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Metas Organizacionais e Satisfao no Trabalho: um Estudo de Caso em uma Instituio Financeira

Dalliane Vanessa Pires Andrade dallianevanessa@yahoo.com.br UFRN Jamerson Viegas Queiroz jvqjamerson@yahoo.com.br UFRN Fernanda Cristina Barbosa Pereira Queiroz fernandacbpereira@yahoo.com.br UFRN Natalia Veloso Caldas de Vasconcelos nataliaveloso@hotmail.com UFRN Anna Kelly Salustiano da Silva annakelly.silvasousa@gmail.com Estcio de S

Resumo:O artigo tem como objetivo analisar a relao entre satisfao e metas em uma instituio bancria privada da cidade de Natal/RN, com o propsito de entender at que ponto as metas estabelecidas pela organizao afetam a satisfao dos colaboradores, estudando o comportamento organizacional. Para tanto, foi realizado um levantamento junto aos colaboradores da agncia, utilizando-se da aplicao de um questionrio estruturado com perguntas fechadas e semiestruturadas. A partir da pesquisa bibliogrfica e de campo, este levantamento de natureza quantitativa identificou que o sistema de metas considerado justo e que os colaboradores esto satisfeitos com ele, apesar de o acharem difcil, porm possvel de ser cumprido. A possibilidade de ascenso o fator que mais motiva, bem como o reconhecimento que recebem pela boa execuo do trabalho. Quanto ao conhecimento do modo como as metas so estipuladas, este mediano, apesar de terem destacado que o mesmo auxilia o trabalho em equipe, as capacidades individuais, pois gera um aprendizado e promove a interao com as metas pessoais. Ainda, ressalta-se que o sistema de metas no gera uma insegurana pelo seu no cumprimento, pois percebe-se que este um quadro conjuntural e reversvel. um sistema que gera satisfao no trabalhador, pois o desafio, recompensa e celebra o seu sucesso. Palavras Chave: Inovao - gesto estratgica - estratgia - educao - metas

1. INTRODUO Novas tecnologias e valores sociais em constantes transformaes so apontados como principais fatores que geram desafios no campo da produtividade, qualidade e vantagem competitiva. Essa nova realidade trs como consequncia, ambientes de trabalho mais dinmicos e para se adequar, as organizaes esto investindo em melhorias contnuas. Com o propsito manter-se inserida no mercado e maiores lucros, as empresas cobram de seus funcionrios: produtividade, metas, pro atividade e qualidade total no trabalho prestado. Entretanto, para alcanar esse sucesso, precisa-se de colaboradores motivados. Vrios estudos mostram a necessidade de se trabalhar a individualidade do colaborador para que este sinta-se satisfeito. Para tanto existem inmeros fatores que permeiam as relaes de trabalho e influenciam a satisfao profissional. De acordo com Robbins (2005, p.23), a satisfao com o trabalho mais uma atitude do que um comportamento. Isto, indica que a satisfao do funcionrio no est relacionada somente atividade desenvolvida pelo mesmo, sendo de suma importncia outros fatores como oportunidades de promoo realizadas pela organizao, a remunerao recebida e o relacionamento com os companheiros de trabalho. Diante desse contexto, busca-se responder ao seguinte problema de pesquisa: De que forma o estabelecimento de metas afeta a satisfao dos colaboradores de uma instituio bancria? O objetivo geral desse artigo identificar de que forma o estabelecimento de metas afeta a satisfao dos colaboradores de uma instituio bancria da cidade de Natal. Associado ao objetivo principal tem-se os seguintes objetivos especficos: apresentar a percepo do sistema de metas e sua forma de gesto; identificar como os colaboradores percebem a gesto das metas; a relao do cumprimento das metas com o alcance dos objetivos pessoais dos colaboradores; o conhecimento dos aspectos a serem melhorados no sistema de metas na tica dos colaboradores; e a percepo das principais consequncias do no cumprimento das metas para os colaboradores. O presente artigo se justifica pelo fato de abordar uma temtica de relevncia social, buscando melhorias para harmonizar a excelncia da organizao e a satisfao dos trabalhadores, bem como para a instituio financeira por identificar as necessidades dos colaboradores, contribuindo para que a organizao alcance sua viso. O presente artigo est organizado da seguinte forma, alm desta seo de carter introdutrio, a seo 2 apresenta os fundamentos tericos acerca comportamento organizacional, objetivos, metas e remunerao varivel. A seo 3 trata dos procedimentos metodolgicos do presente artigo; na seo 4 apresentado os resultados encontrados; a seo 5 trata das consideraes finais do trabalho e por ltimo apresentado as referencias citadas no artigo. 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Para Chiavenato (2009, p. 249) comportamento a maneira pela qual o indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que ele recebe.

