Plane Strat

Planejamento Estratgico
Prof. Pedro Henrique Casals

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OBJETIVOS

Nosso trabalho possui os seguintes objetivos:

Capacitar os participantes a formular planos estratgicos empresariais;
Capacitar os participantes anlise crtica das estratgias empresariais.

EMENTA

Viso e cenrios estratgicos. Ambientao econmica e competitiva: Anlise das principais
tendncias. Planejamento e gesto estratgicos: Vantagens competitivas, Teorias e modelos.

CONTEDO PROGRAMTICO

1. Viso e cenrios estratgicos
1.1. O impacto da globalizao
1.2. Planejamento
1.3. Componentes do diagnstico estratgico
1.4. Cenrios e postura estratgica

2. Ambientao econmica e competitiva
2.1. Liderana de baixo custo
2.2. Diferenciao
2.3. Relacionamento com o cliente
2.4. Efeito de rede

3. Planejamento e gesto estratgicos
3.1. Obtendo vantagens competitivas
3.2. Implementando o plano de ao
3.3. Modelos de controle
3.4. A importncia do elemento humano
3.5. Concluso

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de plano de negcios: fundamentos, processos e estruturao. So
Paulo: Atlas, 2006.
BULGACOV, Srgio (Org.) . Manual de gesto empresarial. So Paulo: Atlas , 1999.
COSTA, Benny Kramer et al. Estratgia: direcionando negcios e organizaes. So Paulo: Atlas , 2005.
Harvard Business Press. Thinking Strategically. Boston: Harvard Business School, 2010.
Harvard Business Review. On Strategy. Boston: Harvard Business School, 2010.
LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de empresas. 8 Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
LUECKE, Richard. Estratgia. So Paulo: Record, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas.
6 Ed. So Paulo: Atlas, 1992.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio.Braslia: SEBRAE, 2007.
SILVEIRA Jr., Aldery, VIVACQUA, Guilherme. Planejamento estratgico como instrumento de
mudana organizacional.. So Paulo: Atlas, 1999.
TOLEDO, Flvio de, REGIS, Rachel. Recursos humanos e globalizao. So Paulo: FTA, 1996.

Pedro Henrique Casals

Mestre em Administrao Pblica, formado pela Escola
Brasileira de Administrao Pblica da Fundao
Getlio Vargas (RJ).
Especialista em gesto de edificaes comerciais pelo
Foreign Service Institute (USA).
MBA pela Tulane University (USA).
Especialista em Gesto de Projetos pela Villanova
University (USA).
Tecnlogo em Telecomunicaes, graduado pela
Universidade Estcio de S.

Consultor em desenvolvimento e capacitao
profissional e empresarial. Autor de vrios trabalhos
acadmicos, publicados em revistas especializadas de
circulao nacional. Experincia como executivo em
instituio financeira cooperativa e em gesto da
manuteno de grandes edifcios comerciais.

Professor dos cursos de formao de tecnlogos e ps-
graduao da Universidade Estcio de S. Professor
dos cursos de ps-graduao da Unio das Faculdades
de Alagoas (UNIFAL).

2

Antes, Mundo era pequeno,
Porque a terra era grande.
Hoje, Mundo muito grande,
Porque a Terra pequena,
Do tamanho da antena parabolicamar
Gilberto Gil

UNIDADE 1: Viso e cenrios estratgicos

Argumento

A estratgia empresarial engloba todos os aspectos da administrao de um empreendimento,
incluindo tendncias do mercado, da concorrncia, projees de vendas, entre outros. Ela est
geralmente associada s caractersticas especficas do modelo de gesto adotado.

Considera-se modelo de gesto como sendo o sistema de regras relativas direo do
negcio, um conjunto de objetivos orientadores da ao gerencial e condicionadores de sua
realizao ou, ainda, o meio pelo qual uma empresa busca aumentar suas possibilidades de
sobrevivncia ou sucesso no mercado. Estabelecer um modelo de gesto implica sempre em
escolhas e decises gerenciais.

Na definio de uma estratgia empresarial, a ao gerencial consistir em tomarem-se
decises, em escolher-se, de algum modo, entre elternativas diversas e em tentar-se efetivar a
escolha feita. Como premissa do delineamento estratgico, devemos considerar que toda a
realizao da organizao ser dependente de uma bem sucedida abordagem gerencial.
Todavia, quaisquer que sejam as abordagens do processo de tomada de deciso, nenhuma
delas pode garantir a descoberta das melhores alternativas de ao. A experincia tem
mostrado que o conhecimento de situaes e necessidades, mesmo quando aliados a
habilidades, no garante a prtica correta e o planejamento adequado.

Planejamento estratgico exige uma procura imaginativa, constncia de propsitos e mtodo.

1.1. O impacto da globalizao

Estamos vivendo uma poca de transformaes complexas e multidimensionais, que afetam a
todos os aspectos de nossas vidas, tais como as relaes intelectuais, morais, sociais,
econmicas, tecnolgicas e polticas. O mundo mudou, radicalmente, nos ltimos 20 anos. A
necessidade de desenvolvimento tecnolgico para imediata aplicao causa a gerao de
novos conhecimentos os quais levaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua
vez, produzem mudanas econmicas que, consequentemente, geraram mudanas sociais e
polticas, produzindo uma nova viso do mundo, a qual conduz a novos conhecimentos

Ainda que voc no conhea os princpios da Robtica, da Biotecnologia ou no possua
conhecimentos avanados sobre novos materiais sintticos e gerao de energias alternativas,
voc utiliza diversos dispositivos de alta tecnologia com natural desenvoltura. Por meio da
Internet voc toma conhecimento de tudo o que acontece no mundo, em tempo real. A
globalizao j afeta a todos os aspectos da vida atual. Antigas verdades, dogmas e normas j
no podem ser aplicadas no mundo da informtica, da tecnologia de informao, das
organizaes transnacionais, do capital internacional e da instantaneidade.

Aldeia global

O escritor canadense Marshall McLuhan
1
, utilizou esta expresso, em 1964, para descrever um
futuro que seria direcionado pela comunicao de massa, ou, segundo suas palavras, um
mundo guiado pela televiso. (McLuhan, 1964)

1
MCLUHAN, Marshall. Understanding Media (1964)
3

Os exemplos de liberalizao das sociedades comunistas do Leste Europeu e, mais
recentemente, da China (final da dcada de 1980 e incio da dcada de 1990) atestam o poder
da mdia em penetrar atravs das mais ferrenhas barreiras ideolgicas. Ainda que a cultura
popular ocidental sempre tenha influenciado o resto do mundo, o cinema, a televiso, as
revistas e a msica, principalmente, tm servido como veculos de divulgao, modificao e,
em alguns casos, substituio de diversas culturas nativas em muitos pases
2
.
Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicao de massa efetivamente
criaram uma aldeia global, decorada com os smbolos da cultura popular ocidental.

O avano tecnolgico que possibilitou a utilizao de satlites de comunicao transformou os
meios de comunicao de massa, a partir da dcada de 1960, tornando as comunicaes
internacionais instantneas uma realidade. A partir da dcada de 1990, a popularizao da
televiso a cabo, dos videogames, dos computadores pessoais, da INTERNET e dos telefones
celulares produziu uma revoluo ininterrupta nas comunicaes, posto que novos
desenvolvimentos tecnolgicos continuam a surgir a cada instante. O mundo dominado pela
comunicao escrita cedeu lugar a um mundo de comunicao multimdia. A imprensa est
baseada, hoje, em processamento de textos e editorao eletrnica; o cinema e a fotografia
so, cada vez mais, substitudos por processos de computao grfica; tcnicas de
sintetizao de sons e gravao digital tornaram os processos acsticos de gravao
obsoletos. A prpria distino entre os meios de comunicao pessoal e de massa
desaparece, a medida que novas tecnologias integram as telecomunicaes.

A revoluo das comunicaes verdadeiramente criou uma aldeia global. As pessoas no
mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilgios conquistados por outras pessoas
em outros lugares do mundo.

Fbrica global

As relaes comerciais na aldeia global sofreram uma alterao sutil. Elas deixaram de ser
transaes (operaes formais) para tornarem-se relacionamentos. A maior parte das
operaes comerciais, nos dias de hoje, envolvem, fundamentalmente, comunicao. As
organizaes so, cada vez mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais
favorvel, o que transforma as operaes do comrcio de mercadorias em meros embarques e
lanamentos contbeis.

A fbrica global produz as diferentes partes componentes de um bem - que pode ser um
automvel, um computador, uma geladeira - em diferentes instalaes fabris - que no
pertencem necessariamente ao detentor da marca do produto final - localizadas em diferentes
pases. Essas partes so enviadas para outras fbricas mediante um preo de transferncia,
o qual uma simples conveno contbil que tem a ver com impostos e custos de produo. A
montagem final tambm ser executada em plantas industriais instaladas em trs ou quatro
diferentes pases e, ao fim do processo, o produto final ser comercializado por uma rede
mundial de distribuidores. No faz a menor diferena o pas de origem das matrias primas e
partes, nem se estas vieram de um fornecedor terceirizado ou por meio de uma transferncia
interna para a fbrica global.

As operaes das fbricas globais tm tido papel de destaque na integrao mundial porque
aceleraram o processo de disseminao do conhecimento (informao) e, como resultado de
sua atuao, tornaram-se aptridas, produzindo e vendendo mais em pases estrangeiros do
que em seus prprios pases de origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem
considerar as fronteiras nacionais, observando mais as vantagens estratgicas e econmicas
do que polticas desenvolvimentistas locais, incrementando suas finanas globais onde o
dinheiro mais barato, vendendo suas aes nas bolsas de diferentes pases e sendo
gerenciadas por administradores de vrias nacionalidades
3
. A fbrica global criou um mundo

2
Vejam-se os fenmenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto influram sobre
mudanas comportamentais no final do sculo XX.
3
Veja-se os exemplos da IBM, NIKE, Coca-Cola, Citicorp, Nestl, Volks Wagen, entre outras.
4

sem fronteiras, onde o Estado-nao tornou-se irrelevante para a economia posto que o mundo
tornou-se um nico mercado.

