Resoluo de Problemas (MASP)

Mtodo dos 10 passos para resoluo de problemas

Planejar a melhoria do processo ou produto:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Descreva o problema Entenda necessidades e requerimentos Use uma abordagem em equipe Identifique potenciais causas Colete e analise dados (para verificar causa raiz) Identifique alternativas e selecione solues Prepare um plano de ao Planejar Consiga apoio e aprovao da liderana
Aprimorar

Executar Checar

Execute a melhoria:
9. Implemente a soluo

Cheque os resultados:
10. Mea, monitore e controle seus resultados

Aprimore nos resultados: Revise e celebre os

resultados
2

Passo 1: Descreva o Problema

Examine a performance atual. Descreva o problema em termos quantificveis. Determine a lacuna entre o que e o que deveria ser. Use uma ou duas sentenas, se possvel.
Ferramentas de Qualidade Grficos Fluxogramas Grficos de Pareto Histogramas

2 (C)

Passo 1 Descreva o Problema

Aes de conteno
Se o cliente ou a prxima operao estiver em risco, tome aes de conteno imediatamente para conter o problema e evitar que o mesmo se dissemine. Este passo deve ser considerado um band-aid somente e no a cura. Exemplos de Ao de Conteno:
Refugar estoque Inspecionar trabalho em processo Retrabalho e correo de erros Alertar clientes Implementar verificaes peridicas

Passo 1 Descreva o Problema

Medio de Performance
Medio de Performance so indicadores usados para enxergar a diferena entre o que e o que deveria (ou poderia) ser. Estabelecidos em todos os nveis da organizao.

Passo 1 Descreva o Problema

Medio de Performance
Qualidade
Dirio Anual
1 00 1 00 10 0 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 3 F 6 M 9 A 12 M 15 18 21 A 24 S 27 O 30 N D F M A M A S O N D 10 00 0 99 0 0 88 0 0 77 0 0 66 0 0 55 0 0 44 0 0 33 0 0 22 0 0 10 10 0 J F M A M J J A S O N D 10 0 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 3 F 6 M 9 A 12 M 15 18 21 A 24 27 30 S O N D

Custo
Dirio
1 00 10 0 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 J F F M M A A M M J J A A S S O O N N D D

Entrega
Customer Service (cell) ou Falta de material no Supermercado

Segurana
1 3 5 7 9 2 4 6 8

Anual
1 00 10 0 99 0 0 88 0 0 70 70 66 0 0 50 50 40 40 33 0 0 20 20 11 0 0 0

Certo da Primeira Vez

Ps/Hora Homem

Dirio
1 00 10 0 900 9 800 8 70 70 600 6 50 50 40 40 300 3 20 20 100 1 3 F 6 M 9 A 12 M 15 18 A 21 S 24 O 27 N 30 D 0 J F F

Anual

1 0 11 12 13 14 15 16 25 26 27 28 29 30 31

17 1 8 1 9 20 21 22 23 24
M M A A M M J J A A S S O O N N D D

Downtime
10 0 90 80 70

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 J F M A M J J A S O N D

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

Matriz de Versat. Absenteismo

#1 DEL WE J DNT #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #1 0 #1 1 10 0 90 80

70 60

60 50 40 30 20 10 J F M A M J J A S O N D LLU QUY MM G L US PM G ESI

50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

xx x

x o x o x o o o

Pareto

Pareto

Pareto

x x

Lista de Tarefas
Problem
;l ksa d k l fj

Lista de Tarefas
Problem
;lksadfjkl kdsjkf sdkfjpai qiuiu dkusdiu ksdfui skduid sdiufdiu idfuid diuf di idfu difuiduf diufdi diuf d iidufiui

Lista de Tarefas
Problem
;l ksa d k l d j d fj j d fj k k k l ks d f j

Lista de Tarefas
Problem
;l ksa d k l d j d fj j d fj k k k l ks d f j k d j fk j d sk f f

Action
k sku vi d f ;kd j k k sfj s j f j sk d k ks d a d kk d fj j sk kk j s i sd f d kk j f s d f k d u j d kj k a j f kd d kj f k d k sd k s d df d d k f k