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Em relao a comportamento organizacional Robbins (2005, p.6) afirma que um campo que tem a finalidade de estudar trs determinantes do comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estruturas. Para obter a eficcia dentro das organizaes, os administradores optam por ensinar a seus colaboradores a se comportar de modo a beneficiar a empresa, ou seja, procuram modelar o comportamento de seus funcionrios de forma a se enquadra naquilo que a organizao deseja. Robbins (2005, p.40) diz que quando tentamos formar as pessoas ao orientar gradualmente a sua aprendizagem, estamos modelando o comportamento. O objetivo da modelagem comportamental fazer com que o colaborador esteja dentro do perfil desejado pela organizao e para isto, o trabalho deve ser realizado de forma contnua, reforando cada melhora do indivduo at que o mesmo atinja o comportamento desejado. Deste modo, o comportamento organizacional volta seus estudos para a preocupao de entender de que maneira as aes dos indivduos e dos grupos afetam o desempenho das empresas. Esta cincia foca em situaes relacionadas com o emprego, enfatizando o comportamento relativo produtividade, rotatividade, absentesmo, cidadania organizacional e satisfao no trabalho que so colocadas como variveis dependentes e esto diretamente ligadas ao nvel dos sistemas de organizao, do nvel do grupo e do indivduo que so as variveis independentes. A importncia da satisfao no trabalho algo que vem sendo bastante reconhecido dentro das organizaes. Quanto a sua definio, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.93) afirmam que a satisfao no trabalho o grau segundo o qual os indivduos se sentem de modo positivo ou negativo com relao ao seu trabalho. uma atitude, ou resposta emocional, s tarefas de trabalho assim como s condies fsicas e sociais do local de trabalho. Para Vidal et al. (2010), polticas voltadas para a criao de uma parceria podem tornar a empresa mais competitiva pela eficincia de suas aes e eficcia de suas operaes. As pessoas como parceiras dedicam-se mais organizao e ao seu trabalho. um sistema de reciprocidade, onde ambos buscam atingir metas pr-estabelecidas e colaboram entre si para alcanarem seus objetivos. Segundo o mesmo autor, para garantir que haja uma parceria, os funcionrios precisam estar motivados e com elevado grau de satisfao em relao empresa, dispondo-se a dar o melhor de si para fazer com que a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela organizao e sua produtividade cresam cada vez mais. Robbins (2005) resume dizendo que embora no possamos dizer que um funcionrio feliz mais produtivo, podemos afirmar que as organizaes felizes so mais produtivas. Para Santos et al. (2010) a satisfao no trabalho um fenmeno complexo e de difcil definio por se tratar de um estado comportamental subjetivo, podendo variar de pessoa para pessoa, de circunstncia para circunstncia e ao longo do tempo para mesma pessoa, alm de estar sujeita a foras internas e externas do ambiente de trabalho. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) defendendo que o ponto importante aqui que a satisfao e o desempenho devem ser considerados dois resultados separados, mas interrelacionados, e ambos so influenciados pela alocao de recompensas. Portanto, as recompensas bem-administradas so consideradas as chaves para criar tanto a satisfao quanto um alto desempenho para a fora de trabalho. 2.2 OBJETIVOS, METAS E REMUNERAO VARIVEL

