isto facilita a distino entre o essencial e o acessrio na gesto das empresas. Definidos os objetivos, o trabalho desenvolvido em torno das metas e atividades. Neste sentido, o autocontrole e auto-gesto dos profissionais so essenciais para o sucesso dessa nova configurao. Entre os principais desafios da era do conhecimento esto: o desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para os especialistas; a criao de viso unificada da organizao de especialistas; o projeto da estrutura gerencial de uma organizao de foras-tarefas; a certeza da seleo, preparao e teste do pessoal da alta administrao. Em organizaes que possuem trabalhadores do conhecimento, como universidades e institutos de pesquisa, o alinhamento entre os objetivos da instituio e dos profissionais est centrado em questo de significados, de gesto e de mensurao. O primeiro est relacionado ao sentido das principais ideias das organizaes em aprendizagem. O segundo envolve aspectos prticos e cotidianos da administrao empresarial. O terceiro est relacionado aos critrios de medio e avaliao a partir de uma conveno social. As dificuldades relacionadas s organizaes que aprendem esto centradas em questes que no so facilmente operacionais ou aplicveis na prtica. preciso superar o aspecto de meras recomendaes sobre a Gesto do Conhecimento Organizacional para uma experincia emprica de administrao, com a finalidade de obter ganhos efetivos em termos de eficincia, produtividade e eficcia. As prticas de Inteligncia Organizacional podem ser implantadas na empresa e avaliadas em termos de atributos gerenciais relacionados competncia das pessoas, aos processos organizacionais e gesto do tempo.
2 Aplicaes da Gesto do Conhecimento Organizacional

O principal objetivo da organizao que aprende sua disposio e habilidade em criar, adquirir e disseminar conhecimentos, alm de modificar o comportamento das pessoas com a finalidade de incorporar os novos conhecimentos e ideias no cotidiano
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organizacional. Nesse modelo de gesto, os profissionais compartilham conhecimentos e experincias entre os membros da organizao. Nas organizaes que aprendem esto algumas atividades, como: a soluo de problemas de maneira sistemtica; a experimentao de novas abordagens, aprendizado com as prprias experincias e antecedentes; o aprendizado com as experincias e melhores prticas alheias; e a transferncia de conhecimentos rpida e eficientemente para toda a organizao. Estas etapas so complementadas pelas pessoas com suas atitudes mentais, conjunto de ferramentas gerenciais e padres de comportamento. O conhecimento est intimamente relacionado ao aprendizado, pois a melhor maneira de desenvolver uma organizao que aprende produzir constantemente novas ideias e novas abordagens da realidade. Em termos de novas ideias, o mais importante transformar descobertas e invenes em novas fontes de receita para a organizao. O mais importante incorporar, na gesto cotidiana, sistemas e atividades que respaldam a transferncia da experincia e do aprendizado. Essa atitude prospectiva requer um monitoramento ambiental constante.
3 Etapas do PDE
O incio do Processo Decisrio Estratgico (PDE) tem suas origens na identificao de problemas ou oportunidades, e na necessidade de informao dos administradores. Essa etapa sistemtica e constante. Os mtodos de qualidade atualmente devem estar impregnados na administrao estratgica, constituindo um pressuposto para a implementao das prticas da Inteligncia Organizacional. Entre as premissas da qualidade est a insero de critrios cientficos no diagnstico de problemas ou oportunidades. Os dados e informaes coletados e analisados respaldam esse processo, sobretudo a partir de mtodos estatsticos. A partir desse ponto, possvel estabelecer estimativas ou cursos de ao possveis que devem ser comunicados aos administradores. A Inteligncia Organizacional (IO) pressupe um ambiente favorvel ao aprendizado contnuo, ou seja, uma organizao que aprende e que incorpora as melhores prticas gerenciais em seu cotidiano. Os resultados das principais decises oriundas dos processos de inteligncia devem ser disseminados eficiente e eficazmente na organizao. Seus efeitos so visveis nos nveis estratgico, ttico e operacional. O processo de retroalimentao ou feedback deve ser capaz de enriquecer e afinar os instrumentos de coleta de dados para transform-los novamente em inteligncia.
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As caractersticas das organizaes de aprendizagem facilitam o pleno funcionamento das prticas de Inteligncia Organizacional, visto terem a mesma base conceitual de desenvolvimento de ativos intangveis. possvel a existncia de abordagens diferentes para a Inteligncia Organizacional, quer como funo, quer como processo. Pode estar relacionado estritamente ao acompanhamento da concorrncia e do mercado, voltado sobremaneira ao ambiente externo da organizao e sondagem de estratgias de marketing e ao registro de marcas e patentes. uma estruturao em termos de funo gerencial. Ou ainda, alm desse monitoramento externo, as prticas de Inteligncia Organizacional podem considerar os vrios elementos da aprendizagem organizacional com seu fluxo de comunicao interno e a participao dos colaboradores internos. Com isso, pode-se aprender com o conhecimento e a experincia das pessoas, alm de dissemin-lo rpida e eficientemente na organizao. uma estruturao em termos de processo gerencial.
4 Etapas da organizao que aprende

A organizao que aprende possui algumas etapas. A primeira a cognitiva, em que os integrantes da organizao so expostos a novas ideias para ampliar sua base de conhecimentos e pensar de modo diferente. A incorporao de comportamento a segunda fase em que os colaboradores incorporam as novas ideias ao seu modo de ser e agir. A melhoria do desempenho o efeito da terceira etapa, pois fruto da incorporao de novas ideias e mudana de comportamento. A avaliao dos nveis de aprendizado organizacional deve considerar estas trs etapas. As prticas de Inteligncia Organizacional podem oferecer subsdios a esses processos, mostrando relatrios prospectivos sobre novas ideias e novas tecnologias no mercado a serem incorporadas na empresa. Um dos elementos subjetivos para a aprendizagem organizacional a disponibilidade de tempo para refletir e analisar os planos estratgicos, estabelecer relaes entre as necessidades dos clientes, alm de perceber as mudanas no ambiente de negcios. A novidade que nas organizaes que aprendem, sobretudo nas compostas por trabalhadores do conhecimento, as tarefas de planejamento e implementao da estratgia empresarial so atividades contnuas e participativas, no apenas uma srie de decises impostas pela alta administrao. A troca de ideias um importante estmulo ao intercmbio de ideias entre esses profissionais, por isso importante a criao de redes de relacionamento social. O escopo da sistematizao das prticas de Inteligncia Organizacional elevar o processo decisrio a um nvel analtico, mesmo que seja considerada uma atividade em separado pela maioria dos gestores. Isso significa que as decises devem estar baseadas
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na anlise minuciosa das alternativas de ao e suas consequncias, alm de integrante do processo gerencial. Como essas prticas exigem altos investimentos em pessoas, processos e tecnologias o atual desafio disponibilizar esse servio para as instituies de pequeno e mdio porte, que possuem pouca capacidade de investimento.
5 Estruturao da Inteligncia Organizacional

A necessidade da estruturao e sistematizao do processo de Inteligncia Organizacional (IO) est relacionada a alguns eventos do mercado e da concorrncia, sobretudo quando relacionados a perdas de fatias de mercado, reduo de lucros ou outros efeitos negativos sobre os resultados financeiros da organizao. Isso fora a busca por informaes relevantes sobre a concorrncia e o ambiente de negcios, iniciando o processo de monitoramento ambiental por meio das prticas de Inteligncia Organizacional. Com o tempo, esse processo tende a ser incorporado ao cotidiano da administrao estratgica. Quanto ao surgimento, o processo de Inteligncia Organizacional pode nascer da necessidade de informao de algum setor especfico da empresa, como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou marketing. Devido ao seu alto valor agregado e seus resultados imediatos, as prticas de Inteligncia podem ser expandidas para outras unidades da empresa, at serem formalmente estruturadas e sistematizadas junto ao Processo Decisrio Estratgico da alta administrao. Entre as condies essenciais para o bom funcionamento do processo da Inteligncia Organizacional esto: os valores culturais, principalmente os relacionados partilha de informaes, nvel de dilogo e resistncias s mudanas; os fatores estruturais, como a interao entre os nveis hierrquicos em termos de proximidade fsica ou tecnolgica; fatores comportamentais, como mecanismos de sustentao e coleta e partilha de informaes, com mecanismos adequados para retribuir a quem colabora no processo (MILLER, 2002). O sucesso da Inteligncia Organizacional est relacionado sua proximidade com o Processo Decisrio Estratgico. Esta aproximao, graas s ferramentas de TIC, independe de distncias fsicas e temporais, porque possvel promover a conexo entre as pessoas em tempo real dos acontecimentos. Seu desempenho est mais relacionado s competncias das pessoas na empresa e na gesto do tempo, ou seja, a aspectos da cultura organizacional. Portanto, cultivar um clima organizacional favorvel aprendizagem uma das condies para promover a GCO.
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UNIDADE 6
INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL
A Inteligncia Organizacional (IO) est relacionada ao Processo Decisrio Estratgico (PDE) de uma organizao. A IO uma das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) que exige a preparao das pessoas para coletar, analisar e disseminar as informaes teis e relevantes para uma empresa. A tomada de deciso no uma tarefa fcil para as pessoas, principalmente quando envolve riscos e efeitos colaterais. A Inteligncia Organizacional (IO) uma das prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO). Seu objetivo subsidiar o Processo Decisrio Estratgico da organizao por meio de conhecimentos relevantes e teis para os decisores. Geralmente atua em reas de conhecimento crticos da organizao, com informaes confidenciais. Na execuo de suas tarefas, a Inteligncia Organizacional utiliza tcnicas ticas e legais. Segundo Santos et al (2001, p. 41), a Inteligncia Organizacional (IO) um processo analtico que transforma informaes pblicas e desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidade e intenes. uma coleo de peas de informaes que so filtradas, destiladas e analisadas daquilo que realmente os administradores necessitam para a tomada de deciso. O processo de Inteligncia Organizacional est baseado no entendimento de que os administradores precisam estar sempre bem informados sobre as questes fundamentais de seu negcio de maneira formal e sistemtica (MILLER, 2002). A Inteligncia Organizacional apresenta quatro fases, a saber: a identificao dos responsveis pelas principais decises e suas necessidades em matria de inteligncia; a coleta de informaes; a anlise da informao e sua transformao em inteligncia; e a disseminao da inteligncia entre os responsveis pelas decises (MILLER, 2002, p. 37).