O novo ambiente de negcios

Na organizao tradicional, bastavam alguns chefes competentes para comandar um grande
nmero de funcionrios. Os profissionais das reas tecnolgicas deveriam possuir
competncias especficas de suas profisses e, por mais complexas que elas fossem, eles
trabalhavam em um ambiente estvel. Entretanto, o cenrio de um mundo estvel, calcado em
estruturas hierarquizadas, burocratizadas e centralizadas, com garantias de empregabilidade
para os profissionais especializados em seus campos de atividade no mais corresponde
realidade.

O avano das telecomunicaes que possibilitou o surgimento da economia global subverteu
as leis de mercado. Fazer negcios, hoje, significa competir, em escala mundial, com
organizaes que tm diferentes custos de capital, de mo-de-obra e de materiais, assim como
diferentes tradies de cooperao entre pblico e privado e diferentes relaes trabalhistas.
Com o surgimento das fbricas globais, o mercado expandiu enormemente seus horizontes. O
mundo tornou-se um grande mercado no qual os gestores precisam considerar diferentes
aspectos, desde condies climticas adversas at relaes transculturais e prticas
comerciais variadas como forma de garantirem a sobrevivncia da organizao por meio da
manuteno de vantagens competitivas. Por tal razo, ao mesmo tempo em que vemos uma
produo cada vez maior de bens e de servios, observamos a intensificao da segmentao
dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade cada vez mais complexa em
contedos e exigncias.

No mercado globalizado, a economia apia-se em informao, a qual se constitui, em ltima
anlise, no principal recurso estratgico das organizaes. A velocidade de produo, consumo
e desatualizao da informao cada vez mais elevada. Esse volume de conhecimento a
fora motriz do sistema econmico global e passa a ser visto como um ativo pelas
organizaes, por sua capacidade de agregar valor a produtos e servios. O poder estrutura-se
a partir de recursos informacionais e da forma como estes se tornam acessveis aos seus
participantes. A rapidez no processo de tomada de deciso assume importncia vital, de forma
que cada frao de tempo despendido no processo significativamente acrescentada aos
custos e riscos organizacionais. Assim o administrador precisa compreender o todo e tem que
operar e tomar decises em situaes de risco sobre as quais no existem regras definidas.

Organizaes que no estejam aptas a gerenciar tais mudanas estaro, irremediavelmente,
excludas do mercado. Assim cria-se um ciclo cada vez mais rpido de produtos e
organizaes que aparecem e desaparecem posto que as organizaes precisam tornar-se
cada vez mais dinmicas e ampliar a sua capacidade de resposta s transformaes do
ambiente. Elas precisam ser inovadoras e, como tal, valorizar a criatividade e a participao
efetiva no trabalho. O nvel operacional, hoje, tornou-se responsvel por muitas das decises e
questes tcnicas que, antes, eram monopolizadas pelas chefias; passou a ter mais
autonomia, o que requer um aperfeioamento permanente.

Os desafios presentes no cotidiano exigem gestores criativos, capazes de gerar novas idias e
que estejam aptos a lidar com a diversidade do mercado, planejar estrategicamente e formular
alternativas de ao.

1.2. Planejamento e gesto estratgicos

Toda a organizao interage com o meio ambiente por meio de dois comportamentos distintos,
porm complementares
4
:

4
CRUZ, Tadeu. Sistemas de informaes gerenciais: tecnologia da informao e a empresa do sculo XXI. So
Paulo: Atlas, 1998.
5

Comportamento operacional: pelo qual a organizao busca o lucro, realizando as
operaes de compra de matrias-primas, venda de produtos, aumentando a eficincia dos
processos de produo e conquistando mais mercados.
Comportamento estratgico: o qual, a partir de aes cuidadosamente estudadas e
decises tomadas com bastante antecedncia, busca melhorar ou substituir os produtos ou
servios atuais por outros capazes de proporcionar maior participao no mercado; assim
como procurar a soluo para problemas que possam afetar o futuro da empresa.
Em ambos os processos, planejar com eficincia torna-se condio fundamental para o
sucesso da organizao.

A filosofia do planejamento engloba trs elementos fundamentais:

Satisfao: envolve o necessrio para atingir um patamar pr-definido de satisfao.
Otimizao: o plano no objetiva simplesmente fazer algo bem, mas sim faz-lo to
bem quanto possvel.
Adaptao: busca o equilbrio interno e externo (homeostase) da empresa.

Saber como obter o equilbrio entre estes trs aspectos torna-se o desafio central enfrentado
pelo administrador.

Princpios do planejamento

Alguns autores definem o planejamento
5
como sendo um processo desenvolvido para atingir
uma situao desejada, de uma forma mais eficiente e efetiva, com a melhor utilizao dos
esforos e recursos.

Planejar envolve raciocnio e indagaes sobre o que ser feito, como, quando, onde, quanto,
por que, por quem e para quem, o que pressupe um processo decisrio que ocorre antes,
durante e depois de sua formulao e implantao na empresa. Isto implica decises
presentes, tomadas em funo de seu provvel impacto no futuro, proporcionando uma
dimenso temporal de grande significado.

Planejar torna-se uma atividade de grande complexidade por sua prpria natureza, qual seja
um processo contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido a partir da determinao de
estados futuros desejados e a avaliao de cursos de ao alternativos para sua realizao.

No processo de planejamento, o administrador deve estar sempre atento aos seguintes
aspectos:

a) Os objetivos estabelecidos devem ser hierarquizados e perseguidos em sua totalidade,
em virtude da sua interdependncia.
b) Deve-se considerar a precedncia das funes administrativas (planejamento,
organizao, direo e controle).
c) Devem ser consideradas as possveis mudanas sobre caractersticas e atividades da
empresa.
d) O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias.

Com base na atitude e na interao, alguns autores definem como princpios especficos do
planejamento:

O principal benefcio do planejamento no o plano, mas o processo. Neste sentido, o
papel do administrador o de facilitar o processo de sua elaborao pelas reas
pertinentes o planejamento deve ser participativo.

5
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. O planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So
Paulo: Atlas, 1992.
6

Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados considerando-se a
interdependncia das partes componentes da organizao o planejamento deve ser
coordenado.
Os objetivos devem ser definidos de cima para baixo e os meios para ating-los de
baixo para cima o planejamento deve ser integrado.
Nenhum plano mantm seu valor ao longo do tempo o plano no permanente.

De uma forma geral, o planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto de
decises inter-relacionadas as quais podem ser separadas segundo:

Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, isto , viso, misso,
objetivos e desafios.
Planejamento dos meios: proposio dos caminhos para a empresa chegar ao estado
futuro desejado; escolha das macroestratgias, polticas globais, procedimentos e
prticas.
Planejamento organizacional: formulao dos requisitos organizacionais para
viabilizao dos meios propostos.
Planejamento de recursos: dimensionamento, determinao da origem e da
aplicao e distribuio dos recursos da empresa para a realizao das metas.
Planejamento da implantao e controle: atividade de planejar o gerenciamento da
implantao do empreendimento.

De onde podemos concluir que:

_ O prprio processo de planejamento deve ser planejado;
_ O processo interativo, isto , sua ao exercida mutuamente entre todas as partes
da organizao;
_ O processo iterativo, isto , sua ao reiterada, repete-se ao longo do tempo.

Assim, conhecida a conjuntura da organizao, a primeira tarefa do administrador definir
quais os resultados a serem obtidos. Em seguida, ele dever organizar seus recursos para
atingir a esses objetivos. Esta , em sntese, a funo bsica do planejamento: estabelecer
quais so os resultados desejados e definir as aes a serem executadas para a sua obteno,
da forma mais eficiente e efetiva possvel
6
.

Para tanto, caber ao administrador obter respostas para as seguintes perguntas:

E Que nicho de mercado pretendemos atingir? O que oferecido a esses nichos?
No possvel estabelecer objetivos e estratgias sem ter-se uma imagem clara do
ambiente onde a organizao opera ou quer operar. preciso analisar o clima do negcio
e compreender as necessidades dos potenciais clientes. Isto conduz segunda pergunta

E Quem so os clientes da organizao? O que eles precisam? O que eles
desejam? Sob o ponto de vista dos clientes, em que tipo de negcio a organizao

6
Eficincia , aqui, entendido como fazer-se as coisas de forma adequada, salvaguardando os recursos disponveis.
Efetividade manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.
PLANEJAMENTO
PESSOAS TECNOLOGIA SISTEMAS
Influncias do processo de
planejamento.
7

est? fundamental conhecer os clientes da organizao, suas expectativas e seus
valores. Este conhecimento deve ser a base de qualquer estratgia de negcios. Por
exemplo, o negcio de uma empresa de nibus transporte coletivo? Ou o transporte de
pessoas, de um ponto a outro da cidade, da maneira mais segura e eficiente possvel? A
resposta a esta pergunta determinar a forma pela qual estabelecer-se- a estratgia.

E Quais so os maiores desafios para a organizao? Quais so ameaas? Quais
so os pontos fracos da organizao? Desta forma, o administrador poder prevenir-se
contra um possvel revs, reforando as estruturas onde seja necessrio.

E Quais so os pontos fortes da organizao? Quais so oportunidades? Desta
forma, o administrador conhecer quais so suas reais vantagens. Entretanto, a maior
oportunidade de uma organizao vem do saber como fidelizar seus clientes.

