Recrutamento de Pessoas

Professor: Francisco Carlos M. da Conceio

Recrutamento de Pessoas
Conceito: o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretende preencher,

 Para ser eficaz, o recrutamento deve ser atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo, Recrutamento o conjunto de polticas e aes destinadas a atrair e agregar talentos organizao para adot-la das competncias necessrias ao seu sucesso.

O recrutamento poder: a)Interno b)Externo

Recrutamento Interno: aquele que ocorre dentro da prpria organizao,atraindo os empregados interessados a buscarem mudanas de suas classes funcionais atravs de concurso, e no promoo.

Vantagens do Recrutamento Interno

a) b) c) d) e) f) g) h) Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo; No alterar em muito a cultura a organizacional

Desvantagem para o recrutamento interno a)Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; b)Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; c)Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao: d)Ideal para burocrtica e mecanicista; e)Mantm e conserva a cultura organizacional existente; d) Funciona como sistema fechado de reciclagem continua;

Recrutamento Externo
Tem por objetivo buscar novos talentos no mercado externo, com objetivo de somar aos j existentes na organizao.

Vantagens do Recrutamento Externo

a) b) c) d) Introduz sangue novo na organizao: Talentos, Habilidades e Expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspiraes; Incentiva a alterao da organizao com MRH; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

e) f)

Desvantagens do Recrutamento Externo

a) Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; b) Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; c) Requerer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.Isso significa custos operacionais; d) Exige esquemas de socializao organizacional para funcionrios; e) mais custoso, oneroso, mais demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Fatores Importantes no Recrutamento

Ter a certeza que h vaga para o cargo anunciado; Quantidade de Vagas; Descrio da atividade oferecida; Perfil tcnico do candidato; Valor da salrio; Local onde ser realizada a atividade profissional; Como ser o processo de recrutamento exigncias; Critrio do processo de seleo.

Aplicao dos Resultados do Recrutamento O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa como. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se as mudanas constantes. O desafio principal do recrutamento agregar organizao e as pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes.

Seleo de Pessoal
Conceito: o processo de escolher o melhor candidato para o cargo em questo; o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidato a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel,considerando as demais condies do mercado; a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego; um processo decisrio baseado em dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir longo prazo para o sucesso da organizao

Falhas no Processo de seleo

Poder ocorrer: a) Absentesmo Desmotivao do empregado; b) Turnover Rotatividade de pessoal

Etapas Ps-Seleo
Formalizao documental do empregado; Processo de Integrao do candidato a empresa scio-aculturao; Treinamento

Processo de Seleo
As mltiplas Inteligncias Segundo Gardner: Inteligncia lgico- matemtica a facilidade para pensar de maneira lgica,indutiva, ou mesmo dedutiva, reconhecer padres geomtricos ou numricos. Alcana rapidamente ai insight. Inteligncia Verbal ou comunicativa linguistica a habilidade quanto aquisio, formao e processamento da linguagem,facilidade para lidar com palavras e lnguas, escritas ou falada de maneira simblica ou abstrata; Inteligncia musical a facilidade para lidar com sons, ritmos e harmonia, para criar ou interpretar msica. a facilidade para distinguir e organizar sons de maneira criativa,distinguir nuances de tons, melodias, sequncias, memorizar sons, como fazem os compositores, regentes e cantores; Inteligncia espacial a facilidade para perceber imagens e lidar com conceitos espaciais e geomtricos.Representa a capacidade de lidar com noes de espaos e direo, rearranjar coisas e espaos, perceber e interpretar o ambiente ao redor;

Inteligncia corporal-cinestsica a facilidade para lidar com o prprio corpo e manifestar-se atravs de expresso e movimentos corporais. tpica das pessoas que possuem um controle harmonioso de seus msculos e movimentos fsicos e gostam de se expressar com gestos; Inteligncia Interpessoal facilitada para compreender e se comunicar com os outros e facilitar relacionamentos e processos grupais. Envolve empatia e facilidade para lidar com pessoas e com relaes sociais; Inteligncia Intrapessoal facilitada para lidar com os prprios sentimentos e pensamentos, bem como atividades introspectivas e de ideao. Envolve a capacidade de examinar e entender os prprios sentimentos; Inteligncia Pictogrfica a habilidade de transmitir mensagens atravs de desenhos,figuras, imagens ou facilidade em memorizar cenas e lugares; Inteligncia naturalista ou existencialista a sensibilidade quanto natureza e ao meio-ambiente.Significa a capacidade de entender o meio natural e identificar como as coisas acontecem na natureza.

