Apostilaintegracao PDF

DISCIPLINA
INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS
Apostila elaborada pelos professores de INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS da Ps-graduao UNIASSELVI
w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r
IMPORTANTE: Esta apostila utilizada exclusivamente com ns didticos na disciplina de INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS na Ps-graduao UNIASSELVI. No deve ser considerada como base para consulta bibliogrca, mas como material orientativo. proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei n 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
PLANO DE ESTUDO DA DISCIPLINA INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS

EMENTA Percepo social: preconceito, discriminao, empatia, simpatia, crtica. Traos de personalidade. Estrutura de grupos: composio, forma, tamanho, normas, fase de grupos, comunicao e opinio, motivao e interatividade. Papis, poder e autoridade. Tomada de decises e liderana: resoluo de conitos e competncia emocional. OBJETIVOS Promover o bom relacionamento dos alunos por meio de exerccios, vivncia e dinmicas de grupo. Instrumentalizar o estudante com tcnicas que possam ser aplicadas para aprimorar o exerccio prossional nos grupos de trabalho. Fornecer conceitos bsicos para a compreenso e crtica da formao da identidade e estrutura dos grupos sociais. Estimular a integrao dos alunos, visando facilitar as relaes interpessoais, bem como favorecer a aprendizagem no decorrer do curso e na vida prossional. AVALIAO Assiduidade Participao Socializao e interao nas dinmicas de grupo propostas
REFERNCIAS BSICAS MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2003. ______. Colaborao de Ataliba Vianna Crespo et al. A organizao por trs do espelho: reexos e reexes. 2. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2003. TATAGIBA, Maria Carmem; FILRTIGA, Virgnia. Vivendo e aprendendo com grupos: uma metodologia construtivista de dinmica de grupo. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
SUMRIO
INTRODUO ......................................................................................................................................................................................06 1 PERCEPO SOCIAL ......................................................................................................................................................................07 1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPO ..........................................................................................................................07 1.2 DISTORES DA PERCEPO .....................................................................................................................................................07 1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPO .......................................................................................................................07 1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAO ............................................................................................................................................07 1.5 CRTICA ............................................................................................................................................................................................08 1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE .........................................................................................................................................................08 2 GRUPOS ..............................................................................................................................................................................................10 2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS ..............................................................................................................................................................10 2.2 FORMA E TAMANHO ......................................................................................................................................................................10 2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES INTERPESSOAIS ....................................................................................................11 2.4 NORMAS E REGRAS .......................................................................................................................................................................12 2.5 COMUNICAO E FEEDBACK .....................................................................................................................................................12 2.5.1 O feedback .......................................................................................................................................................................................14 2.5.2 A comunicao autntica e a reformulao emptica ......................................................................................................................15 2.6 MOTIVAO ....................................................................................................................................................................................15 2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento .........................................................................................................................................15 2.6.2 Behaviorismo ...................................................................................................................................................................................15 2.6.3 Cognitivismo ...................................................................................................................................................................................16 2.6.4 Psicanlise .......................................................................................................................................................................................16 2.6.5 Teoria da motivao-higiene ...........................................................................................................................................................16 2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow ..............................................................................................................................................17 2.7 PAPIS ...............................................................................................................................................................................................17 2.7.1 Papis dos membros ........................................................................................................................................................................18 2.7.1.1 Socioemocional ............................................................................................................................................................................19 2.7.1.2 Papis no-construtivos ................................................................................................................................................................19 2.7.2 Liderana, lder e tipos de liderana ................................................................................................................................................19 2.7.3 Tomada de deciso ...........................................................................................................................................................................20 2.8 PODER E AUTORIDADE .................................................................................................................................................................21 2.9 RESOLUO DE CONFLITOS .......................................................................................................................................................22 2.9.1 Vises de conito .............................................................................................................................................................................22 2.9.2 Efeitos positivos do conito funcional ............................................................................................................................................22 2.9.3 Efeitos negativos do conito funcional ...........................................................................................................................................22 2.9.4 Equvocos frequentes sobre os conitos ..........................................................................................................................................23 3 COMPETNCIA EMOCIONAL .......................................................................................................................................................24 REFERNCIAS .....................................................................................................................................................................................25
INTRODUO Cada vez mais crescente a necessidade de as pessoas estabelecerem uma relao interpessoal. Num mundo onde a tecnologia ocupa,muitas vezes, o espao da relao face a face, o ser humano j comea a perceber, novamente, a importncia de estabelecer limites em relao a essa dependncia tecnolgica, retomando a comunicao e a interatividade fsica. Neste ano, em 2011, uma pesquisa apontou que 30% dos jovens na faixa etria entre 10 a 17 anos preferem manter encontros virtuais a presenciais. lgico que isso o impacto do crescimento das redes sociais, tais como orkut, facebook, twitter, ickr, entre outras que existem no mundo virtual. Neste contexto, a Ps-graduao UNIASSELVI oferece a voc, caro aluno, a disciplina Integrao e Relaes Interpessoais, que tem como objetivo promover a interao e o estmulo s relaes interpessoais entre os alunos e tambm instrumentaliz-los com tcnicas para o exerccio prossional. Bons estudos!
Ps-graduao UNIASSELVI
1 PERCEPO SOCIAL Como criamos nossas primeiras impresses sobre as pessoas? Formar as primeiras impresses sobre as pessoas mais complexo do que podemos imaginar, pois muitos fatores esto envolvidos e sendo considerados nesta questo. Para Soto (2002), a percepo se refere ao processo ativo de perceber a realidade e organiz-la em interpretaes ou vises sensatas. O processo perceptivo importante nas organizaes, pois percebemos diferentes pessoas com diferentes interpretaes ou vises, muitas vezes contraditrias, do mesmo fato ou pessoa. difcil ter uma interpretao sem um foco, uma estratgia e pessoas que faam as coisas como desejamos. Os erros de uma percepo sensorial podem causar danos irreparveis s pessoas, podendo levar uma organizao desgraa.
Efeito de Halo: obtida a impresso geral de um indivduo a partir de uma s caracterstica. Projeo: atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa. Esteretipo: juzo formulado a respeito de algum segundo o critrio da percepo prpria do grupo ao qual essa pessoa pertence. Efeito de Contraste: avaliao das caractersticas de uma pessoa afetada pela comparao com as mesmas caractersticas de outra pessoa recentemente contatada, que qualica de forma mais alta ou mais baixa.
