Introduo Gesto

A gesto e os gestores
Uma organizao o conjunto de duas ou mais pessoas que conjugam esforos de modo estruturado para alcanarem determinado objectivo. Exemplos: Organizao ESCE Clube Desportivo/Recreativo Partido poltico Objectivo Formar licenciados Vencer o respectivo campeonato Exercer o poder

Nas organizaes existe uma relao de interdependncia entre as pessoas e as organizaes. Tem objectivos variveis; sem objectivo (s) nenhuma organizao teria razo para existir. As organizaes necessitam de: Objectivos; Planos; Recursos (Meios); Lderes (Gestores).

Existem organizaes formais e informais: Formais Proporcionam bens e/ou servios aos clientes; do oportunidades de carreira aos seus membros e baseiam-se numa estrutura. Informais Emergem espontnea e naturalmente. Algumas funes das organizaes Servem sociedade; Realizam objectivos; Preservam e permitem desenvolver conhecimento; Proporcionam carreiras.

O processo de Gesto O processo de gesto obedece ao modelo: Planeamento: Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as aces a desenvolver no futuro. Indica a existncia de um mtodo ou plano para fazer as coisas; no so feitas por impulso. So os planos que levam as organizaes a escolher os seus objectivos, e que indicam a melhor maneira de os alcanar.

Planear envolve a soluo de problemas e tomada de decises quanto a alternativas para o futuro. Os passos do planeamento so: Seleco dos objectivos da organizao, para um dado horizonte; Decomposio dos objectivos pelas subunidades organizacionais; Estabelecimento de programas para alcanar os objectivos. Organizao Organizar o modo de arrumar e distribuir os recursos, o trabalho e a autoridade entre os membros de uma organizao, para que eles possam alcanar os objectivos de modo eficiente. Objectivos diferentes requerem estruturas diferentes projecto organizacional. Direco Dirigir significa influenciar e motivar os subordinados a realizar as tarefas essenciais para se atingirem os objectivos organizacionais. Pe a nfase no elemento humano. Controlo Controlar significa certificarmo-nos de que a organizao est a caminhar conforme o estabelecido. Esta funo tem como elementos essenciais: Estabelecer padres de desempenho; Medir o desempenho actual da gesto; Determinao de desvios; Tomada de medidas correctivas.

 O processo de gesto apresenta as caractersticas seguintes: cclico e repetitivo: ou seja, permanente e contnuo; est sempre a completar-se, repetidamente. Em cada ciclo, ele tende a melhorar e a aperfeioar-se. interactivo: isto , cada funo de gesto interage com as restantes, influenciando-as e sendo influenciadas por estas. iterativo: o processo de gesto uma sequncia de passos que, embora no sejam rigorosamente seguidos, constitui um itinerrio sujeito a ajustamentos e correces, avanos e recuos, ao longo da sua implementao. sistmico: o processo no pode ser analisado s por uma das suas componentes, isoladamente; tem que ser visto na sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funes, necessrio conhecer todas as restantes. Elas tm que ser geridas em conjunto. Os princpios da gesto so universais, pois, visam a utilizao de todos os recursos das organizaes para atingir os seus objectivos com o melhor desempenho. Desempenho da gesto e da organizao Eficincia Significa fazer as coisas bem e correctamente (fazer certo as coisas). Relaciona-se com os meios. uma medida da utilizao dos recursos para alcanar os objectivos. Um gestor eficiente, por exemplo, aquele cuja unidade orgnica trabalha diariamente com o custo mnimo de materiais e mo-de-obra.

Eficcia Significa atingir objectivos e resultados (fazer as coisas certas). A eficcia relaciona-se com os fins e os propsitos. o grau em que o gestor consegue atingir os objectivos. O gestor eficaz aquele cuja unidade orgnica atinge diariamente os objectivos esperados.

 Tipos de Gestores Gestor: qualquer pessoa responsvel pelas quatro actividades principais do processo de gesto.

Podem ser classificados de vrios modos, dos quais vamos considerar dois: Quanto ao mbito das actividades organizacionais pelas quais so responsveis: Gestores funcionais so os responsveis apenas por uma actividade da organizao. Gerem os recursos envolvidos num mesmo conjunto de actividades. Ex.: Director de produo, director financeiro, director de recursos humanos. Gestores gerais so responsveis por todas as actividades de uma unidade organizacional independente. Dependendo da complexidade da organizao, pode haver um ou mais gestores gerais.

Quanto ao nvel que ocupam na organizao Gestores de primeira linha (supervisores, encarregados, chefes) so aqueles que dirigem directamente os executantes. No tm qualquer outro gestor abaixo de si. Exemplo: Chefe de Contabilidade Executantes (tcnicos de contabilidade) Gestores intermdios so aqueles que dirigem as actividades dos gestores de nveis mais baixos. As suas principais responsabilidades, so as de dirigir as actividades que implementam as polticas da organizao. Tm que equilibrar as exigncias dos gestores de topo com as capacidades dos subordinados. Exemplo: Director Financeiro Chefe da Contabilidade implementa as politicas financeiras

Chefe da tesouraria

Gestores de topo constituem a Administrao da organizao. um grupo relativamente restrito, e responsvel pela gesto global da organizao. Estabelecem as polticas gerais e orientam as relaes com o meio envolvente.

 Nveis e competncias dos gestores Em qualquer nvel de gesto, os gestores planeiam, organizam, dirigem e controlam. O desempenho dos gestores est relacionado com as suas competncias ou aptides definindo-se estas como sendo a capacidade de transformar o conhecimento em planos de aco, de que resultaro os objectivos esperados. Existem trs tipos competncias de gesto que esto sempre presentes na actividade do gestor: conceptual, humana e tcnica. Competncia conceptual est relacionada com a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas. Engloba a capacidade para ver a organizao como um todo, ou seja, aperceber-se da forma como as vrias funes da organizao interagem e se complementam umas s outras, como a organizao se relaciona com o seu meio envolvente, e como uma alterao numa parte da organizao pode afectar a outra parte. Competncia humana ou em relaes humanas - refere-se capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas. o modo de se relacionar com os outros membros da organizao, sejam superiores hierrquicos, sejam colegas do mesmo nvel ou subordinados. Envolve caractersticas relacionadas com capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivduos e dos grupos. Competncia tcnica revela-se na capacidade de usar conhecimento, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto ( o saber fazer). Conhecimentos e experincia em engenharia, informtica, contabilidade, marketing ou produo so exemplos deste tipo de capacidade.

As competncias requerem, contudo, algumas caractersticas pessoais e so: o conhecimento, a perspectiva e a atitude. Conhecimento constitudo por todo o conjunto de informaes, conceitos, ideias, experincia, etc., que o gestor possui acerca do seu campo de actividade (economia, gesto, engenharia). Deve procurar manter-se actualizado neste campo. O conhecimento necessrio e fundamental, mas s por si insuficiente para o sucesso profissional. Perspectiva representa a capacidade de pr em prtica o conhecimento, saber transformar a teoria em prtica. D autonomia e independncia ao gestor. Atitude compreende o comportamento pessoal do gestor quando confrontado com as situaes que se lhe deparam no seu quotidiano. Representa o estilo pessoal de resolver os problemas. esta caracterstica durvel que transforma o gestor em agente de mudana nas organizaes.

Funes e papis do gestor Henry Mintzberg chegou concluso de que os gestores no actuavam de acordo com as funes clssicas da gesto planeamento, organizao, direco e controlo mas desempenhavam papis, como se fossem actores. Todos os gestores tm autoridade formal sobre as suas unidades organizacionais e adquirem um status como consequncia dessa autoridade. Este status faz com que todos os gestores se envolvam em relacionamentos interpessoais (papis interpessoais) com subordinados, colegas e superiores hierrquicos, pessoas que por sua vez lhes do a informao (papis de informao) de que estes necessitam para tomar decises (papis de deciso). Estes papis, constituem um conjunto organizado de comportamentos.