O objetivo da Inteligncia Organizacional desenvolver, de forma estruturada, sistemtica e contnua, as fases de coleta, anlise e disseminao de conhecimento relevante para subsidiar o processo decisrio no tocante aos movimentos da concorrncia e dos mercados, alm de busca de novas oportunidades de negcios. As prticas de Inteligncia Organizacional esto associadas implementao de aes estratgicas baseadas nos objetivos do Plano Estratgico da empresa.
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1 Conceito de Inteligncia Organizacional

Sua funcionalidade est ligada cultura organizacional, distribuio dos grupos de poder e postura estratgica da empresa no mercado. As prticas de Inteligncia Organizacional podem ser expressas por meio de atributos gerenciais relacionados competncia das pessoas, aos processos organizacionais e gesto do tempo na organizao. Entre os diversos conceitos de Inteligncia Organizacional esto, segundo Gomes e Braga (2001): Programa institucional e sistemtico para garimpar e analisar informao sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas (KAHANER, 1997); Atividade de gesto estratgica da informao que tem como objetivo permitir que os tomadores de deciso se antecipem s tendncias dos mercados e evoluo da concorrncia, detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negcio para definirem as aes ofensivas e defensivas mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da organizao (JACOBIAK, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001); Processo de coleta, anlise e disseminao da inteligncia relevante, especfica, no momento adequado refere-se s implicaes com o ambiente do negcio, os concorrentes e a organizao (MILLER, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001); Coleta tica e o uso da informao pblica e publicada disponvel sobre tendncias, eventos e atores, fora das fronteiras da organizao. Identificar as necessidades de informao da organizao; coletar, sistematicamente, a informao relevante e, em seguida, process-la analiticamente, transformando-a em elemento para a tomada de deciso (COELHO, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001); Radar que proporciona organizao o conhecimento das oportunidades e das ameaas identificadas no ambiente, que podero instruir suas tomadas de deciso, visando conquista de vantagem competitiva. Instrumento de deciso e forma de agregar valor funo de informao (GIESBRECHT, 2000 apud GOMES e BRAGA, 2001); Um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerncia avalia a evoluo de sua indstria e a capacidade e o comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar na manuteno ou desenvolvimento de uma vantagem competitiva (PRESCOTT e GIBBONS, 1993 apud GOMES e BRAGA, 2001); Um programa de Inteligncia Organizacional tenta assegurar que a organizao tenha informaes exatas sobre seus concorrentes e um plano para utilizao dessa informao para sua vantagem (Mc GONAGLE e VELLA, 1990 apud GOMES e BRAGA, 2001). Nesse estudo, a Inteligncia Organizacional definida como um processo sistemtico e contnuo de definio de necessidades, coleta, armazenamento, anlise, disseminao e avaliao de informaes sobre o meio ambiente organizacional interno e
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externo visando dar suporte ao Processo Decisrio Estratgico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a competitividade da organizao (MAGALHES, 2004). Seu principal objetivo subsidiar o processo decisrio com informaes acuradas e relevantes. Para isso so utilizadas vrias tcnicas de pesquisa e investigao, como as ferramentas de TIC e, recentemente, da Internet. Seu princpio bsico se assemelha aos seres vivos que mantm um relacionamento constante de troca de informaes com seu meio ambiente em vista de sua sobrevivncia pela reduo dos riscos. Este processo pode estar estruturado nos nveis administrativos estratgicos, tticos e operacionais e muitas vezes seu trabalho pode estar associado a um departamento ou setor de servios na organizao. Alguns fatores da cultura organizacional condicionam o local de implantao do processo da Inteligncia Organizacional e influenciam o trabalho dos profissionais da inteligncia, conhecidos tambm como analistas de inteligncia.
2 Analistas de inteligncia
As fases da Inteligncia compreendem o mapeamento de necessidade dos decisores, a coleta propriamente dita das informaes, seu tratamento e anlise e sua disseminao aos solicitantes de seus servios. Trata-se de uma atividade fundamental para reduzir a incerteza associada ao Processo Decisrio Estratgico. Em termos da estruturao da Inteligncia Organizacional, na dcada de 1980, Leonard Fuld foi um dos pioneiros nos Estados Unidos a utilizar as tcnicas de Inteligncia Organizacional para criar uma vantagem competitiva s empresas. As primeiras tcnicas surgiram associadas ao uso das ferramentas da Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Localizada em Cambridge, a empresa de Leonard Fuld passou a oferecer esse servio comunidade, como pesquisas e anlise de mercado, cursos sobre os mtodos de inteligncia e sistemas de monitoramento ambiental, sobretudo sobre oportunidade de negcios. Atualmente os analistas de inteligncia fazem parte da Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva (Scip). A Scip uma associao sem fins lucrativos com a misso de gerenciar o conhecimento gerencial por meio da disseminao de prticas que ajudam as empresas a manter uma vantagem competitiva. Promove regularmente cursos e oportunidade de networking entre profissionais que atuam em Inteligncia Organizacional. Muitos dos profissionais associados Scip provm de reas de pesquisa empresarial, anlise estratgica de negcios, marketing, alm de cincia e tecnologia. Suas principais ferramentas de trabalho esto associadas informtica e Internet. Desde 1986, a Scip possui mais de 50 divises espalhadas pelo mundo associadas a milhares de organizaes afins. A Scip mantm um site2 e um escritrio
SCIP Society of Competitive Intelligence Profissionals ou Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva rene profissionais de IO em vrias partes do mundo. Disponvel em: http://www.scip.org
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central nos Estados Unidos. Outras associaes foram criadas com esse mesmo objetivo em vrias outras regies do mundo. O objetivo da Inteligncia Organizacional procurar na organizao aquilo que pode proporcionar um valor a longo prazo, como patentes ou identificao de melhores prticas gerenciais. Com o avano das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC) tambm possvel criar canais exclusivos na Internet para partilhar ideias e solues sobre os problemas e oportunidades em uma empresa, como os portais corporativos (TERRA, 2002). Essa base de informtica pode ser capaz de unir os especialistas aos funcionrios de uma organizao. A Inteligncia Organizacional est associada atividade humana de qualificao das informaes e dados.
3 Pessoas e inteligncia
Os administradores, de posse das informaes que do suporte s decises, devem agir no momento adequado com o objetivo de utiliz-la como importante insumo estratgico. No adianta ter o conhecimento ou a inteligncia, se no for para a ao. A no ser que a inatividade seja uma deciso estratgica. A finalidade da IO uma ao prtica na realidade da empresa. Deve haver uma sintonia entre a necessidade e a apresentao de informao acurada e til ao Processo Decisrio Estratgico. A Inteligncia Organizacional, como um processo estruturado, deve estar situada junto ao Processo Decisrio Estratgico da organizao, normalmente ao redor da alta administrao. Como canais de comunicao podem ser usados meios eletrnicos ou analgicos, como mensagens de celular, relatrios impressos, portais corporativos, memorandos confidenciais, mdias eletrnicas (CD Rom ou DVD), enfim, o meio mais adequada a cada perfil de usurio na empresa. Em alguns casos, possvel iniciar a estruturao da inteligncia em alguns departamentos com pessoas qualificadas para monitorar o mercado e a concorrncia. Em outros casos, essas atividades isoladas tendem a fazer parte do staff da alta administrao por mrito de seus resultados. A Inteligncia Organizacional, quando atua junto ao Processo Decisrio Estratgico de uma organizao, capaz de influenciar o desempenho de toda a organizao, em seus nveis estratgico, ttico e operacional. Seu efeito a sinergia dos esforos para aumentar sua produtividade e lucratividade. Em casos particulares possvel criar servios de inteligncia para assessorar determinados setores sobre os aspectos de seus negcios a respeito de produtos e mercados. Neste caso, a inteligncia pode auxiliar reas como marketing, produo, administrao financeira, vendas, entre outros. Mas, geralmente, a Inteligncia Organizacional possui um escopo mais amplo.
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No processo de sistematizao das prticas da Inteligncia Organizacional importante compreender aspectos da cultura e dos valores da instituio. Conhecer a cultura organizacional um passo fundamental para o analista de inteligncia. O fornecimento de informaes relevantes e acuradas aos decisores da organizao apenas o incio de um processo que no tem fim. Seu efeito cclico implica o aprimoramento das tcnicas de identificao das necessidades de informao, dos processos de coleta de informaes e sua disseminao criteriosa s pessoas. No ciclo da Inteligncia, as pessoas esto no incio, no meio e no fim do processo, porque se exige tambm a intuio e habilidades humanas em analisar as etapas da IO.
4 Novidade da Inteligncia Organizacional

O monitoramento ambiental, que um processo de filtragem de uma grande quantidade de informaes para suprir alguma necessidade, est presente na administrao desde sua origem. Sempre foi necessria a informao para a tomada de deciso nas empresas. A novidade das prticas de Inteligncia Organizacional est em seu entrelaamento com as novas tecnologias de informao e comunicao (TIC) e os processos administrativos empresariais, principalmente o planejamento estratgico e o processo decisrio, sob a tica da emergente Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO). Sua implantao formal nas empresas est associada crescente competitividade e a globalizao dos mercados, sobretudo a partir da dcada de 1990. Setores focados em rpidas mudanas tecnolgicas, como as indstrias de biotecnologia, farmacutica, telecomunicaes, informtica, possuem uma necessidade maior de estruturao e investimentos em Inteligncia Organizacional, sobretudo para monitorar marcas e patentes. Quanto localizao da Inteligncia Organizacional na organizao vai depender do estilo de gesto, valores e crenas, e a velocidade de reao da alta administrao diante dos riscos ambientais. H uma tendncia de aplicao da Inteligncia Organizacional, de modo estruturado ou no, em quase todos os setores do mercado. Com o crescimento da importncia da administrao estratgica nas empresas, o monitoramento ambiental tende a assumir um maior grau de estruturao e sistematizao. Sun Tzu (2002), em sua obra Arte da Guerra, revela a importncia de se conhecer o terreno de combate para vencer as batalhas e a guerra. O conhecimento dos movimentos inimigos uma prtica milenar na guerra, tanto assim que a estratgia empresarial possui vrios princpios advindos do ambiente militar. De posse das informaes possvel determinar se preciso a guerra ou uma ao diplomtica. A filosofia poltica de Nicolau Maquiavel (2004) tambm afirma que o governante mais bem informado tem maiores chances de se manter no poder por mais tempo. Com origem no meio militar, os princpios da Inteligncia Organizacional invadiram a administrao pblica, sobretudo a gesto urbana. Servios como a Central de
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Inteligncia Americana (CIA), nos Estados Unidos, e a Scotland Yard, na Inglaterra, so exemplos da importncia deste tema na segurana pblica. Em sua verso executiva, a Inteligncia Organizacional faz uso de algumas tcnicas de monitoramento ambiental. A crescente importncia da gesto profissional e a adoo de prticas administrativas modernas, como o planejamento estratgico empresarial, tendem a reforar a importncia da Inteligncia Organizacional em todos os setores de negcios. Entre as razes para tal esto a globalizao da economia, mudanas no mercado e o ritmo das mudanas tecnolgicas.
