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Disciplina:

Gesto de Pessoas
(4 crditos - 80 horas)

Autor do Contedo:

Ivanir Casagranda

Modalidade: Educao a Distncia

2010-06291

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Misso Salesiana de Mato Grosso Universidade Catlica Dom Bosco Instituio Salesiana de Educao Superior Chanceler: Pe. Lauro Takaki Shinohara Reitor: Pe. Jos Marinoni Pr-Reitora de Ensino e Desenvolvimento: Conceio A. Galvez Butera Diretor da UCDB Virtual: Prof. Jeferson Pistori Coordenadora Pedaggica: Prof. Blanca Martin Salvago

Direitos desta edio reservados Editora UCDB Diretoria de Educao a Distncia: (67) 3312-3335 www.virtual.ucdb.br UCDB -Universidade Catlica Dom Bosco Av. Tamandar, 6000 Jardim Seminrio Fone: (67) 3312-3800 Fax: (67) 3312-3302 CEP 79117-900 Campo Grande - MS www.ucdb.br

Casagranda, Ivanir Gesto de Pessoas. Campo Grande: UCDB/EAD, 2010. 96 p. 1. Processos Gerenciais; Administrao; Liderana

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APRESENTAO DO MATERIAL DIDTICO IMPRESSO Este material foi elaborado pelo professor conteudista sob a orientao da equipe multidisciplinar da UCDB Virtual, com o objetivo de lhe fornecer um subsdio didtico que norteie os contedos trabalhados nesta disciplina e que compe o Projeto Pedaggico do seu curso. Ele frequentemente testado e atualizado, promovendo uma constante melhora na qualidade deste material. Elementos que integram o material Plano de Ensino: Ementa: trata-se de um resumo do contedo da disciplina. Objetivo Geral: o principal objetivo que o aluno deve atingir ao termo da disciplina. Objetivos Especficos: so os objetivos que devem ser atingidos ao fim de cada Unidade de contedo. Contedo Programtico: trata-se do contedo da disciplina apresentado de forma estruturada. Bibliografia Bsica: so as trs principais obras indicadas pelo professor conteudista para aprofundamento do contedo. A obra que est marcada com um asterisco (*) o livro texto que o professor sugere como livro chave da disciplina. Bibliografia Complementar: so obras indicadas que podem servir como aprofundamento de alguns pontos especficos do contedo. Avaliao:

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Critrios de avaliao: so as informaes referentes aos critrios adotados para a avaliao (formativa e somativa) e composio da mdia da disciplina. Quadro de Controle de Atividades: trata-se de um quadro para voc organizar a realizao e envio das atividades virtuais. O prazo estipulado pelo professor uma sugesto baseada na mdia dos alunos, voc pode adequ-lo ao seu ritmo de estudo, nunca ultrapassando o prazo mximo indicado pelo professor da disciplina. No esquea que voc no est sozinho, conte sempre com a ajuda do seu professor e da equipe de tutoria. Contedo Desenvolvido: o contedo da disciplina, com a explanao do professor sobre os diferentes temas objeto de estudo. Indicaes de Leituras de Aprofundamento: so sugestes do professor conteudista para que voc possa aprofundar no contedo estudado. Voc ir perceber que a maioria das leituras sugeridas so links da Internet. Por isso, importante que voc mescle as leituras deste material com a navegao no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Atividades Virtuais: so atividades propostas que marcaro um ritmo no seu estudo, assim como, estimularo sua interao com o professor e colegas. As datas de envio das atividades encontram-se no calendrio do Ambiente Virtual de Aprendizagem.

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Como tirar o mximo de proveito Este material didtico mais um subsdio para seus estudos. No se limite ao contedo aqui apresentado. Este material deve ser complementado com outros contedos e com a interao com os outros participantes. Portanto, no se esquea de: Interagir com frequncia com os colegas e com o professor, usando as ferramentas de comunicao e informao que o Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA pe sua disposio; Usar, alm do material em mos, os outros recursos disponveis no AVA: aulas audiovisuais, vdeo-aulas, exerccios, frum de discusso, frum permanente de cada unidade, etc.; Recorrer equipe de tutoria sempre que precisar orientao sobre dvidas quanto a calendrio, atividades, ferramentas da AVA, e outros; Ter uma rotina que lhe permita estabelecer o ritmo de estudo adequado a suas necessidades como estudante, organize o seu tempo, no espere o final do mdulo ou do semestre para comear a estudar e fazer as atividades, se necessrio, solicite ajuda aos tutores; Ter conscincia de que voc deve ser sujeito ativo no processo de sua aprendizagem: contando com a ajuda e colaborao de todos, mas com a certeza de que o principal envolvido deve ser sempre voc. Mascote Edmouse Ao longo de todo o material, voc ter como companheiro o Edmouse, personagem criado pela equipe de produo e design e utilizado pelo professor conteudista para expressar as indicaes relacionadas aos aspectos didtico-pedaggicos que envolvem cada contedo ou atividade. Veja abaixo o significado das suas aparies.
Lembro de algo parecido

Posio normal: usado para saudaes, ou alguma comunicao direta, assuntos em que o professor queira destacar.

Posio reflexo: utilizada em situaes em que voc precisa de um momento de reflexo sobre algo especfico, geralmente um destaque fundamental no contedo. Neste caso, leia o que est escrito no balo especfico para cada situao.

Posio atividade: utilizada em situaes de indicao de alguma atividade (todos os tipos de atividades), fique atento para esta posio, geralmente as atividades so avaliativas.

Posio pare: utilizada em situaes em que voc precisa parar para refletir sobre algo especfico.

Posio ateno: utilizada em situaes de destaque para assunto ou comunicados importantes.

 A seguir apresentamos o Plano de Ensino desta disciplina. importante que voc conhea os objetivos que devem ser atingidos, a bibliografia proposta, os critrios de avaliao, assim como o contedo que ser desenvolvido ao longo dos estudos. Acompanhe! PLANO DE ENSINO Ementa Gesto de pessoas: evoluo. Recrutamento e seleo. Cargos e salrios. Treinamento e desenvolvimento. Plano de carreira. Etapas do desenvolvimento de uma carreira. Sugestes para o gerenciamento da sua carreira. Benefcios sociais. Gesto da qualidade total. Motivao e o trabalho. Cultura organizacional. Objetivo Geral Oportunizar aos participantes amplos conhecimentos sobre Gesto de Pessoas, demonstrando a importncia do gerenciamento para os funcionrios e para as decises organizacionais. Descrever os diversos conceitos relacionados disciplina e como a utilizao da mesma pode proporcionar que a organizao tenha melhor desempenho e vantagens competitivas. Objetivos Especficos UNIDADE 1 - Compreender os principais conceitos relacionados gesto de pessoas e como se deu a evoluo desses conceitos ao longo do tempo. Esclarecer os principais objetivos da rea de gesto de pessoas e o que clima organizacional, bem como a importncia do estudo para as organizaes. UNIDADE 2 - Interpretar os principais conceitos de recrutamento e seleo, demonstrando as influncias que exercem na gesto das pessoas e como esses processos podem ser utilizados pelas empresas para a escolha de profissionais de excelncia. UNIDADE 3 - Esclarecer a importncia de cargos e salrios para os funcionrios e para as organizaes. Descrever como os cargos e salrios podem ser utilizados de maneira estratgica para motivar os funcionrios e as empresas obterem vantagens. Conceituar o que um plano de cargos e salrios. UNIDADE 4 - Descrever o que treinamento e desenvolvimento. Os principais tipos de treinamentos que as empresas utilizam na organizao, como so aplicados nas empresas. Oportunizar quais as tendncias dessa rea. UNIDADE 5 - Entender o que um plano de carreira. Descrever a forma que as empresas utilizam o plano de carreira para fortalecer sua imagem e como o plano de carreira utilizado de maneira estratgica para fidelizar os melhores talentos na organizao. Descrever quais so as etapas para o desenvolvimento de um plano de carreira e apresentar sugestes para o gerenciamento de uma carreira. UNIDADE 6 -- Oportunizar conhecimento sobre o que so benefcios sociais, quais so os benefcios sociais e a importncia dos mesmos para os funcionrios e para as empresas. Conceituar o que um plano de benefcios e como so utilizados estrategicamente pelas empresas. Comparar as vantagens e desvantagens dos benefcios sociais.

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UNIDADE 7 - Descrever o que e a importncia da sade e segurana no ambiente de trabalho. Como as organizaes devem tratar este importante assunto no dia a dia. Relatar algumas exigncias legais impostas pelo governo. Descrever como a sade e segurana no ambiente de trabalho tm afetado os processos da empresa. UNIDADE 8 - Conceituar o que qualidade total e como suas tcnicas tm sido utilizadas pelas empresas para obterem vantagens competitivas. Descrever as principais tcnicas de qualidade total utilizadas pelas empresas. Compreender como essas tcnicas tm sido utilizadas estrategicamente pelas organizaes UNIDADE 9 - Enfatizar a importncia que tem a motivao sobre o trabalho. Conceituar as principais teorias motivacionais. Descrever a importncia da hierarquia das necessidades para a gesto das pessoas. Esclarecer as atitudes a serem adotadas e evitadas no trato da motivao. UNIDADE 10 - Relatar o que cultura organizacional. Oportunizar a importncia do estudo da cultura organizacional para os stakholders. Conceituar poder e liderana. As diferenas existentes entre poder e lideranas. Como utilizar estrategicamente a liderana para a conduo dos negcios.

Contedo Programtico - Sumrio

UNIDADE 1: GESTO DE PESSOAS EVOLUO...............................13 1.1 Histrico....................................................................................................................................13 1.2 Definies e Conceitos...........................................................................................................14 1.3 Principais objetivos da rea de Gesto de Pessoas...........................................................15 1.4 Clima organizacional...............................................................................................................15 UNIDADE 2: RECRUTAMENTO E SELEO.....................................19 2.1 Definies e Conceitos........................................................................................................19 2.2 No plano interno.................................................................................................................20 2.3 No plano externo................................................................................................................22 2.4 No plano misto..................................................................................................................24 UNIDADE 3: CARGOS E SALRIOS...............................................27 3.1 Conceitos..................................................................................................................................28 3.2 Aes estratgicas.................................................................................................................29 3.3 Implantao do plano de cargos e salrios..................................................................30 3.4 Remuneraes.........................................................................................................................32 3.5 Vantagens e desvantagens da implantao do plano de cargos e salrios............................33 UNIDADE 4: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO...............35 4.1 Definies e conceitos.....................................................................................................36 4.2 Tipos de treinamento............................................................................................................36 4.3 Aplicao do treinamento e desenvolvimento............................................................37 4.4 Treinamento e Desenvolvimento: ontem, hoje e tendncias...................................40 UNIDADE 5: PLANO DE CARREIRA...................................................42 5.1 Definio e Conceitos..........................................................................................................43 5.2 Etapas do desenvolvimento de uma carreira..................................................................46 5.3 Sugestes para o gerenciamento da sua carreira............................................................47

UNIDADE 6: BENEFCIOS SOCIAIS............................................49 6.1 Definio e Conceitos........................................................................................................49 6.2 Objetivos dos Planos de Benefcios...............................................................................52 6.3 Planos Estratgicos............................................................................................................53 6.4 Vantagens e desvantagens dos benefcios sociais.............................................55 UNIDADE 7: SADE E SEGURANA NO AMBIENTE DE TRABALHO....57 7.1 Definio e conceitos.....................................................................................................58 7.2 Sade no trabalho................................................................................................................59 7.3 Segurana no trabalho..........................................................................................................61 UNIDADE 8: GESTO DE QUALIDADE TOTAL................................64 8.1 Benchmarking.........................................................................................................................64 8.2 Empowerment......................................................................................................................66 8.3 Reengenharia..........................................................................................................................88 8.4 Coaching.................................................................................................................................70 8.5 Governana Corporativa..................................................................................................72 UNIDADE 9: MOTIVAO E TRABALHO...........................................75 9.1 Conceito..................................................................................................................................75 9.2 Teorias Motivacionais...........................................................................................................77 9.3 Atitudes a adotar e evitar quando se trata de motivao.....................................................81 UNIDADE 10: CULTURA ORGANIZACIONAL..................................83 10.1 A importncia para os negcios...........................................................................84 10.2 Componentes da cultura organizacional...................................................................84 10.3 Conceito de poder............................................................................................................85 10.4 Conceito de liderana........................................................................................................87 Atividades .......................................................................................91 Bibliografia Bsica: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.* LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. * Livro texto (livro adotado na disciplina) Bibliografia Complementar: ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. BRASIL. Ministrio do Trabalho e Emprego. Disponvel em: <http:// http://www.mte.gov. br/geral/busca/buscaGeral.asp> Acessado em 20 abr. 2010. CASADO, Tnia. As pessoas na Organizao: a motivao e o trabalho. So Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de

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Janeiro: Campus, 1999. _____. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999. FRANA, Ana C. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. GARRIDO, Larcio M. Virei gerente, e agora? So Paulo: Nobel, 2000. GRANDE ENCICLOPDIA LAROUSSE CULTURAL. Nova Cultural, 1998. HAMMER, Michael. STANTON, Steven A. A revoluo da reengenharia: uma guia prtico. Rio de Janeiro: Campus, 1995. IBGE - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Origem da Boa Governana. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=18>. Acesso em 12 mai. 2010. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. LACOMBE, Francisco Jos Masset. M. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. LACOMBE, Francisco J. M. HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; Marinho, Robson M. (Orgs). Liderana: uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008. PONTES, B.R. Gesto de cargos e salrios. 5. ed. So Paulo: LTr, 1993. Avaliao A EAD-UCDB acredita que avaliar sinnimo de melhorar, isto , a finalidade da avaliao propiciar oportunidades de ao-reflexo que faam com que voc possa aprofundar, refletir criticamente, relacionar ideias, etc., acompanhando seu processo de aprendizagem. Para tanto, a EAD-UCDB adota um sistema de avaliao continuada: alm das provas no final de cada mdulo (avaliao somativa), ser considerado tambm o desempenho do aluno ao longo de cada disciplina (avaliao formativa), mediante a realizao das atividades programadas para cada disciplina. Todo o processo ser avaliado, pois a aprendizagem processual. Se o aluno limita-se realizao da prova, no ser possvel interferir no processo de aprendizagem em tempo de poder corrigir desvios, ms interpretaes, etc. Portanto, participe de todas as atividades propostas, voc s tem a ganhar! Avaliao das atividades: para que possa se atingir o objetivo da avaliao formativa, necessrio que as atividades sejam realizadas criteriosamente, atendendo ao que se pede e tentando sempre exemplificar e argumentar, procurando relacionar a teoria estudada com a prtica. As atividades devem ser enviadas dentro do prazo estabelecido no calendrio de cada disciplina, sendo que, as atividades enviadas fora do prazo sero aceitas nas seguintes condies: As atividades enviadas 7 dias aps o vencimento do prazo sero corrigidas com a pontuao normal, isto , sem penalizao pelo atraso. Aps os 7 dias, o professor aplicar um desconto de 50% sobre o valor da atividade.

Quando a ferramenta para a realizao de uma atividade o Frum de Discusso, quer dizer que se pretende que todos os envolvidos (alunos e professor) debatam algum assunto do interesse da disciplina. Portanto, neste caso, no basta cada um submeter a opinio dele ou o resultado da sua pesquisa (como seria feito usando, por exemplo, a ferramenta Tarefas). Trata-se de promover uma discusso e o objetivo no ser atingido sem interagir com os outros participantes: dando sua opinio sobre as mensagens dos colegas, rebatendo ideias, propondo outros pontos de vista, argumentando. Neste sentido, participaes do tipo concordo, eu tambm acho, etc. expressam uma opinio, mas no argumentam, no apresentam criticamente um pensamento e, portanto, no acrescentam muito ao debate. Na avaliao deste tipo de atividades, o critrio de avaliao no ser a simples participao, mas tambm qual o nvel dessa participao:

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Nivel 0 Nivel 1

CRITRIOS DE AVALIAO NO FRUM

Nivel 2

Nivel 3

Colocaes no pertinentes ao contedo do debate. Levantamento de questes, proposta de discusses, expresso de acordo ou desacordo... Este tipo de participao representa pouco aprofundamento, e, portanto, representaria uma participao perifrica. Contribuies crticas, que supe leitura e reflexo sobre as questes levantadas. Neste caso, j estamos diante de participaes significativas que supem maior aprofundamento e nvel de reflexo. Contribuies de sntese dos contedos discutidos em que o participante demonstre uma assimilao dos contedos debatidos e associao de ideias. Este seria o nvel de maior aprofundamento, pois supe que o aluno alcanou os objetivos traados: atravs da discusso com o professor e os colegas, chegar sntese pessoal sobre o tema.

No caso do frum, no calendrio aparecem duas datas: a data de incio e a data do trmino. A discusso deve acontecer entre as duas datas. Critrios para composio da Mdia Semestral: Para fazer a Mdia Semestral, leva-se em conta o desempenho atingido na avaliao formativa e na avaliao somativa, isto as notas alcanadas nas diferentes atividades virtuais e nas prova(s). Antes do lanamento desta nota final, o professor divulgar a mdia provisria de cada aluno, dando a oportunidade de que os alunos que no tenham atingido mdia igual ou superior a 7,0 possam fazer a Prova Substitutiva (PS). Aps a PS, o professor j far o lanamento definitivo da Mdia Semestral, seguindo o procedimento abaixo:

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A prova presencial tem peso 7,0 e as atividades virtuais tm peso 3,0. Portanto, para calcular a Mdia, o procedimento o seguinte: 1. Multiplica-se o somatrio das atividades por 0,30; 2. Multiplica-se a mdia das notas das provas por 0,70. Para termos a Mdia Semestral, somam-se os dois resultados anteriores, ou seja: des: MS = MP x 0, 7 + SA x 0,3 MS: Mdia Semestral MP: Mdia das Provas SA: Somatrio das Atividades Assim, se um aluno tirar 10 na(s) prova(s) e tiver 10 nas atividaMS = 10 x 0,7 + 10 x 0,3 = 7,0 + 3,0 = 10

Se a Mdia Semestral for igual ou superior a 4,0 e inferior a 7,0, o aluno ainda poder fazer o Exame. A mdia entre a nota do Exame e a Mdia Semestral dever ser igual ou superior a 5,0 para considerar o aluno aprovado na disciplina. FAA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES O quadro abaixo visa ajud-lo a se organizar na realizao das atividades. Faa seu cronograma e tenha um controle de suas atividades:

Avaliao
Atividade 1.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 2.1 Ferramenta: Tarefas Atividade 3.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 4.1 - LIVRE Ferramenta: Tarefas Atividade 5.1 Ferramenta: Tarefas Atividade 6.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 7.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 8.1 - LIVRE Ferramenta: Tarefas Atividade 9.1 - LIVRE Ferramenta: Tarefas Atividade 10.1 Ferramenta: Questionrio

Prazo*

Data de Envio**

* Coloque na segunda coluna o prazo em que deve ser enviada a atividade (consulte o calendrio disponvel no ambiente virtual de aprendizagem). ** Coloque na terceira coluna o dia em que voc enviou a atividade.

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Boas-Vindas

O capital humano tem sido um grande diferencial competitivo para as organizaes, por isso esto cada vez mais crescentes os investimentos na gesto de pessoas. Com um mercado exigindo cada vez mais profissionais qualificados, a rea de gesto de pessoas est ocupando posio estratgica nas grandes organizaes. Atualmente os profissionais de recursos humanos alm de cumprir seus diversos papis dentro da organizao, como recrutamento, seleo, contratao, desenvolvimento, treinamentos, entre outros, o mesmo tem grande importncia para os negcios da empresa, uma vez que atua como um mediador na identificao de habilidades e competncias em seus colaboradores para direcionar a capacitaes em nveis exigidos aos do mercado de trabalho. Aproveitem o contedo que foi desenvolvido especialmente para voc e qualquer sugesto para melhoria ser bem vinda. Prof. Casagranda

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A finalidade deste pr-teste fazer um diagnstico quanto aos conhecimentos prvios que voc j tem sobre os assuntos que sero desenvolvidos nesta disciplina. No fique preocupado com a nota, pois no ser avaliado. Associe os conceitos abaixo com as respectivas definies:
a b c d e f g h i j Seleo Treinamento Salrio Coaching Cargo Departamento de gesto de pessoas Benefcios Cultura Organizacional Segurana de trabalho Recrutamento

Associar aos conceitos:

a b Conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. So certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. Programa de gesto organizacional que visa estabelecer melhores condies fsicas de modo a evitar ou prevenir possveis acidentes ocupacionais. Qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funes atuais ou prepar-lo para novas funes. a srie de aes que tem o objetivo de atrair candidatos com potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma empresa. Um padro de pressuposto bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. o processo pelo qual a organizao utiliza certas estratgias para filtrar e identificar os candidatos que renem as qualificaes e as competncias exigidas para ocupar o cargo oferecido. Concentra os esforos em capacitar os indivduos, faz-los crescer como pessoas e, consequentemente, como profissionais, o que os leva a contribuir de maneira mais plena e produtiva. Parcela fixa da remunerao, paga regularmente e representa, geralmente, o principal componente do mix de recompensa oferecido pelas organizaes, sobretudo quando se observam relaes estveis de trabalho. Conjunto de polticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratgico das pessoas e leva eficcia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais.

c d

e f

Submeta o pr-teste por meio da ferramenta Tarefas.

