EVOLUO DOS MODELOS DE ADMINISTRAO: O PASSADO, PRESENTE E FUTURO DA EMPRESA NO PERODO 1903 - 2006

Material de Apoio a Memoria de aula

INDICE

PGIN A APRESENTAO INTRODUO MODELO DE ADMINISTRAO CIENTFICA MODELO DE RELAES HUMANAS MODELO DE ADMINISTRAO BUROCRTICA MODELO SISTMICO DE ADMINISTRAO MODELO CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO MODELO DE ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO) CICLO CONTNUO DA APO MODELO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA MODELO DE ADMINISTRAO JAPONESA MODELO DE ADMINISTRAO EMPREENDEDORA MODELO DE GESTO BASEADO NA TEORIA DO CAOS E COMPLEXIDADE (GESTO DE LINHAS NO LINEARES) MODELO DE ADMINISTRAO VIRTUAL MODELO DE ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO GESTO DE NEGCIOS ESTRUTURADOS SOB FORMA DE REDES DE VALOR CONCLUSO EVOLUO DOS MODELOS DE ADMINISTRAO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E DE APOIO 51 52 55 34 44 46 49 03 04 06 08 11 14 17 19 19 24 27 30

APRESENTAO

Este trabalho uma reviso bibliogrfica sinttica de ideias coletadas de vrias escolas de Administrao, apresentando a evoluo histrica e conceitual dos modelos de administrao que surgiram durante este sculo, assim como os principais autores que figuraram nas diferentes escolas e algumas de suas colaboraes. O objetivo principal oferecer ao leitor um panorama geral de cada modelo, salientando apenas as ideias principais, sem a inteno de efetuar anlises ou crticas. Ao final foi redigida uma bibliografia bsica que, em conjunto com a bibliografia complementar, permitir ao leitor aprofundar mais os seus conhecimentos. Para elaborao deste trabalho foi realizada uma leitura dos legados dos principais autores desses modelos. Estando ainda em fase preliminar os autores aceitam e agradecem qualquer sugesto dos leitores para aprimoramento do texto.

O presente trabalho uma sntese de ideias de vrios livros citados na bibliografia, para uso restrito e exclusivo em sala de aula.

NO PODE SER PUBLICADO OU COMERCIALIZADO.

INTRODUO Os grandes empreendimentos realizados pelo homem atestam a capacidade de articulao de pessoas e recursos, visando superar desafios e atingir objetivos, em diferentes perodos da Histria da humanidade. Os hebreus na busca da terra prometida, os egpcios na construo das grandes pirmides, os gregos nos empreendimentos arquitetnicos e nas artes, os chineses na construo das grandes muralhas da China, os brasileiros na construo das maiores hidreltricas do mundo, os americanos e russos na conquista do espao, constituem-se em exemplos de organizaes que testemunham a luta do homem em busca do progresso e do domnio da natureza. Quando um conjunto de pessoas mobilizado para atingir objetivos preestabelecidos, utilizando-se de tecnologias, processos produtivos e informaes comuns, preciso estabelecer uma forma organizativa deste trabalho. Para isso, criam-se organizaes, as quais precisam ser administradas. As preocupaes e prticas de administrao destes grandes empreendimentos humanos remontam aos primrdios da civilizao humana. inconcebvel admitir que os egpcios pudessem construir pirmides envolvendo milhares de operrios sem utilizar instrumentos de administrao. A mesma afirmativa pode ser feita para qualquer um dos grandes empreendimentos da humanidade. Apesar desta constatao da antiguidade das prticas da administrao, esta rea do conhecimento s passou a ser sistematizada com o rigor cientfico a partir de 1903, quando estudos e pesquisas realizadas permitiram aplicar o mtodo cientfico para descrever, explicar e predizer o que acontecia na conduo e manejo de pessoas e recursos componentes de organizaes humanas atuantes em vrias reas e segmentos da sociedade. Com o passar dos anos, a medida que, o conhecimento sobre como conduzir e lidar com organizaes foi sendo pesquisado, organizado e sistematizado por diferentes estudiosos, observou-se a formao e surgimento das Escolas de Administrao. Cada Escola de Administrao apresenta um modelo, que por sua vez expem sua filosofia, seu conceito, sua forma de estruturar e suas tcnicas gerenciais, na tentativa de organizar o trabalho de gerenciar pessoas e recursos em direo a objetivos preestabelecidos.
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Finalizando, o presente trabalho apresenta uma sntese evolutiva do surgimento das diferentes Escolas de Administrao, a qual ainda no considerada uma cincia, pois no possui um Paradigma diferenciando-se das demais cincias sociais. Por "Paradigma" entende-se um modelo terico de conhecimento que reflete, criteriosamente, a prtica da administrao, o qual aceito, compartilhado e obtm temporariamente o consenso da comunidade de cientistas especializados naquela cincia. A nvel do senso comum, sem o rigor cientfico que a utilizao do termo " Paradigma" em cincia exige, os novos modelos de administrao so tambm chamados "Novos Paradigmas da Administrao". A apresentao dos modelos respeitar a sequncia histrica, como relacionado a seguir:

MODELO CIENTFICO RELAES HUMANAS BUROCRTICO SISTMICO CONTINGENCIAL ESTRATGICO JAPONS EMPREENDEDOR TEORIA DO CAOS E COMPLEXIDADE VIRTUAL TAREFA GRUPO PROCESSO SISTEMA

NFASE

SITUAO/INCERTEZA ESTRATGIAS/AMBIENTE FAMLIA INICIATIVA + RISCO GESTO DE LINHAS NO LINEARES ATENDIMENTO "ON LINE" E PERSONALIZADO, ATRAVS DE REDES DE COMUNICAO CAPITAL INTELECTUAL SOLUES INTEGRADAS

A.P.O. (POR OBJETIVOS) ORGANIZAO

CONHECIMENTO REDE DE VALOR

MODELO DE ADMINISTRAO CIENTFICA

ORIGEM Atravs de uma incurso pela Histria entenderemos melhor a poca em que este modelo surgiu (Descartes apogeu do Racionalismo advento das mquinas). No incio do sculo XX surgem os pioneiros da racionalizao do trabalho e, como em muitos aspectos, suas ideias eram semelhantes. Ficaram conhecidos como fundadores da Escola de Administrao Cientfica ou Escola Clssica. O pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmao de que algum ser um bom administrador a medida que planejar cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar suas atividades.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS Uma das ideias centrais do modelo a do Homo Economicus. O homem um ser eminentemente racional e ao tomar uma deciso conhece todos os cursos de ao disponveis, bem como as consequncias da opo por um deles. Produo-Padro funo do administrador determinar a nica maneira certa de realizar o trabalho e selecionar o homem de primeira classe para execut-lo. Incentivo Monetrio Dever-se-ia pagar mais quela pessoa que produzisse mais. Enfatiza a diviso do trabalho em uma organizao. Um forte agrupamento de tarefas em departamentos, obedecendo o critrio de semelhana, tornar a empresa mais eficiente.

 Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tende a tornar as organizaes mais eficientes. objetivo da ao de organizar mais centrado nas tarefas do que nos homens. Desta forma, ao organizar, o administrador no dever levar em considerao os problemas de ordem pessoal daqueles que ocuparo a funo. Dever criar uma estrutura ideal.

PRINCIPAIS FIGURAS Frederic Taylor Engenheiro, mestre de fbrica; era um tcnico. A sua formao americana e suas atividades como consultor tcnico levaram-no a preferir sempre a experincia e a induo ao mtodo dedutivo e, consequentemente, a interessar-se mais pelos mtodos e sistemas de racionalidade do trabalho. Frank e Lilian Gilbreth Aplicaram os estudos de tempos e movimentos de Taylor, porm Lilian Gilbreth tentou aplicar a psicologia administrao. Henry Gantt Discpulo de Taylor, porm conhece melhor a psicologia do trabalhador, usando-a para aumentar a sua produtividade. CRTICAS O princpio de amplitude de CONTROLE x DECISO passa por muitos nveis de controle at chegar ao seu destino. A natureza do homem muito mais complexa do que o descrito em Homo Economicus. A nica maneira de realizar um trabalho, desumaniza o homem. Leva apenas ao apressamento do trabalho e no produtividade desejada. O incentivo monetrio no satisfaz o homem por completo; ele necessita de outras formas de motivao. O controle por superviso uma agresso; melhor seria um controle por resultados.