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Segundo Andrade (2010) no final do sculo XX, o mundo empresarial passou por profundas mudanas nos seus processos. A globalizao da economia, as transaes internacionais e as novas tecnologias, implicaram na valorizao de dimenses que no eram fundamentais para a sobrevivncia das organizaes. Chiavenato (2009, p.130) diz que devido ao fato das empresas serem organizaes sociais, elas procuram alcanar objetivos especficos por meio da ao conjunta de pessoas utilizando recursos. Kanaane (2008, p. 45) afirma que os objetivos traduzem diferentes caminhos a serem perseguidos pelas empresas na figura dos indivduos e grupos, na tentativa de alienar um ou mais projetos de execuo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas, necessrios para alcanar os resultados almejados. Ter objetivo e meta claros importante porque os indivduos e as empresas vivem de vencer seus desafios. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) um ambiente de trabalho bem estruturado para dar apoio s equipes e que fornecem os recursos que eles necessitam para desenvolver suas atividades, consegue atingir resultados de desempenho bastante elevados. Alm dos recursos oferecidos pelas organizaes para dar melhores condies aos indivduos, a corrida pelo alcance dos objetivos e metas motivada por recompensas como a remunerao varivel oferecida. Nesse contexto Chiavenato (2009) fala que a remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente a favor do funcionrio. Para Wood Jr e Filho (2010) o objetivo da remunerao varivel alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa. J para Chiavenato (2009) a produtividade das pessoas somente aumenta e mantm-se quando elas tambm tm interesse em produzir mais. Outro fator que faz parte do sistema de remunerao varivel a Participao nos Lucros e/ou nos Resultados (PLR). Segundo a Constituio Federal este programa prev a participao dos colaboradores nos lucros da empresa e regulamentado pela Lei n 10.101/2000 e alm de trazer benefcios para os funcionrios, tambm trs benefcios para as empresas como iseno em encargos trabalhistas. Wood Jr e Filho (2010), afirma que um programa de PLR estar plenamente ajustado Lei, alm de possibilitar empresa aproveitar os benefcios de reduo de encargos trabalhistas e sociais, uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa. A elaborao de um sistema de remunerao varivel no algo fcil, seu bom desempenho depende de uma boa interao com a cultura da organizao. Contudo, a remunerao varivel um fator indispensvel para as empresas que esto procurando mudanas e se adaptando as novas condies do mercado. 3. METODOLOGIA Para subsidiar este artigo, buscou-se dados bibliogrficos com os diversos autores entre eles, Robbins (2005), Shermerhorn; Hunt; Osborn (1999), Gil (2002) e Chiavenato (2009), devido ao fato dos mesmos proporcionarem uma viso sistemtica sobre o tema proposto e fornecer respostas adequadas s questes apresentadas neste artigo. Bem como uma pesquisa de campo, a partir da pesquisa com os colaboradores a fim de conhecer a

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percepo dos mesmos a cerca da questo imposta, o estabelecimento de metas e a satisfao dos colaboradores. A pesquisa baseou-se no do mtodo de pesquisa survey, com o objetivo de produzir descries quantitativas de uma populao a partir de um instrumento predefinido, neste caso, um questionrio. De acordo com Pinsonneault & Kraemer (1993) este tipo de pesquisa pode ser descrita como a obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas, analisado por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionrio. Para tanto foram investigados atravs de questionrios e entrevistas durante o perodo de 01 a 15 de janeiro de 2011, uma populao alvo de 25 indivduos, correspondendo a 95% dos funcionrios que compe a agncia bancria do centro de Natal, o procedimento foi realizado de forma individual e sigilosa, no prprio ambiente do banco deixando, os entrevistados vontade para expressar suas opinies. Quanto classificao desta pesquisa, pode-se afirmar que do tipo levantamento, visto que fez interrogaes diretas aos colaboradores da organizao, cujo objetivo era conhecer o comportamento e obter, atravs de anlise quantitativa, concluses referentes aos dados coletados. A pesquisa tambm classifica-se como descritiva, onde segundo Gil (2002, p.42), tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. O trabalho tratou e analisou os dados de forma quantitativa, que segundo Oliveira (2001, p. 115): quantitativo significa quantificar opinies, dados, nas formas de coleta de informaes (...). Ainda segundo Oliveira (2001, p.115): procura descobrir e classificar entre variveis, assim como na investigao da relao de casualidade entre fenmenos: causa e efeito. 4. RESULTADOS Os questionrios possuam questes que focavam perguntas a cerca da satisfao dos funcionrios, sua viso com relao s metas impostas pela organizao, avaliao dos resultados obtidos, fatores motivacionais e o reconhecimento adquirido pelos resultados. Para a elaborao do mesmo, a pesquisadora baseou-se no estudo monogrfico de Castro (2007) a qual fez uma pesquisa de tema semelhante. Para compreender de que forma o sistema de meta gerenciado pelo banco e como esta gesto percebida pelos bancrios, viu-se a necessidade de esclarecer, a partir do olhar do colaborador, o seu grau de satisfao com as metas do banco. Esta apresentou o seguinte perfil de resposta:

