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INTRODUO 1 - FUNO DE ORGANIZAO SISTEMAS E MTODOS O Surgimento da rea de Organizao e Mtodos Em decorrncia do crescimento das organizaes, em termos de tamanho e de complexidade. Foram surgindo problemas estruturais de difcil soluo, desvios em relao aos objetivos previamente determinados, alm da defasagem de tcnicas e processos. Tal constatao comeou a demandar dessas organizaes, uma atitude de constante ateno aos anseios da sociedade paralelamente reviso e ao controle interno.
Enfoques da O&M: Dentro da empresa, o analista de O&M provavelmente estar frente de: - Reformulaes de estruturas organizacionais visando sua eficincia; - Elaborao de manuais de tarefas, guias de instruo, grficos organizacionais, diagramas etc. - Realizao de estudos de

Embora a Revoluo Industrial tenha incutido na mente dos administradores uma relativa preocupao com tcnicas e processos incrementadores da produtividade e da produo uma espcie de organizao da produo o tratamento cientfico dessas questes s tomou pulso a partir do final do sculo passado, notadamente atravs dos estudos de Taylor de Fayol e de outros precursores da rea.

Desde cedo, verificou-se que os estudos cientficos voltados para a elevao dos nveis de produtividade e de eficincia organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo: o homem. Deveriam ser criadas ento, condies que lhe permitissem o mximo do seu rendimento fsico e intelectual: condies capazes principalmente de mant-lo satisfeito por um lado e motivado por outro. Tudo isso visava a um objetivo: criar organizaes consistentes e mant-las funcionando harmonicamente. Esses pontos contriburam para o surgimento de uma nova rea de especializao entre as funes administrativas, chamada de Organizao e Mtodos. Essa expresso usada inicialmente pelo norte-americano Thomas W. Wilson foi difundida na Inglaterra e em outros pases europeus chegando ao Brasil em 1955. Organizao Detalhando o seu significado, vemos que organizar a atividade voltada para a estruturao harmoniosa dos recursos disponveis com o intuito de promover uma atuao sistmica eficiente e assim obter a esperada eficcia de conjunto. O termo Mtodo por sua vez refere-se economia de esforos, tempo e movimentos por meio da simplificao do trabalho tendo como resultados diretos o aumento da produtividade e a diminuio de despesas. A Importncia da Organizao Organizar dispor os recursos materiais, humanos e tecnolgicos da empresa de maneira harmnica de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade a baixos custos e com o mnimo de riscos e de esforo humano. A associao de custos e esforos mostra que a reduo das despesas no pode ser como conseqncia um esforo sobre-humano dos empregados. A sua importncia no processo produtivo a sua dignidade humana e as suas limitaes biolgicas no podem ser ignoradas pelo profissional de Organizao e Mtodos.

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No podemos ser paternalistas como no podemos pensar exclusivamente na produo. O mais correto uma atitude de ponderao e de equilbrio.
Hipteses viveis

Profissional de O&M

Recursos disponveis da empresa

Enfoques da O&M: - Viso mecnica: esse enfoque traduz a limitao da gesto de ver a empresa de uma forma puramente mecnica. - Viso unidimensional: a viso de que no se pode aplicar um determinado processo na organizao como um todo. - Viso sistmica: essa viso tem recebido restries por que apontada como uma viso restritiva. Ou seja, ainda no amplamente aceita como a viso do todo da organizao, mas mais voltada aos processos e s suas inter-relaes.

Hipteses exequveis

A Necessria Efetividade Organizao e Mtodos ou simplesmente O&M como tem sido chamada, traz em seu bojo a idia da efetividade das coisas. Tal idia traduz a preocupao com o sentido lgico de cada operao e de cada questionamento do porque e do para qu.