 A funo interpessoal pertence s relaes com outras pessoas e identifica-se com as competncias humanas. Representante desempenhando funes cerimoniais e sociais como representante da organizao. Personifica os sucessos e fracassos da organizao, seja para o seu interior seja para o exterior. Exemplo: Acompanha visitantes e assina contratos ou outros documentos legais. Lder Ele o responsvel por todos os actos da sua equipa, sejam sucessos ou insucessos. Espera-se dele mais do que qualquer outro membro da organizao. Envolve as relaes com os com subordinados, incluindo a motivao, a comunicao e a influncia. Exemplo: Quando um clube de futebol no ganha jogos, quem sai o treinador. Elemento de ligao Eles desenvolvem contactos quer dentro quer fora da organizao com o intuito de alcanarem os objectivos organizacionais. Refere-se ao desenvolvimento de fontes de informao, tanto dentro como fora da organizao (telefonemas, reunies, ) Exemplo: Promoo de uma reunio entre o Controller e o Director do Dep. Comercial, para apuramento de desvios de oramento

 A funo de informao descreve as actividades utilizadas para manter e desenvolver uma rede de informaes. Gerir informao, ser porventura o trabalho mais importante do gestor. Monitor O gestor tenta constantemente encontrar informaes no meio que o rodeia. Procura obter informaes das pessoas que conhece, de forma estruturada ou no. Envolve a procura de informaes nas diversas fontes (relatrios, revistas, contactos pessoais, ). Disseminador O gestor deve partilhar e difundir uma boa parte das informaes que recolhe. sua responsabilidade certificar-se que os subordinados recebem a informao de que necessitam para cumprirem os objectivos. Exemplo: Conhece casos de clientes com dificuldades de pagamentos, por isso, manda constituir provises para crditos incobrveis. Porta-voz O gestor transmite informaes para pessoas que esto fora da sua unidade organizacional. Exemplo: O Director geral d uma conferncia de imprensa; A funo de deciso pertence aos acontecimentos nos quais os gestores tm de fazer escolhas. Estes papis normalmente exigem competncias conceptuais e humanas. A informao em si mesma no um fim; serve para alimentar as tomadas de deciso. Empreendedor O gestor tenta que a sua unidade organizacional progrida, que se adapte a um mundo em mudana. Na posse de informao relevante, ele pode desencadear um novo projecto. Nesta funo, eles iniciam o processo de mudana por vontade prpria. Pensam sobre o futuro e a forma de atingir os objectivos (novos projectos, identifica novas oportunidades de negcio, assume riscos, ) Arbitro Nenhuma organizao funciona bem o tempo inteiro. Espera-se que os gestores encontrem solues para os problemas difceis e as implementem. Envolve a resoluo de conflitos entre membros na organizao. Para tomarem essas decises difceis os gestores devem pensar: Analiticamente decompor um problema nos seus componentes bsicos, analis-los, chegar a uma soluo vivel.

 Conceptualmente ver toda a funo em termos abstractos e relacion-la com as outras funes. Investidor (distribuidor de recursos) O gestor deve distribuir os recursos, procurando alcanar o equilbrio entre objectivos (vrios) e os recursos (escassos). Programa, oramenta, estabelece prioridades. Exemplo: ele quem assina as ordens de compra, uma a uma. Negociador O gestor passa parte do seu tempo a negociar, quer com os actores internos quer com os actores externos, porque apenas ele tem conhecimento e a autoridade exigidos. Exemplo: Negociao com o exterior subcontratos de trabalhos especializados; Negociao interna obter compromissos entre dois gestores do mesmo nvel, para a prossecuo de determinado objectivo.

Os desafios da gesto A prtica da gesto enfrenta um mundo incerto e turbulento, onde a previsibilidade apenas parcialmente controlvel. Para enfrentarem este desafio os gestores precisam de ter em conta os seguintes aspectos: Necessidade de viso Pensar para alm do imediato. Necessidade de tica descobrir a forma socialmente correcta de actuar. Necessidade de diversidade cultural abertura diversidade nos recursos humanos. Necessidade de formao Nas reas de gesto, poder empatia.

A evoluo das teorias de Gesto

A importncia do estudo das teorias de gesto As teorias orientam e suportam as decises de gesto; Do forma nossa viso das organizaes; Consciencializam-nos no ambiente empresarial; So fonte de novas ideias.

A evoluo dos conhecimentos sobre a gesto I O primado da experincia - Gesto no se ensinava praticava-se. Identificavam-se pessoas de alto potencial que eram postas a gerir e o tempo e experincia fariam o resto. II Aprender com os outros - Experincia dos gestores de sucesso era transmitida atravs de biografias. Sendo a experincia anterior contextual bastava diferena em algumas variveis para invalidar as solues utilizadas. III Definio de princpios gerais (raciocnio dedutivo puramente terico) Princpios gerais definidos sem preocupao de os testar. IV Estudo cientfico da gesto Mtodo indutivo Teorias Modelos Previses teste com a realidade.

Abordagens em torno das teorias de gesto Clssica Administrao Cientifica de Taylor Teoria Clssica da administrao de Fayol

Humanstica Teoria das relaes humanas

Neoclssica Teoria Neoclssica

Estruturalista

 Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Comportamental Teoria Comportamental Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Sistmica Teoria Matemtica da administrao Teoria dos sistemas

Contingencial Teoria da Contingncia

As principais teorias de gesto Teorias Clssicas O seu aparecimento coincide com o das grandes empresas industriais. Os seus representantes foram Taylor (Frederick Winslow) e Fayol ( Henry) nos EUA e em Frana, respectivamente e, um pouco mais tarde Weber (Max) na Alemanha. Qualquer uma das abordagens clssicas administrao, visava a descoberta e formulao de regras ideais e universais de gesto; Enfatizava o funcionamento interno da organizao; Minimiza o papel das pessoas/entendidas como um complemento do sistema tcnico da produo. Taylor (1856-1915) - Teorias e prticas que pretendem racionalizar e organizar a produo desenvolvida pelo movimento Organizao cientfica do trabalho. Desenvolve-se no inicio do sculo XX e teve por base o estudo do trabalho de cada operrio (anlise decomposio e racionalizao) atravs do estudo dos tempos e movimentos com vista a definir a melhor maneira possvel para a sua execuo. Os princpios desta teoria so: Planeamento substituio dos critrios empricos individuais por procedimentos pr estabelecidos. Preparao do trabalho procurar melhor adaptao do homem ao posto de trabalho mediante seleco, formao e preparao para aumento da produtividade. Controlo verificao da execuo das normas definidas. Execuo sistema de disciplina do trabalho com distribuio de atribuio e responsabilidade.

Fayol (1841-1925) - A teoria era desenvolvida numa perspectiva global da organizao, dando nfase aos aspectos de estrutura. Dividia as operaes empresariais em seis actividades fundamentais: Funo tcnica produo e fabrico de produtos. Funo comercial compra de matria-prima e venda de produtos. Funo financeira obteno e utilizao de capital. Funo segurana proteco dos empregados e da propriedade. Funo contabilstica inventrio, registos, balanos, custos e estatsticas. Funo administrao coordena e integra todas as demais. Fayol definiu 14 princpios de gesto, e so eles: Diviso do trabalho dividir o trabalho em tarefas especficas. Autoridade direito de dar ordens e poder se fazer obedecer. Disciplina tornar as expectativas claras e punir as violaes. A par de esquemas de incentivo, podem ser necessrias penalidades ou sanes. Ex: processos disciplinares para punir uma m conduta. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens de uma pessoa apenas. Unidade de direco a empresa deve ser orientada por um objectivo comum, numa direco (nica) bem definida. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo os interesses de uma pessoa no devem nunca ter preferncia em relao aos interesses da organizao como um todo. Renumerao a compensao pelo realizado deve ser justa. Centralizao o grau de centralizao ou descentralizao da gesto depender das condies especficas da organizao em causa. Hierarquia numa organizao a linha de autoridade vai, por ordem de escales, do topo at aos nveis mais baixos da empresa. Ordem os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo, na hora certa. Equidade os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade. No deve haver discriminao por gnero, raa, religio, Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da organizao. Uma elevada taxa de rotao de pessoal geralmente anda associada a uma quebra de eficincia e de produtividade da organizao. Iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores. Esprito de equipa contribui para a unidade da organizao. Fayol, aconselha a comunicao verbal e informal em vez da comunicao escrita e formal.