UNIDADE 1: GESTO DE PESSOAS - EVOLUO

OBJETIVO DA UNIDADE: Compreender os principais conceitos relacionados gesto de pessoas e como se deu a evoluo desses conceitos ao longo do tempo. Esclarecer os principais objetivos da rea de gesto de pessoas e o que clima organizacional, bem como a importncia do estudo para as organizaes.

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No se pode ensinar nada a um homem. Podemos apenas ajud-lo a encontrar respostas dentro de si. Fonte: http://www.s100.com.br/ (Galileu)

Neste captulo abordaremos a evoluo do conceito de gesto de pessoas e tambm a sua importncia no desenvolvimento dos colaboradores e do sucesso das organizaes. Iniciaremos com o histrico da gesto de pessoas e posteriormente abordaremos os conhecimentos referentes ao clima organizacional, que um dos grandes desafios para os gestores organizacionais.

1.1 Histrico No quadro a seguir elencamos o histrico da rea de pessoas at os nossos dias, de acordo com Arajo (2008): Quadro 1- Histrico da rea de gesto de pessoas
Ano Antes dos anos 30 Dcada de 30 Recrutamento e seleo. Sistematizao e regulamentao por documentos legais; Criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio (atual Ministrio do Trabalho e Emprego. Assinatura do Decreto-Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, consolidando as leis trabalhistas; Foco nas rotinas trabalhistas, na obedincia s leis trabalhistas. Exemplos: indenizaes, aviso prvio, frias e sistema previdencirio. Por exigir profundo conhecimento os cargos de chefias eram ocupados por advogados ou bacharis de Direito Os processos de admisso/demisso eram conduzidos pelas chefias dos departamentos pessoais. Surgimento do movimento renovador, principalmente nos Estados Unidos, chamado de a sociedade que seguimos e que logo entusiasmou os profissionais e educadores de todo Brasil. Surgimento do primeiro curso de Administrao de Recursos Humanos no Brasil, especificamente em So Paulo - SP. Funes

Dcada de 40

Dcada de 70

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Estgio atual

Surgiu como uma soluo para as demandas de excelncia organizacional; Novos mtodos de seleo, treinamento e desenvolvimento; planos de carreira; Muitas possibilidades de avaliao de desempenho e autoavaliao; Benefcios crescentes e customizados; Extrema valorizao da sade de cuidados com a segurana no trabalho; Exigncia de assimilao de novas competncias (conhecimento das tecnologias e gesto organizacional; Entendimento de que com a terceirizao, atividades tpicas da rea de recursos humanos, sejam repassadas para terceiros; Relaes trabalhistas com pretenses de aproximaes e no como confronto; Exigindo habilidades adicionais e uma nova viso de poder e liderana tendo a cultura organizacional como pano de fundo.

Fonte: Adaptado de Arajo (2008)

Na viso de Knapik (2008), a globalizao um fator determinante na evoluo da viso de gesto de pessoas e tem fortalecido cada vez mais a posio estratgica desta rea/departamento, conforme apresentado na figura a seguir:

Fig. 1 Evoluo da viso de gesto de pessoas

Fonte: Adaptado de Knapik (2008)

1.2 Definies e conceitos Inicialmente vamos descrever a definio de gesto de acordo com o Dicionrio de Administrao: um conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar atividades de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum (LACOMBE, 2004), levando-se em conta as variveis empresarial, ambiental e interativa. Lacombe (2005, p. 16, apud Alen.) comenta ainda que:
As pessoas so os nicos elementos diferenciados de uma organizao. Pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem uma organizao precria. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita organizao.

No entender de Knapik (2008, p. 41), a rea ou departamento de gesto de pessoas pode ser definido como: o conjunto de polticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratgico das pessoas e leva eficcia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais. 1.3 Principais objetivos da rea de gesto de pessoas Os objetivos da rea de gesto de pessoas podem variar de acordo com as diretrizes de cada organizao, que giram em torno do atingimento das suas metas, aumentando os lucros e reduzindo os custos. Os principais objetivos, na viso de Knapik (2008, p. 41), so: Proporcionar aos colaboradores motivao: manter elevada a motivao por meio de reconhecimento, desafio profissional e plano de carreira; Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento profissional: capacitar os colaboradores para uma parceria focada em resultados e na preocupao com o autodesenvolvimento e com a misso da empresa. Assegurar empresa vantagem competitiva: fazer dos colaboradores agentes de mudanas e transformaes para que a empresa se adque ao mercado; Manter a qualidade de vida dos trabalhadores: proporcionar uma estrutura, um ambiente de trabalho que atenda s necessidades das pessoas, caracterizado pela confiana nos funcionrios, estilos gerenciais que do suporte e desafios equipe, segurana, liberdade de atuao e para a tomada de decises, solidez, adequao das horas de trabalho, etc. 1.4 Clima organizacional As organizaes esto cada vez mais empenhadas em manter um clima de harmonia entre os seus colaboradores, pois o desequilbrio no ambiente de trabalho poder ser um dos grandes geradores de conflitos internos e externos que refletir diretamente, tanto positiva, quanto negativamente nos objetivos da empresa. Atualmente existem grandes investimentos para esta manuteno, por exemplo, so oferecidas premiaes por reconhecimento, por atingimento de metas, entre outras. No entender de Knapik (2008, p. 23), o clima organizacional definido como:
o ambiente psicolgico que existe dentro de um departamento ou empresa, aquela condio interna percebida pelas pessoas e que influencia seus comportamentos. Est ligado motivao da equipe, aos aspectos internos da organizao que conduzem a diferentes nveis ou tipos de motivao e do origem a

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comportamentos que podem ser favorveis e benficos ou desfavorveis e prejudiciais ao trabalho.

Alguns fatores contribuem para que o clima organizacional seja visto pelos colaboradores de forma positiva e Arajo 2008 (apud Sirota, Mischikind e Meltzeri) classifica trs fatores principais, conforme segue: Quadro 2 - Trs fatores que contribuem para um clima organizacional positivo
Fatores Equidade Caractersticas No sentido de perceber que os seus superiores de qualquer nvel so justos na sua relao remunerao, s atividades realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais Estar bem na organizao; Ser considerado; Respeitado no trabalho que executa; Estar numa organizao com responsabilidade social, que principalmente respeite as leis Busca por uma relao amistosa; Uma mo lava a outra. H momentos em que ocorre o acirramento entre pessoas e a noo de companheirismo colocada em plano inferior.

Realizao

Companheirismo

Para um melhor entendimento, ilustramos a seguir a interao dos trs fatores neste processo de clima organizacional.

Fig. 2 - Processo de interao do clima organizacional

Fonte: Adaptado de Arajo (2008)

Dando continuidade aos conceitos de clima organizacional, Oliveira (2008, p. 168) assim o conceitua: o resultado da anlise de como as pessoas se sentem em relao organizao, com seu modelo de administrao, bem como aos relacionamentos interpessoais existentes. Defende ainda a ideia de que a correlao

entre o nvel moral, os valores, comportamentos e atitudes que define o clima organizacional, conforme representado na figura a seguir:

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Fig. 3 Influncia do clima organizacional

Fonte: Adaptado de Oliveira (2008)

A seguir so apresentados os conceitos referentes aos fatores de influncia no clima organizacional, segundo Oliveira (2008): Valores: so representados pelos princpios, crenas e questes ticas que as organizaes devem respeitar e consolidar ao longo do tempo e que influencia no modelo de administrao utilizado pela organizao; Moral: o conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas e necessrias, para qualquer tempo ou lugar, quer para uma pessoa ou grupo de pessoas nas organizaes; Comportamento: o conjunto de atitudes e reaes de cada indivduo, ao longo do tempo, perante as situaes apresentadas nas organizaes e em outros ambientes sociais; Atitude: a explicao do comportamento, correspondendo ao modo de cada indivduo se posicionar e agir perante cada situao apresentada nas organizaes. A melhoria ou manuteno do clima organizacional no uma tarefa fcil, pois est relacionada diretamente com seres humanos, com caractersticas diversas que contribuem para que esta seja um grande desafio para os gestores organizacionais. Oliveira (2008) tambm diz que existem tcnicas de pesquisa de clima organizacional que so aplicadas nas organizaes, porm na prtica os resultados so pouco utilizados, muitas vezes porque no sabem, outras porque no tm coragem de aplicar essas tcnicas.

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 1.1

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Referncias Bibliogrficas ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. LACOMBE, Francisco Jos Masset. M. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008.

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UNIDADE 2: RECRUTAMENTO E SELEO

OBJETIVO DA UNIDADE: Interpretar os principais conceitos de recrutamento e seleo, demonstrando as influncias que exercem na gesto das pessoas e como esses processos podem ser utilizados pelas empresas para a escolha de profissionais de excelncia.

No corrigir nossas falhas o mesmo que cometer novos erros. (LAO TSE)
Fonte: http://www.qualityrh.com/quality.php

2.1 Definies e conceitos Uma das mais importantes atribuies da rea de gesto de pessoas so os processos de recrutamento e seleo de colaboradores na organizao. O grande desafio desta rea ser o mais assertivo possvel, uma vez que erros em contrataes e selees acarretam uma srie de fatores negativos para organizao, como por exemplo, a admisso de um colaborador que no tem o perfil adequado para uma determinada tarefa, ou ainda no caso de uma seleo interna realizada de forma incorreta, pode causar frustraes naquele colaborador que desempenha com eficincia a sua atividade atual, porm no foi promovido para um cargo melhor. Outra situao, poder ser a designao de um colaborador para uma outra funo, porm o mesmo pode no se adaptar, sem contar com os prejuzos em relao aos custos financeiros e de treinamento oriundos de todo o processo aqui descrito. Para um melhor entendimento, selecionamos algumas definies de recrutamento que foram defendidas por vrios autores, conforme segue: Quadro 3 - Definies de Recrutamento
Autor Flippo (1961) Realizao Definio Um processo de procurar empregados, estimul-los e encoraj-los a se candidatarem a vagas de determinada organizao. Um processo de procurar empregados. o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados no emprego.

Milkovich e Boudreau (2000)

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Knapik (2008)

a srie de aes que tem o objetivo de atrair candidatos com potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor

Quanto definio de seleo, a tabela a seguir faz um resumo sobre o assunto e apresenta pensamentos de alguns dos autores na rea de gesto de pessoas. Quadro 4 Definies de Seleo
Autor Santos (1973) Zouain (2003) Definio Um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupao ou esquema operacional. Trata-se de escolher o candidato mais adequado s carncias da organizao. o processo pelo qual a organizao utiliza certas estratgias para filtrar e identificar os candidatos que renem as qualificaes e as competncias exigidas para ocupar o cargo oferecido.

Knapik (2008)

Fonte: Elaborado pelo autor

Ampliando um pouco o conceito de recrutamento e seleo, no entender de Arajo (2008), o processo pode ser realizado em trs planos: interno, externo e misto, como veremos a seguir. 2.2 No plano interno Neste plano, o recrutamento e a seleo so realizados oferecendo oportunidades de mudana de cargos para colaboradores que j fazem parte do quadro funcional da organizao. Como na maioria dos processos organizacionais, existem vantagens e limitaes que sero apresentadas abaixo: Vantagens: Necessidade de investimentos de menor oramento: minimiza o investimento a ser realizado; Rapidez no processo: divulgao atravs de e-mail ou mural com os prrequisitos necessrios para a participao no processo;

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Disponibilidade de investimento para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros que seriam investidos em recrutamento e seleo externa para a prpria rea de gesto de pessoas; Segurana em relao aos seus recursos humanos: a confiana no colaborador que j faz parte do quadro funcional, evitando preocupaes em relao a informaes confidenciais que poderiam ser divulgadas para concorrentes; Motivao das pessoas: desperta nos colaboradores um sentimento de valorizao dos seus talentos e que a organizao justa com eles. Limitaes: Pessoas conectadas com a cultura: a permanncia de um colaborador por muito tempo no cargo ou at mesmo na organizao, faz com que ele internalize a sua cultura, podendo desencadear ideias viciadas, que poderiam ser renovadas com a contratao de colaboradores externos; Relacionamentos em conflito: interferem direta ou indiretamente nos objetivos da organizao; Excesso de promoes: quando sucessivas promoes de uma pessoa competente at que se torne incompetente em relao ao cargo alcanado; Protecionismo: pode fechar as portas para grandes talentos, pois neste caso somente sero oferecidas oportunidades a colaboradores que possuam um relacionamento mais prximo dos tomadores de deciso ou que tenham sido indicados por algum influente; Baixa racionalidade nos processos: falta de transparncia nos processos de recrutamento e seleo, para evitar que somente pessoas queridas sejam beneficiadas. Para uma melhor visualizao apresentamos na figura a seguir as limitaes citadas anteriormente no processo de recrutamento e seleo no plano interno.

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Fig. 4 Algumas limitaes proporcionadas pelo processo R&S no plano interno

Fonte: Adaptado de Arajo (2008)

2.3 No plano externo No plano externo, o recrutamento e seleo so direcionados para fora do mbito da organizao. A seguir iremos elencar as tcnicas de recrutamento, as etapas de um processo de seleo, as vantagens e suas limitaes: Tcnicas de recrutamento: Contratando assessorias de recursos humanos: a organizao terceiriza a parte de recrutamento e seleo; Contratando head hunters: contratao de uma pessoa para fazer o recrutamento dos melhores profissionais do mercado, mesmo que j estejam trabalhando em empresas concorrentes; Indicao por pessoas da organizao: indicao das prprias pessoas que trabalham na empresa; Fazendo uso da internet: uso de sites especializados de assessoria de recursos humanos, que facilitam o acesso aos possveis candidatos; Utilizando currculos pr-cadastrados: refere-se aos currculos de pessoas que j participaram do processo e no foram selecionados; Ativando os meios de comunicao (jornal, revistas, rdios, etc.): esta tcnica deve ser cautelosa, pois pode ser necessrio a contratao de uma assessoria de recursos humanos; Vinculando-se a outras instituies, associaes, agremiaes, etc.: estreitando laos entre a organizao e suas fontes de contratao.

Etapas de um processo de seleo: 1 passo - entrevista preliminar: escolha entre os pr-selecionados, os que melhor se adaptam cultura da empresa; 2 passo - aplicao de testes psicolgicos: atravs de profissionais de psicologia, so realizados vrios testes para identificar quais os candidatos aptos para ocupar a vaga disponvel; 3 passo - dinmica de grupo: uso de tcnicas de simulaes, jogos ou dramatizao para identificar o candidato ou candidatos mais apropriados; 4 passo - finalizao (entrevista para pr-contratao): apresentar aos candidatos suas obrigaes e direitos e mais do que isso, familiariz-lo com a cultura da empresa; 5 passo - seleo: a escolha daqueles candidatos que sero contratados. 6 passo - Outplacement (recolocao): pouco utilizado pelas organizaes, atravs de parcerias como outras organizaes e redirecionam algum candidato que no atendeu ao perfil de uma organizao para outra, com o objetivo de no desperdiar talentos. Os dez mandamentos: Nem muito cedo, nem muito tarde: chegar muito cedo ou chegar em cima da hora da entrevista pode causar stress; Vesturio, perfumes e maquiagem: uso de roupas adequadas, perfumes e maquiagem na quantidade certa; Importncia da internet: acesso pgina da organizao, mesmo que j a conhea, para conhecer um pouco mais; Evite a troca de olhares: troca de olhares entre entrevistado(a) e entrevistador(a) pode causar um situao desagradvel e at causar a eliminao do processo; Problemas pessoais s interessam a voc: evitar falar em problemas pessoais, pois s dizem respeito a voc; Dizer que fluente em idiomas e no ser: dizer a verdade o melhor caminho para o sucesso; Desligue o celular: manter desligado e lembre-se que o vibracall s vezes pode gerar um barulho desagradvel; Conhea o seu currculo vitae, o seu resumo: utilize no mximo uma pgina e meia; A experincia anterior importante, mas...: fale da empresa anterior de forma positiva, caso contrrio, as suas chances sero mnimas; Olhe firme, seja objetivo, mantenha um gestual simples e de poucos movimentos: olhar firme mostra interesse, gestual simples e de poucos movimentos faz com que o entrevistador fique mais atento a voc.

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Vantagens: Renovao das pessoas da organizao: novas vises, novas experincias; Ausncia de conflitos em relacionamentos: a inexistncia de vnculos com as pessoas da organizao, evita a influncia emocional no trabalho e na tomada de decises; Ausncia de protecionismo, nepotismo: com a provvel inexistncia de vnculos minimiza a possibilidade de proteo e nepotismo; Mudana da racionalidade: com a ausncia do protecionismo e nepotismo a racionalidade fica mais evidente. Limitaes: Maior necessidade de investimento a fim de atrair o pblico-alvo: ser necessrio um investimento significativo para atrair novo contingente de pessoas; Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas: a organizao somente ser capaz de conhecer as pessoas com o tempo; Demora no processo: uso de processo tradicional, devido restrio de acesso internet, que seria um grande facilitador; Desmotivao das pessoas que j atuam na organizao: tomar cuidados para no gerar descontentamento no quadro funcional e at gerar desligamentos na organizao. 2.4 No plano misto

Existem trs possibilidades de utilizao dos processos de recrutamento e seleo no plano misto, conforme segue: Comeando pelo recrutamento externo, passando pelo processo interno e chegando seleo: iniciando pela busca no meio externo organizao, caso no consiga preencher a vaga disponvel, dar oportunidade para os colaboradores que j esto na empresa; Comeando pelo recrutamento interno, passando pelo externo e chegando seleo: buscar primeiro internamente o talento que a organizao necessita e no o encontrando, abrir o recrutamento para o mercado externo; Comeando pelo recrutamento externo e interno, simultaneamente, chegando seleo: utilizada quando a organizao pretende poupar tempo e ao mesmo tempo motivar os seus colaboradores e abrir-se para oportunidades de trabalho para o mercado.

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Agora elencamos as vantagens e as limitaes que o plano misto pode acarretar: Vantagens: Renovao dos recursos humanos da organizao: especfico do recrutamento e seleo externos; Motivao das pessoas da organizao: especfico do recrutamento e seleo internos; Possvel manuteno da racionalizao no processo: esta vantagem do recrutamento e seleo externos que se mantm no nvel misto pode ser corrompida, dependendo do nmero e da influncia dos candidatos; Dificuldade de exercer o protecionismo, nepotismo: independente do recrutamento/seleo interno ou externo eles podem existir, no existem garantias para evit-los; Possvel segurana em relao s pessoas a serem contratadas: esta possibilidade limitada ao recrutamento e seleo internos. Limitaes: Volume de investimento de maior magnitude: como estaremos trabalhando com dois tipos de processos de seleo, obviamente, os custos sero maiores; Demora no processo: como estaremos trabalhando com dois tipos de processos, automaticamente ir demandar um tempo maior para realizao; Possvel insegurana em relao s pessoas a serem contratadas: relacionada parte externa no processo de recrutamento e seleo, mantendo um certo equilbrio e at uma certa tranquilidade com a parte interna do recrutamento e seleo; Possvel manuteno da subjetividade no processo: como estaremos tratando com pessoas, as preferncias so normais, mas tem que ser evitadas, para que o processo no distancie da sua racionalidade.

Diante de toda esta perspectiva e de grande relevncia que representa essa atividade de recrutamento e seleo das pessoas, as empresas procuram a todo o momento valorizar o profissional que trabalha nesta rea. importante tambm dizer que em funo da complexidade que a mesma representa, algumas empresas procuram terceirizar essas atividades, passando a contratar servios de empresas especializadas para realizar as atividades. O captulo a seguir d continuidade ao assunto aqui debatido, o prximo tema a ser discutido ser cargos e salrios.

26 UCDB Virtual Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 2.1.

Referncias Bibliogrficas: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. FRANA, Ana C et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos.

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UNIDADE 3: CARGOS E SALRIOS

OBJETIVO DA UNIDADE: Esclarecer a importncia de cargos e salrios para os funcionrios e para as organizaes. Descrever como os cargos e salrios podem ser utilizados de maneira estratgica para motivar os funcionrios e as empresas a obterem vantagens. Conceituar o que um plano de cargos e salrios.