Avaliao de Desempenho
Para avaliarmos o desempenho do funcionrio necessrio conhecermos os conceitos de: a)Tarefa toda atividade individualizada e executada por um ocupante do cargo; b) Atribuio toda atividade individualizada e executada por um ocupante do cargo; c) Funo um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuies ( cargos mensalista) exercidos de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo; d) Cargo um conjunto de funes ( conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma.

Avaliao de Desempenho
Conceitos: o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que alcana os requisitos do seu trabalho; o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar contribuio que os indivduos fizeram para alcanar os objetivos do sistema administrativo; Constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competncias individuais de uma pessoa coma qual mantm relacionamento de trabalho e fornecem dados e informaes a respeito de seu desempenho e competncias individuais para sua melhoria continua.

Por Que Avaliar o Desempenho

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Sem essa retroao,as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Assim,pessoas e organizaes precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho.

Motivos Para Avaliar.

a) Recompensa A avaliao de desempenho proporciona um julgamento sistemtico para justificar aumento salariais,promoes,transferncias, e muitas vezes, demisses de funcionrios. a avaliao por mrito. b) Retroao A avaliao proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competncias; c) Desenvolvimento A avaliao permite que cada colaborador saiba exatamente quais so seus pontos fortes ( aquilo em que poder aplicar mais intensamente no trabalho) e os pontos frgeis ( aquilo que dever ser objeto de melhoria atravs do treinamento ou desenvolvimento pessoal); d) Relacionamento A avaliao permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor; e) Percepo A avaliao proporciona meios para que cada colaborador conhea, saiba, como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito; f) Potencial de Desenvolvimento A avaliao proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores as fim de definir programas de T&D, sucesso, carreiras, etc; g) Aconselhamento A avaliao oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientao aos colaboradores.

 Hoje, as grandes organizaes do preferncia pela avaliao de 360. Como se executa: A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360

Objetivos da Avaliao
Promoo; Treinamento Qualificao Profissional; Demisso; Readaptao; Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas; Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definirem metas de trabalho; Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico, participativo e consultivo; Criar propsito de direo,futuro e melhoria contnua de aprendizagem; Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem,inovao,desenvolvimento pessoal e profissional; Transformar a avaliao do desempenho de um sistema julgamental e arbitrrio para um processo de diagnstico de oportunidades de crescimento.

Cuidados Com os Sistemas de Avaliao

Podem gerar processos negativos: a) O sistema administrativamente complexo para combinar os resultados do(s) instrumento (s) avaliao; b) A retroao pode intimidar e provocar ressentimentos na processo da avaliao; c) Os instrumentos aplicados devero estar bem aferidos a cada classe a ser aplicado; d) Os avaliadores devero estar bem treinados, para que os resultados sejam fiis; e) Todo cuidado para que no ocorra efeito halo, no processo da avaliao - as pessoas no podem fazer conluio ou jogo para dar o resultado da avaliao invlida.

A Avaliao E Os Ganhos Para a Organizao Um programa de avaliao do desempenho,quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: O indivduo; O gerente; A organizao; A comunidade ( cliente internos e externos )

Benefcios Para a Organizao

Avaliar seu potencial humano no curto, mdio e longo prazo e definir qual a contribuio de cada empregado; Identificar os empregados que necessitam de qualificao profissional/ e ou / aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados; Dinamizar sua poltica de RH, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes,crescimento e desenvolvimento pessoal, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento no trabalho.

Medidas Para Avaliar de Forma Subjetiva o Funcionrio Rotatividade do pessoal ndice de rotatividade do pessoal por departamento e por tempo ( mensal e anual); Absentesmo do pessoal ndice de ausncias voluntrias do pessoal por departamento e por tempo ( mensal e anual); ndice de desperdcio:como baixos resultados,ndice de manuteno de mquinas e equipamentos,horas perdidas de produo; ndice de qualidade; Nmero de funcionrios que pedem desligamento ou transferncia; Nmero de grevistas e reclamaes por unidade e no total da empresa; ndice de acidentes e questes de segurana fsica; Nmero de sugestes de melhorias por colaborador, por rea e por tempo ( mensal e anual ).