1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPO Para reduzir os problemas de percepo, devemos aumentar a frequncia de observaes. Alm disso, til garantir a representatividade das informaes por meio do cuidado com o modo e o momento da observao. Para Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 2), ainda importante dominar as seguintes habilidades: a) Passar mais tempo com as pessoas. Este o melhor modo de aprender a entend-las. b) Parar, olhar e ouvir. No existem substitutos para a pacincia e a ateno. c) Aprender a revelar algo de ns mesmos. Precisamos nos abrir primeiro para conseguirmos que os outros se abram. d) Saber o que estamos procurando. H uma boa chance de nos desapontarmos, a menos que saibamos o que desejamos da outra pessoa. e) Treinar para sermos objetivos. A objetividade essencial para decifrar pessoas, mas a habilidade que temos mais diculdade em desenvolver, entre todas. f) Comear do incio, sem desvios nem preconceitos. g) Tomar uma deciso e, depois, agir.
1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPO Soto (2002) descreve que alguns fatores inuenciam a percepo das pessoas. Os mais signicativos so: Ateno: muitos so os estmulos presentes durante o estado de viglia, aos quais compete captar a nossa ateno; mas no reagimos da mesma maneira a todos eles. A ateno denida como a abertura seletiva de uma pequena poro de fenmeno que nos atrai. Fatores Externos: existem certas caractersticas dos estmulos que frequentemente determinam nossa ateno. Os mais importantes so a intensidade, o tamanho, a mudana e a repetio. Fatores Internos: classicam-se em: a) motivacionais: se temos fome, os estmulos que se associam a esse motivo se tornaro o foco de nossa percepo. Os motivos fazem nossa percepo seletiva; b) interesses e valores: atendemos queles aspectos do mundo que nos rodeiam que se relacionam com os nossos interesses. Formao de Juzos: quando observamos as pessoas, tratamos de desenvolver explicaes sobre o porqu de se comportarem de certa maneira.
1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAO Embora os termos preconceito e discriminao sejam usados frequentemente de forma intercambivel, se referem a conceitos diferentes. O preconceito uma atitude uma viso injusta, intolerante ou desfavorvel de um grupo de pessoas. A discriminao um comportamento um ato injusto ou uma srie de atos dirigidos contra pessoas de maneira injusta. O preconceito e a discriminao nem sempre andam juntos. possvel ter preconceito contra um determinado grupo sem se portar abertamente de maneira hostil ou discriminatria em relao a ele. Em um evento, por exemplo, uma pessoa racista pode sorrir para uma pessoa de outra raa que no seja a sua por motivos prossionais.
1.2 DISTORES DA PERCEPO As percepes verdadeiramente objetivas so muito raras. Em sua maioria, as percepes so subjetivas e, em consequncia, sofrem de inexatido ou distores. As distores que podem afetar a percepo so: Percepo Seletiva: as pessoas interpretam seletivamente o que veem a partir dos seus interesses, antecedentes, experincias e atitudes.
Para ter percepo das coisas que nos rodeiam, precisamos, antes de tudo, ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepo inuenciada por preconceitos e esteretipos. So esses fatores que nos predispem a prestar ateno ou no no que nos dito ou viceversa ou, ainda, assim que fazemos para que as pessoas prestem ateno no que falamos. A maioria de ns tem alguma conscincia de nossos preconceitos. Embora no gostemos de admitir, com frequncia julgamos as pessoas por sua raa, sexo, idade, religio, status econmico ou aparncia, opo sexual, escolaridade, etc. um erro basearmos o modo como avaliamos algum em uma ideia preconcebida sobre as pessoas com uma caracterstica especca. Este tipo de estereotipia pode distorcer os nossos esforos para prever o comportamento antes mesmo de comearmos. Reconhecer ideias preconcebidas o primeiro passo para super-las. Assim que estivermos conscientes de que estamos fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, com base em algum preconceito, poderemos nos impedir de continuar. Poderemos identicar o preconceito e nos lembrarmos de que no h como avaliarmos uma pessoa quando temos to pouco em que nos basearmos. Precisamos avaliar muita informao sobre as pessoas antes de encontrarmos os padres que nos tornaro capazes de entend-las. Obriguemo-nos a procurar mais detalhes. O preconceito uma praga que se alastra nas sociedades, deixando um rastro de prejuzos, tanto fsicos como psicolgicos.
b) Lidando com a crtica de forma natural: Nomeando o sentimento experimentado ao receber a crtica estamos surpresos, estamos magoados, estamos confusos, etc., assumimos o controle da emoo e do comportamento. As pessoas habituadas a lidar com os problemas de forma natural passam a antecipar-se crtica, dando ateno aos processos-sinais, perguntando e solicitando feedback durante os processos, sem deixar que as avaliaes ocorram apenas ao nal. Diversas situaes que terminam por gerar crticas e malestar resultam do adiamento para tratar de posies que geram insatisfao. c) Aprendendo a apresentar crticas: Ao criticar, preciso compreender que o outro, em princpio, resistir ou, no mnimo, sentir-se- incomodado. preciso pedir licena, criar clima positivo, usar de linguagem adequada e respeitosa. Para encontrar alternativas adequadas, necessrio avaliar com preciso: H intimidade entre ns e essa pessoa para a crtica? H risco de a pessoa sentir sua autoimagem ameaada? O outro no percebeu a situao que provocou a crtica? A pessoa pode sentir-se rejeitada? Acima de tudo, necessrio saber que a crtica s ser efetiva se existir o real interesse pelo outro, pelo seu crescimento pessoal. Tratando-se apenas de uma atitude de revanchismo ou havendo a inteno oculta de se mostrar superior ou por vingana, certamente o clima ser negativo, e a defensiva aumentar. d) Diculdade no estabelecimento do dilogo: Nas organizaes, as prticas inadequadas de lidar com o erro e a crtica provocam discusses acirradas ou silncio, permeados pelo medo e pela raiva. Estes constituem as grandes foras dicultadoras do dilogo, uma vez que criam barreiras abertura e conana, indispensveis ao estabelecimento da conversa nas relaes de trabalho.
1.5 CRTICA Para Sucesso (2002), a palavra crtica tem origem grega Krinein , cujo signicado aproxima-se do conceito de separar, decidir, distinguir. Portanto, enunciada a crtica, estamos frente a evento decisrio que requer reetir, separar, distinguir e decidir. Alm disso, nossa cultura divide a crtica em duas categorias: construtiva e destrutiva. Essa concepo d-se a partir da inferncia da inteno de quem critica. Outro aspecto fundamental a forma como criticamos. Muitas pessoas mostram habilidade para tratar de questes delicadas, outras no. a) Conduta defensiva e diculdade em lidar com a crtica: A conduta defensiva caracteriza-se pela prtica frequentemente adotada nas organizaes de auxiliar ou proteger, de interceder e de, at mesmo, resguardar ou justicar atos prprios ou de terceiros, quando as pessoas se sentem sob presso. So ainda consideradas defensivas as posturas de noaceitao do questionamento das prprias ideias ou as concluses precipitadas. Assuntos considerados delicados sempre so evitados, fazendo com que muitas questes no sejam tratadas diretamente pelos envolvidos. Recados, indiretas e panos quentes so alternativas que ilusoriamente parecem ser a melhor forma de tratamento dos problemas.
1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE Para Sucesso (2002), a nossa cultura enfatiza a observao dos prprios defeitos e qualidades, e tambm os dos outro, e sobre esses dois pilares fundamentais, o relacionamento interpessoal. Os aspectos considerados qualidades so supervalorizados, provocando comentrios como: Ele consegue se manter equilibrado durante todo o tempo em que fala com sua mulher. Se fosse eu, j teria perdido a calma. A constante identicao de defeitos e qualidades poderia
ser substituda por outra forma de anlise, bem mais adequada, uma vez que tais parmetros dependem da cultura, da situao e de quem faz a apreciao. Curiosidade, por exemplo, uma caracterstica que algum pode ter. Isso defeito ou qualidade, do ponto de vista da atuao prossional? Para o reprter, ser curioso fundamental. Talvez nem tanto para o garom. Ao mesmo tempo em que as pessoas reconhecem a inuncia das diferenas individuais no comportamento, desejam e sugerem que o outro se comporte do modo como admiram ou que lhes interessa. Essa conduta acaba resultando em conito, ansiedade e na perda de alguns amigos. Quando procuramos mudar algum ou sugerir que se comporte de forma diferente, nos esquecemos de considerar o quanto difcil mudar o prprio comportamento. Hbitos arraigados no se alteram facilmente. Para que esses desejos realmente se transformem em aes positivas, so requeridas rmeza de propsito, autodisciplina e persistncia. preciso salientar que reconhecer as diferenas individuais possibilita experimentar uma convivncia pautada na identicao dos aspectos facilitadores e dos aspectos dicultadores na relao com o outro. Esse posicionamento abre caminho para uma nova modalidade de convivncia, pautada no entendimento do que torna nico cada ser humano. Tambm permite compreender que as aptides e os talentos variados podem atuar de forma complementar, uma vez que justamente a diferena que viabiliza a vida. A palavra personalidade deriva do grego persona mscara utilizada pelos autores gregos para dar vida aos seus personagens embora a personalidade possa ser classicada sob diversos enfoques tericos. Neste caso, a nfase ser dada ao perl de personalidade como agente facilitador ou dicultador da dinmica das relaes humanas e, consequentemente, do processo de comunicao. A personalidade determina a forma de se comunicar. A pessoa que tem diculdade de se comunicar, geralmente no consegue demonstrar suas qualidades, isto , tende a no revelar ao seu ciclo de relacionamento quem ela realmente . Ao adotar tal atitude, a sua vida social e a realizao dos projetos pessoais e prossionais tendem a car prejudicados, gerando um crculo vicioso, pois a diculdade em se comunicar afeta a personalidade e, logicamente, sua relao com o mundo. (ELTZ, 1998).
a) Extroverso: as pessoas extrovertidas tendem a serem ativas, mais expressivas, sociveis e, at mesmo, impulsivas. Geralmente falam alto, so expansivas e loquazes. Os extrovertidos sociveis tm vrios amigos e precisam de pessoas ao seu redor, tendem a ser alegres, gostam de rir e de ser felizes. Enm, gostam de mudanas. b) Introverso: os introvertidos tpicos so silenciosos e tendem a preferir car isolados, por exemplo, lendo livros, a ter pessoas ao seu redor. Geralmente, so reservados e distantes, exceto com relao aos amigos ntimos. So pessoas que planejam as coisas com antecedncia e no cedem a impulso momentneo. Controlam seus sentimentos e do muito valor a padres ticos. c) Neurose: toda pessoa possui alguns traos neurticos sem que isso signique desequilbrio emocional. No entanto, em casos extremos, a pessoa tende a ser instvel, com tendncia negatividade, e tem necessidade de chamar a ateno para si mesma. Os traos associados neurose so muitos conhecidos: ansiedade, distrbios de personalidade, solido e pessimismo. O neurtico pode tender a ter mais fobias e propenso depresso. Embora no possamos generalizar os traos de personalidade (Quadro 1) anteriomente expostos, estes podem dar pistas das possveis variaes no processo de comunicao.
QUADRO 1 Traos caractersticos da personalidade
Fonte: Furnham (2001, p. 58).
O autor referido salienta que a personalidade cria barreiras comunicao e que essas podem ter diversas origens: hereditariedade, educao, experincias pessoais e condies emocionais de cada um. Para melhor entender o perl de personalidade e o contexto das relaes interpessoais (entre pessoas) e intrapessoal (relao com o prprio eu, ou seja, dilogo interior), destacamos trs dimenses bsicas:
2 GRUPOS Quando um grupo se inicia, qualquer que seja sua denominao, existem vrias palavras que no se expressam, que cam guardadas, escondidas, disfaradas. Somos iguais? Somos um? Somos diferentes? Somos vrios? Igual + diferente somos um? medida que as pessoas vo e vm entre si, os mistrios vo se abrindo, as ores vo desabrochando, o conhecimento acontece, o lao se estabelece. Sobra, porm, algo por descobrir. Existe sempre um mistrio por se revelar. Quando um grupo se inicia, todos chegam trazendo o que seu. Desconados, apreensivos, alegres, interessados, observadores, distrados, esperanosos, temerosos, tmidos, expansivos, silenciosos, resistentes, eles vm se aproximando em busca de algo, cada um com seu jeito, sua forma, seu temperamento, sua histria de vida, seu desejo, seu destino. Mos soltas e olhares inquietos comeam a ver outros seres, outros olhos e, ao se darem as mos, somam afetos, alegrias, preocupaes, carinhos e medos. Um grupo se forma quando todos nele encontram seus lugares, lugares exveis, garantindo a cada um sua importncia, seu signicado. Eu, voc, o outro, ns. Em todo grupo, podemos encontrar papis que so assumidos por seus integrantes, dependendo do momento e da necessidade grupal. comum encontrarmos o falador, o gaiato, o sedutor, o bode expiatrio, o palhao, o que denuncia, o que apazigua, o que sabota, o que sabe tudo, entre outros. Pertencer a um grupo e sentir-se valorizado por seus pares facilita o relacionamento consigo mesmo, fortalece a autoestima e prepara as pessoas para a convivncia em diferentes contextos. Ao trabalhar com grupos, alguns elementos so importantes a serem observados: vnculo, papis, liderana, limites, comunicao, sentimento de pertencer, conviver com as diferenas, resoluo de conitos, trabalho em grupo, cooperao, produo de um saber coletivo. 2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS Em relao estrutura, descreveremos o desenho que o grupo tem, partindo do tamanho e forma, seguindo pelas suas fases e necessidades interpessoais, contemplando suas interaes, normas e regras de funcionamento, aspectos relevantes da comunicao e do feedback. Daremos sequncia com as necessidades humanas e os correspondentes fatores motivacionais especialmente no trabalho, a inuncia e liderana, com foco nas bases de poder e da autoridade que o poder lhe confere, os diversos papis que as interaes em pequenos grupos exigem, como essa dana de papis determina conscincia ou mascara o que acontece nas relaes dentro do grupo. Finalizaremos com o que faz do grupo uma totalidade com identidade e autonomia social e com sua existncia
enquanto entidade diferenciada de outros fenmenos que existem socialmente, como: individualidade, dade, serialidade, multido e pblico.
2.2 FORMA E TAMANHO Kurt Lewin fez as primeiras diferenciaes de tipos de grupo. Importa aqui destacar O scio-grupo como sendo o grupo centrado na tarefa, isto , o grupo estruturado e orientado para execuo ou cumprimento de uma tarefa. J o psicogrupo o grupo de formao no sentido amplo do termo, ou seja, um grupo estruturado, orientado e polarizado em funo dos seus prprios membros; poderamos dizer centrado em si mesmo. (MAILHIOT, 1967). Esta diferenciao destacada aqui ainda atual, pois aceita nos estudos mais recentes sobre grupos. Estes grupos o sociogrupo e o psicogrupo tm semelhanas quanto ao tamanho. Ambos, via de regra, so microgrupos com um pequeno nmero de pessoas que varia de sete a quinze. Sabemos que um nmero menor do que oito na composio do grupo resulta em processos de caractersticas teraputicas, existindo [...] tendncia para o aparecimento de forte componente teraputico [...] (ZIMERMAN, 1993, p. 93). Isto porque todos procurariam ser atendidos clinicamente nos seus processos atuais e de histria de vida, como numa terapia de grupo, o que atrapalharia o desdobramento das atividades em se tratando de sociogrupo e psicogrupo. Assim, tambm alteraria as interaes e os processos uma quantidade de participantes superior a trinta membros, o que causaria diculdades de observao e registro e coordenao. Os grupos pequenos tendem a aproximar as pessoas, e essa aproximao tem caractersticas fsicas e psicolgicas, inuenciando a estrutura organizacional do grupo e os mtodos e tcnicas responsveis pelo cumprimento da tarefa. O pequeno grupo, seja de empresa, seja de crescimento pessoal, com o tempo de convivncia de seus membros, passa a ter um clima de grupo mais informal, em que as questes de ordem pessoal passam a assumir papel relevante no campo de vida do grupo. Ambos os grupos veem-se s voltas com questes como conito, controle, reformulao de normas e regras, feedback, inaptido de algum membro para trabalhar em grupo. Porm, os grupos de crescimento pessoal, por fora do contedo programado para sua formao e pelo perl do coordenador, trata daquelas questes conito, controle, reformulao, etc. como oportunidades para o treino das capacidades para as relaes humanas. J os grupos orientados para a tarefa quase sempre lidam de maneira inadequada com as situaes interpessoais difceis, resolvendo-as empiricamente ou pela truculncia do autoritarismo, comprometendo os resultados e limitando os potenciais individuais e grupais. O trabalho a atividade humana que tem consumido a
maior parcela de energia, fsica e emocional, assim como a maior parte do tempo, dos homens e mulheres ativos economicamente em nosso tempo, sendo que tambm as oportunidades de trabalhar e viver em grupo se manifestam em alto grau. Os estudiosos do trabalho, como os ergonomistas, administradores e educadores, somam esforos com a dinmica de grupo para entender melhor os relacionamentos interpessoais, especialmente os de pequenos grupos. A ergonomia uma disciplina cientca que estuda o homem e o trabalho e procura melhor adaptar o trabalho para atender s necessidades humanas. O ergonomista francs Christophe Dejours classica como condies do trabalho o ambiente e suas caractersticas fsicas, qumicas e biolgicas, bem como as condies de higiene e segurana. (DEJOURS, 1987). Esto inclusas aqui as caractersticas antropomtricas do posto de trabalho, sendo que o impacto de todas essas variveis recai sobre o corpo. De maneira bem diversa, o autor classica como organizao do trabalho o contedo da tarefa, o sistema hierrquico, as relaes de poder, responsabilidade e comando. A diviso do trabalho entre quem pensa e quem executa o trabalho, herana taylorista, causa sofrimento, repetio e a falta de compreenso sobre o signicado do trabalho. O impacto de todas essas variveis recai sobre a natureza psicolgica, emocional e mental. (DEJOURS, 1987). Para Dejours (1987), as relaes que surgem com o trabalho so todos os laos humanos criados pela organizao do trabalho: relaes com a hierarquia, com as cheas, com a superviso e com os outros trabalhadores, as quais so, s vezes, desagradveis, at insuportveis. Apenas considerar as exigncias de postura ou as cargas psicossensrias (condies do trabalho) um grande erro. Afalta de interesse pelo trabalho soma-se ansiedade resultante das relaes humanas profundamente impregnadas pela organizao do trabalho. Essa ansiedade resulta da desestruturao das relaes psicoafetivas espontneas com os colegas de trabalho, de seu envenenamento pela discriminao e suspeita ou de sua implicao forada nas relaes de violncia e de agressividade com a hierarquia.
Dito desta forma pode parecer que essas necessidades no tm carter de grupo, por parecerem necessidades individuais. Porm, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas adequadamente. Se compararmos a pirmide das necessidades de Maslow com as necessidades interpessoais de Schutz, veremos que h uma coincidncia nos ltimos trs extratos superiores, sendo que a pirmide indica as necessidades de pertena e afeto, de estima e de autorrealizao. Todo grupo vive e manifesta os trs ciclos naturalmente, independente do seu conhecimento ou conscincia das fases de incluso, controle e afeio. Incluso: O comportamento ou a necessidade de incluso experienciado por todos os membros do grupo assim que este se constitui ou inicia suas atividades ou, ainda, quando um novo componente passa a fazer parte do grupo. A incluso refere-se a associaes entre pessoas, excluso, aceitao, posse, companhia. Manifesta-se pelo desejo de receber ateno e efetuar interaes, se sentir e se perceber aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se ajunta. Outra caracterstica da fase de incluso o fato de as pessoas escolherem facetas que acham agradveis para se apresentarem e se relacionarem com o grupo ou de o membro ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica em algum estar interessado nelas para descobrir suas caractersticas inconfundveis. Tambm h pessoas que procuram permanecer em silncio, porque no esto seguras de que as demais se importem com o que elas tm a dizer. Esses acontecimentos todos tero caractersticas variveis em virtude de o participante do grupo ser uma pessoa subsocial ou introvertida, supersocial ou extrovertida e socivel ou sem problemas de incluso. (SCHUTZ, 1978). Controle: A necessidade de controle via de regra aparece mais ou menos no meio de tempo de durao de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decises em conjunto em reas de poder, de inuncia e autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu prprio futuro, at a necessidade de ser controlado e no assumir responsabilidade. O controle tambm se manifesta por comportamentos dirigidos queles que procuram controlar, como por exemplo, a expresso de independncia, a rebeldia, a relutncia, assim tambm a condescendncia, a submisso, a obedincia e as ordens, com relao aos diversos tipos de lderes e inuenciadores do grupo. Nesta fase, os temas centrais so a discusso das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competio e a inuncia num clima de grupo de confronto, debate e conito.
2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES INTERPESSOAIS Nas teorias esboadas inicialmente por Lewin, sobre a relao existente entre solidariedade das relaes interpessoais e produtividade e ecincia do grupo de trabalho, Willian Carl Schultz, com seus estudos, conseguiu identicar como fundamentais trs necessidades interpessoais: a incluso, o controle e a afeio. Ao longo de sistemticas e demoradas pesquisas, Schultz identicou que cada membro de um grupo somente se integrar depois do movimento, em que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo. (SCHULTZ, 1978). Essas necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos.
A pessoa com postura social introvertida tende ao controle, submete-se aos que paream mais carismticos e competentes, abdicando de qualquer poder e assumindo um comportamento chamado por Schultz de abdicrata. J o extrovertido, por sua vez, se comporta como autocrata, ou seja, dominador e competidor ao extremo, no receia exercer inuncia sobre os outros e, se preciso for, assume sozinho o controle do grupo. Afeio: O comportamento de afeio geralmente o ltimo aspecto a emergir no desenvolvimento da relao humana e/ou em grupo. Refere-se aos laos emocionais prprios do contato estreito entre duas pessoas, tem sua ocorrncia mais forte entre pares dentro do grupo. Essa fase identica-se quando o grupo aproxima-se do trmino das atividades como grupo, quando esto no m da vida. Porm, nesta fase, o relacionamento interpessoal no se transforma num mar de rosas. Mas, exatamente porque as pessoas no tm mais dvidas sobre serem aceitas ou amadas, sobre suas competncias ou poder, que elas so francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliaes, limites e ticas so discutidos e vividos com intensidade e fora.