5 tica empresarial na Inteligncia Organizacional

Uma das maiores barreiras implementao das prticas da Inteligncia Organizacional a disponibilidade de dados e informaes pblicas e confiveis sobre aspectos do mercado nos meios de comunicao social. Nem todas as informaes facilmente disponveis so confiveis. Como acessar os bancos de dados com informaes estratgicas? A atuao tica e legal da IO depende da qualidade da cobertura pela mdia das aes das empresas. O trabalho de anlise dos dados fundamental, visto que nem sempre as informaes veiculadas nos mass media so as mais atualizadas ou relevantes, visto que muitos dos press releases das assessorias de imprensa das empresas so publicados na ntegra, sem uma investigao por parte dos jornalistas dos meios de comunicao de massa. Os mass media podem constituir uma das importantes fontes de informaes para a Inteligncia Organizacional se forem srias e aprofundadas na investigao de suas pautas. O jornalismo investigativo pode ajudar na apurao dessas informaes, separando o que publicidade daquilo que realmente fato. A necessidade de informao dos executivos da alta administrao pode ser influenciada pela exagerada auto-confiana na leitura de notcias publicadas em dezenas de jornais, revistas e sites de Internet. Geralmente as informaes mais acuradas esto acessveis apenas a assinantes de servios de notcias. As informaes pblicas podem induzir ao erro, ou fazer parte de uma estratgia de contra-informao da concorrncia por meio de suas assessorias de imprensa ou de marketing. Alm do acesso aos meios de comunicao social, o analista de Inteligncia procura conferir as fontes de informaes em que est a origem dos fatos, verificar os balanos de empresas, pode entrevistar funcionrios, e confrontar dados oficiais com nmeros internos da empresa. Outra fonte de informao o governo e suas diversas agncias. Assim, as informaes podem estar mais prximas da realidade. Tambm preciso separar as informaes relevantes dos rumores ou boatos.
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UNIDADE 7
A INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL E O MTODO FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para implantar as prticas de Inteligncia Organizacional alguns passos so necessrios. O primeiro capacitar as pessoas para coletar, analisar e disseminar as informaes mais importantes na empresa. O mtodo Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ajuda a definir quais elementos so mais importantes para a estratgia empresarial. No uma tarefa fcil distinguir as informaes que fazem a diferena nas decises, daquelas que so fteis ou sem importncia. O setor em que a empresa est inserido tambm influencia no modo de se fazer a Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO), pois permite a sobrevivncia de produtos e servios para os clientes. Em setores mais dinmicos, o atraso de alguns dias em um projeto pode ser desastroso, assim como uma deciso adiada. Em outros casos, em setores menos dinmicos, possvel deixar para tomar apenas depois de ter o maior nmero possvel de informaes. O mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) est associado ao Plano Estratgico, aos sistemas de informao gerencial e, mais recentemente, s prticas de Inteligncia Organizacional (IO). Sua importncia est ligada ao grau de turbulncia ambiental percebida pelos administradores em determinado setor ou indstria3. Sua aplicao permite que as aes das empresas sejam focadas, para isso realizado o permanente monitoramento das tendncias e dos sinais presentes no ambiente de negcios (TARAPANOFF, 2002). A principal funo da IO a anlise competitiva dos mercados. A origem do mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso est ligada questo do gerenciamento da informao na dcada de 1960 em um artigo de Daniel (1961). A informao era um importante ativo a ser gerenciado na emergente tecnologia da informao e comunicao. Esse conceito recebeu pouca ateno at a dcada de 1970, quando Anthony, Dearden & Vancil (1980), apontaram sua utilidade quando da elaborao de projetos de sistemas gerenciais para a rea de planejamento e controle. Alm de prover informaes sobre rentabilidade e outros indicadores de desempenho, os Fatores Crticos de Sucesso identificam as principais variveis que so responsveis pelos principais resultados da organizao. Esse mtodo demonstrou forte impacto na rentabilidade das empresas (TARAPANOFF, 2002).
1 Mtodo dos fatores crticos de sucesso

Na dcada de 1980, foi ampliado o uso deste mtodo, sobretudo nas empresas que haviam implantado seus sistemas de informaes gerenciais.
Segundo Michael Porter, indstria corresponde a um setor de negcios, porque envolve uma srie de elementos para seu funcionamento.
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Isso demonstra que o grau de estruturao dos sistemas em uma organizao pode facilitar a implantao de metodologias e prticas de Inteligncia Organizacional, porque um nvel mnimo de tecnologia exigido para monitorar o mercado. Em pouco tempo, os Fatores Crticos de Sucesso foram aplicados no apenas aos sistemas de informao de apoio gesto, mas ao prprio planejamento estratgico da empresa. Na dcada de 1980, com a estruturao das prticas da Inteligncia Organizacional, o mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso ganhou uma nova aplicao na modelagem e gerenciamento do Processo Decisrio Estratgico. Seu destaque est nas fases de planejamento e avaliao no ciclo da inteligncia na organizao e sua presena est focada na estratgia empresarial e est associado ao sistema de informao gerencial. Os Fatores Crticos de Sucesso, para Tarapanoff, (2002): so aquelas variveis cujo gerenciamento poder afetar significativamente a posio competitiva de uma empresa dentro de seu ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo (HOFER & SCHENDEL, 1978, p. 77). so aquelas poucas reas, para qualquer negcio, nas quais os resultados, se satisfatrios, iro assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organizao (ROCKART, 1979, p. 85). so aquelas caractersticas, condies ou variveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competio (LEIDECKER & BRUNO, 1984, p. 24). Essa ltima definio a mais adequada s prticas de Inteligncia Organizacional. Entre as caractersticas dos Fatores Crticos de Sucesso esto o nvel hierrquico, a arborescncia e seu carter dinmico. A seguir, sero apresentadas as explicaes de cada uma dessas caractersticas. Por nvel hierrquico compreende-se que os Fatores Crticos de Sucesso podem estar relacionados ao ramo de negcio como um todo, a aspectos especficos da empresas ou a unidades de negcios. Tambm podem estar relacionados a gerentes ou a departamentos. Para Rockart (1979 apud TARAPANOFF, 2002), h cinco nveis a ser considerados nessa hierarquia: a indstria ou o ramo de negcio; a estratgia e o posicionamento competitivo; os fatores-chave do ambiente externo; os fatores temporais; a posio gerencial. Associado natureza hierrquica, outra caracterstica dos Fatores Crticos de Sucesso a arborescncia ou a ramificao. Este assunto trabalhado por alguns autores como Bullen & Rockart (1981), Jakobiak (1988) e Dou (1995). Essa ramificao est relacionada sua importncia.
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Quanto ao nmero, os Fatores Crticos de Sucesso no devem passar de uma dezena, sob pena de no serem produtivos. Estes podem ser desdobrados em processos-chave, ou at mesmo em atividades e so bastante eficazes se alinhados s estratgias organizacionais. O desdobramento dos fatores crticos em rvores de pertinncia permite reconhecer a importncia de cada ramificao com a finalidade de identificar a necessidade de informao por processo-chave, por rea funcional, por projeto ou por indivduo. Outra caracterstica dos Fatores Crticos de Sucesso a mudana frequente do ambiente a ser monitorado. Assim que ocorrem modificaes no ambiente, a organizao deve responder adequadamente e avaliar seus impactos. Neste processo so mensurados os fatores crticos e identificados a intensidade de seus sinais. O mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso tem por objetivo geral identificar as caractersticas, condies ou variveis que devem ser devidamente monitoradas e gerenciadas pela organizao para que ela fique bem posicionada em seu ambiente competitivo (TARAPANOFF, 2002). Entre as aplicaes do mtodo Fatores Crticas de Sucesso esto: aliado ao processo de Inteligncia Organizacional no monitoramento das necessidades de informao dos gerentes; no mapeamento das caractersticas exclusivas de uma organizao; como ferramenta heurstica para gerentes refinarem seus mapas mentais; como mtodo auxiliar na definio de habilidades, tecnologias e conhecimentos considerados essenciais para a organizao.
2 Identificar os fatores crticos de sucesso na empresa

Segundo a abordagem de Rockart (1979), h um mtodo simples para a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso. Ele est baseado em entrevistas com a alta administrao da organizao, em duas ou trs rodadas de conversao. Na primeira etapa, as entrevistas individuais com os principais executivos visam identificar os objetivos da empresa, em seguida so discutidos os fatores crticos e seus impactos sobre cada um destes objetivos. Durante a entrevista, possvel relacionar os resultados entre si, combinando, eliminando e at mesmo identificando novos fatores crticos. Na segunda etapa, so analisados todos os resultados das entrevistas com a finalidade de formular uma proposta consolidada. Os executivos discutem essa proposio buscando um consenso no grupo. Caso no seja possvel o consenso nesta etapa, parte-se para uma terceira rodada com os principais executivos para consenso e validao final dos fatores. Aperfeioando esse mtodo, Jakobiak (1988) desenvolveu o conceito de informao crtica, que relaciona as necessidades de informao aos Fatores Crticos de Sucesso, que um objetivo prioritrio.
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Como tal necessrio um conjunto de aes e de metas para sua realizao. A informao crtica acompanha esse processo, alimentando-o. Jakobiak (1988) recomenda aos responsveis pelas entrevistas com os principais executivos: conhecer os fundamentos tericos desse mtodo; estar familiarizado com o ambiente scio-produtivo no qual a organizao est inserida; estudar a empresa, utilizando fontes internas e externas; obter a autorizao formal da alta administrao para entrevistar os gerentes de nvel intermedirio; fornecer aos entrevistados os fundamentos do mtodo; iniciar as entrevistas pelos executivos de nvel hierrquico mais elevado; simular previamente uma entrevista para identificar os possveis Fatores Crticos de Sucesso a serem propostos; dominar bem a tcnica de conduo de entrevistas.