Weber (1864-1920) - Enfatiza as regras visando a burocracia;

(modelo burocrtico ou burocracia ideal). As caractersticas so: Especializao dos postos de trabalho, promoo nas carreiras baseadas no mrito Administrao racionalizada; Predeterminao total; Regras e papeis reduzidos a escrito e aplicveis a todos; Previso de todas as situaes; Existncia de resposta a todas as perguntas.
Teorias Humanistas Escola de relaes humanas - A chave para o alcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao dos empregados no seu local de trabalho, na preocupao com a dignidade individual, no desenvolvimento do potencial humano e no ambiente social. Movimento desenvolvido a partir das experincias de Hawthorne que compreendiam cinco estudos independentes com mtodos diferentes que concluem que o rendimento dos trabalhadores fortemente determinado pelas relaes sociais estabelecidas com os colegas e chefias. As experincias mediram a produtividade alterando factores ambientais e concluram que no eram essas alteraes que afectavam a produo mas sim o facto de os trabalhadores envolvidos se sentirem alvo de preferncias e atenes especiais.

Cincia Comportamental - Mayo e seus colegas foram os pioneiros no uso do mtodo cientfico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho. Os cientistas do comportamento deram enormes contribuies para a compreenso da motivao individual, do comportamento dos grupos, das relaes interpessoais no trabalho e na importncia do trabalho para os seres humanos. Aspectos da cincia comportamental: Envolvida na pesquisa cientfica da compreenso do comportamento humano; Utilizao da psicologia, sociologia e antropologia para compreender o comportamento; Utilizao da investigao como forma de adquirir conhecimentos; Aceitao da pessoa total.

Teorias Quantitativas

Enfatiza o uso da matemtica, da estatstica, da informao para gerir as empresas.

Teorias contemporneas Abordagem Sistmica Viso da organizao como um sistema unificado e composto de partes inter-relacionadas. Alguns conceitos chave relacionados com esta abordagem: Sistemas abertos e fechados um sistema considerado um sistema aberto quando interage com o seu ambiente, e considerado um sistema fechado quando no interage. Subsistemas as partes que compem o sistema total. Sinergia situao em que o todo maior que a soma das partes. Em termos organizacionais, sinergia significa que os departamentos que interagem cooperativamente so mais produtivos do que se operassem isolados. Fronteira do sistema a fronteira que separa cada sistema do seu ambiente. rgida num sistema fechado e flexvel num sistema aberto. Fluxos componentes como informao, materiais e energia que entram e saem de um sistema. Feedback parte do controlo do sistema onde os resultados das aces retornam ao individuo, permitindo que os procedimentos de trabalho sejam analisados e corrigidos. Abordagem contingencial a tarefa do gestor identificar que a tcnica poder, numa situao especfica sob situaes especificas e num momento especifico, contribuir para a melhor obteno dos objectivos. Novo movimento das relaes humanas combina uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientifico das organizaes para

escrever como os gestores eficazes deveriam agir na maioria das circunstncias. Tem como ideias chave: As pessoas como o motor principal de qualquer organizao; Automatizar para eliminar tarefas rotineiras; Estimular a flexibilidade e a criatividade do trabalhador.

A envolvente externa das organizaes

Hoje em dia, o ambiente externo passa por mudanas contnuas e rpidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizaes e suas estratgias. Antigamente, para as organizaes, bastava maximizar os lucros; os gestores eram julgados pelo modo como realizavam os interesses dos accionistas. Agora, as organizaes devem se responsabilizar no apenas pelos accionistas, mas tambm pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders. Ambiente interno inclui as variveis internas da organizao: desempenho dos diferentes nveis de gesto ou aptides dos gestores. Ambiente externo - inclui todas as variveis exteriores organizao que sobre ela actuam: clientes, concorrentes, fornecedores, recursos humanos assim como as variveis tecnolgicas, econmicas, polticas, culturais e sociais. O ambiente externo tem elementos de aco directa os stakeholders e de aco indirecta. Elementos de aco directa Stakeholders indivduos ou grupos que so directa ou indirectamente afectados na realizao de objectivos de uma empresa. Eles podem ser internos ou externos. Stakeholders externos: o o o o o o o o Clientes; Fornecedores; Lobbies grupos de presso; Mass Media; Sindicatos; Instituies financeiras; Concorrncia; Outros grupos.

Stakeholders internos:

o o o o

Empregados; Accionistas; Administradores; Gestores.

Elementos de aco indirecta Variveis sociais e culturais Demografia; Estilo de Vida; Valores Sociais; Variveis econmicas Salrios; Financiamento das empresas (subsdios, incentivos, ); Taxas de juro; Taxa de desemprego; PIB PER CAPITA; Custo da energia;

Variveis polticas Sistema poltico; Direitos dos trabalhadores; Tratados internacionais; Legislao (concorrncia, comrcio externo, ambiente, ); Legislao sobre investimento estrangeiro (incentivos, transferncia de lucros, );

Variveis tecnolgicas Investigao e Desenvolvimento; Tecnologias de produto ou servio; Tcnicas de trabalho, produo, gesto,

Ambiente com mltiplos Stakeholders

As organizaes podem utilizar redes de stakeholders para influenciar indirectamente outros stakeholders. Papis mltiplos um nico indivduo ou um grupo podem ter relacionamentos mltiplos com a organizao. Um empregado de uma fbrica de brinquedos, por exemplo, pode ser tambm um pai que compra os produtos da empresa. Papel especial da direco Deve manter um equilbrio entre os interesses dos stakeholders mais importantes. Por exemplo, os accionistas querem o maior retorno possvel sobre os seus investimentos; os trabalhadores querem mais salrio e os clientes querem mais investimento em Investigao e Desenvolvimento.

Responsabilidade social e tica empresarial

 Viso clssica Desenvolvida por Andrew Carnegie em 1899 com o livro O Evangelho da Riqueza com dois princpios: Principio da Caridade Doutrina de responsabilidade social que exige que os indivduos mais ricos auxiliem os membros menos afortunados da sociedade. Principio da Custdia Doutrina bblica que exige que as empresas e os indivduos ricos se vejam como guardies, ou zeladores, mantendo as suas propriedades em custdia, para o beneficio da sociedade como um todo. O argumento de Milton Friedman A nica responsabilidade social era maximizar os lucros, dentro dos limites da lei. A contribuio dada pelas empresas ao bem-estar deveria ser a produo eficiente de bens e servios. Ou seja, as empresas no tm que assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer lucros dentro dos limites da lei Significados de responsabilidade social Obrigao social uma empresa tem comportamentos socialmente responsveis quando procura o lucro dentro das restries legais impostas pela sociedade. Ou seja, a busca do lucro nos termos legais socialmente responsvel e qualquer negcio ilegal socialmente irresponsvel. Reaco social uma empresa tem comportamentos socialmente responsveis quando reage a normas sociais, valores e expectativas de desempenho actualmente predominantes. Ou seja, um comportamento reactivo quando vai para alm do que exige a lei reagindo a problemas sociais (ecolgicos, ambientais, ). Sensibilidade social A perspectiva mais abrangente de responsabilidade social. Os comportamentos socialmente responsveis so mais antecipados e preventivos.