Eliminar a fantasia: na atividade de grupo, a fantasia deve ser eliminada pela discusso dos fatos aceitos, e no por suposies (apresentadas como fatos), pois estas no podem ser vericadas pelos outros membros do grupo. Respeitar as opinies alheias: para que exista respeito mtuo das opinies, atitudes e comportamentos dos componentes do grupo, necessrio que os prprios componentes entendam os seus valores e preconceitos. Permanecer no aqui e no agora: o aprendizado do grupo referese ao reconhecimento do passado e aplicao deste conhecimento no presente e nas situaes previstas para o futuro. Ser construtivo com seu feedback: a crtica construtiva descritiva; ela um retorno ao indivduo de exatamente como voc interpretou e sentiu aquilo que foi dito ou feito. Estar disposto a assumir riscos: oportunidade de trabalhar pelo sucesso sem se angustiar com o fracasso. Participar: cabe ao coordenador exigir o arregaar das mangas de todos os membros do grupo, que no podem simplesmente assistir, pois a participao far com que os membros partam numa ativa busca de resultados. Ser responsvel com relao s metas: cabe ao coordenador, juntamente com seus membros, a total responsabilidade pelas tarefas e objetivos predeterminados Ser receptivo: a receptividade no se resume a escutar; tambm aceitar crticas e desaos. Assim, as regras de interao em um grupo objetivam implementar princpios j estabelecidos, tais como a honestidade, a conscientizao, a escolha e aceitao do corpo e comportamento. Constitui-se, desta forma, em alternativa para autorrelacionar-se com os outros; enm, com a interao humana. Para Schutz (1978, p. 73), estas regras constituem a base da cultura do Encontro e as diretrizes para liderar um grupo. So transmitidas aos membros do grupo, da equipe, a m de que estes sejam guiados para o estilo familiar de interao para o do Encontro. Neste sentido, importante que o lder, o facilitador, o gerente ou o coordenador tenha conscincia deste estilo, de suas prprias inclinaes e como estas afetam sua maneira dentro do grupo, pois o mtodo pelo qual as regras so transmitidas varia de acordo com o ambiente e inuenciam profundamente o grupo e seu desenvolvimento.
2.4 NORMAS E REGRAS A vida em grupo, em equipe, solicita um conjunto de regras, normas, valores e procedimentos que no necessitam estar escritos, mas norteiam a vida do grupo. Se o indivduo quiser se sentir participante do grupo, ter de orientar-se pelos padres implcitos ou explicitados pelo grupo. (CASTILHOS, 1993). Esses padres so conhecidos como os prescritos do grupo. Todo grupo deve ter razes claras de sua existncia e as regras e/ou normas que regem essa existncia. Essas razes esto contidas naquilo que chamamos de contrato de grupo. um compromisso entre o grupo e as pessoas que o trouxeram vida, e d a ele a autoridade para agir. De acordo com o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999), regra aquilo que est determinado pela razo, pela lei ou pelo costume, enquanto norma o princpio, padro ou regra que adotamos como base para a realizao de algo. Segundo Spencer e Pruss (1994), pode haver vrios e diferentes tipos de normas e/ou regras entre o grupo e os sistemas, internos ou externos, em que o grupo tem que operar. As normas entre o coordenador e os membros do grupo, e tambm dos prprios membros entre si devem conter as seguintes regras de base: Abertura: essencial que o coordenador e os membros sejam o mais abertos e francos possvel ao discutirem seus pensamentos e sentimentos em relao as suas tarefas.
2.5 COMUNICAO E FEEDBACK Berlo (1999) arma que toda a comunicao tem alguma fonte, uma pessoa ou um grupo de pessoas com um objetivo,
10
uma razo para empenhar -se em comunicao. Estabelecida uma origem, com ideias, necessidades, informaes e um objetivo a comunicar, o objetivo da fonte tem de ser expresso em forma de mensagem. Na comunicao humana, a mensagem existe em forma fsica tradues de ideias, objetivos e intenes num cdigo , num conjunto sistemtico de smbolos. J o codicador responsvel por pegar as ideias da fonte e coloc-las num cdigo conhecido, exprimindo o objetivo da fonte em forma de mensagem. Na comunicao de pessoa para pessoa, a funo codicadora executada pelas habilidades motoras da fonte: por seu mecanismo vocal (que produz a palavra oral, gritos, notas musicais, etc.); pelo sistema muscular da mo (que produz a palavra escrita, desenhos, etc.); pelos sistemas musculares de outras partes do corpo (que produzem os gestos da face e dos braos, as posturas, etc.). (BERLO, 1999). Temos a fonte de comunicao com um objetivo e o codicador que traduz ou exprime este objetivo em forma de mensagem. Temos, ainda, um quarto componente: o canal. Berlo (1999) considera os canais de vrias maneiras. Canal o intermedirio, o condutor de mensagens. certo dizer que as mensagens podem existir apenas em algum canal. Entretanto, a escolha dos canais , muitas vezes, fator importante na efetivao da comunicao. Conhecemos j a fonte, o codicador, a mensagem e o canal. Se pararmos aqui, nenhuma comunicao ter ocorrido, pois, segundo Berlo (1999), para haver comunicao, deve haver algum na outra ponta do canal. Se temos um objetivo e codicamos a mensagem e a colocamos neste ou naquele canal, teremos feito apenas parte do trabalho. Se falamos, algum deve ouvir. Da mesma forma, quando escrevemos, algum deve ler. A pessoa na outra extremidade do canal pode ser chamada de receptor da comunicao ou alvo da comunicao.
As fontes e os receptores de comunicao devem ser sistemas similares. Se no forem, pode no haver comunicao. Em termos psicolgicos, a fonte pretende produzir um estmulo. O receptor reage a esse estmulo se h comunicao, se no reagir, porque no houve comunicao. Assim como a fonte precisa do codicador para traduzir seus objetivos em forma de mensagem, para expressar seus objetivos num cdigo, o receptor precisa de decodicador para retraduzir, para decifrar a mensagem e coloc-la em forma que possa usar. Na comunicao de pessoa para pessoa, o codicador o conjunto de habilidades motoras da fonte. Assim tambm podemos considerar o decodicador como o conjunto de habilidades sensrias e perceptivas do receptor. Quando escrevemos, o leitor que tem importncia. Quando falamos, o ouvinte que importa. A preocupao com o receptor um princpio orientador para qualquer fonte de comunicao. J a mensagem inuenciada por outros aspectos que devem ser levados em conta: 1) o cdigo, 2) o contedo e 3) o tratamento. Alm disso, devem ser considerados os elementos de cada um e o modo como os elementos so estruturados. Joseph Luft e Harry Ingham criaram uma representao em forma de janela usando quatro retngulos para ajudar a conceituar e mensurar o processo de percepo de um indivduo em relao a si mesmo e aos outros. A Janela de Johari (Figura 1) identica, com cada um de seus quadrantes, uma das reas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relaes interpessoais. Assim, a Janela de Johari um instrumento fundamental para executar e avaliar o feedback em pequenos grupos, e ambas reforam e completam a teoria de campo de Lewin e a concepo das necessidades interpessoais de Schutz.
FIGURA 1 Janela de Johari
Fonte: Adaptado de Luft e Ingham (1961).
11
O quadrante Eu aberto constitui o comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Esto, nesta rea, as caractersticas pelas quais normalmente as pessoas so conhecidas nos grupos dos quais fazem parte, a sua maneira de falar e de fazer certas coisas e as atitudes sociais mais expressivas. O quadrante Eu cego contm as caractersticas do comportamento que so fceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa no est ciente ou plenamente ciente. Nesta rea, ca claro que a pessoa frequentemente muito crtica com o comportamento dos outros, sem perceber que se comporta, muitas vezes, da mesma forma. Especialmente no clima da fase de controle, muitos se xam sobre essa rea cega numa reciprocidade de crticas quase sempre duras e interminveis. Exemplos comuns so as reaes agressivas em relao aos demais, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista e manifestao nervosa em situaes de tenso e feedback. O quadrante Eu secreto contm as coisas sobre a pessoa que ela conhece, mas esconde dos outros. Quando o foco o relacionamento interpessoal, estas coisas se constituem de juzo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e de uma innidade de coisas que esconde e dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais at os de grande importncia para a Aprendizagem da autenticidade e desempenho do grupo. Em uma pessoa ou situao autoritria, normalmente h um grande nmero de aspectos nessa rea da personalidade. O quadrante Eu desconhecido inclui todas as coisas das quais nem a pessoa nem os outros esto cnscios. So as memrias da infncia, as potencialidades latentes e as questes desconhecidas da dinmica interpessoal. Algumas esto muito escondidas e nunca emergiram; outras, com processo e abertura do grupo, podero tornar-se conscientes. (MOSCOVICI, 1995). A mudana de um dos quadrantes implica mudanas nos demais, de maneira que, se as linhas que dividem a janela se deslocarem horizontal ou verticalmente, alteraro mais de um quadrante de cada vez. Quando ocorrer que a pessoa, por meio da relao com o outro, aumentar um dos quadrantes por exemplo, se o Eu aberto ocupar o maior espao na relao por meio do reconhecimento e aceitao do que os outros dizem sobre meu comportamento diminuir o Eu cego, a linha vertical se mover diminuindo tambm o Eu desconhecido e aumentando o Eu secreto. As modicaes que podemos obter intencionalmente nos campos da pessoa e do grupo so as especialmente ligadas ao Eu secreto e ao Eu cego, por meio de comunicao autntica, feedback, reformulao emptica e, sobretudo, com conscincia da estrutura, da dinmica e da necessidade interpessoal do grupo. A busca de feedback (refere-se seta horizontal localizada fora da Janela de Johary) materializa-se pela solicitao e recebimento das reaes dos outros, verbais ou no-verbais, para conhecer como o comportamento da pessoa que pede feedback
est afetando os outros. Pode-se dizer ver-se com os olhos dos outros. (MOSCOVICI, 1995, p. 43).
2.5.1 O feedback Feedback um termo anglo-saxo para o qual a lngua portuguesa no tem uma expresso equivalente. mal compreendido e mal utilizado em nossa cultura, onde visto como uma crtica, aconselhamento, desabafo, carregado de emoo ou oportunidade de demonstrar inteligncia e habilidade de observao (VEIGA, 2004). Porm, o feedback pode ser traduzido como retroalimentao, uma espcie de mecanismo de reviso. No controle de sistemas eletrnicos, onde este termo nasceu, signica qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para: diminu-lo, ampli-lo, modic-lo ou control-lo. Nas relaes interpessoais e na dinmica de grupo, feedback um processo de ajuda para mudana. uma forma especca e especial de comunicao a outra pessoa ou grupo, fornecendo-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando as outras pessoas. O tipo de feedback que interessa para qualicar o relacionamento interpessoal o desenhado para a dinmica de grupo, expresso pela seguinte frmula: Eu me sinto desta ou daquela maneira toda vez que voc faz tal ou qual coisa. A autoexposio o movimento da pessoa em dar feedback aos outros, revelando pensamentos prprios e originais, percepes e sentimentos de como o comportamento dos outros a est afetando. Por m, o feedback deve privilegiar o aqui e o agora, de acordo com o princpio da contemporaneidade. A energia, assim como o contexto, mais forte e visvel no momento prprio em que o comportamento acontece, e o feedback mais efetivo e til quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para criar fatos e acontecimentos presentes. O feedback positivo, quando encoraja a manuteno do comportamento, e negativo (de crescimento), quando reprova a atitude e estimula sua correo. O feedback poder ter uma frmula ou uma receita para viabilizar um tempo relativamente curto a sua prtica adequada. A formula : Eu me sinto... (a pessoa que est dando feedback diz qual o sentimento), toda vez que voc (diz o nome da pessoa) faz...(diz qual a atitude que causa o sentimento). Essa frmula est associada a umpadro que dene como o feedback deve ser. Segundo Moscovici (1995), o feedback deve ser: Descritivo e no avaliativo: no h julgamento, apenas relato de um acontecimento visvel por todos, o que reduz as relaes de defesa (aquele que recebe o feedback pode sentir-se livre para us-lo como julgar conveniente). Especco e no geral: quando se diz a algum que ele ...isso