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Grfico 1: Satisfao com o modo que as metas so estabelecidas e gerenciadas. Fonte: Elaborado pelos autores

O grfico mostra que 56% dos colaboradores entrevistados, esto satisfeitos com o modo que as metas so estabelecidas e gerenciadas, j a minoria representada por 4% do total de entrevistados, mostram-se num grau de satisfao mais elevado, alegando muito satisfeitos. Para ambos os resultados destacados na anlise como sendo a maioria e a minoria dos entrevistados, pode-se dizer que o estabelecimento de metas e sua gesto so um caso de sucesso para a organizao, uma vez que est bem visto pelos colaboradores. Pode-se tambm atribuir estes resultados ao fato da grande maioria dos colaboradores estarem conseguindo atingir as metas impostas, por estarem conseguindo obter sucesso com elas. Baseado no tpico de satisfao no trabalho pode-se dizer que esses colaboradores que apresentaram satisfao com o modo que as metas so estabelecidas, certamente conseguem alcanar os objetivos imposto e consequentemente, atendem seus objetivos, valores e necessidades Para mensurar a realizao das metas foi perguntado como o colaborador percebe seu alcance, os quais responderam:

Grfico 2: Percepo do alcance das metas estipuladas pelo banco. Fonte: Elaborado pelos autores.

O grfico acima apresenta que a maioria dos colaboradores da agncia, 96% consideram as metas difceis, porm, possveis de serem alcanadas. E apenas 4% consideram as metas impostas bastante difcieis. Com o intuito de demonstrar os fatores que mais motivam o colaborador no momento de cumprir as metas, foi feito o seguinte levantamento baseado em respostas:

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Grfico 3: Fator motivador para o colaborador em relao as metas. Fonte: Elaborado pelos autores.

Os resultados apresentados a este questionamento, mostram que 56% da populao entrevistada, tem como fator motivante para o alcance das metas a possibilidade de ascenso dentro da organizao, em contrapartida, 4% mostraram que a questo do desafio e o reconhecimento do grupo que fazem parte, so os fatores que geram motivao na briga pelo alcance das metas. Objetivando-se saber se os colaboradores conhecem como as metas so estipuladas, foi realizado o questionamento, o qual obteve-se as seguintes respostas:

Grfico 4: Conhecimento de como as metas so estipuladas. Fonte: Elaborado pelos autores.

Neste questionamento, o grfico nos mostra que a grande populao dos entrevistados representada por 56%, no conhece por completo o mtodo pelo qual as metas so estipuladas. E do total de entrevistados, a minoria representada por 20% desconhecem completamente como as metas so estabelecidas. Deparando-se com esta situao imposta pelo grfico, pode-se dizer que a organizao no expe de forma transparente o mtodo pelo qual elaboram suas metas, de certa forma, deve deixar algo a desejar quanto a esta informao. Se isto no acontecesse, certamente haveria unanimidade nas respoatas dadas.

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Para saber se as metas em equipe ajudam ou atrapalham, foi feito o questionamento aos colaboradores e obtido o seguinte resultado:

Grfico 5: Meta dirigida a equipe ajuda ou atrapalha. Fonte: Elaborado pelos autores.

A anlise deste grfico apresenta que 64% dos entrevistados, acham que o fato da meta dirigi-se a equipe um ponto positivo, pois ajuda. J 8%, apresentam opinies divididas, onde uns alegam que a meta dirigida equipe atrapalha e outros preferiram manter-se neutros quanto ao assunto. Para mensurar a percepo dos colaboradores quanto gesto das metas, foi perguntado aos colaboradores elas interferem no dia-a-dia do ambiente de trabalho:

Grfico 6: Interferncia das metas no dia-a-dia de trabalho. Fonte: Elaborado pelos autores.

De acordo com os resultados 60%, consideram que as metas de produo interferem no ambiente de trabalho desenvolvendo capacidades nas pessoas, e apenas 8%, acham que quando um membro da equipe no acompanha o ritmo dos demais acaba gerando conflitos interno.

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Para se conhecer como os colaboradores percebem a forma e avaliao ps divulgao dos resultados, foi feito o questionamento e obtido os seguintes resultados:

Grfico 7: Avaliao do que ocorre posterior divulgao dos resultados. Fonte: Elaborado pelos autores.