Beneficirios das aces de responsabilidade social Beneficirios internos: Empregados (Ex: horrios flexveis, seguros facultativos de sade, ); Accionistas (Ex: revelar totalmente e com exactido, os recursos da empresa e os resultados dessa utilizao);

 Beneficirios externos Clientes (Ex: respondendo prontamente s suas reclamaes); Especficos (Ex: apoio a minorias, grupos tnicos, idosos, ); Gerais (Ex: aces para prevenir problemas ambientais e ecolgicos, ).

tica empresarial O cdigo de princpios e valores morais que orientam o comportamento de um gestor ou organizao, quanto ao que est certo ou errado. Exemplos: qual o preo certo para um produto? At que ponto a empresa deve ser honesta com a imprensa? Linguagem da tica Valores desejos relativamente permanentes que parecem ser bons em si. Direitos reivindicaes que habilitam uma pessoa a realizar uma determinada aco. Deveres obrigaes de realizar determinadas aces ou de obedecer lei. Regras morais regras de comportamento que frequentemente so interiorizadas como valores morais. Egosmo/altrusmo/padres formais.

Cdigo de conduta Um cdigo de conduta uma declarao escrita sobre os valores, crenas e normas de comportamento tico da empresa.

Empreendedorismo

 Empreendedor pessoa com a capacidade de identificar uma necessidade e reunir os meios necessrios para atender a essa necessidade. Diferena entre empreendedor e gestor O gestor coordena um processo existente, continuo e envolve combinaes para produzir. O empreendedor inicia mudanas voluntariamente (gere um processo descontinuo), considera a mudana como algo de saudvel e envolve combinaes para iniciar mudanas na produo. Diferena entre empreendedor e inventor O inventor cria um evento enquanto o empreendedor explora em termos empresariais esse evento. Caractersticas dos empreendedores Factores Psicolgicos e sociolgicos Necessidade de realizao; Controlo da situao a ideia de que os indivduos, e no a sorte ou o destino, controlam as suas vidas. Tolerncia ao risco Tolerncias ambiguidade muitas decises so tomadas a partir de informaes incompletas ou pouco claras. Necessidade de superar limites. Competncia Especial Desejo de ser empreendedor associado a uma competncia distinta ou experincia prpria. Diferena entre empreendedorismo e intraempreededorismo Empreendedorismo Processo aparentemente descontinua de combinar recursos para produzir novos bens e servios. um processo autnomo. Intraempreededorismo Novos negcios que nascem a partir de uma organizao j implantada, como forma de expanso/explorao de novas oportunidades. O intraempreededor o empreendedor da grande empresa. o empreendedor por conta de outrem. Benefcios do empreendedorismo

 O empreendedorismo organiza novos recursos produtivos e expande a oferta; Estimula o crescimento econmico e a criao de emprego; Aumenta a produtividade; Cria novas tecnologias, produtos e servios. Variveis que favorecem o empreendedorismo Variveis econmicas Incentivos ao investimento; Necessidades/incentivos do mercado. Variveis sociais e culturais Pertencer a uma famlia de empreendedores; Mobilidade social; O processo empreendedor Aspectos do processo empreendedor Identificar e avaliar a oportunidade Percepo do valor real da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidades vs perfil e objectivos pessoais; Ambiente competitivo

Desenvolver o plano de negcios Objecto (misso da empresa); Promotores e estrutura; Accionistas; Estatutos; Anlise de mercado; Estratgia de negcio; Plano de marketing; Plano de organizao e de recursos humanos; Plano de produo ou operaes; Plano financeiro. Recursos

Recursos necessrios; Existncia de recursos; Acesso aos recursos e fornecedores; Formas de aceder aos recursos necessrios.

Gesto da empresa Estilo de gesto; Compreender quais so as variveis fundamentais para o sucesso; Identificar os problemas e os problemas potenciais; Implementar sistemas de controlo; Desenvolver uma estratgia de crescimento.

Planeamento e gesto estratgica

O processo de planeamento comea pela definio da sua misso, mas para isso acontecer necessrio o gestor ter viso, isto , a capacidade para idealizar (sonhar, antever) uma situao pretendida e as vias para a alcanar. A viso traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes para o futuro, sem especificar como devem ser definidas. A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais e permanentes (contnuos) que expressam as intenes fundamentais da gesto global de nvel superior da empresa, proporcionando orientaes para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prtica numa filosofia bsica da actuao da empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objectivos que a ela esto subordinados. A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos nveis. Esta depende essencialmente de cinco elementos: Histria da empresa; Preferncias dos lderes da organizao; Caractersticas do meio envolvente; Recursos da empresa; Competncias distintivas.

Nas misses necessrio indicar: Tipo de produtos/servios; Mercados a que se dirige; Filosofia de actuao; Viso que tem de si prpria; Imagem que pretende transmitir.

 A misso de uma empresa deve traduzir-se em objectivos precisos. Os objectivos descrevem os tipos de actividades e resultados que a empresa espera obter. Para serem verdadeiramente teis os objectivos devero ter as seguintes caractersticas: Hierarquia nem todos os objectivos tm a mesma prioridade; Consistncia, isto , os objectivos, quer por regra so mltiplos, devem harmonizar-se entre si; no se pode desejar aumentar a quota do mercado e simultaneamente planear uma reduo de volume de produo. Mensurabilidade sendo os objectivos constitudos por desejos ou aspiraes, h que verificar a posteriori at que ponto foram ou no atingidos; Calendarizao, ou seja, reportar os objectivos ao tempo um perodo bem definido ou uma srie de fases; Desafios atingveis no sentido de que devem ser realistas, isto , deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcanados. A importncia dos objectivos: Proporcionam uma direco Estabelecem prioridades Orientam as decises So um elemento de controlo

Planeamento Um processo atravs do qual so estabelecidos objectivos para o futuro assim como as formas (meios) de os alcanar. A capacidade de determinar os objectivos apropriados denomina-se por eficcia. A capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanar os objectivos da organizao (as estratgias) denomina-se por eficincia. A importncia do planeamento: Coordenao de esforos; Preparao para a mudana; Desenvolvimento de padres de desempenho; Desenvolvimento de gestores.

Plano estratgico Processo que fixa as grandes orientaes que permitem empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia.

 Plano operacional Traduz-se em programas aplicveis a todos os servios, departamentos e unidades. Diferenas entre planos estratgicos e operacionais

Processo formal de planeamento

 Estratgias Referem-se forma como os recursos iro ser alocados para se atingir os objectivos. As estratgias dividem-se em trs nveis: Estratgia de nvel Corporate estratgia formulada pela gesto de topo para definir as operaes e interesses de uma empresa com vrias linhas de negcio. Abordagem de Portfolio Modelo BCG

o o

Os produtos co rafeiro - so produtos maduros e a empresa tem uma fraca posio no mercado. Os produtos ponto de interrogao so aqueles que crescem a uma taxa elevada e em a empresa tem uma fraca quota de mercado mas o elevado crescimento do mercado obriga realizao de investimentos avultados para a progresso da cota do mercado. Os produtos estrela so aqueles que crescem a uma taxa elevada e em que a empresa lder de mercado. As vendas so elevadas, mas a manuteno ou acrscimo da quota de mercado obriga a nveis de investimento elevados. Os produtos vaca leiteira retratam a posio de liderana num mercado maduro. Como a taxa de crescimento do mercado reduzida ou nula, o nvel de investimento necessrio mais baixo. Como as vendas so elevadas, os cash-flows so positivos.

Estratgia de unidade de negcios estratgia formulada para atingir os objectivos de um negcio especfico. Modelo das cinco foras de Porter

Estratgia de nvel funcional estratgia formulada por uma rea funcional especifica que apoia a estratgia de unidade de negcios. Exemplos: Estratgias de Marketing ajustam produtos e servios s necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender e promover produtos e estabelecem preos. Estratgias de Finanas dizem respeito aquisio e alocao de capital e gesto de capital de giro e dividendos. Estratgias de produo incluem tamanho e localizao da fbrica, seleco de equipamento, tamanho e controlo dos stocks, salrios e superviso, e projecto e engenharia do produto. Estratgias de pesquisa e desenvolvimento as organizaes fazem pesquisa e desenvolvimento para garantir que produtos, servios e mtodos no fiquem obsoletos.