Como exemplo, podemos pensar que o profissional de O&M poderia organizar de maneira harmnica os recursos humanos, materiais e tecnolgicos ajudando assim a diminuir desperdcios dos fatores de produo. Poderia ainda empregar mtodos de simplificao ou de - Viso holstica: o todo ambientao que aumentasse a satisfao e o rendimento de cada representa mais do que a empregado fazendo a produo per capita passar de cinco para dez soma das suas partes. unidades de um produto qualquer. Porm, v-se simplesmente que a fonte Assim, esta abordagem do problema pode ser a idia de negcio que no tem qualquer sentido, global fornece um melhor ou a cultura da gesto que pode emperrar o processo, caso a mesma no esteja comprometida. O empreendimento ento, pode no apresentar nenhuma efetividade. Pode no possuir razes lgicas de ser, nem de conduzir a qualquer resultado. O Analista de O&M A funo do analista de O&M conseguir a eficincia e a eficcia da estrutura administrativa atravs da aplicao de certas tcnicas cientficas de reduo de tempo esforos e custos. Atividades do Analista de O & M Se procurarmos, dentro de uma empresa pelo analista de O&M provavelmente encontraremos esse profissional frente de uma das seguintes funes: Montando e reformulando estruturas organizacionais visando sua eficincia e eficcia; Racionalizando e simplificando mtodos de trabalho; Fazendo estudos de arranjo fsico de tempos e movimentos e de distribuio de trabalho; Elaborando documentos referentes a normas e estruturas; Elaborando clculos de lotao de pessoal; Elaborando e mantendo atualizados manuais de servios, guias de instruo e grficos organizacionais, (organogramas, fluxogramas, diagramas, etc.); Implantando e controlando mtodos voltados para a elevao da produtividade; Definido atribuies e reas de competncia de rgos e de pessoas; Introduzindo processos automatizados onde haja a necessidade e a disponibilidade de viabiliz-los.
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Atitude Mental do Analista Seguindo a linha de raciocnio cartesiana, onde se alia uma atitude de constante questionamento com a decomposio do todo em partes o analista de O&M est mentalmente armado de uma eficaz ferramenta para a anlise organizacional. ROTEIRO CARTESIANO PARA ANLISE ORGANIZACIONAL
- O qu? - O que fazer? - Para que fazer? - Por que se faz? - O que deveria ser feito? - Cada elemento necessrio? - Por quem deveria ser feito? - Para quem deveria ser feito? - Onde deveria ser feito? - Para onde se deveria enviar? - Quando deveria ser feito? - Qual o melhor instante? - Como deveria ser feito? - Em quanto tempo deveria ser feito? - Como deveria ser feito? - Que mtodo deveria ter sido usado? - Por que custa isto? - Quanto deveria custar? - Pode ser feito melhor? - Quais os meios p/ melhorar a qualidade?

- Quem?

- Quem faz? - Para quem faz? - Onde se faz? - Para onde se envia? - Quando se faz? - feito a tempo? - Quanto se faz? - Em quanto tempo se faz? - Como se faz? - O mtodo prtico? - Quanto custa o que se faz? - E o mnimo que poderia custar? - O que se faz de boa qualidade? - A qualidade tem-se melhorado?

- Onde?

- Quando?

- Quanto?

- Como?

- Qual o custo?

- Qual o nvel de Qualidade?

rgo de O&M O rgo de O & M de acordo com a natureza porte e complexidade dos servios de cada empresa pode ter as suas atividades identificadas de vrias maneiras, a saber: Organizao e Mtodos; Sistemas e Mtodos; Mtodos e Procedimentos; Racionalizao Administrativa; Organizao Sistemas e Processamento de Dados; Organizao, Mtodos e Informtica.

Uma das caractersticas bsicas do rgo de O&M a imparcialidade com que deve tratar as questes e os demais rgos. No h interesses particulares a preservar. O nico interesse o da organizao como um todo integrado e sistmico. Um dos cuidados do rgo de O&M o de fazer proposies viveis e exeqveis de acordo com de acordo como os recursos de que dispe a empresa. No se pode deixar de fazer em cada novo sistema proposto uma anlise de custo/benefcio.
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A ao do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel de desmobilizador de rotinas:
Solicitaes de trabalho por encomenda

Iniciativa em funo das necessidades reais da organizao

Analista de O&M Fazer o qu ?

Evoluo das teorias da organizao

Evoluo tecnolgica atualizao com os sistemas informatizados

A ao do analista de organizao

Qualificaes pessoais do analista de O&M Entre as caractersticas pessoais que o analista de O & M deve demonstrar para que possa conduzir a contento o seu trabalho citamos: Motivao pelo trabalho; Disposio fsica e iniciativa; Senso crtico e analtico; Poder de concentrao e criatividade; Poder de comunicao e de persuaso; Presena marcante e permeabilidade s mudanas; Autoconfiana; Simplicidade e ao conciliadora; Clareza de raciocnio; Esprito de grupo.

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O Declogo do Analista como terminologia diferente porm com objetivos comuns.