As companhias prestam muita ateno ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de no fazer nada (Philip Kotler)
Fonte: http://www.optarh.com.br/Principal.asp

A poltica de remunerao de uma organizao encontra alguns entraves em suas decises, pois ao mesmo tempo que necessrio oferecer cargos e salrios compatveis com as atividades exercidas, ainda tem que manter o foco nos objetivos principais da organizao que so a sua razo de ser: maximizar lucros e minimizar custos. Para que haja um equilbrio entre estes dois pontos, estudiosos do assunto compartilham algumas diretrizes para nos auxiliar, o que veremos nesta unidade. Pontes (1993) descreve a histria dos acontecimentos relacionados aos cargos e salrios, conforme segue: Teve seu incio no sculo XX, atravs da abordagem cientfica, com a preocupao de conciliar empresas e produo com as pessoas e os salrios pagos a ela; De 1924 at 1932: atravs de estudos realizados na fbrica da Companhia Western Eletric, nos Estados Unidos, Elton Mayo e outros pesquisadores observaram a influncia dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas, o que deu origem s abordagens das relaes humanas; Surgimento das teorias motivacionais: a) Teoria das necessidades de A. Maslow (1946): Necessidades fisiolgicas: referentes sobrevivncia: beber, comer; Necessidades de segurana: lugar seguro para morar; Necessidades sociais: grupos de convivncia no trabalho, na sociedade; Necessidades de estima: busca da satisfao pessoal e a motivao; Necessidades de autorrealizao: desenvolvimento e alcance do potencial de cada um de ns.

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b) Fatores motivacionais e higinicos de F. Herzberg (1959): Motivacionais: relacionam com a posio ocupada e os demais requisitos; responsabilidade com as atividades desenvolvidas, reconhecimento e crescimento profissional partindo da possvel insatisfao at a mais plena realizao; Higinicos: abrange todos os benefcios oferecidos pela organizao como o ambiente de trabalho, o relacionamento com as pessoas e hierarquias existentes que podem gerar insatisfaes. Essas teorias descritas tambm sero discutidas na unidade 9, quando abordaremos os fatores motivacionais. Podemos adiantar que alguns autores defendem a ideia da possibilidade de criar a motivao em uma pessoa, outros afirmam que a motivao intrnseca e somente possvel motivar algum, desde que ele esteja disposto a ser motivado. No entender de Pontes (1993), as organizaes devem entender o salrio como fator agregador da motivao e utiliz-lo como uma ferramenta justa na compatibilizao dos objetivos da organizao. 3.1 Conceitos de cargos e salrios Para Lacombe (2004), cargo um conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes, que tem responsabilidades especficas a serem praticadas pelos seus ocupantes. Lacombe e Heilborn (2003) dizem que cargo o conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. No entender de Frana (apud CERIELLO e FREEMAN, 2002, p. 92), salrio : a parcela fixa da remunerao, paga regularmente e representa, geralmente, o principal componente do mix de recompensa oferecido pelas organizaes, sobretudo quando se observam relaes estveis de trabalho. As questes relacionadas a cargos e salrios so muito flexveis e variam de acordo com as polticas de cada organizao, uma vez que envolvem categorias profissionais, sindicatos de classe, profissionais liberais, entre outros. O estudo de cargos e salrios , segundo Qualitas (Apud ARAJO, 2008, p. 46):

um instrumento que permitir empresa a administrao de seus recursos humanos na contratao, movimentaes horizontais (mritos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno de talentos da empresa. A definio de cargos e salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos, assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.

A seguir apresentaremos os vrios tipos de salrios que foram descritos por Marras (apud ARAJO, 2008, p. 47).

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Quadro 5 Tipos de salrios

TIPO DESCRIO

Salrio nominal (ou bruto) o salrio que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais; Pode ser expresso em hora, dia, semana, ms, ou outros. Salrio efetivo (ou lquido) o salrio bruto descontadas as obrigaes legais (contribuio previdenciria, imposto de renda e outras); o valor que efetivamente a pessoa recebe.

Salrio complessivo Salrio profissional

o salrio bruto complementado pelas parcelas adicionais como: hora-extra, adicional noturno e outros.
o salrio expresso na lei destinado a algumas profisses, tais como engenheiros, mdicos e outros.

Fonte: Adaptado de ARAUJO (2008)

3.2 Aes estratgicas Em funo do dinamismo do mercado empresarial, as questes relacionadas aos cargos e salrios se tornaram estratgicas no que tange manuteno dos colaboradores, sendo utilizado como um diferencial competitivo para atingir os objetivos da organizao. A evoluo referente aos cargos e salrios muitas vezes se deparam com alguns paradigmas, que, segundo Schinesck (apud ARAJO, 2008, p. 56), se relacionam com mudanas e adaptaes da gesto de pessoas. E ainda acrescenta:
Entenda que os sete paradigmas esto encadeados e um processo sequencial de estruturao estratgica, onde a percepo e o conhecimento dos conceitos do primeiro paradigma sero a base para a compreenso do segundo e sucessivamente, at consolidar-se na questo central da rea em tela, o gestor de pessoas, que ser aquele que coordenar as futuras aes estratgicas.

A seguir apresentaremos os paradigmas relacionados a cargos e salrios. Cabe aqui uma ampla anlise do gestor de pessoas para que cada vez mais possa superar as barreiras a respeito do tema. Em um mercado cada vez mais competitivo, fundamental que empresa e funcionrios estejam preparados para os desafios e neste nterim, cargos e salrios podem ser utilizados de maneira estratgica, para, por exemplo, estabelecer um vnculo maior com os funcionrios.

1 ORGANIZAES SISTMICAS A organizao sistmica, posicionada em unidades de negcio, com competncias definidas e aes interdisciplinares.

30 UCDB Virtual 2 NOVAS ESTRUTURAS As unidades so clulas que necessitam de mobilidade, interao, competncias equalizadas e flexibilidade inteligente em um sistema global compreendendo o cliente como um selecionador de necessidades. 3 TRANSPARNCIA CORPORATIVA Aes transparentes promovem a credibilidade, a confiabilidade e a fidelidade dos clientes selecionadores. 4 QUALIDADE Identificar e desenvolver a qualidade disseminando o conhecimento por toda a organizao. 5 HORIZONTALIZAO Agilidade entre as unidades promove a comunicao eficaz e rapidez nas aes integrando as pessoas no processo e trocando competncias. 6 PESSOAS INTEGRADAS NO PROCESSO A cooperao envolve as pessoas e unidades atravs de um esprito de equipe em que todos so co-responsveis e comprometidos com as estratgias atuais e futuras. 7 GESTOR DE PESSOAS O gestor aquele que identifica e desenvolve talentos, promove o crescimento das pessoas por meio de habilidades tcnicas e humanas. E agindo estrategicamente contribuir para quebrar paradigmas, hoje ultrapassados.

Fig. 5 Os sete paradigmas para a gesto estratgica

Fonte: Adaptado de ARAUJO (2008)

Perceba que importante que se entenda e sejam superados cada um desses paradigmas para estabelecer uma melhor gesto estratgica na empresa. Agindo assim, a organizao tornar-se- mais transparente na gesto de pessoas. 3.3 Implantao do plano de cargos e salrios Neste tpico apresentaremos a sistemtica da implantao do plano de cargos e salrios, atravs das etapas e dos procedimentos que o compem. No entender de Araujo (2008), tm que ser observadas algumas fases para a implantao do plano de cargos e salrios, como demonstra o quadro a seguir.

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Quadro 6 Fases para a implantao do plano de cargos e salrios

FASES 1 Fase: Planejamento e divulgao do plano

ETAPAS
Elaborao do plano Discusso do plano com as chefias Aprovao do plano Divulgao do plano Coleta de dados Descrio dos cargos Especificao dos cargos Titulao dos cargos Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais Catlogo de cargos

PROCEDIMENTOS

2 Fase: Anlise dos cargos

Mtodo da observao local Mtodo do questionrio Mtodo da entrevista Combinao metodolgica rea mental rea de responsabilidades rea fsica rea de condies de trabalho

3 Fase: Avaliao dos grupos Avaliao dos ocupacionais cargos Escolha do mtodo de avaliao Escolha dos cargos Escolha das empresas Elaborao do manual de coleta de dados Tabulao dos dados Anlise dos resultados Relato s empresas participantes Curva mdia de mercado Promoo horizontal, promoo vertical e reclassificao Formao da remunerao total

Tradicionais no quantitativos Tradicionais quantitativos No tradicional

4 Fase: Pesquisa salarial

5 Fase: Estrutura salarial 6 Fase: Poltica salarial 7 Fase: Poltica de remunerao

Fonte: Adaptado de ARAUJO (2008)

Evidentemente, as fases anteriormente descritas devero ser adaptadas para cada tipo de empresas, que o processo seja realizado com bastante anlise e que as atividades sejam muito bem planejadas para que consiga obter o melhor resultado possvel na implantao de um plano de cargos e salrios. Como j temos o conhecimento das etapas da implantao do plano de cargos e salrios e sabendo que o processo de gesto de pessoas muito complexo,

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variando de acordo com a dimenso de cada organizao, a seguir estudaremos o papel da remunerao na motivao, no desempenho e no desenvolvimento de seus colaboradores. 3.4 Remuneraes Os planos de remuneraes vo bem mais alm de salrios que estudamos anteriormente, representam basicamente uma troca entre a realizao de uma tarefa e o recebimento financeiro de sua realizao. A remunerao, no entender de Knapik (2008, p. 188-189): um pacote que envolve recompensas aos funcionrios em troca de seus esforos e dedicao empresa e deve ter o objetivo de motivar e comprometer as pessoas com a organizao. Chiavenato (1999) classifica a remunerao atravs de trs componentes: Remunerao bsica: o salrio fixo ou por hora recebida pelo funcionrio; Incentivos salariais: so programas desenvolvidos para recompensar os funcionrios pelo seu desempenho bem-sucedido; podem ser bnus, participao de resultados, premiaes, viagem, entre outras; Benefcios: tambm considerados remunerao indireta, so os planos de sade, de seguro de vida, previdncia privada, refeies e transportes pagos. De acordo com Wood Jr e Picarelli Filho (1996, apud ARAJO, 2008), as remuneraes apresentam-se de dois tipos: a remunerao funcional e a varivel. Os quadros a seguir apresentam as caractersticas, as vantagens e desvantagens de cada um desses tipos. A remunerao funcional tem como caracterstica o foco no cargo, vejam os detalhes com relao s vantagens e desvantagens. Quadro 7 Caractersticas, vantagens e desvantagens da remunerao funcional
Caracterstica

Vantagens
Ajuda a dar coerncia interna organizao; Proporciona definies bsicas e estrutura o trabalho; Permite a equidade com o mercado por meio de pesquisas salariais e comparaes com os salrios praticados no mercado; Estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter a mo de obra desejada; Permite a equidade interna.

Desvantagens Torna as promoes excessivamente importantes; Incentiva o carreirismo

Foco no cargo

Fonte: Elaborao prpria.

A remunerao varivel tem como caracterstica o foco nas pessoas, vejam os detalhes com relao s vantagens e desvantagens. Quadro 8 Caracterstica, vantagens e desvantagens da remunerao varivel
Caracterstica

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Vantagens
Ajusta a remunerao total s diferenas individuais das pessoas ao alcance de metas e resultados; Fator motivacional medida que fornece condies para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas; Reconhece o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos; Permite uma autoavaliao; No produz impacto nos custos fixos da organizao

Desvantagens Requer uma desestruturao da administrao; Desestabilizao da estrutura salarial quando lgica e rigidamente estabelecidas; Vir em funo do desempenho, podendo causar queixas dos funcionrios no beneficiados; Possveis intervenes sindicais.

Foco nas pessoas

Fonte: Elaborao prpria.

3.5 Vantagens e desvantagens da implantao do plano de cargos e salrios Com a utilizao do plano de cargos e salrios, a exemplo de outros programas descritos anteriormente e os que veremos no decorrer deste estudo, nos depararemos com algumas vantagens e desvantagens de sua aplicao. No entanto, a gesto de pessoas no seu papel estratgico certamente ir decidir pela alternativa que for mais vivel para a organizao. Para melhor detalhamento apresentaremos algumas vantagens e desvantagens da implantao do plano de cargos e salrios que foram elencadas por Araujo (2008): a) Vantagens: Adequao ao perfil da organizao: identificando talentos e desenvolvendo-os, estimulando uma maior integrao aos processos; Incentivo s habilidades e competncias: estimulam as pessoas no sentido do desenvolvimento pessoal e profissional; Manuteno do equilbrio interno e externo: equidade de salrios entre as pessoas da organizao; Interao com as demais funes da gesto de pessoas: interage com reas como o treinamento e desenvolvimento, subsidiando o plano de carreiras;

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Flexibilidade nos lucros e nas perdas: compartilham os bons e maus momentos da organizao, recebendo ou no os lucros, dependendo dos resultados obtidos. b) Desvantagens: Ocorrncia de injustia e distores salariais: as pessoas tendem a acreditar em injustias e fazer suposies equivocadas, muitas vezes por falta de informaes; Deteriorao do plano de cargos e salrios: ocorre muitas vezes pelas prprias aes dos superiores, por desrespeitarem as normas e polticas salariais; Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios: causada por atitudes conforme os itens acima mencionados; Gerao de expectativas de aumentos salariais: cria possibilidades de ganhos salariais que inicialmente pode parecer fcil de serem alcanadas, porm com o decorrer do tempo, podem surgir dificuldades de se atingir as metas; Salrio como bode expiatrio: passa a ser alvo de insatisfaes, desmotivaes, perda de produtividade.

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 3.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. FRANA, Ana C. et al. As pessoas na Organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1999. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. LACOMBE, Francisco Jos Masset. M. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. LACOMBE, Francisco J. M. HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. PONTES, B.R. Gesto de cargos e salrios. 5. ed. So Paulo: LTr, 1993.

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UNIDADE 4:TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

OBJETIVO DA UNIDADE: Descrever o que treinamento e desenvolvimento. Os principais tipos de treinamentos que as empresas utilizam na organizao, como so aplicados nas empresas. Discutir as tendncias dessa rea.

H uma regra para industriais que : Fazer a mercadoria de melhor qualidade possvel, no menor custo possvel, pagando o mais alto salrio possvel (Henrry Ford)
Fonte: http://www.totalsys.com.br/home.asp

O treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores tm se concretizado como uma das maiores preocupaes dos gestores de pessoas, pois, sabendo que as pessoas no so para sempre competentes, necessrio agregar conhecimento ao j existente. O principal objetivo das organizaes fazer com que o seu investimento em treinamento e desenvolvimento seja revertido em melhorias na sua capacidade de produo de seus produtos/servios, bem como, a maximizao dos seus lucros. Lacombe e Heilborn (2003) descrevem outros fatores importantes que influenciam na deciso das empresas que treinam: Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades, que o empregado desconhece ao ser admitido; Novas funes surgem e outras desaparecem; Os bons profissionais gostam de aprender e evoluir; O treinamento um benefcio que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais. A seguir vamos descrever algumas definies de treinamento e desenvolvimento, os tipos de treinamento e sua aplicao nas organizaes. 4.1 Definies e conceitos Os conceitos de treinamento e desenvolvimento esto cada vez mais presentes no dia a dia das organizaes, especialmente, nas reas de gesto de pessoas, que na administrao atual tem sido considerada uma das reas mais estratgicas das empresas, independente do seu tipo de negcio.

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Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 271), o treinamento pode ser definido como: qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funes atuais ou preparlo para novas funes. O desenvolvimento, no entender de Knapik (2008, p. 213), : incentivar o autodesenvolvimento das pessoas para a busca da renovao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. Complementa ainda que:
O desenvolvimento das competncias comportamentais mais valorizadas pelo mercado de trabalho tem sido um fator de grande preocupao nas organizaes e que a aquisio de habilidades como saber agir, mobilizar, comunicar-se, comprometer-se, criar, aprender a driblar a presso do dia a dia de trabalho, tem proporcionado a empregabilidade na exigente economia do conhecimento.

natural que existam algumas dvidas inerentes s diferenas entre treinamento e desenvolvimento e para dirimi-las vamos ver a descrio de Knapik (2008):

Fig. 6 Diferenciao entre Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Adaptado de Knapik (2008)

Feito este esclarecimento, importante descrever os tipos de treinamento existentes e aplicaes do mesmo. 4.2 Tipos de treinamento Os tipos de treinamento podem variar de uma organizao para outra, pois vai depender do seu tipo de negcios e tambm das questes prioritrias da alta direo. Lacombe e Heilborn (2003) classificam o treinamento de acordo com a sua forma de execuo e quanto ao pblico-alvo. a) Quanto forma de execuo do trabalho do dia a dia: Orientao da chefia (on-the-job): o prprio chefe realiza o treinamento, exercendo o papel de educador; Administrao por metas: estabelecimento de metas peridicas, acompanhadas e revisadas em reunies com a chefia; Rotao de funes (job rotation): tcnicas mais usadas por grandes

empresas para treinar seu pessoal e prepar-lo para novas posies; Incumbncias especiais: participao em comits e grupos de trabalho, acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens/negociaes no pas ou no exterior, estudos e trabalhos de planejamento, acompanhamento de novos projetos e muitas outras atividades. Formal interno: programado e executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho; Formal externo: aberto ao pblico, programado e executado por instituies externas (universidades, empresas de treinamento empresarial, entre outras). b) Quanto ao pblico-alvo: Integrao de novos empregados: informao ao novo empregado sobre as prticas da empresa e o que ela espera dele; Formao de treiness: destinado ao pessoal jovem, em geral de nvel superior, com finalidade de preparar esse pessoal para assumir posio de responsabilidade na organizao; Capacitao tcnico-profissional: para melhorar o desempenho dos profissionais nas funes que j ocupam ou capacit-los para funes de maior dificuldade; Desenvolvimento de executivos: para formar os futuros administradores de alto nvel da organizao. 4.3 Aplicao do treinamento e desenvolvimento A aplicao dos processos de treinamento e desenvolvimento nas organizaes se desencadeia a partir de necessidades da busca constante de melhorias no desempenho dos seus colaboradores e com as prprias exigncias do mercado de trabalho. Com o crescente aumento da procura por cursos superiores e muitas vezes de cursos tcnicos/profissionalizante, fica evidente a preocupao de profissionais atuantes e futuros profissionais em seu desenvolvimento. Razes para que as organizaes apliquem o processo de treinamento e desenvolvimento Araujo (2008): Identificao de metas: independente de serem de expanso, admisso ou desligamento de pessoas ou at mesmo na mudana de procedimentos na execuo de tarefas; Identificao de gargalos: produtividade baixa, necessidade de retrabalho, filas de espera, etc.; Falhas na comunicao: a falta de uma linguagem clara ou uso de dialetos, podem causar falhas no desempenho das atividades;

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Remanejamento de pessoas: necessidades de cobrir frias, entrada de novas tecnologias, expanso da organizao; Modernizao da organizao: atualizao de maquinrio e equipamentos da organizao como um todo; Recm-formados com conhecimento aqum do desejvel: por possurem muitas vezes grande parte terica e pouca prtica; Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao: desfazer a impresso de que amplitude da empresa gera a necessidade do processo de Treinamento e Desenvolvimento, pois ele imprescindvel a todo e qualquer tipo de empresa; Comprometimento da alta direo: o envolvimento da alta direo fundamental para a aplicao do processo, pois eles so os detentores do poder de deciso; Diagnose da organizao que aprende: a necessidade de treinamento e desenvolvimento identificada de forma que os responsveis pelo processo obtenham o resultado esperado.

Fig. 7 Algumas razes geradoras da necessidade da aplicao de T & D.

Fonte: Adaptado Araujo (2008)

Para visualizar melhor as finalidades defendidas por Araujo (2008), as apresentaremos em forma de quadro, conforme segue:

Quadro 9 Finalidades e caractersticas do T&D

FINALIDADES Adequar as pessoas cultura da empresa

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CARACTERSTICAS
Para conhecer melhor os hbitos e cultura da organizao; Promover melhor entrosamento; Reduzir conflitos. Adequao de todos os colaboradores para novos modelos de gesto, alternando atitudes antiquadas e atitudes inovadoras; Incluir na mudana de atitudes todos os cargos hierrquicos da organizao. Investir em atualizao/reciclagens para garantir o sucesso da organizao. Preparar os colaboradores para implementao de novas tecnologias. Usufruir da capacidade humana de aprender; Promover a maximizao do desempenho; Elevar os nveis de motivao para o trabalho. Disponibilizar oportunidades de aprendizagem no s em relao ao cargo atual, mas tambm em futuras posies. Disseminao do conhecimento adquirido para evitar o monoplio de informaes. Proporcionar o alcance dos objetivos atravs da capacitao das pessoas para a nova realidade empresarial.