O questionamento feito sobre a avaliao ocorrida aps a divulgao dos resultados, apontou que houve uma boa diviso de opinies, como mostra o grfico. Onde 36% consideram a avaliao como algo voltado para o aprendizado dos colaboradores e a alternativa que obteve apenas 4% do total considera que a avaliao no chega ao real problema que interferiu na produtividade. Alm disso, deve-se destacar que 24% dos entrevistados encaram a avaliao posterior a divulgao dos resultados mais como uma cobrana do que de fato uma avaliao. Foi perguntado aos colaboradores da agncia se os mesmos se sentem reconhecidos quanto atingem suas metas, e as respostas obtidas geraram os seguintes resultados:

Grfico 8: Reconhecimento ao atinge metas. Fonte: Elaborado pelos autores.

O grfico mostra pontos favorveis para a organizao, pois mostra que a maioria dos entrevistados, 72%, sente-se reconhecidos por seus bons resultados e apenas 4%, sente-se pouco reconhecido.

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Ainda com o objetivo de analisar a percepo dos colaboradores quanto a gesto das metas, foi questionado se os mesmos as consideram justas e obtido as seguintes respostas:

Grfico 9: Satisfao em relao a meta recebida. Fonte: Elaborado pelos autores.

Esta questo tambm apresentou resultados positivos para a empresa, pois apontou que para 80% dos entrevistados, a meta que recebem justa e que apenas 8% no conseguiu opinar. Foi perguntado aos colaboradores se o cumprimento das metas influenciam o alcance dos objetivos pessoais, as respostas obtidas gereram os seguintes resultados:

Grfico 10: Influencia das metas quanto aos objetivos pessoais. Fonte: Elaborado pelos autores.

Analisando o grfico acima, fica claro que a maioria dos entrevistados, 56%, tem seus objetivos pessoais influenciados pelo cumprimento das metas e apenas 8% declaram que no influencia.

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Com o intuito de saber quais pontos devem ser melhorados no sistema de metas, foi perguntado aos colaboradores se os treinamentos oferecidos pela organizao contribuem para o alcance das metas, e as respostas obtidas foram:

Grfico 11: Contribuio dos treinamentos oferecidos. Fonte: Elaborado pelos autores.

Os resultados apresentados a este questionamento, mostra que 44%, consideram que os treinamentos contribuem para o alcance das metas e 8% relataram que no faz diferena alguma na hora de alcanar a meta. Tambm foi questionado aos funcionrios se deveria haver uma remodelao no programa de metas, e as respostas dadas geraram os seguintes resultados:

Grfico 12: Remodelao no atual programa de metas. Fonte: Elaborado pelos autores.

O grfico mostra que o programa de metas utilizado pelo banco bem aceito pela maioria, sendo necessrio apenas alguns ajustes para total satisfao. Apenas 24% dos entrevistados acham que deve haver uma mudana geral no programa. Este certemante um ponto que deve ser revisto pela organizao, pois afeta diretamente a satisfao dos colaboradores.

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Com o objetivo de conhecer as principais consequncias do no cumprimento das metas, foi perguntado aos colaboradores como se sentiam quando no conseguiam alcanar as metas estabelecidas, os resultados obtidos so os seguintes:

Grfico 13: Sentimento aps o no cumprimento de metas. Fonte: Elaborado pelos autores.

Um total de 60% dos entrevistados acreditam que o fato de no conseguir atingir a meta imposta no ms, no significa que no ms subsequente o memso acontecer, que esta situao pode ser revertida. Em contrapartida de 8% sente-se decepcionado e impotente com o no cumprimento das metas. Estes resultados podem ser atribuidos a auto-confiana do colaborador. Ainda com o objetivo de perceber as consequncias do no cumprimento das meta, foi questionado como os colaboradores se sentiam em relao a estabilidade do emprego, as respostas obetidas foram as seguites:

Grfico 14: Sentimento de estabilidade. Fonte: Elaborado pelos autores.

Nos resultados apresentados a este questionamento, ficou claro que, apesar das metas serem de suma importncia para a organizao, 64% dos entrevistados se sentem seguros mesmo no cumprindo-as, 20% sentem-se inseguros e 16% se sentem muito inseguro com a situao. Porm, este resultado apresentando para a opo seguro, provavelmente se d quando a situao de no cumprimento das metas acontece exporadicamente, pois uma instituio bancria movida por metas.