Viso de Conjunto Criatividade

Sensibilidade Capacidade de Percepo

Capacidade de Clareza de comunicao raciocnio

Determinao Persistncia Flexibilidade Humildade

Declogo do Analista de O & M Qualificaes Tcnicas do Analista de O&M Do analista de O&M exigida uma srie de conhecimentos tcnicos especficos nas reas de: Planejamento e controle; Mtodos, processos e sistemas; Anlise e organizao administrativa; Hierarquia e poder decisrio; Elaborao de relatrios, grficos e manuais; Diviso e distribuio de trabalho; Fluxos, rotinas e procedimentos; Emisso, simplificao e controle de formulrios e de documentos; Estudo de arranjo fsico; Informatizao; Tempos e movimentos; Domnio das propostas de Reengenharia e dos programas de Qualidade

Natureza e Posio do rgo de O&M De acordo com sua posio hierrquica e funcional, o rgo de O&M por vezes chamado de Assessoria, Consultoria, Departamento, Diviso, Seo ou Setor. Alguns autores recomendam sua subordinao ao departamento financeiro ou ao administrativo, outros advogam o seu posicionamento junto cpula da organizao, outros ainda no fazem qualquer referencia ao fato considerando-o de pouca relevncia. O rgo de O&M deve estar situado nos nveis mais elevados da hierarquia organizacional no como rgo de linha, mas sim de assessoramento do presidente. Essa posio elevada e ao mesmo tempo neutra permitir-lhe- a realizao de trabalhos em qualquer unidade da organizao propiciando-lhe uma viso panormica e sistmica o que lhe garantir constante prestgio e ateno. Crise na funo de O&M A funo do O&M tem sofrido modificaes ao longo dos tempos exigido do seu rgo um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas.
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O tratamento tpico das questes administrativas que caracterizam os primrdios da atividade de O&M deu lugar a um tratamento integrado e sistmico. A preocupao puramente tcnica acrescentou s solues um novo ingrediente o homem o carter intransigente e arbitrrio foi substitudo por uma atitude de conciliao e de dilogo, a automatizao vista antes com reservas transformou-se numa realidade aceita e desejada. Disseminar os recursos tecnolgicos de racionalizao e estruturao , pois uma das funes de O&M.1 Um detalhe fundamental que no pode ser esquecido so as prprias restries do rgo de O&M. Ele apenas dos rgos da empresa e sua funo assessorar e facilitar o trabalho dos demais rgos e no ditar normas. um erro grosseiro fazer rpidas visitas a um setor da empresa colher opinies e informaes a esmo e depois retornar com um sistema j montado pronto para ser implantado; O carter autoritrio de outrora foi substitudo pela discusso participativa. Luiz Csar G. de Arajo defende uma certa autoridade para o rgo de O&M, sendo essa autoridade decorrente do saber. Isso significa para o rgo ter um timo nvel de qualificao sem o qual diz o autor cair no descrdito e na desconfiana. E retomar a credibilidade tarefa das mais difceis que poucos conseguem alcanar.

Presidncia

Assessoria Jurdica

Gabinete da Presidncia

rgo de O&M

Diretoria Administrativa

Diretoria de Operaes

Diretoria Financeira

Diretoria de Suprimentos

Diretoria Tcnica

Posio hierrquica de correta de O&M na empresa. Problemas e Disfunes dos Sistemas No-estruturados O rgo de O&M ocupa o papel de mediador entre os usurios e os profissionais de Processamento Eletrnico de Dados e muitas vezes deparam com resultados indesejveis diante de sistemas deteriorados conforme exemplificamos. Usurios
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Para saber mais sobre a crise na O&M, leia o material de apoio enviado junto com esta apostila. L h dois estudos enfocando por que a O&M est quase extinta.
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s vezes no acompanham o avano tecnolgico; Alguns encontram dificuldades em dominar uma linguagem digital; Procuram fazer prevalecer a lgica em detrimento dos recursos tcnicos; Pressionados pela exigncia de resultados imediatos passam a automatizar em srie; Concluem finalmente que o uso do computador deve ser precedido de um meticuloso estudo organizacional.

Profissionais da Automao Executam projetos para o usurio e no com o usurio; Intensificam-se as necessidades de interao; Sentem-se tolhidos para criao de novos programas; Os erros dos usurios so processados mais rapidamente; So despertados pelo interesse aos mtodos e processos organizacionais estruturados. Resultados Os usurios no se satisfazem com os resultados; As implantaes so lentas e onerosas; Os computadores passam a ser subutilizados; Multiplicam-se os papis e faltam informaes; Constata-se a necessidade da disseminao junto aos profissionais e usurios de que os recursos humanos precedem a mquina.

A Atividade Organizao, Sistemas & Mtodos A atividade Organizao, Sistemas & Mtodos tornou-se a mais forte corrente empresarial. Mas atualmente ela passa por reformulaes. Os recursos humanos passaram a figurar, teoricamente, como o principal patrimnio das empresas, dando lugar ao homem e ao seu esprito empreendedor e exigindo dos profissionais da rea de O&M um perfil capaz de: Assumir riscos e antever espaos futuros; Ser normativo, organizacional, mas fundamentalmente sistmico e integrador; Quando necessrio retroagir rever os rumos e corrigir os erros; Integrar grupos criativos e disciplinados, questionar e estabelecer metodologias integradas de Reengenharia e Qualidade.