MODELO DE RELAES HUMANAS ORIGEM O modelo de Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho, surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS Mais importante que o indivduo o grupo. O trabalho uma atividade grupal. O Homo Social em substituio ao Homo Economicus, com as seguintes caractersticas: a) o homem apresentado como um ser, cujo comportamento no pode ser reduzido esquemas simples e mecanicistas; b) o homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica; c) em que pesem as diferenas individuais, todo homem possui necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e autorealizao. O Grupo Informal Os grupos informais so aqueles constitudos por um conjunto de indivduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se, entre si, direta e frequentemente. A escola reconheceu o papel do grupo e sua influncia dentro da empresa. Os grupos informais dentro da fbrica exercem grande controle sobre os hbitos no trabalho e atitudes do trabalhador individualmente. A colaborao grupal no ocorre por acidente, mas, ao contrrio, deve ser planejada e desenvolvida. Se tal colaborao for alcanada, as relaes no trabalho podem chegar a uma coeso que resista aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptao.

Participao nas Decises O homem deveria participar da deciso que desse origem tarefa que fosse executar; porm, esta participao tinha restries. A sua amplitude deveria variar de acordo com a situao e com o padro de liderana. Imaginava-se que o tipo de liderana mais eficaz seria o democrtico, onde o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o prprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeioamento e o controle deveria ser feito por resultados. O mundo social do adulto padronizado, primeiramente, em relao a sua atividade no trabalho. A necessidade de reconhecimento e segurana e o senso de pertencer a algo so mais importantes na determinao do moral do trabalhador e da sua produtividade, do que as condies fsicas sob as quais ele trabalha. O trabalhador uma pessoa cujas atitudes e eficincia so condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fbrica.

PRINCIPAIS FIGURAS Mary Parker Follet Autntica percursora do modelo, props a existncia de trs mtodos para soluo do conflito industrial: 1) O mtodo da fora. 2) O mtodo da barganha. 3) O mtodo da integrao Para ela a utilizao do mtodo da integrao - muita imaginao e estudo aprofundado do problema - eram necessrios, advertindo que nem sempre a soluo integradora era vivel. A eficincia de qualquer dos trs mtodos depender, em ltima instncia, das relaes de fora entre os grupos em conflito. George Elton Mayo Considerado fundador deste modelo. As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob sua coordenao, colocou em xeque os principais postulados do Modelo Clssico de Administrao. Para Mayo, o conflito social deve ser evitado a todo custo, atravs de uma administrao humanizada que faa um
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tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para se evitar o conflito social. Valoriza a cooperao humana que, se alcanada, levar ao bem-estar social. Roethlisberger e Dickson Deixaram um legado descritivo das primeiras experincias deste modelo. Depararam-se com um cdigo oficial de comportamento, exercendo poderosa influncia sobre os membros do grupo e impondo-lhes regras que regulavam a produo, a despeito das recompensas monetrias. Chester Barnard Deslocou a anlise da organizao para grupos informais. As organizaes informais so necessrias ao funcionamento da organizao formal, como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual.

CRTICAS Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais. Os autores procuram resolver o problema do conflito industrial entre os interesses da organizaes e os interesses dos empregados, no plano terico, atravs de sua simples negao. Limitao do campo experimental. Limitaram-se a estudar o ambiente restrito da fbrica, deixando de verificar outros tipos de organizaes, o que reduz enormemente a aplicabilidade das suas teorias e concluses. Parcialidade das concluses. Enfatizaram apenas os fatores humanos. Apresenta um forte desequilbrio de afirmaes, valorizando os aspectos informais da organizao e relegando os aspectos formais a um plano bem inferior. Enfoque manipulativo das relaes humanas. Embora parea que este modelo se preocupa exclusivamente com o bem estar dos trabalhadores, no fundo favorecem decisivamente a administrao. Essa teoria tem sido criticada, tenazmente, pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da administrao.

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MODELO DE ADMINISTRAO BUROCRTICA

ORIGEM A partir da dcada de 40, as crticas feitas tanto Teoria Clssica pelo seu mecanicismo, como Teoria das Relaes Humanas pelo seu romantismo ingnuo, revelavam a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente e que servisse de orientao para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um socilogo, Max Weber, a inspirao para essa nova teoria da organizao. Surgiu assim, a Teoria da Burocracia na Administrao. A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS A Organizao Burocrtica segundo Max Weber: Modelo Burocrtico Weberiano Normas e regulamentos exaustivos. Diviso do trabalho com cargos definidos. Desempenho estabelecido por padres e procedimentos definidos. Hierarquia preestabelecida. Autoridade nica do superior. Seleo e promoo atravs da competncia tcnica. Profissionalizao dos participantes.

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Consequncias previstas Previsibilidade do comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes. Objetivos Mxima eficincia da organizao. O Homem Administrativo, extremamente preocupado com o aspecto racional do comportamento humano. O processo de tomada de deciso considerado uma das ideias centrais deste modelo. Esse processo decisrio envolve a seleo, consciente e inconsciente, de determinadas aes, entre aquelas que so fisicamente possveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade. Enfatiza a) Normas e regulamentos b) Formalismo das comunicaes. c) Diviso racional do trabalho. d) Impessoalidade. e) Hierarquia da autoridade. f) Rotinas padronizadas. g) Meritocracia e competncia tcnica.

PRINCIPAIS FIGURAS

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O modelo burocrtico de Max Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas caractersticas, no sentido de se buscar nele a inspirao para uma nova teoria administrativa. Hebert Simon O maior expoente deste modelo apresenta o Comportamento Administrativo. Na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de deciso e aos limites da racionalidade. Chester Barnard Na sua obra destaca-se o tratamento da tomada de decises como centro da administrao e sua colocao terica ampla e inovadora do conceito de autoridade. Douglas McGregor Colaborou extremamente para o desenvolvimento deste modelo, atravs da formulao da teoria Y. Para ele a administrao um processo de criao de oportunidades, de realizao de potenciais, de remoo de obstculos e de encorajamento ao crescimento.

CRTICAS Os objetivos partem dos fundadores ou dirigentes da organizao. A concepo da administrao, como uma estrutura de tomada de decises, se refere aos efeitos de projetos formais sobre a tomada de decises, no incluindo uma anlise sistemtica dos processos interpessoais que no fazem parte da estrutura formal. A anlise mais descritiva (mostra o que ) e menos prescritiva (mostra o que deve ser).

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MODELO SISTMICO DE ADMINISTRAO

ORIGEM Entre 1950 e 1970, h uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais. Essa integrao parecia orientar-se para uma teoria geral dos sistemas. Neste ambiente, o bilogo alemo Ludwing von Bertalanffy concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de elementos em interao e em intercmbio contnuo com o ambiente.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS O Homem Funcional. H uma tendncia muito grande em enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do que as prprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto especfico do espao organizacional, a que se pode chamar cargo. O pressuposto bsico desse modelo , evidentemente, o de que a organizao um sistema aberto.