E Quem so os no-clientes da organizao? So clientes em potencial, entretanto
poucas organizaes sabem a respeito de seus no-clientes - algumas sequer sabem de
sua existncia - menos ainda sabem por que eles no so clientes. Mas exatamente a
partir deles que as transformaes do mercado acontecem.

E O que a organizao deve fazer em curto prazo? Todas as aes de curto prazo
devem buscar atingir metas simples e de fcil realizao. Desta forma, a rpida superao
de objetivos cria uma atitude positivamente progressista em todos os membros da
organizao.

E O que a organizao deve fazer em longo prazo para conquistar uma posio
mais vantajosa e estvel no mercado? A resposta a esta pergunta surgir naturalmente,
quando o administrador obtiver respostas para as perguntas anteriores.

E Quais so as prioridades? Sem uma seqncia lgica de ao, certamente a
estratgia no proporcionar bons resultados.

Assim, a partir de respostas simples a estas indagaes, o administrador poder delinear sua
estratgia, a qual, estando definida, dever conduzir imediatamente ao.

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ANLISE E
CONTROLE DE
RESULTADOS
PLANEJAMENTOS
TTICOS
ANLISE E
CONTROLE DE
RESULTADOS
CONSOLIDAO E
INTERLIGAO DE
RESULTADOS
ANLISE E
CONTROLE DE
RESULTADOS
PLANEJAMENTOS
OPERACIONAIS DAS
UNIDADES
Ciclo bsico do planejamento
8

Nveis de planejamento

So considerados trs nveis de planejamento em uma organizao:

Planejamento estratgico: relaciona-se com os objetivos de longo prazo e as aes
necessrias sua realizao que afetam empresa como um todo;

Planejamento ttico: relaciona-se aos objetivos de curto prazo e aes que, geralmente,
afetam apenas a uma parte da empresa
7
;

Planejamento operacional: corresponde formalizao das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas, ou seja, os planos de ao ou operacionais
formalizados, os quais correspondem a um conjunto de partes do planejamento ttico.

O planejamento estratgico, considerado isoladamente, insuficiente, pois o estabelecimento
de objetivos de longo prazo e sua realizao resultam em uma situao ainda indefinida
porquanto inexistam aes mais imediatas para sua operacionalizao. Este lapso suprido
por intermdio dos planejamentos ttico e operacional, de forma integrada.

Fases de um plano

Planejamentos so empreendimentos finitos que possuem objetivos claramente definidos em funo
de um problema, uma oportunidade ou interesse de pessoas ou organizaes e envolvem
mudanas, a criao do novo. O resultado de um plano o desenvolvimento de uma soluo ou
atendimento do interesse segundo restries de tempo e recursos. Portanto, o seu grau de sucesso
medido por sua capacidade em atender a estes critrios. No alcanar o objetivo proposto, no
realizar o planejado dentro do prazo estipulado ou consumir recursos alm do previsto significa
comprometer o desempenho organizacional esperado (sucesso).

7
Na prtica, o planejamento ttico consiste em uma traduo dos objetivos estratgicos ou de longo alcance em
aes e metas de curto prazo, as quais devem ser efetivadas por um setor especfico da organizao.

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTOS
TTICOS
MERCADOLGICO
FINANCEIRO
RECURSOS HUMANOS
PRODUO
ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTOS
OPERACIONAIS
RESULTADOS
ESPERADOS PELAS
UNIDADES
RESULTADOS
APRESENTADOS
PELAS UNIDADES
Desenvolvimento dos planejamentos em uma organizao.
9

Logo, planos so tarefas orientadas para metas ou objetivos, especficas, singulares, complexas,
finitas e com recursos limitados. Eles partem de um problema no presente para o desenvolvimento
de uma soluo no futuro; sendo assim, apresentam elevado grau de incerteza e risco. Por isto, a
maior probabilidade de obteno de xito na realizao de um plano funo da aplicao de
tcnicas administrativas especficas. O ciclo de vida de um plano a seqncia de fases de sua
durao, o que permite a visualizao desde o seu incio at a sua concluso, possibilitando a
aplicao de tcnicas administrativas adequadas.

Formulao

A formulao de um plano implica a transformao dos dados e informaes obtidas na
organizao pelo administrador em um documento (projeto) que identifique a situao
(diagnstico), as intervenes necessrias soluo do problema e os resultados esperados
(prognstico). A elaborao do plano, portanto, passar pelas seguintes etapas
8
:

(a) Identificao: a partir da existncia de um problema, de uma situao potencial ou de um
plano previamente estabelecido iniciada a coleta e organizao dos dados necessrios
caracterizao do problema a ser solucionado, identificao e priorizao das necessidades
a serem atendidas; definio de objetivos a serem alcanados; identificao dos recursos
necessrios e das vrias alternativas possveis de ao.
(b) Estudo de viabilidade: A partir das informaes obtidas na fase de identificao, efetua-se
a seleo e verificao da viabilidade de cada uma das alternativas de ao identificadas.
Seu objetivo determinar qual das alternativas enumeradas na etapa anterior ser mais
efetiva em termos tcnicos, econmicos, financeiros, gerenciais e sociais.
(c) Programao de atividades e de recursos necessrios implementao.
(d) Anlise: estudo crtico da importncia do projeto para a organizao, verificando-se a
capacidade da proposta em atender s necessidades inicialmente identificadas.

8
As etapas de identificao e estudo de viabilidade compem o anteprojeto.

Identificao

Viabilidade

Programao

Anlise
DIAGNSTICO PROGNSTICO
Etapas do planejamento

Formulao

Estruturao

Implementao

Concluso
Ciclo de vida de um plano
10

Ao final desta etapa, o administrador dever possuir resposta para as seguintes perguntas:

(a) O que dever ser feito?
(b) Em quanto tempo acontecer?
(c) Quanto custar?
(d) Quais os resultados desse esforo?
(e) Como ser mensurado o andamento do plano?

Estruturao

Nesta fase, predominam as atividades de detalhamento do plano e a organizao das equipes
de trabalho. Ao final desta etapa, o administrador dever ter resposta para as seguintes
perguntas:

(a) Quem far?
(b) Quando far?
(c) Quais as responsabilidades das equipes?
(d) Quais as responsabilidades de cada membro de cada equipe?
(e) Quem o responsvel pela aceitao do resultado final?
(f) Que instrumentos sero utilizados para tratar as mudanas que ocorrero ao
longo da execuo do planejado?

Implementao ou execuo

Nesta fase, o planejamento efetivamente colocado em prtica, comea a ser efetivamente
realizado para que o objetivo seja atingido. A implementao eficaz resultado natural de um
plano bem elaborado.

O processo de implementao inclui a coordenao, a direo dos trabalhos e o controle dos
resultados. O controle consiste na comparao dos resultados obtidos com os objetivos. Sua
finalidade garantir a conformidade das atividades e assegurar a consecuo dos objetivos.
Isto envolve o redirecionamento da ao, de forma acompanhar o desenrolar dos
acontecimentos e a evoluo das circunstncias relativas ao plano. Esta fase dura at a
concluso do trabalho.

Concluso

Nesta fase, so elaborados os relatrios de prestao de contas sobre o projeto alm da
identificao e planejamento de novos projetos.

Caractersticas de sucesso de um planejamento: A lei de Murphy.

bastante conhecida entre os administradores a lei que rege as probabilidades de ocorrncia
de erros, tambm chamada de lei de Murphy, cujo enunciado :

Se algo de errado tiver que acontecer, acontecer!
9
ou ainda:
Se algo errado tiver que acontecer, acontecer no pior momento possvel.
10

9
If anything can go wrong, it will!
10
If anything can go wrong, it will, at the worst possible moment.
Edward A. Murphy Jr., foi um capito da Fora Area Norte-americana. Sua lei foi enunciada em 1949
quando, ao participar de uma experincia na qual havia apenas duas possibilidades (certo e errado) para a
colocao de sensores de acelerao, todos os sensores da experincia foram colocados de maneira errada,
invalidando os resultados obtidos. A verso original da leide Murphy :

If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then
someone will do it!.

11

A lei de Murphy tornou-se bastante popular nos meios tcnicos e administrativos,
caracterizando-se como um princpio a ser aplicado defensivamente na preveno de falhas.

O estudo da gesto de projetos focaliza formas de minimizar erros e suas causas. Assim, para
que um planejamento seja bem-sucedido, necessrio atentar para os seguintes detalhes:

a) Correta definio de necessidades e objetivos

extremamente importante que todos (equipe, clientes, administrao
11
) estejam de acordo
quanto s necessidades a serem atendidas e quanto aos resultados esperados. O processo de
esclarecer necessidades e expectativas para transform-las em especificaes de
planejamento bastante delicado.

imprescindvel:

(a) Entender corretamente as necessidades e expectativas dos clientes para definir bem
as especificaes;
(b) Definir claramente os objetivos a serem alcanados;
(c) Compatibilizar os resultados a serem atingidos com a natureza do problema.

A correta definio de objetivos sob a forma de valores numricos (quantitativos) tem a funo
de estabelecer parmetros mensurveis para o controle e a avaliao do andamento (sucesso)
de um plano. Em um plano estratgico, entretanto, devido sua abrangncia e complexidade,
os nmeros devem ser interpretados apenas como uma representao de medidas
aproximadas para a verificao dos objetivos globais da organizao.

Uma vez definida a postura estratgica e os objetivos globais da organizao, o primeiro
elemento a ser quantificado refere-se ao prazo (tempo) que a organizao ter para realizar
sua estratgia.

O tempo destinado realizao de um plano estratgico chamado de horizonte estratgico
numa clara referncia ao ponto at aonde se pode enxergar (viso). Este elemento varia
conforme o ramo de negcio e a complexidade da estrutura organizacional
12
. Normalmente, o
limite temporal do horizonte estratgico funo do nvel de flexibilidade exigida pelo ramo de
negcio no qual a organizao est inserida e pelas caractersticas de seus sistemas e
processos
13
.