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Misso da Organizao

Planos e desenvolvimento

Diagnsticos estabelecimento de comportamentos

MODELOS

A funo de O&M no contexto tecnolgico

Metodologia de anlise, viso especfica e geral do sistema

Recursos Humanos

NOTA: E = entrada de dados P = processamento dos dados S = sada dos dados

Modelo para um sistema organizacional As atribuies bsicas do Analista de Organizao, Sistemas & Mtodos Com a evoluo dos paradigmas organizacionais e os conceitos revolucionrios da Reengenharia, alm do enorme desenvolvimento dos recursos tecnolgicos algumas empresas perderam suas referncias de atuao administrativa. Descrio das Tarefas do Analista de O&M Desenvolver estudos junto aos usurios para elaborar, analisar e manter atualizada a distribuio do trabalho atravs de processos desburocratizantes e prprios dos tempos de Reengenharia; Elaborar em conjunto com a rea de Arquitetura, o layout adequado para o desenvolvimento das atividades dos usurios; Elaborar e manter atualizado o organograma e demais instrumentos de visualizao buscando disseminar e conscientizar para a diminuio dos nveis hierrquicos; Promover a racionalizao e a modernizao das rotinas operacionais;

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Ministrar programas de educao e treinamento pertinentes ao Sistema de Desenvolvimento Organizacional; Desenvolver instrumentos organizacionais em conjunto com os usurios para a implantao e a manuteno dos sistemas; Identificar problemas e disfunes organizacionais, bem como necessidades de informatizao e treinamento e propor s respectivas reas a sua viabilizao; Assessorar e propor junto aos usurios estratgias, planos, programas e metas; Disseminar a viso sistmica da organizao em todos os nveis e a horizontalizao das comunicaes; Desenvolver e propor metodologias necessrias e adequadas ao desempenho das atividades das diversas reas; Levantar dados para promover diagnsticos, sugerir modificaes e auxiliar no aperfeioamento de mtodos e processos de trabalho; Desenvolver mecanismos e auxiliar os usurios no controle de qualidade dos servios organizacionais; Promover estudos para a verificao da compatibilidade entre funes, reas e nveis hierrquicos e propor alteraes na estrutura organizacional; Definir em conjunto como os usurios a normatizao da operacionalizao das rotinas adequadas a todos os sistemas da organizao; Promover a integrao entre O&M e Informtica atravs da racionalizao da uniformizao e da sistematizao de procedimentos e da terminologia tcnica; Manter-se atualizado sobre a evoluo tecnolgica e os lanamentos de literaturas tcnicas, equipamentos, softwares e acessrios relacionados como desempenho de suas atividades bem como propor as suas aquisies; Acompanhar avaliar e propor os devidos ajustes em projetos elaborados e implantados; Levantar, pesquisar e analisar materiais e tecnolgicos adequados aos sistemas organizacionais e operacionais; Analisar, projetar e implantar procedimentos e sistemas operacionais como o usurio e no para o usurio; Elaborar, padronizar, racionalizar e controlar formulrios impressos e documentos normativos; Participar de elaborao de instrues normativas, manuais e demais instrumentos de organizao que norteiam os seus procedimentos operacionais; Realizar estudos e pesquisar visando definio, atualizao, padronizao e racionalizao dos sistemas em consonncia com atualizados paradigmas organizacionais; E outras em funo da peculiaridade de cada sistema.