A TEORIA GERAL DOS SISTEMAS E A ORGANIZAO Ser detalhado o esquema conceitual de Katz e Kahn que parece o mais abrangente e complexo. O pressuposto bsico desse esquema, ou modelo, o de que a organizao um sistema aberto. Como tal, ele apresenta as seguintes caractersticas: a) Importao de energia A organizao recebe insumos do ambiente, ou seja, matria-prima, mo-de-obra, etc. b) Processamento A organizao processa esses insumos, com vistas a transform-los em produtos, entendendo-se como tal: produtos acabados, mo-de-obra treinada, etc. c) Exportao de energia A organizao coloca seus produtos no ambiente.
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d) Ciclos de eventos A energia colocada no ambiente retorna organizao para a repetio de seus ciclos de eventos. So eventos, mais do que coisas, que so estruturados de modo que a estrutura venha a ser um conceito mais dinmico do que esttico. Dessa forma, o mtodo bsico para identificar uma estrutura organizacional seguir a cadeia de eventos, desde a importao at o retorno da energia. e) Entropia negativa Entropia um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem homogeneizao e, finalmente, morte. A organizao, porm, atravs da reposio qualitativa de energia pode resistir ao processo entrpico. A esse processo reativo d-se o nome de entropia negativa. f) Informao, como insumo, controle por retroalimentao e processo de codificao Os insumos recebidos pela organizao podem ser tambm informativos, possibilitando a esta o conhecimento do ambiente e do seu prprio funcionamento em relao a ele. O processo de codificao permite organizao receber apenas as informaes para as quais ela est adaptada e o controle por retroalimentao, a correo dos desvios. g) Estado estvel e homeostase dinmica Para impedir o processo entrpico, a organizao procura manter uma relao constante entre exportao e importao de energia, mantendo dessa forma o seu carter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organizao procura absorver novas funes, ou mesmo, subsistemas. Tal processo de expanso faz com que ela assuma sequencialmente estados estveis de nveis diferentes. h) Diferenciao Em funo da entropia negativa, a organizao tende multiplicao e elaborao de funes, o que determina tambm multiplicao de papis e diferenciao interna. i) Equifinalidade No existe uma nica e certa maneira da organizao atingir um estado estvel. Tal estado pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferentes. Como sistema aberto a organizao apresenta ainda limites, isto , barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem uma esfera de ao e um

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determinado grau de abertura, que do uma ideia de sua receptividade a insumos.

PRINCIPAIS FIGURAS Modelo e Katz e Kahn Sua obra procura apresentar, em um nvel relativamente alto de detalhe, a aplicao da teoria geral dos sistemas teoria das organizaes, partindo de uma comparao das potencialidades das principais correntes sociolgicas e psicolgicas para a anlise organizacional. E. L. Trist Identificou dois subsistemas da organizao: Tcnico compreendendo as demandas da tarefa, a implantao fsica e o equipamento existente, sendo, portanto, responsvel pela eficincia potencial da organizao. Social Responsvel pelas relaes sociais daqueles encarregados da execuo da tarefa, que transformam a eficincia potencial em eficincia real. K. Rice Preocupa-se mais com as transaes da organizao com o ambiente. Para ele, qualquer empresa, considerada como um sistema aberto, pode ser definida por suas importaes e exportaes, isto , pela manifestao de suas relaes com o ambiente.

CRTICAS Uma crtica teoria geral dos sistemas na teoria das organizaes est no seu biologismo. Para analisar as organizaes utilizam-se instrumentos importados da biologia e adaptados natureza social das organizaes; o terico vtima do que chamamos iluso cientfica, isto , passa a acreditar que o objeto de sua anlise tende a tornar-se to previsvel quanto os sistemas biolgicos e que seu campo do conhecimento se presta ao rigor cientfico que caracteriza as cincias fsicas.

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Na nfase dada s relaes entre organizao e ambiente, a maioria dos tericos de sistemas na anlise organizacional, parece dar uma importncia excessiva ao papel desempenhado pelo ltimo. A organizao depende, para sua sobrevivncia, do crescimento e eficincia de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer que a organizao mais propensa a sobreviver, crescer e ser eficiente aquela na qual os papis, normas e valores estiverem mais de acordo com as demandas do ambiente, o que, em ltima anlise, traduz uma posio idealista que pressupe a primazia do sistema cultural, com relao aos sistemas social e tcnico e que negligencia o papel dinmico das contradies internas das organizaes. MODELO CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

ORIGEM A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais so mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, a medida que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies. Essas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Em outras palavras, essas condies so ditadas de fora da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS

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A Teoria da Contingncia salienta que as caractersticas das organizaes so variveis dependentes do ambiente e da tecnologia. Da a enorme importncia do estudo sobre o ambiente e a tecnologia. A Teoria da Contingncia procura explicar que no h nada de absoluto nos princpios da organizao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste entre organizao, ambiente e tecnologia. Premissa Contingencial: Tudo muda, o ambiente, a tecnologia, as leis, logo: as situaes administrativas so especficas e que exigem tratamento personalizado (sob medida) dos gerentes. Todos os modelos administrativos so ferramentas vlidas; cabe ao gerente us-las e combin-las no momento adequado, segundo s caractersticas exigidas pela situao. Administrao Contingencial No existe a melhor maneira de administrar. impossvel usar um nico modelo; a combinao de modelos necessria. Flexibilidade um imperativo para decidir, conforme as contingncias do momento. Conviver com a ambiguidade; tudo muda. No h uma receita para administrar.

PRINCIPAIS FIGURAS Chandler Em 1962, realizou uma das mais srias investigaes histricas sobre as mudanas estruturais de grandes organizaes, relacionando-as com a estratgia de negcios. Para ele o ambiente (e a tecnologia) influenciam a estratgia e esta condiciona a estrutura, as prticas administrativas e o comportamento organizacional.

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Tom Burns e G. M. Stalker Dois socilogos industriais, pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias. Ficaram impressionados com os mtodos e procedimentos administrativos nitidamente diferentes encontrados nessas indstrias. Chegaram a concluso que o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. CRTICAS Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia eminentemente ecltica e integrativa, mas ao mesmo tempo, relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingncia muito mais uma maneira relativa de se ver o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.

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MODELO DE ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO)

ORIGEM A Teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas chamadas "atividades-meio" para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no "processo" e a preocupao maior com as atividades (meios) passou a ser substitudo por um enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente; em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro no qual caracteriza pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS A APO uma tcnica de direo de esforos, atravs do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princpio de que para atingir resultados a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. "A APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao de empresas". "Na APO os gerentes, superiores e subordinados de uma organizao, em conjunto, definem suas metas comuns e especificam as reas principais de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um, e utiliza essas medidas como guias para a melhor operao do setor e verificao da contribuio de cada um de seus membros".

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Fixao dos objetivos globais da empresas Elaborao do Planejamento Estratgico Fixao dos objetivos departamentais para o ano Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais Reviso nos planos ou alteraes nos objetivos departamentais

Elaborao do plano ttico do departamento

Desdobramento do plano ttico do departamento Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

O CICLO CONTNUO DA APO

Figuras Principais John W. Humble - Define a APO como "um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolverse. um estilo de gerncia exigente e compensador". Humble salienta que o funcionamento de um programa de APO prov os seguintes aspectos: a) A reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia. b) Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padres de desempenho que ele precisa atingir. Estes esto ligados aos objetivos

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departamentais e organizacionais, aumentando seu engajamento e sua contribuio para estes objetivos. c) Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar sua contribuio para o alcance dos objetivos da companhia. d) Estabelecimento de condies que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias, como: Uma estrutura de organizao que d ao gerente a mxima liberdade e flexibilidade de operao; Um sistema de informaes para a gerncia como uma frequncia e dinamismo que tornem mais eficaz o autocontrole e possibilitem decises melhores e mais rpidas. e) Uso sistemtico da avaliao de desempenho, para ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem responsabilidade pelo autodesenvolvimento. f) Aumento da motivao do gerente por maior responsabilidade, melhores planos de salrio e planejamento de carreira. George Odiorne - Prope um modelo composto por um ciclo de sete etapas, a saber: a) Estabelecimento de medidas de desempenho da organizao e delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcanados. b) Reviso na estrutura da organizao em funo dos objetivos pretendidos. c) A partir das duas etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliao para o seu prprio trabalho. d) O superior e cada um de seus subordinados chegam a um acordo comum em relao aos alvos e medidas de avaliao do trabalho do subordinado, levando-se em considerao os objetivos da organizao, bem como as medidas de desempenho da mesma. e) Acompanhamento contnuo sobre resultados peridicos do trabalho do subordinado frente dos prazos intermedirios, previamente

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estabelecidos. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situaes capazes de modificar os objetivos; abandonam-se os alvos inadequados. f) Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relao aos alvos estabelecidos para ele. Trata-se aqui de uma avaliao do desempenho do subordinado, dos seus pontos fortes e fracos, bem como da proposio de medidas para o seu desenvolvimento. g) Avaliao do desempenho da organizao como um todo. Essa avaliao do desempenho da organizao (das suas divises, departamentos, etc., do seu potencial humano e dos demais recursos disposio) o elemento de retroao para o inicio do ciclo seguinte.