Ainda que o planejamento estratgico no requeira nmeros exatos, necessrio estimar os
fluxos financeiros no perodo considerado de horizonte estratgico, posto que tais nmeros

11
Estes elementos so tambm conhecidos como stakeholders de um projeto ou plano.
12
Por exemplo: o horizonte estratgico de uma atividade da moda, na prtica, limita-se a um ano; enquanto que o
horizonte estratgico de uma atividade estvel (uma siderrgica, uma distribuidora de energia, etc.) pode chegar a at
30 anos.
13
Na prtica, por exemplo, as indstrias tendem a trabalhar com horizontes estratgicos de cerca de 10 anos, pois este
o prazo de vida til da maioria dos equipamentos industriais.

25 anos
10 anos
5 anos
1 ano
Horizontes estratgicos
12

indicam a viabilidade (ou no) do plano. Na prtica, os fluxos financeiros so determinados a
partir de processos de interpolao matemtica.

Por exemplo:

Lucro: Se objetivamos um lucro de 100% sobre o patrimnio em um horizonte estratgico de
5 anos, isto significa um crescimento mdio de 20% ao ano. Entretanto, precisamos observar
que, para aumentarmos o lucro de 100 para 120, teremos que crescer 20%; enquanto que,
para aumentarmos o lucro de 180 para 200, teremos que crescer 11,11%. Isto nos leva a
concluir que, neste caso, precisaremos trabalhar em uma escala no linear, segundo
14
:

1 ano: crescimento de 20,00% sobre o patrimnio 100 120

Observe que tal crescimento impacta diretamente sobre outros elementos da organizao, os
quais devero ser, por sua vez, estimados a partir dos resultados anuais esperados. Os valores
monetrios (preos de venda, salrios, custos, etc.) devem ser estimados de forma relativa,
conforme as variaes financeiras do mercado. Desta forma, sero compensadas as possveis
variaes ao longo do horizonte estratgico. Um outro detalhe, que os demonstrativos
financeiros tm utilidades especficas para a quantizao de objetivos:

- A contribuio por produto ou unidade de negcio indica a diferena de rentabilidade entre
eles;
- O balano de lucros e perdas nos d uma viso geral da lucratividade da empresa;
- O balano contbil indica o equilbrio das contas de ativo e passivo da empresa;
- O fluxo de caixa mostra as possibilidades para a realizao de investimentos.

Desta forma, pode-se estabelecer parmetros utilizveis pelos diferentes setores da empresa
na formulao de seus respectivos planos tticos e operacionais. De tal forma que, ao trmino
do perodo compreendido pelo horizonte estratgico, as metas projetadas sejam atingidas.

b) Planejar o planejamento

Como j vimos, o prprio processo de planejar deve obedecer a uma seqncia ordenada. A
correta metodologia recomenda iniciar-se pela elaborao da estrutura analtica
15
do resultado
pretendido ou produto, dividindo o resultado desejado em partes fsicas (no caso de projeto de
bens) ou em tarefas (no caso de servios).

A estrutura do planejamento dever realizar a conexo lgica entre o objetivo e as atividades
necessrias sua realizao, ela deve ser complementada com a previso das tarefas a serem
realizadas, de forma possibilitar a viso mais abrangente possvel. O resultado obtido pela
aplicao deste mtodo , em geral, uma lista de atividades e eventos, normalmente
associados a datas ou perodos de execuo e a definio e identificao das precedncias.

As seguintes fontes de informao devem ser especificadas:

(a) Escopo: Identifica o planejamento e os elementos subsidirios.
(b) Atividades correlatas: permite identificar as atividades indiretamente relacionadas
com o plano, tais como relatrios, prestao de contas, etc.
(c) Seqenciamento lgico: normalmente determinado pela natureza do planejamento.
Por exemplo: a elaborao das questes de avaliao antecede realizao do teste
que, por sua vez, antecede computao dos resultados.
(d) Interdependncias: relaciona as atividades dependentes da realizao de outras.

14
Considere, neste exemplo, que o valor atual do patrimnio represente 100%.
15
A estrutura analtica define a estrutura de diviso do trabalho. Do Ingls: Work Breakdown Structure (WBS).
13

(e) Hipteses: estimativas de riscos, de atividades de teste e experimentao e demais
atividades com elevado grau de incerteza.
(f) Restries: limitaes de deciso e recursos. Por exemplo: decises que no podem
ser tomadas sem que um gerente superior seja consultado, decises pertencentes a
outros nveis administrativos, datas a serem evitadas, entre outros.
(g) Condicionantes externos: Fatores influentes sobre a realizao do planejamento, tais
como entrega de materiais ou servios de fornecedores externos.
(h) Previso de recursos: humanos, materiais, financeiros, etc.
(i) Programao: consiste em associar perodos e datas s atividades, associando o
tempo tarefa. A programao consiste em dois procedimentos distintos:
Estimar a durao das atividades: A durao das atividades influenciada pela
quantidade de recursos disponveis, pela competncia dos participantes envolvidos,
pelos servios terceirizados e eventualidades imprevisveis e incontrolveis.
Elaborar o cronograma de execuo.

c) Prever recursos e orar o plano

A previso dos recursos necessrios realizao do planejamento e dos custos associados
deve ser executada em paralelo com o planejamento de forma ter-se um oramento pronto
concomitantemente sua formulao.

Isto envolve trs etapas:

Planejamento de recursos: Consiste em relacionarem-se os recursos necessrios ao
plano. Este processo comea a ser executado juntamente com o planejamento das
atividades, pois nesta etapa costuma-se identificar as necessidades (e, s vezes, os
quantitativos) de mo-de-obra, materiais permanentes, materiais de consumo e servios de
terceiros em geral.

Estimativa de custos: sua elaborao depende do conhecimento prvio do custo unitrio
de cada recurso, da durao de cada atividade e dos custos indiretos (relacionados com a
administrao do projeto).

Elaborao do oramento: O oramento a formalizao da estimativa de custos do
planejamento. Existem diversas formas para sua elaborao. Normalmente, cada
organizao possui seus prprios padres.

d) Divulgao formal do plano

A formalizao do plano estratgico importante para que haja uniformidade de entendimento
e seja facilitada a divulgao do plano. Assim, torna-se recomendvel a elaborao de um
sumrio, contendo as idias e diretrizes do plano, para envio a todas as pessoas envolvidas
nos processos decisrios da organizao (diretores, gerentes, chefes, etc.). O sumrio deve
ser o mais objetivo e direto possvel e, aps envi-lo, deve-se dar um tempo para que as
pessoas dem um retorno (opinies e crticas) a respeito do plano.

Na divulgao do plano, devem ser adotadas algumas medidas de segurana
16
:

O sumrio deve conter o mnimo indispensvel de dados numricos.
Os detalhes relativos a uma especfica rea da empresa no devem ser divulgados
para as outras reas.
Os objetivos globais devem ser claramente especificados.
Somente a cpula gerencial da empresa poder conhecer todos os detalhes do plano.

A divulgao do plano uma importante etapa inicial para a conscientizao das pessoas
sobre os objetivos futuros da organizao.

16
Lembre-se que qualquer vazamento de informaes poder ser usado pela concorrncia contra sua empresa.
14

e) Condies de execuo adequadas

As condies de execuo do planejamento devem observar os seguintes detalhes:

(a) As estimativas de tempo e custo devem ser baseadas em projees tcnicas ou
padres histricos;
(b) As informaes devem ser claras, objetivas e confiveis;
(c) O processo de planejamento deve ser sistematizado;
(d) As polticas e procedimentos para a resoluo de conflitos devem ser claramente
estabelecidos;
(e) Autoridade e responsabilidade devem ser claramente definidas;
(f) As atividades devem ser coerentes com os objetivos;
(g) A previso de recursos deve ser coerente com os objetivos.

f) Execuo precisa

A execuo deve ser executada com meticulosa preciso. Os seguintes aspectos devem ser
observados:

(a) Todos os detalhes devem ser antecipados e revisados;
(b) Os participantes devem estar aptos a operacionalizar o planejamento em sua totalidade;
(c) Os participantes das equipes devem ser qualificados para executarem suas funes
especficas;
(d) Todos os participantes devem ser capazes de compreender claramente a importncia do
plano;
(e) Nenhum detalhe do planejamento deve ser negligenciado;
(f) Devem ser implementados procedimentos de garantia e controle da qualidade;

Devem ser evitados:

(a) Interrupes injustificadas ou descontinuidades;
(b) Utilizao de recursos em desacordo com os planos aprovados desvio de recursos;
(c) Consumo de recursos sem a respectiva realizao de atividades do projeto;
(d) Realizao de resultado em desacordo com a definio do projeto;
(e) Estruturas complexas, ininteligveis para os participantes.

g) Administrao da qualidade

A administrao da qualidade de um plano compreende os processos de planejamento,
garantia e controle da qualidade tanto do objetivo quanto do processo de administrar a
execuo do planejado.

O Planejamento da qualidade consiste em definirem-se as caractersticas dos resultados
esperados. Ao fim de cada etapa do projeto, o resultado obtido deve ser comparado s
especificaes. A conformidade torna-se, ento, a medida da coincidncia entre o resultado
esperado e o realmente obtido.

A garantia da qualidade o processo de elevar-se ao mximo a certeza de que as
caractersticas ou atributos planejados estaro presentes no resultado, buscando evitar-se a
incidncia de erros. A garantia da qualidade no elimina a necessidade do controle da
qualidade, cujo objetivo separar os resultados errados dos certos.

h) Avaliao do planejamento

A principal finalidade da avaliao criticar as idias contidas em sua formulao, de forma
possibilitar seu aprimoramento. Trata-se mais de um refinamento da garantia da qualidade do
que de orientao tomada de decises. Busca-se examinar a coerncia entre os elementos
do planejamento e determinar se as atividades previstas possibilitaro a realizao dos
15

objetivos. A avaliao tambm examina a justificativa dos objetivos, sua viabilidade e sua
contribuio para a misso da organizao. Os indicadores mais utilizados pela metodologia de
avaliao de planejamentos esto listados a seguir.