A Importncia de O&M X Informtica (TI): A Informatizao das Atividades de O&M Atingir os objetivos das atividades de O&M com padres de terminologia tcnica, constncia, economicidade e uniformidade de procedimentos, enseja a necessidade de recursos informticos compatveis para a produo dos instrumentos de racionalizao previstos. Os equipamentos e softwares bsicos para informatizao das atividades de O&M na atualidade compreendem uma gama bastante variada e extensa, mas genericamente, microcomputadores conectados em rede com recursos compartilhados de impresso escaneamento de imagens e multimdia constituem equipamentos de baixo custo e que so bastante eficazes. Na linha de produtos de software inmeros so os pacotes que integram recursos grficos para a elaborao de esquemas, desenhos e textos.
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2. ORGANIZAO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Enfoque Geral Embora alguns autores mais modernos de teoria administrativa, cada vez mais em nmero crescente, venham criticando as organizaes contemporneas quanto ao excesso de formalismo na observncia do modelo burocrtico e de estruturas rgidas de autoridade, acenando com a possvel substituio dessas caractersticas nas organizaes do futuro, acreditamos que ainda teremos que falar sobre o assunto, pelo menos por mais algumas dcadas. Segundo Hall, a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao. Impem-se estruturas para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas so os contextos em que o poder exercido (as estruturas tambm estabelecem ou determinam quais posies tm poder sobre quais outras), em que as decises so tomadas (o fluxo de informao que entra numa deciso basicamente determinado pela estrutura) e onde so executadas as atividades das organizaes. (HALL,R. H. Organizaes. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. p. 38.) Por outro lado, devemos ressaltar que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando: 1. As partes fsicas da empresa (edifcios, unidades de trabalho) relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, neste caso, localizao de estabelecimentos; 2. Os elementos de trabalho, as diversas operaes do processo de produo, referindo-se a palavra estrutura, neste caso, ao sistema de organizao, organizao do trabalho, ao processo produtivo, organizao da produo. Toda via para a funo de O&M, a estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a empresa departamentos, divises, sees etc. e as relaes entre superiores e subordinados. A estrutura no deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouo, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridades e de comunicaes existentes. Conceito de Estruturas Organizacionais o arranjo dos elementos que constituem uma organizao, ou seja, um conjunto integrado de elementos de suporte, que formam as demais partes/componentes de uma empresa. A palavra estrutura pode ser analisada da seguinte forma: 1. Levando em considerao as partes fsicas da empresa relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes (localizao de estabelecimentos); 2. Levando em considerao os elementos do trabalho, operaes do processo de produo etc. (sistema organizacional, organizao do trabalho, organizao da produo etc.) Dessa forma, devemos entender que a estrutura de uma empresa no se restringe s diversas unidades (departamentos, divises, sees etc.) que a compem, mas tambm aos funcionrios e s relaes existentes entre supervisores e subordinados.
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Tipos de Estruturas Estrutura Linear ou em Linha A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. As formas mais antigas de organizao possuem em comum o principio da autoridade linear, tambm chamado principio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. Da seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicaes so rigidamente estabelecidas. uma forma de organizao tpica das pequenas empresas ou dos estgios iniciais das organizaes.

B.1

B.2

B.3

C.1

C.2

C.3

Estrutura linear ou militar ou tipo linha.

A autoridade mantida em linha reta, partindo do mais elevado nvel hierrquico at atingir os funcionrios localizados no plano interior. Os chefes superiores s delegam atribuies quando se encontram assoberbados. De uma forma geral, essa estrutura apresenta tendncia a burocracia, pois se, no exemplo acima fornecido, a unidade C.2 desejar contactar a C.3, dever solicitar autorizao de C, o que nos leva a entender que seus setores operam de forma independente e os elementos do mesmo nvel no se comunicam diretamente, a no ser quando existe uma coordenao que realiza as comunicaes horizontais dentro de terminados nveis hierrquicos. Apresentam dentro da teoria tradicional de administrao, as vantagens e limitaes abaixo relacionadas: Caractersticas: Autoridade linear ou nica Linhas formais de comunicao Centralizao das decises Aspecto piramidal Vantagens Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel preciso de jurisdio; Facilidade de implementao; Estabilidade; Tipo de organizao indicado para pequenas empresas;
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Desvantagens Estabilidade e Constancia das relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade, atrapalhando novas idias e adaptao a condies externas; Autoridade linear baseada no comando nico e direto; A organizao linear exagera na disciplina e no comando; medida que a empresa cresce, a organizao linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicao, principalmente nos nveis de cpula da organizao; As comunicaes por serem lineares, tornam-se demoradas; Organizao rgida; No favorecer o esprito de equipe, de cooperao; A excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe. A estrutura linear de larga aplicao nas organizaes burocrticas e com alto grau de formalismo. Estrutura Funcional Este tipo de estrutura fundamentado na tcnica da superviso funcional, tendo sido planejada para implantar as idias de Taylor e tem larga aplicao na base da organizao, onde prevalecem as especializaes. Taylor partiu do raciocnio de que o operrio devia ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu o processo da produo em dois nveis distintos. 1. Estudos ou Planos; 2. Execuo ou Contramestre. Como exemplo, pode ocorrer nessa estrutura, um choque de autoridade, pelo fato de que cada chefe de determinada categoria s transmite aos chefes de seo ordens ou instrues relativas aos assuntos que correspondem sua especializao; por seu turno, cada um dos chefes de seo s transmite aos funcionrios ordens, instrues e ensinamentos relativos aos assuntos de sua exclusiva competncia. Caractersticas: Autoridade funcional dividida; Linhas diretas de comunicao; nfase na especializao. Vantagens Promove o aperfeioamento e a especializao; No necessita de elemento humano excepcional; Diminui a projeo individual; Promove a cooperao e o trabalho em equipe; Maior economia para as grandes empresas. Desvantagens Resistncia dos subalternos cooperao; Diluio e conseqente perda de autoridade de comando. Subordinao mltipla; Difcil aplicao, requerendo grande habilidade por parte da gerncia; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao; Custo inicial mais elevado; Apresenta tendncia para diminuir a rapidez da ao.