CRTICAS Os Dez Pecados Capitais da APO Humble assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saber: 1. no obter a participao da alta gerncia; 2. dizer a todos que a APO uma tcnica suprema capaz de resolver todos os problemas; 3. adotar a APO dentro de um programa acelerado; 4. fixar somente objetivos quantificveis; 5. simplificar ao extremo todos os procedimentos; 6. aplicar a APO em reas isoladas - no fazer a companhia participar globalmente; 7. delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior; 8. concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo; 9. inaugurar o sistema com uma festa e depois deixa-lo andar sozinho; nunca verificar como est andando;

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10.ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia. Existem inmeras outras crticas APO, a saber: Os objetivos da empresa so definidos muito superficialmente e no refletem todos os interesses da companhia. A no existncia de uma experincia adequada para a realizao do plano; o levantamento incompleto ou efetuado fora de poca. Quando os resultados imediatos no so acessveis, as pessoas ficam impacientes para com todo o projeto. As empresas geralmente falham em tomar providncias para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista de mudanas na companhia, flutuaes econmicas e mudanas nas tendncias sociais.

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MODELO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

ORIGEM Em meados da dcada de 60, teve incio o uso de estratgia como forma de adequar ambiente e sistema de planejamento como a resposta ao obsoletismo dos processos tradicionais de planos a mdio e longo prazos. Para lidar com mudana e turbulncia crescentes, surgiu o sistema de planejamento estratgico. A partir da dcada de 70, uma nova forma, denominada administrao estratgica, deu mais complexidade ao sistema administrativo no trato com o novo ambiente.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS H. Igor Ansoff define a palavra estratgia de uma forma tcnica, atravs de algumas explicaes, como: O negcio em que estamos. As tendncias que se verificam. Decises heursticas (perguntas e respostas) de primeira ordem. Padro de decises. Nicho competitivo. Caractersticas de portflio. Sumarizando: onde, quando, com quem, como, etc. far a empresa seus negcios? Sistema de Administrao Estratgica Organizaes podem realizar sua adequao turbulncia e s mudanas de forma simples e compacta, escolhendo prioridades entre os quatro elementos citados a seguir e outorgando valores ou nfases diferentes a cada um deles, conforme o caso. Assim sendo, o diagnstico estratgico
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permite um posicionamento e uma reviso de atitudes. O desenvolvimento estratgico possibilita alocar recursos e esforos, seja para captar informaes adequadas, seja para elaborar planos de treinamento, ou ainda, de estrutura; abrange o movimento de ... para ..., isto , ao propriamente dita. A administrao do processo consiste em elaborar cronogramas e cumprir prazos sentindo-se a evoluo; permite destacar os projetos ou problemas importantes que deveram receber tratamento diferenciado das rotinas. Por ltimo, o oramento estratgico regula o fluxo de fundos, analise possibilidades de recursos, d ritmo. Normalmente, as estruturas crescem quando existe desenvolvimento na busca de novos empreendimentos. Pelo oramento estratgico, possvel antever os custos, manter a organizao competitiva e o equilbrio entre recursos operacionais e estratgicos. Sistema Bsico e Completo Diagnstico Administrao de resistncia e conflitos Diagnstico Desenvolvimento estratgico Sistemas de informaes estratgicas Desenvolvimento estratgico Treinamento em administrao estratgica Administrao do Processo Administrao de eventos Administrao do processo Administrao de projetos Oramento estratgico Estrutura organizacional
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 Oramento estratgico Sistema de recompensas

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Trs fundamentos da estratgia Turbulncia ambiental: caracterizao pelo nvel de mudanas avaliado dentro de uma escala de graduao, dependendo das caractersticas da atividade da organizao. Estratgia adotada: decises j tomadas e que levaro a uma determinada posio competitiva no futuro. Estratgia e turbulncia ambiental devem ser coerentes. Caso exista hiato entre ambas, haver necessidade de se adequar a estratgia. Capacitao: para lidar com as mudanas ambientais e posicionar a organizao de forma a cumprir os seus objetivos. A capacitao o caminho de menor resistncia, porm pode ser tambm o mais longo; por isso, nem sempre possvel esperar at estar totalmente desenvolvida.

PRINCIPAIS FIGURAS H. Igor Ansoff - Considerado o pai desse movimento, foi quem mais contribuiu para o amadurecimento dessas ideias e o primeiro a usar o termo Administrao Estratgica. Henry Mintzberg - Elaborou um estudo sobre as teorias estratgicas. Michael Porter - Preocupou-se em estudar foras externas empresa para definir sua estratgia competitiva.

CRTICAS Embora seja a primeira vez que um modelo se preocupa em olhar para "fora da organizao", ou seja, o que est no ambiente externo (clientes, mercado, etc), ele no tem uma viso maior de toda a cadeia produtiva. um modelo que se preocupa com a mudana; mas, uma empresa no tem controle dos fatores que compe o seu setor; limitada.

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MODELO DE ADMINISTRAO JAPONESA

ORIGEM A partir dos anos 80 o modelo de administrao japonesa passou a ocupar lugar de destaque dentro da teoria da gerncia no Japo e este pas apresentou uma grande liderana tecnolgica. A administrao japonesa indiscutivelmente um sucesso e permitiu ao pas crescer sustentando-se em dois fatores: produtividade e alta qualidade de sua produo.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS Modelo de Administrao "Japons" A famlia empresa "cl". O coletivo prevalece sobre o individual. Base cultural compatvel. Deciso compartilhada (participao). Responsabilidade compartilhada. Produtividade e qualidade com valores. Informalidade, conhecimento mtuo. Grupo se auto-avalia. Emprego vitalcio. Controle implcito.

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Instrumentos O processo de tomada de deciso (rengi) por consenso. A proposta de deciso nasce nos nveis mais baixos. O cerimonial e respeito por geraes. O controle implcito. A prioridade para atividades fins. Cooperao, harmonia, lealdade.

Tcnicas A produo "just-in-time". P sistema "kanban" (anotao visvel). Crculos de controle de qualidade. Total Quality Control System. Rotatividade de funes. A fbrica bonita. O escritrio coletivo (sem gavetas). O "karaok". A promoo por gerao.

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Organizaes Japonesas x Organizaes Americanas Organizaes Japonesas Emprego vitalcio. Avaliao e promoo lentas. Trajetrias de especializadas. carreira Organizaes Americanas Emprego a curto prazo. Avaliao e promoo rpidas. no- Trajetrias de carreira especializadas. Mecanismos de controle explcitos. Tomada de deciso individual. Responsabilidade individual. Interesse fragmentado.

Mecanismos de controle implcitos. Tomada de deciso coletiva. Responsabilidade coletiva. Interesse holstico.

PRINCIPAIS FIGURAS Deming, Feugenbaum e outros - Chamaram a ateno dos japoneses para a importncia da qualidade. Outros autores mais recentes Stephen Wood - Pesquisou profundamente a administrao japonesa. M. Y. Yoshino - Japan's Managerial System, enfocando a tradio e a inovao. Richard J. Schonberger - descreveu as Tcnicas Industriais Japonesas. Kaoru Ishikawa - Relatou o que Controle de qualidade Total para os japoneses.

CRTICAS Como o coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantao em pases onde prevalece a carreira

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individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas tcnicas japonesas e no o modelo por completo.

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MODELO DE ADMINISTRAO EMPREENDEDORA

ORIGEM Este modelo surgiu por volta da dcada de 80 e oferece uma maneira saudvel para se reagir aos desafios empresariais. Novos concorrentes, no pas e no exterior, esto rapidamente demonstrando que as grandes empresas devem se renovar, ou morrer. "O custo de se perder talentos empreendedores pode levar as empresas ao sucesso ou ao fracasso." Essa afirmao bsica para o desenvolvimento deste novo modelo.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS Modelos Inovadores de Gesto e a Valorizao dos Empreendedores Administrao Empreendedora Inovao, risco e criatividade. Valorizao da iniciativa empreendedora. Intraempreendedor. Busca de oportunidades de negcio. Participao nos resultados. Federao de empresas. Empreender para Inovar Intraempreendedor (Intrapreneurship) Novos produtos. Novos servios. Novos mercados

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 Novas empresas. Conceito de "Intrapreneur" (Intraempreendedor) "Intrapreneurs: uma espcie de sonhadores que fazem; aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes dentro da organizao. O 'Intrapreneur' pode ser o criador ou inventor, mas sempre o sonhador que sabe como transformar uma ideia numa realidade lucrativa". Gerente Conservador x Gerente Inovador Gerente Conservador Faz parte do problema. Cumpre ordens. Aguarda decises. Pende para o lado da organizao. Busca atingir metas. Administra a equipe Segue os manuais um gerente tradicional. EFICINCIA Gerente Inovador Faz parte da soluo. Prope caminhos. Decide ou forma decises. Orientado tanto para o usurio como para a organizao. Busca cumprir a misso. Lidera a equipe criativo/arrojado. um gerente inovador/empreendedor. EFICAZ

Os Dez Mandamentos do "Intrapreneur" 1. V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.