Objetivos finais do planejamento
- O plano tem um objetivo final?
- O objetivo final claro?
- A realizao do objetivo final importante para a organizao?
- O projeto indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido
pela realizao do objetivo final?
Atividades
- As atividades a serem realizadas esto claramente definidas?
- As atividades esto associadas a prazos?
- As atividades tm lgica interna?
- As interdependncias so coerentes?
- As atividades so necessrias para a realizao do objetivo?
- Se as atividades forem realizadas, o objetivo ser atingido?
Recursos
- Os recursos necessrios realizao do plano esto claramente definidos?
- Os recursos definidos esto corretamente dimensionados? So suficientes?
- Os meios de obteno dos recursos (suas fontes) esto claramente definidos?
- Os recursos definidos so necessrios realizao do planejado?
- As responsabilidades pela obteno dos recursos esto claramente definidas?
- A disponibilizao dos recursos nos prazos previstos vivel?
Restries
- As restries que podem dificultar o planejamento esto claramente indicadas ?
- As restries referem-se a condies que esto alm do alcance da organizao ?
Controle
- A proposta indica como o desempenho do plano ser avaliado ?
- A proposta indica como devero ser tomadas medidas corretivas para assegurar o
andamento do plano ?
Equipe
- As pessoas previstas para compor a equipe de trabalho esto identificadas?
- Qual a capacitao dessas pessoas?
- Qual a experincia anterior dessas pessoas?
- Em quais planejamentos elas j estiveram envolvidas?
- Quais os resultados que elas obtiveram no passado?

1.3. Componentes do diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico efetuado por meio da anlise externa e interna da organizao
segundo os seguintes fatores:

Oportunidades: variveis externas, no controlveis, que podem ser aproveitadas pela
empresa, para criar condies favorveis.
Ameaas: variveis externas, no controlveis, que podem criar condies desfavorveis
para a empresa.
Pontos fortes da organizao: variveis internas, controlveis, capazes de proporcionar
uma condio favorvel, em relao ao ambiente, para a empresa.
Pontos fracos da organizao: variveis internas, controlveis, as quais produzem uma
situao desfavorvel, em relao ao ambiente, para a empresa.

Anlise externa da empresa

O ambiente empresarial um conjunto dinmico sobre o qual atuam diferentes foras, de
diferentes dimenses e naturezas, em diferentes direes e que muda a cada momento, em
virtude da interao dessas foras no ambiente. A resposta empresarial a essas foras
16

ambientais d-se pela realimentao positiva ou negativa sobre os processos da organizao,
buscando manter sua sobrevivncia e crescimento.

A anlise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, suas
relaes no tempo e seus efeitos, ou potenciais efeitos, sobre a organizao, sendo baseada
nas percepes das reas sobre as quais as decises estratgicas da empresa sero tomadas.
Assim, a anlise externa dar-se- segundo dois enfoques:

- Ocorrncia de situaes-problema que exijam alguma deciso estratgica imediata - neste
caso, a interao entre a empresa e o ambiente d-se no tempo presente;

- Necessidade de identificao de possveis oportunidades ou ameaas, em um instante
futuro.

Entre as principais dificuldades observadas no processo de anlise externa encontram-se:

_ O grau de dificuldade em estabelecerem-se fronteiras adequadas (Onde a organizao
deixa de ser empresa para ser parte da sociedade?)
_ As empresas possuem, em geral, mais de um propsito ou funo
17
.
_ A natureza do ambiente est em constante mutao.

O impacto de uma oportunidade ou de uma ameaa sobre uma empresa pode ser muito forte.
Uma oportunidade devidamente aproveitada pode proporcionar um aumento significativo nos
resultados empresariais, enquanto que uma ameaa mal administrada certamente acarretar
prejuzos para a empresa.

As oportunidades e ameaas podem ser classificadas segundo:

Oportunidades:

- Naturais: So aquelas incorporadas natureza do empreendimento
- De evoluo: So proporcionadas empresa por meio da formao e da consolidao
gradativa de condies e circunstncias que tendero a concretizar uma vantagem.
- Sinrgicas: oportunidades sinrgicas proporcionam situaes complementares,
adicionais, para a empresa. Normalmente provocam modificaes na estrutura
organizacional e requerem novos setores de conhecimento. Sua utilizao produz uma
considervel situao de risco.
- De inovao: normalmente modificam as caractersticas econmicas fundamentais e a
capacidade da empresa; demandando recursos e apresentam elevado nvel de riscos
para a empresa.

Ameaas:

- Naturais: so incorporadas natureza dos negcios da empresa.
- Aceitveis: so aquelas as quais a empresa admite aceitar; por exemplo: a ameaa que
uma empresa sofre ao entrar em um mercado com um produto j existente e aceito pelos
consumidores.
- Inaceitveis: so aquelas as quais a empresa no pode aceitar, em virtude de sua
incapacidade de obter algum xito quando a situao efetivamente existir. Por exemplo:
assumir dvidas em um perodo de taxas de juros elevadas.

Complementando o estudo de oportunidades e ameaas, devem ser considerados os tipos de
riscos
18
enfrentados pela empresa em suas interaes com o ambiente:

17
A funo primria de uma empresa pode ser produzir ou vender; entretanto, como funes secundrias tm-se:
proporcionar segurana, oportunidades de crescimento aos funcionrios; gerar empregos, etc.
18
Existe estreita relao entre risco e rentabilidade. Quanto maior o risco do negcio, maior a sua rentabilidade.
17

riscos de compatibilidade: associados capacidade da empresa de adaptar-se s
mudanas do ambiente.
riscos de evoluo: relacionados com a capacidade de compreender o direcionamento das
mudanas ou sua evoluo e qual a sua intensidade.
riscos do poder: associados capacidade da empresa de vencer as resistncias do meio e
tornar bem-sucedida uma inovao.
riscos sobre o empreendimento: so associados ao tipo do negcio e devem ser
entendidos como aqueles a que o empresrio dever suportar.

Elementos da anlise externa

A anlise externa deve-se buscar a identificao de todas as oportunidades e ameaas,
efetuando sua avaliao individual em termos de potencial contribuio (positiva ou negativa)
para a empresa. Este processo inclui a avaliao dos seguintes elementos:

a) Processo de integrao:
Quais so as condies de integrao vertical
19
da produo da empresa?
Qual o nvel de especializao dos fatores de produo que entram nos processos
de integrao vertical?
Quais seriam as vantagens da integrao vertical para a empresa?
Quais seriam os provveis riscos provenientes da integrao vertical?
Como a integrao horizontal
20
afetar a tecnologia da empresa?
Quais so as provveis vantagens da integrao horizontal para a empresa?
Quais so os possveis riscos provenientes da integrao horizontal?
Quais os problemas gerenciais no estgio atual?

b) Quanto tecnologia:
Quais so as alteraes tecnolgicas possveis?
Qual a economia de escala que novas tecnologias podero oferecer?
O novo processo funo simples ou exige muitas etapas de operao?
Quo crtica para o novo processo a especializao da mo-de-obra envolvida?
Quo longa a vida til dos novos equipamentos?
Quais so os custos de capital para a adoo de nova tecnologia?

c) Quanto ao govrno:
Qual a legislao pertinente?
Identificao e anlise dos rgos que legitimam;
Identificao dos planos governamentais e seus objetivos;
Avaliao da poltica econmica e financeira vigentes.

d) Quanto ao subsistema financeiro:
Tipos de instituies financeiras atuantes no mercado;
Quantidade dessas instituies;
Forma de atuao de cada tipo;
Tipos de operaes financeiras por instituio;
Condies de operao: prazos, carncias, taxas, garantias exigidas,
reciprocidades e linhas especiais de crdito.

e) Quanto aos sindicatos:
Objetivos dos sindicatos;
Estrutura dos sindicatos;
Nmero bsico de participantes;

19
A integrao vertical entendida como sendo o nvel de controle que a organizao pode ter sobre os insumos que
ela necessita para a sua prpria produo.
20
A integrao horizontal entendida como sendo o nvel de controle que a organizao pode ter sobre os processos
que ela utiliza para a comercializao de seus produtos.
18

Poder poltico dos sindicatos;
Srie histrica de comportamentos em negociaes trabalhistas passadas;
Integrao entre diferentes sindicatos.

f) Quanto comunidade:
Tendncias de aumento ou diminuio da populao;
Valores sociais, culturais e espirituais;
Poder aquisitivo e distribuio de renda;
Infra-estrutura existente: educao, sade, etc.

g) Quanto aos consumidores:
Quem so?
Esto diminuindo ou aumentando?
Onde esto localizados?
Como podem ser alcanados? (estrutura de distribuio)
Quais as faixas de renda pessoal e/ou familiar?
Como compram?
Qual seu poder de barganha?
Quais so as suas tendncias em relao ao nosso produto?
Quais so os seus padres de qualidade?
Quem so os formadores de opinio?

h) Quanto definio do mercado:
Qual a competio que existe com outros produtos similares?
Qual a segmentao do mercado?
Qual o nvel de padronizao do produto?
Existe potencial para diferenciao do produto?
Qual a importncia do servio, manuteno ou outras funes de apoio na
competio?
Quais so os nichos mais atrativos do mercado? Como eles se distribuem? Como
esto protegidos?
Qual a velocidade de mudana do produto e como ela se origina?

i) Quanto aos concorrentes:
Quantos e quais so?
Como est a rivalidade entre os competidores?
Quais so os possveis produtos de substituio?
Qual a probabilidade de entrada de novos competidores e sada dos atuais?
Qual a tecnologia bsica que cada um utiliza?
Qual a parcela de participao de cada um no mercado?
Qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendncias?
Qual o nvel de capacitao em cada fase de produo dos competidores da
empresa?
Qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes? (oramento global, oramento
de publicidade, oramento de pesquisas de mercado)
Qual o tipo e nvel da fora de venda dos concorrentes? (critrios de seleo,
treinamento, superviso, salrios, prmios, capacitao, desempenho, nvel de
motivao, reputao)
Qual a sua linha de produtos? (tipos, vendas e participao no mercado, preos,
qualidades e tendncias)

j) Quanto aos fornecedores:
Quem so?
Quantos so?
Qual o seu poder de barganha?
Onde esto localizados?
Qual a sua capacidade total de oferta?
19

Como estabelecem e quais so seus preos de venda?
Quais so suas condies e prazos de venda e entrega?
Qual o nvel de qualidade de seus produtos ?