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Aplicaes: A organizao funcional deve ser restrita aos seguintes casos: A quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e colocados. B quando, em determinadas circunstncias e to somente, a organizao delega, durante um certo perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demais rgos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

CHEFIA
AGENTES DE PREPARAO
ENCARREGADO DE DETERMINAES DE SERVIOS ENCARREGADO DE FICHAS DE INSPEO ENCARREGADO DO TEMPO E DO CUSTO ENCARREGADO DA DISCIPLINA

ENCARREGADO GERAL OU CHEFE DE EQUIPE

ENCARREGADO DE VELOCIDADE OU PRODUO

ENCARREGADO DE INSPENO

ENCARREGADO DA CONSERVAO E PRODUO

AGENTES DE EXECUO

TURMAS DE OPERRIOS
Estrutura Funcional

Estrutura Linha-Staff A Estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da Estrutura Linear, distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staff com a exclusiva funo de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados. Este tipo de estrutura permite o emprego de diretores e chefes sem maiores qualificaes em cargos de grande responsabilidade, por sempre poderem utilizar-se de uma fonte segura de aconselhamento especializado. Deve-se ressaltar, entretanto, que o Assessor Tcnico deve ser completamente independente dentro de suas atribuies, para que possa ter total liberdade de ao, uma vez que poder opinar muitas vezes contra os dirigentes, os quais podem colocar seus interesses pessoais acima dos da empresa. Pela sua grande flexibilidade de funcionamento essa estrutura largamente empregada nas empresas de mdio e grande porte, pois as mesmas, em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnolgicos, encontram-se sempre em mudana. Caractersticas: Relacionamento com os objetivos organizacionais;
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Tipo de autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade funcional). Vantagens Flexibilidade e facilidade de comando; Permite a participao de especialistas em qualquer ponto de linha hierrquica; Permite confiar nas normas e determinaes; Limita a responsabilidade dos chefes. Desvantagens Possibilidade de conflito entre o staff e chefes de linha; Os tcnicos procuram agradar aos executivos; Retarda o processo decisrio; Requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff; Reduz o esprito de iniciativa dos chefes.
DEPARTAMENTO DE APOIO ASSESSORIA PLAN. & COORD.

DIVISO DE DOCUMENTAO

DIVISO DE ADMINISTRAO DE BENS

ASSESSOR TECNICO

ASSESSOR JURDICO

SEO PROTOCOLO E ARQUIVO

SEO DE MICROFILMAGEM

SEO ADM. DE BENS MVEIS

SEO DE BENS IMVEIS

Estrutura tipo staff-and-line. Estrutura Comissional ou Colegiada As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. no h uniformidade de critrios a respeito da natureza e contedo. A autoridade dada s comisses um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam a comisso como um grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo. Uma comisso, dependendo da autoridade que revestida, pode ter autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados (administrao mltipla, ou seja, comisso administrativa) ou pode ter autoridade de aconselhamento (comisso de assessoria) ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta de estudo de informaes. No fundo, a comisso um grupo de pessoas a quem, como um grupo se d um assunto para estudar. essa caracterstica de ao em grupo que distingue a comisso de outros instrumentos administrativos.
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Assim, na chefia colegiada, no mais existe um grande chefe tomando as decises polticas e estratgicas da empresa, mas uma pluralidade de membros, de diferentes profisses, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder decisrio maior. Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direo, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade pela execuo, fazendo cumprir a deciso do colegiado ao longo da empresa. Respaldadas em legislao federal brasileira, as empresas brasileiras de grande porte, pblicas ou privadas, criaram ou mantiveram em suas organizaes os dois rgos colegiados, o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva. S que no Brasil, andando na contramo da histria, o Conselho de Administrao, salvo as excees de sempre, apenas um osis onde se instalam as grandes figuras do passado das empresas, sem nenhuma responsabilidade efetiva quanto a sua gesto, que fica unicamente por conta da diretoria colegiada. Como, normalmente, o presidente do conselho exerce a presidncia da diretoria, alguns entendem que basta essa dualidade, com o voto de minerva que lhe peculiar, para o conselho atuar. Todavia, esse papel contemplativo do Conselho de Administrao no o que prescreve a Lei das S.As. nem a tnica dos pases cntricos, onde, nas modificaes profundas, separando-se a figura do presidente do Conselho de Administrao da figura do presidente da Diretoria Executiva. Pelas idias modernizantes, o Conselho de Administrao deve traar polticas e estratgias para a companhia como representante que dos acionistas e vigiar o cumprimento do que ficar decidido, questionando o desempenho da Diretoria Executiva diante dos resultados alcanados pela empresa. Os analistas organizacionais entendiam que os antigos conselhos, com suas atuaes permissivas e passivas, tinham a tendncia de no avaliar as performances das diretorias executivas com a criticidade suficiente, impondose a mudana. Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comisso, caracteriza-se por: Direo plural ou colegiada: a tomada de decises pertence ao grupo; A responsabilidade da execuo impessoal; Poderes restritos dos membros; Situa-se em nvel hierrquico superior; As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado s tem um chefe imediato; Denominaes caractersticas: junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc. Vantagens Tomadas de deciso e julgamentos grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade; Desvantagens Fraqueza na direo de operaes quotidianas; Decises mais demorada; Responsabilidade mais diluda. Absorve tempo til de numerosos participantes; Exige um coordenador eficiente.