Who
dq j ke

When
12 3 3

Result
d skk k d a k d d f d j fj s kj kf s kk d si su j d s j fkd k

Action
kskuvisdfj kk sfj jskdfjk ksdj askdkk kkdj siusdfj dkkj fd iuisduf kdfi di iuioi dfudiu diuidfu idifuioa oidi difui idfuiu diuud diufdi sui kdsiekcsd. dskfui xci sdu idiuf kdu difdi idufi kdfikuufkdu sdku djfkd d

Who
dqkje wkeuue dufidfu iduidu uidiu kdju dfksdu kdjd

When
1233 5434 9890 8089 3439 8908

Result
dskk kdfj ask d dkfjdkjf skk dsisu aiudiu diid fid idusf i difdiu d difudi idfu

Action
k sku vi d f kk s fj j k d k s j s fj k sd j a d kk d j d f i d sk kk j kd fu

Who
dq j ke

When
12 3 3

Result
d skk k d a k d d f d j fj s kj kf s kk

Action
k sku vi d f kk s fj j k d k s j s fj k sd j a d kk d j sk kk s i sd fj d kj f d kfj j n u k d s v d i f d j yth d i s m k tkd d i u i d u fk d d i i i s fi i u o

Who
dq j ke

When
12 3 3

Result

k d j f d sd kfj a skk u p i

wk e u u e

54 4 3

wk e u u e

54 4 3

k d j f d f p i kj f f sks kj a d

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wk e u u e

54 4 3 q i u u sk d i i ud

d skk k d a k d d f d j fj s kj kf s kk

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98 0 9

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98 0 9

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80 9 8

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d fu i d i i f i i u o du udu df i a oiddif ii f i i u duu diuddiu i u fd

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80 9 8

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34 9 3

d i i d d i u d fi d fd fu f i u u i diu ddj d ad iw s u k j k f mc h f i nd d i u i d i fd i i u fu fd u d i i

uidu i

34 9 3

d kj f sd kj d k d f d u f d f ku k u ddf k j

d i i d d i u d fi d fd fu f i u u i diu ddj d ad iw s u k j k f mc h f i nd d i u i d i fi i u u fd u d fi i

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34 9 3

d i u i d i fd i i u fu fd u d i i

s u k d i k csd . d kfu x ci i se s i s d d ku kj cj k i i f kd u u c k du d i f i i d fk d k u fd u d u i fi u k sd ku d j f d d d kk d k kd k

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89 8 0

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89 8 0

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k du j d f sd u k k dd j

89 8 0

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34 8 4

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3448

d f j k d i d fd d u k d k u i i fsd d j u d j ki wmc h f i ka d nd

34 8 4

d kj f sd kj d k d f d u f d f ku k u ddf k j

2 (C)

Passo 1 Descreva o Problema

A Demonstrao do Problema
Incidente Evidencia Fato Problema

Olhe a questo de modo sistmico!

Erro Rejeito Questo Problema Fato Incidentes Rejeitos Erros Fatos Fatos Evidencia Problemas Questo Fatos

Observaes do grupo (i.e., fatos, erros) em categoria de problemas.

Problem Problema 1

Problem Problema 2

Problem Problema 3

Passo 2: Entenda Necessidades e Exigncias Determine o critrio mandatrio. Exemplo: exigncias do cliente, regulamentaes governamentais, padres da indstria, polticas e procedimentos aprovados
Ferramentas de Qualidade Grficos Fluxogramas

Passo 3: Use uma abordagem em equipe Colaborao com membros de times multifuncionais de vrios nveis que tm real interesse em resolver o problema.
Ferramentas de Qualidade Brainstorming Grficos Fluxogramas Diagramas de Causa-Efeito

2 (C)

Passo 3: Atue em Time

Usando abordagem em Time

Filosofia:
- Esforos para soluo de problemas devem ser baseados em fatos. - A pessoa que realiza o trabalho , provavelmente, a que mais tem conhecimento sobre o mesmo - As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem seu trabalho. - Maior sucesso obtido em time. - Maior sucesso obtido com maior estruturao. - Sua Empresa tem empregados com talentos ocultos.