3 Abordagem mais ampla dos fatores crticos de sucesso

Autores, como Leidecker & Bruno (1984), buscam uma abordagem mais ampla dos Fatores Crticos de Sucesso, visando a sua aplicao em processos de planejamento estratgico. Propem oito tcnicas: (a) anlise ambiental; (b) anlise da estrutura da indstria; (c) consulta a especialistas; (d) anlise da concorrncia; (e) anlise da empresa lder no segmento ou ramo de negcio; (f) avaliao da empresa; (g) anlise de fatores temporais e intuitivos; (h) anlise dos dados da base Profit Impact of Market Strategy (PIMS). A seguir, sero apresentados cada um desses elementos. a) Anlise ambiental. A anlise ambiental engloba uma variedade de abordagens com a finalidade de identificar as foras econmicas, polticas e sociais que esto influenciando os negcios. uma anlise em nvel macro, que a partir do princpio da arborescncia possvel chegar aos Fatores Crticos de Sucesso de determinada empresa. b) Anlise da estrutura da indstria. As cinco foras competitivas de Porter (1993; 1999), permitem uma anlise da estrutura da indstria. Essas tcnicas analticas, esto focadas nas cinco foras de Porter (1993; 1999), a saber: (a) a ameaa de novos entrantes; (b) o poder de negociao dos compradores; (c) a ameaa de produtos e servios substitutos; (d) o poder de negociao dos fornecedores. O principal efeito dessas tcnicas analticas so os rendimentos em termos financeiros, ou seja, o retorno sobre o capital investido a longo prazo. Seu principal objetivo a formulao da melhor estratgia em vista do retorno sobre o investimento.
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Os estudos de Porter (1993; 1999) esto focados em um paradigma de um mercado estvel e com grandes referncias lucratividade, ou seja, em fatores econmicos. Contudo, a partir da dcada de 1990, considerando-se um ambiente turbulento e estvel, esses fatores foram associados insipiente Gesto do Conhecimento, associados a alguns elementos intangveis, tais como capital estrutural, capital dos clientes e capital intelectual (STEWART, 2003), com o objetivo de incluir os ativos intangveis na movimentao contbil da organizao. Para Porter (1993; 1999), todas as organizaes possuem uma estratgia competitiva, quer evidente ou no. Essa estratgia pode estar presente seja por via sistemtica de planejamento estratgico, seja por atividades desenvolvidas nas unidades da organizao. Geralmente as atividades e iniciativas dispersas na organizao no so capazes de gerar a melhor estratgia empresarial. Por isso, a elaborao da estratgia organizacional de forma sistemtica e metdica tende a ser mais eficaz e eficiente na utilizao dos recursos disponveis, alm de ser mais facilmente disseminada na organizao. Deste modo, as metas e os objetivos podem ser conhecidos por todos os membros da empresa. Isso facilita o trabalho de monitoramento ambiental, assim com a implantao da Inteligncia Organizacional (TARAPANOFF, 2002). O processo sistemtico da criao da estratgia empresarial tambm capaz de gerar as melhores prticas e a aprendizagem organizacional necessrias para o sucesso das ferramentas da Gesto do Conhecimento Organizacional (STEWART, 2003). Entre elas a Inteligncia Organizacional. A Gesto do Conhecimento surgiu para gerenciar os novos diferenciais competitivos para as empresas. Ela est associada sobretudo criao de conhecimento e criao de uma organizao de aprendizagem, isto , que seja capaz de auto-aperfeioamento contnuo pelo esforo conjunto de seus administradores e colaboradores (MILLER, 2002; TARAPANOFF, 2002; SANTOS et al, 2001). O processo de Inteligncia Organizacional pressupe que a organizao tenha um planejamento estratgico, formal ou no. preciso que ele seja conhecido pelos membros da organizao. O esforo de coletar informaes e transform-las em inteligncia fica mais focada e com mais possibilidade de acerto. O ambiente de negcios composto basicamente pelas outras instituies que competem em uma mesma rea de negcios, chamadas, por Porter (1993; 1999), de indstria. A formulao da estratgia empresarial passa pela aplicao das tcnicas analticas das cinco foras em uma determinada indstria, neste caso, as instituies de Ensino Superior. c) Consulta a especialistas. Para gerar vises diferentes e subjetivas, pode-se consultar as informaes de especialistas sobre a indstria, o setor industrial ou o negcio da empresa. Nessa percepo, o conhecimento e a intuio de um especialista da indstria pode constituir uma valiosa fonte para identificao de fatores crticos, tanto para a indstria quanto para a empresa. As limitaes esto situadas em seu carter subjetivo, por sua tendncia pessoal. um instrumento til para reflexo, mas bastante frgil para o planejamento estratgico.
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d) Anlise da concorrncia. Tambm uma tcnica bastante limitada, pois est focada em apenas uma das foras de Porter (1993; 1999): a rivalidade entre os concorrentes. Na prtica, utilizada para analisar as informaes sobre a concorrncia. e) Anlise da empresa lder no segmento industrial. um mtodo bastante til em setores dominados por poucas empresas. A vantagem desta tcnica est vinculada ao fato de que a empresa lder em um segmento quem dita as regras da concorrncia, tambm possvel perceber suas foras e fraquezas e determinar a postura estratgica de reao e prospeco em novos negcios. A desvantagem para o seguidor sua vulnerabilidade e um enfoque demasiado estreito. f) Avaliao da empresa. Determinar os Fatores Crticos de Sucesso em uma empresa um desafio. Esse resultado no algo absoluto, mas deve ser confrontado com os resultados da indstria e de seus concorrentes. Entre as tcnicas utilizadas esto avaliao de foras e fraquezas, anlise do perfil dos recursos, auditorias estratgicas e anlise das competncias essenciais. Seu objetivo mapear os extremos do desempenho da empresa. g) Fatores temporais e intuitivos. uma tcnica para conhecimento da empresa, seus fundamentos esto na intuio e na percepo de indivduos muito prximos da organizao e visa identificar os impactos de curto prazo mais significativo na gesto. Suas vantagens esto na subjetividade e na descoberta de sutilezas que as tcnicas mais objetivas desconsideram. h) Anlise dos dados da base Profit Impact of Market Strategy (PIMS). A iniciativa da base de dados do Strategic Planning Institute, que gerencia o PIMS, organiza dados e indicadores referentes a: (i) atividades operacionais de unidades de negcios; (ii) aspectos do ramo de atividade; (iii) perfis dos concorrentes; (iv) clientes e fornecedores. s empresas participantes dessa iniciativa so oferecidas informaes relevantes de carter concorrencial e comercial. Nos ltimos anos, o acesso a essa base de dados tem permitido conhecer a posio relativa de cada empresa no mercado estudado; o grau de integrao vertical das empresas que atuam no mercado; as atividades referentes a novos produtos; a intensidade de capital exigida pelo ramo de negcio; a relao investimento em P&D sobre faturamento, bem como o esforo de marketing versus faturamento (TARAPANOFF, 2002, p. 201). Seu trunfo a formao de uma base emprica para a referida anlise.
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UNIDADE 8
LOCALIZAO DA INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL

Cada organizao possui elementos singulares na aplicao da Inteligncia Organizacional (IO). As prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) devem acompanhar as caractersticas da cultura organizacional e o perfil das pessoas que ocupam cargos e funes na alta administrao. Conhecer o perfil das pessoas que usam as informaes para a tomada de decises ajuda na adequao da linguagem e canais de comunicao pelo analista de IO. As necessidades de informao podem ser tticas ou estratgicas, dependendo do tipo do negcio. Entre as principais necessidades de informao para a Inteligncia esto questes de natureza estratgica, como planejamento a longo prazo, investimentos de capital e oportunidades tecnolgicas. Em cada tipo de estrutura organizacional seu grau de sistematizao e estruturao vai ser distinto. Nas estruturas organizacionais descentralizadas por setor, produto ou departamento, a Inteligncia tende a ser uma funo gerencial. Em outros casos, a tendncia iniciar o processo da Inteligncia Organizacional a partir da alta administrao e seu staff. Elementos da cultura organizacional tambm podem influenciar a estruturao da Inteligncia. As prticas de Inteligncia Organizacional tambm podem ser sistematizadas e estruturadas em pequenas e mdias empresas, com as devidas adequaes. Foram identificadas, segundo Miller (2002), trs estruturas organizacionais mais comuns para a localizao da Inteligncia Organizacional. Elas esto relacionadas s necessidades estratgicas e tticas, ao grau de descentralizao e o ponto central do processo de tomada de deciso. Os sistemas de Inteligncia centralizados tm como premissa que as necessidades de informao e que as decises referentes estratgia, seu planejamento e implementao, so tomadas na cpula da corporao. Estes sistemas tendem a ser auto-sustentveis, visto que so dependentes da alimentao de informaes por todos os componentes da organizao. A alta administrao, alm de ser a responsvel pelo processo como oramento e pessoal quem define as necessidades de Inteligncia. Neste caso, a resultante das prticas da Inteligncia Organizacional so informaes altamente analticas, voltadas para o futuro, e com uma longa vida til.
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QUADRO 1 - MOLDURA ORGANIZACIONAL DA INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL Estratgicas x Tticas Centralizada Descentralizada Peso maior no foco estratgico Peso maior no foco ttico Estrutura Organizacional Corporativa Equipe corporativa forte Centro da Tomada de Decises Pouca delegao de autoridade Tomada de decises por consenso Tomada de decises por consenso
Hbridas
Unidade estratgica de negcio de elevada autonomia Diviso de poder entre a Mix de necessidades corporao central e suas estratgicas e tticas equipes organizacionais
Fonte: Adaptado de MILLER, Jerry. O Milnio da Inteligncia Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 71.
Em corporaes descentralizadas, as necessidades por Inteligncia so mais tticas e operacionais, o que demanda atividades de monitoramento da concorrncia e do mercado. Essas prticas so usadas como insumo no processo de planejamento estratgico corporativo e geralmente esto estruturadas em termos de funes gerenciais. A Inteligncia Organizacional, em sistemas descentralizados, so geralmente constitudas por mltiplas equipes espalhadas na organizao para finalidades tticas e operacionais, e diretamente no so fontes de inteligncia para a alta administrao. Em alguns casos, as atividades de inteligncia nas unidades podem chegar alta administrao por meio de um trabalho de filtragem dos produtos deste processo, que geralmente tem aspectos tticos. H ainda sistemas hbridos que combinam aspectos de um sistema centralizado ou no.
1 Pressupostos para a Inteligncia Organizacional

Para o funcionamento eficiente das prticas de Inteligncia Organizacional alguns pressupostos devem estar presentes: acesso ao Processo Decisrio Estratgico (PDE), visibilidade, ligaes com os outros setores da organizao e estmulo da alta administrao para desenvolver tal tarefa. Assim, a Inteligncia Organizacional (IO) depende de atributos gerenciais relacionados competncia das pessoas, aos processos organizacionais e gesto do tempo. Sua localizao deve ser prxima e acessvel alta administrao. preciso que os responsveis pelas decises definam suas necessidades bsicas de informao e como desejam receber os relatrios prospectivos. Para os profissionais de Inteligncia o acesso s fontes de informaes escritas, orais, eletrnicas, e sua capacidade criativa, so fundamentais. No basta ter um banco de dados se no se houver critrios claros e ntidos para se buscar o conhecimento nele embutidos. Por isso, importante mapear a necessidade de informao dos administradores.