Anlise do ambiente interno

A anlise interna tem por finalidade evidenciar as deficincias e qualidades da empresa, isto ,
seus pontos fracos e seus pontos fortes em relao sua posio atual no mercado. Assim,
devem ser analisadas funes bsicas da organizao, tais como:

A funo financeira

a) Anlise dos ndices financeiros - ndices de lucratividade e liquidez.
b) Anlise do sistema de planejamento
c) Anlise do controle financeiro
d) Anlise do sistema de registro e de anlise contbil

A funo de Marketing

a) Sistema de distribuio: vendedores, distribuidores, representantes. Sua forma de atuao,
sua produtividade e capacidade.
b) Polticas e processos de estabelecimento de preos e suas conseqncias.
c) Anlise dos produtos: nome, descrio, aspecto da embalagem e demais especificaes,
participao no mercado, qualidade, preo, promoo. Como so idealizados, selecionados,
lanados e avaliados?
d) Pesquisa de mercado: dados gerais de mercado, opinio dos clientes e dos canais de
distribuio, anlise das tendncias do mercado, fontes de sugestes sobre o produto
(distribuidores, vendedores e consumidores), demais aspectos de sazonalidade e modismo
do produto e novos potenciais mercados.
e) Fora de venda: nmero e localizao, tarefas especficas, fontes de recrutamento e
processos de seleo e treinamento, quotas de vendas, planos de trabalho, incentivos e
ajudas de custo, informaes que recebem e fornecem critrios de avaliao.
f) Promoo e propaganda: oramento, perodo e mdia, processos de pesquisa, critrios de
escolha para veiculao, elaborao do texto e critrios de escolha, coordenao do
processo.
g) Polticas mercadolgicas: estabelecimento de preo, descontos por quantidade, devoluo
de mercadorias, escolha de revendedores, pagamento de comisses.
h) Organizao do departamento de Marketing: tipo de departamentalizao, distribuio de
tarefas e responsabilidades, capacitao das pessoas, interao.

Os ndices para medida de lucratividade mais utilizados so:

Lucro Lquido / Patrimnio Lquido;
Lucro Lquido / Vendas Lquidas;
Lucro Lquido / Capital de Giro Lquido
Retorno Sobre os Ativos Empregados (ROAE)
Os ndices para medida da liquidez mais utilizados so:
ndices de ativo
Realizvel a curto prazo / Exigvel a curto prazo;
Ativo imobilizado (fixo) / Patrimnio tangvel;
ndices de dvida
Exigvel a longo prazo / Capital de Giro Lquido;
Exigvel a curto prazo / Estoques
ndices de medida de alavancagem
Exigvel total / Patrimnio Lquido;
Exigvel a curto Prazo / Patrimnio Lquido
ndices de medida de rotao
Vendas lquidas / Patrimnio lquido;
Vendas lquidas / Capital de giro;
Vendas lquidas / Estoques;
Perodo de cobrana
Para esta anlise, e necessrio atentar para os seguintes
aspectos:
Estrutura da rea, funes, decises e aes financeiras;
a empresa como um todo;
oramentos, relatrios demonstrativos e controles;
projees de lucro e fluxos de caixa;
polticas financeiras.
20

A funo de produo

a) Instalaes: localizao e vantagens; tamanho, grau de segurana (proteo contra greves,
sabotagens, incncios, etc.), condies de higiene e conforto; condies gerais de
conservao.
b) Equipamentos e infra-estrutura: nivel e formas de utilizao; atualizao tecnolgica,
manuteno preventiva e corretiva, custos de manuteno, medidas de segurana no
trabalho.
c) Processo produtivo: ndices de produtividade, nvel de utilizao da capacidade instalada;
situao do arranjo fsico, incentivos produtividade utilizados, eficcia do sistema de
programao e controle da produo, mdias de cumprimento de prazos de entrega, nvel
de interao.
d) Qualidade: nvel de qualidade apresentado, nvel de devoluo de produtos, atendimento
aos clientes quando da devoluo e/ou reclamaes.
e) Custos de produo: critrios de aprovao, divulgao e anlise, tendncias apresentadas,
nvel de controle de resultados.
f) Pesquisa e desenvolvimento: importncia atribuda ao setor, nvel de investimentos em
P&D, critrios gerais utilizados na rea de P&D.
g) Suprimentos: relao entre custos de materiais comprados por produtos fabricados,
compras por perodos, critrios de seleo de fornecedores, nvel de descentralizao das
compras, critrios de controle de inventrios, nveis de rotao dos estoques, medidas da
eficcia dos critrios de controle.
h) Organizao: situao da estrutura organizacional e seus elementos, situao das normas e
procedimentos, situao dos tempos e mtodos.

Funo de gesto de recursos humanos

a) Quais as atitudes e o grau de importncia atribudos pela cpula administrativa aos
assuntos relativos RH na empresa?
b) Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo adotados?
c) Qual a eficcia dos programas de treinamento e planos de carreira?
d) A empresa sindicalizada?
e) Qual o ndice de rotatividade de empregados?
f) Como est o moral e a produtividade dos empregados?
g) Qual o ndice de absentesmo?
h) Quais so as maiores e mais freqntes reivindicaes dos empregados?
i) Como est o plano de carreiras e o plano de cargos e salrios?
j) Como o programa de benefcios?
k) Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
l) Como est o clima organizacional?

Aspectos gerais a serem analizados

a) Estrutura organizacional
b) Polticas
c) Capacitao e habilidades dos gestores e dos empregados em geral
d) Sistemas de informao operacionais e gerenciais
e) Normas e procedimentos operacionais
f) Processos de planejamento (estratgico, ttico e operacional)
g) Conhecimentos, atitudes e comportamentos das chefias
h) Acordos com os sindicatos
i) Canais de comunicao
j) Conhecimento das necessidades e expectativas dos consumidores
k) Domnio do mercado

Critrios para definir se um ponto forte ou fraco

Base histrica da empresa (sries histricas)
Opinies pessoais de diretores, gerentes, assessores e consultores
21

A anlise a partir de conhecimentos tericos
Anlise contbil.

1.4. Cenrios e postura estratgica

Cenrio
21
[Do it. scenario.]: Conjunto dos diversos materiais e efeitos cnicos (teles, bambolinas,
bastidores, mveis, luzes, formas e cores), que serve para criar a realidade visual ou a atmosfera dos
locais onde decorre a ao dramtica. Conjunto de vistas apropriadas aos fatos representados. Lugar
onde ocorre algum fato, ou onde decorre a ao.

Os cenrios devem ser analisados em suas situaes extremas de otimismo e pessimismo e
sua elaborao tem como fundamentos:

O pensamento estratgico com a idealizao de possveis situaes futuras que no
tenham, necessariamente, conexo com situao passadas e presentes;

O estabelecimento de infra-estrutura informacional e de uma base de dados socio-
econmicos;

Uma abordagem sistemtica e multidisciplinar e uma metodologia estruturada.

O administrador pode considerar duas abordagens principais para o desenvolvimento de
cenrios: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva.

A abordagem projetiva, entretanto, devido dinmica das mudanas do ambiente global,
tornou-se insuficiente, porque se restringe ao estudo de variveis quantitativas - objetivas e
conhecidas - a partir de um modelo matemtico determinista para explicar o futuro pelo
passado.

Nos dias de hoje, a abordagem prospectiva mostra-se mais adequada, porque considera outros
aspectos, como:

Viso global;
Variaes qualitativas (quantificveis ou no), subjetivas ou no;
Possibilidade de um futuro mltiplo e incerto;
O futuro atuando como determinante da ao presente;
Anlise intencional.

No desenvolvimento de cenrios, devem ser considerados os seguintes aspectos:

Tecnologia: principais tendncias tecnolgicas, potenciais de desenvolvimento de novas
aplicaes e respectivas capacitaes necessrias;

21
Extrado do dicionrio Aurlio Eletrnico
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
FUTURO
FUTURO
Abordagem prospectiva de cenrios
22

Poltica / Economia: estudo das projees dos objetivos e da realidade da economia,
traduzidas nas presses internas e externas que agem (direta ou indiretamente) sobre o setor
de atuao da empresa;
Produto / prestao de servios: anlise das tendncias do conjunto de produtos e
servios, no que se refere aos seus mltiplos aspectos de capacitao em infra-estrutura e
de operaes;
Propsitos atuais e potenciais: estudo da situao futura dos vrios segmentos em que a
empresa atua ou possa a vir, um dia, a atuar;
Aspecto scio-cultural: estudo das evolues do quadro social e cultural, com relao aos
valores que apresentam maior interao com os demais aspectos.

Desta forma, a postura estratgica da empresa estabelecida a partir de uma escolha
intencional de uma dentre as alternativas de ao apontadas pela elaborao e anlise dos
cenrios, de forma orientar todas as suas estratgias e polticas. O estabelecimento da postura
estratgica limitado, ainda, por trs aspectos
22
: a misso da empresa; a relao entre as
oportunidades e ameaas no momento especfico da escolha; a relao entre os pontos fortes
e fracos que ela possui.