12
tem menos signicado do que dizer como nos sentimos diante de um comportamento numa determinada ocasio. Compatvel com as necessidades do comunicador e do receptor: no deve satisfazer apenas as necessidades de um. Dirigido: para o comportamento que o receptor possa modicar. Solicitado ao invs de imposto: ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas e os que observam possam responder. Oportuno: logo aps o comportamento em questo. Esclarecido: a comunicao deve ser precisa, no permitido interpretao indevidas, procurando sempre vericar se uma impresso individual ou compartilhada por todos.
expresso para fazer uma reformulao correta. preciso que o interlocutor se reconhea realmente nesta reformulao, de tal modo que se diga assim: Foi isso mesmo que eu disse; exatamente o que eu queria dizer, isso mesmo que eu sinto!. Quando reformulamos tudo o que expresso, devemos considerar a priori como estando em relao com o problema e que de natureza importante para esclarec-lo: tudo tem sentido. Toda mensagem pode ser compreendida de vrias formas, conforme a pessoa seja sensvel a um ou outro dos trs nveis: manifesto, latente e no-verbal. Certas informaes so mais signicativas do que outras e mais aptas a esclarecer o problema. O entrevistador, o conselheiro, o animador ou o coordenador pode ou no ser o nico a determinar a pertinncia das informaes com respeito ao problema. Ele , antes de tudo, uma pessoa com suas capacidades limitadas de memorizao, seu ponto de vista sobre o problema tratado, seu sistema de valores, sua psicologia singular. Portanto, ele sempre corre o risco de deixar de lado ou de distorcer certas informaes importantes. (AMADO; GUITET, 1982).
2.5.2 A comunicao autntica e a reformulao emptica A comunicao autntica concebida por Rogers (1987) o conceito de comunicao que apresenta maior anidade com o trabalho em pequenos grupos e tipo de feedback. Prope uma comunicao livre das mscaras comumente usadas quando falamos das experincias subjetivas. Para isso a comunicao deve ter as seguintes qualidades: Ser congruente, ou seja, ser voc mesmo, estar presente em sua relao com o outro, estar aberto e no defensivo em relao aos prprios sentimentos para com o outro. Dar ateno positiva incondicional ao outro estar pronto para aceitar qualquer manifestao do outro sem querer julg-la. Ser emptico, ou seja, perceber o quadro de referncia interno de uma outra pessoa com exatido e com os componentes emocionais e as signicaes a ela ligados, como se voc fosse a outra pessoa, mas sem jamais perder a condio de como se.... Este conceito de empatia , na verdade, do lsofo alemo T. Lipps (1815-1914), segundo o qual s pode compreender o outro em sua sensibilidade profunda aquele que atingido pelo que descobre no outro. A reformulao emptica uma interveno que consiste em dizer de novo, em outros termos, de um modo muitas vezes mais conciso e mais explcito, o que acaba de ser expresso. Isto, por sua vez, pode ser dividido em trs: Contedo manifesto: o que acaba de ser dito explicitamente. Contedo latente: o que acaba de ser dito implicitamente, o que subentendido. Contedo no-verbal: o que acaba de ser dito por meio de posturas, mmicas, tom e outras evidncias corporais. Todavia, no basta dizer novamente o que acaba de ser
2.6 MOTIVAO O estudo da motivao mais comum estar ligado ao trabalho, procurando o motivo propulsor que mantenha o homem trabalhando e atendendo produtividade e desempenho esperados pela organizao. Mas tambm h a motivao para os relacionamentos, para o lazer, para os estudos e para tantas outras atividades e necessidades humanas. Nas organizaes contemporneas, o trabalho sofreu tal fragmentao que lhe tirou o sentido, o que resultou em uma espcie de alienao que faz com que as pessoas se conformem com sofrimento e prejuzo da sade, no desempenho de atividades que no fazem o menor sentido. As teorias da motivao diferenciam-se quanto denio da fora propulsora ou da eterna insatisfao das necessidades que movimentam o ser humano. Apresentamos, a seguir, as mais importantes e conhecidas abordagens. 2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento O interesse da etologia , resumidamente, o estudo da diversidade das espcies em toda sua complexidade no seu contexto natural, procurando explicar a lognese e evoluo e causalidade dos comportamentos, funes e caracteres de adaptao. Para essa abordagem, motivao para ao uma conduta instintiva de cada espcie animal de busca de adaptao ao meio, inclusive dos seres humanos.
2.6.2 Behaviorismo O eixo principal dessa abordagem o que, em losoa, chama-se de hedonismo, ou seja, as pessoas buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. O comportamento dos seres humanos direciona-se no sentido de maximizar alguns tipos de resultados
13
de suas aes mais que outros. Neste sentido, as motivaes do comportamento so as consequncias dos efeitos produzidos por comportamentos passados. Para o behaviorismo, a fora que conduz o comportamento motivado est sempre e somente fora da pessoa, causada por fatores extrnsecos que so independentes da sua vontade. Existe uma ligao entre o estmulo externo e a resposta comportamental, uma espcie de acomodao do organismo vivo s modicaes que acontecem no meio ambiente. Nesse ponto, esta abordagem muito parecida com as ideias da etologia. Pelo reforo ou recompensa, a motivao descrita como um comportamento reativo, ou seja, um esquema de estmulo-resposta que movimentar o homem por meio de uma sequncia de hbitos, nesse caso, fruto de um condicionamento imposto pelas foras condicionantes do mundo exterior. Esta teoria apresenta um risco: a falsa percepo de que o homem esteja verdadeiramente motivado, quando altera seu comportamento reagindo a um estmulo exterior de maneira automtica pelo hbito adquirido. Nas organizaes e socialmente, podemos estabelecer a crena e a prtica de dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programao controlada, completamente independente da vontade das pessoas e, de maneira grave, ameaar a identidade e a integridade pessoal.
2.6.4 Psicanlise Entre as contribuies da psicanlise para a teoria das motivaes, temos que as pessoas nem sempre esto conscientes do que querem. Boa parte do seu comportamento ditado por motivos e necessidades inconscientes ou subconscientes. Um segmento considervel da motivao humana de tal modo oculto que nem sempre evidente para o prprio indivduo. O comportamento motivado depende de uma dinmica de foras internas, das relaes equilibradas e sadias entre Id, Ego e Superego. O Id inteiramente inconsciente, mas o Ego e o Superego, em parte, so conscientes. A motivao depende de como o Ego administra as foras do Id, maximizando o prazer e minimizando o desprazer (esta ideia lembra a mxima hedonista, que tambm aparece nas outras abordagens) e, ao mesmo tempo, atende necessidade prtica de estar no mundo sem submeter-se em exagero ao policiamento do Superego. Para a psicanlise, a natureza das motivaes mais subjetiva, do sujeito e interna, e menos objetiva, do mundo externo e material. uma combinao complexa que depende de vrios fatores e, por isso mesmo, difcil de ser alcanada e mantida. O conceito de ansiedade que a psicanlise traz pode ajudar a entender melhor esse ponto. Quando uma ameaa, que se desenvolveu em qualquer situao, real ou imaginria, em direo ao corpo ou psique, for muito grande para ser ignorada, dominada ou descarregada, provoca um aumento esperado, pressentido, da tenso ou desprazer. A isso se chama ansiedade, a qual tem relao direta e fundamental com a motivao.
2.6.3 Cognitivismo As representaes internas que cada um constri na relao com o mundo determinam valores, opinies, habilidades, conhecimento e expectativas em relao a esse mundo, sendo essas representaes internas do seu ambiente as foras direcionadoras do seu comportamento. A internalizao do ambiente que envolve as pessoas ocorre por meio de processos de percepo, pensamento e, sobretudo, aprendizagem. Essa abordagem tambm supe que o ser humano seja dirigido para o prazer e fuja do sofrimento, isto , seja hedonista. As pessoas agem intencionalmente e de acordo com as suas sensaes, percepes e cognies da realidade para alcanarem os seus objetivos e atenderem as suas expectativas. A escolha feita em uma determinada situao causada pelos motivos e cognies prprios do momento em que faz as escolhas. Os cognitivistas ampliam os limites do processo de aprendizagem, interpretando impasses, incidentes e erro como elementos de construo do conhecimento, com uma lgica prpria, dividindo a aprendizagem em aprendizagem por descoberta e por instruo, fazendo novas diferenas entre entender, compreender e aprender. Acreditam que ningum, em momento algum, possa motivar quem quer que seja, j que as aes humanas so espontneas e gratuitas e suas origens esto ligadas s impulses interiores.
2.6.5 Teoria da motivao-higiene Esta abordagem muito mais focada no trabalho e alicerada nas teorias da administrao, como a Teoria X-Teoria Y, de McGregor, e os sistemas de valores burocrticos ou piramidais e de valores humansticos ou democrticos, de Argyris. A partir de estudos sobre que tipo de coisas deixava as pessoas satisfeitas e que tipo de coisas deixava as pessoas insatisfeitas no trabalho, Herzberg (1959) concluiu que as pessoas tm duas categorias diferentes de necessidades. Estas necessidades so essencialmente independentes entre si e inuenciam o trabalho de maneiras diferentes. Para a primeira categoria de necessidades, deu o nome fatores de higinicos (com signicado mdico, preventivo e ambiental) ou de manuteno, e, para a segunda, de motivadores. Os fatores higinicos ou de manuteno esto relacionados com as condies em que o trabalho realizado: a poltica e a administrao das empresas, a superviso, as relaes interpessoais, as condies fsicas, os salrios, a segurana. No fazem parte intrnseca do trabalho em si, mas esto relacionados com necessidade de se afastarem de condies desagradveis. Os fatores motivadores envolvem sentimentos realizadores, aspiraes individuais de liberdade, criatividade
14
e inovao, do desenvolvimento do potencial humano e de reconhecimento. Essas necessidades de motivao esto diretamente relacionadas com a tarefa e a atividade no trabalho e so capazes de ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, resultando, muitas vezes, em um aumento da capacidade produtiva da pessoa e do grupo.
considerando o ser humano na sua totalidade. O ser humano visto como eternamente insatisfeito e possuidor de uma srie de necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierrquica segundo a qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritria. Nessa hierarquia, o indivduo procura satisfazer suas necessidades siolgicas, fundamentais existncia, e necessidades de segurana, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e autorrealizao. Nessa abordagem, o conceito de autorrealizao tem destaque e denido como a explorao e o uso completo, absoluto, de talentos, capacidades e potencialidades. Autorrealizar-se representa fazer de cada escolha uma opo pelo crescimento, sendo que essa escolha pressupe que o indivduo esteja sintonizado com sua prpria natureza ntima, responsabilizandose por seus atos, independentemente da opinio dos outros.
2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow O comportamento de uma pessoa, num dado momento, pode ser determinado pela sua necessidade mais intensa. Essas necessidades humanas so de trs categorias: as constitudas pelas necessidades biolgicas, pelas psicolgicas e pelas sociais. Em relao s abordagens anteriores, a novidade o mesclar de diferentes fundamentos (Figura 2), com nfase na integrao dos aspectos biolgicos, psicolgicos e sociais,