Remunerao
Conceitos: o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego; a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais; Inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de benefcios aos empregados como parte da relaes de emprego;

o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao indireta/benefcios;
um processo de troca: de um lado as expectativas de trabalho por parte da organizao e, do outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.

Objetivos da Administrao de Salrios

Atrair e reter talentos na organizao; Motivao e obteno de engajamento comprometimento do pessoal; Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; Controle de custos laborais; Tratamento justo e equitativo s pessoas; Cumprimento da legislao trabalhista; Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; Proporcionar um ambiente amigvel e impulsionador de trabalho.

Benefcios na Organizao
Origens dos Benefcios Sociais: Os servios e benefcios sociais tm histria recente e estaro relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores:

a) b) c) d) e) f)

Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefcios sociais; Exigncias dos Sindicatos ( Acordo Coletivo); Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; Competio entre as organizaes na disputa pelos talentos, seja para atra-los ou mant-los; Controle salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrncia preos de produtos e servios; Impostos e contribuies atribudos s empresas; estas procuram localizar e explorar meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias.

Tipos de Benefcios Sociais

Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o funcionrio em trs importantes reas de sua vida. No exerccio do cargo Atravs de gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc; Fora do cargo, mas dentro da empresa Oferecendo refeitrio, cantina, transporte, lazer, etc; Fora da empresa, ou seja, na comunidade Oferecendo atividades comunitrias, recreao, etc.

Benefcios Quanto as Exigncias.

Podem ser Legais ou Espontneos. A) Benefcios Legais: So Benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: - 13 salrio; - Frias; - Aposentadoria; - Seguro de acidentes do trabalho; - Auxlio-doena; - Salrio-famlia; - Salrio-maternidade; - Horas extras; - Adicional por trabalho noturno.

Benefcios Espontneos
Benefcios Espontneos So os benefcios concedidos por liberdade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais. Os americanos os denominam fringe benefits. Principais Benefcios: - Gratificaes; - Seguro de vida em grupo; - Refeies; - Transporte; - Emprstimos; - Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio; - Complementao de aposentadoria.

Observaes Importantes. Os Benefcios, so temporrios e esto agregados aos salrios

Incentivos
Os incentivos representam uma compensao financeira ou no ao funcionrio; Os incentivos no agregam aos salrios; So formas de incentivo: - Premiao por alcance de meta; - Reconhecimento moral ( Famoso tapinha nas costas); - Bnus em forma financeiro; - Bnus em forma de folga; - Treinamento.

Treinamento Organizacional
Conceito: Treinamento o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e pode envolver desenvolvimento de habilidades e competncias. Treinamento o ato de aumentar o conhecimento e a percia de um funcionrio para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho.(Flippo) O treinamento significa educao especializada.Compreende todas as atividades que vo desde a aquisio da habilidade motora at o fornecimento de conhecimento tcnico, desenvolvimento de aptides administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.( McGehee)

Treinamento Investimento. No Despesa

Alguns autores vo alm, como Hoyler, que considera o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos.Em outras palavras, e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da empresa. Nesse sentido, o treinamento no despesa, mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao.

Contedo do treinamento
O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comporta/ mento; a) Transmisso de informaes O desafio est em repartir informaes como um corpo de conhecimento entre os treinandos; b) Desenvolvimento de habilidades Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas; c) Desenvolvimento ou modificaes de atitudesPode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios ( como o caso de treinamento de vendedores, balconistas, etc), tcnicas de venda; e) Desenvolvimento de conceitos o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptulao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos amplos.

Objetivos do Treinamento
OS Principais Objetivos So: a) Preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo; b) Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas; c) Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto.

Etapas do Programa de Teinamento

Levantamento de Necessidades do Treinamento; Programao de Treinamento; Execuo do treinamento; Avaliao dos Resultados do Treinamento.

Programao de Treinamento
Uma vez feito o diagnstico do treinamento, segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos,uma vez efetuado o levantamento e a determinao das necessidades de treinamento,passa-se ento sua programao. A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento.Como: Qual a necessidade? Onde foi assinalada em primeiro lugar? Ocorre em outra rea ou setor? Qual a sua causa? Como resolv-la: em separado ou combinada com outras? preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la? A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao as demais? A necessidade permanente ou temporria? Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? Qual o tempo disponvel para o treinamento? Qual o custo aproximado do treinamento? Quem ir executar o treinamento?