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3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer o seu projeto funcionar, a despeito da descrio do seu cargo. 4. Encontre pessoas para ajud-lo. 5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores. 6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder. A publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporao. 7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela. 8. Lembre-se que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso. 9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las. 10.Honre seus patrocinadores.

Ambiente para a Administrao Empreendedora Espao para a Auto-Seleo. Nenhuma transferncia. A deciso do executor. Flexibilidade corporativa (tempo/recursos). Fim da filosofia de grande sucesso. Tolerncia a riscos, fracassos e erros. Equipes transfuncionais. Opes mltiplas de colaboradores.

Tcnicas

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 Programas de "Intrapreneurship". Intracapital. Time de Intraempreendedores. Patrocinadores ocultos. Riscos compartilhados. Participao nos resultados. A cota de erros como meta. A clandestinidade apoiada.

PRINCIPAIS FIGURAS Gifford Pinchot III - Defendeu o intrapreneurismo, ou seja, explicou por que no necessrio deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. Ducan e outros - Escreveu sobre o intrapreneurismo e a reinveno das organizaes.

CRTICAS O modelo enobrece fortemente a figura do Empreendedor, mas ele na sua essncia super valoriza sua independncia. Portanto, no gosta de ser empregado. Fica uma questo em aberto: este modelo oferece subsdios suficientes para manter o intraempreendedor dentro da empresa?

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MODELO DE GESTO BASEADO NA TEORIA DO CAOS E COMPLEXIDADE (GESTO DE SISTEMAS NO LINEARES)

ORIGENS A concepo das organizaes, dentre as quais as empresas, como organizaes lineares, onde cada efeito tem uma causa foi lgica que sustenta todas as teorias e modelos de gesto no sculo passado. A premissa comum a todos os modelos anteriormente citados nesta apostila consiste em assumir a premissa de que as organizaes como sistemas lineares. Segundo Parker e Stacey (1995, p. 12) este tipo de lgica a gerencia ao seguinte raciocnio: As empresas so sistemas onde se verificar um conjunto de relaes simples de causa e efeito, nas quais cada causa tem somente um efeito e, por propriedades aditivas simples, pela qual o sistema pode ser descrito pela soma de suas partes. Em tais sistemas, possvel planejar e manter as condies futuras atuando no sentido de corrigir os desvios e manter o sistema dentro dos limites planejados(o chamado efeito feedback negativo). O mundo real, entretanto, mais complexo. Os sistemas reais, como so as empresas, apresentam relaes mltiplas, onde uma causa pode ter diferentes efeitos, e ainda, o sistema mais que a soma das suas partes (efeito sinergia). Segundo Anselmo, Vargas e Santos (2004, p. 61) diferentes efeitos podem se somar, tornando o sistema instvel e imprevisvel (o chamado efeito feedback positivo). Para lidar com tal complexidade os cientistas procuram, em muitos casos linearizar os fenmenos, assumindo que os sistemas so estocsticos e introduzindo termos que exprimem erros possveis. Ocorre que realidade dos estudos
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mostram que existem situaes e comportamentos de organizaes que operam como sistemas dinmicos determinsticos no lineares. Ou seja, as organizaes nem sempre operam com o determinismo linear da causa e efeito, mas sim, como sistemas dinmicos complexos que operam em ambientes imprevisveis e respondem a eles tambm de forma imprevisvel e inusitada. Pequenas variaes nas condies ambientais ou internas de uma empresa podem alterar drasticamente os resultados alcanados no desempenho competitivo dos negcios da empresa, sem que estabelea uma relao entre causa e efeito linear. Parece que num ambiente de negcios cada vez mais imprevisvel e catico, o modelo de gesto ancorado nos princpios da teoria e do caos e complexidade a resposta mais efetiva e segura para gerir empresas em pocas de mudanas turbulentas. A fundamentao e a os princpios dessa teoria so descritos a seguir, bem como, suas aplicaes sob a forma de um modelo de gesto baseado nestas teorias. CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS Os modelos tradicionais de gesto, cientfico, burocrtico, por processos, por objetivos, estratgicos procuram planejar a empresa para que ela cumpra normas, rotinas, planos e processos que seguem uma ordem prestabelecida. A premissa que a empresa deve sempre ser puxada para o limite da ordem estvel e pr-estabelecida. Assim os gestores monitoram os resultados das decises e o desempenho operacional da empresa de forma a identificar determinados desvios e promover as aes gerenciais necessrias para que a empresa retorne ao curso original planejado, desejado e pr-definido. Toda a burocracia de planejamento com a gerao de planos anuais, o uso de sistemas de informao, o controle de metas servem para definir e manter a empresa no rumo da empresa. Estas prticas e sistemas gerenciais propiciam informaes aos gerentes, s quais lhes
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permitem agir sobre eventuais causas provocadoras dos desvios deste caminho pr-estabelecido pelos gestores. Seguir as normas, estabelecer processos otimizados, fixar padres de controle de desempenho, criar sistemas de balanceamento dos objetivos, todas so premissas de que uma empresa ou qualquer outra organizao deve ser ordeira, ordenada e rgida em termos de manter o seu curso dentro do planejado. A premissa bsica dos modelos lineares de causa e efeito que uma empresa desorganizada no eficaz e nem eficiente na consecuo dos seus objetivos empresariais. Esta forma lgica de pensar e agir gerencialmente pode conduzir os gestores e a empresa gerida para a armadilha da burocracia. Esta armadilha torna a empresa rgida, pouco criativa, centralizada e com grandes dificuldades de se adaptar as mudanas contnuas de um ambiente de negcio turbulento e catico. Podemos afirmar que uma empresa em ordem pode ser destruda pelo seu excesso de ordem e organizao em um mundo de negcios cada vez mais turbulentos. Por outro lado, sabe-se que no outro extremo, uma empresa na total desordem pode ser vtima da armadilha do caos. Isto ocorre quando os colaboradores da empresa no seguem normas, quebram padres ticos de procedimentos, no obedecem a estrutura organizacional, comunicam-se de forma randmica, gerando uma total confuso e desordem institucional e operacional. Sabe-se que no contexto atual dos negcios, a empresa precisa se posicionar fora desses pontos extremos para evitar, de um lado, a morte pela rigidez e, de outro lado, morte pela desordem. Aplicao dos conceitos do caos e complexidade na gesto das organizaes De acordo com Parker e Stacey (1995, p. 24), as organizaes podem ser vistas como sistemas dinmicos complexos no lineares, onde ocorrem os
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fenmenos de realimentao positiva (feedback positivo), conforme indica a Figura 1.