FIGURA 2 As necessidades de Maslow e os fatores motivadores de Hersberg
Fonte: Adaptado de Maslow ([196-]) e Hersberg, Mausner e Snyderman (1959).
2.7 PAPIS A transparncia no desempenho de papis , para Zimermann e Osrio (1997), uma das caractersticas de maior relevncia que permeiam o campo grupal, pois vo alm deste campo, sendo executados, tambm, em outros aspectos da vida pessoal, familiar, social, escolar, prossional, etc. Os papis comeam a ser delineados no grupo com a distribuio de tarefas e assuno de papis. Na primeira fase da formao de um grupo, o indivduo assume papis que o caracterizam na interao. Assim, pode ser: agressivo, colaborador, criana mimada, choro, resmungo, retardado crnico e sonolento. Esses papis se acentuam principalmente quando o
indivduo no aceito pelo grupo, razo pela qual ele utiliza mecanismos de regresso. Esses indivduos prejudicam o desenvolvimento da tarefa e dicultam a coeso e a solidariedade do grupo. medida que esses papis forem se diluindo com a interao, a atividade se dirigir cada vez mais para a tarefa. Quando se verica a aceitao incondicional, recproca e de cada um pelo lder, o grupo comea a integrar-se e aparecem os chamados papis sociais: reforador, mediador, informador e opinador. O lder oportunamente exercer cada um desses papis, e criar oportunidades para que todos tenham condies de desempenhar todos esses papis, assim estabelecendo no grupo, um clima cooperativo, participativo e solidrio.
15
A participao ou no-participao nas atividades de um grupo leva criao de papis de desempenho que nem sempre reetem a realidade. Dessa forma, existem no grupo: o escolhido, o rejeitado e o isolado. Os escolhidos (privilegiados) falam mais, so mais extrovertidos e adquirem poder sobre os demais, passando a manobrar e a controlar as discusses e decises do grupo. Foram os outros membros (desprivilegiados) a serem uniformes em suas ideias; estes podem, s vezes, no agirem de modo intempestivo e se tornarem rejeitados pelo grupo, j que foram afastados da tutela dos preferidos porque no foram sensatos. Outros no conseguem participar e entregam-se s resistncias emocionais, emudecem, aderem ao consenso geral e passam a ter um status social desvalorizado, tornando-se isolados do grupo. Para Pichon-Rivire (apud FREIRE), encontramos os seguintes papis na constituio de um grupo: Lder de mudana: busca solues e se arrisca diante das coisas novas; se encarrega de levar adiante tarefas e enfrenta conitos. Lder de resistncia: sabota tarefas, embora suas intenes sejam as melhores, mas poucas vezes as coloca em prtica. Puxa o grupo para trs, freia; depois que um assunto j est resolvido, volta pergunta inicial. Importante falar que ambos existem em codependncia, necessrios para manter o equilbrio do grupo, pois mostram a vivncia de uma relao democrtica. Para cada maior acelerada do lder de mudana, maior a freada do lder de resistncia. O bode expiatrio: aquele que assume as culpas do grupo, servindo de depositrio; livra o grupo dos mal-estares que lhe provocam medo, ansiedade, etc. Silencioso: assume as diculdades dos demais para estabelecer comunicao, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar. Em algumas situaes, provoca crticas nos elementos do grupo, por se omitir e ocultar. Importante exercitar a observao e a leitura sobre o que os silenciosos de um grupo esto querendo falar para poder possibilitar a ruptura deste papel de ocultamento e/ou de omisso e no marginalizar estas pessoas, j que elas nunca falam mesmo. Porta-voz: tambm chamado de chamin por onde saem as ansiedades do grupo ou de antena porque capta de longe o que est por vir. Com muita sensibilidade, esse participante consegue verbalizar os conitos, sentimentos que esto latentes no discurso do grupo. Importante acrescentar que muitos desses jogos de papis so esteretipos preciosos e inabalveis. So um grupo, no um amontoado de indivduos.
2.7.1 Papis dos membros No processo de crescimento grupal e tambm da aprendizagem da facilitao desses processos, frequentemente nos deparamos com dois momentos em especial: ora somos participantes, observadores, ora somos a coordenao de um grupo. Moscovici (1995) aponta alguns papis de facilitao de tarefas: Instrutor/demonstrador: mostra como algo feito; tem a facilidade de levar fatos, conceitos, ilustraes e conhecimentos ao grupo. Especialista: oportuniza pesquisas, inovaes e conhecimentos especializados. Orientador: utilizando-se de abordagem no-diretiva/ condicionante, usa questes de indagao que ampliam o entendimento e a anlise tcnica do grupo sobre seus problemas. Conselheiro: usa abordagem mais diretiva nas indicaes das aes e sugere alternativas sobre o que pode ser feito. Observador/confrontador: registra processos, comportamentos e comenta coisas que existem e como elas esto acontecendo, d feedback de sentimentos e impresses, usando fatos ocorridos que podem ser confrontados pelos participantes. Pesquisador/indicador: leva o que necessrio para o grupo no sentido de conhecimento bsico, fontes de pesquisa, coleta de dados e informaes. Elemento de ligao: elabora procedimentos de conexo entre pessoas e recursos e identica-os entre sistemas e subsistemas, oportunizando, assim, interdependncia ativa. Planejador: de acordo com as metas e objetivos estabelecidos, determina a sequncia de atividades, limites e presses, bem como identica critrios de desempenho para concretizao das aes previstas. Gerente: determina uxo sistemtico de eventos, aplica modelos de avaliao de necessidades e planejamento, dirige e controla uxo de recursos. Diagnosticador: utiliza-se de tcnicas de campo de foras, entre outras observaes, para determinar por que as coisas aconteceram desta ou daquela forma. Avaliador: elabora referncias de critrios e determina resultados e comportamentos especcos.
16
2.7.1.1 Socioemocional J nas funes de manuteno do grupo, Benne e Sheats (1961 apud MOSCOVICI, 1995) nos mostram as seguintes como construtivas ou facilitadoras: Conciliador: em situaes de conito, procura rever sua posio e acompanhar o grupo para no chegar a impasses. Mediador: nos momentos mais difceis, por meio de brincadeiras ou dilogo oportunos, busca resolver as divergncias entre os membros e aliviar tenses. Animador: demonstra afeto e solidariedade, aceitao e compreenso de outros pontos de vista, ideias e sugestes; recomenda e elogia as contribuies dos outros. Ouvinte interessado: acompanha com ateno a atividade grupal e aceita as ideias dos outros, servindo de auditrio e apoio nas discusses e decises do grupo.
(subgrupos ou classes), revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos e diculdades. O confessante: utiliza-se do grupo como plateia para extravasar seus sentimentos, preocupaes ou losoas pessoais que nada tm a ver com o processo que o grupo vivencia. O gozador: de aparncia bem agradvel, evidencia, no entanto, completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cnicas, indiferentes e desagradveis, estando alheio preocupao do grupo por meio de poses estudadas de observador; diverte-se com as diculdades e os esforos dos outros. Dependendo das necessidades especcas do grupo, um papel poder facilitar ou inibir as atividades e o seu desenvolvimento. Para Moscovici (1995), embora, na classicao, os esforos para harmonizar e reconciliar divergncias entre os membros gurem como facilitadores, haver, na vida grupal, momentos em que a descoberta e a exploso dos conitos latentes, para posterior tentativa e possvel resoluo dos mesmos, sejam altamente desejveis para o crescimento das pessoas da equipe, time ou do grupo como um todo. Assim, a competncia para conviver em grupo, equipes ou times, desenvolvida medida que nos conscientizamos da variedade de papis exigidos para o desempenho do grupo como um todo e nos sensibilizamos para o que mais vital existncia do mesmo e de cada participante naquele momento da vida daquele time, grupo, empresa ou instituio, etc.
2.7.1.2 Papis no-construtivos Em todos os processos de grupo, os membros podem ou no desempenhar esses papis, dicultando as tarefas, criando obstculos e canalizando energias e comportamentos que no esto em concordncia com o processo e objetivos comuns do grupo. Estes correspondem necessidade que vo desde motivaes pessoais, individualistas, at problemas de personalidade ou, at mesmo, decorrentes de falhas da prpria estruturao ou da dinmica do grupo. Neste cenrio, guram os seguintes papis: O dominador: busca armar sua autoridade ou superioridade, dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns de seus membros, adulando ou armando seu status superior, entre outras atitudes. O dependente: sob forma de simpatia, busca ajuda dos outros membros do grupo, mostrando carncia, autodepreciao ou insegurana. O criador de obstculos: discorda e ope-se sem razes, obstrui o processo grupal e teimoso, chegando radicalizao. O agressivo: ataca o grupo ou assunto discutido, faz ironias ou brincadeiras agressivas, demonstra desaprovao dos valores, atos e sentimentos dos outros. O vaidoso: para armar sua superioridade e vantagens em relao aos demais membros, procura chamar a ateno sobre si de vrias maneiras, como contando suas realizaes e agindo de forma diferente. O reivindicador: manifesta-se como porta-voz de outros
2.7.2 Liderana, lder e tipos de liderana A liderana um processo de estmulo mtuo, pelo qual, por meio de aes recprocas bem-sucedidas, as diferenas individuais so controladas e a energia humana que delas deriva encaminhada em benefcio de uma causa comum. o processo de inuenciar pessoas por meio de ideias. Lder aquele que, em uma dada situao social, inuencia, por suas ideias e aes, o pensamento e as atitudes dos outros. Lder que d destaque ao indivduo mais personalista. Andreola (1992) tambm contribui para o entendimento da temtica da liderana quando apresenta tipo e formas de liderana: Lder autocrtico: autoritrio, concentra o poder de deciso, dita sozinho as normas e atividades do grupo probe, ameaa, exige e castiga. ditador. Lder paternalista: mantm o grupo dependente por meio de superproteo e assistencialismo; no valoriza iniciativas, no promove lideranas; todos devem recorrer a ele para solues. Lder laissez-faire: deixa rolar, no assume, no dirige, no coordena, inseguro; o grupo se desintegra pelo desinteresse ou
17
pelos conitos que se criam. Lder democrtico: valoriza as ideia e iniciativas do grupo, coordena, anima, oportuniza a participao, a cooperao e o surgimento de lideranas. Cria clima de liberdade, de comunicao e integrao. Andreola (1992) elucida que, para alguns autores, a denominao de lder apenas para o democrtico, enquanto que, como termo genrico, vale para todos o termo dirigente, estando implcito no processo de inuncia social que caracteriza essa relao. Quanto liderana situacional, a teoria mais atualizada chamada de trilha-meta de liderana, que utiliza o modelo de expectativa da teoria motivacional de processo, no reconhecimento explcito da relao existente entre liderana, motivao e poder. Esta teoria procura explicar o impacto do comportamento do lder sobre a motivao, a situao e o desempenho dos membros do grupo. De acordo com a teoria motivacional de expectativa, o comportamento do lder ser aceitvel para os liderados se for percebido como uma fonte de satisfao imediata ou instrumental satisfao futura. Este tipo de liderana apresenta trs variveis bsicas de situao: a) relaes membro-lder: como so as relaes interpessoais, b) estrutura tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar e c) poder de posio: poder e autoridade inerentes posio do lder.