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Alm das qualidades fsicas e psicolgicas do profissional de inteligncia, ele precisa ter uma compreenso geral das estruturas de poder distribudas na organizao. Esses aspectos do pistas de onde os administradores iro se reportar para procurar informaes. O mapeamento das redes de relacionamento sociais ajuda na identificao das pessoas que do suporte s decises geralmente pela concentrao de dados e informaes. Uma das foras competitivas mais importantes na empresa sua capacidade de movimentao no mercado. O acirramento da concorrncia em alguns setores uma realidade, visto que muitos setores so oligoplios em que os poucos concorrentes esto em luta permanente por nichos e fatias de mercado. Como o enfrentamento direto prejudicial para todo o setor, buscam-se outras maneiras para crescer e ganhar mercado. Esse enfrentamento indireto pode ser facilitado pelas prticas de Inteligncia Organizacional. Essa disputa entre os competidores apenas uma das cinco foras de Porter (1993; 1999). As outras so o poder dos consumidores, o poder dos fornecedores, a ameaa de novos entrantes e a ameaa de produtos ou servios substitutos. Originalmente Porter (1993; 1999) no havia citado a regulamentao do governo, contudo a partir da dcada de 1980, os estudos sobre a influncia da regulamentao do governo afirmam que sua influncia no direta sobre o mercado, mas indireta no sentido de alterar o equilbrio existente entre as outras cinco foras de Porter (1993; 1999).
2 Como explorar as informaes

As atividades de Inteligncia possuem duas dimenses de explorao da selva competitiva. Primeiro, preciso analisar a floresta ou setor em que esto inseridos os negcios da empresa. Segundo, verificar as rvores que correspondem aos concorrentes diretos. Por isso, a Inteligncia Organizacional, alm de acompanhar os movimentos da concorrncia nos mnimos detalhes, tambm precisa analisar o setor da indstria na qual essa organizao est inserida e suas macro-tendncias (MILLER, 2002). Tambm preciso mapear as competncias dentro da organizao em vista da aprendizagem organizacional e preencher as lacunas com a devida capacitao dos profissionais. A Inteligncia Organizacional possui duas vertentes: uma centrada no processo e outra centrada na tecnologia (MILLER, 2002). A abordagem focada no processo est concentrada em definir, analisar e compreender as interaes entre pessoas e suas tarefas para concretizar os resultados. Neste sentido, a organizao busca ampliar suas operaes com a utilizao dos recursos humanos com maior eficincia. A tecnologia desempenha uma funo secundria de apoio e suporte nesta concepo. A abordagem centrada na tecnologia procura utilizar da melhor maneira as novas tecnologias na resoluo dos problemas.
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Considera-se a incapacidade dos seres humanos, visto que a tecnologia est no centro da questo e uma fora que exige capacitao de pessoas em processos. A empresa, ao utilizar adequadamente as tecnologias, capaz de administrar constantemente sua base de conhecimento. Por vezes, a Inteligncia e o conhecimento aparecem sobrepostos. Segundo Miller (2002), so mnimas as diferenas entre Inteligncia Organizacional e a Gesto do Conhecimento Organizacional, visto que ambos possuem processos semelhantes de coleta, anlise, disseminao de seu produto na organizao. O que muda o escopo de atuao.
3 Quanto custa a informao

Segundo Miller (2002, p. 194), a previso que a Inteligncia Organizacional, aps seu amadurecimento conceitual, esteja relacionada s prticas e procedimentos padronizados do ambiente de negcios. No ser mais vista como um custo adicional, mas como algo inerente ao risco do negcio, ao lado de outras funes gerenciais como marketing, finanas e recursos humanos. Por exemplo, as prticas da Inteligncia Organizacional podem ser desdobradas em atributos gerenciais, como competncia das pessoas, processos organizacionais e gesto do tempo, sempre associados ao Processo Decisrio Estratgico da empresa. As primeiras versam sobre aspectos como capacidade de resposta diante da turbulncia ambiental, caractersticas da disseminao de informao, uso das ferramentas de Tecnologia de Informao e Comunicao, utilizao das redes de relacionamento social, aspectos do atendimento ao cliente, capacitao pessoal, disposio pessoal ao risco, grau de lealdade das pessoas aos objetivos organizacionais. A segunda versa sobre as respostas s mudanas ambientais, o planejamento estratgico, as metas e regulamentos da empresa, a aprendizagem organizacional, o acesso s informaes, as regras e os procedimentos, e o monitoramento da concorrncia. A terceira versa sobre o grau de previsibilidade do mercado, aspectos da inovao e caractersticas da informao. Enfim, as prticas da Inteligncia Organizacional podem contribuir com o Processo Decisrio Estratgico de uma empresa quando: A alta administrao est ciente da necessidade do monitoramento ambiental e acompanha os processos nos setores estratgicos da instituio, patrocinando as melhores prticas gerenciais; Capacitam as pessoas na utilizao das ferramentas de TIC de forma eficaz e prospectiva; Capacitam os gestores para enfrentar os riscos diante de novas oportunidades; capaz de prever com antecedncia os movimentos da concorrncia no lanamento de novos produtos e servios, e no desenvolvimento de novas metodologias e tecnologias;
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Favorecem a circulao de relatrios prospectivos sobre os movimentos da concorrncia e novas oportunidades, de maneira rpida, gil e constante; Favorecem a disseminao de redes de relacionamento social para troca de informaes e busca do conhecimento tambm dentro da organizao; Fornecem informaes relevantes e adequadas aos principais decisores no momento adequado; Identificam e incorpora as melhores prticas gerenciais na instituio coletadas dentro e fora de seu quadro funcional; Mantm canais abertos de dilogo com os clientes, os fornecedores, o a comunidade, os funcionrios, coletando informaes sobre suas necessidades; Protegem a propriedade intelectual da empresa como marcas e patentes, alm das informaes estratgicas; Reduzem as incertezas ambientais para os principais decisores por meio de informaes atuais e teis; Utilizam as ferramentas de Tecnologia de Informao e Comunicao de maneira eficaz e constante, otimizando tempo e espao;
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UNIDADE 9
COMPORTAMENTO HUMANO NAS DECISES

No basta ter os melhores equipamentos e sistemas de informtica para as prticas da Inteligncia Organizacional (GCO), porque preciso ter as pessoas qualificadas para tomar decises. Os estudos sobre o comportamento humano, sobretudo por Simon, apontam para os limites da racionalidade humana no Processo Decisrio Estratgico (PDE). Alternativas apenas satisfatrias so as respostas mais frequentes. necessrio preparar as pessoas para interpretar as informaes e tomar as decises mais eficientes. Essa unidade aborda o comportamento humano diante de uma deciso, as etapas do processo decisrio e as armadilhas relacionadas a esse processo. O Processo Decisrio Estratgico (PDE)4 nas organizaes est se transformando rapidamente nos ltimos 30 anos, devido velocidade dos avanos tecnolgicos. Cada vez mais, as decises precisam ser acuradas e rpidas. A tomada de deciso est relacionada a aspectos da cultura organizacional, ao modelo de gesto, alm de caractersticas histricas da instituio. Os estudos sobre o processo de tomada de deciso buscam uma conexo entre a qualidade da informao e suas consequncias na empresa. O pioneiro na compreenso do processo de tomada de deciso foi Simon (1960). Seus estudos abordam o comportamento humano nas organizaes. Sua principal tese versa sobre a racionalidade limitada das pessoas, principalmente associada ao processo de tomada de deciso e resoluo de problemas. Sua base terica est fundada nas premissas do behaviorismo. Na evoluo de seus estudos, Simon (1970) utiliza o computador para simular o pensamento humano por meio de sistemas de inteligncia artificial. Tomar decises a principal funo do gestor e tambm a mais arriscada. Depois de tomada a deciso o grande desafio gerencial fazer com que todos os colaboradores da organizao tambm assumam o rumo apresentado como a melhor a ser implantado. O modo como os administradores tomam decises e resolvem seus problemas revela algumas caractersticas do comportamento das pessoas na organizao.
1 Etapas do PDE
A resoluo de problemas envolve: (a) escolher assuntos que requeiram o estabelecimento de metas, (b) projetar cursos de ao satisfatrios e, (c) avaliar e escolher entre vrias aes alternativas.
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Chama-se Processo Decisrio Estratgico (PDE) porque est relacionado aos rumos da organizao. Geralmente, so decises que envolvem grandes riscos aos negcios, alm de enormes quantias de recursos financeiros. Esse mdulo est focado no PDE, porque considera a Inteligncia Organizacional (IO) como uma de suas mais importantes ferramentas para sobreviver no mercado competitivo.
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Segundo Simon (1986), a primeira dessas atividades geralmente chamada de soluo de problemas e a terceira chamada de tomada de deciso. O Processo Decisrio Estratgico (PDE) engloba trs atividades: identificao de necessidades, elaborao de cenrios e escolha do melhor curso de ao. A atividade central da administrao, segundo o behaviorismo, o processo de tomada de deciso. As principais publicaes sobre esse tema surgiram com Chester Barnard (1979), sobre as funes do executivo e com Herbert Simon (1960), com seus estudos sobre o comportamento administrativo. O Processo Decisrio Estratgico envolve a seleo consciente ou inconsciente de determinadas aes entre as possveis ao administrador, que vo influenciar o comportamento das pessoas sobre as quais tm influncia e autoridade. Como h um grande nmero de alternativas, a tarefa do administrador reduzi-las at chegar a melhor opo de ao. Segundo Simon (1970), h uma enorme dificuldade para os administradores analisarem todas as informaes necessrias para se chegar melhor concluso sobre qualquer questo, pois no h tempo e recursos suficientes para eliminar completamente todas as incertezas. A teoria da racionalidade limitada uma realidade, pois as pessoas tm uma capacidade restrita de processar o conhecimento que elas detm, alm de no compreender a reao dos outros e de predizer eventos futuros. A hierarquia da deciso envolve alguns nveis, a saber: deciso, critrios, subcritrios e alternativas de ao. Segundo Saaty (1991), a prtica da tomada de deciso est ligada avaliao das alternativas, buscando satisfazer o conjunto dos critrios estabelecidos. A melhor alternativa de ao est relacionada, ento, satisfao do maior nmero no conjunto de objetivos estabelecidos. O processo decisrio pode ser desencadeado por uma srie de razes, tais como, solues para um problema, resposta a alguma necessidade ou o imperativo de algum objetivo estratgico a ser alcanado. A deciso fruto de um processo, pois est situado em um determinado momento histrico, com as informaes disponveis naquele momento, e com os interesses em jogo de alguns agentes da organizao, como pessoas, instituies, conjuntura econmica e poltica.