Levantamento de Necessidades de Treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento. - O que deve ser ensinado? - Quem deve aprender? - Quando deve ser ensinado? - Onde deve ser ensinado? - Como deve ser ensinado? - Quem deve ensinar?

Educao na Organizao
Consideraes: A educao pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemtico, como nas escolas e igrejas obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemtico como no lar e nos grupos sociais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Em termos gerais, a educao o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em vrios tipos de educao: educao social;religiosa; cultural, poltica,moral, profissional, etc. O tipo de educao que nos interessa a educao profissional.

Principais Formas de Apresentao da Educao na Organizao

Educao Profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas: a) Formao Profissional a educao profissional institucionalizada ou no que prepara a pessoa para uma profisso em um determinado mercado de trabalho; b) Desenvolvimento Profissional a educao profissional que aperfeioa a pessoa para uma carreira dentro de uma profisso. a educao profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao ou para se tornar mais eficiente e produtivo em seu cargo; c) Treinamento a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. d) Capacitao a educao profissional que se implementa ao funcionrio, dando-o uma formao tcnico-cientfica, que nem sempre ser til no desempenho de suas funes na organizao. A capacitao visa o crescimento do funcionrio em quanto Ser Humano. Podendo exercer, os novos conhecimentos em outros segmentos de suas vida profissional ou pessoal.

Manuteno
Conceito - toda ao de controle e monitoramento do equipamento. Manuteno no aumenta confiabilidade apenas leva o equipamento a operar sempre prximo as condies em que saiu de fbrica. Existem basicamente trs tipos de manuteno:

Manuteno corretiva Trata-se de uma manuteno no peridica que variavelmente poder ocorrer, a mesma possui suas causas em falhas e erros, que equipamentos dispem nesta instncia, trata da correo dos danos atuais e no iminentes.

Manuteno preventiva Manuteno preventiva uma manuteno planejada que previne a ocorrncia corretiva. Os programas mais constantes da manuteno preventiva so: reparos, lubrificao, ajustes, recondicionamentos de mquinas para toda a planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manuteno preventiva a verificao peridica do funcionamento dos equipamentos, antecipando eventuais problemas que possam causar gastos maiores como a manuteno corretiva.

Manuteno preditiva o acompanhamento peridico dos equipamentos, baseado na anlise de dados coletados atravs de monitorao ou inspees em campo. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida como uma tcnica eficaz de gerenciamento de manuteno. Outras terminologias tem surgido como ferramentas de gerncia de manuteno, estes novos termos - RCM, manuteno centrada na confiabilidade; TPM, manuteno produtiva total; e JIT, manuteno "Just-in-Time" - so apresentadas como substitutas manuteno preditiva e a soluo definitiva aos seus altos custos de manuteno. As tcnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, baseadas em condies, incluem: anlise de vibrao, ultrassom, ferrografia, tribologia, monitoria de processo, inspeo visual, e outras tcnicas de anlise no-destrutivas.

A Cultura Organizacional
No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas etc.
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao

Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distinguem uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao.

A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa

A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e colaboradores da organizao e reflete a mensalidade que predomina na organizao. Mais do que isso, a cultura organizacional constitui uma modelagem para lidar com questes organizacionais. Por essa razo, ela condiciona a administrao das pessoas.

Cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas.
Cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao.

Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organizao das demais organizaes.

A essncia da cultura de uma organizao provm da maneira como a organizao faz negcios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritrios, de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organizao.

Moral e clima organizacional

Para os humanistas, a motivao o impulso de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais desde que tambm tenha condio de satisfazer alguma necessidade individual. Da decorre, o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos empregados teve incio com a Teoria das relaes Humanas.

O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. Na verdade, uma decorrncia do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfao ou no-satisfao, das suas necessidades individuais. Na medida em que as necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao, ocorre elevao do moral. Na medida em que as necessidades das pessoas so frustradas pela organizao, ocorre abaixamento do moral. Via de regra, o moral elevado se as necessidades individuais se encontram meios e condies de satisfao; o moral baixo se elas encontram barreiras que impedem sua satisfao e provocam a frustrao.