Escolha

Z
Descoberta

Ao

Descoberta

Y
Ao

Escolha

Ambiente Indivduo ou Organizao

Ao

X
Escolha

Descoberta

Figura 1. Fenmeno da realimentao positiva (PARKER; STACEY, 1995, p. 25)

A Figura 1 representa o comportamento de trs indivduos ou organizaes. X um indivduo ou uma organizao que interage com Y e Z, indivduos ou organizaes do ambiente. Caso X descubra que Y e Z vo agir de alguma forma, vai escolher uma determinada ao e agir. Esta ao, por sua vez, vai ser descoberta por Y e Z que escolhero respostas que, por sua vez, vo ser descobertas por X, que escolher novas aes, e assim sucessivamente. Dessa forma os indivduos ou organizaes se realimentam continuamente, tornando o sistema dinmico e de difcil previsibilidade, pois cada elemento no sabe como o outro vai reagir sua ao. A viso das organizaes como sistemas dinmicos complexos tem inmeras implicaes para a gesto das empresas. Ralph Stacey (1991, p.
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181), discute tais implicaes em relao ao desenvolvimento estratgico de negcios, ao aprendizado organizacional, s escolhas polticas, estrutura e distribuio de poder, explorao criativa, s intervenes gerenciais e ao controle estratgico. Estratgia e desenvolvimento de negcios Em ambientes caticos e imprevisveis a empresa no pode administrar seu futuro com base nos modelos tradicionais de estratgia e desenvolvimento de negcios. Tais modelos baseiam-se nas tcnicas de previso ambiental, projees de resultados empresariais, definio de metas e aes, e monitoramento dos resultados (controle), que levam a aes corretivas que visam eliminar os desvios. Tais tcnicas so teis para as questes fechadas de curto prazo, onde no h mudanas significativas dos produtos e mercados, mas tornam-se inadequadas para as questes abertas e de longo prazo, onde no se tm certezas sobre o futuro dos mercados e da tecnologia. Em tais contextos, segundo Ralph Stacey (1991, p. 201), a alternativa mais realista compreender, e fazer de forma mais efetiva, o processo de aprendizado poltico atravs do qual os gestores desenvolvem continuamente novos modelos mentais, constroem agendas de questes estratgicas, e tomam aes para criar seus prprios ambientes. O modelo tradicional de desenvolvimento estratgico no gera inovao, pois lida somente com o conhecido. O novo modelo pressupe inovao, o que requer a construo de agendas flexveis, nas quais as questes so debatidas e esclarecidas de forma aberta. Nesse modelo os pequenos desvios no so eliminados, mas amplificados a fim de questionar as velhas percepes. Surgem conflitos e confuso, mas justamente dessa forma que a organizao atinge um ponto crtico no qual as escolhas dependero da auto-organizao dos envolvidos.

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O novo modelo no abdica do planejamento e controle formal de curto prazo, que continua a fazer parte da gesto operacional do dia a dia da organizao. O planejamento e o controle operacional baseiam-se na possibilidade de se fazer projees de curto prazo mesmo em ambientes caticos. Seu objetivo se foca na busca de eficincia operacional, ao passo que o desenvolvimento estratgico de longo prazo busca a eficcia das decises e alocaes de recursos no longo prazo. Aprendizado organizacional e caos criativo Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83), a flutuao e o caos criativo constituem uma das condies capacitadoras da criao do conhecimento organizacional. Freqentemente uma mudana inesperada no ambiente introduz um colapso na organizao, o que obriga os gestores a questionar a validade dos pressupostos at ento seguidos e a considerar novas abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas competncias, gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos. Essa forma de busca de novas abordagens para a soluo de problemas difere fundamentalmente da abordagem racional clssica, baseada na colocao do problema, anlise da situao (processamento de informaes) e tomada de decises. No caos criativo, a soluo surge a partir do conhecimento disponvel no momento ou de relaes e metforas feitas a partir de experincias passadas. O caos criativo pode surgir de maneira no prevista, em funo de uma mudana ambiental repentina, ou pode ser intencionalmente introduzido pela gerncia, a partir de um sentido de urgncia ou de ambigidades. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 90), muito comum em empresas japonesas a alta gerncia introduzir ambigidades (ou o chamado erro estratgico) para criar intencionalmente o caos criativo.

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Stacey (1991, p. 225) discute o aprendizado em tempo real, levando em conta duas dimenses do processo: a dimenso do indivduo e do grupo, e a dimenso das mudanas abertas e fechadas/restritas. O indivduo frente a uma mudana fechada/restrita aprende pelos resultados, ou seja, ele correlaciona as mudanas e os impactos nos resultados de curto prazo e desenvolve um algoritmo que lhe permite prever os eventos, planejar e controlar os resultados. Quando em grupo, os indivduos frente a uma mudana restrita/fechada aprendem tanto pelos resultados quanto pelo processo de cooperao. J, frente a mudanas abertas e desconhecidas, o indivduo no pode utilizar um algoritmo que correlacione as mudanas com os resultados, que so desconhecidos. Nesse caso o aprendizado no ocorre pelos resultados, mas pelo processo no qual o indivduo utiliza metforas e intuio para identificar novas perspectivas e significados. medida que o indivduo passa a atuar em grupo, em situaes de mudanas desconhecidas, o aprendizado torna-se complexo, ocorrendo no apenas pelo processo, mas pela descoberta de como agir em conjunto frente a uma situao desconhecida. Nesse caso o aprendizado grupal pressupe um processo de negociao, nos quais o grupo aprende como agir em conjunto. Sistema de poder e cultura As dimenses de poder e cultura afetam a capacidade criativa da empresa e sua habilidade em lidar com mudanas no ambiente dos negcios. Stacey (1991, p. 243) identifica quatro estados de equilbrio do sistema de poder e cultura dos negcios: (a) fora com submisso e rebelio, caracterizado por uma clara hierarquia e grande concentrao de poder, mas onde no h compartilhamento de valores/cultura, levando a baixo consentimento e rebelio dos liderados; (b) vcuo de poder, caracterizado por uma estrutura complexa, na qual o poder disperso e fracamente exercido, mas onde h forte compartilhamento de valores e alto grau de consentimento; (c) autoridade e obedincia, caracterizado por clara hierarquia e
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concentrao/exerccio

do

poder,

forte

compartilhamento

de

valores/cultura, levando a uma forte integrao organizacional; e (d) impotncia e rivalidade, caracterizado pela disperso do poder e fraca inteno de us-lo, com baixa integrao cultural. O sucesso do sistema de poder e cultura de uma empresa para lidar com ambientes incertos e turbulentos situa-se em posies longe dos quatros estados de equilbrio descritos. A empresa deve procurar um sistema onde o poder seja exercido de uma forma consentida e onde os valores no sejam rigidamente estabelecidos, possibilitando a integrao de alguns poucos princpios da organizao com os valores do contexto em que atua. Estrutura organizacional A estrutura de uma organizao reflete, alm da diviso de tarefas, a distribuio de poder na forma de autoridade. Segundo Stacey (1991, p. 258), entretanto, a estrutura de uma organizao que opera em ambientes caticos deve considerar as perspectivas da distribuio de poder como influncia. A distribuio de autoridade significa legitimar as decises de alocao de recursos e aplicao de sanes nos diferentes nveis da organizao. Num ambiente catico, essa distribuio deve se restringir s situaes de mudanas restritas e circunscritas a determinado escopo organizacional. Entretanto, a autoridade no pode ser delegada para as questes abertas, de alto impacto e sob condies de incertezas, que exijam a alocao de substanciais recursos estratgicos. De acordo com Stacey (1991, p. 259), o poder como influncia ocorre quando um lder est disposto a us-lo a partir de suas habilidades pessoais em lidar com uma questo, e os liderados esto dispostos a consentir e a fazer contribuies. Entretanto, essa situao exige um alto grau de

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confiana mtua e uma clara compreenso de seus papis e da forma como eles utilizam o poder. A estrutura da organizao que opera em ambientes caticos deve, portanto, considerar duas questes: a existncia de estrutura adequada para lidar com a autoridade nas questes de curto prazo, e a existncia de redes ou estruturas mistas informais que favorecem o aprendizado poltico. Organizaes virtuais e janelas de oportunidades Segundo Goldman (1995, p. 53), a organizao virtual, baseada em rede de empresas que se formam para explorar janelas de oportunidades que se abrem e fecham com grande rapidez, a forma mais adequada para crescer num ambiente dinmico. A agilidade com que utiliza competncias em nvel mundial para explorar estas janelas no pode ser conseguida por uma empresa em particular. Deve, assim, compartilhar com outras organizaes as competncias, instalaes, recursos e conhecimento de mercado para se tornar um concorrente global a nvel mundial, ampliando os limites geogrficos e de negcios de cada participante. Contudo, alm de explorar oportunidades rapidamente, a organizao virtual possibilita a diviso dos riscos que so aumentados drasticamente em ambientes imprevisveis e que individualmente cada empresa no poderia assumir. evidenciado tambm, como caracterstica desse tipo de organizao, os valores de confiana e uma estrutura organizacional gil de cada participante para poder responder aos desafios. Essa nova forma organizacional se apia nas formas cooperativas tradicionais, tais como: parcerias, joint ventures, alianas estratgicas, contratos de terceirizao, e redes de empresas.