2 Previso de eventos
Os administradores, segundo Saaty (1991), motivado pelo desejo de controlar ou a necessidade de prever eventos, geralmente se encontram diante de um complexo sistema de aspectos relacionados deciso. preciso considerar esse emaranhado, pois maior sua compreenso, melhor tende a ser os efeitos das decises na organizao.
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O compromisso com a deciso tomada e sua imediata implementao o objetivo esperado dos profissionais de uma organizao. Por isso, o resultado do Processo Decisrio Estratgico (PDE) deve ser formalmente difundido em toda a organizao. As dificuldades em processos decisrios mais elaborados esto relacionadas ao grande consumo de tempo at que todos os decisores entendam o problema, visto que h uma tendncia manifestao das respostas mais fceis e menos comprometedoras. A tomada de deciso pode ser definida, basicamente, como uma ao a ser tomada acerca de um ou mais contextos, cuja ao poder gerar consequncias, que a principal medida de uma deciso (MORON, 1998). Entre as causas dos efeitos nefastos das decises podem estar o fato de que as alternativas no estavam claramente definidas. Essa situao pode ser causada por informaes insuficientes ou marginais ao real problema, ou ainda por no se considerar os custos e os benefcios da deciso com a devida preciso. As decises por fuga so caracterizadas quando o responsvel demora tanto para tomar uma deciso que o problema se resolve sozinho, sem a ao da empresa. Desde a dcada de 1970, as tcnicas de suporte tomada de deciso esto avanando consideravelmente graas a algumas ferramentas como pesquisa operacional, cincia do gerenciamento e tecnologias de sistemas de informao. Entre estas prticas gerenciais est a Inteligncia Organizacional. Segundo Balestrin (2002), essa preocupao est presente nos escritos de Herbert Simon e est centrado no uso de sistemas de informao computacionais. Se antes o acesso s informaes era limitado, atualmente h um acmulo de informaes disponveis no ambiente e nem sempre os administradores possuem tempo para sua anlise e processamento. Por isso, importante a incorporao de sistemas informatizados neste processo. A Inteligncia Organizacional (IO), como suporte ao Processo Decisrio Estratgico (PDE), pode fazer uso intensivo das ferramentas de informao e comunicao (TIC) para identificar, coletar, analisar e disseminar informaes relevantes. Para Simon (1970), uma organizao composta por um complexo sistema de comunicao e inter-relaes existentes em um grupamento humano.
3 Limitaes da racionalidade
A aproximao satisfatria dos resultados citado por March e Simon (1958), pois os administradores so limitados no processamento das informaes. Segundo Simon (1979), os princpios da racionalidade perfeita so contrrios aos fatos que realmente ocorrem no processo real de tomada de deciso. Atualmente possvel compreender o mecanismo da escolha racional humana, que funciona como um complexo sistema de processamento de informaes em que o administrador busca
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alternativas de ao, calcula as consequncias e tenta reduzir as incertezas. Enfim, procurando um curso de ao suficientemente satisfatrio. A incerteza um elemento sempre presente no processo de tomada de decises, pois h a possibilidade do fracasso ou da frustrao de expectativas. Diante do risco no mundo dos negcios, os administradores podem ser mais reativos ou mais prospectivos. Em um ambiente imprevisvel e incerto, os decisores tm que ser mais flexveis em vista de uma adequao aos novos desafios, por isso cada vez mais elas so transitrias e adequadas a determinados momentos. A velocidade de reao diante dos movimentos da concorrncia e das mudanas ambientais um importante fator de rentabilidade no ambiente competitivo. No tocante gesto da informao, o maior nmero de subsdios de inteligncia aos decisores de uma organizao pode ser uma ferramenta importante para reduzir os riscos e as incertezas. Isso pode ser feito com informaes, dados ou conhecimentos de fatos passados, presentes ou at mesmo de previses futuras ou elaborao de cenrios. Essas atividades so tpicas da Inteligncia Organizacional. As alternativas, segundo March e Simon (1958), so timas quando: existir um conjunto de critrios que permitem que todas as alternativas sejam comparadas e, a alternativa for escolhida segundo estes critrios. Mas so apenas satisfatrias quando: existir um conjunto de critrios que descreve o mnimo de satisfao para as alternativas de ao e, a alternativa escolhida satisfaz esses critrios. Os principais estudos sobre o processo decisrio nas organizaes esto centrados, sobretudo, em questes no operacionais, como autoridade, centralizao, comando, controle. Segundo Simon (1970), a autoridade apenas uma entre vrias formas de influenciar o comportamento dos indivduos, cuja principal caracterstica a persuaso e a concordncia do subordinado. Classicamente, as empresas contabilizam apenas seus ativos tangveis. A nova economia exige tambm a considerao dos ativos intangveis, visto que as pessoas podem processar informaes e dados, gerando conhecimento organizacional (DRUCKER, 1995). Esse pode ser um diferencial competitivo para a instituio: saber tomar decises.
4 Elementos do PDE
Modelos so processos de racionalizao e simplificao de realidades complexas e permitem mapear as caractersticas de um fenmeno social.
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Quanto s categorias, as decises podem ser programadas e no-programadas, ou seja, estruturadas e pouco estruturadas. As decises programadas so repetitivas e rotineiras e as no-programadas no tm regras para seguir e nem possuem um esquema especfico (SIMON, 1970). Quanto mais elevado o nvel e a complexidade organizacional, tende-se a ter um maior nmero de decises no-programadas ou imprevisveis. Para as decises programadas, os sistemas de informao gerencial, apoiados pelas ferramentas de informao e comunicao, podem agilizar o processo em busca das melhores alternativas. A Inteligncia Organizacional (IO), uma das prticas de Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO), est focada nas decises no-programadas, por serem inditas e exigirem uma gama de informaes para compreender a questo. As decises programadas so menos complexas e exigem menos do analista de inteligncia. Na resoluo de problemas, de acordo com Simon (1970), h uma relao entre o processo de tomada de deciso e o papel que os indivduos desempenham na sociedade. Seu modelo de processo decisrio est dividido em quatro fases: investigao, concepo, escolha e reviso. Na fase de inteligncia ou investigao h a explorao do ambiente, o processamento de dados e informaes, a identificao de oportunidades e problemas, enfim, buscam-se colocar as variveis em evidncia. Na fase de desenho ou concepo h a criao, desenvolvimento e anlise dos provveis cursos de ao que podem ser desenvolvidos pelo tomador de deciso. Na fase de escolha h seleo das alternativas provveis ou do curso de ao mais adequado. Na fase de reviso h a avaliao das decises passadas e seus efeitos. As tcnicas relacionadas ao processo decisrio esto expressas no Quadro 2.
5 Aes no PDE
So quatro as aes relacionadas ao processo decisrio, segundo Russo e Schoemaker (1993), so eles: Estruturar: significa definir o que deve ser decidido e determinar que critrios fazem preferir uma opo em relao a outra; Colher informao: trata-se de procurar fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a respeito de elementos no reconhecveis, necessrios para tomar deciso; Checar as concluses: apenas uma estruturao adequada e informaes suficientes no garantem uma deciso correta. As decises no podem ser tomadas exclusivamente pela intuio, mesmo diante de dados suficientes;
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Aprender (ou deixar de aprender) com o feedback: significa que o administrador deve manter o acompanhamento dos efeitos da deciso, assegurando a incorporao dos resultados na aprendizagem organizacional para eventos futuros. Essa abordagem inova ao propor a fase da estruturao do feedback, o que significa assimilar as melhores prticas gerenciais. Segundo Russo e Schoemaker (1993), os administradores no aprendem facilmente com a experincia, sobretudo se no houver aceitao do processo de feedback.
QUADRO 2 TIPOS E TCNICAS DE TOMADA DE DECISO Tcnicas de Tomar Decises Tipos de Deciso PROGRAMADAS TRADICIONAIS * Hbito; MODERNAS * Pesquisa operacional: Anlise matemtica; Modelos de simulao em computador; * Processamento eletrnico de dados.
Decises repetitivas e de * Rotina Administrativa: procedimentos padronizados rotina. de operao; A organizao * Estrutura da organizao: desenvolve processo especfico para trat-la. Expectativas comuns; Um sistema de subobjetivos; Canais de informao bem definidos.
NO-PROGRAMADAS Decises polticas mal estruturadas. Tratadas por processos gerais de resolver problemas.
* Julgamento, intuio e criatividade; * Normas prticas; * Seleo e treinamento de executivos.
* Tcnicas heursticas de resolver problemas aplicados a: Treinamento de indivduos que toma decises; Montagem de programas heursticos de computadores.
Fonte: Adaptado de SIMON, Herbert A. The new science of management decision. New York: Harper and Brothers Publishers, 1960.
6 Intuio e deciso
Entre os fatores relacionados ao processo de tomada de deciso esto a determinao, a persuaso e a fuga do problema. Alguns administradores tomam decises baseadas apenas na intuio. Segundo Russo e Schoemaker (1993), a intuio o ato em que o administrador processa parte ou todas as informaes que possui de maneira automtica e rpida, sem se preocupar com qualquer detalhe. Essas decises raramente levam em considerao, de maneira adequada e sistemtica, todas as informaes disponveis. Essa prtica tem suas inconsistncias, pois pode ser afetada por evidncias, armadilhas ou aspectos como fadiga e distrao do administrador que influenciam as escolhas.
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A principal vantagem da deciso por intuio que so mais rpidas e prticas se comparadas aos mtodos estruturados e sistematizados. As prticas de Inteligncia Organizacional tendem a estruturar as percepes sobre fatos ou eventos com informaes relevantes, facilitando tambm o trabalho intuitivo dos decisores. Para isso, o analista de inteligncia precisa conhecer aspectos da cultura e valores organizacionais. As organizaes nem sempre tomam as suas decises de maneira sistemtica e metdica, pois deixam espaos para realidades caticas e complexas nos processos de formulao de alternativas. Para Simon (1970), no possvel saber todas as alternativas e no h tempo hbil para analisar todos os detalhes. O comportamento humano intencional, embora limitadamente racional (SIMON, 1970). Em torno desta ideia se desenvolve sua teoria administrativa que estuda a racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos em busca de um comportamento meramente satisfatrio nas organizaes. O desenvolvimento de ferramentas gerenciais baseadas, sobretudo, na informtica e na inteligncia artificial pode oferecer uma contribuio ao processo decisrio na medida em que simulando o comportamento humano se est ampliando as fronteiras da racionalidade limitada. Os estudos sobre o Processo Decisrio Estratgico (PDE) envolvem a adaptao e o aprendizado dos indivduos. Para isso preciso compreender como funciona a mente humana. Segundo Simon (1987), esta uma tarefa multidisciplinar que envolve a psicologia, a economia, a estatstica, a matemtica, a cincia poltica, a inteligncia artificial, a cincia cognitiva.