fazer. As condies sob as quais os indivduos numa organizao tomam decises reetem as foras ambientais, o desenvolvimento e os acontecimentos que estes indivduos so incapazes de controlar mas que podem, no futuro, inuenciar os resultados das decises. O impacto destas decises so sempre sentidos mais cedo ou mais tarde. A certeza a condio em que as pessoas esto completamente informadas acerca do problema, em que as solues alternativas so bvias e os resultados provveis de cada soluo so claros. Neste caso, as pessoas podem optar por antecipar acontecimentos e resultados. Esta condio signica que as alternativas so conhecidas e bem denidas. Apartir do momento em que so identicadas solues alternativas e os resultados esperados, tomar a deciso relativamente simples. Quem toma a deciso apenas escolhe a soluo que apresenta o melhor potencial resultante. Risco a condio que possibilita s pessoas denir um problema, especicar a probabilidade de certos acontecimentos, identicar solues alternativas e formular a possibilidade de cada soluo levar aos resultados desejados. Risco normalmente signica que o problema e as solues alternativas esto entre o extremo de soluo bem conhecida e denida e o extremo oposto de soluo invulgar e ambgua. Nesta condio, surge um novo conceito: probabilidade. Probabilidade a percentagem de vezes que um resultado especco ocorreria se um indivduo tomasse uma determinada deciso um grande nmero de vezes. A probabilidade de um resultado especco ocorrer baseado em fatos difceis e nmeros conhecida como probabilidade objetiva. A probabilidade de um resultado especco ocorrer baseado em julgamentos e convices pessoais conhecida como probabilidade subjetiva. Incerteza a condio em que um indivduo no tem a informao necessria para atribuir probabilidade para os resultados das solues alternativas. De fato, o indivduo pode mesmo no ser capaz de denir o problema, quanto mais identicar solues alternativas e possveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as solues alternativas so ambguos e altamente incomuns. O processo decisorial complexo e se desenvolve por meio de seis etapas: 1. Identicar a situao: este primeiro estgio de investigao procuramapear e identicar a situao, o problema ou a oportunidade. Qual a essncia do problema ou da oportunidade? Vericar a situao global, e no apenas uma parte dela. 2. Obter informao sobre a situao: este segundo estgio, tambm de investigao, a busca de informao sobre a situao, problema ou oportunidade. O levantamento de dados e
2.7.3 Tomada de deciso Tomar decises identicar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especco ou extrair vantagens em uma oportunidade. A tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade, sendo que resolver problemas pode requerer mais de uma deciso a tomar. A tomada de decises sempre lida com problemas. Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Em muitos casos, o problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. Oportunidade uma situao que ocorre quando as circunstncias oferecem uma chance para a organizao exceder seus objetivos estabelecidos. Os administradores se defrontam com muitos problemas e oportunidades; portanto, precisam reconhecer realmente quais so os problemas e quais so as oportunidades. Geralmente, reconhecer a existncia de um problema o primeiro passo para reconhecer a existncia de uma oportunidade. Todas as pessoas, especialmente os gestores, tomam decises todos os dias. Denem o problema, renem informao, identicam e avaliam as alternativas e nalmente decidem o que
18
de informaes fundamental para reduzir a incerteza a respeito da situao ou do problema. Buscar dados, fatos e informaes a respeito (situao interna e externa). Envolver o cliente ou usurio. 3. Gerar solues alternativas de ao: o estgio para o desenvolvimento de alternativas de soluo. Quando as decises so programadas, torna-se fcil criar alternativas. Desenvolver vrias alternativas de soluo. Usar criatividade e inovao. Avaliar a relao custo/benefcio de cada alternativa. 4. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido: neste estgio, as alternativas so avaliadas e comparadas a m de escolher a mais adequada soluo. Avaliar as alternativas geradas: custo, tempo, eccia. Escolher a alternativa mais adequada para a situao. 5. Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva: implementar uma deciso envolve mais do que simplesmente dar ordens. Implementar a soluo escolhida. Ser prtico para colocar a soluo em ao. 6. Avaliar os resultados obtidos: o ltimo estgio, durante o qual os resultados da soluo so monitorados e avaliados. Vericar se o problema foi realmente resolvido. Avaliar os resultados e as consequncias. No processo de tomada de deciso, importante ter disponveis dados, informaes e conhecimentos, os quais normalmente esto dispersos, fragmentados e armazenados na mente das pessoas. Nesse momento, o processo de comunicao, o trabalho em equipe e a liderana adequada desempenham papis relevantes para resolver algumas das diculdades essenciais no processo de tomada de deciso. A tomada de deciso nas organizaes exige cada vez mais trabalhos em equipe e maior participao das pessoas. Assim sendo, o lder passa a atuar no individualmente, mas em equipe. Isto consiste em considerar o ponto de vista de cada um para que as decises tomadas nas organizaes tenham qualidade superior. O trabalho em equipe coloca em evidncia os procedimentos de dilogo baseados na ideia de que, em uma organizao, a comunicao deve ser estimulada. A tomada de deciso que envolve um maior nmero de pessoas tende a resultados mais qualicados, aumentando o conhecimento da situao de deciso, amenizando, pela agregao de informaes e conhecimentos, as distores da viso individualizada. Ouvir e tentar compreender as diferentes vises leva ao aprimoramento das decises. As decises tomadas em equipe tendem a ser mais slidas que as tomadas individualmente, apesar de normalmente demandarem mais tempo. Para alavancar a qualidade das decises, necessria tanto
a melhoria da comunicao quanto o envolvimento das pessoas. fundamental, porm, destacar a importncia da maturidade dos membros da equipe como elemento essencial para a tomada de deciso.
2.8 PODER E AUTORIDADE O grupo humano revela vrias estruturas de funcionamento, e a estrutura de poder ou de inuncia social tem posies diferenciadas que podem ser percebidas como xas ou mutveis, absolutas ou questionveis, dependendo do tipo e composio do grupo, do estilo de liderana e do tempo de interao. O poder consiste na capacidade de uma pessoa de modicar o comportamento dos outros ou de uma pessoa, conforme o desejado pela primeira. a expresso da manipulao dos outros pela vontade de um. A autoridade o poder legitimado socialmente, ou seja, poder formal/legal de manipular os outros, com exigncias de conduta por ela propostas. O poder conferido pelas outras pessoas e est intimamente relacionado com o processo de inuncia social. Quando uma pessoa inuencia outra pelas suas opinies e aes, esta pessoa tem poder. O poder conferido a outra pessoa quando esta vista como algum que detentor de qualidades ou atributos especiais. So os prprios inuenciados que atribuem poder ao inuenciador, pelo processo da percepo, em decorrncia de mltiplos fatores cognitivos e emocionais. French e Raven (1959) apresentam a seguinte classicao de poder, difundida em psicologia social: a) Poder Legtimo: autoridade atribuda pela organizao formal, constituindo-se em elemento da estrutura hierrquica dos grupos sociais formais. A relao chefe-subordinado um exemplo dessa relao de poder. Nessa relao, podemos questionar a modalidade do exerccio desse poder, de forma mais ou menos autoritria. b) Poder de Coero: capacidade de aplicar punies ou ameaas de punies, muitas vezes relacionadas ao poder legtimo. Quando no-vinculado ao poder legtimo, se manifesta como retirada de afeto, diminuio de ateno e de comunicao, afastamento, censuras, retirada de considerao ou de reconhecimento, entre outros. Podemos observar, nos relacionamentos humanos, em suas interaes, como explica a anlise transacional, que temos tanta carncia de toques que, mesmo no conseguindo toques positivos, procuramos obter toques negativos, como censura e punio, pois prefervel a no obter forma alguma de ateno personalizada. c) Poder de Recompensa: capacidade de atribuir recompensas ou acenar com elas, sob forma de promessas, tambm muitas
19
vezes relacionadas ao poder legtimo. Entre as no-relacionadas ao poder legtimo, citamos as recompensas afetivas, atos fsicos e verbais, tais como elogios, olhares, sorrisos, abraos, aproximao, aumento de interao e comunicao, entre outros. d) Poder de Referncia: relao psicolgica de identicao com um modelo social. Exemplos podem ser dados de pessoas que exercem esta forma de poder por meio de liderana carregada de apelos emocionais, tornando-se modelos ou dolos. Modelos de poder de liderana tm aparecido na histria da humanidade em todas as reas do conhecimento e tm determinado profundas mudanas na sociedade. e) Poder de Conhecimento: ascendncia num determinado campo de conhecimento ou assunto. a inuncia do especialista, do perito. Em cada campo da atividade humana, esse poder existe e, reconhecido, permite facilitao dos processos de aprendizagem e resoluo de problemas para um desempenho adequado. f) Poder de Informao: exercido por meio da reteno total ou parcial de informaes s quais os outros no tm acesso. Tem especial importncia nas anlises e reexes do presente que causam repercusso no futuro. So duas fontes principais de poder: a posio na estrutura organizacional ou social e as caractersticas pessoais: Poder organizacional: est vinculado ao posto ocupado pelo indivduo na estrutura hierrquica e exercido pela autoridade que formalmente lhe conferida e pela possibilidade de utilizar a coero e atribuir recompensas. unidirecional, delegvel, distribuvel e expresso em atividades. Poder pessoal: exercido sob forma de inuncia social a partir de caractersticas pessoais carismticas, de referncia, de conhecimento, de apoio/afeto e de competncia interpessoal. multidirecional, no-distribuvel, no delegvel e expresso em atitudes.
equivocada, um malentendido. Mesmo que no tenha fundamento, o conito irreal pode causar problemas difceis de resolver e, se no forem tratados com presteza, podem chegar a se converterem em um verdadeiro conito. Uns dizem que o conito deve ser evitado, outros dizem que deve ser provocado e outros, ainda, assumem a posio de que ele simplesmente natural, faz parte da vida.
2.9.1 Vises de conito a) Viso tradicional: O conito deve ser evitado, porque causa um mau funcionamento na organizao. b) Viso de relaes humanas: natural e inevitvel. No necessariamente negativo. Tem o potencial de ser uma fora positiva para o desempenho da organizao. c) Viso Interacionista: Tem o potencial de ser uma fora positiva. Uma pequena quantidade dele absolutamente necessria para que uma organizao tenha um desempenho eciente. O conito bom quando funcional, pois de natureza construtiva, visto que traz benefcios para a organizao.
2.9.2 Efeitos positivos do conito funcional Entre os efeitos positivos do conito funcional, se encontram: Motiva grupos e indivduos a se unirem na resoluo de um problema. Pode amenizar tenses sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relaes. Permite s partes expressarem reivindicaes rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar alocao de recursos valorizados. Pode ajudar a manter o nvel de estmulo ou inovao necessrio a operar de modo inovador. Ao fazer isso, pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana adaptativa. Leva descoberta de novos fatos e informaes que podem resultar em benefcios para a organizao. Esclarece as relaes de poder. Aumenta a coeso dos grupos.
2.9 RESOLUO DE CONFLITOS O que conito? Segundo Robbins e Coutier (2007), Diferenas incompatveis percebidas, que resultam em alguma forma de interferncia ou oposio. Para Rummel (apud VEZULLA, 2001, p. 18), Conito uma luta pelo poder, que se manifesta em todas as coisas. No importa se as diferenas so reais ou irreais. Se as pessoas percebem que existem diferenas, o conito existe. Os conitos podem ser classicados em: a) Reais: baseados em diferenas percebidas e bem conhecidas entre opinies e interesses, que tenham sido examinadas pelas partes e que no tenham podido resolv-las. b) Irreais: baseados em comunicao errnea, uma percepo
2.9.3 Efeitos negatitivos do conito funcional O conito ruim quando disfuncional. aquele de natureza destrutiva, que traz prejuzos. O conito funcional: Causa tenso que tem efeitos ou sequelas fsicas e emocionais nos membros dos grupos: lceras,dores nas costas, insnia.
20
Cria ambiente no-produtivo. Distorce o comportamento das pessoas ou grupos, cada qual a defender acirradamente suas posies particulares em detrimento da soluo mais racional e lgica.
2.9.4 Equvocos frequentes sobre os conitos Conitos se resolvem sozinhos. O confronto desagradvel. Presena de conito sinal de gerenciamento inadequado. Conitos entre funcionrios sinal de pouca preocupao com a empresa. A raiva sempre negativa e destrutiva. Uma diversidade de tcnicas de administrao de conitos foi desenvolvida para resolv-los e lidar com as modalidades dos efeitos negativos. Em geral, essas tcnicas so de dois tipos: procedimentos de barganha e negociao. A barganha consiste em ofertas, contraofertas e concesses trocadas numa tentativa de resoluo mutuamente aceitvel. A negociao, por sua vez, o processo por meio do qual as partes decidem o que cada um dar e receber na troca entre as partes. Existem cinco abordagens que determinam o grau em que pode se dar a barganha ou a negociao entre as partes: 1. Competio (assertivo, no-cooperador): isso signica sobrepujar a outra parte no conito e promover os prprios interesses custa dos interesses dos outros. Uma maneira de fazer isso pelo recurso autoridade para satisfazer os prprios interesses. 2. Acomodao (no-assertivo, cooperativo): permite que as outras partes satisfaam seus interesses custa dos prprios interesses. Na acomodao, as diferenas so aplainadas para manter a harmonia supercial. 3. Absteno (no-assertivo, no-cooperativo): requer a permanncia na neutralidade a todo custo ou a recusa em assumir papel ativo. 4. Colaborao (assertivo, colaborador): as partes que se envolvem nessa estratgia tentam satisfazer todos mediante a considerao das diferenas e a busca de solues que resultem em ganho para todos os interessados. 5. Transigncia (faixa mdia entre assertivo e colaborador): essa abordagem procura a satisfao parcial de todos mediante a troca e o sacrifcio, decidindo mais pela resoluo aceitvel que pela resoluo tima. Negociao contratual entre representantes sindicais e a direo, normalmente envolve considervel transigncia de ambos os lados.
21
3 COMPETNCIA EMOCIONAL Competncia signica repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, fazendo-as ecazes em uma determinada situao. (LEVY-LEBOYER, 1997 apud GRAMIGNA, 2002, p.15). A Competncia Intelectual, adquirida pelo estudo, uma ferramenta imprescindvel, valiosssima, como a mente cognitiva, formulada de pensamento. Mas, por si s, no basta. Sem ela, no vamos a lugar algum, mas s com ela, tambm no. O emocional que determina com que percia usamos o conhecimento. Todos ns j tivemos essa experincia, j convivemos com isso em ns mesmos e em outras pessoas: quando no estamos emocionalmente bem, o desempenho em qualquer circunstncia ca comprometido, muito aqum das expectativas. A proposta fazer com que as pessoas compreendam como as emoes se reetem nos resultados obtidos na vida. Basicamente, a Competncia Emocional envolve a capacidade de utilizar a inteligncia a partir da teoria que redene o que ser inteligente por meio do chamado Coeciente Emocional (QE). Em outras palavras, o sucesso, em uma trajetria prossional, deriva de aspectos emocionais, tais como motivao, determinao, compromisso, cooperao, persistncia, ousadia, criatividade e atitudes vencedoras. Isso signica ter caractersticas prprias de personalidade que correspondem capacidade de se adaptar rapidamente s mudanas, posicionar-se para soluo de problemas, de lidar com presso, gerenciar o estresse, comunicar-se e relacionarse em equipe. Ter entusiasmo e otimismo tambm so atributos obrigatrios. No so raros os casos em que o desempenho prossional prejudicado no pelo conhecimento tcnico, mas pela atitude das pessoas. Competncia Emocional a habilidade de conduzir a prpria percepo e escolher suas atitudes diante de acontecimentos, de tal forma que tudo possa ser utilizado para efeito da realizao do alcance de objetivos. Pesquisas realizadas em todo o mundo constam que a capacidade de aprender e desenvolver as Competncias Emocionais adequadas fundamental para o sucesso. Ter Competncia Emocional basicamente ter controle de si prprio. no permitir que algo externo desvie de seu propsito. uma atitude interna. So as Competncias Emocionais que determinam o quanto somos capazes de utilizar a inteligncia e o conhecimento para criar a vida que desejamos.
Alguns aspectos importantes que denem o grau de Competncia Emocional so: autopercepo ( perceber os sentimentos presentes nas situaes), autocontrole ( administrar emoes), capacidade de lidar com frustraes e se automotivar, autoestima e autoconana, habilidade de fornecer e receber feedback, adaptabilidade, saber lidar com o sucesso e com o insucesso, capacidade de capitalizar experincias de forma positiva, empatia, capacidade de inter-relacionamento, leitura do contexto das relaes, capacidade de fazer uso da intuio, habilidade poltica e persuasiva, comunicao, conhecimento e gerenciamento de conitos, capacidade de administrar ansiedade e possibilidade de transformar situaes de crise em oportunidades.
22
REFERNCIAS AMADO, Guilles; GUITTET, Andr. A dinmica da comunicao nos grupos. Rio de Janeiro: Zahar, 1982. ANDREOLA, BalduinoAntonio. Dinmica de grupo: jogo da vida e da didtica do futuro. 8. ed. Petrpolis: Vozes, 1992. BERLO, David. O processo da comunicao: introduo teoria e prtica. 9. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1999. CASTILHOS, urea. Liderando grupos: um enfoque gerencial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. DIMITRIUS, J-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar pessoas. 25. ed. So Paulo: Alegro, 2003. DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho. So Paulo: Editora Cortez, 1987. ELTZ, Fbio. Qualidade na comunicao: preparando a empresa para encantar o cliente. Salvador: Casa da Qualidade, 1998. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio da lngua portuguesa. 5. ed.Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. FREIRE, Madalena. Grupos. Mimeo. FURNHAM, Adrian. Linguagem corporal no trabalho. So Paulo: Nobel, 2001. FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. The basis of social power. In: CARTWRIGTE, D. Studies in social power. Michigan: Institute of Social Research, 1959. p. 150-167. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to work. New York: Wiley, 1959. LUFT, Joseph; INGHAM, Harry. The johari window. Los Angeles: UCLA, 1961. MASLOW, Abraham H. Introduo psicologia do ser. Traduo de lvaro Cabral. Rio de Janeiro: Eldorado, [196-]. MAILHIOT, Grald Bernard. Dinmica e gnesis dos grupos. So Paulo: Duas Cidades, 1991. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio Editora, 1995. ROBBINS, Stephen P.; COULTER, Mary. Management. Alabama: Prentice-Hall, 2007.
ROGERS, Carl R. Grupos de encontro. So Paulo: Livraria Martins Fontes Editora, 1987. SCHUTZ, Willian C. Psicoterapia pelo encontro. So Paulo: Atlas, 1978. SPENCER, John; PRUSS, Adrian. Gerenciando sua equipe. So Paulo: Siciliano,1994. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: pioneira Thomson Learning, 2000. SUCESSO, Edina de Paula Bom. Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. VEIGA, Francisco Carlos da. Aautenticidade das relaes interpessoais nas organizaes. 2004.1106f. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004. VEZZULA, Juan Carlos. Teoria e prtica da mediao. 5. ed. Balnerio Cambori, SC: IMAB, 2001. ZIMERMANN, David; OSRIO, Luiz Carlos. Como trabalharmos com grupo. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
REFERNCIAS COMPLEMENTARES ALVES, Bianca. Motivao humana e as organizaes: uma abordagemfenomenolgica. Disponvel em: <http://www. existencialismo.org.br/jornalexistecia/ biancamotivacao.htm>. Acesso em: 15 dez. 2010. BERGAMINI, Ceclia W. Motivao: mitos crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo,v. 30, ano 2, p. 23-34, abr./jun. 1990.. CAPRA, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CLEGG, Stewart. Poder, linguagem e ao nas organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois. O indivduo nas organizaes: dimenses esquecidas. TORRES, Oflia de Lanna Sette(Org.). Traduo e adaptao: Aracy Martins Rodrigues et al. Reviso tcnica: Carlos O. Bertero. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1996. COREY, Gerald. Tcnicas de grupo. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1972. FADIMAN, James. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986.
23
FIORRELI, Jos Osmir. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas, 2003. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. GAHAGAN, Judy. Comportamento interpessoal e de grupo. Rio de Janeiro: Zahar, 1980. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores de empresas. So Paulo: EPU, 1977. LEVY-LEBOYER, Claude. Gestion de las competncias. Barcelona: Gestion, 1997. LVY, Pierre. As tecnologias da inteligncia. So Paulo: Editora 34, 1998. LEWIN, Kurt. Problemas de dinmica de grupo. So Paulo: Cultrix, 1970. MILITO, Albigenor; MILITO, Rose. Jogos, dinmicas e vivncias grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. ______. S.O.S.: dinmica de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. MINICUCCCI, Agostinho. Dinmica de grupo: teorias e sistemas. So Paulo: Atlas,1997. PEDREIRA, Antonio. Hora e vez da competncia emocional: levando inteligncia s emoes. So Paulo: Editora Casa da Qualidade, 2004. PEREIRA, M. J. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo: Makron Books, 1997. POWELL. John. Arrancar mscaras! Abandonar papis. So Paulo: Loyola, 1985. SERRO, Margarida; BALEEIRO, Maria Clarice. Aprendendo a ser e a conviver. 2. ed. So Paulo: FTD, 1999. VENDRAMINI, Patrcia. Liderana e mudana organizacional: as categorias essenciais do lder facilitador. 2000. 212f. Dissertao (Mestrado em Gesto da Qualidade e Produtividade) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000. WISNER, Alain. A inteligncia no trabalho. So Paulo: Fundacentro, 1993.
ZIMERMANN, David; OSRIO, Luiz Carlos. Princpios da psicologiatopolgica. So Paulo: Cultrix, 1973. ______. Como trabalharmos com grupo. Porto Alegre: Artes Mdicas,1997.
24
25

Apostilaintegracao PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostilaintegracao PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DISCIPLINA

INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS

Apostila elaborada pelos professores de INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS da Ps-graduao UNIASSELVI

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

PLANO DE ESTUDO DA DISCIPLINA INTEGRAO E RELAES INTERPESSOAIS

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

QUADRO 1 Traos caractersticos da personalidade

Fonte: Furnham (2001, p. 58).

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

FIGURA 1 Janela de Johari

Fonte: Adaptado de Luft e Ingham (1961).

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

FIGURA 2 As necessidades de Maslow e os fatores motivadores de Hersberg

Fonte: Adaptado de Maslow ([196-]) e Hersberg, Mausner e Snyderman (1959).

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r

Você também pode gostar