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Autopoiesis e atrator organizacional Um caso paRticular de sistema complexo o do organismo vivo, cujas caractersticas principais, segundo Maturana e Varela (2003, p. 52), so suas estruturas de interao organizacionalmente fechadas e autnomas que fazem referncia somente a eles mesmos, possuindo a capacidade de se autocriar e de se auto-renovar (autopoiesis). Essa capacidade garantida pelo cdigo gentico (DNA), que atua como atrator, garantindo a reproduo das caractersticas de cada espcie. No caso de organizaes que crescem e se descentralizam, existe a necessidade de se reproduzir a identidade organizacional entre as diversas unidades descentralizadas, ou seja, que cada unidade represente o todo da organizao (conceito hologrfico e autopoitico). Dolan, Garcia e Auerbach (2003, p. 23), propem que os valores finais da organizao agem como os atratores caticos do sistema, garantindo sua coeso e identidade ou, em outras palavras, atuam como o DNA da empresa. Prope-se que, alm dos valores, a organizao necessita de um conjunto de princpios e prticas que atuem como fatores organizadores da complexidade, permitindo com que ela se auto-organize e se reproduza. Dessa forma esse conjunto de valores, princpios e prticas, que formam o seu modelo de gesto, atuam como um atrator organizacional. Estes princpios da teoria do caos e da complexidade aplicados s organizaes empresariais considerada como sistemas dinmicos (no lineares) propem que a forma de conceber e estruturar um modelo de gesto de uma empresa deve levar em considerao que os ambientes dos negcios sero cada vez mais turbulentos e imprevisveis. As janelas de oportunidades se abrem e se fecham rapidamente. Para conviver com esta instabilidade, os desvios de rumo da empresa devem ser

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tratados como oportunidades para se questionar o velho modo de gerenciar e de operar os negcios da empresa. Uma estrutura flexvel, com decises prximas do cliente e do ambiente operacional, ou seja, prximas da ao do mundo real devem se utilizadas em lugar das divises, unidades de negcio ou qualquer outro critrio de organizao de pessoas e recursos. Permitir em todos os nveis o autoplanejamento e controle das equipes para alcanar metas negociadas. O objetivo o aprendizado frente a situaes inditas ou diferenciadas das expectativas do planejamento ordinrio. O poder de tomar-se decises delegado e descentralizado para chegar o mais prximo possvel da operao ou do contato com o cliente. Um foco grande na criatividade para buscar a eficcia na soluo de problemas imprevistos e desconhecidos trazidos pelas novas realidades imprevistas. O modelo de gesto baseado na teoria do caos e da complexidades repousa sobre um conjunto de atratores que mantm a empresa coesa nas situaes mais imprevistas. Estes organizacionais tem suas razes em um ncleo de valores definidos, perenes com origem na cultura estabelecida nestas empresas, permitindo que elas sobrevivam e se adaptem rapidamente s novas realidades do contextos turbulentos.

CRTICAS GENRICAS AO MODELO

A aplicao da teoria do caos e complexidade na gesto de empresas uma realidade nova. uma prtica de fronteira muito pouco ainda difundida. Suas origens, nos estudos de previses sobre comportamento de fenmenos metereolgicos tem sua base cientfica em estudos da fsica. Suas aplicaes e resultados no mundo da gesto de empresas e negcios esto iniciando. Existem muitas dificuldades de estabelecer qual seria a limite entre alguma ordem e a total desordem. Deve-se destacar que estas teorias
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admitem que mesmo no caos existe ordem. E que esta ordem mantida pela presena de alguns atratores ou templates. A questo saber o que e quais seriam nas empresas os verdadeiros atratores organizacionais. Seriam princpios fundamentais? Seriam valores da cultura? Seriam acordos mnimos negociados e respeitados? Esta um dos itens que certamente sero mais pesquisados a medida que se encontre empresas que mostrem adotar prticas flexveis, descentralizadas, criativas e no lineares de gesto.

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MODELO DE ADMINISTRAO VIRTUAL

ORIGEM A corporao virtual comeou como uma viso de futurlogos; tornou-se possvel para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas; ... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o acelerado tempo que ir caracteriz-lo. O mercado do prximo sculo, provavelmente, exigir que as empresas tenham condies de atender a clientes situados em diferentes localidades do globo terrestre, promovendo uma entrega rpida de uma grande variedade de produtos sob medida. Este produto (servio), embora tenha razes no distante passado artesanal, somente pode ser hoje construdo graas s ltimas inovaes em processamento de informaes, dinmica organizacional e sistemas de fabricao.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS produto ou servio virtual ideal aquele produzido instantaneamente e sob medida, em resposta demanda do cliente. Produto virtual: informao de contedo, informao sobre formato, informao sobre o comportamento do usurio e informao sobre uso e finalidades especficas. Frequentemente podero ser produzidos em diversos locais e ser oferecidos em grande nmero de modelos e formatos. Este produto (servio) existe antes de ser produzido. O conceito, o projeto e a fabricao esto armazenados em computadores e na mente de equipes cooperativas. O cliente participa da concepo e projeto do produto (servio) que demanda, de acordo com as suas expectativas.
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 Satisfao quase instantnea do cliente. Como ocorrer uma mudana na natureza do produto, dever haver tambm uma mudana no perfil da nova empresa ou organizao virtual. Surgimento de um novo tipo de funcionrio, altamente qualificado.

PRINCIPAIS FIGURAS Por ser um modelo recente, muitos estudiosos esto pesquisando a Administrao Virtual; cabe, porm, ressaltar dois dentre eles: William H. Davidow e Michael S. Malone que escreveram o livro A Corporao Virtual: Estruturao e Revitalizao da Corporao para o Sculo 21.

CRTICAS Para a produo de produto (servio) virtual necessrio estabelecer um sofisticado sistema de telecomunicaes, pois utiliza fundamentalmente cabos de fibras ticas, que so muito caros e incompatveis com o realidade da maioria das empresas brasileiras. O produto (servio), por sua vez, ter um custo alto e destinar-se- a um pblico de classe A, possuidor de computador e a fatia do mercado brasileiro que esta classe representa bem pequena. Os funcionrios (colaboradores) que integram a equipe de trabalho destas empresas precisam ter alta qualificao. Alm da dificuldade de se encontrar funcionrios com alta qualificao, a empresa, certamente, encontrar dificuldade de controlar o seu trabalho, pois o mesmo ser realizado fora e, na sua maioria, em sua casa. A legislao brasileira at o momento no permite este tipo de relao de trabalho.

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MODELO DE ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO

ORIGENS Uma nova fronteira de pesquisa da teoria da administrao est na busca de mecanismos para gerenciar o conhecimento nas empresas. Esta preocupao decorre da importncia adquirida por este ativo intangvel, denominado de conhecimento empresarial. Esta importncia destacada autores como Stewart (1998) ao afirmar que o conhecimento se tornou no fator mais importante da vida econmica. o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matria prima com o qual trabalhamos. (p.1) Alguns autores afirmam que o conhecimento tornou-se a principal vantagem competitiva da empresa e este ser o diferencial por muitos anos deste sculo XXI. As origens deste modelo se situam nas empresas que utilizam e manuseiam informaes em grandes quantidades como por exemplo, as empresas financeiras, empresas de anlise de crdito, empresas de pesquisa e desenvolvimento, etc. Este e outros autores afirmam que todas a empresas que gerenciam grande volume de dados, informaes e conhecimento so empresas do conhecimento. Empregados que lidam com informaes e as aplicam para fins objetivos de resultados so todos trabalhadores ou gestores do conhecimento.