Mudar atitudes

Desenvolver pessoas Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da empresa Desfrutar da competncia humana Preparar pessoas para serem remanejadas Passar informaes adiante Reduzir custos na busca por objetivos empresariais Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

O quadro a seguir apresenta as vantagens e desvantagens de sua aplicao. Quadro 10 - Algumas vantagens e desvantagens do processo de T & D
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Ganho em competitividade e qualidade. Mobilizao de recursos. Identifica os pontos fortes e fracos das Dificuldade de gerir modismo. pessoas e da organizao como um todo. Capacita as pessoas da organizao. Aumenta a lucratividade da empresa. Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas. Aumenta a produtividade. Resistncia originada por quem sabe tudo, sabe muito. Pessoas tm dificuldade de visualizar seu prprio crescimento. Incerteza quanto continuidade do programa. Dificuldade do remanejamento de pessoas.

Propicia um clima organizacional saud- Pessoas que adquirem competncias vel. essenciais alm das exigidas. Reduz desperdcios e retrabalho. Fonte: Adaptado de Araujo (2008) Dificuldade de outplacement (recolocao no mercado).

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4.4 Treinamento e Desenvolvimento: ontem, hoje e tendncias Faremos um percorrido pela evoluo histrica do T & D que atualmente se caracteriza como diferencial competitivo no mundo dos negcios, que so estratgias que podem ser utilizadas independente da dimenso das organizaes. Comeamos comparando treinamento, desenvolvimento convencional e desenvolvimento moderno, que so descritos de forma complexa por diversos autores, que destacam que o processo de T&D passou a representar investimentos dentro da organizao:
at a dcada passada, o treinamento e desenvolvimento era visto pelos administradores como um centro de custo, com o advento da qualidade total e a busca incessante da excelncia, os gastos com T & D deixaram de equiparar-se aos de material de consumo (ARAUJO, apud TACHIZAWA et al, 2001, p. 115).

Para um melhor entendimento, apresentamos no quadro a seguir uma comparao da evoluo dos conceitos e prticas aplicadas do modelo convencional ao processo moderno ocorrido em relao ao treinamento e desenvolvimento. Quadro 11 - Evoluo do T&D do convencional ao moderno
DIMENSO Foco

T&D Modelo Convencional

Indivduo

T&D Processo Moderno Relaes interpessoais: equipes, grupos de trabalho, relaes intergrupais.

Contedo

Tcnicas e conceitos de Desenvolvimento de habiadministrao lidades intergrupais. Pessoal de chefia e T Todos os nveis. Inicial& D fora da organizao mente com gestores. e funcionrios de linha (fim) Racional e cognitivo Cognitivo, racional, emocional e motivacional.

Metas

Processo de aprendizagem

Objetivos de Racionalidade e efici- Adaptao/mudana, Aprendizagem ncia conscientizao. Percepo da organizao Especificamente por Sistema social amplo. unidade de organizao

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

A comparao apresentada na tabela anterior inevitvel. Atravs dela d para todo gestor de pessoas poder analisar como est conduzindo o processo de treinamento e desenvolvimento na organizao e assim tomar ao de forma a conduzir para os bons resultados que todos esperam, empresa, funcionrios e clientes.

UCDB Virtual 41 Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 4.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. LACOMBE, Francisco J. M. HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

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UNIDADE 5:PLANO DE CARREIRA

OBJETIVO DA UNIDADE: Entender o que um plano de carreira, como utilizado o plano de carreira para fortalecer a imagem das empresas e para fidelizar os melhores talentos na organizao. Descrever quais so as etapas para o desenvolvimento de um plano de carreira e apresentar sugestes para o gerenciamento de uma carreira.

O homem nunca deve se por em posio em que perca o que no pode se dar ao luxo de perder (Ernest Hemingway)
Fonte: http://migre.me/Q4Au

Antes de iniciarmos a contextualizao de plano de carreira, importante que definamos o que um plano. Afinal, todas as pessoas tm um plano? Se no tm, deveriam ter! O plano so delineamentos ou relaes de aes a serem executadas para a consecuo de um objetivo. Os planos servem de orientaes para a busca de um resultado. Assim, o plano de carreira serve de orientao aos colaboradores para conquistarem novos postos organizacionais, representado atravs de uma promoo de cargo, gerando um aumento salarial. Com o passar dos tempos, as organizaes mudaram, as pessoas mudaram, as necessidades mudaram, naturalmente, as carreiras mudaram. Desta forma, as pessoas buscam a todo o momento melhorias nas suas carreiras profissionais e as organizaes devem estar preparadas e adaptadas ao novo cenrio. Do mesmo modo, as pessoas devem ser flexveis, adaptveis a exigncias do mercado, onde o aprendizado contnuo, para que possam conquistar melhorias profissionais ao longo da sua carreira.

5.1 Definio e conceitos Carreira um modelo de crescimento! Todas as pessoas devem sempre querer procurar algo a mais na sua formao profissional ou no seu trabalho. No

caso especfico da gesto de pessoas, uma melhoria de cargo, um aumento salarial, um aumento de responsabilidades, enfim, as pessoas devem buscar conquistar melhorias na carreira profissional para ficarem motivadas. No entendimento de Robbins (2005, p. 459):
Carreira definida como um padro de experincias profissionais que se estende por toda a vida de um indivduo. O termo no se aplica apenas ao trabalho remunerado ou profissional, ou quelas pessoas que passam a vida toda em um nico emprego. O conceito tambm no se refere exclusivamente ao trabalho em uma nica ocupao, nem tem relao com a evoluo do status ou da remunerao. Qualquer trabalho, remunerado ou no, realizado durante um perodo de tempo pode constituir uma carreira. Dessa forma, alm do emprego formal, a carreira pode se referir aos estudos, a atividade autnoma ou ao trabalho voluntrio.

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Robbins (2005) faz uma comparao entre carreiras tradicionais e carreiras sem fronteiras. A carreira tradicional se desenvolve no mbito de uma ou duas organizaes e progride de uma forma linear, onde o crescimento profissional ocorre atravs das promoes e aumento salarial. Este modelo perdurou at o final dos anos 70. A partir dos anos 80, com um mercado mais competitivo, as mudanas tambm ocorreram a nvel organizacional e consequentemente nas pessoas: tornase imprescindvel que as empresas estejam adaptadas para atender as necessidades presentes e futuras dos funcionrios. Quadro 12 - Comparao entre carreiras tradicionais e sem fronteiras
Relao

Tradicional Estabilidade em troca de lealdade. Uma ou duas organizaes.

Sem fronteira

Relao de trabalho

Empregabilidade em funo de desempenho e flexibilidade. Mltiplas organizaes.

Fronteiras Talentos
Responsabilidade pelo gerenciamento da carreira

Voltados para uma or- Transferveis. ganizao especfica.

Organizao. Indivduo.

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

Percebe-se que, atualmente, as organizaes devero estar cada vez mais flexveis e adaptveis s exigncias do mercado e assim procurar valorizar o ser humano, priorizar as atividades-fim como negcio essencial e terceirizar as atividades meio.

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As organizaes tornaram-se enxutas, reduzindo-se os cargos e quantidade de profissionais, gerando assim a criao das carreiras sem fronteiras. Robbins (2005, p. 460) d sua definio de carreira sem fronteira:
Uma carreira sem fronteira uma sequencia de oportunidades profissionais que extravasam os limites de um nico lugar de trabalho. Ela tambm ultrapassa fronteiras em termos de funo e de nvel. Atualmente, a carreira tende a incluir o trabalho em funes diversas (por exemplo, marketing e finanas), movimentao lateral sem aumento de carga de responsabilidade ou remunerao, alm de perodos de responsabilidade ou de remunerao, alm de perodos de trabalho autnomo. Para os trabalhadores, isso significa que cada indivduo precisa se tornar responsvel pela administrao de sua prpria carreira.

Apesar de que a grande responsabilidade do sucesso de uma carreira de responsabilidade do funcionrio, a organizao tambm tem suas responsabilidades pela conduo ou construo da carreira. Assim o papel da organizao proporcionar ao funcionrio um aprendizado contnuo, apoiando-o para que o mesmo se sinta motivado e comprometido. Robbins (2005, p. 460) comenta os principais apoios que as organizaes devem dar aos funcionrios na construo da sua carreira. Quadro 13 Apoio organizacional na carreira e procedimentos
Apoio organizacional

Procedimentos

Comunicao clara das metas Quando as pessoas sabem para onde se e estratgias futuras da orga- encaminha a empresa, so mais capazes nizao. de fazer planos individuais para compartilh-los no futuro. Os funcionrios devem ter a oportunidade Criao de oportunidade de de usufruir experincia de trabalho novo, interessante e profissionalmente desafiacrescimento. dor. Assistncia financeira. A organizao deve custear os cursos e treinamentos necessrios para a atualizao dos funcionrios.

A organizao deve ser generosa e conceder aos funcionrios tempo livre remunerado para que eles faam seus cursos Oferecer o tempo necessrio e treinamentos. Alm disso, a carga de ao aprendizado para os fun- trabalho individual no deve ser to demandante a ponto de impedir que o funcionrios. cionrio tenha tempo para desenvolver suas capacidades, habilidades e conhecimentos.
Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

Evidentemente a responsabilidade para a construo da carreira no somente da organizao, o funcionrio tem tambm grande responsabilidade neste processo, assim, o sucesso poder estar de certa forma garantido quando h inte-

resses compartilhados, ou seja, a organizao cria meios e condies favorveis para o desenvolvimento da carreira do funcionrio e pelo lado do funcionrio h o reconhecimento que atenda seus anseios da melhoria contnua. Para que este processo ocorra de melhor forma possvel, importante que se conheam os aspectos culturais de interesse, da organizao e dos funcionrios. Goffee e Jones (apud Robbins, 2005) estudaram e identificaram quatro tipos de cultura.

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Fig. 8 Tipologia de Quatro Culturas

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

Na cultura organizacional existem duas dimenses, a sociabilidade e a solidariedade. A sociabilidade percebida pelo clima de camaradagem, so os favores que as pessoas fazem umas com as outras. A solidariedade so as atitudes de orientao que as pessoas tm de uma para com outra. Essas dimenses atuam de uma forma baixa ou elevada na organizao. Assim, as tipologias de cultura organizacional so: a cultura de trabalho em rede, a fragmentada, a mercenria e a de comunidade, que exercem baixas ou elevadas influncias nos funcionrios. Os conceitos apresentados por Robbins (2005, p. 461) do uma melhor noo de como so exercidas essas influncias.
Cultura de trabalho em rede: Com elevada sociabilidade e baixa solidariedade. Essas organizaes veem seus membros como familiares e amigos. As pessoas se conhecem e gostam umas das outras. Elas sempre esto dispostas a se ajudar e trocam informaes abertamente. Cultura fragmentada: Com baixa sociabilidade e baixa solidariedade. Essas organizaes so constitudas de individualistas. O comprometimento primeiro e quase exclusivamente do indivduo com suas tarefas. Existe pouca ou quase nenhuma identificao com a organizao. Nas culturas fragmentadas, os funcionrios so julgados apenas com base na sua produtividade e na qualidade de seu trabalho. Cultura mercenria: Com baixa sociabilidade e elevada solidariedade. Essas organizaes so ferozmente focadas em seus objetivos. As pessoas so intensamente envolvidas e determinadas na conquista de suas metas. Elas tm fixao em realizar as coisas rapidamente e um poderoso senso de propsito. A cultura mercenria no pretende apenas vencer; ela quer destruir o inimigo. Cultura de comunidade: Elevada sociabilidade e solidariedade. Esta categoria valoriza tanto a camaradagem quanto o desempenho. As pessoas tm uma sen-

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sao de familiaridade ao mesmo tempo em que existe um foco implacvel sobre a conquista dos objetivos. Neste tipo de cultura, os lderes costumam ser inspiradores e carismticos, com uma clara viso do futuro da organizao.

Enfim, voc deve estar se questionando quanto cultura ideal para que o funcionrio tenha sucesso na sua carreira. O importante que voc tenha o discernimento suficiente para que possa tomar a melhor deciso possvel perante os seus objetivos organizacionais e tirar o mximo de proveito possvel diante da escolha. 5.2 Etapas do desenvolvimento de uma carreira O quadro a seguir apresenta as principais etapas do desenvolvimento de uma carreira, segundo Araujo (2008). Quadro 14 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
Etapas

Desenvolvimento Estabelecimento de cenrio de nossas aspiraes. o momento de comearmos a pensar no nosso futuro. Para isso, devemos definir com clareza nossos objetivos e no deixar que circunstncias adversas nos desviem de nossa rota. Concluda a coleta de dados e definidos nossos objetivos, cabe assegurar que tal objetivo ser alcanado. Trata-se de um processo que pode ser definido como uma integrao inicial, que consiste no primeiro contato dos nossos desejos com a realidade das organizaes. O estabelecimento consiste nos confrontos com os reais desafios da profisso, desde o momento em que j estamos envolvidos com a empresa. Por este motivo esta etapa pode ser chamada de socializao, na qual os indivduos absorvem de maneiras diversas tanto as informaes que lhes so transmitidas, quanto a relao com as pessoas que eles interagem. Voltados para uma organizao especfica.
Organizao.

Explorao

Preparao

Entrada

Estabelecimento

Avano
Estabilizao

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

fundamental refletir quanto ao papel da organizao e do funcionrio. Sendo assim primordial focar no objetivo final que a melhoria contnua. Concluindo, a carreira de um funcionrio consiste no conjunto das aes humanas que com base nos conhecimentos anteriores influenciam as decises a serem tomadas.

Deste modo, o gestor de pessoas exerce um papel preponderante na conduo desse processo, uma vez que as mudanas no mundo corporativo esto cada vez mais rpidas, e neste nterim, estar preparado fundamental para que os funcionrios estejam prontos para assumirem o papel como ator principal. 5.3 Sugestes para o gerenciamento da sua carreira Diante das consideraes anteriores, natural que muitas outras dvidas pairem sobre voc e, qual seria o melhor gerenciamento da sua carreira. Robbins (2005, p. 462) d algumas dicas para que possa melhor planejar sua carreira. Quadro 15 Sugestes para o gerenciamento da sua carreira
Sugestes de gerenciamento da carreira

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Atividades a serem desenvolvidas

Assuma a responsabi- Voc deve gerenciar sua carreira da mesma forma que um lidade pelo desenvolvi- empresrio administra seu negcio. Pense em si mesmo como mento de sua carreira autnomo, ainda que esteja empregado em uma grande organizao. Conhea a si mesmo Descubra seus pontos fortes e seus pontos fracos. Que talentos voc tem para oferecer a um empregador? O Gerenciamento da carreira comea com honestidade.

Comprometa-se com a O aprendizado e a preparao para o trabalho no terminam aprendizagem contnua com o diploma dado pela educao formal. A dinmica do ambiente atual exige que voc continue a ir para a escola sempre. Busque um equilbrio entre suas competncias especficas e suas competncias generalistas preciso estar atualizado com os aspectos tcnicos de sua profisso. Mas tambm preciso desenvolver competncias generalistas que propiciem maior versatilidade para reagir a um ambiente em constante mudana.

Desenvolva sua vanta- Desenvolva habilidades que lhe ofeream uma vantagem comgem competitiva petitiva no mercado de trabalho. D especial ateno quelas habilidades que so valorizadas pelos empregadores cuja oferta escassa ou em reas em que a competio limitada. Desenvolva sua habilida- A capacidade de comunicao o item nmero um da lista de de comunicao de habilidades pessoais buscadas pelos empregadores entre os candidatos a vagas em sua organizao. Arranje um mentor Muitas pessoas bem-sucedidas afirmam que tiveram mentores no incio de suas carreiras e que esses relacionamentos tiveram um papel importante em seu sucesso posterior.

Construa e mantenha Networking o termo utilizado para descrever o estabelecimenuma rede de contatos to de boas relaes com os outros para ajudar na conquista de (networking) objetivos individuais. Documente suas realizaes Os empregadores buscam cada vez mais informaes sobre suas realizaes, no apenas seus ttulos e cargos. Busque oportunidades de trabalho desafiadoras e que ofeream evidncia objetiva de suas capacidades. Sem parecer convencido, procure fazer com que as pessoas dentro e fora da organizao fiquem sabendo de suas realizaes. Voc aumenta sua mobilidade e valor de mercado por meio da divulgao de seus sucessos e conquistas.

Gerencie sua reputao

48 UCDB Virtual Considere a si mesmo como um produto

No atual mercado de trabalho, em que um cada agencia a prpria carreira, voc precisa se diferenciar da concorrncia. Para isso, uma boa idia pensar em si mesmo como um produto. crie sua marca significa criar uma identidade nica para voc, que o diferencia das outras marcas que esto no mercado. Tenha sempre planos contingenciais preparados. Voc no tem como saber se seu grupo vai ser extinto, se seu departamento ser reduzido, seu projeto cancelado ou sua empresa adquirida por outra.

Mantenha suas opes em aberto

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

Portanto, procure repensar como est realizando ou fazendo com que essas sugestes possam estar agregando valor para a sua carreira. Esteja sempre atento s oportunidades e preparado na conquista das melhores opes para sua carreira.

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 5.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

UCDB Virtual 49 OBJETIVO DA UNIDADE: Oportunizar conhecimento sobre o que so benefcios sociais, quais so os benefcios sociais e a importncia dos mesmos para os funcionrios e para as empresas. Conceituar o que um plano de benefcios e como so utilizados estrategicamente pelas empresas. Comparar as vantagens e desvantagens dos benefcios sociais.

UNIDADE 6:BENEFCIOS SOCIAIS

Voc nunca sabe que resultados viro da sua ao. Mas se voc no fizer nada, no existiro resultados. (Mahatma Gandhi)
Fonte: http://www.google.com.br/imgres

Ao ser contratado, todo empregado ter direito ao salrio, sendo que o valor do mesmo ser condicionado mediante um acordo coletivo da categoria, de uma negociao ou mesmo com base na definio pelo governo, que o salrio mnimo. Entretanto as empresas devem ter uma preocupao maior com seus empregados do que simplesmente pagar uma remunerao pelos seus servios. As empresas devem buscar oferecer garantias de melhor qualidade de vida, segurana, educao, sade, lazer, alimentao, entre outros. De acordo com essas necessidades do ser humano, as organizaes procuram oferecer benefcios que normalmente teriam que ser buscados no mercado e pagos pelos empregados. Logo os benefcios sociais so considerados valores adicionais ao salrio, uma vez que se fossem pagar, precisariam retirar do seu pagamento. 6.1 Definio e conceitos Aps essa compreenso inicial, fica mais fcil de poder definir benefcios sociais. A seguir apresentamos o conceito dado por Chiavenato (1999, p. 271):
benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou parte de seus funcionrios. Constituem geralmente um pacote de benefcios e servios que parte integrante da remunerao do pessoal. Os benefcios e servios sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organizao como assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, pagamento de tempo no trabalhado, planos de penso ou aposentadoria, etc.

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No caso de pessoal de nvel mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automvel (desde leasing de veculos at o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a famlia, passagens e estadas no perodo de frias, cartes de crdito e planos especiais de sade e seguro de vida.

Perceba que os benefcios sociais esto relacionados a diferentes reas, sendo que o mesmo pode variar de acordo com cada organizao, mas o importante destacar que na sua grande maioria so utilizados para atrair ou mesmo estabelecer uma relao empregatcia maior com o empregado, uma vez que h interesse na manuteno do mesmo no quadro de colaboradores. Na viso de Araujo (2008, p. 169), os benefcios sociais so incentivos internos oferecidos com o objetivo de satisfazer as necessidades pessoais, proporcionando um ambiente o mais harmonioso e produtivo possvel para a organizao. Os benefcios sociais, procuram ser concedidos com o propsito de criar um comprometimento maior do empregado para com a empresa, sendo um diferencial. Por outro lado, os empregados os enxergam como algo que adiciona valor atividade desempenhada. Araujo (2008) destaca alguns aspectos importantes relacionados aos benefcios. Veja na figura a seguir:

Fig. 9 Aspectos relacionados aos benefcios

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

Aspectos legais: so os benefcios de ordem legal, que as empresas so obrigadas a cumprir. direito do trabalhador. Exemplos: 13 Salrio, frias, FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servios) e horas extras. Aspectos sociais: Denominados tambm de benefcios recreativos, esto relacionados s atividades de recreao que a organizao deva promover com o objetivo de proporcionar um ambiente mais harmonioso e melhorar a qualidade de vida dos colaboradores. Exemplos: Esportes, recreao, atividades culturais e sociais.