7 Alternativas de ao
O processo de formular alternativas de deciso, segundo Shimizu (2001), e a escolha entre a melhor delas quase catico e complexo. catico porque os decisores no possuem uma viso clara e complexa dos objetivos e dos meios que definem o problema em discusso. Complexo porque a incerteza, a falta de estruturao e o tamanho do problema podem inviabilizar a aplicao sistemtica da maior parte das metodologias de deciso, geralmente baseadas em julgamentos subjetivos. A complexidade do processo decisrio pode ser explicada pela metfora de um grande rio que traz de seus afluentes incontveis premissas que constituem e do forma a uma questo. As decises carregam consigo o jogo de poder e polticas, alm de tons pessoais e histria institucional. No um evento isolado, mas um processo complexo na busca pela melhor resposta a uma questo.
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Alm da objetividade das aes propostas, a subjetividade no processo decisrio est relacionada a juzos de valor que esto presentes na mente dos administradores. O Processo Decisrio Estratgico holstico, ou seja, no pode ser divido em partes. Por isso, as metodologias de apoio deciso devem suportar essa subjetividade e atuar como um elo de ligao entre os administradores e os juzos de valor sobre as informaes a ser consideradas. Segundo March (1994), o processo de tomada de deciso uma atividade que interpreta uma ao como uma escolha racional. A racionalidade um particular conjunto de procedimentos para fazer escolhas. As teorias de escolha racional assumem os processos de deciso como baseados nas consequncias das aes ou na preferncia dos decisores. A incerteza sobre a melhor alternativa de ao no pode ser completamente eliminada, mas pode ser reduzida pela qualidade das informaes e dados, alm do ajustamento das prticas gerenciais da organizao para cumprir as decises tomadas. A reduo da incerteza associada ao Processo Decisrio Estratgico (PDE) a principal funo das prticas de Inteligncia Organizacional (IO). Isso tem um impacto nos estudos sobre a racionalidade limitada visto que os sistemas de apoio deciso tendem a fazer uso sistemtico e constante das ferramentas de informao e comunicao (TIC). No incio do sculo 21, os administradores possuem mais subsdios para a tomada de deciso que nos primrdios dos estudos de Herbert Simon (1960).
8 Armadilhas no PDE
O Processo Decisrio Estratgico (PDE), segundo Shimizu (2001), pode sofrer interferncia das armadilhas ocultas que resultam em decises nefastas. Seus erros podem estar relacionados formulao e estruturao do problema e na escolha da melhor (ou mais suficiente) alternativa de ao. Essas armadilhas esto ocultas e so invisveis, por isso representam um perigo parte ao Processo Decisrio Estratgico. Uma das sadas a conscientizao do administrador sobre sua existncia e suas caractersticas, em vista de minimizar seus efeitos. As principais armadilhas ocultas relacionadas ao Processo Decisrio Estratgico so: Armadilha da ncora: ao considerar uma deciso, a mente do administrador d maior peso s primeiras informaes recebidas. Impresses iniciais, estimativas ou dados ancoram pensamentos subsequentes e condicionam o julgamento dos cursos de ao. Nos negcios, o tipo mais comum de ancoragem est relacionado a eventos passados ou a tendncias.
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Armadilha do Status Quo: os administradores acreditam que suas decises so racionais e objetivas. Mas os preconceitos das pessoas influenciam as alternativas em vista da perpetuao do status quo. Essa armadilha atua na psique, protegendo o ego das pessoas. Quebrar o status quo significa assumir a responsabilidade de ao, alm de permitir uma auto-crtica em busca de outras alternativas. Armadilha do custo investido: trata-se de fazer escolhas justificando escolhas passadas, at mesmo quando essas no se mostram mais vlidas. Armadilha da evidncia confirmada: trata-se de buscar informaes que apiam o instinto do administrador evitando informaes que contradizem sua deciso. Esse preconceito leva o decisor a dar mais peso s informaes que ratificam seu ponto de vista. Armadilha de tabelas comparativas: o primeiro passo para tomar uma deciso moldar os elementos da pergunta. Isso influencia as alternativas de escolhas a serem feitas. Est relacionada outras armadilhas psicolgicas, podendo realar um custo investido ou ainda pode conduzir para uma confirmao de evidncia. Armadilha de estimativa e da previso: a maioria das pessoas faz estimativas sobre tempo, peso, distncia e volume. Isso condiciona o pensamento do administrador. Armadilha do excesso de confiana: as estimativas esto no cotidiano das pessoas e geram um excesso de confiana que pode induzir a erros de julgamento. Estas so apenas algumas armadilhas, pois h ainda outras citadas por Russo e Schoemaker (1993) e Cohen (2001). A conscincia dessas armadilhas pode conferir um grau mais racional no processo decisrio. O procedimento racional aquele que segue uma lgica da consequncia, fazendo a escolha depender de quatro questes bsicas: alternativas, expectativas, preferncias e regras de deciso. preciso aceitar a presena da subjetividade neste processo. Por isso, importante conhecer as caractersticas da organizao na qual os profissionais esto inseridos, tanto para estruturar as prticas de Inteligncia Organizacional quanto para interagir com as etapas do Processo Decisrio Estratgico.
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UNIDADE 10
GESTO DE PESSOAS E GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Ser trabalhador do conhecimento uma realidade distinta para os funcionrios acostumados com as indstrias do sculo 20. Essas pessoas no so apenas executores de ordem, mas so donos de seus prprios destinos. No toa que o empreendedorismo est em alta, porque a economia apenas vai crescer pela iniciativa das pessoas na gerao de emprego e renda. O pensamento cartesiano deve ser substitudo paulatinamente pela concepo holstica da empresa. Cada ao provoca uma srie de efeitos no mercado. A distribuio do poder ser mais flexvel nas organizaes, assim como as responsabilidades sero compartilhadas entre as pessoas. Um novo ser humano deve ser educado e preparado para o mercado de trabalho. Superar o paradigma industrial reinante por mais de 100 anos no ser uma tarefa fcil. Imitando a estrutura militar, as empresas no sculo 20 primaram pela concepo cartesiana da diviso do trabalho. Seus nveis hierrquicos e linhas de comando foram estudados pela administrao clssica e seus efeitos foram o aumento da produtividade e lucratividade. As pessoas eram vistas como peas dentro da engrenagem industrial, quase um insumo. Essa viso de negcios era mecanicista. Contudo, a viso orgnica da empresa concebe o trabalho como algo mutvel e flexvel, baseado no conhecimento e no processamento de dados e informaes do meio ambiente competitivo no qual se est inserido. O foco da administrao cartesiana est nas metas, na infraestrutura e na eficincia operacional, a partir da metfora das mquinas. Em contrapartida, a ideia de que as organizaes so mais semelhantes a organismos vivos dirige a ateno para questes como sobrevivncia, relaes com o ambiente e eficcia. Na concepo das organizaes orgnicas a sobrevivncia no mercado seu principal objetivo e sua gesto est marcada por metas e objetivos relacionados s mudanas ambientais. Monitorar essas mudanas essencial. A teoria dos sistemas abertos enfatiza a importncia do ambiente em que as organizaes esto inseridas. Para Morgan (2000, p. 61), a perspectiva dos sistemas abertos sugere que se deve sempre organizar tendo o ambiente em mente. Essa concepo devota muita ateno ao entendimento da tarefa ou funo do ambiente, definido pelas interaes diretas da organizao com os clientes, os concorrentes, os fornecedores, sindicatos, rgos do governo e o ambiente contextual mais amplo ou geral. Os constantes problemas na organizao do tipo mecanicista resultaram no deslocamento da ateno para a biologia como fonte de ideias para analisar uma organizao. Na atualidade, de modo geral, h uma tendncia a uma estruturao organizacional mais orgnica que mecanicista. As pessoas passam a ocupar um lugar
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central na estratgia e nas decises das empresas, sobretudo quando seu conhecimento essencial ao negcio.
1 Estrutura organizacional
As metodologias de gesto esto associadas estrutura organizacional. Desde a dcada de 1960, busca-se caracterizar as instituies em diferentes espcies e, segundo Mintzberg (1995), h basicamente cinco tipos de organizao: a mquina burocrtica; a forma divisionalizada; a burocracia profissional; a estrutura simples e as adhocracias. Cada uma destas espcies possui subsistemas prprios, alm de concentrao de prticas de gesto e diferentes distribuio de poder. Necessariamente no h um processo evolutivo entre estes modelos ideais, visto que muitas empresas de alta tecnologia j nascem como adhocracias e assim se estabilizam, enquanto outras tendem a ter estrutura simples ou burocracia profissional permanentemente. A burocracia profissional modifica os princpios do controle centralizado para permitir maior autonomia do pessoal e adequada para lidar com condies estveis em que as tarefas so complexas. Foi um dos modelos dominantes no sculo passado. Desde a dcada de 1980, a eficcia da burocracia profissional vem sendo severamente desafiada pelas constantes mudanas ambientais. A estrutura da burocracia profissional tende a ser quase plana, isto , os nveis hierrquicos so substitudos por um sistema descentralizado de autoridade. Essa padronizao e integrao so alcanadas por meio de treinamento profissional e da aceitao das normas operacionais, e isso funciona melhor que o controle direto em muitos casos. Entre as caractersticas das empresas comerciais est a satisfao do cliente e a capacidade de influenciar no poder de compra de produtos e servios, por meio de campanhas agressivas de marketing e propaganda. O atual ambiente, como em um ecossistema, elimina as organizaes que no sejam produtivas e eficientes na aplicao de seus recursos. Essa mudana de cultura organizacional pela incorporao dos princpios da eficincia e eficcia da ao gerencial constitui seu principal desafio. Os hbitos burocrticos encontram-se to entrincheirados e a resistncia s mudanas, em algumas empresas, to pertinaz que, de maneira tpica, faz-se necessrio uma crise de sobrevivncia iminente ou efetiva para que uma empresa aceite essa nova realidade ambiental de concorrncia e de globalizao e passe a adotar mtodos e tcnicas da gesto profissional.