CONCEITOS E IDIAS CENTRAIS DO MODELO Stewart (1998) lanou uma das obras pioneiras deste campo de conhecimento, ou seja, o seu clssico livro: o Capital Intelectual a Nova Vantagem Competitiva das Empresas. (Editora Campus, 7. Edio, 1998). Por capital intelectual este autor define o conjunto de conhecimentos existentes em uma empresa. Destaca que o capital intelectual (ou seja o somatrio de conhecimentos empresariais) esto localizados no capital humano, no capital estrutural e no capital do cliente. As pessoas que integram a organizao tanto no setor de produo como na gesto possuem conhecimentos depositados em si prprios e so um repositrio de conhecimentos adquiridos no dia a dia de suas aes na

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empresa (experincias vividas) e nos seus estudos formais (escola universidades, treinamentos, etc).Por conseguinte estes conhecimentos que a pessoa possui, so chamados de capital humano. Os bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos formalizados, marca tambm so repositrios de conhecimentos estruturados de uma empresa. Estes conhecimentos j formalizados nas rotinas, procedimentos, manuais, bancos de dados, dentre outros, so denominados por este autor e pelos tericos da gesto do conhecimento de capital estrutural. Da mesma forma, todo o conhecimento que os executivos de uma empresa adquirem sobre o seu cliente e como se relacionar mais efetivamente com ele representa, tambm, um tipo de conhecimento empresarial, ao qual este autor denomina de capital do cliente (ou o conhecimento apreendido no trato com os clientes da organizao). Os estudiosos e praticantes da gesto do conhecimento reconhecem que o modelo ainda no est completo. Por exemplo existem muitas dificuldades de voc definir o valor que o conhecimento gerencial de empresa tem para efeito de contabiliz-lo no seu balano. As ferramentas levantar o estoque de conhecimento existente em uma empresa ainda so muito incipientes. Porem o grande desafio que esta abordagem da administrao traz para os executivos a verdade incontestvel que sem uma gesto cuidadosa deste ativo intangvel que o conhecimento empresarial, no se poder esperar inovao nos produtos e processos da empresa. Nada pode ser feito numa empresa se ela no ampliar e gerenciar bem a base de conhecimento da sua empresa.

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS GERENCIAIS J DISPONVEIS 1. Inventrio do estoque de conhecimentos de uma empresa 2. O coeficiente Tobin para mensurar o valor do conhecimento 3. A criao da figura do gerente de conhecimento (knowledge management) 4. Os bancos de conhecimento (substituindo os bancos de dados)
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5. Os softwares de levantamento e mapeamento do conhecimento 6. O modelo de compartilhamento de conhecimento (organizao em rede)

PRINCIPAIS CRTICAS Por ser um modelo muito recente, os crticos da administrao ainda no se posicionaram sobre a eficincia e a eficcia desta abordagem de gerenciamento do conhecimento nas organizaes. Algumas crticas so dirigidas s dificuldades de se definir um balano do conhecimento efetivo existente na empresa. Sabe-se que o conhecimento intangvel e de uma capacidade de obsolescncia acelerada. Lidar com este ativo que se diferencia dos demais ativos pela dificuldade de controle que requer apontada como uma das dificuldades de gerenciar o capital intelectual (conhecimentos empresariais). Sendo uma abordagem inovadora, recente e incipiente muitas pesquisas esto sendo feitas em empresas que afirmam praticar o gerenciamento do conhecimento, portanto uma linha que promete muitos desenvolvimentos neste incio de terceiro milnio.

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MODELO DE GESTO DE NEGCIOS ESTRUTURADOS SOB FORMA DE UMA REDE DE VALOR

ORIGENS DO MODELO Este modelo de gesto de negcios uma das abordagens mais recentes da Administrao. Embora os autores como Bovet D., e Martha J., reconhecem que algumas empresas j possuam estas prticas gerenciais h muitos anos, s em 2001, estes dois autores e outros como Hammel, G, publicaram livros explicitando o conceito e a dinmica de operao deste novo modelo de negcio. A utilizao das expresso novo modelo de negcio importante e proposital. Segundo Bovet e Martha, (2001) o conceito de rede de valor : um modelo de negcios que utiliza os conceitos da cadeia de suprimento digital para obter a maior satisfao do cliente e a lucratividade de a empresa (p.2). O objetivo da rede de valor e organizar uma rede de empresas de forma integrada digitalmente capazes de gerar uma soluo integrada para o cliente. Por envolver a operao conjunta e cooperativa de vrias empresas que se complementam no atendimento integral do cliente, este modelo est alinhado com o conceito gerar um benefcio excepcional para o cliente (solues integradas) preos satisfatrios. Isto significa criar valor para o cliente.

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS GERENCIAIS J DISPONVEIS O conceito de oferecer solues integradas para o cliente, e no simplesmente atendimento ou servios no conceito tradicional 1. Metodologia para a organizao da rede de valor 2. Criao do grupo de empresas e da marca coletiva da rede de valor 3. Softwares para integrao digital dos parceiros da rede

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4. Conceitos para obteno de resultados com a rede de parceiros cooperativos e complementares. PRINCIPAIS CRTICAS O modelo ainda muito recente e incipiente. Muitas pesquisas sobre as poucas empresas que j praticam o conceito esto sendo realizadas. Existem dvidas quanto a responsabilidade legal do servio produzido ou induzido por um dos parceiros da rede. Referem-se os crticos a problemas de legislao. Por exemplo uma farmcia pode ter um consultrio mdico dentro dela. Estudos nesta direo esto sendo feitos em casos mais sensveis onde a venda pode ser induzida por um parceiro. Esta abordagem promete muito em termos de benefcios para o clientes.

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CONCLUSO

evidente o avano do conhecimento administrativo. Partindo de uma escola cientfica que enfatizava a tarefa, preocupao com o detalhe e viso micro, evoluindo linear e lateralmente, chegando at um modelo que defende a satisfao total do homem, material e espiritualmente. Apesar dos autores dos diferentes modelos defenderem fortemente suas ideias, no existe um modelo definitivo que conte com o respaldo da verdade e da prtica e seja eleito como nico. Assim sendo, a Administrao considerada como uma cincia prparadigmtica. Analisando-se em termos de Brasil, constamos uma triste realidade: nos faltam pesquisas, principalmente, em se tratando dos novos modelos administrativos - Participativo, Japons, Empreendedor, Holstico e Virtual.

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EVOLUO DOS MODELOS DE ADMINISTRAO MODELOS FOCO NFASE CLSSICOS Cientfico Tarefas Padronizao Humanstico Comportamental Burocrtico Sistmico Grupo Decises Processo Sistema Relaes Comportamento Decisrio Normas e Regulamentos Interdependncia e Interao NFASE Adaptao Situacional Resultados Ambiente Integrao Iniciativa e Realizao NFASE

MODELOS CONTEMPORNEOS Administrao Contingencial Administrao por Objetivos (A.P.O) Estratgico Japons Empreendedor MODELOS EMERGENTES Virtual Do Conhecimento Redes de Valor

FOCO Situao Objetivos Estratgia Consenso e Cooperao Inovao e Risco FOCO Produtos Virtuais

Satisfao Instantnea e Personalizada do Cliente Capital Humano Acumula Estoque de Conhecimento Alinhada com o Cliente Operao Conjunta Integrada, gil e Digital

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E DE APOIO

ANSELMO, E. VARGAS, N & SANTOS, S.A. Modelo de Gesto Baseaod na Teoria do Caos e Complexidade. Revista de Prticas Administrativas. Numero I, Volume 1, Julho//Agosto de 2004.p.60-68. ARCHIER, Georges e SRIEYX, Herv. A empresa do 3 tipo. So Paulo: Editora Nobel, 1989. BASSI, Eduardo. Globalizao de Negcios - Construindo Estratgias Compettivas. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1997. BOVET, David & MARTHA, Joseph. Redes de Valor. So Paulo: Negcio Editora, 2001. BRANDO, Dnis M. S. e CREMA, Roberto(orgs.). O novo paradigma holstico. So Paulo: Summus Editorial, 1991. BROWN, S. L e EISENHARDT, K. M. Competing on the Edge strategy as structured chaos. Boston: Harvard Business School Press, 1998. CHANDLER, A. D. Strategy and Structure: chapters in the history of the american industrial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Mcgraw-Hill do Brasil, 1983. DAVIDOW, William H. e MALONE, Michael S. A corporao virtual; lies das empresas mais avanadas do mundo. So Paulo: Editora Pioneira, 1992. DOLAN, S. L.; GARCIA, S.; AUERBACH, A. Understanding and Managing Chaos in Organizations. International Journal of Management. Vol. 20, No. 1, March 2003. DUNCAN, William J. et alli. Intrapreneurship and the reinvention of the corporation. Business Horizons, Indiana University, vol. 31, n. 3, mayjune 1988.

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MATERIAL DE APOIO(*)

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(*) Material organizado por Antnio Carlos dos Santos. Os artigos contidos neste material foram publicados: - Jornal o Estado de So Paulo. - Revista Exame. - Revista Business Week.

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