 Condies internas da organizao: Denominados tambm de benefcios supletivos, so os benefcios criados com o objetivo de dar apoio aos empregados, antes ou aps o expediente de trabalho, como por exemplo, ofertar servio de transporte, refeio ou mesmo uma cantina. Atividades exercidas: so os benefcios individuais criados com o objetivo de melhorar a satisfao profissional e melhorar a produtividade. Exemplos: gratificaes, bnus e participao nos lucros (observados os limites legais). Portanto, fica evidente que a maioria dos benefcios podem ser considerados como espontneos, a organizao por uma ao de liberalidade pode estar ofertando aos seus empregados. A exceo fica por conta dos servios legais, que por cumprimento de lei devem ser proporcionados aos empregados e caso no o sejam, poder sofrer sanes de acordo com a legislao especfica. Por conseguinte, Chiavenato (1999) classifica em trs tipos os benefcios sociais: quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e quanto aos seus objetivos. Quadro 16 Classificao dos Benefcios Sociais
Quanto aos planos de benefcios Benefcios legais: So os benefcios Frias; exigidos pela lei trabalhista ou previ- 13 Salrio; denciria e acordo coletivo de traba- Aposentadoria; lho. Seguro de acidentes de trabalho; Benefcios espontneos: So os bene- Auxlio-doena; fcios concedidos por mera liberalidade Salrio-famlia; das empresas. No so exigidos por lei Salrio-maternidade. ou por negociao coletiva. Gratificaes; Refeies; Transporte; Seguro de vida em grupo; Emprstimos aos funcionrios; Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio; Complementao de aposentadoria ou planos de seguridade social. Quanto sua natureza Benefcios monetrios: So os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais. Frias; 13 salrio; Gratificaes; Complementao de salrio nos afastamentos prolongados.

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Benefcios no-monetrios: So os benefcios oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios.

Refeitrio; Assistncia mdico-hospitalar; Assistncia odontolgica; Servio social de aconselhamento; Clube ou grmio; Transporte de casa para a empresa e vice-versa; Horrio mvel e flexvel.

Quanto aos objetivos Benefcios assistenciais: So os benefcios que visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergenciais, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Assistncia mdico-hospitalar; Assistncia odontolgica; Assistncia financeira atravs de emprstimos; Servio social; Planos de previdncia social; Complementao de salrio por afastamento; Seguro de vida em grupo ou de acidentes; Creche para filhos de funcionrios. Grmio ou clube; reas de lazer nos intervalos de trabalho; Msica ambiente; Atividades esportivas e comunitrias; Passeios e excurses programadas. Transporte; Restaurante no local de trabalho; Estacionamento privativo; Horrio mvel de trabalho; Cooperativa de gneros alimentcios ou convnios com supermercados; Agncia bancria no local do trabalho.

Benefcios recreativos: So os servios e benefcios que visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer.

Planos supletivos: So os servios e benefcios que visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

Diante variabilidade dos benefcios sociais existente, importante que a organizao tire o mximo de proveito e os utilize com o intuito de procurar motivar seus colaboradores para que os mesmos reconheam o esforo da empresa e assim ser reconhecida como uma empresa diferenciada e com destaque no mercado. 6.2 Objetivos dos Planos de Benefcios Quando a organizao implanta um programa de benefcios, visa atingir alguns propsitos, algumas necessidades dos seus funcionrios, que, segundo Chiavenato (1999), so trs os objetivos principais de um plano de benefcios a serem atingidos: objetivos individuais, econmicos e sociais:

 Objetivos individuais: so os objetivos que procuram atingir as necessidades de cada pessoa. Tm o propsito de ofertar melhor qualidade de vida e como resultado positivo gera um trabalho mais produtivo. Evidentemente os objetivos individuais podem variar de pessoa para pessoa, porm na grande maioria, so necessidades bsicas a serem atendidas, como alimentao, repouso e bebida. Ou mesmo atender as necessidades de segurana, como bem-estar e proteo. Objetivos econmicos: os objetivos econmicos tm o propsito de atrair novos funcionrios, bem como criar uma fidelizao para os j existentes na organizao. Alm desses, produz outros resultados positivos: reduz o turnover e o absentesmo, melhora a qualidade de vida das pessoas e minimiza a fadiga psicolgica e fsica dos funcionrios. Objetivos sociais: Outra finalidade das empresas estarem implantando planos de benefcios em funo de que existem deficincias de atendimento por parte do governo e, desta forma, as organizaes procuram preencher essas deficincias. Deste modo os objetivos sociais procuram atender as necessidades dos funcionrios diretamente no cargo (como bnus, premiaes, seguro de vida), fora do cargo (como o transporte e restaurante) e fora da organizao, atravs das atividades de recreao ou atividades esportivas. Cada organizao deve criar seu plano de benefcios de acordo com as necessidades dos funcionrios e seguindo critrios que tambm atendam os propsitos da empresa, ou seja, vai depender do segmento de mercado em que atua e com base nele deve procurar implant-los. 6.3 Planos estratgicos Planos estratgicos relacionados aos benefcios sociais so as relaes de interesse existentes entre a organizao e os empregados, com o objetivo de reter e motiv-los, atendendo assim a suas necessidades e, pelo lado da empresa, o objetivo utilizar o conjunto de conhecimento (know how) das pessoas em benefcio dos negcios da empresa. Perceba que uma relao de troca, atendendo as duas partes de interesse. Os planos estratgicos tambm so justificveis medida que as necessidades dos funcionrios so diferenciadas, e quanto mais direcionada para os resultados estratgicos da organizao, melhores sero os resultados. importante que as organizaes estabeleam algumas premissas no momento de elaborar seus planos de benefcios de forma estratgica. Na viso de Araujo (2008), descrevemos a seguir alguns dos critrios a serem observados no momento de planejar os benefcios sociais:

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Os objetivos e valores organizacionais: a razo da sua existncia; O porte da empresa: empresas de maior porte tm condies de oferecer um pacote de benefcios mais vantajosos para os funcionrios; Os objetivos do capital humano; As necessidades de crescimento/desenvolvimento humano; O perfil das pessoas envolvidas. Ao estabelecer um plano estratgico de benefcios sociais, alm dos critrios expostos, devem ser levados em considerao outros que porventura possam surgir, sendo que pode variar com as caractersticas e objetivos de cada organizao, considerando-se ainda os custos envolvidos com o projeto e o prazo de execuo, realizando um planejamento dos objetivos a serem atingidos a curto, mdio ou longo prazo. Entretanto, as tomadas de decises estratgicas relacionadas aos benefcios devem seguir trs objetivos, que segundo Chiavenato (1999, p. 277) so: Estratgia de pacificao: oferecer benefcios que os funcionrios desejam; Estratgia comparativa de benefcios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado; Estratgia de benefcios mnimos: oferecer os benefcios legais e apenas os benefcios espontneos de menor custo. Assim, durante o planejamento do plano estratgico relacionado aos benefcios sociais, o custo dever ser muito bem avaliado. Este assunto muito complexo e importante, uma vez que muitos funcionrios no percebem ou no param para pensar quanto aos custos envolvidos com os benefcios ofertados pelas organizaes. Conhecer o custo fundamental para criar uma maior conscientizao, envolvimento e valorizao de cada benefcio social. O clculo do custo do benefcio torna-se fundamental para que as organizaes possam avaliar o volume de dinheiro envolvido e assim poder comparar o retorno do investimento, que poder ser em ganho de produtividade, melhoria da qualidade de vida dos funcionrios, qualidade dos servios, dos processos, dos produtos, enfim depender do objetivo a ser alcanado. Portanto, a anlise de custo torna-se relevante medida que os benefcios devem ser administrados de maneira eficiente. Chiavenato (1999) apresenta os aspectos que devem ser avaliados: Custo total dos benefcios mensal e anualmente para todos os funcionrios; Custo mensal e anual por funcionrio;

 Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual; Custo por funcionrio por hora. Evidentemente esta uma tarefa que exige um acompanhamento contnuo e somente os resultados anteriormente expostos que daro garantias para a organizao de se os benefcios esto proporcionando vantagens, tanto para o lado da empresa como para o lado do funcionrio. 6.4 Vantagens e desvantagens dos benefcios sociais Como todo projeto, dever ser avaliado criteriosamente para poder identificar as vantagens e desvantagens da sua implantao. A avaliao dar condies de minimizar os riscos de falhas que possam surgir durante o desenvolvimento. Chiavenato (1999) apresenta algumas das vantagens e desvantagens dos benefcios sociais. Quadro 17 Vantagens e desvantagens dos benefcios sociais
Os funcionrios escolhem o pacote que melhor satisfaa s suas necessidades pessoais. Os benefcios flexveis ajudam a empresa a adaptar-se s necessidades mutveis de uma fora de trabalho mutvel. Aumenta o envolvimento dos funcionrios e suas famlias e melhora a compreenso dos benefcios. Planos flexveis permitem a introduo de novo benefcio a um custo menor. A nova opo meramente adicionada como mais uma em uma ampla variedade de elementos a serem escolhidos. Limitam os custos e a organizao tem a melhor forma de aplicao do seu dinheiro. Os funcionrios escolhem dentro dessa limitao. Os funcionrios podem fazer escolhas inadequadas e no iro se sentir seguros quanto a emergncias previsveis. Os custos e a carga administrativa aumentam. A seleo adversa os funcionrios escolhem apenas os benefcios que usam. A consequente utilizao elevada de um benefcio pode aumentar o seu custo.

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Vantagens

Desvantagens

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

Portanto, o gestor de pessoas deve estar atento e monitorando o nvel de satisfao que os benefcios esto causando nos funcionrios e, evidentemente, seu papel estabelecer medidas corretivas caso algum benefcio no esteja proporcionando os resultados esperados.

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Segundo Arajo (2008, p. 181), as vantagens e desvantagens dos benefcios so: Quadro 18 Vantagens e desvantagens dos benefcios sociais na viso de Araujo
Reconhecimento dos concorrentes: Analisar e investigar os benefcios oferecidos pelos concorrentes e assim poder procurar melhorar a fim de reter os funcionrios. Satisfao das necessidades: Proporcionam s pessoas envolvidas incentivos internos como vantagens e praticidades, oferecendo benefcios que complementam suas necessidades. Aplicao dos planos estratgicos: Os Planos Estratgicos de Benefcios Sociais nos permitem alcanar metas a curto, mdio e longo prazo, dependendo da estratgia em ao. Objetivos: Os processos de reconhecimento, promoo e aplicao dos benefcios sociais proporcionaro o alcance dos objetivos planejados. Contratempos iniciais: Muitas vezes o oferecimento de benefcios diversos no atinge de imediato os objetivos planejados. As pessoas podem no realizar o que foi designado. Submisso temporria: as pessoas podem passar a perceber que o benefcio uma espcie de controle sobre uma determinada situao. Reconhecimento das recompensas: Muitas pessoas no percebem o real valor dos benefcios que recebem e, por isso, frequentemente agem na inteno de mensurar se o benefcio recebido condizente com o esforo investido. Perdas a curto, mdio e longo prazo: Face s limitaes ou desvantagens percebidas dos benefcios, certamente haver um custo da prtica incorreta dos benefcios sociais.

Vantagens

Desvantagens

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 6.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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UNIDADE 7: SADE E SEGURANA NO AMBIENTE DE TRABALHO

OBJETIVO DA UNIDADE: perceber a importncia da sade e segurana no ambiente de trabalho e como isso afeta nos processos da empresa. Familiarizar o aluno com as exigncias legais impostas pelo governo.

Somos o que fazemos repetidamente. Por isso o mrito no est na ao e sim no hbito. (Aristteles)
Fonte: http://migre.me/Q4zp

O assunto Sade e Segurana no trabalho tem sido muito debatido nos ltimos anos. O que levou a essa crescente preocupao foi o fato de as empresas terem procurado adotar polticas na gesto de pessoas relacionadas a melhorias da qualidade no ambiente de trabalho, como implantao de preveno contra os acidentes de trabalho e sade no trabalho. Entretanto essa preocupao no era uma realidade nas empresas. Pesquisas indicam que no final do sculo XVIII, vrios acontecimentos fizeram com que mudasse a relao de trabalho empresa-empregado, como por exemplo, a inveno da mquina a vapor, a mquina de fiar, o tear mecnico, o navio a vapor, a locomotiva, o telefone, o telgrafo sem fio, o rdio e o carro. Perceba que a velocidade do desenvolvimento mundial ocorreu muito rapidamente. Grandes transformaes se fizeram na indstria, na agricultura, na economia, na poltica, na rea social. Assim, essas transformaes ocorridas provocaram a mudana de comportamento na relao homem-trabalho, onde as preocupaes comearam a existir no sentido de proporcionar melhores condies de trabalho e como resultado as empresas que implantaram ou implantam esse tipo de gesto perceberam melhorias na produtividade. 7.1 Definio e conceitos Antes de iniciarmos propriamente as definies e conceitos, importante lembrar um dos principais acontecimentos ocorridos e relacionados a pessoas, mais especificamente s mulheres, ocorrido em 8 de maro de 1857, quando operrias de uma fbrica de tecidos de Nova Iorque fizeram greve, reivindicavam melhores condies de trabalho e tratamento digno no ambiente de trabalho.

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Aps serem trancadas na fbrica, foi incendiada. O ato teve um trmino trgico com a morte de aproximadamente 130 empregadas. Tambm bom lembrar um dos principais acontecimentos ocorridos e relacionados a pessoas, que foi o 1 de maio de 1886, quando milhares de trabalhadores foram s ruas de Chicago (Estados Unidos) para reivindicar melhores condies de trabalho. No caso especfico do Brasil, o 1 de maio de 1940 foi marcado pelo Presidente Getlio Vargas que instituiu o salrio mnimo, com o propsito de suprir as necessidades bsicas do trabalhador, como moradia, sade, alimentao, educao e lazer. Em 1943 foi publicada a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) que normatizou diversos aspectos relacionados sade e segurana do trabalhador brasileiro. Estes acontecimentos j demonstram a importncia da sade e segurana no trabalho, diretamente relacionado s condies que possam garantir a sade e o bem-estar do trabalhador. Podemos dizer que um ambiente de trabalho considerado saudvel quando haja condies favorveis para que o trabalhador exera suas funes com proteo fsica e no sofra presses psicolgicas que levem ao stresse. Podemos definir a segurana de trabalho como um programa de gesto organizacional que visa estabelecer melhores condies fsicas de modo a evitar ou prevenir possveis acidentes ocupacionais. Entre as condies favorveis para proporcionar a segurana de trabalho esto a utilizao de mveis ergonmicos, a existncia de uma boa iluminao e temperatura adequada no ambiente de trabalho. Portanto, sade e segurana no trabalho devem ser vistos pela organizao como prioridades. O trato do assunto merece gesto especfica e focada, uma vez que comprovado que as melhores prticas proporcionam resultados vantajosos para a empresa, como o estabelecimento de um ambiente de trabalho harmonioso, produtivo, servios com qualidade e reduo dos custos. Pelo lado do trabalhador, proporciona condies adequadas para realizao das atividades e consequentemente maior nvel motivacional. 7.2 Sade no trabalho A sade no trabalho est relacionada preveno de doenas ocupacionais adquiridas pelo trabalho repetitivo ou estressante. De acordo com a lei n 24 de 1994, a mesma normatiza o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional. A seguir descrevemos as principais determinaes de responsabilidades da lei:
Art 1 - Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies

que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores. 7.3 DAS RESPONSABILIDADES 7.3.1 - Compete ao empregador: a) garantir a elaborao e efetiva implementao do PCMSO, bem como zelar pela sua eficcia; b) custear todos os procedimentos relacionados ao PCMSO e, quando solicitado pela inspeo do trabalho, comprovar a execuo da despesa; c) indicar, dentre os mdicos dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho SESMT, da empresa, um coordenador responsvel pela execuo do PCMSO; d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter mdico do trabalho, de acordo com a NR 4, dever o empregador indicar mdico do trabalho, empregado ou no da empresa, para coordenar o PCMSO; e) inexistindo mdico do trabalho na localidade, o empregador poder contratar mdico de outra especialidade para coordenar o PCMSO. 7.3.2 - Compete ao mdico coordenador: a) realizar os exames mdicos previstos no item 7.4.1, ou encarregar os mesmos a profissional mdico familiarizado com os princpios da patologia ocupacional e suas causas, bem como com o ambiente, as condies de trabalho e os riscos a que est ou ser exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado; b) encarregar dos exames complementares previstos nos itens, quadros e anexos desta NR, profissionais e/ou entidades devidamente capacitados, equipados e qualificados.

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Logo, a lei 24/94 importante a partir do momento que normatiza procedimentos para que empregadores implantem programas de sade ocupacional, dando condies para que os trabalhadores possam ter seus direitos atendidos. Arajo (2008, p.191), a respeito da sade do trabalho, diz:
Cujo compromisso prever acidentes, analisando suas ocorrncias e trabalhando no sentido de reduo ou eliminao das doenas ocupacionais e dos riscos acidentais. Mais do que isso, visando manter a integridade fsica e mental das pessoas com o propsito de permitir o bom exerccio das tarefas em um ambiente saudvel e propcio ao seu desenvolvimento, tanto no cotidiano de suas atribuies, quanto no mbito de sua atuao.

Para implantao de um programa de sade no trabalho, importante levar em considerao: Ergonomia: para que o trabalho se torne mais produtivo e saudvel, importante que as empresas ofeream aos empregados um ambiente de trabalho (mesas, cadeiras, computadores, salas, etc.) que no cause problemas de sade. Esforos repetitivos: A leso por esforo repetitivo (LER) tem sido uma preocupao constante dos gestores, em funo de que a mesma causa indenizaes. Diante disso, as empresas tm implantado programas como a ginstica laboral para evitar as leses pelo esforo repetitivo. Portanto, para assegurar uma qualidade maior na sade no trabalho, importante que os empregadores sigam algumas medidas, como: Diagnosticar e implantar mapas de riscos ambientais;

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Implantar programas de conscientizao ao trabalhador, como sade do trabalhador, doenas transmissveis, segurana ao dirigir, entre outros, bem como oferecer exames de sade peridicos e estmulo s prticas esportivas; Implantar, de acordo com as exigncias legais, a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes. Arajo (2008) classifica os elementos e riscos pertencentes ao ambiente de trabalho da seguinte maneira: Quadro 19 Elementos e riscos pertencentes ao ambiente de trabalho
A iluminao em um ambiente de trabalho deve obedecer a critrios tcnicos para que no cause fadigas, dor de cabea ou problemas oculares. Evitar um ambiente de trabalho com excesso de barulho desagradvel, que possa causar desconforto ou irritabilidade. A temperatura dever estar agradvel em um ambiente de trabalho. Quando o trabalho ocorrer em alta temperatura ou mesmo em baixa, o trabalhador dever usar EPIs.

Iluminao Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho Rudo

Temperatura

So as diversas formas que possam estar exposRiscos Fsicos tos os trabalhadores: rudos, radiaes, vibraes, presses anormais, entre outras. Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho Riscos qumicos Riscos biolgicos Substncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratria: gases, vapores, poeira, fumos, etc. O risco biolgico est relacionado ao contato com bactrias, vrus, fungos, bacilos, parasitas, protozorios, entre outros

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

Portanto, imprescindvel estar atento aos elementos e riscos que podem estar expostos no ambiente de trabalho, para que os trabalhadores no venham a ser afetados e, por conseguinte ficarem afastados do local de trabalho em funo de algum problema de sade. Evidentemente nenhuma empresa deseja isso. 7.3 Segurana no trabalho A segurana no trabalho deve ser uma preocupao constante de toda a empresa, tornando-se um objetivo a busca pela reduo dos acidentes de trabalho, pois quando ocorrem, todos saem perdendo: a empresa por no contar com a mo de obra disponvel e o empregado, precisando afastar-se do local de trabalho e muitas vezes, podendo at ficar incapacitado ao longo de sua vida til.
A segurana do trabalho preocupa-se em manter e assegurar que a estrutura da organizao e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir que as pessoas se encontram em um ambiente seguro (ARAUJO, 2008, p. 191).

Logo, todo programa de segurana deve visar prevenir os trabalhadores quanto a possveis acidentes de trabalho, que uma ao no prevista e que causa prejuzos de ambas as partes, trabalhador e empresa. Caso venha a ocorrer um acidente de trabalho, o mesmo poder ser classificado em acidentes com afastamento ou acidentes sem afastamento. O acidente com afastamento aquele em que, em funo da gravidade, h necessidade de que o trabalhador fique afastado do local de trabalho para que possa cuidar da sua recuperao. O acidente sem afastamento do trabalho aquele de menor gravidade, que no exige do trabalhador estar afastado do local de trabalho. Para ambos os casos, deve ser comunicado ao setor de recursos humanos e dependendo do porte da empresa, caso haja, ao engenheiro ou tcnico de segurana do trabalho, para que possam tomar as devidas providncias, como, por exemplo, o encaminhamento mdico e se for o caso, o preenchimento da CAT (Comunicado de Acidente de Trabalho) e posteriormente seja comunicado CIPA. Evitar condies que ofeream riscos ao trabalhador papel dos dirigentes, da rea de recursos humanos, dos tcnicos e engenheiros de segurana, da CIPA, enfim, de todos os trabalhadores. Para isso fundamental seguir algumas dicas, como: Implantar programas de conscientizao do uso de EPIs Equipamento de Proteo Individual; Conscientizar os empregados para dirigir em condies seguras; Adequar a infraestrutura da empresa para reduo dos riscos de acidentes: escadas, elevadores, piso, etc. Adequar o uso de equipamentos: peso, proteo, defeito, etc. Adequar o ambiente de trabalho: iluminao, ventilao, layout, etc. De acordo com Arajo (2008), a segurana no trabalho apresenta como formao e complementao de seus objetivos, trs condies para sua aplicabilidade: Identificao das principais causas: estar atento s ocorrncias de acidentes de trabalho uma caracterstica importante dos gestores da organizao, principalmente do gestor de pessoas; Correo e manuteno das estruturas fsicas: aps a identificao das principais causas dos acidentes de trabalho, os gestores responsveis devem prosseguir na correo dessas causas e, em seguida, providenciar para que sejam realizadas as manutenes necessrias. Preveno, reduo e eliminao de acidentes.