2 Previso de mudanas
Durante o sculo 20, as rpidas mudanas sociais tornaram o ambiente das organizaes mais difceis de serem previstos. As prticas administrativas precisam acompanhar esse ritmo de mudana, sobretudo na gesto do talento humano.
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Soma-se a isso a falta de planejamento estratgico nas organizaes, principalmente as de pequeno e mdio porte. Entre as presses para tornar essas organizaes mais competitivas est o condicionamento da disponibilidade de recursos mediante metas e ndices de desempenho objetivos descritos em relatrios. As empresas comerciais foram as primeiras a perceber essa mudana ambiental, seguida pelas empresas estatais e do terceiro setor. O nvel de turbulncia empresarial o grau de reconhecimento do tempo no qual as organizaes devem implementar suas decises. Sob presso, as empresas adaptam seus mecanismos de resposta ao aumento da turbulncia do ambiente como o nvel de oramento estratgico, a imprevisibilidade da mudana, as novidades tecnolgicas e a frequncia das mudanas. As pessoas devem estar preparadas para assimilar esse novo ambiente de negcios. Com a crescente complexidade nas organizaes houve a separao entre a propriedade e a administrao. Na empresa tradicional, o proprietrio era o administrador geral que comandava todas as funes gerenciais. Diante de seu crescimento, os proprietrios detm o controle acionrio e os administradores profissionais assumem o comando da empresa. Isso influencia o comportamento dos administradores profissionais, visto que h uma maior cobrana por resultados, principalmente a curto prazo. Outro fenmeno a descentralizao do poder, sobretudo oriundas da dificuldade de controle em grandes corporaes. A partir de conhecimentos cada vez mais especializados, sobretudo em organizaes burocrticas, o poder tende a ficar mais concentrado na administrao mdia ou inferior. O acesso ao poder por parte dos trabalhadores verifica-se em dois nveis: no local de trabalho, onde os profissionais participam das decises sobre as condies e a natureza do trabalho; e na administrao geral, em que os profissionais agem no sentido de proteger e de promover seus interesses no decorrer do Processo Decisrio Estratgico. Nessa estrutura complexa de poder, a administrao geral bastante forte e a tecnocracia poderosa.
3 Poder e pessoas
A estrutura de poder tem reflexos na cultura organizacional, pois a preocupao est na segurana de no perder o emprego ou no ser punido por mau desempenho. A gesto de competncias uma das ferramentas que podem ser aplicadas nesse caso. Essa realidade tende a bloquear o processo de mudana organizacional e influenciar negativamente o planejamento estratgico na insero de novas tecnologias. Por outro lado, o grau de lealdade dos profissionais aos objetivos organizacionais tende a ser mais altrusta pela identificao pessoal com os objetivos da organizao. medida que uma empresa cresce e se desenvolve, dois aspectos tendem a se tornar institucionalizados: o desempenho e as aspiraes. O atributo do desempenho utilizado para julgar a organizao em termos de sucesso ou fracasso. Em algumas a lucratividade mensurvel. O segundo aspecto envolve a agressividade das aspiraes. As
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empresas lucrativas visam a atingir metas ambiciosas ou a maximizao do retorno sobre o capital investido. Segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 26), a competio pelo futuro uma luta pela criao e domnio de oportunidades emergentes, ou seja, pela posse de um novo espao competitivo. Para isso, so necessrios quatro elementos: compreenso de que a competio pelo futuro algo diferente; um processo pela descoberta e percepo das oportunidades futuras; habilidade de energizar a empresa de cima abaixo o que representa uma longa e rdua jornada em direo ao futuro; capacidade de superar os concorrentes e ocupar uma posio primordial no futuro, sem correr riscos desmedidos. A competncia essencial o que diferencia uma empresa de seus concorrentes, alm de proporcionar uma margem de competitividade e que pode ser aplicada a outros setores ou negcios. O processo de poder na organizao limita a agressividade das aspiraes e pode ser de trs tipos: coercitivo, consensual e negociao. Sob o processo coercivo, as aspiraes podem abranger desde a maximizao at o ponto de satisfao; sob um processo consensual, as aspiraes podem ser a busca de meta ou o ponto de satisfao; sob um processo de poder de negociao, as aspiraes so o ponto mdio de satisfao. Portanto, a cultura na qual as organizaes esto inseridas condicionam a elaborao de sua estratgica. Estas caractersticas ainda incluem a perspectiva de tempo, o domnio das alternativas, o foco da ateno governamental, a propenso mudana e a descontinuidade com a experincia passada. As organizaes, para cumprir sua misso e seus objetivos, utilizam-se de metas e objetivos. A estratgia o meio pelo qual seus objetivos so alcanados. Como o objetivo da estratgia empresarial criar uma vantagem competitiva duradoura para a empresa, torna-se importante a elaborao e implementao do Plano Estratgico nas empresas. O planejamento de longo prazo foi uma resposta da organizao a presses do crescimento rpido, do tamanho e complexidade. O planejamento estratgico foi criado na dcada de 1960, menos de dez anos aps o planejamento de longo prazo. Sua origem est ligada saturao e ao declnio do crescimento em vrias empresas. Nesse mdulo foram apresentadas as prticas da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO), principalmente a Inteligncia Organizacional (IO). Essas prticas podem ser aplicadas a qualquer tipo de organizao estatal, terceiro setor, comercial com as devidas adaptaes cultura organizacional e ao processo de gesto de pessoas.
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V BREVE GLOSSRIO a) Ativos Intangveis Os ativos intangveis so assim chamados porque no podem ser contabilizados. Sua origem est nas pessoas da organizao e sua ao gera bens e servios. Esses ativos podem ser classificados em trs tipos, a saber: estrutura externa como marcas, relaes com clientes e fornecedores; estrutura interna como gerncia, estrutura legal, sistemas e manuais, atitudes, Planejamento & Desenvolvimento (P&D), softwares; e competncia individual como escolaridade e experincia (SVEIBY, 1998). b) Capital do Cliente o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios (STEWART, 1998). c) Capital Humano Ele formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa dedicada a atividades que resultam em inovao (STEWART, 1998). d) Capital Intelectual Est ligado atividade humana nas organizaes, pois os seres humanos seus corpos, habilidades e conhecimento so parte de um estoque de capital do mundo. Em uma economia do conhecimento, o principal investimento de uma sociedade tem que ser melhorar as habilidades e talentos de sua populao. Os capitais fsico e financeiro adicionam valor ao capital humano porque permitem que o capital humano aumente sua produtividade e seja mais bem pago por suas habilidades profissionais. Da mesma forma, o capital humano essencial para a produo de capital fsico: as pessoas inventam novas mquinas, criam novos edifcios e geram novos negcios (CRAWFORD, 1994). e) Dados Formam um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes (DAVENPORT e PRUSAK, 1998) f) Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao de conhecimentos que so considerados estratgicos em uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento nas organizaes, que permite estruturar os ativos intangveis em vista de sua rentabilidade (SANTOS et al, 2001). g) Informao Dados tornam-se informao quando as pessoas lhe acrescentam significado. Transformam-se dados em informao agregando valor de diversas maneiras, tais como contextualizao, categorizao, clculo, correo, condensao (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
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h) Inteligncia Organizacional (IO) A Inteligncia Organizacional um processo analtico que transforma informaes pblicas e desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidade e intenes (SANTOS et al 2001, p. 41). A Inteligncia Organizacional definida como um processo sistemtico e contnuo de definio de necessidades, coleta, armazenamento, anlise, disseminao e avaliao de informaes sobre o meio ambiente organizacional interno e externo visando dar suporte ao Processo Decisrio Estratgico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a competitividade de uma organizao (MAGALHES, 2004). A Inteligncia Organizacional, segundo Miller (2002, p.37) apresenta quatro fases, a saber: (a) a identificao dos responsveis pelas principais decises e suas necessidades em matria de inteligncia; (b) a coleta de informaes; (c) a anlise da informao e sua transformao em inteligncia; e (d) a disseminao da inteligncia entre os responsveis pelas decises. i) Processo Decisrio Estratgico (PDE) Processo Decisrio Estratgico a escolha entre as vrias alternativas de um curso de ao que parece ser o mais adequado para a organizao em determinado momento. Para tanto, o gestor utiliza as ferramentas de tecnologia, alm de suas crenas e valores, experincias anteriores e sua capacidade de prever eventos futuros e desdobramentos a partir das decises (SIMON, 1970). Na atual fase de complexidade da sociedade, as decises devem ser tomadas de forma rpida e eficaz, segundo Simon (1970), o Processo Decisrio Estratgico vai alm da racionalidade e assume configuraes estratgicas com aspectos racionais e subjetivos. So caractersticas relacionadas a este fator: como as habilidades dos gestores para o Processo Decisrio Estratgico (PDE), a filosofia de gesto da instituio, a estrutura de decises no contexto da organizao e principalmente as caractersticas das informaes que subsidiam o processo de tomada de deciso.
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VI REFERNCIA BSICA
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PROBST, Gilbert (org.). Gesto do Conhecimento: os elementos constitutivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao de aprendizagem. 11. ed. So Paulo: Best Seller, 2002. STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SVEIBY, Karl E. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TARAPANOFF, Kira (org.). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora Universidade de Braslia, 2002.
VII REFERNCIAS
ANTHONY, R. N., DEARDEN, J., VANCIL, R. F. Management control systems: text and cases. Irwin, Illinois: [s.n.], 1980. BALESTRIN, A. Uma anlise da contribuio de Herbert Simon s teorias organizacionais. READ. Revista de Administrao do PPGA/UFRGS, 2002. BARNARD, Chester. As Funes do Executivo. So Paulo: Atlas, 1979. BULLEN, C. V., ROCKART, J. F. A primer on critical success factors. Cambridge, MA: Sloan School of Management MIT, 1981. (Center for Information Systems Research. Working Paper, 69). CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. So Paulo: Paz e Terra, 1999. COHEN, D. Voc sabe tomar deciso? Revista Exame. So Paulo: Editora Abril. 8 ago. 2001. CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras econmicas. Seu impacto nas empresas e nas decises de investimento. So Paulo: Atlas, 1994. DANIEL, J. R. Management Information Crisis. Harvard Business Review, set./out. 1961. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DOU, H. Veille technologique competitivit: l`intelligence conomique au service du development industriel. Paris: Dunod, 1995. DRUCKER, Peter F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos - princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1995. FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 9. ed. So Paulo: Atlas, 1975. GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligncia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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