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5. CONSIDERAES FINAIS Atravs de pesquisas e entrevistas, fontes do presente artigo, foi feito um estudo abordando de que forma as metas afetam a satisfao dos colaboradores de uma instituio financeira. Buscou-se analisar inicialmente a percepo do sistema de metas e sua gesto, conclui-se que o sistema de metas e sua gesto so bem aceitos pelos colaboradores da organizao. Para tanto constatou-se que os colaboradores da agncia esto satisfeitos com as metas recebidas. Apesar de encontrarem dificuldades e de no conhecerem na ntegra a forma como so estabelecidas, 96% dos entrevistados concordaram que so possveis de serem alcanadas e o que move a busca desses objetivos a possibilidade de ascenso dentro da empresa e que o fato das metas serem, em sua maioria, dirigidas a equipe, ajuda a se obter o sucesso. Quanto ao objetivo especfico que trata da percepo da gesto das metas por parte dos funcionrios, 80% dos entrevistados consideraram que as metas so justas e desenvolvem capacidades individuais das pessoas, alm proporcionar a elas o reconhecimento. Baseado nesta anlise pode-se dizer que, em geral, a gesto das metas bem aceita pelos colaboradores. Com base no objetivo especfico que trata da relao do cumprimento das metas com o alcance dos objetivos pessoais e nos fatores verificados nesse artigo, 56% dos entrevistados afirmaram que um dos grandes fatores motivacionais o fato das metas contriburem para a realizao de seus objetivos pessoais, bem como o fato de proporcionarem realizaes individuais. A fim de responder o objetivo especfico que tratava dos aspectos a serem melhorados no sistema de metas na tica dos colaboradores Um total de 76% dos entrevistados afirmam que o sistema de metas utilizado pela organizao bem visto, entretanto, so necessrios alguns ajustes. J com relao ao objetivo especfico que tratou das principais consequncias do no cumprimento das metas para os colaboradores dentro do banco, foi visto que no algo que assuste os colaboradores, pois 60% dos entrevistados acreditam que esta pode ser uma situao reversvel, portanto, o no cumprimento das metas estabelecidas no gera insegurana. Por fim conclui-se que o estabelecimento de metas afeta positivamente a satisfao profissional dos colaboradores, uma vez que o seu cumprimento trs a sensao de dever cumprido, gratificaes e reconhecimento, bem como satisfao pessoal, j que proporciona o alcance de objetivos pessoais. Analisando os dados pesquisados e baseando-se nas respostas dos colaboradores, pode-se dar um feedback favorvel para a organizao em pauta, visto que o sistema de metas utilizado, na percepo dos entrevistados, satisfatrio, justo e bem gerenciado. recomendado para o banco, que se utilize de um mtodo mais transparente quanto ao estabelecimento de suas metas. Esse artigo no teve a inteno de exaurir todo o tema, recomendando-se que outras pesquisas sejam realizadas no segmento. 6. REFERNCIAS
ANDRADE, Jos Clio Silveira. CARETA, Claudelina Barbosa. Implantao do sistema de gesto integrada: um estudo de caso das resistncias mudana organizacional. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO Energia, Inovao, Tecnologia e Complexidade para a Gesto Sustentvel. Niteri, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao/ Compact e atual. Rio de Janeiro: Campos, 2009. EKANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: O homem rumo ao sculo XXI. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Altas, 2002. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia cientfica. 1 ed. So Paulo: Pioneira, 2001. PINSONNEAULT, A. and K.L. Kraemer. The Survey Research Strategy in Studies of Information Systems: Review and Critique, Journal of Management Information Systems, (10:2), 1993, 75-106. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Pearson Prentice Hall. 11 ed. Sao Paulo, 2005. SANTOS, Hannah de Oliveira; AZEVEDO, Ivnna Arajo; BEZERRA, Victor Hugo Braz; BARBOSA, Raissa Azevedo; SANTOS, Camila Rodrigues Silva. Estudo da satisfao organizacional entre servidores de uma instituio de ensino pblico. VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010. SCHERMERHORN, John R. Jr; HUNT, James G; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2 ed. So Paulo: Artmed editor S.A, 1998. VIDAL, Lilian Franco; FRANCISCHETTO, Marinete Andrio; MIRANDA, Maria Aurea de; RITA DA SILVA, Joslia. Clima Organizacional: Um Estudo de Caso em uma Empresa do Setor Atacadista. VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010. WOOD JR, Thomaz; Filho, Vicente Picarelli. Remunerao estratgica. 3 ed revisada e ampliada. So Paulo: Atlas, 2010.

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