Caractersticas do moral
O moral o responsvel pelas atitudes das pessoas.
Atitude uma postura ou julgamento quando a objeto,pessoas ou situaes que predispem as pessoas a um determinado tipo de comportamento.

O moral elevado acompanhado de atitude de interesse, identificao, aceitao, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho, alm da diminuio de problemas de superviso e disciplina.

O moral elevado estimula a colaborao, pois esta se apia em uma base psicolgica na qual predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo.

O moral elevado depende do clima de relaes humanas que se desenvolvem quando h um entrosamento entre a organizao formal organizao informal, comunicaes de boa qualidade e um nvel de superviso satisfatrio.

Moral Baixo
O moral baixo acompanhado por atitudes do desinteresse, negao, pessimismo, apatia e rejeio com relao ao trabalho, o que provoca problemas de superviso e disciplina. O moral conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais das pessoas

Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O clima representa o ambiente psicolgico e social que existe na organizao e que condiciona o acompanhamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel.

Administrao do Conflito
A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os resultados construtivos ou destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros episdios de conflito.

Um conflito pode ser resolvido de trs maneiras.

Resoluo ganhar/ perder: usando vrios mtodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde. resoluo p perder/ perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcana tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem. Resoluo ganhar/ ganhar: as partes conseguem identificar solues bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O xito, tanto no diagnstico como na soluo, faz com que ambas as partes ganhem.

Os dois primeiros padres de resoluo ganhar / perder e perder/ perder tendem a conduzir a uma continuidade do conflito. Desde que uma parte ou ambas as partes no alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e permanecem motivadas a iniciar outro episdio de conflito interrompido, e a probabilidade de conflitos futuros diminuda, pois ambas as partes deixam de perder.

PREPARAO DAS PESSOAS PARA ENFRENTAR OS CONFLITOS

importante o treinamento dos gerentes e supervisores em administrar conflitos e na aquisio de habilidades de negociao. que nem sempre a resoluo ganhar/ ganhar possvel, dentro das circunstncias, principalmente em se tratando de conflitos trabalhistas.

Trabalho em Equipe
Na Era da Informao, o velho modelo burocrtico no tem muita serventia. A organizao hierrquica composta de departamentos e cargos em extino. Ela se caracteriza pela manuteno do status quando o mundo dos negcios exige mudana e inovao das organizaes. Estas esto migrando rapidamente para um novo conceito de trabalho: ao invs de separar as pessoas em cargos individuais e fragmentados o segredo agora est em juntar as pessoas em equipes ou clulas de produo, em grupos integrados de trabalho e atividades conjuntas. O resultado totalmente diferente e melhor.

A base fundamental do trabalho de cada gerente est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o gerente alcana metas, supera objetivos e oferece resultados. Para tanto,, cada gerente como gestor de pessoas precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar, o trabalho para aplicar as competncias da equipe, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motivar a equipe, como avaliar o desempenho da equipe para melhor-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para reforar e reconhecer a equipe para reforar e reconhecer seu valor.

Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas.

 Grupos:so conjuntos de pessoas sem um objetivo comum: as pessoas podem ter os mesmos interesses; as pessoas decidem de maneira individual; as pessoas agem de maneira individual no h interconectividade ou intercmbio de idias; Resultam em uma soma de esforos das pessoas; No h interao emocional ou afetiva

 Equipes:
so conjuntos de pessoas com um objetivo comum em mente; as pessoas tm compartilham os mesmos interesses; as pessoas agem de maneira conjunta; as pessoas agem de maneira conjunta; Tm forte interconectividade e intercmbio de idias; Resultam em uma multiplicao de esforos das pessoas; H forte interao emocional e afetiva

Construo de equipes bem sucedidas

Cloke e Goldsmith apresentam algumas questes a considerar na construo de equipes bem-sucedidas. Quem somos ns? a identificao do time. Quais os esforos individuais e grupais requeridos pela atividade da equipe? Como pode ser estruturada a equipe? Como podem as equipes interagir entre si? Por que estamos aqui? a orientao para a misso da equipe. Qual a misso? Ela clara? H apoio adequado, motivao e engajamento dos membros? Ou resistncia oculta? Quais as alternativas disponveis para os membros que no desejam permanecer na equipe? Como estamos orientados? a criao de uma viso do futuro. Qual a viso ou direcionamento para os prximos anos? Como a equipe imagina seu futuro:? Quais so as necessidades dos clientes internos externos e como elas podem ser incorporadas viso? Quais so as necessidades dos membros da equipe? Quais as necessidades que devemos atender? o aclamento dos objetivos. Quais so os principais objetivos? Eles so mensurveis? De que maneira alcan-los?