10

Passo 4: Identifique Causas Potenciais

Identifique as potenciais Causas raizes que fizeram como que o problema ocorra. Tome cuidado para no apenas identificar os sintomas. Ferramentas de Qualidade Tempestade de idias Coleta de dados Grficos Fluxogramas Folha de Verificao Causa e Efeito Grfico de Pareto Anlise Sistemas de Medio FMEA

Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?
11

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Diagrama de Causa e efeito

Ao usas o diagrama de causa e efeito, considere causas potenciais para cada categoria. Pergunte por qu? Pelo menos cinco vezes para cada causa at que a causa raiz se revele. Desdobre o diagrama para cada por que/causa respondido.
Meio Ambiente Material Mquina

Enunciado Do Problema
Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?

(Efeito) (Causas Potenciasi)

Mtodo

MO
12

2 (C)

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Anlise dos 5 Porqus

Uma das ferramentas mais efetivas na determinao de causa raiz simplesmente perguntar repetidamente o porqu das ocorrncias dos problemas. A abordagem tradicional normalmente pula da descrio do problema diretamente para concluses rpidas que resultam na repetio da falha ao longo do tempo Problema Montagem incorreta Concluso Erro do operador Soluo Retreinar

Abordagem incorreta
13

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Anlise dos 5 Porqus

Por outro lado ao perguntarmos continuamente por qu? Geralmente nos leva a identificao da causa raiz.
Problema
Montagem incorreta do cilindro

Por qu?
O operador utilizou uma ferramenta inadequada

Por qu?
O operador no sabia que existia uma ferramenta especfica para a montagem

Por qu?
A ferramenta no fazia parte da folha de processo

Por qu?
O engenheiro de processo no incluiu a ferramenta na folha de processo

Por qu?
O procedimen to de confeco de folhas de processo no determina que as ferramentas sejam listadas

Ao corretiva alterar o procedimento de confeco de folhas de processo e treinar engenheiros e tcnicos de processo.
14

Step 4: Identify Potential Causes

Anlise dos 5 Porqus

Depois de alcanarmos a causa raiz potencial usando os 5 Por qus, verifique o raciocnio utilizando o teste Por Isso para verificar a relao resultante de causa/efeito. Isto faz sentido?
Por isso
Montagem incorreta do cilindro

Por isso
O operador utilizou uma ferramenta inadequada

Por isso
O operador no sabia que existia uma ferramenta especfica para a montagem

Por isso
A ferramenta no fazia parte da folha de processo

Por isso
O engenheiro de processo no incluiu a ferramenta na folha de processo

Assunto
O procedimen to de confeco de folhas de processo no determina que as ferramentas sejam listadas

15

2 (C)

Passo 5: Colete e analise dados

Colete e exponha dados adicionais. Sustente a afirmao do seu problema e hipteses com fatos e evidncias objetivas. Analise os dados. Ferramentas de Qualidade Coleta de dados Amostragem Grficos Folhas de Verificao Diagrama de Causa & Efeito Grfico de Pareto Histogramas Folha de Controle
16

Passo 5: Coleta e anlise de dados

Gerenciamento por fatos

Trabalhar baseado em fatos, em vez de intuio ou experincias anteriores Passos para reunir fatos:
1. Observar cuidadosamente para entender os fatos (ir at o local e ver com os prprios olhos). 2. Definir os dados que devem ser levantados. 3. Definir como os dados levantados sero utilizados. 4. Coletar dados precisos. 5. Analisar os dados com ferramentas bsicas de qualidade. 6. Examinar os resultados para obter a informao correta.

17

Passo 6: Identifique Alternativas & Selecione Solues

Faa uma lista de alternativas. Garanta que a soluo dirija-se para Causas Raiz. Desempenhe testes ou lotes pilotos. Fazer nada uma alternativa possvel. No se distraia e fique paralisado na anlise Ferramentas de Qualidade Grficos Diagrama de Causa & Efeito Faa anlises de campo Prova-de-Erros Projeto de Experimentos
18

2 (C)

Poka-Yoke ( prova de erros)

Um termo Japons para descrever uma tcnica para prevenir erros atravs de processos de manufatura, equipamento, e ferramentas de maneira que uma operao no possa ser desempenhada incorretamente. Os Benefcios: Qualidade, custo, e entrega so todos melhorados quando os erros so prevenidos.

19

Poka-Yoke ( prova de erros)

Quais tcnicas de Poka Yoke voc pode detectar neste processo? Existem no mnimo 6! Valvula de Segurana nesta coneco evita derramamento de combustivel em caso de uma quebra acidental No pode bombear Desligamento sem pagar
Deve selecionar tipo de gasolina automtico quando cheio

Bomba s liga quando pronto

Tampa no pode ser trocada

20

Poka-Yoke ( prova de erros)

Guia: Quando desenvolvendo uma soluo para um problema, considere oportunidades para Poka Yoke no processo com um ou mais dos seguintes tipos dados ao operador: Seqncias interligadas para garantir que uma operao no foi pulada; Alarmes e Desligamentos para sinalizar problemas; Fixaes prova de enganos e Padres para garantir correta posicionamento; Mecanismos de Sensoriamentos para prevenir excesso ou falta de alguma coisa;

21

2 (C)

Poka-Yoke ( prova de erros)

Dispenser Automtico para garantir a correta seleo de componentes; Registro Automtico (i.e., bar codes, software) para garantir um transferencia de informao acurada; Pilotos para garantir preciso humana; Dispositivos ptico que excedem a capacidade humana; Visuais (i.e., fotos ou cores) no lugar de nmeros; Sinalizao Mltipla(i.e., sinal e som) para garantir reconhecimento; Controle Remoto para itens de difcil ou inseguro acesso.

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Jidoka (Pare & Conserte)

Quando o Poka Yoke no pode ser implementado, Jidoka a prxima melhor alternativa. Jidoka um termo Japons para descrever uma tcnica para Parar e Consertar erros conforme eles ocorram. Isto feito projetando o processo de manufatura, equipamento, e ferramentas de tal maneira que um operador alertado sobre um defeito quando ele ocorre.

Os Benefcios: Qualidade, custo, e entrega so melhorados quando um erro imediatamente pego e corrigido antes de se passar para a prxima operao.
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Passo 7: Prepare um plano de projeto

Um plano de projeto deveria responder as seguintes perguntas: Quem? O que? Quando? Onde? Como? Quanto? Faa preparaes para apresentar as decises tomadas Ferramentas do gerenciamento de projetos : Anlise de custo-beneficio Grfico de eventos
24

2 (C)

Passo 8: Obtenha apoio e aprovao da gerncia Adquira um guia e o apoio de um lder, responsvel pelo processo, clientes e acionistas Evite falsos inicios !

25

Passo 9: Implemente a soluo

Faa um resumo das pessoas envolvidas no plano e que os mesmos tenham responsabilidades no sucesso do plano. Use um plano de ao detalhado para listar tarefas especificas, quem so os responsveis, datas para implementao, resultados esperados, e como a eficcia ser verificada. Lembre-se que mesmo um grande plano falha se no executado adequadamente. Pea ao time de liderana a ajud-lo a remover possveis obstculos conforme necessrio; Ferramentas do gerenciamento de projetos : Cronograma (Alto Nivel) Listas de tarefas ( Nivel de detalhe)
26

Passo 10: Mea, Monitore e Controle Lembre-se que no apenas porque voc executou o plano no significa que o problema est resolvido; Voc deve verificar seus resultados e continuamente ou periodicamente monitorar os resultados; Se a performance deteriorar, voc deve repetir os 10 passos. Ferramentas da Qualidade Grficos Histogramas Grficos de controle
27

2 (C)

Poster da Soluo de Problemas

1
DESCREVA O PRO BLEMA Use termos quantitativos e fatores
Occurrences

O Actual Problema : Should Be: Oqu? Oque? Onde? Onde? Quando? Quando? Quanto? Quanto? Historico Tendencia