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Tambm Araujo (2008, p. 195) apresenta 10 etapas para a implementao do sistema de sade e segurana do trabalho. Quadro 20 Etapas para implementar Sistema de Sade e Segurana do Trabalho
Ordem

Etapa

Descrio

Compromisso com a importante que haja o comprometimento alta direo e defini- das pessoas envolvidas, para absorver e deo da poltica. senvolver novos procedimentos. Definio da coordenao responsvel pela implantao do sistema. Diagnstico da situao presente da sade e segurana do trabalho na empresa. A alta direo quem deve selecionar as pessoas responsveis para coordenar e implantar o SSST, procurando observar a liderana, organizao, conhecimentos tcnicos, entre outros critrios. Realizar um diagnstico da situao em que se encontra a empresa no que diz respeito ao SSST, como perfil das pessoas envolvidas, comprometimento e desenvolvimento do quadro funcional, entre outros.

Preparao do crono- O cronograma importante para poder acomgrama panhar as atividades a serem desenvolvidas, responsveis pela execuo, bem com o prazo para realizao dessas atividades. Difuso da poltica e seus objetivos em todos os nveis hierrquicos da empresa. Para que haja uma perfeita difuso da poltica de SSST, os envolvidos e os dirigentes devem ter a percepo do corpo funcional para que possam conscientizar a grande maioria dos trabalhadores.

Formao da equipe Para que haja maior comprometimento dos de trabalho. envolvidos fundamental determinar o perfil ideal para a escolha dos integrantes da equipe e que esta equipe tenha uma atuao participativa. Organizao, higiene A equipe de trabalho deve ter a incumbne limpeza em todas as cia de realizar aes de preveno e sade reas da empresa. no ambiente de trabalho, bem como realizar aes para disseminar essa cultura organizacional. Elaborao do manual importante que seja elaborado um manual de sade e segurana especfico que oriente, apontando uma srie do trabalho. de procedimentos a serem cumpridos para que as falhas graves no aconteam. Elaborao e imple- o ordenamento das etapas anteriores acresmentao de procedi- cendo informaes de forma clara e simples mentos e instrues. sobre meios e modos de conseguir a cooperao das demais reas da organizao. Realizao de audito- de fundamental importncia o acompanharias internas. mento e o controle contnuo, visando constatar os nveis de eficincia e eficcia com o intuito de avaliar positiva e negativamente os resultados ou a tcnica.

10

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

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Ressalta-se tambm que, para a implementao de um programa de segurana e sade, o governo brasileiro atravs do Ministrio do Trabalho e Emprego estabelece algumas normas regulamentadoras que do diretrizes para cada tipo de atividade, como por exemplo: NR4 Servio especializado em engenharia de segurana e em medicina do trabalho SSMT ou SESMET (nome conhecido pelas empresas); NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA; NR6 Equipamentos de Proteo Individual EPI; NR7 Programas de controle mdico de sade ocupacional; NR17 Ergonomia; Para que o programa de SSST seja implantado, importante fazer um planejamento de como ser a comunicao do mesmo, que poder ser realizado atravs de palestras, sistemas corporativos (Intranet - e-learning), cursos e treinamentos. Finalizando, Araujo (2008) evidencia algumas vantagens e limitaes que podem ocorrer com a implantao de um programa de sade e segurana do trabalho, como: aplicao e manuteno asseguradas pelas exigncias legais, comprometimento e trabalho em equipe e reconhecimento e credibilidade. Em relao s limitaes, esto a mobilizao de capital, mobilizao das pessoas envolvidas e estabilidade projetada, para os casos dos membros da CIPA, quando eleitos.

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 7.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. lei n 24 de 1994 BRASIL. Ministrio do Trabalho. Secretaria de Segurana e Sade no Trabalho. Portaria n 24, 29 de dezembro de 1994. D.O.U. de 30/12/94.

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UNIDADE 8: GESTO DA QUALIDADE TOTAL

OBJETIVO DA UNIDADE: Conceituar o que qualidade total e como suas tcnicas tm sido utilizadas pelas empresas para obterem vantagens competitivas. Descrever as principais tcnicas de qualidade total utilizadas pelas empresas. Compreender como essas tcnicas tm sido utilizadas estrategicamente pelas organizaes.

Se voc no quer ser esquecido quando morrer, escreva coisas que vale a pena ler ou faa coisas que vale a pena escrever. (Benjamin Franklin)
Fonte: http://migre.me/Q4yC

Cada vez mais as empresas esto na busca incessante pela qualidade, nos produtos, processos, nos servios. Poderamos afirmar que uma empresa possui um programa de qualidade total quando ela procura introduzir mudanas graduais por meio da melhoria contnua. Portanto, este captulo tem o propsito de apresentar algumas tcnicas que podem auxiliar os gestores organizacionais a tirarem o mximo de proveito para melhor fazer a gesto sobre as pessoas envolvidas com os processos da empresa.

8.1 Benchmarking Cada vez mais o ambiente de negcios se torna mais competitivo e, para fazer frente a esta competitividade acirrada, essencial estar preparado. Neste sentido, a tcnica do benchmarking tem apoiado os gestores de negcios para melhoria dos resultados financeiros, produtivos, administrativos e comerciais. Essas melhorias do maiores chances de sobrevivncia da empresa e, por conseguinte, propiciam a obteno de vantagens competitivas. O termo de origem inglesa e provm da juno das palavras bench (banco) e mark (marca). Alguns autores comentam que o termo se originou em funo de que os pesquisadores e/ou agrimensores ficavam sentados em banco, fazendo anotaes, procurando observar os fatos, ou seja, um ponto, onde as medidas poderiam ser feitas, comparadas. A partir de ento o benchmarking passou a ser utilizado nos negcios empresariais. Como podemos afirmar se a empresa tem vantagens competitivas?

A partir do momento em que ela se destaca do concorrente com produtos e servios diferenciados e so reconhecidos pelos clientes. Portanto como podemos conceituar benchmarking? Araujo (2001, p. 185) assim conceitua:
Essa ferramenta de gesto de empresas um aprendizado especial que revela as melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas, ou at mesmo do mundo, no intuito de promover, a quem inicia um estudo desse gnero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria organizao, usando-se como referencial a outra empresa ou parte dela que serviu de investigao.

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Ento, benchmarking, um processo contnuo de estudo e pesquisa de uma empresa de referncia, de tal forma que se possam comparar as melhores prticas do mercado. Entretanto, o estudo das melhores prticas no se limita ao estudo do ambiente externo das organizaes. Araujo (2001, p. 187) acentua que:
O benchmarking interno possvel, porque hoje em dia as organizaes se dispersaram em territrios geogrficos distintos, o que viabiliza diferenas de toda a sorte, includas as diferenas de carter cultural, levando a alterar formas de executar prticas idnticas.

Ento, o benchmarking interno tem o objetivo de investigar tarefas em diferentes reas departamentais, regies ou at mesmo em pases, de tal forma que proporcione informaes das melhores prticas dos diversos processos internos da organizao. Araujo (apud Feltus, 2001, p. 189) reconhece que alguns mitos so os responsveis pela rejeio da ideia de promover o benchmarking: Quadro 21 Mitos do benchmarking
Mitos

Tipo

Anlise do mito

Mito 1 caro demais.

O estudo implicar gastos, entretanto os investimentos rendero ganhos futuros.

A gerncia no Muitos gerentes entendem todos os esforos e Mito 2 entende, no promovem o suporte competente. oferece o devido suporte. Voc s pode s vezes, um estudo sobre as prticas das organiMito 3 fazer bench- zaes que so quase to boas quanto as lderes marking com o o bastante para sua empresa. melhor. No h proces- As empresas possuem, ainda que provenientes Mito 4 so anlogo para de ramos de negcios completamente distintos, estudar em mi- processos organizacionais semelhantes. nha indstria. Benchmarking Mito 5 algo para grandes companhias apenas.
Fonte: Adaptado de Araujo (2001)

Empresas maiores possuem mais recursos para o estudo, entretanto isso no significa que empresas menores no possam usufruir de seus benefcios.

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Logo cabe a cada diretor, gerente de negcio, empresrio, enfim, ter o discernimento necessrio para que analise os benefcios oriundos atravs da implantao de estudos de benchmarking na empresa. Assim, Araujo (apud Watson, 2001, p. 190) esclarece alguns princpios que devem ser observados durante a preparao e implementao posterior do estudo de benchmarking: Reciprocidade: empresas parceiras devem trocar informaes com honestidade e tica; Analogia: a empresa envolvida deve procurar analisar processos que se assemelham; Medio: medir faz parte do estudo, que dar capacitao empresa e oportunidade de aperfeioamento valiosa; Validade: As informaes obtidas precisam ser validadas pelos participantes do estudo. Portanto o estudo do benchmarking cria condies para melhorias nos processos administrativos, gerenciais, financeiros, nos produtos, nos servios, enfim nas diversas reas que a empresa tm interesse de procurar ser a melhor. Implantando essas melhores prticas aumenta a probabilidade de se destacar e, por conseguinte obter as vantagens competitivas. 8.2 Empowerment Antes de comearmos a conceituao sobre o assunto, fundamental que se faa a definio de alguns outros conceitos, como a delegao, a responsabilidade, autoridade e responsabilidade final. A origem da palavra inglesa e significa dar poder a algum, energizar, delegar poder, autorizar, dar autonomia. Alguns autores do significado palavra como empoderamento. A seguir daremos outros conceitos associados palavra empowerment. Delegar o ato de confiar a algum uma determinada tarefa que na grande maioria das vezes realizada pela pessoa que delega. A responsabilidade um contrato entre duas ou mais pessoas com o propsito de realizar uma determinada atividade. Essa atividade tem prazos a serem cumpridos e resultados a serem apresentados. A autoridade um poder que a pessoa que recebe a delegao tem para realizar uma determinada atividade, de tal forma que possa tomar decises durante a realizao do trabalho, com o propsito de melhor desempenhar suas funes. A responsabilidade final de uma determinada atividade sempre de quem

delega e no da pessoa delegada, pois foi a pessoa que delegou que tem o compromisso assumido com outras pessoas de nvel superior ou compromissos para cumprir com a empresa. Assim a responsabilidade final no pode ser passada para outra pessoa que no seja aquela que tem o compromisso maior com o sucesso ou fracasso do trabalho. Por fim chegamos ao conceito de empowerment que um ato de atribuir, de delegar a algum poderes para realizar um determinado trabalho. Para executar a funo de delegar fundamental tomar algumas precaues como: A pessoa que for receber a delegao dever ter o perfil, a maturidade e o conhecimento para a funo a ser desempenhada; Atentar para o nvel de qualidade exigido e procurar identificar se o delegado tem a competncia para executar a atividade; Dar todo o apoio para o delegado para que possa executar as atividades dentro dos prazos a fim de atingir os objetivos propostos; Avaliar as atividades realizadas pelo delegado. Neste processo de delegao deve-se estar atento aos objetivos da delegao, portanto, antes de atribuir o poder deve-se procurar investigar quais os objetivos da delegao, se ser uma atividade importante a ser realizada ou se h uma inteno de livrar-se da atividade, se h riscos quanto aos prazos e resultados a serem atingidos. Na escolha do delegado considerar algumas caractersticas do perfil da pessoa, como: Comprometimento com a empresa e resultados; Disponibilidade para executar as atividades; Conhecimento e experincia necessria; Transmitir confiana nos resultados; Flexibilidade para aceitar mudanas; Aberto para aceitar crticas e sugestes. Assim, para atingir os resultados propostos e conseguir que o delegado desempenhe bem o seu papel, a pessoa que atribui o poder deve dar plenas condies para a realizao do trabalho, descrevendo muito bem os resultados pretendidos, atravs do repasse de informaes claras, apoiando, acompanhando e por fim avaliar os resultados do trabalho. Entretanto, provvel que possa haver receios, desconfianas, medos por parte de pessoa que for delegar, em funo de algumas razes como: medo de perder o poder, desconfiana do delegado no conseguir atingir os resultados propostos e medo de assumir riscos. Por outro lado, os liderados podem tambm ter seus receios ao assumir

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determinadas funes, como: insegurana, entender que a funo no de sua responsabilidade, medo de no dar certo, viso de que sempre far a atividade, pensar que a atividade no agregar valores monetrios ou de reconhecimento aps a sua execuo. 8.3 Reengenharia A reengenharia surgiu para as empresas com uma forma de comear do zero, dando capacidade s mesmas para que pudessem dar respostas s presses de um ambiente de mercado cada vez mais acirrado. A origem da reengenharia data do final do sculo XX, quando as empresas procuram encontrar uma forma diferente de trabalhar. O modelo apregoado por Adam Smith, quando atingiu seu auge nos meados do sculo XX, com a diviso do trabalho, no mais servia para as empresas, uma vez que a presso do consumo era maior, como consequncia maior produtividade e as exigncias dos consumidores eram crescentes. As empresas tornaram-se obrigadas a implantar indicadores de produtividade. Neste ambiente de competio, a concorrncia se tornou mais acirrada, a briga pelo cliente passou a ser primordial, o nmero de fabricantes atuando em um mesmo mercado aumentou, o nmero e a diversidade dos produtos cresceram, a qualidade passou a ser percebida pelos clientes como diferencial, as inovaes tecnolgicas surgem a todo o momento. Portanto percebam que inmeros fatores motivaram a modernizao das indstrias, fazendo com que os clientes passassem a ser tratados de forma customizada. Aps essa contextualizao, fica mais fcil a conceituao de reengenharia. Veja o quadro a seguir. Quadro 22 Conceitos de reengenharia
Autor
OLIVEIRA (1994) Conceito Um termo muito amplo que pode significar muitas coisas, a saber: recriar, refazer, reinventar ou repensar. Combinao de uma estrutura para a realizao do trabalho, preocupando-se com resultados visveis e drsticos, envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral, para, em seguida, aplicar uma mudana criativa e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo alcanado. Repensar fundamental a reestruturao radical dos processos empresariais que visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. o comear de novo, ou seja, esquecer que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma empresa e criar novos.

DAVENPORT (1994)

CHAMPY & HAMMER (1994) ARAUJO (2001)

Fonte: elaborao prpria

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Nos conceitos podem se destacar as seguintes palavras: recriar, refazer, processos, drsticas, radical, mudana, melhorias, velocidade, novo e fundamental. Arajo (apud Champy e Hammer, 2001, p. 243) afirma que:
Reengenharia no sinnimo de downsizing ou reestruturao. Esses so termos que se traduzem reduo da capacidade, de sorte a compatibilizar a organizao com a diminuio da demanda. Significam fazer menos com menos. A reengenharia, ao contrrio prope que se faa mais com menos.

Assim, a reengenharia busca implantar melhorias de qualidade atravs de programas de mudanas rpidas, drsticas, substituindo o velho pelo novo. Araujo (2001, p. 244), cita algumas caractersticas dos processos que passam por reengenharia, como:
a) vrios servios so combinados em um, ou seja, fundem-se vrias atividades de um processo ou mais; b) os trabalhadores tomam as decises; c) as etapas do processo so realizadas em uma ordem natural; d) os processos adquirem mltiplas verses, isto , servem a vrias necessidades de diferentes clientes; e) o trabalho realizado onde faz mais sentido; f) verificaes e controles so reduzidos; g) erros so reduzidos pela eliminao dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais; e h) descentralizar soma-se a centralizar.

Logo, a reengenharia um processo que envolve todos os nveis hierrquicos, do mais alto escalo ao mais baixo, exigindo uma liderana ativa que procura formar uma equipe de alto desempenho, ousada, criativa e inovadora. Araujo (apud Hamer e Stanton, 2001) elenca os 10 maiores erros em reengenharia: Quadro 23 10 maiores erros da reengenharia
Autor
Conceito

Dizer que est realizando reen- Aplicar uma tcnica diferente de reengenharia, acredigenharia, quando tando que seja. isto no verdade. Tentar aplicar reengenharia onde Reengenharia s feita em processos. ela no cabe. Despender muito Realizar esforo para compreender o processo e otimitempo analisando zar o tempo. Se levar muito tempo na anlise, poder o processo a ser gerar cansao e perda de nimo. reformulado.

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Tentar realizar a A reengenharia um processo do tipo topdown. O reengenharia sem alto escalo dever estar envolvido. a liderana necessria. Ser tmido no pro- A reengenharia requer pensamento audaz e muita imajeto. ginao. Passar diretamente da fase Todo processo novo requer testes e anlise para correde elaborao do o de possveis desvios. projeto fase de implementao. Levar muito tem- Implantar os novos processos de forma rpida e com po para realizar a resultados visveis. Se levar muito tempo as pessoas reengenharia. comeam a desacreditar Restringir a abrangncia dos esforos de re- Acreditar que a reengenharia no leve em consideraengenharia, dei- o mudanas de processos nos diversos setores e faxando parte da tores da empresa. organizao fora de seus limites. Adotar um estilo A reengenharia fruto de uma viso, de um conceito incorreto de im- que, por natureza, exclui a preciso absoluta. plementao. Deixar de atender as preocupaes No esperar que do novo processo surja automaticadas pessoas na mente a eficincia. organizao. Fonte: Adaptado de Araujo (2001)

Portanto, fundamental que todos esses tipos de erros ou barreiras sejam minimizados para o alcance do resultado final, que o da melhoria de processos e, por conseguinte, maiores ganhos de produtividade, otimizao do tempo e eliminao de atividades que no agregam valor. 8.4 Coaching A palavra coach tem origem do ingls e significa treinador, ou seja, foi herdada da rea esportiva, em funo de que o lder coach exerce o papel de orientador, aconselhador da sua equipe. Oliveira (apud DuBrin, 2006, p.64) prope que o lder atue como coach da equipe, o que proporciona um crescimento conjunto do lder e da equipe ao mesmo tempo e resume os princpios de coaching: Coaching uma mudana de paradigma das formas tradicionais de gerenciamento. Em vez de focalizar mais em controle, produtividade, ordem e cumprimento de tarefas, o lder passa a ser o amigo, o companheiro e o tcnico que vive lado a lado com a equipe, partilhando seu sucesso e insucesso.

 Coaching concentra os esforos em capacitar os indivduos, faz-los crescer como pessoas e, consequentemente, como profissionais, o que os leva a contribuir de maneira mais plena e produtiva. O lder coach est mais preocupado em desenvolver os membros da equipe do que em controlar o comportamento ou fiscalizar o trabalho deles. Coaching exige alta qualidade de relacionamento entre o lder coach e a equipe, uma vez que a relao no baseada na hierarquia, mas no companheirismo, na amizade e no aprendizado entre lder e liderados. Coaching exige um alto grau de risco interpessoal e confiana de ambas as partes no relacionamento. Confiana porque no pode existir relacionamento de amizade e companheirismo se houver algum resqucio de desconfiana mtua ou vigilncia por parte do lder. Risco porque toda confiana passvel de ser trada, mas o lder se prope a correr esse risco pela riqueza do relacionamento. Coaching uma interao entre duas ou mais personalidades diferentes com influncia direta na atitude pessoal. Ou seja, o lder parte de um relacionamento pessoal, num processo de crescimento pessoal mtuo, que resultar em relacionamento, desenvolvimento e desempenhos profissionais. Alm dos princpios, o lder coach precisa ter atitudes diferenciadas para poder desenvolver o trabalho em equipe. Oliveira (2006), resume as principais atitudes que um lder coach deve cultivar: a) Proporcione feedback especfico: no contexto de um bom relacionamento, o lder deve conversar abertamente com os liderados, apontando quais as atitudes, habilidades e comportamentos especficos so positivos e quais podem ser elevados a um maior desempenho. b) Oua o liderado com muita ateno: Um ouvinte atento busca captar tanto os fatos quanto os sentimentos, observando a comunicao no-verbal e sendo receptivo mensagem que o outro quer comunicar. Isso, naturalmente, inclui pacincia e abertura para ouvir opinies contrrias. c) Proporcione apoio emocional: Com uma atitude construtiva e um interesse real de ajudar, o lder proporciona o necessrio apoio emocional quando um membro da equipe precisa melhorar o desempenho. Em vez de usar uma abordagem de interrogatrio, o lder transmite apoio ao oferecer sugestes e motivao positiva. d) Corresponda aos sentimentos e emoes do liderado: Um bom lder atua como conselheiro profissional, refletindo e correspondendo aos sentimentos da equipe e dando um retorno imediato quando emoes e sentimentos so expressos. Mesmo sem concordar com tudo, o lder pode dizer com simpatia: compreendo o que voc est sentindo e entendo a sua preocupao.