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CONSELHO DE ADMINISTRAO

DIRETORIA EXECUTIVA

CONSELHO CONSULTIVO

CONSELHO TCNICO

VICE-PRESI DENCIA ... VICE-PRESIDNCIAS DEP. A DEP. B DEP. C DEPARTAMENTOS

Estrutura tipo colegiada ou comisso. Este tipo de estrutura utilizado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao; no setor pblico, na formulao de polticas e orientaes, como conselhos de assessoramento da presidncia da Repblica, por exemplo, em decises que envolvem interesses privados ou de controle geral etc. Tambm aplicvel aos tribunais, de um modo geral. No , pois, aconselhvel a sua utilizao em organizaes de mdio porte, no s pelo seu alto custo, mas tambm por exigir caractersticas especiais de funcionamento. Abaixo, organograma da empresa Gerdau:

Fonte: http://www.gerdau.com.br/relatoriogerdau/2004/port/governanca.asp

Estrutura Matricial ou por Projetos Com o advento da era tecnolgica, as empresas ligadas a tecnologia encontraram dificuldades de se estruturar nos moldes preconizados pelos princpios e conceitos organizacionais. Aps estudos, criaram um
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esquema de estrutura por matriz capaz de responder s suas necessidades. Desse modo, oriunda de uma estrutura organizacional por divises, desenvolveu-se um novo mtodo de raciocnio e trabalho, para a criao de produtos ou dependem de pesquisa em alto nvel e como um prazo de execuo reduzido. Quando o trabalho a ser executado se refere a contratos de projetos especficos, pode-se aumentar sua eficincia utilizando-se a estrutura matricial, desse modo, o chefe ter sua autoridade e responsabilidade, respondendo pela concluso do projeto, sendo consideradas as especificaes de tempo, custo, qualidade e quantidades contidas no contrato. A organizao operacional de linha criada pelo projeto e as funes de linha j existentes atuam como apoio da organizao de linha do projeto. Os rgos funcionais colocam disposio do gerente de projeto, pelo tempo de durao do mesmo, um nmero de pessoas com as qualificaes necessrias. Assim, a organizao do projeto se compor de um gerente e de grupos de pessoas das reas funcionais. Investido de autoridade e responsabilidade, respondendo pelo xito ou fracasso da concluso do contrato, o gerente do projeto tem toda autoridade no planejamento do trabalho em cometer atribuies ao pessoal do grupo funcional e na determinao de relaes entre os processos. Ele tem autoridade para promover e dispensar as pessoas. Uma vez terminado o projeto, esse pessoal retorna aos seus rgos de origem para receber novas atribuies, inclusive o gerente, que fica disposio da chefia superior, no aguardo de novas atribuies. A gerncia por objetivos ou resultados de projeto adapta-se muito bem maneira de pensar e trabalhar num tipo de organizao por matriz. O pessoal do grupo organizacional executa o trabalho operacional de linha como o objetivo de terminar o projeto, assim como o pessoal funcional dos departamentos d apoio aos projetos de linha, sob a forma, por exemplo, de orientao poltica. A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos, no obstante possa tambm ser utilizada pelas organizaes que internalizaram a soluo divisionria de produtos. A adoo da organizao matricial proporciona empresa condies de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender s mudanas ambientais e sua prpria dinmica, possibilitando a adoo de uma sistemtica adaptvel de utilizao de recursos e de processos de trabalho, para a consecuo dos objetivos preestabelecidos. Portanto, a estrutura matricial uma soluo mista em que, normalmente, se combina a estrutura com base em funo com as estruturas com base em projetos ou em produtos. Assim, ao invs de a organizao adotar grupos de produtos (estrutura divisional), ou de projetos (estrutura de projetos) independentes, cada um com suas prprias subestruturas funcionais (produo, engenharia, marketing, finanas etc.), os rgos funcionais centrais continuam com suas estruturas caractersticas, apoiando, contudo, as gerncias tanto de projetos quanto de produtos. Os gerentes de projetos/produtos exercem a coordenao e a superviso dos grupos funcionais de apoio alocados s suas estruturas. Podemos ainda asseverar que um dos principais argumentos para a opo pela estrutura matricial a grande diversificao da empresa tanto quanto a produtos/projetos quanto a mercados. Caracterstica da estrutura com base na matriz: Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo, produtos e por projetos; permanente, sendo temporrios apenas os grupos de cada projeto; adaptativa, portanto, flexvel, permitindo atentar-se para a mxima segundo a qual quanto mais complexa a ambincia organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa; Tenta dar nfase s vantagens e superar as desvantagens das estruturas por funo, por produto ou por projeto; Combina a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos/produtos;