Estratgia de recursos humanos inclui o recrutamento, formao e aconselhamento de empregados; determina compensaes e mantm contactos com sindicatos e governos. Tem como objectivo atrair, motivar e manter empregados necessrios organizao.

Implementao da estratgia
O sucesso na implementao da estratgia depende da estrutura da organizao, isto , o modo como as actividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Tese de Alfred Chandler Estudou a evoluo de 70 das maiores empresas dos EUA (em 1962), concluindo que: As estruturas organizacionais acompanham as estratgias de crescimento das empresas. As estratgias de crescimento tendem a seguir os seguintes padres de desenvolvimento:

difcil;

A transio entre as estruturas referidas anteriormente lenta e

medida que uma empresa atravessa cada uma das fases, tem de se mudar a sua estrutura organizacional.

Modelo dos sete factores As concluses de Chandler deram origem a pesquisas posteriores, designadamente o modelo dos sete factores ou modelo dos sete S. Este modelo foi desenvolvido pela empresa McKinsey em 1980. Considera que o sucesso na implementao da estratgia depende da interaco de sete factores:

Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao; Strategy (estratgia): aces efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipao ao ambiente externo; Systems (sistemas): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao; Staff (tcnicos e quadros): a qualidade dos especialistas, tcnicos e quadros na organizao; Skills (aptides): atributos e capacidades da organizao e dos seus homens-chave. Style (estilo): padres de comportamento e estilo de gesto dos gestores; Shared Values (valores partilhados): princpios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organizao consegue incutir nos seus membros.

Hierarquia dos planos organizacionais

Plano operacionais descrevem os detalhes necessrios para se incorporar a estratgia nas operaes do dia-a-dia. Plano de uso nico uma linha de aco detalhada usada uma nica vez ou apenas ocasionalmente, para resolver um problema que no ocorre repetidamente. Programas conjunto de actividades da organizao relativamente grande e que especifica os passos principais, a sua ordem e sequncia no tempo e a unidade responsvel por cada passo; Projectos instrumentos de mbito limitado, partes menores resultantes da diviso do programa. Oramentos Quantificao monetria dos projectos e programas.

Planos permanentes - conjunto estvel de decises usadas para lidar com as actividades repetitivas. Polticas directrizes geralmente estabelecidas por gestores de topo; Procedimentos padro instrues detalhadas que permitem assegurar um desempenho uniforme perante uma situao especfica; Regras instrues precisas para situaes pr-definidas.

Metas anuais Identificam o que deve ser realizado em cada ano para alcanar os objectivos estratgicos da organizao. Dado que as metas anuais das diversas unidades interagem umas com as outras, os gestores devem coordenar as vrias metas anuais da organizao, resolvendo contradies e estabelecendo prioridades. Gesto por objectivos Conjunto formal de procedimentos que estabelece e examina o progresso na direco de objectivos comuns dos administradores e subordinados. Elementos do sistema GPO: Comprometimento com o programa; Estabelecimento de objectivos especficos; Objectivos individuais; Participao na determinao de objectivos; Controlo da execuo.

Sistemas de recompensa Os indivduos possuem uma energia remanescente que pode ser extrada com um sistema de recompensa adequado. As recompensas e os incentivos contribuem para a implementao da estratgia. Devem ser coerentes com a estrutura e as metas da organizao.

Tomada de deciso nas organizaes

Processo de identificar um problema especfico e seleccionar uma linha de aco para resolv-lo. Tipos de deciso Decises programadas solues para problemas rotineiros, determinado por regras, procedimentos ou hbitos, quando os problemas se repetem e os seus componentes podem ser definidos, previstos e analisados. Por exemplo, decises sobre o nvel de stocks. Decises no programadas solues especificas criadas atravs de um processo no estruturado para resolver problemas no rotineiros, quando os problemas no so comuns ou so excepcionais. Por exemplo, aplicao de recursos. Ambiente de tomada de deciso Certeza Em condies de certeza, as informaes so precisas, mensurveis e confiveis sobre o resultado de cada alternativa. Por exemplo, a aquisio de uma viatura. Risco Quando no se pode prever com certeza, o resultado de uma alternativa. Em condies de risco, conhece-se a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objectivo ou resultado. Por exemplo, volume de vendas esperado, tendo por base o histrico de anos anteriores. Incerteza Quando pouco se sabe sobre as alternativas ou os seus resultados. Em condies de incerteza, enfrentam-se situaes externas imprevisveis ou no se possuem informaes necessrias para estabelecer probabilidades. Por exemplo, lanamento de um produto inovador. Turbulncia Quando as decises tm de ser tomadas com metas no muito claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa. Por exemplo, decises polticas. Etapas numa tomada de deciso No existe nenhuma metodologia que possa garantir que se tome uma deciso certa. Mas, se utilizar uma abordagem racional, inteligente e sistemtica haver mais probabilidades de se obterem boas solues.

 1 Etapa Examinar a situao Definir o problema - verificar se o problema no ter origem noutro problema; Definir os objectivos da deciso especificar a finalidade ou objectivos. Definir critrios; Diagnosticar as causas compreenso das origens do problema de forma a poder-se formular hipteses sobre as causas.

2 Etapa Desenvolver alternativas Listar as medidas possveis; Ter ideias; Aces de brainstorming; Recolher e organizar dados;

3 Etapa Avaliar as alternativas e decidir Listar as vantagens e desvantagens; Analisar consequncias; Comparar com os critrios; Testar face aos objectivos; Decidir.

4 Etapa Implementar e monitorar a deciso rvores de deciso O objectivo das rvores de deciso a anlise dos possveis acontecimentos e decises futuras, realando as ligaes mais importantes entre as decises hoje e as de amanh. Utilizam-se para anlise de projectos que envolvam decises sequenciais, quando se conhecem as probabilidades de acontecimento, em ambiente de risco. Elementos de uma rvore de deciso Estrutura hierrquica: Tronco principal do qual saem os ramos; Cada ramo, por sua vez, uma pequena estrutura hierrquica; Pr em prtica a deciso; Controlar, e, eventualmente, reformular a deciso.

Os primeiros condicionam os seguintes.

Coleces de atributos nos pontos onde o tronco se divide ou onde os ramos se subdividem, aparecem as variveis do problema: Decises que o gestor pode vir a tomar numa dada altura. So geralmente representadas por rectngulos. Ocorrncias - so os acontecimentos incertos (podem ser uma entre vrias hipteses) que o gestor no domina, mas acerca das quais conhece as probabilidades de ocorrncia. Costumam representar-se por meio de um crculo.

Coleco de desenlaces cada desenlace tem um valor associado, o lucro ou a perda que o gestor enfrenta.

 Ferramentas e tcnicas para planeamento e tomada de decises Grfico de Gantt um projecto dividido em tarefas separadas, representadas com comprimento proporcional durao. Vantagens: simples; Aplica-se a projectos pequenos com actividades sequenciais; Fcil controlo vista

Rede de Pert envolve quatro etapas: Determinar as actividades necessrias para completar o projecto; Determinar as relaes de precedncia: Que actividades precedem actuais? Que actividades podem ocorrer simultaneamente?

Determinar o tempo necessrio para cada actividade Hiptese optimista => circunstncias ideais;

Hiptese mais provvel => normal, com atrasos de rotina; Hiptese pessimista => prevendo o pior dos cenrios.

Desenhar a rede de Pert

Vantagens: Indica os recursos que devem ser alocados para que os objectivos sejam alcanados com eficincia; Mostra como reduzir o tempo de execuo, logo reduzir custos; Indica as actividades que no podero sofrer atrasos (por se encontrarem no caminho crtico); Estabelece prioridades.