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e) Corresponda ao contedo e significado das mensagens: corresponder ao contedo das mensagens tem a ver com o comportamento intelectual e cognitivo dos liderados. Uma maneira eficiente de fazer isso repetir em outras palavras um comentrio ou reclamao dos membros da equipe, demonstrando compreender exatamente as razes de algo que pode estar incomodando o liderado. f) Proporcione conselho e orientao construtiva: Dar conselho em excesso tende a bloquear a comunicao, por isso o lder precisa ser sbio ao aconselhar. Por outro lado, nenhum conselho revela descaso. O segredo aconselhar com moderao quando existir uma necessidade real, geralmente quando o liderado o procura ou quando surge um impasse que exige uma orientao especfica para solucionar determinado problema. g) Proporcione exemplos do desempenho e comportamento desejados: Uma estratgia eficaz de coaching mostrar equipe exatamente o que constitui um comportamento ou atitude desejvel. Se h um problema com algum cliente, por exemplo, o lder pode telefonar diretamente para o cliente, na presena da equipe, para ilustrar ao vivo como ele gostaria que aquele problema fosse resolvido. Esses exemplos vivos tendem a elevar o desempenho da equipe. h) Busque um compromisso com a mudana: Quer seja na melhoria do desempenho ou na busca de uma nova estratgia, a equipe deve estar sempre mudando para melhor. Dois passos so muito teis no processo de mudana: primeiro, um consenso da equipe sobre a necessidade de mudana; segundo, um compromisso da equipe em lutar para implementar a mudana desejada. Portanto coaching muito mais do que liderar, estabelecer um compromisso maior com sua equipe, ter um lao de afetividade e responsabilidade com cada membro no sentido de proporcionar aconselhamento ou orientao necessria para que consiga por intermdio dos liderados realizarem com eficincia e eficcia as atividades propostas. 8.5 Governana Corporativa Governana Corporativa um assunto moderno, que trata de desenvolver e promover as melhores prticas da organizao e de sustentabilidade (transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa). Tambm tem por finalidade otimizar o desempenho da empresa, protegendo todas as partes interessadas, os chamados stakeholders (investidores, colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade e Governo). O Assunto tornou-se mais conhecido a partir de 2002, atravs de uma lei norte-americana conhecida como SOX (Sarbanes-Oxley), que teve por objetivo recuperar a confiana do mercado financeiro aps a onda de escndalos administrativos iniciada com a quebra de grandes empresas americanas.

As empresas que obtm o certificado da Sarbanes-Oxley so reconhecidas como as que estabelecem padres de Governana Corporativa para as empresas listadas na Bolsa de Valores de Nova York e sujeitas regulao da SEC (Securities and Exchange Commission) que o rgo regulador e fiscalizador do mercado de capitais norte-americano, equivalente, no Brasil, CVM (Comisso de Valores Mobilirios). Em resumo, a certificao SOX visa garantir a transparncia e preciso das demonstraes financeiras e efetividade dos controles internos das empresas, proporcionando aos stakeholders a gesto estratgica da empresa e a efetiva monitorao da direo executiva, garantindo que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC d outras definies sobre Governana Corporativa:
Conceitualmente, a Governana Corporativa surgiu para superar o conflito de agncia, decorrente da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Nesta situao, o proprietrio (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de deciso sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estaro alinhados com os do proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou conflito agente-principal. A preocupao da Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. A boa Governana proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a monitorao da direo executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal.

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Perceba ento, a importncia que tem para as empresas a implantao de uma gesto com base na Governana Corporativa, onde suas bases do garantias de vantagens competitivas. Oliveira (2008, p. 382) assim define Governana corporativa:
Governana Corporativa o modelo de administrao que, a partir da otimizao das interaes entre quotistas, conselhos de administrao e fiscal-, auditorias externa e interna e diretoria executiva, proporciona a adequada sustentao para o aumento da atratividade da organizao no mercado financeiro e comercial e, consequentemente, incremento no valor da organizao, reduo do nvel de risco e maior efetividade da organizao ao longo do tempo.

Este mesmo autor apresenta as finalidades da Governana Corporativa, como: oferecer maior proteo do patrimnio, maior atratividade e valor da organizao, transparncia de informaes, equidade no tratamento dos acionistas, otimizada prestao de contas e respeito s leis.

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Para que se possa melhor representar uma empresa que tem uma estrutura com base em Governana Corporativa, apresentada a figura 10 a seguir.

Fig. 10 Organograma da Governana Corporativa

Fonte: Adaptado de Oliveira (2008)

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 8.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. ______ Organizao, Sistemas e Mtodos e as modernas ferramentas de Gesto Organizacional: Arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; MARINHO, Robson M. (Orgs.) Liderana: Uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2006.

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UNIDADE 9: MOTIVAO E TRABALHO

OBJETIVO DA UNIDADE: Enfatizar a importncia que tem a motivao sobre o trabalho. Conceituar as principais teorias motivacionais. Descrever a importncia da hierarquia das necessidades para a gesto das pessoas. Esclarecer as atitudes a serem adotadas e evitadas no trato da motivao.

Se voc pr-ativo, voc no tem que esperar por circunstncias ou outras pessoas para criar perspectiva expandindo experincias. Voc pode conscientemente criar por voc mesmo (Stephen R. Covey).
Fonte: http://migre.me/Q4vv

Com a competitividade cada vez mais acirrada, as empresas querendo buscar o mximo de resultados, lucros, maior participao do mercado, alta produtividade, lanamento de novos produtos e servios, mudanas tecnolgicas, etc., o nvel de exigncia para com os empregados cada dia maior. Esses fatores mencionados anteriormente nos do condies de justificar a importncia de constantemente ter uma equipe motivada. A motivao tem sido um tema muito atual e debatido nas empresas, uma vez que est totalmente relacionado com o desempenho das pessoas e como os esforos das mesmas proporcionam melhores resultados. bom lembrar que a motivao acima de tudo um fator intrnseco, ou seja, vai depender do interior de cada indivduo. Os lderes ou gestores no iro conseguir motivar seus liderados se o liderado no fizer esforo, ou no ter em mente que precisa mudar, fazer melhor, querer progredir, agir proativamente e assim objetivar resultados melhores, tanto pessoais como profissionais. 9.1 Conceito de Motivao Os estudos a respeito da motivao remontam aos filsofos gregos que discutiram sobre o conceito de felicidade. Conceitos mais modernos sobre a motivao fazem reflexes bem amplas, como veremos a seguir. A preocupao com a motivao dentro das organizaes de certa forma recente, comparativamente com outros estudos, como a medicina e o direito. Na poca da Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra em meados do sculo XVIII e expandida no sculo XIX, a maior preocupao era sem dvida com a produo, com o trabalho repetitivo, do controle rigoroso sobre as pessoas. No havia participao maior do ser humano alm da necessidade do aspecto mecanicista.

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Ao longo do tempo comeou a recair uma preocupao maior voltada s pessoas, a produtividade passou a estar relacionada ao estado motivacional dos agentes do processo produtivo. Neste sentido, assim comenta Casado (2002, p. 249): Essa mudana acarretou alteraes nos padres exigidos para a eficincia e o retorno dos investimentos, ocasionando transformaes nas relaes de trabalho. A fora trabalhadora precisava, a partir de ento, ser tambm mais eficiente e lidar com uma superviso distante e impessoal. Atravs desta viso, alguns fatores passaram a ser incorporados na gesto das pessoas, como o treinamento, as recompensas, as remuneraes mais justas, de tal forma a criar conscincia de que o fruto do salrio resultado do desempenho do empregado. Desta forma os empregados passaram a se sentir mais valorizados, importantes. Os patres comearam a ouvir suas necessidades. Porm, a satisfao individual e os trabalhadores tm diferentes fatores motivacionais. Podemos conceituar motivao como ter motivos ou razes para fazer alguma coisa de forma superior. Motivos so as necessidades e desejos a serem satisfeitos e que fazem parte de cada indivduo. Segundo Maximiano (2006, p. 250):
A palavra motivao usada com diferentes significados. Pode-se falar em motivao para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer nada. A palavra motivao indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento.

A motivao como um ciclo: quando uma necessidade satisfeita, imediatamente surge outra. Neste sentido Chiavenato (1999, p. 163) fala de ciclo motivacional:

O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.

natural que o ser humano busque a melhoria contnua como profissional, que v atrs do reconhecimento, do aperfeioamento, enfim, o conjunto de esforos, na grande maioria das vezes proporciona resultados vantajosos s pessoas.

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9.2 Teorias Motivacionais Ao longo do tempo, diversos autores procuraram dar seu conceito em relao motivao. Nosso propsito aqui no detalhar todos os estudos e sim dar uma abordagem das principais teorias sobre o assunto.
9.2.1 Hierarquia das necessidades Humanas de Maslow

Segundo a teoria de Abraham Maslow, as pessoas vivem sob constantes perturbaes, angstia, agitaes que originam certas necessidades que precisam ser satisfeitas para atenuar ou eliminar a causa perturbadora. O comportamento de um indivduo tende, em um determinado momento, para a sua necessidade mais intensa, apresentando uma hierarquizao dessas necessidades. Quando um indivduo tem expectativas e percebe possibilidades de alcan-las, podemos dizer que ele possui motivao. A figura 11 d uma boa noo de como nossas necessidades so crescentes. Comea pelas necessidades fisiolgicas e chega ao topo atravs da autorrealizao.

Fig. 11 Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Elaborao prpria

Os cinco nveis de necessidades humanas, que formam a pirmide de Maslow so as fisiolgicas, a segurana, sociais, estima e autorrealizao. O quadro 24 apresenta alguns exemplos de cada uma dessas necessidades humanas.

Quadro 24 Exemplos de necessidades humanas

Necessidades Fisiolgicas Segurana
Exemplos de necessidades humanas

Alimentao, repouso, bebida, sexo. Amparo, proteo, bem-estar.

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Sociais Estima

Amor, amizade, aceitao, vida social. Status, sucesso, prestgio, reconhecimento

Autorrealizao Autoestima, alegria, liberdade, crescimento

Fonte: Elaborao prpria

Cada pessoa apresenta necessidades dentro de uma hierarquia. Assim que um nvel de necessidade satisfeito, as pessoas buscam um nvel mais alto. Cabe ao lder procurar entender as necessidades dos seus liderados a fim de que possa dar condies para que o nvel motivacional cresa. Quadro 25 Caractersticas das necessidades humanas
Necessidades Fisiolgicas
Caractersticas humanas

As pessoas esto preocupadas com as condies de trabalho, buscam evitar desconfortos ou esforo fsico desnecessrio e buscam ganhos que possam suprir as suas necessidades bsicas. As pessoas esto preocupadas em satisfazer as necessidades de nvel mais baixo, mas redobram a sua ateno com segurana, evitar prejuzo, regularidade e regras protetoras. Preocupam-se em ter benefcios, proteo futura e padres de desempenho claro e consistentes. Neste nvel, as pessoas desejam pertencer e ser aceitas em um grupo, alm de relaes interpessoais significativas. Preocupam-se muito com a aceitao e opinio dos outros, com as relaes de amizade e com a oportunidade de interagir com outras pessoas ou grupos. Neste nvel, as pessoas tm ambio por conhecimento e desejo de ser reconhecidas. Esto sempre procurando uma oportunidade para mostrar competncia e ser reconhecidas. Preocupam-se em realizar trabalhos onde possam contribuir com o melhor possvel em troca de reconhecimento. Preferem o envolvimento em tarefas de planejamento ou criao. As pessoas neste nvel tm necessidade de executar tarefas desafiadoras e criativas e apresentam um alto grau de satisfao e crescimento pessoal pelo que faz. Desejam autonomia, correr riscos e liberdade para tentar fazer as coisas. Nota-se um aumento de seu investimento em si prprias.

Segurana

Sociais

Estima

Autorealizao

Fonte: Elaborao prpria

9.2.2 Teoria da Motivao de Herzberg

Segundo Frederick Herzberg, a motivao influenciada por dois tipos de fatores: Fatores higinicos: so fatores que no provocam motivao, mas a sua

falta gera insatisfao. Uma vez retiradas as fontes de insatisfao, as pessoas no se sentiro obrigatoriamente motivadas e estimuladas a trabalhar: elas apenas no estaro insatisfeitas. Fatores motivadores: so os que efetivamente geram satisfao e motivao para o trabalho

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Quadro 26 Exemplos de fatores higinicos e motivadores

Fatores segundo Herzberg
Exemplos

Higinicos

Salrios e benefcios; Condies de trabalho; Polticas da empresa; Status pessoal ou do grupo onde trabalha; Segurana no emprego; Superviso e autonomia; Vida no trabalho; e Vida pessoal. Reconhecimento; Oportunidade para a realizao pessoal; Avano na carreira; Interesse pelo trabalho; e Responsabilidade.

Motivadores

Fonte: Elaborao prpria

Para tirar o mximo de proveito da equipe, o lder precisa estar atento s atitudes comportamentais das pessoas, estando atento, provvel que consiga perceber melhor o que deixa as pessoas com elevado nvel de motivao. As recomendaes a seguir podero auxiliar todo lder a manter a sua equipe motivada: Perceber o comportamento dos integrantes da equipe; No subestimar s desmotivaes: procurar entender os entusiasmos; Perceber os sinais negativos; Perguntar, observar e entender o que motiva cada um; Procure entender as necessidades das pessoas; Entender e considerar as diferenas entre os problemas pessoais e de trabalho; Verificar se os fatores higinicos esto prejudicando o seu grupo e tente elimin-los; Trabalhar com os fatores motivadores; Avaliar o moral da equipe e discutir sobre isso com os seus integrantes. O quadro a seguir faz um resumo de outras teorias a respeito da motivao:

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Quadro 27 Outras teorias de motivao

Autor
Principais ideias As pessoas tm necessidade de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. Contribuem para a satisfao das necessidades dos indivduos: A teoria motivacional de Locke tem implicaes fortes em avaliaes de desempenho e aferies de produtividade. Metas com razovel grau de dificuldade e definidas com a participao dos empregados produzem melhores resultados do que metas muito fceis ou que forem definidas sem a participao dos envolvidos. A participao aumenta a aceitao. Fornecer feedback adequado ajuda o empregado a manter seu desempenho alinhado com os objetivos. considerada uma teoria de processos e no simplesmente de contedo, pois considera variveis dinmicas, que explicam o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Considera trs conceitos: Valncia: a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Algum pode desejar muito um objeto (alta valncia) e obter pouca satisfao ao consegui-lo (baixa valncia); Expectativa: o grau com que a pessoa espera que seus objetivos sejam atingidos. Crena de que determinado ato ser seguido de um resultado em particular. Fora: a energia para a ao. A partir de Maslow, defendeu a ideia de que existem trs nveis de necessidades: existncia, relacionamento e crescimento. Existncia: garantir as exigncias materiais humanas bsicas, correspondentes s necessidades fisiolgicas e de segurana. Relacionamento: Desejo de manter intercmbios pessoais relevantes, o que corresponde ao social e ao componente externo de estima. Crescimento: Desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, equivalente necessidade de autorrealizao e ao componente interno de estima. Teoria da Equidade: Resultado de trabalhos independentes, mas convergentes, de vrios estudiosos. definida em termos da razo entre a entrega individual (esforo) e a recompensa (pagamento), comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao. Considera a percepo da equidade que estimula o comportamento e traz a satisfao (se um indivduo acha que est sendo menos recompensado quando comparado a outros, ele se sente insatisfeito e procura formas alternativas de eliminar a iniquidade). uma teoria de processos. Preocupa-se no s com a quantidade absoluta de recompensas, mas, sobretudo, com a comparao com o que outros recebem.

Edwin Locke (1960)

Victor Vroom (1964)

Clayton Alderfer (1969)

E. Lawler (1975)

Fonte: Adaptado de Casado (2002)

Portanto, a motivao das pessoas dentro da organizao assume papel preponderante quando analisada sob o prisma dos resultados, uma vez que tem o propsito de proporcionar um ambiente de trabalho positivo, como o aumento

da produtividade e um clima organizacional favorvel conduo das atividades e, por outro lado, aos empregados, o aumento da satisfao com a execuo desse trabalho. O estudo das teorias muito amplo e no se esgota aqui. Outros autores pesquisaram sobre a motivao, porm nosso objetivo apresentar os principais conceitos e estimular o aprendizado contnuo, que de certa forma ir contribuir em muito para melhoria do ambiente organizacional bem como para o crescimento profissional. 9.3 Atitudes a adotar e evitar quando se trata de motivao A seguir, descrevemos alguns comportamentos que, segundo Garrido (2000, p.57) devem ser adotados pelos lderes para evitar a desmotivao dentro de uma equipe. Atitudes a adotar no trato da motivao: Fornea feedback de forma construtiva e contnua aos liderados, procurando reconhecer seu desempenho para deix-los motivados; Oferea oportunidade para seus subordinados desenvolverem atividades no necessariamente ligadas sua funo ou rea, envolvendo outras pessoas; Convide seu subordinado que participou ativamente na realizao de determinado projeto, para apresent-lo (ou participar na apresentao junto com voc) diretoria; Elogie os integrantes de sua equipe, naqueles trabalhos considerados excelentes, deixando claro que voc est muito satisfeito com os resultados. As recompensas no financeiras, em muitas situaes, causam um impacto positivo muito mais forte do que as financeiras; Elogie sua equipe publicamente, de forma oral ou escrita, pela excelncia de determinado projeto; Indique seus subordinados para concorrer ao prmio do melhor do ms, funcionrio do ano ou reconhecimento financeiro pela consecuo de determinada meta, caso sua empresa adote esses sistemas; Faa com que seu subordinado seja entrevistado pela revista da empresa que far uma reportagem envolvendo o trabalho dele. Deixe-o fazer a entrevista sozinho ou com sua prpria equipe, sem atrapalh-los com sua presena. A reportagem sobre o trabalho dele e, portanto, ser a foto dele que dever sair na revista e no a sua; Celebre o sucesso de sua equipe. Aproveite todas as oportunidades, como, por exemplo, a concluso de um projeto, para celebrar junto equipe, com uma comemorao aps o expediente, almoo do grupo, caf da manh,

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etc.; Divulgue em sua unidade e empresa algum prmio interno ou externo ou documento de agradecimento de algum fornecedor ou cliente, atribudo a um subordinado ou toda a rea; Defenda seus subordinados, de maneira firme e direta, contra eventuais comentrios negativos e injustos relacionados ao seu trabalho. No permita que os outros faam crticas sua equipe. Reaja com indignao demonstrando o quanto voc valoriza o trabalho da equipe. O estudo da motivao tambm tem relao direta com o estudo da qualidade de vida no trabalho. Quando as empresas proporcionam um ambiente de trabalho com segurana, controle do esforo fsico e mental para realizao das atividades, via de regra, a satisfao dos funcionrios maior e consequentemente melhora o nvel motivacional.

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 9.1.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CASADO, Tnia. As pessoas na Organizao: a motivao e o trabalho. So Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. GARRIDO, Larcio M. Virei gerente, e agora? So Paulo: Nobel, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

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UNIDADE 10: CULTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVO DA UNIDADE: Relatar o que cultura organizacional. Oportunizar a importncia do estudo da cultura organizacional para os stakholders. Conceituar poder e liderana. As diferenas existentes entre poder e lideranas. Como utilizar estrategicamente a liderana para a conduo dos negcios.

Realizao parece estar conectada com ao. Homens e mulheres de sucesso mantm-se em movimento. Eles cometem erros, mas no param. (Conrad Hilton)
Fonte: http://migre.me/QZg9

Segundo a Grande Enciclopdia Larousse Cultural (1998) o termo cultura o conjunto de conhecimentos que enriquecem o esprito crtico ou o conjunto de fenmenos materiais e ideolgicos que caracterizam um grupo tnico ou uma nao, uma civilizao, em oposio a outro grupo ou nao. No caso especfico do termo organizao, a enciclopdia d a seguinte definio do termo: ao ou efeito de organizar, de por a funcionar. Modo pelo qual as partes que compem um ser vivo esto dispostas para cumprir certas funes. Portanto, fcil de perceber que o termo cultura organizacional de suma importncia para o processo de gesto de pessoas, uma vez que faz uma ligao entre os indivduos e a organizao. notria a interdependncia existente nos conceitos, o conjunto desses conhecimentos (cultura) deve ser utilizado para o desenvolvimento organizacional. Araujo (Apud SCHEIN, 2008, p. 309) define cultura organizacional como:

Um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Percebe-se neste conceito que a organizao um organismo em constante aprendizado, e fundamental que seus processos internos estejam integrados e que sejam adaptados s necessidades externas: os clientes, os parceiros, os governos, enfim todos aqueles com quem mantm relacionamento. 10.1 A importncia para os negcios O estudo da cultura organizacional importante medida que fornece subsdios para melhor realizar as tarefas do dia a dia, bem como tomar as decises corretas.