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Vantagens Equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada tanto s reas funcionais quanto s coordenaes dos projetos/produtos; Viso dos objetivos dos projeto/produtos atravs das coordenaes dos projetos/produtos; Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos/produtos; Elimina extensas cadeias hierrquicas, pela existncia de comunicao entre projetos/produtos e funes, sem a exigncia obrigatria de observncia aos chamados canais competentes; Elimina mo-de-obra ociosa, pois o profissional ou est trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou est desenvolvendo suas tarefas no seu rgo funcional; O conhecimento especializado pode estar disponvel para todos os projetos, em base igual; assim, o conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro; A utilizao de mo-de-obra pode ser flexvel, porque mantm uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes (funcional e de servios); Desvantagens Subutilizao de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos/produtos, gerando insucesso na obteno de certas economias de escala; Insucesso na obteno de coordenao de funes, no estabelecimento de padres de eficincia e de uniformidade de prtica entre os especialistas que no so mais controlados por um chefe nico; Insegurana entre os membros do projeto; porque suas equipes so desfeitas aps o trmino de um projeto; Um indivduo de posio intermediria trabalha para dois chefes: verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto/produto; portanto, numa situao de conflito, ele pode ficar prensado no meio dos dois, o que incmodo; No havendo um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de grupos funcionais e os gerentes de projetos/produtos, pode haver conflito de autoridade; Muitas vezes, o gerente de projeto/produto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto/produto est interferindo no seu territrio.

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DIREO - GERAL CONSELHO DE ADMINISTRAO

COMISSO CONSULTIVA

COMISSO DE R. HUMANOS

COMISSO TCNICA

COMISSO FINANAS

DIRETORIA - EXECUTIVA

ASSESSORIA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

ASSESSORIA PLANEJAMENTO E COORDENAO

VICE-PRESIDENTE

VICE-PRESIDENTE

VICE-PRESIDENTE

VICE-PRESIDENTE

PROJETOS

ENGENHARIA

MARKETING

SERVIOS

GERENCIA

DEPT R.H

DEPT SUPRIMENTO DEPT SERIVIOS GERAIS

ETC DEPT JURDICO DEPT PROC. DADOS ETC

Estrutura Matricial: modelo

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Gerente de Projeto/Produto Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto/produto; Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto/produto; Assegurar a compatibilidade do projeto/produto com os compromissos da organizao. Gerente Funcional Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento; Estabelecer a poltica funcional e as normas de procedimentos; Selecionar elementos de direo devidamente capacitados; Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seu rgo. Coordenador de Projetos/Produtos Desenvolvimento e manuteno dos planos de projeto/produto; Fornecimento de cronogramas e orientao financeira; Avaliao e informao sobre o andamento do projeto/produto. Essas novas concepes estruturais exigem que as pessoas integrem diversos grupos, subordinando-se a diversos chefes/coordenadores, lutando contra o tempo e as limitaes de recursos e dedicando-se a diferentes e diferenciados programas. Evidentemente, essas perspectivas requerem dos tcnicos maior capacidade de tolerncia em relao a um aumento de ambigidade, maio competncia profissional, com vista tomada de decises e ao planejamento e, finalmente, certa maturidade profissional, em face da necessidade de enfrentar situaes tensas e conflitantes. Referncias: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 7 Ed. So Paulo: Campus, 2004. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.

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