Organizao
Processo de organizao 1. Identificao do trabalho listar o trabalho necessrio para atingir os objectivos da organizao; 2. Diviso do trabalho decomposio das tarefas complexas em tarefas simples, padronizadas e correlacionadas que possam ser realizadas lgica e confortavelmente por indivduos ou grupos aumentando a produtividade; 3. Departamentalizao cada departamento assumir responsabilidades sobre um conjunto de tarefas semelhantes;

 4. Coordenao e controlo integrao de actividades realizadas em separado e monitorizar a eficcia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessrios; 5. Implementao. Estrutura organizacional Refere-se ao modo como as actividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Objectivos Realizar uma repartio lgica e equilibrada do conjunto de actividades da organizao; Aproveitar ao mximo possvel as faculdades dos trabalhadores.

Regras para definio Equilbrio entre responsabilidades e poder de deciso; Caractersticas da empresa e suas polticas; Definir nvel de deciso to prximo quanto possvel dos factos ou onde se elabora a informao

Existem vrios tipos de estruturas e so elas: Estrutura imperfeita Disperso e confuso de funes; Desequilbrio na repartio de cargos de trabalho; Funes no preenchidas; Cruzamento de atribuies e conflitos de autoridade.

Estrutura formal Esto representadas nos organogramas (manuais de organizao). So reconhecidas oficialmente e conhecidas de todos os membros da organizao.

 Estrutura informal No se conseguem visualizar nos organogramas. Relacionamentos no documentados e no reconhecidos formalmente entre os membros de uma organizao, que surgem inevitavelmente decorrentes das necessidades pessoais, sociais e grupais.

Estrutura alta Com muitos nveis de gesto entre o topo e a base; Pequeno alcance de gesto; Tem como desvantagem ser uma cadeia de comando longa pois retarda a tomada de deciso (pode conduzir perda de oportunidades).

Estrutura achatada Com poucos nveis de gesto entre o topo e a base; Grande alcance de gesto; Tem como vantagem a reduo de custos e tornar os circuitos mais curtos, logo mais rpidos.

Organograma Representao grfica de uma estrutura organizacional, mostrando: funes, departamentos e modo como se relacionam. Permite visualizar: Nveis hierrquicos posio em relao ao topo; Cadeia de comando linha de autoridade continua que une todas as pessoas da organizao e mostra quem reporta a quem; Alcance de gesto numero de subordinados que reportam directamente a um gestor.

Tem como limitaes os seguintes aspectos: Nem sempre os gestores do mesmo nvel hierrquico tm a mesma autoridade; No captam todos os relacionamentos entre os membros da organizao.

 Tipo de Estrutura Organizacional Linha directa um chefe responsvel pelo conjunto de problemas do seu sector (problemas tcnicos, disciplinares, ) Vantagens: Simplicidade; Facilidade de deciso e comunicao. Desvantagens: Os quadros so sobrecarregados nas suas distribuies. Line and Staff baseia-se na estrutura em linha directa, com rgos de Staff que prestam servios especializados de conselho, estudo e controlo.

Funcional forma de organizao na qual as tarefas e os membros so agrupados por rea funcional (departamentos).

Vantagens: Utilizao eficiente dos recursos. Forte especializao das actividades. Fcil superviso e coordenao das actividades dentro de cada funo. Adequada para empresas com actividades pouco diversificadas.

Desvantagens: Dificulta a avaliao dos gestores ( difcil apurar responsabilidades individuais) Ex: Quem responsabilizar pelo fracasso de um novo produto? Estrutura centralizadora e pouco flexvel = processo de tomada de deciso lento.

Divisional (Por produtos, por mercados, ) - rene numa nica unidade de trabalho (diviso) todas as pessoas envolvidas na produo ou venda de um determinado produto, ou a servir um mercado especfico.

Fonte: http://www.millenniumbcp.pt

Vantagens: Facilidade de coordenao das actividades. Maior qualidade e rapidez no processo de tomada de deciso - decises tomadas mais perto do local de aco. Melhor avaliao do desempenho dos gestores. Clarificao das responsabilidades.

Desvantagens: Pode fazer aumentar o nmero de gestores e haver duplicao dos servios auxiliares o que pode provocar o aumento das despesas administrativas. Os interesses da diviso podem ser colocados acima dos objectivos da organizao como um todo.

Estrutura matricial estrutura organizacional onde cada colaborador pode ser subordinado de um gestor funcional ou de diviso e de um gestor de projecto, j que resulta da combinao das estruturas funcional e divisional.

Vantagens: Minimiza os problemas de coordenao (os elementos que trabalham no mesmo projecto esto juntos) Rentabiliza a utilizao do pessoal

Desvantagens: Autoridade dual - um indivduo subordinado de duas chefias por exemplo, um director funcional ou de diviso (vertical), e um director de projecto (horizontal) -o que viola o Princpio da Unidade de Comando. Pode haver dificuldade de adaptao dos membros a este tipo de estrutura.

 Coordenao o processo de integrar objectivos e actividades de diferentes Departamentos (ou reas funcionais) de forma a realizar com eficcia os objectivos da organizao. Por exemplo: Entre os sectores (ou postos de trabalho) de uma linha montagem. A coordenao necessria pois:

Sem coordenao as pessoas e os departamentos podem perder a viso dos seus papis dentro da organizao. A coordenao necessria para superar problemas de diviso do trabalho. A maior ou menor necessidade de coordenao depende do grau de interdependncia entre as vrias unidades cujo trabalho complementar assim como da natureza das tarefas e informao necessria sua realizao. Como coordenar eficazmente? Usando tcnicas de gesto Cadeia de comando clarifica os relacionamentos entre membros e unidades da organizao, facilitando o fluxo de informao; Regras e procedimentos - permitem que os membros da organizao enfrentem rpida e independentemente tarefas rotineiras de coordenao. Planos (estratgicos e operacionais) e objectivos asseguram que todas as unidades trabalham para os mesmos objectivos.

Aumentando o potencial da coordenao Existe necessidade de aumentar o potencial de coordenao medida que as vrias unidades de uma organizao se tornam mais interdependentes ou crescem, uma vez que so necessrias mais informaes. Esse efeito pode ser obtido atravs de: Sistemas de informao vertical Atravs do qual se transmitem dados/informaes verticalmente entre os vrios nveis hierrquicos. Essa comunicao pode ocorrer dentro ou fora da cadeia de comando. Relacionamentos laterais atravessam a cadeia de comando; permite troca de informao e tomada de deciso ao mesmo nvel.

 Reduzindo as necessidades de coordenao Criando folgas de recursos (recursos adicionais) - D s unidades margem de segurana para atender s necessidades umas das outras. Por exemplo: Uma marca prev vender no prximo ano 100.000 unidades de produto, contudo ir estabelecer como quota de produo 105.000 para o caso da procura vir a ser maior, e define como prazo de produo Outubro para ter 3 meses de margem de segurana caso surjam dificuldades de produo ou transporte. Criando unidades independentes - Estas unidades podem realizar internamente todos os aspectos necessrios de uma determinada tarefa. Ex: A Apple formou uma nova unidade para produzir e projectar o Macintosh.

Autoridade, delegao, descentralizao A base da autoridade formal Autoridade formal ou poder legtimo - Poder baseado na compreenso geral de que indivduos, ou grupos especficos, tm o direito de exercer influncia, em virtude da sua posio na organizao. Assenta na aceitao pelo subordinado, de uma instruo dada por um superior hierrquico, porque este acredita que o superior hierrquico tem o direito de o fazer. Viso clssica a autoridade surge a um nvel muito alto da sociedade, sendo passada para baixo de nvel para nvel, Exemplo, os directores so nomeados pelos administradores pelo que aceitam a autoridade destes. Viso de aceitao a base da autoridade est mais no influenciado no que no influenciador. Quando que uma pessoa aceita uma autoridade superior? o Quando entende a comunicao;

o Quando acredita que a comunicao coerente com os objectivos da organizao e os seus interesses pessoais; o Quando est apto a cumprir a ordem em termos fsicos e psicolgicos. As fontes de poder Poder a capacidade de mudar o comportamento ou as atitudes de outros indivduos ou grupo => capacidade de exercer influncia. Influncias so aces ou exemplos de comportamento que, directa ou indirectamente, provocam mudana na atitude ou comportamento das pessoas. Nas empresas quem pode exercer influncia so os stakeholders. Fontes

O poder nas organizaes

 Formas de autoridade

Delegao - atribuio a um subordinado, de autoridade e responsabilidade para realizar determinadas tarefas. A autoridade pode ser delegada?