O estabelecimento da postura estratgica funo de uma combinao de fatores verificados
na anlise interna e externa. Assim, a organizao pode decidir por uma entre as seguintes
posturas estratgicas
23
: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento.

22
Um outro aspecto de grande preponderncia o elemento psicolgico envolvido nos valores, motivaes e anseios
dos membros da cpula estratgica da empresa.
23
Na prtica, a escolha pode ser uma combinao destas posturas, em funo das necessidades especficas da
empresa.
ANLISE INTERNA : PREDOMINNCIA DE

pontos fracos pontos fortes
Sobrevivncia Manuteno
Crescimento Desenvolvimento
ANLISE EXTERNA
ameaas
PREDOMINNCIA
DE

oportunidades
23

UNIDADE 2: Ambientao econmica e competitiva

Argumento

importante observar que toda a organizao que busca obter lucro procura identificar uma
estratgia que oferea uma posio defensvel e lucrativa em um segmento de mercado.

A literatura especializada apresenta uma grande variedade de contextos estratgicos, o que
torna difcil determinar qual a melhor ou mais adequada para uma especfica empresa.
Assim, estudaremos nesta unidade as quatro linhas bsicas de ao estratgica posto que as
principais estratgias de negcios aplicadas pelas organizaes modernas so uma variao
ou combinao dessas linhas de ao.

2.1. Liderana de baixo custo

Esta a linha de ao tpica das organizaes varejistas de desconto
24
, as quais arrebanham
parcelas significativas do mercado de varejo. Seu sucesso baseia-se em sua capacidade de
fornecer bens a preos baixos. Essa capacidade foi desenvolvida a partir da manuteno de
estruturas de baixo custo.

Nesta estratgia, o produto ou servio o mesmo oferecido pelos concorrentes. Pode ser uma
commodity ou pode ser um produto final encontrvel em muitos outros locais, inclusive nos
mercados informais de rua (cameldromos ou mercados populares) com a diferena, apenas,
de que tais itens sero adquiridos, em geral, a um preo inferior ao praticado pelos
concorrentes. Em outras palavras, essas organizaes utilizam a vantagem do baixo custo
como parte central de sua estratgia geral.

A chave para o sucesso na aplicao desta linha estratgica de ao fornecer o nvel de valor
esperado pelo cliente a um custo que garanta um nvel adequado de lucratividade. Assim, para
estabelecer maiores ndices de lucratividade, a empresa deve empurrar para baixo os custos
de fornecimento. Isto feito, em geral, pressionando o mximo possvel os fornecedores a
baixarem seus preos a partir das seguintes linhas de ao:

Melhoria contnua da eficincia operacional: Os japoneses desenvolveram a
filosofia Kaizen, ou melhoria contnua de processo, para obter liderana na indstria. O
Kaizen estimula a todos a procurar por formas de melhorar incrementalmente o que

24
Um exemplo tpico de aplicao desta estratgia a cadeia norteamericana Wal-Mart ou a rede francesa Carrefour.
24

esto fazendo, o que proporciona profundos impactos sobre a eficincia operacional da
produo de bens ou servios.
Explorao da curva de experincia: As pessoas aprendem a fazer a mesma tarefa
mais rapidamente e com menos erros quanto maior for a freqncia com que a fazem.
O conceito de curva de experincia sustenta que o custo de fazer uma tarefa repetitiva
diminui em certa porcentagem a cada vez que dobra o volume cumulativo de produo.
Assim, uma empresa que entra na curva de experincia antes de seus concorrentes
pode, teoricamente, manter uma vantagem de custo operacional.
Otimizao da cadeia de fornecimento: a busca pelo aumento da eficcia da cadeia
de fornecedores de um bem ou servio resulta em significativas redues de tempo
gasto para o fornecimento, assim como reduo de nveis de estoque e,
consequentemente, reduo de custos operacionais.

Otimizao do projeto do produto: Em geral possvel conseguir redues
significativas de custo pelo reprojeto do produto.

A excelncia operacional essencial na estratgia de liderana de baixo custo, mas apenas
parte dela. Um planejamento adequado e uma estrutura conforme so tambm parte integrante
desta estratgia.

2.2. Diferenciao

Na prtica, toda estratgia bem sucedida aborda algum tipo de diferenciao, mas, para a
maioria das empresas, a diferenciao se d de forma qualitativa, agregando valor para o
cliente.

Diferenciao de uma commodity: at entre as commodities os estrategistas tm descoberto
e explorado oportunidades de diferenciao. Ainda que o preo e as caractersticas dos
produtos sejam idnticos, ainda possvel criar-se uma diferena com base em servios.

Diferenciao eficaz: A diferenciao somente importa quando os clientes que a empresa
pretende alcanar valorizam a diferena. A experincia e a pesquisa de mercado so as
melhores maneiras de determinar se a diferena vai, realmente, ser valorizada pelos clientes.

25

2.3. Relacionamento com o cliente

Por que os clientes pagam mais em lojas de bairro quando poderiam conseguir preos
melhores em outros lugares?

A resposta a esta pergunta simples: eles valorizam o relacionamento pessoal que
estabeleceram com essas empresas, seus proprietrios e funcionrios. Esse relacionamento
justifica-se de diversas formas: fazer negcios com um rosto familiar; o fato de que o vendedor
conhece o cliente e suas expectativas; ou a disposio do vendedor em explicar o produto e
seu uso... Estas so qualidades que no se encontram online, em um catlogo de mala direta,
nem na maioria das grandes lojas.

Embora grandes empresas estejam em desvantagem na elaborao e implantao de uma
estratgia de relacionamento com o cliente, isto no impossvel. Como Michael Porter
25

descreveu, a estratgia de foco formulada para servir muito bem a um especfico pblico-
alvo e cada poltica operacional desenvolvida com esta premissa em mente.

quase impossvel desenvolver um relacionamento srio com algo que no seja um segmento
de clientes focalizado e claramente objetivado.

Para fazer com que esta estratgia de relacionamento com o cliente d certo preciso que o
relacionamento com a empresa agrege um valor real, de acordo com a percepo do cliente.
Esse valor pode assumir diferentes formas:

25
PORTER, Michael E. Competitive Strategy. Nova York: The Free Press, 1980, p.38.
26

Simplificar a vida ou reduzir o trabalho do cliente;
Benefcios contnuos;
Servio personalizado;
Solues customizadas;
Contato pessoal;
Aprendizado contnuo.

Uma estratgia de relacionamento pode produzir resultados poderosos e fidelizao do cliente,
mas importante observar que os clientes tambm valorizam opes de baixo custo. Neste
caso, o desafio para o empresrio manter o controle sobre as grandes compras.

2.4. Estratgia de efeito de rede

Os primeiros telefones instalados no Brasil no final do sculo XIX no eram muito teis porque
uma pessoa somente poderia ligar para um dos poucos proprietrios da novidade. Entretanto,
na medida em que um nmero maior de clientes se uniram rede telefnica, sua utilizadae
aumentou proporcionalmente. A isto se chama efeito de rede; um fenmeno mercadolgico no
qual o valor de um produto cresce conforme mais produtos so vendidos e a rede de usurios
cresce.

O sucesso de uma estratgia de efeito de rede depende da capacidade da empresa de sair na
frente e se tornar o provedor dominante, deixando pouco espao para a concorrncia.

Na definio de qual estratgia a mais indicada para uma determinada empresa, a misso e
os objetivos da empresa devem ser considerados. Alm disto, a opo estratgica deve estar
alinhada com o principal mercado de clientes que se deseja abordar.

27

UNIDADE 3: Planejamento e gesto estratgicos

Argumento

importante observar como a estratgia pode ser usada para penetrar e obter posies
defensveis em um mercado.

Os principais autores sobre estratgia militar postulam que onde no possvel manter-se uma
superioridade absoluta, deve-se produzir uma superioridade relativa ou, em outras palavras,
fazer-se o uso habilidoso dos recursos da organizao.

O administrador deve sempre contar com a realidade do mercado e a existncia de
concorrentes, alguns dos quais tero maior poder de mercado e maiores recursos financeiros;
assim, uma empresa deve apostar nos pontos fracos dos concorrentes ou naquilo que seja
improvvel que o concorrente revide com eficcia. A estratgia escolhida deve ter em vista
essa situao.

3.1. Obtendo vantagens competitivas

Tcnicas do Jud

Os mestres do Jud utilizam princpios de movimento, equilbrio e alavancagem para derrotar
oponentes mais poderosos. O movimento desequilibra a concorrncia e neutraliza suas
vantagens; o equilbrio ajuda a sobreviver ao ataque dos adversrios e a alavancagem permite
derrubar o oponente. Quando usados em conjunto, estes princpios ajudam a derrotar rivais de
qualquer porte.

Movimento:

Este princpio define que o estrategista deve evitar aes frontais que sejam interpretadas
como desafio direto, o que convidaria ao revide de um adversrio mais forte.

O princpio do movimento orienta os estrategistasa se voltarem para as oportunidades s quais
os concorrentes maiores e, consequentemente, mais lentos so incapazes de atingir, evitando,
assim, o confronto direto com rivais mais poderosos.

Equilbrio:

O sucesso obtido por meio do movimento fatalmente conduzir a empresa a se confrontar com
um grande oponente em um instante futuro. Neste caso, recomendvel evitar situaes de
confronto direto. Manda a boa tcnica do Jud: Empurar quando for puxada, usando a fora
do atacante contra ele mesmo.

28

Alavancagem:

O praticante de Jud usa a alavancagem para transformar os pontos fortes do adversrio em
pontos fracos.

Diferenciao do produto

Para ser bem sucedida, a diferenciao do produto deve ser valorizada pelo cliente-alvo, mas
ela tambm deve ser protegida por patentes, direitos autorais ou aes que tornem difcil sua
reproduo pela concorrncia.

importante observar que, em um mercado global, altamente competitivo, a diferenciao do
produto mantm seu sucesso por, no mximo, trs anos.

Criao de um novo mercado

O sucesso em geral uma barreira para a inovao de mercado porque ela impe uma frmula
que engessa qualquer mudana; assim, inventar um novo nicho de mercado no qual seus
concorrentes ainda no se aventuraram e no qual a empresa pode oferecer bons produtos ou
servios pode ser uma boa opo.

29

Estabelecimento de parcerias

Algumas vezes, a forma mais rpida e segura de entrar ou crescer significativamente em um
mercado efetuar uma aquisio estratgica, fuso ou parceria de joint-venture.

Um acordo de joint-venture uma das muitas abordagens de entrada em um mercado. Cada
uma das partes leva ao empreendimento algo de que o outro necessita e cada parte tenta
extrair uma parcela dos benefcios resultantes. Esta , tambm, uma boa opo de entrada em
um mercado desconhecido pois proporciona oportunidades de aprendizado para as partes.

Uma outra abordagem adquirir uma empresa que faz um produto ou serve a um mercado
adequado s estratgias da empresa.

3.2. Implementando o plano de ao

A estratgia no passar de uma idia no papel se uma ateno igual ou maior no for dada ao
difcil trabalho de implementao. A implementao requer ateno gerencial intensa, posto
que orientada para as operaes.

Ir do planejamento ao requer ateno a vrias questes de estrutura, pessoal e recursos.
Desta forma, as estruturas, os sistemas de apoio, os processos, as habilidades humanas e os
recursos da organizao, alm disto, devem ser alinhados com as metas estratgicas.

Pessoas e incentivos:

Cada colaborador deve estar envolvido na implementao. A cpula estratgica tem a
responsabilidade de transmitir a inteno estratgica aos funcionrios e os gerentes devem
reiterar essas intenes e traduzi-las de forma aplic-las ao trabalho dirio de seus
subordinados. Compete ao nvel ttico garantir que a empresa tambm tenha:
30

Pessoas com as habilidades adequadas para tornar a estratgia bem-sucedida;
Pessoas com atitudes que apiem a estratgia;
Os recursos de que as pessoas precisaro para fazer bem o seu trabalho.

Os incentivos so um complemento importante sob o ponto de vista do fator humano para a
implementao. Se no houverem verdadeiros incentivos para implementar a estratgia, os
funcionrios no vo se comprometer com ela. A melhor garantia para o processo de
implementao um sistema de recompensas que alinhe os interesses dos funcionrios com o
sucesso da estratgia. Para tanto, cada unidade da empresa deve ter metas mensurveis, com
recompensas claramente associadas consecuo de cada meta.

Atividades de apoio:

As atividades primrias da empresa tornam a estratgia vivel. Essas atividades so apoiadas
por outras atividades e so todas elas, juntas, que tornam o sucesso possvel.
Por exemplo, se o atendimento rpido e correto de pedidos um elemento-chave na estratgia,
a empresa deve coordenar vendas, processamento de pedidos, fabricao e entrega, livrando-
os de erros e desperdcios de tempo.

A contratao, o treinamento, a logstica, a fixao de preos e outras atividades devem criar
um sistema de apoio entrosado para o sucesso da estratgia.

Estrutura da empresa:

muita ingenuidade dos componentes da cpula estratgica da empresa acreditar que a
estrutura vigente ser suficiente para a realizao da nova estratgia. O procedimento correto
atualizar a estrutura da empresa em conformidade com a linha de ao estratgica
estabelecida.

Cultura e liderana:

A cultura e a liderana so os ltimos, mas no menos importantes, elementos da
implementao da estratgia na empresa, posto que elas devem apoiar a estratgia e o
trabalho dirio de implementao.

Cultura refere-se aos valores, tradies e modus operandi de uma empresa. um elemento
impondervel mas que d o tom para o comportamento das pessoas. Isto inclui a forma como
as pessoas encaram seu ambiente de trabalho e como as coisas so feitas; assim, quando
uma cultura est fortemente arraigada, a cpula estratgica deve adotar linhas de ao
coerentes com essa cultura.

Interagir para mudar uma cultura a uma nova estratgia responsabilidade da cpula
estratgica da organizao. Para tanto, necessrio:

Identificar os aspectos da cultura que devem mudar, em apoio nova estratgia;
Ser um modelo de comportamento que inspire os funcionrios (dar o exemplo);
Envolver os colaboradores em fruns formadores de consenso e comprometimento;
Estabelecer uma conexo direta e pessoal entre a liderana e as equipes;
Patrocinar eventos comemorativos quando marcos da mudana forem alcanados;
Estabelecer altos padres de desempenho.

3.3. Modelos de controle

A misso e as metas estratgicas da empresa so o ponto de partida natural para a
determinao das metas setoriais. Elas devem definir como toda a organizao orientar seus
esforos por um perodo determinado.

31

Os setores da empresa desdobraro essas metas em metas para a unidade, com alvos claros
e medidas de desempenho. A cpula estratgica deve examinar essas metas setoriais para
certificar-se de que elas apiam e so compatveis com a estratgia da empresa.

Depois de estabelecidas as metas setoriais e os planos tticos para alcan-las, os setores
devem encontrar formas de medir seu desempenho em relao a essas metas. Qualquer que
seja o sistema de medio de desempenho utilizado pelo setor, necessrio garantir que as
metas sejam especficas, mensurveis, viveis, realistas e com prazos bem definidos.

Estabelecidas as metas setorias, deve-se estabelecer os planos operacionais para sua
realizao. Um mtodo bastante utilizado para isto o da decomposio da estrutura de
trabalho
26
. Alm disto, necessri definir quais recursos (pessoal, dinheiro, tecnologia, espao
fsico, apoio administrativo, tempo e treinamento) estaro disponveis para cada unidade.

Durante o processo de implementao, necessrio que os gestores observem atentamente
os resultados obtidos e, diante de qualquer problema ou desconformidade, iniciem de imediato
as necessrias aes corretivas para a manuteno das metas, conforme o diagrama abaixo:

A anlise peridica do progresso um poderoso auxiliar para monitorar a implementao. A
anlise utilizando a mtrica de desempenho para cada etapa da operao possibilita aos
gestores medir o quanto as pessoas esto se saindo bem (ou mal) em relao ao planejado.
Como j vimos anteriormente, a ocorrncia de falhas ou erros um risco reail. Assim, os
planos de contingncia devem ser desenvolvidos para a soluo de potenciais problemas.

26
O site da Harvard Business Essentials contm uma verso em branco de decomposio da estrutura de trabalho
para download. (http://www.elearning.hbsp.org/businesstools)
32

3.4. A importncia do elemento humano

O sucesso na implementao de uma estratgia dependente da ao das pessoas.
necessrio obter o apoio de todos os participantes da organizao, de forma obter-se uma
equipe eficaz de agentes de mudana que possa trabalhar em unssono para a consecuo
das metas.

Estabelecida a estrutura e formadas as equipes de trabalho, estas devem ser mantidas por
meio de comportamentos e atitudes coerentes da alta administrao. importante observar
que uma bem sucedida implementao de um plano estratgico depender de mudanas de
atitudes das pessoas envolvidas no processo.

Atitude composta por trs elementos:

Cognitivo: forma pela qual uma idia percebida, segundo ateno, compreeno e
conhecimento;
Afetivo: sentimento de gostar-se (ou no);
Comportamental: tendncia ao.

Compete cpula gerencial capacitar as pessoas para que seja possvel a mudana de atitude
destas, particularmente aquelas que tm poder de deciso. Essa mudana de atitudes deve
iniciar-se pela cpula da organizao, buscando a criao de um esprito crtico nas pessoas,
possibilitando que estas busquem novas solues administrativas ou operacionais, voltadas
para a melhor adaptao da empresa ao ambiente e para uma postura empreendedora de
melhoria contnua.

No processo de implementao, a comunicao a ferramenta mais importante disponvel
para a administrao da empresa. Esta deve sempre deixar claro a todos:

A natureza da nova estratgia e os resultados desejados;
As razes pelas quais a empresa est implantando a nova estratgia;
A abrangncia dos planos;
Os critrios de sucesso e como estes sero medidos;
Os programas de recompensa.

As pessoas so o aspecto mais delicado e importante no processo de implementao de uma
estratgia. Sem o comprometimento e o trabalho rduo dos colaboradores, os planos sero
apenas desperdcio de papel.

3.5. Concluso

Devido ao fato de que um plano estratgico um evento nico, indito e com caractersticas
prprias, podemos dizer que a gesto estratgica um exerccio de bom-senso administrativo
aliado constncia de propsitos e a uma busca imaginativa por novas solues.

O elemento inicial mais importante para a implementao de uma estratgia a crena do
administrador em que, com a participao de todos, as dificuldades podem ser superadas. A
maioria dos fracassos na implementao de planos pode ser creditada ausncia de confiana
dos funcionrios nas novas diretrizes, como tambm ausncia de comprometimento da
gerncia com suas propostas.

Para a implementao bem sucedida de uma estratgia necessrio um esforo coordenado e
abrangente de todos. Por esta razo, o enunciado dos objetivos e metas deve ser
suficientemente claro, bvio a todos os participantes. A informao dever circular entre os
elementos da equipe de maneira sistemtica e coordenada. Assim, os objetivos sero
gradualmente incorporados pelas pessoas, produzindo um esforo positivo de busca por
constantes melhorias e pela superao de quaisquer aspectos negativos.

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Planejamento Estratgico

Prof. Pedro Henrique Casals

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