Soluo de Problemas Metodo 10 passos

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1 00% 9 0% 8 0% 7 0% 6 0%

IDENTIFIQ UE ALTERNATIV AS E S ELECIONE UMA SOLUO Check as fontes de restrio Realize experimentos ou testes pilotos para ajudar.
x's
Fatore s

45 26 10 8 4 4

5 0% 4 0% 3 0% 2 0%

Objetiv o: DRIVING FORCES RESTRAINING FORCE S

+/Nivei s

y's
Re sposta s (Result ad os, car acter istic as

(Entive isra da s, var) (Un id ad e) Temp Mo ld e. Press o Mistur a Vel oci da de Abert ura m ol de Temp o Graus F Psig Perc enta ge m( %) pol/ Se g. tama nh o (.00 0) seg un dos

1 0%

0% Wr ng P art o ng Dup licateWr ng Do cu me t a i gWr ngDimen son al o Wr o n ack g n P o i Qu antit P art Cu st merErr r Damag e P rice Reject y o o

Tipo de Erro

COMPREENDA AS NECESSIDADES E REQUIS ITOS

Examine a aplicabilidade de politicas, procedimentos, regulamentao e especificaes. Compreenda a expectiva do cliente (para processos internos, saber oque o prximo processo espera
Inic iot Passos Docu me ntos Passos do process o

Vc uo, Co ntra o, Lum in osi da de

y=f(x)

Force Field Analysis

Projeto de experi m entos Project Plan

Abrl Mai 28 5 12 19 26

PREPARE UM PLANO DE PROJETO

Resposta : Quem? Oque ? Quando ? Onde ? Como ? Quanto ? Esteja preparado para apresentar sua recomendao para aprovao.
#
1 2 3 4 5

Taref a
Inic io Flux o Lay Out Tes tes piloto Set-Up Valida o

Re sp.
D.W. Time J .C. Time B Q.C.

Tempo
1 dia 4 s em. 2 s em. 2 dias 1 dia

14

21

Es t. Cus to

Passos do Process o

sim

Decis o?
No

$$ $$ $$$ $

Fin al

Pasos do process o

USE ABO RDAGEM DE T IME

Trabalhe em conjunto com importantes mebros de time De vrios niveis, funes e orhanizaes se necessrio. Envolva os ao processo mais prximo. Eles geralmente conhecem de perto -

Obtenha apoio e aprova o da liderana

- Procure orientao, sugestes, Suporte e aprovao de seu lider, dono do processo, cliente ou outro acionista envolvido

IDENTIFIQ UE CAUSAS POTENCIAIS Faa um brainstorming para identificar possiveis causas razes que podem causar o problema (Elas so candidatas a coletas de dados adicional). Pergunte Por que 5 vezes para descobrir a causa raiz Confirme a hiptese com dados.
(Potential Cause)

IMPLEM ENTE A SOLUO - Crie uma lista de tarefas detalhadas . Comunique as responsabilidades. Execute o plano e faca acompanhamentos regulares Check List detalhado
# Tarefa Res po ns ave l Data Res ult ad os

Porque? Porque? Porque? Porque? Porque?

5
M A B C

Mo de Obra

Maquina
(Efeito)

Problema Metodo Material Meio Ambiente

10

MEDIR, MONITO RAR & CO NTROLAR SEUS RESULT-ADOS

Mea seus resultados para agrantir que o problema foi efetivamente resilvido. Avalie a performance continuamente ou periodicamente para verificar a eficcia Repita o passo 1 se necessrio

ANL ISE E COLETA DE DADO S

Colete dados relevantes para o problema usando folha de checagem, comparaes, observaes e entrevistas. Mostre os Occurrence w/Tooling Used resultados com grficos apropriados. Oque os dados dizem?
1

Tu

Th

14% 7%
PPM

Meas urement

Av g.

200 150 100

21%

58%

Res pons e

I III I II IIII I III

II I IIII III III

I II IIII II

2 3 4

Y' Ax is

250

Pro duct Reje ctions

X' Ax is Time or Sequenc e

50 0 O.D. V oids I.D. Label

Proc es s Capability Study

Proc es s Control

Proc es s Improv ement

Proc es s Control

Samples (Time)

LCL Target UCL

20 05 P arke r Ha nn ifi n Co rp orati on

Capable & In Control

2- 2 B2

DWG

P/N: XY Z

28

Documentando Atividades/Resultados

Duas formas comuns de documentar esforos feitos para solucionar problemas:

Relatrio A3 Primariamente usado como dispositivo de comunicao entre os membros da equipe e a liderana. Relatrio de Ao Corretiva (RAC) Primariamente usado como documento externo quando necessrio comunicar a soluo de problemas aos clientes.
29

Relatrio A3
O relatrio A3 uma ferramenta usada para uma eficaz soluo de problemas e tambm para resumidamente documentar suas atividades, com intuito de apresentar a informao (Ex.: para obter aprovao da gerncia, conhecimento da equipe, status, aprendizado, referncia futura). O A3 tem suas razes nos programas de qualidade implementados pela Toyota nos anos 60 sob a instruo do Presidente da Empresa, Eiji Toyoda. Continua em uso at hoje. A informao tipicamente escrita ou desenhada (no digitada) em uma folha de papel. O nome A3 refere-se ao tamanho do papel onde o relatrio costumeiramente feito (o tamanho equivale a 11 x 17).
30

2 (C)

Relatrio A3
TEMA: O que estamos tentando melhorar? Para:______________ Por:_______________ Data:______________ Condio Desejada Histrico Im portncia do problema e contexto Diagrama do novo processo proposto

Condio Atual Soluo Imediata

Diagrama do processo atual Por que o processo no IDEAL. Extens o do problema, por ex., medies

Plano de Imple mentao O qu? Quem? Quando

Onde?

Anlise da Causa

Custo/Benefc io: Follow-Up

Basicamente anlise da c ausa-raiz dos problem as na condio atual: Ishikawa, 5 Por ques

Plano
Desempenho esperado Como e quando verificar?

Resultados
Verificao da data Resultados, comparao com o esperado

31

Relatrio A3
Site Time: Sala de Guerra: Semana Kaizen Data Inco Semana Kaizen: Descrio do Projeto: Metas do Projeto Papel no Time Lder Co-lder Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Membro Nome do Membro do Time Cargo

LEAN
Area

32

Relatrio A3
Time: Projeto: 1 - Informaes Gerais do Processo 4 - Situao Atual & Problemas (descrio do problema) Diretor: Gerente:

2 - Quantidade de produo necessria (sempre que aplicvel)

3 - Fluxo do processo e informaes

5 - Necessidades de Kaizen identificadas

33

2 (C)

Relatrio A3
Time : Projeto :
5 Clula 1 4 Situao atual & Proble mas (descrio do proble ma)
Qualidade - Scrap alto; - Marcas de ferramentas; Seqncia das Atividades 1 Posicionamento da Mquina em U; 2 Preparao de Painis e Posicionamento, 3 Juno dos Painis Superiores x Central Inferior; Produtividade - Excesso de movimentao dos operadores / produto; - Setup demorado -Demora na fabricao - ndice de Valor Agregado Baixo
N - GM C/ T E II - 2 00 8 P S P I
4

Diretor :

Joaquim Fernades

Gerente :

Rodrigo Ueno

1 - Informaes Gerais do Processo

14 Av i e s jan /08

12 Avie s fe v / 8 0

1 2 Avi e s m ar / 8 0

13 Av i e s ab r/0 8

13 A ie s v m ai/08

1 3 Avi es u j n /08

META

NP/NS

Cicloda M onta gem Segm ento EM BRA ER 17 0/190

[ Cent ral I - S T P I I ) E

7 ,0 0 6 ,0 0 5 ,0 0

10 Avies 190/ms

3 Fluxo do processo e informaes

5 Necessidades de Kaizen identificadas

- Mudana de lay out das ferramentas;

KAIZEN
CENTRAL II SELAG EM

OK
JUNO

OK
COMPL ESTRUT

OK
EQUIPAG EM

- Pagamento de material na estao de trabalho; - Melhoria ergonmica na montagem de dispositivos