Vantagens da delegao O gestor que delega fica com disponibilidade para aceitar outros desafios; Pode acelerar o processo de tomada de deciso; Contribui para o desenvolvimento de competncias dos subordinados.

 Barreiras delegao Por parte do gestor: o o o o A desorganizao e a inflexibilidade; A no definio clara de responsabilidades; O receio de perda de autoridade; A percepo de ameaa.

Por parte do subordinado: o A acomodao e a responsabilidades e riscos. Como delegar eficazmente? Estabelecer uma linha de autoridade; Cada pessoa deve prestar contas apenas a um superior; Atribuir responsabilidades aos nveis hierrquicos com capacidade e informao suficientes; Certificar-se que os subordinados entendem que so responsveis por resultados especficos. Centralizao grau em que a autoridade concentrada no topo da organizao Vantagens: Decises tomadas por gestores de topo, com uma viso global da empresa; Reduz duplicao de funes. Desvantagens: Decises menos rpidas; Frustrao dos gestores de outros nveis. Descentralizao consiste na delegao de poder e autoridades dos nveis mais altos para os mais baixos da organizao. Vantagens: Decises mais rpidas; Maior motivao de gestores dos vrios nveis. tentativa de evitar

 Desvantagens: Eventual falta de coordenao; Acrscimo de custos; Maior preocupao com objectivos parcelares. Factores que influenciam a descentralizao Preferncias do gestor e confiana depositada subordinados; Cultura organizacional; Capacidades dos gestores de nveis mais baixos; Dimenso e tipo de empresa; Custo e risco associado deciso. nos

A gesto da mudana e a inovao A mudana planeada a tentativa sistematizada de reformular uma organizao, de moda a adapt-la sua envolvente externa e alcanar novos objectivos. necessrias pois h mudanas na envolvente externa que ameaam a sobrevivncia da organizao, oferecem novas oportunidades. E a estrutura organizacional pode condicionar o desempenho da organizao pois, uma estrutura que foi eficiente no passado pode ser inadequada para as condies actuais. Esta mudana destina-se a remover ou enfraquecer as foras restritivas e criar ou aumentar foras impulsionadoras O estado de equilbrio de uma organizao depende de foras opostas, foras impulsionadoras e foras restritivas. Campo de foras

 Foras geradoras da mudana (segundo Fast Forward) Tecnologias; Desregulamentao; Globalizao Conceitos associados ao processo de mudana Reengenharia - redesenho radical dos processos de negcio com objectivo de obter melhorias drsticas em trs reas: o Custos; o Servios; o Tempo. Fontes de resistncia mudana Cultura organizacional

Interesses pessoais qualquer mudana que ameace o status individual torna-se uma fonte de medo e incerteza. Exemplo, medo de perder o emprego. Percepes individuais dos objectivos e estratgias da organizao.

Os processos de mudana fracassam, geralmente, por dois motivos: as pessoas no se dispem ou so incapazes de alterar atitudes e comportamentos e mesmo que os empregados estejam dispostos a mudar atitudes e comportamentos, as mudanas tendem a ter vida curta. Para superar isto, no h modelos nicos mas pode utilizar-se um modelo sequencial de trs etapas:

Tipos de mudana planeada Para mudar uma organizao preciso fazer alteraes a nvel de: Estrutura Reformulao da organizao; Descentralizao; Modificao do fluxo de trabalho. Tecnoestrutura Reformulao da estrutura e das operaes de trabalho. Tecnologia Alterar equipamentos, processos e tcnicas.

Pessoas Alterar os comportamentos dos membros da organizao em termos de: o Competncias; o Atitudes; o Expectativas.

Gesto da criatividade e da inovao Criatividade gerao de novas ideias. Inovao - traduo das ideias em novas empresas, novos produtos, novos servios, processos e mtodos de produo, Criatividade e inovao nas organizaes Gerao de ideias depende essencialmente do fluxo de pessoas e de informaes entre a empresa e a sua envolvente externa; Desenvolvimento de ideias depende da cultura e dos processos internos da organizao. Implementao aces que levam a soluo ao mercado. Como estimular a criatividade organizacional? Desenvolver aceitao s mudanas; Encorajar novas ideias; Permitir mais interaco; Tolerar o fracasso; Estabelecer objectivos claros e dar liberdade para alcan-los; Mostrar reconhecimento.

Direco
Motivao e desempenho O processo de motivao desencadeado por necessidades por satisfazer. Comportamentos estimulados por motivaes intrnsecas ou motivaes extrnsecas. Motivao intrnseca estimulada pelo entusiasmo do prprio trabalho que, em si, representa a recompensa. a tendncia natural de procurar e vencer desafios medida que perseguimos interesses pessoais e exercemos aptides. Ex: o estudante trabalhador que volta a estudar pelo prazer de estudar. Motivao extrnseca - baseada numa recompensa, ou numa tentativa de evitar um castigo, ou seja quando exercemos uma determinada actividade devido a uma razo que pouco tem a ver com a mesma. Ex: o trabalhador estudante que volta a estudar para conseguir progredir no seu trabalho e usufruir um salrio melhor. Diferentes vises e algumas teorias

Teorias da satisfao e contedo

Maslow vs Herzberg

Crticas s teorias de contedo o As motivaes variam de indivduo para indivduo e alteram-se ao longo do tempo; o O modo como as necessidades so traduzidas em comportamentos tambm se altera ao longo do tempo; o As necessidades podem ser coerentes mas o comportamento no ; o A reaco dos indivduos satisfao das necessidades ou ausncia da satisfao varia; o No se adaptam a todos as culturas. Teorias de Processo Teoria da expectativa - o esforo para se obter um bom desempenho depende da percepo da possibilidade de alcance e de recompensa do mesmo e, consequentemente, da recompensa deste esforo; Teoria da equidade enfatiza o papel representado pela crena do indivduo na justia das recompensas ou punies na determinao do desempenho e sua satisfao;

 Teoria do estabelecimento de objectivos concentra-se no processo de se estabelecer objectivos como factores de motivao quando so especficos e desafiadores. Teorias das necessidades de McClelland

Necessidade de realizao - McClelland define necessidade de realizao como uma tendncia para comportamentos orientados para objectivos e padres de excelncia.

Necessidade de afiliao - Relaciona-se com o desejo de interaco social e pode ser definida como um padro de comportamento caracterizado pelo desejo de manter relaes amigveis e calorosas com os outros indivduos. Necessidade de poder o grande motor das aces humanas, caracteriza-se pela procura de controlar o ambiente, influenciar pessoas e mudar situaes.

Liderana Processo de dirigir e influenciar as actividades relativas s tarefas dos membros do grupo, isto , a capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar o comportamento dos seus seguidores. Liderana organizacional conjunto de actividades desenvolvidas por indivduos que ocupam a posio hierarquicamente superior, que tem como objectivo dirigir e influenciar o comportamento dos seus colaboradores. Envolve: Outras pessoas, subordinados ou seguidores;

Uma distribuio desigual de poder entre o lder e os membros do grupo;

Critrios de avaliao da liderana Desempenho do grupo Bem-estar dos membros do grupo Absentismo Turnover

Estilos de liderana padres de comportamento preferidos pelos lderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores. Autocrtico - Comunica aos subordinados o que tm que fazer e espera ser obedecido sem problemas. Democrtico Tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Participativo Envolve os subordinados na tomada de deciso, reservando para si a deciso final. Laisser-Faire No se envolve no trabalho de grupo, deixa que os trabalhadores tomem as suas prprias decises.

Abordagem dos traos Ser possvel identificar caractersticas distintas (traos) nas pessoas que alcanaram a liderana? A resposta que no h. Abordagem comportamental

 Abordagem contingencial

Grupos e equipas Grupos so duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam mutuamente, tendo em vista um objectivo comum. Grupos formais so deliberadamente criados pelos gestores para realizar tarefas especficas, com o fim de atingir os objectivos da organizao. Grupos formais permanentes Grupos de comando inclui um gestor e trabalhadores a ele subordinados. Ex: os que existem na estrutura formal. Comisses ou comits so grupos formais, de longa durao, que lidam com problemas recorrentes e especficos. Grupos formais temporrios Task-forces ou equipas de projecto grupos temporrios criados para resolver um problema especfico; quando a misso cumprida, a take-force dissolvida. Grupos informais surgem quando as pessoas se juntam e interagem regularmente, desenvolvendo-se dentro da estrutura organizacional formal podem promover os objectivos da organizao ou opor-se a esses objectivos. Podem agir como grupos de referncia, ou seja, grupos com os quais nos identificamos e compramos.

Funes Mantm e reforam as normas e os valores comuns aos seus membros; Do aos membros sentimentos de satisfao social, status e segurana; Ajudam a resolver problemas (mas tambm podem reduzir a eficcia da organizao).

Caractersticas dos grupos Para gerir grupos com eficcia necessrio conhecer as suas caractersticas, isto , o modo como os grupos se desenvolvem: Papis de Liderana Papel de tarefa Lder dirige o grupo para realizar as actividades associadas aos objectivos organizacionais; Papel de formao e manuteno do grupo assegurando as necessidades sociais do grupo, promovendo sentimentos de solidariedade, para que os membros se mantenham ligados ao grupo durante muito tempo. Normas do grupo Com o tempo, os membros do grupo estabelecem normas, isto , expectativas sobre como os membros do grupo se devem comportar. Estas normas podem ser: Comuns sociedade (ex: ser pontual) Especficas do grupo e dos seus objectivos prprios (ex: ser mais ou menos criativo).

Quando um indivduo no cumpre as normas do grupo, os outros membros geralmente pressionam-no a redefinir a sua actuao. A submisso s normas pode ser muito til (permite que cada um saiba o que deve e o que no deve fazer). Contudo, tambm pode ser prejudicial, pois pode ser uma barreira criatividade e inovao. Coeso do grupo Quanto maior o sentimento de pertena ao grupo e o grau de solidariedade que os indivduos tm em relao ao grupo, maior a influncia que o grupo tem sobre os seus membros individualmente. Grupos muito coesos: Tm menos tenses e menos desentendimentos; Tendem a produzir resultados mais uniformes.

Modos de aumentar a coeso do grupo: Introduzir competio (com outros grupos ou com pessoas de fora do grupo); Ter no grupo pessoas que partilhem valores fundamentais, para haver identificao entre elas Aumentar a interaco entre os membros do grupo para que haja mais companheirismo e melhor comunicao Criar objectivos e destinos comuns.

Soluo de problemas em grupo

Muitas decises so tomadas em grupo, devido dimenso do problema ou por envolverem muitos departamentos de uma empresa. Assim, devemos analisar as vantagens e desvantagens de solucionar problemas em grupo. Vantagens Os grupos podem sugerir mais abordagens Os grupos trazem mais conhecimento dos problemas Dado que todas as pessoas so envolvidas na tomada de deciso, isso facilita a implementao, porque os membros do grupo vem a soluo como sua e empenham-se mais para que d certo Quando as pessoas que devem executar a deciso, participam da tomada de deciso, tal evita problemas de comunicao.

Desvantagens Os grupos tendem a concentrar-se num n reduzido de solues (as mais tradicionais, por ex.) O lder, formal ou informal, pode no ter competncias para solucionar o problema; Os membros do grupo podem tornar-se vtimas do pensamento grupal (nenhum membro do grupo se sente responsvel pela deciso final o que pode levar a decises mais arriscadas).

Comunicao e negociao Definio de comunicao no consensual. De acordo com Stoner (1985, p. 389), comunicao o processo atravs do qual as pessoas tentam partilhar significados, transmitindo mensagens simblicas. Assim, a comunicao: Envolve pessoas (para compreendermos a comunicao, temos de compreender como as pessoas se inter-relacionam); Envolve significados partilhados (para comunicarem umas com as outras, as pessoas precisam de usar termos que significam o mesmo para todas); simblica (gestos, sons, etc., representam as ideias que pretendemos comunicar).

 Modelo de Comunicao

Elementos do processo de Comunicao Emissor - Aquele que inicia a comunicao. Codificao - Acontece quando o emissor traduz a informao em smbolos (ex: palavras, gestos, etc.). Os smbolos devem ter um significado mtuo. Descodificao - Processo pelo qual o receptor interpreta a mensagem e a traduz em informao significativa. A descodificao influenciada pela experincia passada do receptor, pelas suas interpretaes dos smbolos, pelas expectativas e pela existncia de significados comuns com o emissor. Mensagem - A informao codificada enviada pelo emissor ao receptor (atravs da fala, palavras escritas, gestos, etc.). Canal - Meio de transmisso entre um emissor e um receptor (ex: o papel o meio de transmisso para as palavras escritas). Receptor - O indivduo que capta a mensagem do emissor. Rudo - Qualquer factor que perturbe, confunda ou interfira na comunicao (pode acontecer em qualquer fase do processo de comunicao, mas o mais comum acontecer na codificao ou descodificao).

Feedback: Ocorre quando o receptor expressa a sua reaco mensagem do emissor. Pode existir ou no na comunicao (comunicao num sentido ou em dois sentidos). Quanto maior o feedback, mais eficaz tende a ser a comunicao.

Barreiras comunicao interpessoal Percepes diferentes; Diferenas de linguagem; Rudo; Reaces emocionais; Mensagens verbais inconsistentes com as mensagens no verbais; Desconfiana;

Redes de comunicao Conjunto de canais, dentro de uma organizao ou de um grupo, atravs dos quais se processa a comunicao. Podem estruturar-se de um modo: Rgido (os empregados so desencorajados de falar com qualquer pessoa que no seja seu superior hierrquico) ou Flexvel (os empregados so encorajados a falar com qualquer pessoa na organizao).

Redes centralizadas (como a rede em Y ou a estrela) tm desempenho mais rpido e mais preciso desde que as tarefas sejam simples. A pessoa que ocupa a posio central vista pelo grupo como lder. O nico membro do grupo muito satisfeito o que ocupa a posio central (lder). Os restantes membros no obtm elevados nveis de satisfao.

Redes descentralizadas - (como a rede em crculo e em cadeia) tm desempenho mais rpido e mais preciso ao lidar com tarefas complexas. Nenhuma posio especfica determina o aparecimento do lder. A satisfao dos membros do grupo tende a ser maior, pois os membros podem participar na descoberta de solues para os problemas.

Canais de comunicao

Formais - Correspondem s linhas da hierarquia da organizao formal. Informais - Transmitem informao que o sistema de comunicao formal no fornece. Ex: rede de boatos (comunicao no sancionada oficialmente e que no deve ser confundida com informaes legtimas que a administrao procura transmitir oralmente).

 Barreiras comunicao organizacional Os smbolos verbais e visuais que usamos podem ter significados diferentes para vrios indivduos; As pessoas interpretam a realidade de modo diferente (de acordo com o seu passado, valores, necessidades, emoes e experincias).

Negociao Negociao a utilizao de capacidades de comunicao e de negociao para gerir conflitos e chegar a resultados mutuamente satisfatrios. As situaes de negociao tm trs caractersticas: Existe um conflito de interesses entre duas ou mais partes (o que um quer no o que o outro deseja) No h um conjunto definido de regras para resolver o conflito (ou as partes preferem actuar fora das regras definidas) As partes envolvidas procuram uma soluo de consenso, em vez de lutar abertamente.