Como podemos faz-lo? a identificao de estratgica. Quais so os critrios para o sucesso no alcance da viso do futuro e objetivos. Quais as estratgia ajudam a equipe a ultrapassar as barreiras e desafios? Quais as tticas necessrias? O que fazer e como fazer? a criao de um plano de ao. Quais aes devem ser tomadas para implementar a estratgia da equipe? Por quem? Quando? Quais os recursos necessrios para o trabalho? Como cada membro pode fazer a sua parte? Como continuar a aprender? a retroao para a autocorreo. Quais mtodos devem ser utilizados para encorajar e retroao individual e grupal e o aprendizado organizacional? Como medir os sucessos e falhas da equipe? Como supervisionar, monitor, reportar e sintonizar as atividades? Como encorajar a assuno de riscos, responsabilidade colaborativa e honestidade? Como comunicar as descobertas da equipe para encorajar maior aprendizado organizacional.

O que foi feito, como e por qu? a avaliao do processo. Quais os resultados alcanados? Como as partes da estrutura organizacional, processos e relacionamentos apoiaram os esforos da equipe? Como os conflitos foram administrados dentro e entre as equipes? Quais os mtodos escolhidos? Quais as mudanas que preveniriam conflitos? Quais as mudanas feitas na organizao como um todo? Excelente trabalho! Qual o prximo? a celebrao e renovao. Os esforos individuais e grupais foram generosamente recompensados? Quais as contribuies feitas? Os sucessores foram comemorados? Quais as falhas que no sofreram culpas? A equipe identificou-se com os prximos desafios? Est pronta a revisitar e encontrar novas respostas e soluos para as questes?

Liderana
A Teoria Clssica se preocupou com a liderana e suas implicaes, a Teoria das Relaes Humanas mostrou sua influncia sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal considerando a chefia sobre os nveis inferiores -, a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham, controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuar como um grupo social coeso e integrado.

Conceito de Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas seja em cada um de seus departamento. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

Teoria de traos de personalidade

O lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essa teorias foram influenciadas pela teoria do grande homem, defendida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade. Cada autor especifica alguns traos a caractersticas de personalidade que definem o lder, como:

Teorias sobre estilos de liderana

So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autocrtico, liberal e democrtico

Liderana autocrtica. O lder centraliza as decises e impe ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. Embora gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expendiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade

 Liderana liberal. O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e no relacionadas ao Trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.

Liderana democrtica. O Lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas. Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros. Lder e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao.

Motivao
As diferenas Individuais

As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento. Os valores sociais tambm so diferentes: as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento, variem, o processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas.

Nesse sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento humano: O comportamento causado por estmulos internos ou externos: existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.

 Estmulo (causa)
Necessidade (desejo) Tenso Desconforto Objetivo

O comportamento motivado: ou seja, h uma finalidade em todos comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas sempre orientado dirigido para algum objetivo.

O comportamento orientado para objetivos: Em todo comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento

Teoria de Maslow
Auto Realizao
Estima Sociais Segurana Necessidades Fisiolgicas Necessidades Primrias Necessidades Secundrias

A teoria dos dois fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg, alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra orientada).

Para Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois fatores: Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.

Correspondem respectiva ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos so muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.

A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores higinicos so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Por isso, so chamados fatores insatisfacientes.

Principais Fatores Higinicos

Condies de trabalho e conforto Polticas da organizao e administrao Relaes com o supervisor Competncia tcnica do supervisor Salrio no cargo Relaes com colegas

Quando os fatores motivacionais so timos, eles elevam a satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Por essa razo, so chamados fatores satisfacientes. Eles constituem o prprio contedo do cargo e incluem:

 Delegao de responsabilidade Liberdade de decidir como executar o trabalho Oportunidades de promoo Uso pleno das habilidades pessoais Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles. Simplificao do cargo (pelo prprio ocupante) Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente)

Traos fsicos: Energia, aparncia pessoa, estatura e peso. Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa Traos relacionados tarefa: Realizao, persistncia e iniciativa.