PINTURA

J
37 259
3 POS TC = 4d WIP = 3 QUAL = 10

J
480
6 POS TC = 7d WIP = 6 QUAL = 11

J
325
6 POS TC = 7d WIP = 6 QUAL = 04

OK

PLUG

6 POS QUAL = 37OMS TC

- Melhoria ergonmica no piso da inferior; - Disponibilizar parafusos e sapatas para as mquinas - Reduzir o ciclo de fabricao dos calos de 36 horas para 12 horas;

DIANTEIR A

OK

Objetvos e Resultados - Relatrio A3

Tpico Homem Homem Homem Material Material Material Material Material Mquina Sub Tpico Tamanho do Grupo Tempo de Ciclo Distncia Percorrida Inventrio Lead Time Espao Distncia de Transporte Volume por dia Troca de Produto Incio Objetivo 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia % de Ganho

Legenda:

Resultado no atingido Resultado atingido parcialmente Resultado atingido completamente

Objetvos e Resultados - Relatrio A3

Tpico Homem Homem Material

Sub Tpico Distncia Percorrida Tempo de Ciclo Espao

Incio 724 m 431 min 5,37 m

Objetivo 300 m 375 min 4,5 m

1 Dia 724 m 431 min 5,37 m

2 Dia 724 m 431 min 5,37 m

3 Dia 48 m 384 min 3,75 m

4 Dia 48 m 340 min 3,75 m

Legenda: Resultado no atingido Resultado atingido parcialmente Resultado atingido completamente

2 (C)

175 190 190 170 190 195 175 190 190 175 190 190 175 190 190 170 195 190 175 190 195 175 190 190 175 190 175 190 175 190 175 190 190 175 175 190 190 190 190 175 195 190 175 175 190 190 175 175 190 175 190 190 175 190 190 175 190 175 190 190 190 175 190 190 175 195 190 175 190 175 190 190 190 175 190 190 175 190 190 175 195 190 175 195 190 175 190 175 190 190 175 190 190 175 190 190 175 195 190 175 190 190 175 175 190 195 190 175 190 170 190 190 175 190 175 190 190 190 175 190 175 190 190 170 195 175 190 175 190 175 190 190 175 190 170 190 190 175 175

2 Quantidade de produo necessria (Sempre que aplicvel)

C i l [ d i s] co a

4 ,0 0 3 ,0 0 2 ,0 0 1 ,0 0 0 ,0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 86 18 19 87 21 20 88 22 23 89 24 26 90 25 27 91 28 29 92 30 31 93 40 32 94 33 95 34 96 35 97 36 37 98 99 38 39 41 42 00 43 44 02 03 45 46 01 05 04 59 06 47 48 07 49 50 08 51 09 52 53 54 10 55 56 11 57 58 12 60 13 61 62 64 14 65 63 15 77 66 16 68 67 17 69 70 18 71 19 72 73 20 75 74 76 21 78 79 22 80 81 23 82 03 24 25 83 84 85 26 86 27 87 88 28 89 29 90 91 92 31 93 32 94 95 30 96 23 98 97 34 99 35 00 01 36 02 37 25 05 38 39

JU L

AG O

SET

OU T

NO V

D EZ

JA N

FE V

M R A

AB R

MA I

N/S

CICL PL O AN

CI L O RE C AL

AT RA SO

34

35

% Ganho
94% Reduo 21% Reduo 30% Reduo

36

Relatrio de Aes Corretivas

O Relatrio de Aes Corretivas uma ferramenta usada para uma eficaz soluo de problemas e tambm para resumidamente documentar suas etapas, com intuito de apresentar a informao (Ex.: requisio de clientes, obter aprovao da gerncia, conhecimento da equipe, status, aprendizado, referncia futura).

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Relatrio de Aes Corretivas

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Relatrio de Aes Corretivas

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2 (C)

Exerccio de MASP:
Apresente um exemplo onde voc usou os 10 passos (A3) para identificar um problema, sua causa raiz e aplicao da ao corretiva adequada. Como voc est usando, no seu dia a dia, o MASP para melhoria da performace de sua operao?

40

2 (C)