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Araujo (apud Osborn, 2008, p. 309) define trs importncias fundamentais no estudo da cultura organizacional:

Quadro 28 - Importncia da cultura organizacional

Importncia

Aes organizacionais

Define fronteiras claras para to- Normas e regulamentos delimitam as atitudes dos os membros da empresa das pessoas nas organizaes. Indica aos novos contratados a forma de conduta na empresa Apresenta um modo consistente O colaborador conhece os procedimentos da de abordar novas situaes organizao e utiliza esse conhecimento para defender os propsitos da empresa. Une as pessoas dando maior ga- Atravs de padres estabelecidos faz com que rantia de sucesso as pessoas busquem atingir os objetivos organizacionais garantindo o sucesso da empresa
Fonte: Adaptado de Arajo (2008)

Portanto a cultura organizacional importante, mas no oferece garantias de sucesso, mesmo que possa minimizar os erros. Tambm devem ser considerados os valores e crenas organizacionais, que atuam como sustentculo para guiar os negcios da empresa. 10.2 Componentes da cultura organizacional Como visto no conceito de cultura organizacional, sua abrangncia grande, e para melhor contextualizar fundamental que se faa uma separao dos seus componentes.

Fig. 12 Componentes da cultura organizacional

Fonte: Adaptado de Arajo (2008)

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Os componentes podem ser explicados do seguinte modo: Em nvel mais extremo esto representados os hbitos e os costumes de uma sociedade, como a linguagem, as construes, o comportamento das pessoas. No caso especfico da cultura organizacional, esses componentes so perceptveis e devem ser considerados no processo de comunicao profissional. Em nvel intermedirio podemos considerar as tradies que so passadas para geraes futuras. No especfico da cultura organizacional so os casos de sucesso ou mesmo de insucesso que marcaram a histria da empresa, representando modelos de comportamento. No ncleo dos componentes esto as crenas e valores da cultura organizacional, que so as normas de conduta, como por exemplo, de que forma os funcionrios tratam seus clientes ou como os gerentes tratam seus funcionrios. Este tipo de anlise fundamental para poder estimular os valores fundamentais e assim guiar o comportamento ideal na organizao. 10.3 Conceito de poder O conceito de poder muito abrangente, mas neste caso especfico ter foco na gesto de pessoas dentro da organizao, ou seja, na capacidade e liberdade que as pessoas tm para executar as atividades. Existe uma tcnica especial para o exerccio do poder de maneira compartilhada, uma relao do tipo ganhaganha. Uma tcnica inteligente de exercer o poder o empowerment, que j foi discutida neste material. Assim, exercer o poder fundamental para que as pessoas possam executar as diversas atividades da organizao. Na gesto de pessoas, o poder exercido no sentido de se conhecer as habilidades de cada pessoa e procurar trabalhar com essas competncias para melhoria das relaes interpessoais. Assim, na gesto de pessoas, quem tem o poder dever exerc-lo com inteligncia, dando liberdade para as pessoas executarem as tarefas. Porm na viso de Araujo (Apud Galbraith, 2008, p. 324):
As pessoas tm a vontade de exercer o poder com o propsito de: a) Autopromoo: a pessoa exerce o poder com o objetivo de defender seus interesses; b) Disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. o poder de persuaso; c) Obter apoio sua viso de mundo: a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

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Segundo Maximiano (Apud Etzioni, 2006) h trs tipos principais de poder, trs tipos de contrato psicolgico e, consequentemente, trs tipos principais de organizaes. Quadro 29 Tipologia de poder, contrato psicolgico e organizao
TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO PSICOLGICO Alienatrio Obedincia sem questionamento TIPO DE ORGANIZAO

Coercitivo Baseia-se em punies

Coercitiva Objetivo: controlar o comportamento

Manipulativo Baseia-se em recompensas

Calculista Obedincia interesseira

Utilitria Objetivo: obter resultados por meio de barganhas com os funcionrios Normativa Objetivo: realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam

Normativo Baseia-se em crenas e smbolos.

Moral Disciplina interior

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006)

Nas organizaes do tipo coercitivas, a fora a principal forma de controlar as pessoas que no tm poder. No caso de organizaes do tipo utilitrias, a remunerao, as promoes, os incentivos so utilizados como moeda de troca para conseguir o controle. Nas organizaes do tipo normativas, a utilizao de fora no indicada. As pessoas trabalham com o propsito de contribuir para uma misso, sem esperar recompensas. Diante desta anlise, notrio que quem tem o poder, pode influenciar as pessoas e utilizar-se de algumas estratgias para conseguir algo. O quadro a seguir classifica alguns dos instrumentos de poder. Quadro 30 Instrumento de poder
INSTRUMENTOS DE PODER Razo Amizade Barganha Assertividade Sanes Assimetria de informao As opinies baseiam-se em algo concreto Relao baseada em interesses em jogo Troca de favores Tratamento enrgico com as pessoas Aproveitar-se da posio para pressionar as pessoas Utilizar-se do domnio das informaes para exercer o poder

Maior autoridade Agir apoiando na alta administrao

Fonte: Adaptado de Arajo (2008)

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O estudo dos instrumentos do poder importante para poder compreender as atitudes dos gestores de pessoas. Esse entendimento poder ser utilizado de forma positiva em uma negociao na relao de trabalho, evidentemente de uma forma positiva. Agindo assim as relaes interpessoais tero maior probabilidade de xito e quem ganha com isso so as partes interessadas. 10.4 Conceito de liderana Para demonstrar a importncia deste assunto, comecemos com uma frase do filsofo chins Lao-Ts (600 a.C.) Se quiser liderar as pessoas, caminhe atrs delas. Estas palavras tm impacto para as pessoas e os negcios, portanto, de uma forma simples, podemos conceituar liderana como o conjunto de habilidades que fazem com que a pessoa possa realizar as atividades de maneira eficaz. Assim, de nada adianta as pessoas terem o conhecimento, terem o poder, se fracassam ao liderar. A partir do momento em que surgem algumas questes, o assunto fica mais complexo, como por exemplo: o lder nato? O lder se desenvolve? Evidentemente alguns lderes so natos, se destacam com o dom da palavra em pblico, empatia, so dinmicos, flexveis, entre outras caractersticas que o destacam ao nascer. Porm algumas pessoas adquirem habilidades de liderana ao longo da vida profissional, o meio em que a pessoa se encontra faz com que obtenha tcnicas e habilidades para atender as necessidades do grupo de convvio. Deste modo, pode-se afirmar que a liderana um processo contnuo, ou seja, a pessoa deve buscar um aprendizado constante para atender as necessidades pessoais, de um grupo ou mesmo de uma organizao, sempre com o objetivo de conquistar o melhor desempenho na atividade que esteja desempenhando. Em resumo, o lder deve sempre estar voltado para o futuro, deve ter foco estratgico, uma viso holstica, deve fazer uso dos recursos disponveis, deve ter coragem, deve ter confiana, assumir riscos e agir para conseguir os objetivos planejados. Na liderana existem quatro estilos a ser considerados, cada um deles re presenta a forma de atuao da pessoa que lidera sua equipe. Quadro 31 Estilos de liderana
Quando orienta, instrui e cobra resultados. O Lder fornece um baixo nvel de apoio scio-emocional e um alto nvel de direcionamento.

Direcionador

88 UCDB Virtual Coach Quando ele usa de persuaso, isto fornece um pouco menos de direcionamento e um maior nvel de apoio scioemocional.

Quando ele compartilha, isto , fornece um alto grau de Compartilhador apoio, mas um baixo nvel de direcionamento. Delegador Quando o lder delega, isto , fornece um baixo nvel de apoio e direcionamento.

Fonte: Elaborao prpria

importante que cada pessoa identifique cada estilo de liderana e procure se adaptar ao nvel dos integrantes da equipe, utilizando o estilo mais adequado para chegar aos resultados esperados em cada situao, evitando utilizar o estilo de liderana que lhe deixe mais confortvel, bem como procurando avaliar constantemente o seu desempenho. Algumas dicas para aumentar o ndice de liderana em um trabalho em equipe: Crie uma viso e motive todos os integrantes da equipe realizao das atividades; No seja detalhista: tenha uma viso abrangente; Envolva todo mundo e estimule as grandes idetias: no deixe ningum de fora.
10.4.2 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe

A liderana exige trabalho em equipe e para tal existem algumas vantagens e desvantagens durante a execuo desse processo, como: Quadro 32 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe
Contribuio mltipla para aumentar os resultados Menor probabilidade de erro Maior nmero de possibilidades e estratgias Responsabilidade partilhada nas decises fceis e difceis Menor probabilidade de erro Recompensa partilhada Presso para se conformar ao padro do grupo Omisso passividade de alguns Marginalizao dos que so diferentes do grupo (positiva ou negativamente) Xenofobia: medo dos outros grupos por v-los como adversrios Aumento de conflitos interpessoais no trabalho Excesso de consenso, em detrimento do pensamento individual Autopromoo e deliberao em causa prpria

Vantagens

Vantagens

Desvantagens

Fonte: Elaborao prpria

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10.4.3 Virtudes que um lder deve cultivar

Para que um lder exera o seu verdadeiro papel, fundamental que tenha algumas virtudes, como: Integridade: Ser coerente entre as palavras e as aes; Coragem: Para tomar decises em momentos crticos; Gentileza: O lder deve ter em mente o bem-estar de cada integrante da organizao e saiba respeitar seu valor; Disciplina:Observncia s normas da empresa e s ento exigir que os outros o sigam; deve manter a ordem; Sabedoria: Lderes sbios conseguem avaliar problemas de modo sistemtico e so capazes de planejar suas aes a partir da compreenso clara do ambiente, decorrente da anlise cuidadosa dos pontos fracos e fortes da empresa.
10.4.4 Caractersticas do lder Coaching

O lder coaching possui a capacidade de explanar decises e proporcionar oportunidades para esclarecimentos. A seguir as principais caractersticas desse tipo de liderana. Proporciona feedback especfico; Ouve o liderado com muita ateno; Proporciona apoio emocional com uma atitude construtiva e um interesse real de ajudar; Corresponde aos sentimentos e emoes do liderado: atua como conselheiro profissional. Demonstra e compreende as razes de algo que pode estar incomodando o liderado. Proporciona conselho e orientao construtiva. Proporciona exemplo do desempenho e comportamento desejado. Busca um compromisso com a mudana. importante que o lder coaching explore ao mximo essas competncias em desenvolvimento da sua equipe de trabalho para que os resultados organizacionais sejam atingidos.
Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 10.1.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

ATIVIDADES

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Atividade 1.1
1. Marque a alternativa correta: I. Um dos objetivos da gesto de pessoas assegurar empresa vantagem competitiva. II. Um dos fatores que contribuem para o clima organizacional positivo a equidade. III. A globalizao um fator determinante na evoluo da viso de gesto de pessoas e tem fortalecido cada vez mais a posio estratgica desta rea/departamento. a) Apenas o enunciado I est correto. b) Apenas o enunciado II est correto. c) Todos os enunciados esto corretos. d) Nenhum enunciado est correto. 2. Qual das alternativas contm fatores que contribuem para um clima organizacional positivo? a) Equidade, realizao e treinamento. b) Companheirismo, treinamento e realizao. c) Realizao, companheirismo e formao. d) Equidade, realizao e companheirismo. 3. Analise os enunciados a seguir com relao ao estgio atual na rea de gesto de pessoas: I. Sistematizao e regulamentao por documentos legais. II. Benefcios crescentes e customizados. III. Foco nas rotinas trabalhistas, na obedincia s leis trabalhistas. IV. Relaes trabalhistas com pretenses de aproximaes e no como confronto. V. Os processos de admisso/demisso so conduzidos pelas chefias dos departamentos pessoais. VI. Entendimento de que com a terceirizao, atividades tpicas da rea de recursos humanos, sejam repassadas para terceiros. a) Apenas os enunciados II, IV e VI esto corretos. b) Apenas os enunciados I, III e VI esto corretos. c) Apenas os enunciados II, V e VI esto corretos. d) Apenas os enunciados II, IV e V esto corretos. Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionrio.

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Atividade 2.1
Pesquise mais sobre recrutamento e seleo: 1. Qual a sua importncia para a empresa? 2. Por que as empresas esto cada vez mais utilizando essas atividades de empresas especializadas no assunto? 3. Qual sua opinio pessoal a respeito? Ateno: No se esquea de citar as fontes de sua pesquisa! Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.

Atividade 3.1
1. Analise os enunciados a seguir: I. Uma das vantagens da implantao do plano de cargos e salrios o incentivo s habilidades e competncias: estimulam as pessoas no sentido do desenvolvimento pessoal e profissional. II. Benefcios so considerados remunerao direta. III. Salrio complessivo o salrio bruto, descontadas as obrigaes legais (contribuio previdenciria, imposto de renda e outras). a) Apenas o enunciado I est correto. b) Apenas o enunciado II est correto. c) Todos os enunciados esto corretos. d) Nenhum enunciado est correto. 2. Quanto implantao dos cargos e salrios, analise os enunciados a seguir: I. Na fase de planejamento e divulgao do plano, devem ocorrer a discusso com as chefias. II. Na fase de anlise dos cargos deve ocorrer a especificao dos mesmos. III. Na fase de avaliao dos cargos definido o mtodo de avaliao dos mesmos. a) Apenas o enunciado I est correto. b) Apenas o enunciado II est correto. c) Todos os enunciados esto corretos. d) Nenhum enunciado est correto. 3. Analise os enunciados a seguir, com relao s vantagens de remunerao varivel: I. Fator motivacional medida que fornece condies para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. II. Requer uma desestruturao da administrao. III. Vir em funo do desempenho, podendo causar queixas dos funcionrios no beneficiados. IV. Desestabilizao da estrutura salarial quando lgica e rigidamente estabelecidas. V. Permite uma autoavaliao. VI. No produz impacto nos custos fixos da organizao. a) Apenas os enunciados II, IV e VI esto corretos. b) Apenas os enunciados I, V e VI esto corretos.

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c) Apenas os enunciados III, IV e V esto corretos. d) Apenas os enunciados I, II e IV esto corretos. Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionrio.

Atividade 4.1 - Livre

Pesquise mais sobre treinamento e desenvolvimento. Apresente um modelo de treinamento e desenvolvimento de uma empresa brasileira. Ao final faa comentrios sobre a sua importncia para grupos de interesse: a empresa, os funcionrios e clientes. Ateno: No se esquea de citar as fontes de sua pesquisa! Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.

Atividade 5.1
Pesquise mais sobre plano de carreira. Identifique e apresente uma empresa que tem em sua poltica um plano de carreira. Apresente um resumo desse plano de carreira. Ao final faa comentrios sobre a sua importncia para os funcionrios e para a organizao. Ateno: No se esquea de citar as fontes de sua pesquisa! Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.

Atividade 6.1
1. Analise os enunciados a seguir: I. Existem benefcios de ordem legal que as empresas so obrigadas a cumprir. II. Os benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. III. Planos supletivos so os servios e benefcios que visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. a) Apenas o enunciado I est correto. b) Apenas o enunciado II est correto. c) Todos os enunciados esto corretos. d) Nenhum enunciado est correto.

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2. Qual alternativa contm aspectos importantes relacionados aos benefcios? a) Legais, sociais, atividades exercidas e condies internas da organizao. b) Legais, excludentes, formativos e sociais. c) Sociais, formativos, culturais e transformao. d) Sociais, excludentes, legais e culturais. 3. Quanto ao tipo dos benefcios legais, analise os enunciados a seguir: I. Seguro de acidentes de trabalho. II. 13 Salrio. III. Creche para filhos de funcionrios. IV. Horrio mvel de trabalho. V. Atividades esportivas e comunitrias. VI. Salrio-famlia. a) Apenas os enunciados III, IV e VI esto corretos. b) Apenas os enunciados II, IV e V esto corretos. c) Apenas os enunciados I, I e V esto corretos. d) Apenas os enunciados I, II e VI esto corretos. Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionrio.

Atividade 7.1
1. papel da gesto de pessoas estar atenta aos elementos e riscos no ambiente de trabalho. Com relao a isso, faa a associao dos enunciados a seguir com a descrio adequada e escolha a sequncia correta: I. Iluminao. II. Rudo. III. Riscos fsicos. IV. Riscos qumicos. Resposta Descrio Substncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratria: gases, vapores, poeira, fumos, etc. So as diversas formas que possam estar expostos os trabalhadores: rudos, radiaes, vibraes, presses anormais, entre outras. Evitar um ambiente de trabalho com excesso de barulho desagradvel, que possa causar desconforto ou irritabilidade. Um ambiente de trabalho deve obedecer a critrios tcnicos para que no cause fadigas, dor de cabea ou problemas oculares.

a) IV / III / II / I b) IV / II / III / I c) II / III / IV / I d) IV / III / I / II

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2. Analise os enunciados a seguir: I. Podemos dizer que um ambiente de trabalho considerado saudvel quando h condies favorveis para que o trabalhador exera suas funes com proteo fsica e no sofra presses psicolgicas que levem ao estresse. II. Podemos definir a segurana de trabalho como um programa de gesto organizacional que visa estabelecer melhores condies fsicas de modo a evitar ou prevenir possveis acidentes ocupacionais. III. Uma das limitaes de um programa de sade e segurana do trabalho mobilizao de capital. a) Apenas o enunciado I est correto. b) Apenas o enunciado II est correto. c) Todos os enunciados esto corretos. d) Nenhum enunciado est correto. 3. So etapas para implementar um Sistema de Sade e Segurana do Trabalho: I. Ter autorizao dos sindicatos de classe. II. Compromisso com a alta direo e definio da poltica. III. Divulgar o projeto em jornal de maior circulao. IV. Definio da coordenao responsvel pela implantao do sistema. V. Diagnstico da situao presente da sade e segurana do trabalho na empresa. VI. Apresentar o projeto em assembleia da categoria. a) Apenas os enunciados I, III e V esto corretos. b) Apenas os enunciados II, IV e V esto corretos. c) Apenas os enunciados III, IV e VI esto corretos. d) Apenas os enunciados II, IV e VI esto corretos. Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionrio.

Atividade 8.1 - Livre

Pesquise mais sobre governana corporativa. Apresente um exemplo de empresa brasileira que tenha um programa de governana corporativa. Qual a importncia dessa prtica? Como ela procura tratar seus stakholders? Ateno: No se esquea de citar as fontes de sua pesquisa! Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.

Atividade 9.1 - Livre

Pesquise mais sobre motivao: 1. Apresente um exemplo de empresa brasileira que tenha um programa motivacional para seu quadro de funcionrios. 2. Como essa empresa obtm vantagens competitivas atravs do uso da motivao? Ateno: No se esquea de citar as fontes de sua pesquisa! Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.

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Atividade 10.1
1. Analise os enunciados a seguir: I. Nas organizaes do tipo utilitrias, a fora a principal forma de controlar as pessoas que no tm poder. II. As crenas e valores so componentes da cultura organizacional, que esto ligados s normas de conduta. III. No caso de organizaes do tipo coercitivas, a remunerao, as promoes, os incentivos so utilizados como moeda de troca para conseguir o controle. a) Apenas o enunciado I est correto. b) Apenas o enunciado II est correto. c) Todos os enunciados esto corretos. d) Nenhum enunciado est correto. 2. Relacione cada enunciado a seguir com os etilos de liderana na gesto de pessoas. Escolha a alternativa que contm a sequncia correta: I. Direcionador. II. Coach. III. Compartilhador. IV. Delegador. Resposta Descrio Quando o lder delega, isto , fornece um baixo nvel de apoio e direcionamento. Quando orienta, instrui e cobra resultados. O Lder fornece um baixo nvel de apoio scio-emocional e um alto nvel de direcionamento. Quando ele usa de persuaso, isto fornece um pouco menos de direcionamento e um maior nvel de apoio scio-emocional. Quando ele compartilha, isto , fornece um alto grau de apoio, mas um baixo nvel de direcionamento

a) IV / I / II / III b) IV / II / III / I c) IV / I / III / II d) I / IV / II / III 3. Analise os enunciados a seguir quanto s vantagens do trabalho em equipe: I. Contribuio mltipla para aumentar os resultados. II. Autopromoo e deliberao em causa prpria. III. Menor probabilidade de erro. IV. Maior nmero de possibilidades e estratgias. V. Responsabilidade partilhada nas decises fceis e difceis. VI. Presso para se conformar ao padro. a) Apenas os enunciados I, II, IV e V esto corretos. b) Apenas os enunciados II, III, IV e VI esto corretos. c) Apenas os enunciados I, III, IV e V esto corretos. d) Apenas os enunciados III, IV, V e VI esto corretos. Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionrio.