Indicadores de Desempenho PUC

CARLOS AUGUSTO YEIKI MIAIRA
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

PARA A CONTROLADORIA DE UMA
MONTADORA DE CAMINHES

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

So Paulo
2005

CARLOS AUGUSTO YEIKI MIAIRA

DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
PARA A CONTROLADORIA DE UMA
MONTADORA DE CAMINHES

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

Orientador:
Prof. Dr. lvaro Euzbio Hernandez

So Paulo
2005

Dedico este trabalho
aos meus pais e ao meu irmo
por todo o suporte e amor
dado durante todos esses anos

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que contriburam de alguma maneira para a realizao deste
trabalho de formatura, especialmente

ao meu professor orientador, Prof. lvaro Hernandez, pela orientao na
escolha do tema e no decorrer da realizao do trabalho e pelas crticas construtivas prestadas
para que o trabalho fosse realizado com xito,

a todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo que
contriburam para a minha formao acadmica e profissional,

aos colegas de trabalho da DaimlerChrysler do Brasil que colaboraram no
desenvolvimento deste trabalho, dando dicas e participando,

a todos meus amigos que eu fiz nesta faculdade, por tornar mais agradvel o
cotidiano, pela amizade, pelos bate-papos e pela ajuda mtua,

a todos os outros amigos sempre presentes nos momentos de alegria e de
agonia,
a minha famlia principalmente pelos incentivos, puxes de orelha e por
possibilitar que meus sonhos virassem realidade,

os meus sinceros agradecimentos.

You cant improve what you cant (dont) measure
Lord Kelvin

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo desenvolver indicadores de desempenho para as
unidades de negcio analisadas pela controladoria de uma montadora de caminhes. O
desenvolvimento dos indicadores foi realizado utilizando como base o mtodo Muscat-Fleury
e uma adaptao do modelo de Stevenson. A partir dos objetivos estratgicos da empresa e de
uma anlise do ambiente competitivo e SWOT foi definida uma estratgia competitiva. Em
seguida, foram definidos os fatores crticos de sucesso da empresa e as tticas que so
utilizadas pela controladoria para atingir a estratgia da empresa. Ento, a partir das tticas
foram escolhidos os indicadores de desempenho. A implementao dos indicadores de
desempenho se mostrou uma ferramenta bastante til para encontrar quais so os problemas
que afetam negativamente os resultados.

ABSTRACT

The objective of this present work is to develop performance measures for the
business units analyzed by the controlling area of a truck industry. The development of the
performance measures was made using the Muscat-Fleury method as the basis and an
adaptation from Stevensons model. From the strategic objectives of the company and from a
competitive environment analysis and a SWOT analysis it was defined the competitive
strategy of the company. Thus, it was defined the key success factors of the company and the
tactics that are used by the controlling area to accomplish the companys strategy. From the
tactics the performance measures were chosen. The implementation of the performance
measures showed to be a very useful tool to find out what problems affect negatively the
outcomes.

SUMRIO

1 INTRODUO.............................................................................................................. 1
1.1 - DaimlerChrysler............................................................................................... 1
1.1.1 Estrutura da DCBR.............................................................................. 3
1.1.2 Diviso em Unidades de Negcio ........................................................ 6
1.2 O Estgio......................................................................................................... 6
1.3 Situao Atual da Empresa no Mercado............................................................ 7
1.4 O Problema ..................................................................................................... 7
1.5 Objetivo do Trabalho....................................................................................... 8
2 REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................................... 9
2.1 Estratgia......................................................................................................... 9
2.2 Administrao da Produo ........................................................................... 14
2.3 Desempenho.................................................................................................. 17
2.3.1 Medidas de Desempenho................................................................... 20
2.3.2 Padres de Desempenho .................................................................... 21
2.3.3 Classificao dos Indicadores ............................................................ 22
2.4 Mtodos de Desenvolvimento de Indicadores ................................................ 24
2.4.1 Mtodo Muscat-Fleury ...................................................................... 24
2.4.2 Modelo de Willian J. Stevenson......................................................... 27
2.4.3 Modelo de Santori e Anderson........................................................... 28
2.4.4 Mtodo Balanced Scorecard.............................................................. 29
2.5 Demonstraes Financeiras............................................................................ 32
2.5.1 Demonstrativo de Resultado do Exerccio.......................................... 32
2.5.2 Balano Patrimonial .......................................................................... 33
2.5.3 Demonstrativo de Fluxo de Caixa...................................................... 34
2.6 Indicadores de Desempenho .......................................................................... 35
3 MTODO PROPOSTO............................................................................................... 50
3.1 Anlise dos Mtodos de Desenvolvimento de Indicadores ............................. 50
3.2 Mtodo Proposto e Justificativa ..................................................................... 51
3.3 Detalhamento do Mtodo Proposto................................................................ 52
4 ANLISES DE ACORDO COM O MTODO PROPOSTO.................................... 54
4.1 Ambiente Competitivo................................................................................... 54
4.1.1 Concorrentes Existentes..................................................................... 54

4.1.2 Produtos Substitutos .......................................................................... 55
4.1.3 Fornecedores ..................................................................................... 55
4.1.4 Clientes ............................................................................................. 56
4.1.5 Ameaa de Novos Ingressantes.......................................................... 56
4.2 Anlise SWOT .............................................................................................. 57
4.3 A Estratgia Competitiva............................................................................... 60
4.4 Fatores Crticos de Sucesso............................................................................ 62
4.5 Tticas do CCT - Reporting........................................................................... 63
5 INDICADORES DE DESEMPENHO PROPOSTOS ................................................ 65
6 IMPLEMENTAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO........................... 67
6.1 O Sistema de Informaes ............................................................................. 67
6.2 Indicadores de Desempenho da Unidade de Negcio Trucks.......................... 68
6.1.1 Utilizao Eficiente dos Recursos...................................................... 68
6.1.2 Excelncia do Desempenho Operacional............................................ 79
6.1.3 Controle sobre o Fluxo de Caixa........................................................ 83
7 CONCLUSES............................................................................................................ 88
7.1 Concluso sobre a Implementao dos Indicadores de Desempenho .............. 88
7.2 Concluso sobre o trabalho............................................................................ 89
7.3 Desenvolvimentos Futuros............................................................................. 90
REFERNCIAS................................................................................................................. 92
ANEXO A - ORGANOGRAMA DCBR........................................................................... 94
ANEXO B FUNES DO CCT..................................................................................... 95
ANEXO C Viso RESP e BAR....................................................................................... 97
ANEXO D Recall de Caminhes (Agosto/2005) ............................................................. 99

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Organograma resumido ...................................................................................... 4
Figura 1.2 Organograma do departamento de Controladoria................................................ 4
Figura 1.3 Organograma do CCT........................................................................................ 5
Figura 1.4 Quadro das unidades de negcio......................................................................... 6
Figura 2.1 Roda da Estratgia Competitiva........................................................................ 10
Figura 2.2 Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada....................................... 10
Figura 2.3 As Cinco Foras Competitivas ......................................................................... 12
Figura 2.4 As Trs Estratgias Genricas .......................................................................... 13
Figura 2.5 Fronteiras da Funo Produo......................................................................... 15
Figura 2.6 Processo de Transformao .............................................................................. 16
Figura 2.7 Cinco Objetivos Desempenho .......................................................................... 20
Figura 2.8 Mtodo Muscat-Fleury..................................................................................... 26
Figura 2.9 Evoluo das Estratgias .................................................................................. 27
Figura 2.10 Modelo de Stevenson ..................................................................................... 27
Figura 2.11 Modelo Santori-Anderson .............................................................................. 29
Figura 2.12 Perspectivas do Balanced Scorecard .............................................................. 31
Figura 2.13 Demonstrativo de Resultado do Exerccio ...................................................... 33
Figura 2.14 Balano Patrimonial ....................................................................................... 34
Figura 2.15 Retorno sobre Ativo (ROA)............................................................................ 36
Figura 2.16 Giro do Ativo Permanente.............................................................................. 37
Figura 2.17 Vendas sobre Capital de Giro ......................................................................... 37
Figura 2.18 Depreciao Acumulado sobre Ativos Fixos................................................... 38
Figura 2.19 Lucro por Funcionrio.................................................................................... 39
Figura 2.20 Lucro por Colaborador Direto ........................................................................ 40
Figura 2.21 Despesas Diversas.......................................................................................... 40
Figura 2.22 Custos Fixos Sobre Custo dos Produtos Vendidos .......................................... 41
Figura 2.23 Custos Fixos Sobre Custos de Material e Mo-de-Obra .................................. 42
Figura 2.24 Custos Fixos Sobre Custos de Material........................................................... 42
Figura 2.25 Break-Even Point ........................................................................................... 43
Figura 2.26 Margem de Segurana .................................................................................... 43
Figura 2.27 Ativos Operacionais ....................................................................................... 44
Figura 2.28 Grau de Alavancagem Operacional (GAO)..................................................... 45

Figura 2.29 Porcentagem de Lucro Operacional ................................................................ 46
Figura 2.30 Custos dos Produtos Vendidos Sobre Receita ................................................. 46
Figura 2.31 Fluxo de Caixa do Retorno Sobre Vendas....................................................... 47
Figura 2.32 Fluxo de Caixa do Retorno Sobre Ativos........................................................ 47
Figura 2.33 Reinvestimendo do Caixa............................................................................... 48
Figura 2.34 Caixa para Capital de Giro ............................................................................. 49
Figura 3.1 Mtodo Proposto.............................................................................................. 53
Figura 5.1 Quadro das Fontes de Dados ............................................................................ 65
Figura 5.2 Quadro dos Indicadores e suas fonte de dados .................................................. 66
Figura 6.1 Quadro dos nomes dos arquivos do Sistema de Informaes............................. 67
Figura 6.2 Grfico: Retorno Sobre Ativos (ROA).............................................................. 69
Figura 6.3 Grfico: Giro do Ativo Permanente .................................................................. 70
Figura 6.4 Grfico: Vendas sobre Capital de Giro ............................................................. 71
Figura 6.5 Grfico: Depreciao Acumulada sobre Ativos Fixos....................................... 72
Figura 6.6 Grfico: Lucro por Funcionrio........................................................................ 73
Figura 6.7 Grfico: Lucro por Colaborador Direto............................................................. 73
Figura 6.8 Grfico: Despesas Diversas .............................................................................. 74
Figura 6.9 Grfico: Custos Fixos sobre Custos dos Produtos Vendidos ............................. 76
Figura 6.10 - Grficos: Custos Fixos sobre Custos de Material e Mo-de-Obra (a) ............... 76
Figura 6.11- Grfico: Custos Fixos sobre Custos de Material (b).......................................... 76
Figura 6.12 Grfico: Break-Even Point ............................................................................. 77
Figura 6.13 Grfico: Margem de Segurana ...................................................................... 78
Figura 6.14 Grfico: Ativos Operacionais ......................................................................... 79
Figura 6.15 Grfico: Grau de Alavancagem Operacional................................................... 81
Figura 6.16 Grfico: Porcentagem de Lucro Operacional .................................................. 82
Figura 6.17 Grfico: Custos dos Produtos Vendidos sobre Receita.................................... 83
Figura 6.18 Grfico: Fluxo de Caixa do Retorno sobre Vendas ......................................... 84
Figura 6.19 Grfico: Fluxo de Caixa de Retorno sobre Ativos........................................... 85
Figura 6.20 Grfico: Reinvestimento do Caixa.................................................................. 86
Figura 6.21 Grfico: Caixa para Capital de Giro................................................................ 87
Figura 8.1 Organograma da DCBR ................................................................................... 94
Figura 8.2 Vises RESP e BAR ........................................................................................ 97

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1: Nmero de funcionrios por instalao. .............................................................. 2
Tabela 1.2: Volume Vendido de Caminhes por ano.............................................................. 7
Tabela 6.1 Retorno Sobre Ativos (ROA) ........................................................................... 69
Tabela 6.2 Giro do Ativo Permanente ............................................................................... 69
Tabela 6.3 Vendas Sobre Capital de Giro.......................................................................... 71
Tabela 6.4 Depreciao Acumulada Sobre Ativos Fixos.................................................... 72
Tabela 6.5 Lucro Por Funcionrio ..................................................................................... 73
Tabela 6.6 Lucro Por Colaborador Direto.......................................................................... 73
Tabela 6.7 Despesas Diversas ........................................................................................... 74
Tabela 6.8 Custos Fixos Sobre Custo dos Produtos Vendidos............................................ 75
Tabela 6.9 Custos Fixos Sobre Custos de Material e Mo-de-Obra.................................... 75
Tabela 6.10 Custos Fixos Sobre Custos de Material .......................................................... 75
Tabela 6.11 Break-Even Point........................................................................................... 77
Tabela 6.12 Margem de Segurana.................................................................................... 78
Tabela 6.13 Ativos Operacionais....................................................................................... 79
Tabela 6.14 Grau de Alavancagem Operacional ................................................................ 80
Tabela 6.15 Porcentagem de Lucro Operacional................................................................ 81
Tabela 6.16 Custo dos Produtos Vendidos sobre Receita................................................... 82
Tabela 6.17 Fluxo de Caixa de Retorno Sobre Vendas ....................................................... 84
Tabela 6.18 Fluxo de Caixa de Retorno Sobre Ativos........................................................ 85
Tabela 6.19 Reinvestimendo do Caixa............................................................................... 85
Tabela 6.20 Caixa para Capital de Giro............................................................................. 86

LISTA DE ABREVIATURAS

BO = Business Object
BSC = Balanced Scorecard
DCBR = DaimlerChrysler do Brasil Ltda.
CCT = Controlling Trucks & Aggregates - Controladoria de Caminhes & Agregados
CKD = Completely Knocked Down
DnD = Despesa no-desembolsvel
FCS = Fator Crtico de Sucesso
GAO = Grau de Alavancagem Operacional
RnD = Receita no-desembolsvel
ROA = Return on Assets
SWOT = Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
TP = Transfer Price

1
1 INTRODUO

Neste captulo ser apresentado o objetivo do trabalho e uma descrio da
empresa para que o problema estudado seja melhor contextualizado.

1.1 - DaimlerChrysler

A DaimlerChrysler AG uma empresa que nasceu da fuso de duas grandes
multinacionais em novembro de 1998, a Daimler-Benz e a Chrysler Corporation. No Brasil, a
Mercedes-Benz do Brasil S.A. se transformou, em 2000, na DaimlerChrysler do Brasil Ltda.
(DCBR), seguindo a estratgia de integrao do grupo mundial.

A DaimlerChrysler AG, com sede em Stuttgart (Alemanha) e Auburn-Hills
(E.U.A.), detentora de diversas marcas, entre elas:

Carros: Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep, Dodge, Maybach e Smart
Veculos Comerciais: Mercedes-Benz, Freightliner Corporation, Setra,
Orion Buses e Sprinter

Entretanto, as marcas disponveis na DaimlerChrysler do Brasil Ltda. so:
Mercedes-Benz (carros, caminhes e nibus), Chrysler, Jeep, Dodge e Sprinter.

No Brasil existem trs localizaes: So Bernardo do Campo (SP), Campinas
(SP) e Juiz de Fora (MG) onde trabalham mais de 13 mil colaboradores e um escritrio
CENESP em So Paulo (SP):

So Bernardo do Campo (SP) - Esta fbrica comeou a operar em
1956 e hoje nela se concentram a produo de caminhes e seus
componentes, chassis e plataformas de nibus. A DaimlerChrysler do
Brasil exporta peas, conjuntos (CKDs) e caminhes para diversos
pases da Amrica Latina, frica e sia. Alm disso, nesta planta so
produzidos motores industriais para terceiros, motores, cmbios e eixos
para exportao tambm.
2

Juiz de Fora (MG) - A unidade de Juiz de Fora foi inaugurada em
1999. Hoje considerada uma das fbricas automobilsticas mais
modernas da Amrica Latina. Nesta planta produzido o Classe A,
porm sua produo ser interrompida em 2005 e ser iniciada a
produo de CKD (Completely Knocked Down) do Classe C, destinado
exportao.

Campinas (SP) - Na unidade de Campinas, inaugurada em 1979, so
realizadas as atividades de ps-venda, isto , assistncia tcnica,
comercializao de peas, alm da rea de treinamento e
desenvolvimento da rede de concessionrias. L tambm se encontra a
Central de Atendimento e o Centro de Treinamento, dirigido ao
desenvolvimento de profissionais para as reas relacionadas a vendas,
peas e servios das marcas Mercedes, Chrysler, Jeep e Dodge.

CENESP (SP) - Localizado no Centro Empresarial de So Paulo.
Neste complexo esto instaladas as atividades financeiras da empresa, o
escritrio de representao da matriz na Amrica Latina e as atividades
de venda de motores industriais para o mercado interno e externo. Nesta
unidade encontra-se tambm a DaimlerChrysler Servios Financeiros,
que administra o Banco DaimlerChrysler e a DaimlerChrysler Corretora
de Seguros.

A tabela seguinte apresenta o nmero de funcionrios por instalao:

DCBR
So Bernardo do
Campo (SP)
1

Campinas (SP)
Juiz de Fora
(MG)
Total
Horistas 8.565 282 8.847
Mensalistas Operativo 860 860
Mensalistas 2.944 304 273 3.521
Total 11.509 586 1.133 13228
Tabela 1.1: Nmero de funcionrios por instalao.
Adaptado da Intranet da DCBR (jun/2005)

1
Esto inclusos os funcionrios do CENESP.
3
A DCBR tem como misso:
Nossa misso sermos reconhecidos como um fabricante/fornecedor de classe
mundial de veculos comerciais, automveis, nibus, componentes e servios. Ns
seremos o fornecedor n 1 de uma linha completa de veculos comerciais de alta
qualidade e de servios correlatos que excedam as expectativas do cliente. Ns
otimizaremos nosso negcio de automveis. Seremos vistos como um centro de
excelncia em produo, desenvolvimento de produto e melhoria de processo que
proporcione produtos que excedam as expectativas do cliente. Seremos reconhecidos
como um dos melhores empregadores no Brasil e proporcionaremos aos nosso
colaboradores oportunidades de destaque, desenvolvimento profissional e um
ambiente que os motive.
2

O DCBR tem como viso:
Nosso objetivo ser referncia como produtora e fornecedora brasileira dos
melhores veculos comerciais, automveis, componentes e servios atendendo s
necessidades e expectativas dos nossos clientes e criando valor para o nosso
acionista e os demais pblicos com os quais nos relacionamos.
3

1.1.1 Estrutura da DCBR

A DCBR uma empresa altamente hierarquizada e segmentada. Possui
diversos departamentos e subdivises. A principal diviso departamental : RH, Relaes
Jurdicas & Institucionais (H); nibus Amrica Latina (B); Tcnica e Caminhes (T);
Compras de Material (M); Controlling & Organizao (C); Finanas & Tesouraria Central LA
(F); Vendas (V) e Productline Automveis (A). No Anexo A constam informaes mais
detalhadas do organograma da DCBR.

A rea que ser dado destaque o CCT Controlling Caminhes e Agregados
que faz parte do subdepartamento Controlling (CC). O Controlling (CC) uma diviso do
departamento de Controlling & Organizao (C). Para entender melhor, vejamos as figuras
1.1 e 1.2.

2
Extrado da Intranet da DCBR (acesso exclusivo a funcionrios)
3
Extrado da Intranet da DCBR (acesso exclusivo a funcionrios)
4
Na figura 1.1 segue o organograma resumido do nvel da Presidncia da DCBR
at o CCT:
CCT Controlling
Caminhes e Agregados
CC Controlling
C Controlling &
Organizao
P Presidncia

Figura 1.1 Organograma resumido
Adaptado pelo autor, extrado da Intranet da DCBR

Na figura 1.2 segue a diviso do subdepartamento de Controladoria
(Controlling CC) em suas respectivas reas.

CC - Controlling
CCT Controlling
Caminhes e Agregados
CCB Controlling nibus
& TruckPlus
CCP Controlling MPC &
Formao de Preos
CCJ Controlling JDF
CCC Ps-clculos &
Controlling Imobilizados
CCE Controlling
Empresa

Figura 1.2 Organograma do departamento de Controladoria
Adaptado pelo autor, extrado da Intranet da DCBR

5
O CCT apresenta uma subdiviso interna em: Reporting, Motor, Cmbio e
Eixo, Truck e Projetos.

Projetos
Eixos &
Cmbio
Truck Motor Reporting
CCT Controlling Trucks & Aggregates
Projetos
Eixos &
Cmbio
Truck Motor Reporting
CCT Controlling Trucks & Aggregates

Figura 1.3 Organograma do CCT
Elaborado pelo autor

No Anexo B se encontram todas as atividades realizadas pelo CCT. A
subdiviso Reporting do CCT responsvel por:

1. Preparao do Budget da rea e controle constante dos limites;
2. Coordenao e administrao dos colaboradores, motivando-os e
desenvolvendo-os, para garantir um resultado otimizado, considerando
os objetivos da rea, bem como os interesses e aptides dos
colaboradores;
3. Planejamento e Reporting de Truck & POS;
4. Planejamento: EA (trimenstral), OP (anual), SP, Monatsbericht;
5. Anlise de preos, receita lquida, custos de material, mo de obra,
custos fixos, AK operating profit, Net Assets e Cash Flow;
6. berleitung Plano x IST comparao do resultado obtido com o
planejado

6
1.1.2 Diviso em Unidades de Negcio

Na DCBR existe uma diviso em Unidades de Negcio. Esta diviso destina-se
ao melhor gerenciamento da empresa. Existe uma diviso bsica em Truck, Bus, Aggregates
CVD/E, NAFTA e Vans. Dentro dessas unidades existem outras subdivises.

Os relatrios utilizados no CCT apresentam estas divises em unidades de
negcio:

Nomes das Unidades de Negcio Negcio gerenciado
Trucks Caminhes (sem agregados)
Bus nibus (sem agregados)
Aggregates CVD/E
Agregados: motor, cmbio, eixo (mercado
interno e externo)
NAFTA Motor exportado para a Freightliner
Vans Sprinters
Figura 1.4 Quadro das unidades de negcio

No CCT so gerenciadas as unidades: Trucks, Aggregates CVD/E e NAFTA.

1.2 O Estgio

O aluno estagirio na DaimlerChrysler do Brasil Ltda., em So Bernardo do
Campo (SP), na rea CCT na subdiviso Reporting.
As atividades que o aluno realiza no estgio so:
Reporting dos Resultados de NAFTA para a Freightliner;
Reporting dos Resultados de Caminhes e Agregados para a
DaimlerChrysler AG;
Elaborao de Demonstrativos de Resultados para apresentao mensal
dos resultados;
Colaborao nas atividades de planejamento;
Outras atividades pontuais.
7
1.3 Situao Atual da Empresa no Mercado

O mercado de caminhes no Brasil vem se acirrando depois que outras
montadoras entraram fortemente neste mercado. At o ano de 2000, a Mercedes-Benz possua
um amplo domnio da fatia de mercado de caminhes. Porm depois de 2000, a Volkswagen
passou ser o principal competidor aumentando cada vez mais sua participao no mercado.

Em 2003, a Volkswagen teve um volume de vendas prximo ao da DCBR. A
partir de 2004 assumiu definitivamente a liderana, conforme a tabela 1.2:

Ano
Empresa
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 - At Maio
DCBR 16826 22005 21135 20026 21005 23925 9607
Volks 9573 13660 17844 18184 20752 25053 10625
Tabela 1.2: Volume Vendido de Caminhes por ano
Adaptado pelo autor do Anurio Estatstico da Anfavea (1999-2005)

Quanto s exportaes, a DCBR ainda mantm a liderana em vendas e o
principal concorrente vem aumentando o volume exportado. Apesar da queda da paridade
Real(R$)/Dlar(US$), a quantidade exportada continua aumentando.

1.4 O Problema

De acordo com a situao atual do mercado, em que surgiu um grande
concorrente que est aumentando a sua fatia de mercado e tomando a da DCBR e problemas
financeiros que a empresa atravessa, aparecem alguns questionamentos. Um exemplo de
questionamento no atual momento : Como melhorar o resultado da empresa e enfrentar o
nosso principal concorrente?.

H a necessidade de melhorar o desempenho da empresa e compreender quais
so os problemas que afetam, negativamente, os resultados. Existem diversos fatores que
influem no resultado final, todavia devido ao enorme nmero de fatores fica difcil avali-los
propriamente.

8
No CCT - Reporting no existem indicadores de desempenho; todo o
acompanhamento do resultado mensal e o planejamento so realizados com base em valores
absolutos, isto , analisam-se os valores de receita, margem, lucro operacional, custos, ativo
lquido, etc. e tenta-se chegar a alguma concluso.

1.5 Objetivo do Trabalho

O objetivo deste trabalho desenvolver indicadores de desempenho para as
unidades de negcio Trucks, Aggregates CVD/E e NAFTA, que so as unidades analisadas
pelo CCT Reporting.

Os indicadores de desempenho visam permitir um melhor acompanhamento
dos resultados, auxiliar os processos de tomada de decises, aperfeioar o planejamento e
auxiliar no processo de comparao entre o que foi planejado e os resultados que esto sendo
obtidos. Tudo isso sempre buscando atingir os objetivos da empresa.

O intuito dos indicadores de desempenho ser uma ferramenta do CCT
Reporting para analisar os resultados financeiros das unidades de negcio citadas acima.

9
2 REVISO BIBLIOGRFICA

A teoria que envolve o desenvolvimento de indicadores de desempenho,
proposta no trabalho, ser apresentada neste captulo.

Para o embasamento terico deste trabalho necessrio definir o que
estratgia, como analisar e como traar uma estratgia competitiva. Em seguida, definir o que
administrao da produo e como a funo produo pode ser analisada.

Ainda, o que desempenho e indicadores de desempenho. Como os
indicadores podem ser classificados e comparados, e os mtodos para o seu desenvolvimento.

Sero descritos, tambm, o que so demonstrativos financeiros os quais so as
fontes de dados que sero utilizados para alimentar os indicadores. E por fim, sero listados
diversos indicadores de desempenho.

2.1 Estratgia

Segundo Porter (1999):

Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjuntos de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria
necessidade de estratgia.

Analisando a Roda da Estratgia Competitiva de Porter (1991), na figura
seguinte, observa-se que no centro est o objetivo da empresa e que a partir dele as polticas
operacionais devem ser traadas para alcanar as metas. Essas polticas devem ser
equilibradas e conectadas entre si para que todos os recursos funcionem com sincronia dentro
da estratgia escolhida.

10
Finanas e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvimento
Compras
Nao-de-obra
Linha de
Produtos
Fabricaao
Distribuiao
vendas
Narketing
Nercados-
Alvo
GOALS
Definiao
do modo
como a
empresa
ira
competir
Objetivos oara
o crescimento
da
rentabilidade,
parcela de
mercado,
resposta social
etc.

Figura 2.1 Roda da Estratgia Competitiva
Transcrito de Porter (1991)

De acordo com Porter (1991), em um nvel mais amplo, para se desenvolver
uma estratgia competitiva cabe considerar quatro fatores bsicos, que determinam o que uma
empresa pode realizar com xito. Os fatores podem ser externos ou internos companhia.

Ameaas e
Oportunidades
da !ndustria
(Econmicas e
Tcnicas)
Pontos Fortes e
Pontos Fracos da
Companhia
valores Pessoais
dos Principais
!mplementadores
Expectativas
mais Amplas da
Sociedade
Estratgia
Competitiva
Fatores
!nternos a
Companhia
Fatores
Externos a
Companhia

Figura 2.2 Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada

11
Os pontos fortes e fracos da companhia so os ativos e as qualificaes em
relao concorrncia. Os valores pessoais tratam da motivao e da necessidade das pessoas
envolvidas na implementao da estratgia. Estes dois fatores alinhados determinam o limite
interno de uma companhia, o que ela pode realizar com sucesso.

As ameaas e oportunidades da indstria reconhecem o meio competitivo, seus
potenciais riscos e retornos. As expectativas da sociedade referem-se aos interesses sociais e
possveis conseqncias que a empresa pode causar a sociedade. Estes dois fatores definem os
limites externos da companhia e os quatro fatores combinados devem ser avaliadas
conjuntamente na elaborao de um plano de metas e polticas.

Ainda, segundo Porter (1991), para a elaborao de uma estratgia competitiva
a idia central relacionar a empresa com o seu meio ambiente. Esse ambiente envolve tanto
foras sociais como econmicas. O principal fator que atua neste espao a prpria indstria
e as indstrias com as quais ela compete. Neste mesmo contexto esto as foras externas, que
afetam crucialmente o rumo da empresa.

Essas foras presentes no meio ambiente so determinantes na escolha de uma
estratgia. O conjunto destas foras estabelece o retorno do capital investido em uma
indstria. Na figura seguinte encontram-se as foras competitivas atuantes definidas por
Porter (1991).
12
Entrantes
Potenciais
CONCORRENTES
NA !NDUSTR!A
Rivalidade entre
Empresas Existentes
Fornecedores Compradores
Substitutos
Ameaa de
novos entrantes
Poder de
negociaao
dos
compradores
Poder de
negociaao
dos
fornecedores
Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos

Figura 2.3 As Cinco Foras Competitivas

As cinco foras competitivas so:
Entrantes potenciais: so as novas empresas que buscam adquirir uma
parcela do mercado. Estas companhias, para ingressar no mercado
precisam ultrapassar as barreiras de entrada impostas pelos
concorrentes j existentes;
Fornecedores: eles podem exercer uma grande influncia sobre o poder
de negociao das empresas, elevando os preos ou reduzindo a
qualidade dos produtos/servios fornecidos. Fornecedores poderosos,
em relao s empresas, podem diminuir a rentabilidade de uma
indstria pela impossibilidade de repassar aumentos de custos em seus
preos;
Consumidores/Compradores: exercem poder forando os preos da
indstria para baixo, exigindo maior qualidade ou mais servios
acirrando a concorrncia entre as empresas. Se o comprador for muito
grande, ou um dos principais, ele pode ter um grande poder de
negociao demandando preos mais baixos e qualidade superior;
13
Produtos/servios substitutos: os substitutos reduzem os retornos de
uma indstria, fixando um teto nos preos que as empresas podem
exercer e, conseqentemente, o lucro;
Competidores internos: a fora dos competidores internos ocorre pela
rivalidade entre os concorrentes que sempre esto em busca de uma
maior fatia do mercado, maior lucro, assim os competidores se vem na
necessidade de reduzir preos, entrar em batalhas publicitrias e
aumentar a garantia a clientes;

O sucesso de uma estratgia est em analisar profundamente cada uma dessas
foras, procurando uma posio em que possa se defender dessas cinco foras competitivas ou
influenci-las a seu favor. Isto determinar sua rentabilidade, os preos, os custos e o
montante de investimento necessrio, para sua permanncia ou entrada, em um mercado, ou
seja, o retorno sobre o investimento.

Porter (1991) definiu trs estratgias competitivas genricas que podem ser
utilizadas para combater e para criar uma posio defensvel contra os concorrentes. Estas
estratgias podem ser usadas isoladamente. Para vencer as foras competitivas citadas acima,
Porter (1991) cita trs abordagens que podem ser utilizadas para vencer no mercado:
DIFERENCIAO LIDERANA EM
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Diferenciaao Custo
VANTAGEM ESTRATGICA
Unicidade Observada
pelo Cliente
Posiao de baixo
custo
No Ambito de
Toda a !ndustria
Apenas um
segmento particular
A
L
V
O

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

Figura 2.4 As Trs Estratgias Genricas

14
Liderana no custo total: uma empresa visa atingir todo ou grande parte
do mercado produzindo a baixo custo, ganhando com economia de
escala. Essa estratgia faz com que a empresa tenha retornos acima da
mdia entre seus rivais, porm demanda um controle rgido de custos e
minimizao de reas como P&D e publicidade;
Diferenciao: esta estratgia tem como viso diferenciar seus
produtos/servios dos oferecidos pela concorrncia, criando algo que
seja nico e com um valor (status, qualidade, durabilidade e etc.)
diferenciado dentre os outros produtos em todo o mercado;
Enfoque: baseia-se em atingir apenas uma parcela do mercado, um
segmento de linha de produtos, ou um mercado geogrfico, pode ser
pela liderana em custos ou pela diferenciao. Esta estratgia tem
como hiptese de que atingindo apenas uma parte do mercado pode-se
satisfaz-la, mais eficientemente e eficazmente, do que empresas que
tentam vender para todos os segmentos;

2.2 Administrao da Produo

De acordo com Slack et al. (1997), a funo produo representa a reunio de
recursos destinados produo de seus bens e servios. Esta funo vital em uma empresa,
j que ela a razo da existncia dela, mas pode no ser a mais importante, embora todas as
outras funes estejam relacionadas funo produo.
A administrao da produo significa administrar todos os recursos,
atividades, decises e responsabilidades envolvidas na funo produo.
Dentro de uma organizao existem outras funes alm da funo produo.
Segundo Slack et al. (1997), pode-se dividir essas funes em duas categorias: funes
principais e funes de apoio:
Funes de principais:
Funo marketing;
Funo contbil-financeira;
Funo desenvolvimento de produto/servio.

15
Funes de apoio:
Funes recursos humanos;
Funo compras;
Funo engenharia/suporte tcnico.

Vale ressaltar que dependendo da organizao existem fronteiras da funo
produo. Em uma definio organizacional mais restrita, a produo excluda de
compartilhar atividades com as outras funes, isto , a produo no participa de
desenvolvimento de produtos e escolhas de processo tecnolgico. E, em uma viso mais
ampla, a funo produo inclui as outras funes.

Desenvolvimento
de produtofservio
Recursos
humanos
Contabilidade
e Finanas
Engenhariaf
Suporte tcnico
Narketing
Compras
Administrao de
produo
(a)
Desenvolvimento
de produtofservio
Recursos
humanos
Contabilidade
e Finanas
Engenhariaf
Suporte tcnico
Narketing
Compras
Administrao de
produo
(b)

Figura 2.5 Fronteiras da Funo Produo
Transcrito de Slack et al. (1997)

Em toda organizao existe um processo de transformao, isto , sempre
existe a produo de bens e servios. O processo de transformao o uso de recursos
(inputs) para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs.

16
Recursos
transformados
input
Nateriais
!nformaoes
Consumidores
!nstalaoes
Pessoal
Recursos de
transformaao
input
PROCESSO DE
TRANSFORNAO
Bens
e
Servios
INPUT INPUT OUTPUT

Figura 2.6 Processo de Transformao

De acordo com Slack et al. (1997) os inputs podem ser classificados em:

Recursos transformados: so os que tm seu estado ou condio
alterada. Geralmente refere-se a materiais, informaes ou
consumidores.

Recursos de transformao: so os que agem sobre os recursos
transformados. Trata-se de instalaes (prdios, equipamentos, terreno
e tecnologia do processo produtivo) e funcionrios (as pessoas
encarregadas de operar, manter, planejar e administrar a produo).

O processo de transformao das operaes est ligado natureza dos recursos
de inputs transformados:
Processamento de materiais: operaes que transformam as
propriedades fsicas (forma, composio ou caracterstica) dos recursos
(inputs), mudam a localizao, mudam a posse ou propriedade, ou
simplesmente estocam ou armazenam materiais.

Processamento de informaes: operaes que processam informaes
podem transformar as propriedades informativas, mudar a posse,
estocar ou acomodar e tambm mudar a localizao da informao.
17

Processamento de consumidores: operaes que podem transform-los
de vrios modos. Podem alterar suas propriedades fsicas, sua
localizao, estado psicolgico ou fisiolgico e acomod-los.

Os outputs do processo de transformaes podem ser classificados de acordo
com a:

Tangibilidade: geralmente bens so tangveis e servios intangveis;
Estocabilidade: geralmente bens so estocveis e servios no;
Transportabilidade: bens podem ser transportados, porm servios
intangveis no;
Simultaneidade: bens so produzidos antes do consumidor receb-lo,
entretanto os servios, na maioria das vezes, so produzidos ao mesmo
tempo em que consumido;
Contato com o consumidor: no caso de bens h um baixo nvel de
contato do processo produtivo com o consumidor, pois este geralmente
no participa das operaes, j em servios deve haver um alto nvel de
contato, pois estes so produzidos e consumidos simultaneamente;
Qualidade: os consumidores ao adquirirem bens, geralmente julgaro a
qualidade com base nos prprios bens, a qualidade evidente. Todavia,
ao adquirirem um servio, este ser julgado no somente pelo resultado,
mas tambm pelos aspectos produtivos, j que o cliente participa do
processo.

2.3 Desempenho

Segundo Neely et al. (2002) desempenho tem um sentido amplo e pode ter
vrias definies:
Mensurvel por um nmero ou expresso;
Alcanar algo com uma inteno especfica;
18
O resultado de uma ao;
A habilidade de alcanar ou o potencial de criar resultado
A comparao entre o resultado com algum benchmark ou com alguma
referncia escolhida ou imposta
Um resultado surpreendente comparado s expectativas anteriores;
Expressar idias, aes ou pensamentos.

De acordo com Slack et al. (1997), para uma empresa ser bem sucedida a longo
prazo, a funo produo vital. A funo produo que pode dar a vantagem baseada em
produo, para que isso seja alcanado necessrio que ela cumpra os cinco objetivos de
desempenho:

Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade: fornecer
produtos/servios aos consumidores isentos de erros ou falhas,
atendendo as expectativas dos clientes. Um produto ou servio de boa
qualidade pode fazer um consumidor retornar e comprar, porm um de
m qualidade dificilmente levar o cliente a retornar e efetuar a compra.
A qualidade tambm ajuda a reduzir custos, ao cometer menos erros nas
operaes e aumenta a confiabilidade.

Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez: minimizar o
tempo de entrega entre o pedido e o recebimento pelo consumidor. O
benefcio da rapidez est na oferta, se os bens ou servios estiverem
disponveis mais provvel que o cliente venha compr-lo. A rapidez
das operaes internas ajuda a reduzir estoques, por exemplo, se forem
adotados lotes menores, as peas podem ser movimentadas com mais
rapidez dentro de um processo, e assim diminuir os estoques entre
operaes. A rapidez ainda reduz o risco, j que diminui a necessidade
de utilizar previses de demanda muito extensas.

Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade: obedecer aos
compromissos negociados com os consumidores. Nas operaes
internas, a confiabilidade economiza tempo, dinheiro e d estabilidade,
19
pois ao se entregar as peas ou informaes, pontualmente, no h
necessidade de espera, no h desperdcio de tempo, isto , no h
custos operacionais extras. Diminuindo as perturbaes pode-se fazer
um planejamento mais acurado.

Mudar o que faz Vantagem em flexibilidade: estar em condies de
mudar rapidamente para atender s exigncias dos consumidores. As
atividades de produo tm que se adaptarem ou mudarem caso os
clientes mudem de idia, a demanda de clientes seja maior do que o
esperado ou os clientes exigirem bens ou servios exclusivos. A
flexibilidade na operao interna agiliza a resposta, caso tenha uma
demanda inesperada; maximiza o tempo, pois tendo flexibilidade nas
tarefas o tempo de utilizao de recursos otimizado e mantm a
confiabilidade, j que a flexibilidade pode amortecer eventuais
perturbaes nos processos. Em geral, as mudanas exigidas pelos
clientes atendem a quatro tipos de exigncia:
Flexibilidade de produto/servio produtos e servios
diferentes;
Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou
composto de produtos e servios;
Flexibilidade de volume quantidade ou volumes
diferentes de produtos e servios;
Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes.

Fazer o mais barato possvel Vantagem em custo: produzir com
custos baixos proporciona um maior retorno ao investimento e pode-se
adotar preos apropriados ao mercado. O objetivo custo afetado por
todos os outros objetivos desempenho: operaes de alta qualidade,
rpidas, confiveis e flexveis proporcionam a diminuio de custos e
despesas, ou seja, uma maneira de atingir o objetivo custo tratar dos
outros objetivos. Os custos tm origem em diversos setores: custos com
funcionrios, de instalaes, tecnologia e equipamentos, e materiais.

20
Fazer certo as coisas
Fazer as coisas com rapidez
Fazer as coisas em tempo
Mudar o que voc faz
Fazer as coisas mais baratas
Vantagem em qualidade
Vantagem em rapidez
Vantagem em confiabilidade
Vantagem em flexibilidade
Vantagem em custo
Proporciona Proporciona

Figura 2.7 Cinco Objetivos Desempenho

2.3.1 Medidas de Desempenho

De acordo com Slack et al. (1997), medida de desempenho : o processo de
quantificar ao, onde medida significa o processo de quantificao e o desempenho da
produo presumido como aes tomadas por sua administrao.
De um modo mais geral, medidas de desempenho so medies qualitativas ou
quantitativas que evidenciam a eficincia ou eficcia de processos, pessoas ou organizaes,
em comparao a uma determinada meta. Alm disto, os indicadores so um meio de articular
e comunicar as estratgias at nveis operacionais.
Medidas de desempenho so importantes, pois se pode inferir sobre a situao
de uma corporao baseando-se em fatos e no em opinies.
Os indicadores tambm podem colaborar para responder questes como:
Qual o atual nvel de desempenho?
Como o desempenho vem evoluindo ao longo do tempo?
O desempenho mantm um padro ou est dentro de um limite de
tolerncia?
Quais as causas e origem do problema?
Baseado no desempenho passado e presente, como podemos planejar o
futuro?
Como est o desempenho em relao a outras empresas?

21
2.3.2 Padres de Desempenho

O valor de um indicador de desempenho isoladamente no significa nada, pois
este deve ser sempre comparado com algum padro para verificar se o nvel atingido
satisfatrio, timo ou ruim. Segundo Slack et al. (1997), existem quatro possveis tipos de
comparaes de padro:

Padres histricos: so baseados no que ocorreu no passado, ou seja,
compara-se o nvel atual com os medidos anteriormente. Este padro s
indica se o processo est melhorando ou piorando e no indica se o
nvel pode ser considerado timo ou no;
Padres de desempenho alvo: so padres estabelecidos
arbitrariamente, seja ele uma meta ou para indicar um nvel satisfatrio;
Padres de desempenho da concorrncia: comparam o desempenho da
organizao com outras empresas. Em termos estratgicos este um
timo comparativo, pois demonstra como a corporao est situada em
relao a outras empresas, isto , verificar onde a empresa precisa
melhorar ou onde a empresa est tendo vantagem.
Padres de desempenho absoluto: geralmente so padres tericos, que
talvez no so possveis de se atingir na prtica, mas que servem de
referncia, por exemplo, estoque zero ou zero defeitos.

Ainda de acordo com Slack et al. (1997) um outro tipo de comparao que
pode ser utilizado o benchmarking. Esta abordagem serve para comparar os nveis com
outras organizaes, sendo elas do mesmo ramo ou no. Existem vrios tipos de
benchmarking:
Benchmarking interno: um comparativo entre processos de uma
mesma empresa, sejam eles processos parciais ou comparando plantas
de uma mesma companhia;
Benchmarking externo: comparao entre operaes com outras
empresas;
Benchmarking no competitivo: comparao com empresas que no
competem no mesmo mercado;
22
Benchmarking competitivo: um comparativo com organizaes que
atuam no mesmo mercado;
Benchmarking de desempenho: comparao dos nveis de desempenho
entre diferentes operaes;
Benchmarking de prtica: comparao de prticas adotadas em
operaes. Essas prticas podem ser estudadas para verificar se
possvel adapt-las e melhor-las em seu desempenho.

2.3.3 Classificao dos Indicadores

Segundo Sink (1985), existem vrios modos de se classificar indicadores. Uma
delas atravs do enfoque dos indicadores:

Eficcia refere-se aos resultados obtidos corretamente, isto , se o
sistema est fazendo a coisa certa. A eficcia compara os objetivos
planejados com os resultados alcanados. Este enfoque trata
principalmente do lado das sadas do sistema;

Resultado Planejado
Eficcia =
Resultado Alcanado

Eficincia est relacionada a quantidade de recursos utilizados no
sistema, isto , se o sistema est fazendo certo a coisa. A eficincia
compara o uso dos recursos planejados com os recursos efetivamente
utilizados. Este enfoque lida principalmente com o lado das entradas
nos sistema;

Consumo Previsto de Recursos
Eficincia =
Consumo Efetivo de Recursos

Lucratividade a relao entre os totais de receitas e o total de custos.
Ou seja, a lucratividade indica os ganhos obtidos com a utilizao dos
recursos produtivos;

23
Total de Receitas
Lucratividade =
Total de Custos

Produtividade a relao entre sadas de um sistema e os recursos
efetivamente consumidos. As sadas se referem aos produtos/servios
que foram produzidos e que atendem as especificaes exigidas.

Sadas
Produtividade =
Recursos consumidos

Qualidade este enfoque visa medir o nvel de atendimento das
especificaes, expectativas ou necessidade dos clientes. O que
diferencia qualidade de eficcia so os atributos de qualidade. Atributos
de qualidade so caractersticas especficas de qualidade cujo produto
desenvolvido, produzido e testado. Estes atributos podem ser subjetivos
ou objetivos;
Qualidade de vida este item foi desprezado por muito tempo, porm
pesquisadores aps diversos estudos comprovaram que o aspecto scio-
tcnico influi no desempenho dos trabalhadores. A maneira pela qual os
trabalhadores de um sistema organizacional respondem ao aspecto
scio-tcnico um indicador importante no desempenho de uma
empresa.
Inovao pode ser definida como a criatividade aplicada. Este
enfoque est relacionado ao processo de desenvolvimento de novos
produtos/servios que so mais baratos, funcionais, melhores ou que
introduzam um novo padro de exigncias.

Todos esses tipos de indicadores no so excludentes entre si, existe uma
dependncia entre eles. A inovao pode alterar todos os padres, um aumento da
produtividade depende da eficincia, eficcia e qualidade.

Sink (1985) afirma que para o desenvolvimento de indicadores importante
distinguir quais so as prioridades e os pesos para cara tipo de indicador, como medir
24
operacionalmente cada indicador e como ligar o sistema de indicadores com possibilidades de
melhorias.

2.4 Mtodos de Desenvolvimento de Indicadores

Existem vrios mtodos para se determinar indicadores de desempenho. Entre
esses mtodos e ferramentas sero destacados alguns:

2.4.1 Mtodo Muscat-Fleury

Este mtodo foi desenvolvido por dois Professores da Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo e foi divulgado, na Revista Indicadores da Qualidade e
Produtividade, em 1993.

Segundo Muscat; Fleury (1993), a competitividade uma questo que tem sido
a preocupao de muitas empresas, pois a oferta de produtos se tornou maior que a demanda e
as companhias precisam buscar algum tipo de estratgia que lhes garantam uma fatia do
mercado. Muscat; Fleury (1993) ainda citam outros fatores que contriburam para o aumento
da competitividade:
Globalizao de atividades, a competio se tornou global, deixando de
ser apenas no nvel regional ou nacional;
Volatilidade dos mercados, exigindo novas maneiras de competir, como
por exemplo, pela flexibilidade;
Compresso do Time-to-Market, demandando processos mais rpidos e
eficazes;
Maior proximidade dos clientes e atendimento das suas necessidades,
levando a integrar reas de marketing, logstica, produo, etc. que
faam um produto competitivo e com os critrios que os clientes
exigem;
Custos reduzidos, para que o produto possa ser vendido de forma
competitiva;
25
Riscos elevados, fazendo com que as organizaes criem barreiras e
competncias como uma maneira de administrar os riscos.

De acordo com Muscat; Fleury (1993), as corporaes geralmente enfrentam
um ou mais fatores citados anteriormente, ou seja, as empresas sempre estaro sendo
pressionadas e estaro sendo sujeitas a alguma competio. Para enfrentar a competio, as
empresas devem utilizar suas competncias internas e ao se posicionar frente competio,
dever ter um dispositivo para checar se est sendo mesmo competitiva. Isto , a empresa
dever criar indicadores que devem ser monitorados, medidos, e depois serem transformados
em aes para melhorar o desempenho competitivo.

Em qualquer empresa, a escolha de indicadores est ligada a uma deciso
anterior sobre a Estratgia Competitiva e dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) para a
estratgia escolhida.

A respeito da manufatura a estratgia competitiva a ser adotada pode ser de
cinco tipos diferentes:
Estratgia de custos apropriada para produtos nos quais os tem
pequena competio, ou seja, os produtos so praticamente
commodities e o nvel de exigncia dos clientes baixo;
Estratgia de tempo/qualidade pode ser de dois tipos, atender os
clientes com qualidade no menor tempo possvel ou atender os clientes
em uma faixa de tempo com a menor variao possvel;
Estratgia de flexibilidade atender as mudanas de necessidades dos
clientes diferente do que produzido no momento, personalizao,
menor data de entrega, mix de produtos diferentes;
Estratgia em inovao estar sempre a frente dos competidores com
produtos diferenciados e sem precedentes;

Para a adoo de uma estratgia por uma empresa necessrio que ela
descubra quais so as caractersticas que seus clientes mais valorizam, quais so suas
necessidades e como fazer seu produto ser mais atraente que os da concorrncia. Muscat;
26
Fleury (1993), afirmam que as respostas para esses questionamentos devem estar associadas
s capacitaes (competncias) da empresa e aos Fatores Crticos de Sucesso.

Os Fatores Crticos de Sucesso so as variveis que a organizao precisa
realizar com xito para dar sustentao estratgia competitiva. Ao identificar os FCSs,
reconhecem-se as variveis que devem ser mensuradas e aperfeioadas para atingir os
objetivos da empresa, atravs da sua estratgia competitiva, isto , identificam-se os
indicadores de desempenho da organizao.

Objetivos
Estratgicos
Estilo
Empreendedor
Estratgia
Competitiva
Fatores Criticos
de Sucesso
!ndicadores de
Desempenho
Competncias
Criticas
Competncias
Disponiveis
!nfluncia do
Ambiente

Figura 2.8 Mtodo Muscat-Fleury
Adaptado de Ma (2003)

No artigo os autores os autores salientam que na prtica das empresas mais
capacitadas do mundo existe uma evoluo temporal na utilizao das estratgias (vide figura
seguinte). Ou seja, as estratgias vo se acumulando. Uma empresa que tem uma estratgia
em qualidade, j est adotando uma em custo e uma que tem em inovao tambm j ter
conseqentemente as outras competncias como flexibilidade, tempo, qualidade e custo. A
acumulao de competncias est altamente ligada com o xito da empresa em ambientes
complexos e dinmicos.

27
Qualidade
Flexibilidade
Custo
Tempo
!novaao

Figura 2.9 Evoluo das Estratgias
Elaborado pelo Autor

2.4.2 Modelo de Willian J. Stevenson
O mtodo proposto Stevenson (1996) para elaborao de indicadores segue um
planejamento hierrquico, como se pode ver na figura seguinte:
Nissao
Netas
Estratgia Organizacional
Estratgias Funcionais
Finanas Narketing
Taticas Taticas
Aoes Financeiras Aoes de Narketing
Operaoes
Taticas
Aoes Operacionais
!ndicadores
Financeiros
!ndicadores de
Narketing
!ndicadores
Operacionais

Figura 2.10 Modelo de Stevenson
Transcrito de Stevenson (1996)
28

Misso a misso de uma organizao a razo dela existir, ela varia
de acordo com a empresa e com o ramo em que atua. importante que
a empresa tenha uma definio da misso bem clara e simples, essa
definio serve para elaborar as estratgias da organizao;
Metas so os objetivos que a empresa busca em vista de realizar sua
misso;
Estratgia organizacional conjunto de estratgias (planos para atingir
as metas) que envolvem toda organizao, esta estratgia proporciona
um enfoque nas tomadas de deciso;
Estratgias funcionais so as estratgias desdobradas para cada rea
da empresa: finanas, marketing e operaes;
Tticas so os mtodos e aes para atingir as estratgias. As tticas
so aes mais detalhadas e especficas para cada rea, elas provm um
meio para a execuo das operaes;
Indicadores so medidas de desempenho dos mtodos e aes
executados em cada operao, para verificar se as tticas operacionais
esto sendo corretamente executadas.

Neste modelo os elementos citados devem estar conectados entre si, isto ,
partindo-se da misso da empresa, deve-se desenvolver indicadores de desempenho coerentes
que possam medir o desempenho das tticas, estratgias funcionais, estratgias
organizacionais e metas, para que seja possvel atingir a misso da organizao.

2.4.3 Modelo de Santori e Anderson

Segundo Utimura (1999):
O objetivo geral mover a companhia no sentido de melhorar o desempenho,
pelo fornecimento de medidas, que so alinhadas com o ambiente da companhia e os
objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de
atingir esses objetivos. Essas medidas so a eficincia na melhoria do desempenho.
29
Os indicadores de desempenho so desenvolvidos para checar se os objetivos
estratgicos da organizao esto sendo atingidos. Entretanto, os indicadores podem ser
afetados por fatores como:
Estrutura de recompensas / bnus determinadas corporaes premiam
funcionrios ou reas por atingir ou superar suas respectivas metas, ou
seja, h um estmulo a aumentar a produtividade;
Organizao da companhia o tipo de estrutura de organizao de uma
companhia pode favorecer ou prejudicar o prprio desempenho;
Ambiente operacional empresas com boa infra-estrutura facilitam a
medio de desempenho.

OBJET!vOS
ESTRATG!COS
FATORES CRT!COS
DE SUCESSO
!ND!CADORES DE
DESENPENHO
ESTRUTURA DE
RECONPENSAS
ANB!ENTE
OPERAC!ONAL
ORGAN!ZAO DA
ENPRESA

Figura 2.11 Modelo Santori-Anderson
Transcrito de Utimura (1999)

2.4.4 Mtodo Balanced Scorecard

Este mtodo foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton em 1992.
Desde ento este mtodo vem se tornando uma ferramenta muito utilizada em empresas no
Brasil e em todo o mundo.

30
Segundo Kaplan; Norton (1996) o Balanced Scorecard (BSC) uma
ferramenta que fornece um meio de se atingir o sucesso dentro de um ambiente competitivo.
As organizaes, atualmente, esto competindo num ambiente muito complexo, e assim,
necessitam de um mtodo acurado para entender seus objetivos e para poder atingi-los. O
Balanced Scorecard possibilita transformar a misso e a estratgia da empresa em um sistema
de indicadores. O BSC mantm a nfase em atingir as metas financeiras, porm inclui os
drivers de desempenho para atingir essas metas.

O Balanced Scorecard mede o desempenho de uma organizao atravs de
quatro perspectivas:
Financeira Esta perspectiva est relacionada aos indicadores
financeiros que prontamente indicam as conseqncias econmicas de
aes que j foram realizadas. As medidas da perspectiva financeira
indicam se a estratgia, implementao e execuo esto contribuindo
para o melhoramento nos nveis mais baixos;
Clientes Nesta perspectiva so identificados os segmentos de clientes
e mercados nos quais a corporao deve competir e os indicadores
necessrios para medir as unidades de negcio nestes segmentos
escolhidos. Os indicadores tpicos desta perspectiva so o ndice de
satisfao do consumidor, reteno de consumidores, aquisio de
novos consumidores, lucratividade dos consumidores, market-share nos
segmentos de mercado, e etc. Esta perspectiva permite definir uma
estratgia baseada nos clientes e no mercado que futuramente vo gerar
retornos financeiros;
Processos internos Enfoca os processos chaves da empresa, nos quais
a empresa deve ter um grande desempenho para que mais clientes
sejam atrados dentro dos segmentos de mercados alvo e para que os
acionistas tenham excelentes retornos financeiros;
Aprendizado e crescimento A quarta perspectiva identifica a infra-
estrutura que a organizao deve construir para gerar um crescimento e
aprendizado de longo prazo. A intensa competio global necessita que
as empresas estejam continuamente melhorando sua capacidade para
31
gerar valor aos seus clientes e acionistas. Esta perspectiva
fundamentada em trs pilares: as pessoas, sistemas e nos procedimentos
organizacionais.

VISO E
ESTRATGIA
VISO E
ESTRATGIA
FINANAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente como deveriamos
ser vistos pelos nossos acionistas?
PROCESSOS
INTERNOS
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes em
que processo de negcios
devemos alcanar a
excelncia?
CLIENTE
Para alcanarmos nossa
visao, como deveriamos
ser vistos pelos nossos
clientes?
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para alcanarmos nossa visao
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?

Figura 2.12 Perspectivas do Balanced Scorecard
Transcrito de Kaplan; Norton (1996)

O Balanced Scorecard transforma a viso e a estratgia da empresa em
objetivos e indicadores atravs das quatro perspectivas citadas. O scorecard inclui indicadores
de resultados desejados assim como processos que dirigiro os resultados desejados para o
futuro.

Kaplan; Norton (1996) ainda afirmam que o Balanced Scorecard no apenas
uma coleo de fatores crticos de sucesso ou indicadores crticos. Um scorecard bem
construdo deve ser constitudo de uma srie de objetivos e indicadores, ambos consistentes e
que se reforcem mutuamente, ligados entre si. Esta ligao deve incorporar relaes de causa
e efeito, uma srie indicadores de resultado e drivers de desempenho.

32
2.5 Demonstraes Financeiras

Segundo Gitman (1997), existem quatro tipos de demonstraes contbeis ou
financeiras bsicas: demonstrao do resultado do exerccio, balano patrimonial,
demonstrao de lucros retidos e a demonstrao dos fluxos de caixa.

2.5.1 Demonstrativo de Resultado do Exerccio

O demonstrativo de resultado um resumo financeiro das operaes ocorridas
na empresa, durante um perodo de tempo, que apresenta como se chegou no lucro ou prejuzo
no perodo. A demonstrao comea com a receita de vendas do perodo analisado, logo em
seguida deduzido o custo dos produtos vendidos e assim obtemos o lucro bruto, que o
valor disponvel para cobrir as despesas operacionais, financeiras e tributrias, aps descontar
os custos de produo.

Depois de obtido o lucro bruto so descontadas as despesas operacionais
lquidas, que so despesas de vendas, despesas gerais e administrativas e a depreciao e
assim obtm-se o lucro operacional, que o capital gerado utilizando os investimentos em
produo.
33
2004 2005
Receita Bruta de Vendas
Mercadorias 19.050 18.601
Servios 2.155 1.210
21.205 19.811
Imposto s/ Vendas (3.130) (2.901)
Receita Lquida de Vendas 18.075 16.910
Custo de Mercadorias e Servios Vendidos (14.087) (13.105)
Lucro Bruto 3.988 3.805
Despesas Operacionais
Despesas com Vendas (606) (619)
Despesas Administrativas (993) (969)
Despesas Financeiras Lquidas (525) (347)
Outras Receita e Despesas Operacionais
Resultado de Participaes Societrias (125) 5
Resultado Operacional 1.739 1.875
Resultado no Operacional
Ganhos no Operacionais 48 10
Perdas no Operacionais (10) (85)
Resultado antes do Imposto de Renda 1.777 1.800
Imposto de Renda e Contribuio Social (586) (594)
Participaes no Resultado
Dos Empregados (119) (121)
Dos Administradores (59) (108)
Lucro Lquido 1.013 977
Lucro por Ao 2,25 2,17
Demosntrao de Resultado do Exerccios Findos em 31 de dezembro de 2005
Em $ mil, exceto lucro por ao
Companhia ABC
CGC 00.000.000/0000-00

Figura 2.13 Demonstrativo de Resultado do Exerccio
Transcrito de Iudcius (1998)

2.5.2 Balano Patrimonial

De acordo com Iudcius et al. (1998), balano patrimonial um demonstrativo
que apresenta a situao patrimonial e financeira de uma empresa em um determinado
momento, dividido em seus ativos, passivos e patrimnio lquido.

Ativo: so os bens e direitos de uma empresa expressos em moeda. O
ativo geralmente disposto em ordem decrescente dos bens de maior
liquidez para os de menor;
Passivo: correspondem basicamente as obrigaes a pagar, valores que
a corporao deve a terceiros. O passivo geralmente disposto em
ordem decrescente de acordo com o grau de exigibilidade das
obrigaes a pagar.
34
Patrimnio lquido: esta parte composta, basicamente, pelos lucros e
investimentos efetuados pelos proprietrios em troca de aes, quotas
ou participaes.

Quantitativamente, o ativo soma do passivo com o patrimnio liquido (1). Os
bens que a empresa detm devem ser a soma das obrigaes a pagar mais os investimentos
dos proprietrios e os lucros acumulados:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO ( 1 )

Ativo 2005 2004 Passivo 2005 2004
Disponvel 1.264 960 Salrios e Encargos a Pagar 150 159
Clientes 3.440 3.089 Fornecedores 2.017 2.483
Estoques 3.480 3.854 Emprstimos 633 107
Despesas Antecipadas 250 224 Dividendos Propostos a Pagar 412 349
Ativo Circulante 8.434 8.127 Passivo Circulante 3.212 3.098
Ttulos a Receber 1.251 1.355
Depsitos Judiciais 86 80 Emprstimo 2.805 2.560
Ativo Realizvel a Longo Prazo 1.337 1.435 Impostos Parcelados a Pagar 771 1.033
Participaes Societrias 3.495 3.157 Exigvel a Longo Prazo 3.576 3.593
Investimentos 3.495 3.157 Receitas de Luvas a Apropriar 228 782
Imveis 1.050 1.050 Resultado de Exerccios Futuros 228 782
Mveis e Utenslios 244 208 Total do Passivo 7.016 7.473
Veculos 1.336 1.078 Patrimnio Lquido 2005 2004
Depreciao Acumulada (424) (298) Capital Social 1.640 1.240
Imobilizado 2.206 2.038 Reservas de Capital 4.666 4.266
Despesas Pr-operacionais 228 99 Reservas de Avaliao 950 1.000
Diferido 228 99 Reservas de Lucros 588 298
Ativo Permanente 5.929 5.294 Lucros ou Prejuzos Acumulados 840 579
Total do Ativo 15.700 14.856 Total do Patrimnio Lquido 8.684 7.383
Companhia ABC
CGC 00.000.000/0000-00
Balano Patrimoniais em 31/12/2005
Em $ mil

Figura 2.14 Balano Patrimonial
Adaptado de Iudcius (1998)

2.5.3 Demonstrativo de Fluxo de Caixa

O demonstrativo de fluxo de caixa visa mostrar as variaes ocorridas no ativo
durante um certo perodo de tempo. Alm disto, este demonstrativo revela as causas da
mudana na posio das disponibilidades: caixa, bancos e aplicaes financeiras de liquidez
imediata. Segundo Gitman (1997) analisando-o pode-se tomar conhecimento da capacidade
financeira da empresa quanto ao:

35
Autofinanciamento das operaes (compra, produo, vendas);
Grau de dependncia em relao a emprstimos bancrios;
Poltica de investimento adotada;
Poltica de distribuio de dividendos;
Capacidade de reembolso de dvidas a curto e a longo prazo.

Em suma, a anlise deste demonstrativo mostra se a empresa est gerando
recursos para financiar suas atividades comerciais, se possvel pagar dvidas bancrias e se
sobram recursos para investimentos ou amortizao de financiamentos de longo prazo.

2.6 Indicadores de Desempenho

Na bibliografia possvel encontrar muitos indicadores de desempenho. Dentre
os diversos indicadores foram selecionados alguns que podem servir para o presente trabalho.

Sendo o objetivo deste trabalho desenvolver indicadores para a rea CCT
Reporting, a maioria dos indicadores devem ser financeiros, j que o CCT realiza basicamente
o controle financeiro da parte operacional da empresa.

Em alguns dos indicadores seguintes, existem os itens no-desembolsveis
(receitas e despesas no-desembolsveis), que segundo Gitman (1997) so itens lanados na
demonstrao do resultado, os quais no envolvem uma efetiva entrada ou sada no caixa no
perodo. Esses itens podem ser depreciaes, amortizaes, exausto e etc. Os itens receitas
no-desembolsveis e despesas no-desembolsveis sero representados pelas siglas RnD e
DnD, respectivamente, como citado na lista de abreviaturas.

RETORNO SOBRE ATIVO (ROA)
Segundo Gitman (1997), a taxa de retorno sobre ativo (ROA, return on assets),
que conhecida tambm como retorno sobre o investimento da empresa, mede a eficincia da
gerao de lucros com seus ativos disponveis. Quanto maior for o valor, melhor, pois
significa que se est gerando mais lucro com a utilizao dos recursos disponveis.
36

N Retorno sobre Ativo (ROA)
Descrio do Indicador
Mede a eficincia da utilizao dos ativos para a
gerao de lucro.
Frmula
Lucro Operacional x 100
Ativo Total
Periodicidade Mensal
1
Mtodo de Anlise Quanto mais alto o valor, melhor.
Figura 2.15 Retorno sobre Ativo (ROA)

Para medir somente o desempenho operacional, pode-se utilizar no numerador
o Ativo relacionado parte operacional, ao invs do Ativo Total.

GIRO DO ATIVO PERMANENTE

De acordo com Gitman (1997) esse ndice mede a eficincia da utilizao dos
seus ativos permanentes para gerar vendas. Quanto maior for o valor do ndice, melhor, pois
indica uma maior eficincia na utilizao desses ativos.

Este ndice pode ser ainda melhor explorado ao utilizar uma linha de tendncia,
pois assim pode-se notar se a empresa fez algum investimento para poder gerar mais receitas.

Gitman (1997) ainda ressalta que deve haver precaues ao utilizar este ndice
devido inflao e aos valores histricos em que se baseia a contabilizao de ativos, por
exemplo, empresas com ativos mais novos podem apresentam giros mais baixos, enquanto
que outras com ativos mais velhos registrados a valores contbeis podem apresentar giros
mais altos, o que pode no significa um ganho operacional. Portanto, ao utilizar esse ndice
sempre importante ter precaues.

37
N Giro do Ativo Permanente
Mede a eficincia da utilizao dos ativos para a
gerao de vendas.
Frmula
Vendas________
Ativo Permanente Lquido
2
Figura 2.16 Giro do Ativo Permanente

Segundo Bragg (2002), o valor do ativo permanente a ser utilizado pode ser
com depreciao ou sem, mas o mtodo mais utilizado com depreciao, pois assim se tem
noo do verdadeiro valor do ativo. Entretanto, se no clculo do valor do ativo for utilizado
uma depreciao acelerada melhor utilizar o valor do ativo antes da depreciao.

VENDAS SOBRE CAPITAL DE GIRO

Segundo Bragg (2002) de extrema importncia manter o volume utilizado do
caixa por uma empresa ao mnimo, visto que suas demandas financeiras assim so reduzidas.
Esse ndice aponta o volume de caixa necessrio manter um certo nvel de vendas.

Para uma melhor eficcia na anlise deste ndice recomendvel utilizar uma
linha de tendncia para verificar a longo-prazo se haver alguma alterao no volume de caixa
necessrio para gerar a mesma quantidade de vendas.

N Vendas sobre Capital de Giro
Indica o volume necessrio de caixa para manter um
certo nvel de vendas
Frmula
Vendas ___ x 100
(Contas a Receber + Estoques Contas a pagar)
3
Figura 2.17 Vendas sobre Capital de Giro

Vale observar que para diminuir o capital de giro pode-se diminuir o prazo de
pagamentos dos clientes e diminuir os estoques, contudo, isto pode ter conseqncias como
38
no atender os clientes por falta de estoque ou a diminuio muito grande no prazo de
pagamento pode afugentar os consumidores. Para diminuir o capital de giro pode-se tambm
comprar de fornecedores com mais periodicidade, porm isto pode aumentar o custo devido a
logstica e outros fatores. Desse modo, esse ndice muito importante, porm, tem que se ter
uma grande cautela para no tomar decises equivocadas.

DEPRECIAO ACUMULADA SOBRE ATIVOS FIXOS

De acordo com Bragg (2002), comparando o volume de depreciao
acumulada com o volume bruto de ativos fixos, que consta no balano patrimonial, pode
indicar se a empresa tem substitudo ou reposto seus ativos por outros novos com uma
periodicidade. Se o valor do ndice for muito alto fica evidente que a empresa no est
adquirindo muitos ativos, o que leva a crer que a empresa tem pouco caixa disponvel para
fazer investimentos.

N Depreciao Acumulada sobre Ativos Fixos
Indica se a empresa tem feito investimentos em seus
ativos
Frmula
Depreciao Acumulada x 100
Ativos Permanentes
Periodicidade Trimestral
4
Mtodo de Anlise
Para analisar este ndice deve ser realizado um
acompanhamento. Valores muito altos podem indicar
uma falta de caixa para fazer novos investimentos.
Quanto menor o valor, melhor.
Figura 2.18 Depreciao Acumulado sobre Ativos Fixos

Este ndice pode indicar, incorretamente, uma viso desfavorvel de uma
poltica de investimentos de uma empresa se a companhia utiliza uma poltica agressiva de
depreciao, isto , usa depreciao acelerada num curto perodo de tempo. Empresas que
adotam esse tipo de poltica podem apresentar altos valores de depreciao num perodo,
porm isto no significa que os ativos da empresa so mais velhos do que parecem. Outro
ponto, se uma companhia tem ativos que tem uma longa vida til e que no exigem
substituies no curto prazo, pode apresentar alto valor no ndice, neste caso deve-se analisar
39
o volume de despesas realizados em manuteno e reparos para verificar se os gastos esto
sendo suficientes para manter os ativos operantes.

LUCRO POR FUNCIONRIO

Segundo Bragg (2002) este um dos ndices mais importantes dos indicadores
de desempenho. Assumindo-se que os funcionrios so a pea fundamental da lucratividade
de uma empresa, o bom desempenho da empresa depende da eficincia deles, isto , um alto
grau de eficincia dos colaboradores pode gerar um alto grau de lucratividade.

Como podem existir funcionrios de meio-perodo, a cada dois funcionrios
que trabalham meio-perodo devem ser contados como apenas um.

N Lucro por Funcionrio
Indica a eficincia dos funcionrios na gerao de
lucro.
Frmula
Total de Funcionrio de Perodo Integral
5
Mtodo de Anlise
Quanto maior, melhor. Ou seja, quanto maior o valor,
mais cada colaborador est gerando receita.
Figura 2.19 Lucro por Funcionrio

Uma variao deste indicador pode ser realizada se dividirmos os
colaboradores em diretos e indiretos. Se forem utilizados somente os trabalhadores diretos no
indicador, ou seja, aqueles que esto diretamente ligados manufatura, pode-se medir a
produtividade destes funcionrios. Tem que se tomar precaues ao utilizar este indicador,
pois s vezes muito difcil categorizar se um funcionrio direto ou indireto.

40
N Lucro por Colaborador Direto
Indica a eficincia dos colaboradores diretos na
gerao de lucro, isto , a produtividade.
Frmula
Total de Colaboradores Diretos
6
Mtodo de Anlise
Quanto maior, melhor. Ou seja, quanto maior o valor,
mais cada colaborador est gerando receita.
Figura 2.20 Lucro por Colaborador Direto

Este indicador pode sofrer muitas interferncias, pois em uma companhia
podem existir funcionrios terceirizados, temporrios ou utilizao de horas extras que podem
artificialmente reduzir o nmero de colaboradores efetivos, prejudicando assim o valor
calculado no indicador.

DESPESAS DIVERSAS
Bragg (2002) afirma que este indicador extremamente importante para
companhias que tem problemas de caixa, pois assim um analista pode verificar quais despesas
podem ser cortadas no curto prazo para que assim seja possvel melhorar a situao do caixa.
Um alto valor deste indicador pode significar uma oportunidade considervel de reduzir
despesas.
As despesas diversas referidas no indicador podem ser em marketing, reparos e
manuteno, treinamento, pesquisa e desenvolvimento e quaisquer outras despesas que no
estejam diretamente relacionadas nas atividades de produo ou que contribuam diretamente
para realizar as vendas.

N Despesas Diversas
Indica qual o impacto das despesas diversas no caixa
da empresa.
Frmula
Total de Despesas Diversas x 100
Receita
7
Mtodo de Anlise
Quanto menor, melhor. Um valor menor significa que
as despesas variadas no tm um grande impacto no
caixa comparado receita.
Figura 2.21 Despesas Diversas
41
Para uma melhor anlise podem-se desdobrar as despesas variadas e calcular o
indicador para verificar qual despesa tem maior impacto.
Este indicador s til para tomar aes de curto prazo, visto que estas
despesas geralmente no podem ser reduzidas ou cortadas por um longo tempo. Por exemplo,
se forem cortadas as despesas de marketing, o market-share da empresa pode ser reduzido
drasticamente.

CUSTOS FIXOS SOBRE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

Segundo Bragg (2002) tem sido uma tendncia desde o sculo passado
substituir custos diretos de fabricao, como mo-de-obra, por custos fixos dentro do custo
dos produtos vendidos. Por exemplo, ao adquirir equipamentos que automatizam tarefas, o
custo varivel da mo-de-obra substitudo por um custo fixo.
Dado esse fato, se tornou importante haver um indicador que mostre essa
proporo e evoluo do custo fixo, pois caso haja um aumento muito grande necessrio
tomar medidas para reduzir o custo fixo.

N Custos Fixos Sobre Custo dos Produtos Vendidos
Indica qual a porcentagem de custo fixo em relao ao
custo dos produtos vendidos
Frmula
Total de Custos Fixos x 100
Custo dos Produtos Vendidos
Periodicidade Semestral
8
Mtodo de Anlise Quanto menor, melhor.
Figura 2.22 Custos Fixos Sobre Custo dos Produtos Vendidos

A anlise deste indicador deve considerar que quanto menor o valor, melhor,
pois custos fixos muito altos em perodos de ociosidade podem diminuir drasticamente o
resultado.
Bragg (2002) sugere duas variaes para esse indicador para tirar os custos
fixos do denominador:

42
N Custos Fixos Sobre Custos de Material e Mo de Obra
custo de material e custo de mo-de-obra
Frmula
Custos Material + Custo mo-de-obra
Fonte de Dados Operating Profit
9
Figura 2.23 Custos Fixos Sobre Custos de Material e Mo-de-Obra

Como, s vezes, difcil separar mo-de-obra direta e indireta, Bragg (2002)
sugere utilizar somente o custo de material que o nico custo direto associado diretamente
ao processo de manufatura.

N Custos Fixos Sobre Custos de Material
custo de material
Frmula
Custos Material
10
Figura 2.24 Custos Fixos Sobre Custos de Material

Os custos fixos tendem a no se alterarem no curto prazo, porm os custos dos
produtos vendidos, custos de mo-de-obra e custos de material tendem a variar devido as
variaes nas vendas. Ento, para que no haja interpretaes errneas, sugere-se que utilize
custos mdios que cubram diversos perodos, assim a comparao deste ndice ser mais
eficiente.

BREAK-EVEN POINT

De acordo com Gitman (1997) este indicador o nvel de vendas necessrio para
cobrir todas as despesas operacionais. Segundo Bragg (2002) este indicador muito til para
se tomar diversas decises como o quanto de capacidade extra se tem depois do break-even e
qual o lucro mximo terico que se pode chegar de acordo com a capacidade da companhia.
43
Podem-se determinar tambm quais mudanas podem ocorrer no break-even point ao se
alterar a estrutura de custos ou ao se alterar os preos dos produtos.

N Break-even Point
Indica o mnimo nvel de vendas para cobrir as
despesas operacionais.
Frmula
Custos Fixos____
(Margem / Receita)
11
Figura 2.25 Break-Even Point

Este indicador deve ser acompanhado segundo uma linha de tendncia, j que
para que ele se altere necessrio haver grandes mudanas na estrutura de custos e receitas.

MARGEM DE SEGURANA

Bragg (2002) diz que a margem de segurana a porcentagem de quanto as
vendas podem cair at que seja atingido o break-even point. Este indicador aponta a
probabilidade em que a empresa possa ter dificuldades financeiras devido a flutuaes de
vendas.

N Margem de Segurana
Porcentagem de quanto as vendas podem cair at que
seja atingido o break-even point.
Frmula
Vendas Break-even point_ x100
Vendas
12
Mtodo de Anlise Quanto maior, melhor.
Figura 2.26 Margem de Segurana
Este indicador no apropriado em casos onde ocorrem vendas sazonais, pois
h uma grande variao da margem.

44
ATIVOS OPERACIONAIS

De acordo com Bragg (2002) este indicador determina quais ativos podem ser
eliminados sem prejudicar a capacidade operacional da empresa. O objetivo deste indicador
verificar quais so os ativos que no geram um retorno no investimento e assim elimin-los.

N Ativos Operacionais
Descrio do Indicador Indica quais ativos podem ser eliminados
Frmula
Ativos Usados para Criar Receita_ x100
Ativo Total
13
Figura 2.27 Ativos Operacionais

Os ativos que so colocados no numerador da frmula so muitos subjetivos, a
no ser exista uma lista apontando quais so os ativos que realmente so utilizados para
atividades produtivas. Mesmo assim, o conceito de ativos usados para criar receita pode
gerar confuses, por exemplo, se os equipamentos usados pela rea de vendas devem ou no
ser classificados como um ativo de gerao de receita.

GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO)

Segundo Tyran (1992), alavancagem o uso de custos fixos para melhorar o
retorno sobre investimento ou as receitas de vendas. O GAO mede o grau de alavancagem de
uma empresa. Bragg (2002) afirma que este indicador muito til quando uma companhia
est desejando adquirir ativos fixos em detrimento de diminuir seus custos variveis, por
exemplo, no caso de adquirir mquinas para substituir trabalhos manuais e quer saber qual o
impacto do investimento na estrutura de custos fixos. O GAO e o break-even point podem ser
analisados conjuntamente, pois ambos so influenciados por mudanas nos custos fixos.

45
N Grau de Alavancagem Operacional (GAO)
Descrio do Indicador Grau de uso dos custos fixos para gerar receitas
Frmula
Vendas Custos Variveis_
Lucro Operacional
14
Mtodo de Anlise Depende do risco a ser tomado
Figura 2.28 Grau de Alavancagem Operacional (GAO)

O valor do GAO indica qual a variao no Lucro Operacional em porcentagem
(%) se a vendas variarem 1%, se as vendas aumentarem, o lucro aumenta, porm se as vendas
diminurem o lucro diminui. Portanto, existe uma questo de risco aqui, se o GAO for muito
alto possvel que se tenha um enorme ganho ou prejuzo dependendo da variao das
vendas.

possvel que o valor do GAO para um certo nvel de vendas seja negativo, se
isto ocorrer, o valor deve ser considerado em mdulo.

Custos fixos mais altos implicam num GAO maior, da podemos tirar a
concluso do porqu um GAO alto pode ser arriscado. Tendo um nvel muito alto de custos
fixos, se houver uma variao nas vendas, os custos fixos se mantm e apenas os variveis se
alteram, portanto, qualquer queda ou aumento das vendas gera uma grande variao no lucro
operacional.

PORCENTAGEM DE LUCRO OPERACIONAL

Bragg (2002) diz que este indicador demonstra o retorno das atividades
operacionais, excluindo-se outros tipos de retornos provenientes de outras atividades que no
so operacionais. O valor deste indicador revela o quanto uma empresa est tendo de lucro
operacional de suas atividades operacionais.

46
N Porcentagem de Lucro Operacional
Indica o quanto se est tendo de lucro operacional
baseado nas atividades operacionais.
Frmula
Lucro Operacional_ x100
Receita
15
Mtodo de Anlise Quanto mais alto, melhor.
Figura 2.29 Porcentagem de Lucro Operacional

Este indicador muito importante, porm existem vrios modos de fraud-lo,
pois caso no se deseje reportar perdas, pode-se artificialmente reduzir despesas para fazer
com que o valor do indicador seja melhor. Portanto, a Porcentagem do Lucro Operacional
deve sempre ser analisada juntamente com outros ndices para verificar se no h nenhum tipo
de fraude.

CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS SOBRE RECEITA

Este indicador aponta quanto da receita consumido pelos custos diretos dos
produtos vendidos. Tyran (1992) afirma que este indicador til para verificar se taxa de
custo dos produtos vendidos sobre receita vem seguindo uma mdia ou se est acima ou
abaixo das mdias histricas, e tambm, para ajudar a estimar um valor, de acordo com as
mdias histricas, para a realizao de um planejamento.

N Custo dos Produtos Vendidos Sobre Receita
Indica o quanto da receita est sendo consumido pelos
custos dos produtos vendidos.
Frmula
Custos dos Produtos Vendidos x100
Receita
16
Figura 2.30 Custos dos Produtos Vendidos Sobre Receita

Tyran (1992) diz que para um acompanhamento mais preciso pode-se
desdobrar os custos dos produtos vendidos em mo-de-obra direta, materiais e outros custos
para que seja possvel entender melhor o impacto de cada custo varivel frente receita.
47
FLUXO DE CAIXA DO RETORNO SOBRE VENDAS

O indicador fluxo de caixa do retorno sobre vendas uma medida para
determinar a capacidade da organizao para gerar caixa em diferentes volumes de vendas, de
acordo com Bragg (2002). O valor deste indicador pode flutuar, por exemplo, caso haja
investimentos em capacidade.

N Fluxo de Caixa do Retorno Sobre Vendas
Indica a capacidade da empresa para gerar caixa em
diferentes volumes de vendas.
Frmula
Lucro Operacional + DnD RnD x 100
Vendas
17
Figura 2.31 Fluxo de Caixa do Retorno Sobre Vendas

Dependendo do tipo de indstria, este indicador pode variar
consideravelmente, pois depende do nvel de custos fixos.

FLUXO DE CAIXA DE RETORNO SOBRE ATIVOS

Segundo Bragg (2002), este indicador determina o quanto gerado de caixa em
proporo ao nvel de ativos. A diferena deste indicador para o ROA que ele retira os
efeitos dos itens no-desembolsveis.

N Fluxo de Caixa do Retorno Sobre Ativos
Indica o quanto gerado de caixa em proporo ao
nvel de ativos.
Frmula
Lucro Operacional + DnD RnD x 100
Ativos
18
Figura 2.32 Fluxo de Caixa do Retorno Sobre Ativos

48
Uma precauo a se tomar quando utilizar este indicador que se pode desejar
melhorar a performance deste indicador restringindo o investimento em ativos, entretanto,
necessrio ter muita cautela com este tipo deciso, pois no investir em ativos novos pode
resultar em ativos obsoletos que diminuam qualidade do produto e que sofram muitas falhas
levando a empresa a uma falta de capacidade.

REINVESTIMENTO DO CAIXA

O indicador reinvestimento do caixa importante para determinar o quanto do
caixa a empresa est reempregando no negcio, segundo Bragg (2002). O fato de reinvestir
pode demonstrar o comprometimento dos acionistas no negcio. Por outro lado, pode indicar
tambm que o negcio est sendo mal gerenciado e requer muito capital de giro e ativos fixos
para se manter.

N Reinvestimento do Caixa
Descrio do Indicador Indica o quanto do caixa reinvestido no negcio.
Frmula
Aumento em Ativos Fixos + Aumento em capital de giro x 100
Lucro Operacional + DnD RnD
19
Mtodo de Anlise
Depende do nvel desejado. Uma empresa nova e em
crescimento deve ter uma taxa alta, porm uma
empresa j estabelecida, deve ter uma taxa mais
constante e mais baixa.
Figura 2.33 Reinvestimendo do Caixa

CAIXA PARA CAPITAL DE GIRO

De acordo com Bragg (2002), este indicador serve para determinar a proporo
do capital de giro que composta de caixa ou investimentos que podem ser convertidos em
caixa no curto prazo. Se o indicador estiver baixo, pode ser um indcio que a empresa no
consiga honrar suas dvidas de curto prazo por falta de caixa.
Os itens Investimentos e Ativos da frmula correspondem s partes que podem
ser convertidas em caixa em curto prazo. E Passivos corresponde s dvidas de curto prazo.

49
N Caixa para Capital de Giro
Indica a proporo do capital de giro que composta
de caixa ou investimentos que podem ser convertidos
em caixa no curto prazo.
Frmula
Caixa + Investimentos x 100
Ativos Passivos
20
Mtodo de Anlise Quanto mais alto, indica maior liquidez.
Figura 2.34 Caixa para Capital de Giro

Este indicador pode apresentar grandes variaes ao longo do tempo
dependendo da data em que forem feitos os relatrios, por exemplo, o caixa da empresa pode
estar muito alto no perodo porque ela tem que dvidas altas a honrar durante este perodo,
porm quando estas dvidas forem pagas o valor do caixa diminui abruptamente e
conseqentemente o indicador. Neste caso, pode parecer que a situao da empresa pior do
que realmente , portanto, quando houver grandes variaes neste indicador necessrio
averiguar o que causou, sem tomar decises precipitadas.

50
3 MTODO PROPOSTO

O objetivo deste trabalho desenvolver uma srie de indicadores de
desempenho para a rea CCT Reporting. Os dados que so analisados nessa rea so
basicamente provenientes dos demonstrativos contbeis/financeiros que so divulgados
mensalmente e outros obtidos atravs de um software de banco de dados.

Portanto, os dados que so analisados no CCT so na maioria financeiros,
como receita, custos, margem de contribuio, resultado operacional, lucro operacional, etc.
Outros dados relativos questo de qualidade, vendas, logstica, compras e recursos humanos
no so analisados no CCT, cabendo as prprias reas realizarem esta tarefa.

Assim sendo, para a execuo deste trabalho necessrio um mtodo que
propicie gerar indicadores especficos para uma rea e no indicadores globais ou que
envolvam dados analisados por outras reas.

3.1 Anlise dos Mtodos de Desenvolvimento de Indicadores

Existem diversos mtodos de desenvolvimento de indicadores, dentre eles
foram citados na reviso bibliogrfica alguns dos mtodos mais importantes e mais citados em
outros trabalhos de graduao. Os mtodos analisados neste trabalho apresentam bastantes
semelhanas, porm cada um tem suas peculiaridades que os diferenciam.

O Balanced Scorecard uma ferramenta muito utilizada atualmente nas
corporaes e tem-se comprovado ser bastante til e eficaz. Entretanto, para o presente
trabalho ela muito mais abrangente do que se necessita. O BSC envolve diversas partes da
empresa atravs de suas perspectivas (financeira, clientes, processos internos de negcio e
crescimento e aprendizagem) o que no o propsito, j que a inteno de se criar
indicadores para uma rea especfica. Medidas como satisfao dos consumidores, absteno
dos funcionrios, nmero de peas defeituosas, lead-time dos processos de produo no so
analisadas no CCT.
51
O mtodo de Santori e Anderson leva em conta fatores como estrutura de
recompensas, organizao da companhia e o ambiente operacional. De acordo com o objetivo
deste trabalho estes fatores no sero abordados, pois no uma atribuio CCT. Assim
sendo, este mtodo atende parcialmente as necessidades exigidas.

O modelo de Stevenson se diferencia dos outros, pois desdobra a estratgia
organizacional em estratgias funcionais para cada rea da empresa (financeira, marketing,
produo) e, conseqentemente, os indicadores so gerados para cada uma dessas reas.

O mtodo Muscat-Fleury um mtodo simples e dinmico, pois utiliza os
Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) como meio de se chegar aos indicadores. Alm disto, este
mtodo incorpora o aspecto das competncias da empresa e a competio no mercado. Assim,
possvel definir uma estratgia competitiva para que a empresa possa competir e se
fortalecer para poder enfrentar o mercado.

Os FCSs so critrios fceis de serem revisados o que torna mais dinmico o
processo de desenvolvimento, pois caso haja a necessidade de se reavaliar os indicadores
pode-se repensar os FCSs e assim determinar quais so os novos indicadores.

Uma desvantagem deste mtodo que ele no apresenta o desdobramento da
estratgia em reas como no modelo de Stevenson, o que torna necessrio a elaborao de
uma adaptao para que seja possvel utiliz-lo.

3.2 Mtodo Proposto e Justificativa

De acordo com a anlise realizada no item anterior, os mtodos que mais se
adaptam ao objetivo deste trabalho so os mtodos Muscat-Fleury e Stevenson.

Como o mtodo Muscat-Fleury no apresenta o desdobramento da estratgia
competitiva para as diversas reas da organizao, utilizou-se a idia proposta por Stevenson,
de desdobrar a estratgia competitiva em estratgias funcionais. Porm, para tal
desdobramento ser utilizado o conceito de tticas proposto por Stevenson.
52
Portanto, o mtodo que ser utilizado ser basicamente o Muscat-Fleury, mas
combinado com adaptaes do modelo de Stevenson visando assim atingir o objetivo deste
trabalho que elaborar uma srie de indicadores para a rea CCT.

Escolheu-se o mtodo Muscat-Fleury como sendo a base do mtodo a ser
utilizado, pois um mtodo mais dinmico e por considerar os aspectos de competncias da
empresa, o mercado e a competitividade. A gerao e reviso dos indicadores so facilitadas
devido ao emprego dos Fatores Crticos de Sucesso.

Neste mtodo, h a necessidade de definir uma estratgia competitiva da
empresa a partir de seus objetivos estratgicos, para tal, ser utilizado o modelo de anlise
proposto por Michael E. Porter, que o autor mais consagrado e considerado uma referncia
na questo de estratgia.

3.3 Detalhamento do Mtodo Proposto

No mtodo proposto, a formao de indicadores se inicia a partir da misso da
empresa e do objetivo da corporao. A seguir deve ser analisado o ambiente competitivo em
que a empresa est inserida e quais os fatores externos que influenciam a empresa.
Conjuntamente, as competncias da empresa tambm so analisadas atravs da anlise SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities, threats) para determinar a estratgia competitiva.

Em seguida, determinam-se os Fatores Crticos de Sucesso da empresa. No
modelo de Stevenson prope-se que a estratgia organizacional seja desdobrada em
estratgias funcionais. Mas para adaptar ao modelo Muscat-Fleury e ao propsito deste
trabalho, ser utilizado o conceito de tticas proposto por Stevenson.

Aps determinar os FCSs, deve-se analis-los e selecionar os FCSs que so
de responsabilidade da rea funcional, no caso, o CCT. Depois de selecionar os FCSs deve-se
atribuir as tticas rea funcional para que os FCSs sejam controlados.

E a partir das tticas so criados os indicadores de desempenho que visam
verificar se as tticas esto sendo executadas.

53

Objetivos
Estratgicos
Estratgia
Competitiva
Fatores Criticos
de Sucesso da
Empresa
!ndicadores de
Desempenho
Analise SWOT e
competncias
Analise do
Ambiente
Competitivo
Taticas da area
funcional
(CCT)
MTODO PROPOSTO

Figura 3.1 Mtodo Proposto

54
4 ANLISES DE ACORDO COM O MTODO PROPOSTO

Neste captulo ser realizada a anlise a respeito do ambiente competitivo em
que a empresa est inserida, a anlise SWOT e sero determinados os Fatores Crticos de
Sucesso, para que sejam gerados os indicadores de desempenho, de acordo com o mtodo
proposto.

4.1 Ambiente Competitivo

Neste item ser analisado, conforme Porter (1991), as cinco foras que atuam
no meio ambiente em que a empresa est competindo. A empresa deve lutar contra essas
cinco foras para se sobressair e assim aumentar sua lucratividade.

4.1.1 Concorrentes Existentes
No Brasil, existem diversas montadoras de caminhes instaladas alm da
Mercedes. Entre elas podemos citar: Volkswagen, Ford, Scania, Volvo, Agrale e a Iveco.

O mercado de caminhes at o ano de 2000 era completamente dominado pela
Mercedes-Benz que detinha cerca de 40% do mercado. Aps a instalao da fbrica da
Volkswagen em Resende/RJ, em 1998, o mercado comeou a se tornar mais competitivo. A
Volkswagen comeou a aumentar sua fatia enquanto a da Mercedes-Benz diminuiu. Em 2004,
a Volkswagen ultrapassou a Mercedes-Benz, em nmero de caminhes vendidos, e vem
aumentando sua fatia, detendo hoje cerca de 33%, do mercado enquanto a Mercedes-Benz
detm 32%.

A Mercedes-Benz a empresa que tem o maior portfolio de caminhes, com
cerca de 40 modelos variando de 7 e 45 toneladas, ou seja, todos os segmentos so atendidos
(leves, mdios, semi-pesados, pesados e extra-pesados). A Volks tem cerca de 20 modelos
que tambm atuam em todos os segmentos. A Scania e a Volvo tem cerca de 10 modelos que
esto mais nos segmentos de pesados e extra-pesados. E a Ford tem um portfolio de cerca de
15 modelos.
55
Apesar de no mercado estarem presentes diversas empresas, a Volks a
principal competidora da Mercedes, pois compete em todos os segmentos e vem tomando a
fatia de mercado da Mercedes.

4.1.2 Produtos Substitutos

O caminho um veculo utilizado comercialmente. No Brasil, ainda o meio
de transportar produtos mais eficiente, pois seus principais concorrentes, em termos de
modais, navios, trens, avio, transporte fluvial, ou so pouco desenvolvidos ou tm custos
logsticos muito altos ainda.

No Brasil o que poderia substituir, eficientemente, a utilizao de caminhes
para transporte o transporte ferrovirio e o fluvial, entretanto, esses modais so muito pouco
desenvolvidos no pas e para que eles possam se desenvolver ainda levar muito tempo.

Portanto, no curto e mdio prazo, no existe nenhum produto que possa
substituir os caminhes. Eles ainda so indispensveis para transportes dentro de cidades e
para outros fins especficos como betoneiras, recolhimento de lixo, carros de bombeiro e etc.

4.1.3 Fornecedores

Na Mercedes-Benz os fornecedores tm um grande poder, pois so em sua
maioria multinacionais em que a negociao por preos mais baixos muito difcil.

A Mercedes-Benz compra materiais e peas de cerca de 400 fornecedores o
que gera um gasto anual de aproximadamente R$ 3 bilhes de reais, entretanto 10% desses
fornecedores consomem R$ 2 bilhes. Esses 10% so grandes multinacionais ou grandes
empresas nacionais, como Bosch, Krpp, Eaton, ZF, Behr, Companhia Siderrgica Nacional
(CSN), Vale do Rio Doce, Pirelli e USIMINAS. Portanto, o poder de negociao com essas
empresas muito pequeno e quase sempre essas empresas foram seus preos para a
Mercedes.

56
A Mercedes-Benz uma empresa altamente verticalizada, produz grande parte
das peas que precisa e assim necessita fazer grandes aquisies de ao. O ao um material
que est sujeito a grandes variaes no preo devido volatilidade no mercado internacional.
Os custos de fabricao podem variar muito de acordo com o preo do ao, j que
praticamente toda a variao repassada no preo do fornecedor para a Mercedes.

Cerca de 20% a 25% do material (commodities e peas) utilizado na fabricao
dos caminhes importado e est sujeito a variao cambial.

4.1.4 Clientes

Os clientes da Mercedes-Benz so em geral empresas que compram grandes
quantidades de caminhes ou pessoas fsicas que adquirem em unidades no mercado interno.
Existem grandes clientes como a Casas Bahia que compram um nmero muito grande
caminhes e ainda ajudam na divulgao da marca, ao veicular em seus comerciais os
caminhes Mercedes.

Existe ainda o mercado externo, que corresponde de 30% a 35% da produo.
A Mercedes exporta para diversos pases no mundo inteiro. Este mercado muito sujeito a
variaes, no h uma previsibilidade de quantos caminhes sero exportados, devido
demanda e a variao cambial.

Os clientes esto cada vez mais exigentes, procuram por caminhes com alta
qualidade, desempenho, menor nvel de poluentes emitidos e certamente com o menor preo.

Um dos fatores que levou a Mercedes a perder mercado para a Volkswagen foi
o preo mais alto praticado, pois os caminhes das duas marcas no curto prazo tm qualidade
e desempenho semelhantes.

4.1.5 Ameaa de Novos Ingressantes

A possibilidade de novas empresas entrarem neste mercado muito baixa no
momento atual. Para ingressar neste mercado necessrio um enorme investimento em ativos
57
(terreno, mquinas, materiais) para comear a produzir, porm o patamar em que est a taxa
bsica de juros (Selic) desencoraja as empresas a fazer estes tipos de investimentos, devido
aos juros exorbitantes que so praticados.

Alm disto, todos os segmentos do mercado j esto ocupados pelas empresas
existentes, as quais esto trabalhando com capacidade ociosa, isto , se uma empresa quiser
ingressar neste mercado, que est saturado, dever fazer grandes investimentos buscando
vender mais barato ou se diferenciando das outras.

Vale ressaltar que, em 2002, a General Motors Company (GMC) deixou de
importar e produzir caminhes, mesmo tendo atingido a fatia de 6% do mercado, devido ao
baixo volume demandado pelo mercado e pelos altos custos.

Concluso
A partir das cinco foras analisadas podemos concluir que a Mercedes
atravessa um perodo crtico, pois tem um preo mais alto que o principal concorrente, produz
com uma qualidade semelhante no curto prazo, est sujeita a uma grande variao de
demanda devido ao mercado externo e no tem possibilidade de negociar preo de materiais
com seus principais fornecedores.

4.2 Anlise SWOT

A anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunitie, threats) utilizada para
identificar os principais pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas da empresa e assim
podemos tambm identificar competncias.

Pontos fortes (strenghts):
A marca Mercedes-Benz considerada muito forte, pois est sempre
ligada a qualidade, desempenho, tecnologia e durabilidade;
A Mercedes tem a maior e mais ampla rede de concessionrias no
Brasil, o que favorece as vendas e o ps-venda;
A fbrica da Mercedes possui flexibilidade, isto , caso haja uma
demanda diferente dos caminhes produzidos em srie, a fbrica tem
58
capacidade para produzir, entretanto, o tempo de entrega pode ser muito
longo;
Os caminhes Mercedes so os que tm maior vida til e durabilidade.
Os caminhes do principal concorrente tm qualidade semelhante no
curto prazo, entretanto, a mdio e longo prazo os caminhes Mercedes
superam pela durabilidade e pelo maior valor de revenda, ou seja, no
longo prazo o custo operacional menor.
A localizao da fbrica vantajosa, pois est perto do maior centro
consumidor, perto do porto de Santos, ou seja, menor custo logstico, e
est localizada em um local onde se encontra mo-de-obra treinada e
especializada. Porm, a localizao tambm tem seu ponto fraco como
ser visto a seguir;
O portfolio de modelos de caminhes bastante variado, desde leves
at extra-pesados. Isto leva a Mercedes a competir em todos os
segmentos e ter fatia em todos eles tambm, apesar disto ser uma
vantagem, tambm pode ser danoso devido excessiva quantidade de
modelos, cerca de 40 diferentes.
No portfolio incluem-se tambm caminhes que atendem nichos
especficos, como betoneiras, caminhes para recolhimento de lixo,
caminhes para aplicaes canavieiras, construo civil, minerao e
madeireira e etc.

Pontos fracos (weaknesses):
O desempenho financeiro da empresa tem uma fortssima dependncia
da variao cambial, tanto Reais(R$)/Dlar(US$) como
Reais(R$)/Euro(). Cerca de 20% a 25% dos materiais (peas e
commodities) so importados e 30% a 35% da receita proveniente de
exportaes, portanto, a volatilidade do cmbio afeta muito o resultado
da empresa;
A empresa altamente verticalizada, isto , produz quase tudo que
necessita. A verticalizao tem como ponto forte ter o controle sobre
tudo que produz, mas tambm tem pontos fracos como alto custo fixo
em perodos de ociosidade na produo;
59
O sindicato dos metalrgicos tem uma presena muito forte na empresa
e ele consegue atuar, de certa maneira, no rumo da empresa, porm nos
ltimos tempos a fora vem sendo equalizada e as decises esto sendo
tomadas mais conjuntamente;
A cadeia de suprimentos ainda no eficiente, existem problemas no
decorrer da cadeia, por exemplo, falta de material na linha de produo;
A localizao da fbrica ao mesmo tempo em que se encontra mo-de-
obra treinada e especializada, exige salrios muito altos comparados a
outras localizaes. Em So Bernardo do Campo tambm h uma
presena macia dos sindicatos.

Oportunidades (opportunities):
Existe um segmento chamado de semi-leve, que varia de 3 a 6
toneladas, que a Mercedes no atende e que o seu principal concorrente
est produzindo para atender. Este segmento de mercado, apesar de ser
pequeno, pode se expandir devido proibio de caminhes mais
pesados de circularem na cidade de So Paulo, durante determinados
horrios;
Como foi dito, a Mercedes uma empresa muito verticalizada o que a
leva a amargar alguns prejuzos devido a essa caracterstica. Algumas
reas do prejuzos seguidamente. Nessas reas poderia terceirizar a
produo, isto , comprar de algum fornecedor. Entretanto, existe uma
viso da empresa e como a empresa vista de que os principais
componentes do caminho (motor, cmbio e eixo) devem ser
produzidos pela prpria empresa, para assim assegurar e garantir a
qualidade dos caminhes, uma caracterstica sempre muito associada a
marca. Neste caso, o melhor seria fazer joint ventures, ou seja, a
Mercedes se associar a algum fornecedor e assim produzir e fornecer
para si prpria reduzindo os custos.

60
Ameaas (Threats):
O aparecimento de um grande concorrente, Volkswagen, que superou a
Mercedes na fatia de mercado e vem aumentando a diferena;
A volatilidade do cambio Reais(R$)/Dlar(US$) e Reais(R$)/Euro()
uma grande ameaa, pois se torna difcil prever um futuro. Com o Real
(R$) valorizado diminuem os custos de importao de peas e
materiais, contudo, diminuem as exportaes tambm. Obviamente, isto
um trade-off, porm se houvesse um maior equilbrio e a volatilidade
diminusse, ou seja, as paridades se mantivessem mais constantes seria
possvel realizar um melhor planejamento e controle dos custos e
receitas.
Os sindicatos tambm podem ser uma ameaa, pois algumas vezes
tomam decises que beneficiam os empregados no curto prazo, todavia
algumas dessas decises afetam o futuro da empresa e por conseqncia
os empregados tambm;
A desacelerao da economia brasileira tambm uma ameaa. Os
caminhes representam o principal meio de transporte de produtos no
pas. Caso haja uma desacelerao da economia o nmero de
caminhes vendidos decrescer, acirrando ainda mais as disputas no
mercado.

Pela anlise SWOT verificamos que a empresa tem como pontos fortes e
competncias a forte imagem da marca, produz caminhes de alta qualidade e atende diversos
nichos de mercado. Em contrapartida, tem muitos fatores externos que atuam no desempenho
da empresa como a variao cambial, os sindicatos e o desempenho da economia do pas,
alm disso, como pontos fracos a empresa muito verticalizada e tem uma cadeia de
suprimentos deficiente.

4.3 A Estratgia Competitiva

Segundo Porter (1991) existem trs tipos de estratgias genricas que uma
empresa pode ter, como foi visto no item 2.2. A partir da anlise do ambiente competitivo e
61
da anlise SWOT possvel concluir que a estratgia adotada pela Mercedes a da
diferenciao.

A Mercedes-Benz procura atender todo o mercado de caminhes tendo um
grande portfolio de modelos e tenta atrair os clientes pela diferenciao de seus caminhes
que tem mais qualidade / durabilidade que os outros concorrentes. Alm disto, ela ainda se
diferencia por atender nichos de mercado especficos (betoneiras, caminhes de lixo,
aplicaes canavieira, madeireira, construo civil e minerao), pela diversificao de seus
modelos e por sempre buscar colocar primeiro no mercado caminhes com novas tecnologias.

A estratgia competitiva, segundo o mtodo proposto, deve ser moldada para
atingir os objetivos estratgicos da empresa que so:

Ter colaboradores motivados e ser uma excelente empresa para se trabalhar
Ser uma empresa com excelncia nos processos internos
Trabalhar com fornecedores que so referncia em qualidade e custo
Atender s necessidades dos clientes e manter uma forte posio no mercado
Oferecer novos produtos com alto nvel de competitividade em custo e qualidade
Gerar lucratividade sustentvel e ser referncia na indstria brasileira
OBJETIVOS ESTRATGICOS DCBR
Ter colaboradores motivados e ser uma excelente empresa para se trabalhar
Ser uma empresa com excelncia nos processos internos
Trabalhar com fornecedores que so referncia em qualidade e custo
Atender s necessidades dos clientes e manter uma forte posio no mercado
Oferecer novos produtos com alto nvel de competitividade em custo e qualidade
Gerar lucratividade sustentvel e ser referncia na indstria brasileira
OBJETIVOS ESTRATGICOS DCBR

Figura 4.1 Objetivos Estratgicos da DCBR

Mais especificamente para a rea de Finanas so:
Cumprir o conforme planejado
Atingir a rentabilidade planejada
FINANAS
Cumprir o conforme planejado
Atingir a rentabilidade planejada
FINANAS

Figura 4.2 Objetivos Estratgicos da rea de Finanas da DCBR
De acordo com a misso da empresa, seus objetivos estratgicos, a anlise do
ambiente competitivo e a anlise SWOT, podemos elaborar uma estratgia competitiva. Esta
62
estratgia tem que ser firmemente alinhada com todos esses itens citados para que a empresa
cumpra sua misso.

Obter vantagem competitiva atravs da diferenciaao, produzindo
caminhoes que sejam referncia em qualidade, com preos competitivos
e mantendo a imagem forte da marca"
ESTRATGIA COMPETITIVA
Obter vantagem competitiva atravs da diferenciaao, produzindo
caminhoes que sejam referncia em qualidade, com preos competitivos
e mantendo a imagem forte da marca"
ESTRATGIA COMPETITIVA

Figura 4.3 Estratgia Competitiva

4.4 Fatores Crticos de Sucesso

Seguindo o mtodo proposto, agora os FCSs devem ser identificados para que
a estratgia competitiva seja cumprida.
Como vimos na anlise do Ambiente Competitivo e na anlise SWOT existem
diversos fatores que influem no negcio da Mercedes-Benz, assim podemos identificar alguns
fatores que so essenciais para que a empresa mantenha e melhore sua posio frente aos
concorrentes:
1. Rgido controle de despesas e custos;
2. Preos competitivos no mercado;
3. Realizar um planejamento acurado e eficiente;
4. Melhor atendimento ao cliente no momento da compra e no ps-venda;
5. Manter um processo de reengenharia na planta em todos os processos;
6. Sempre buscar novos mtodos / processos que diminuam os custos;
7. Estar frente em tecnologia e inovaes;
8. Manter a imagem forte da marca, sempre aliada a qualidade e
desempenho;
9. Produzir caminhes com excelncia em qualidade e durabilidade;
10. Buscar aumentar o market-share;
11. Buscar novos mercados, principalmente no mercado de exportao.

63
4.5 Tticas do CCT - Reporting

Dando continuidade ao mtodo devem-se selecionar os FCSs que so de
incumbncia do CCT Reporting controlar. Dos FCSs listados no item anterior, os itens 1, 2
e 3 so fatores que cabe ao CCT Reporting controlar:

1. Rgido controle de despesas e custos;
2. Preos competitivos no mercado;
3. Realizar um planejamento acurado e eficiente;

Para que esses FCSs sejam realizados com xito so necessrias tticas. As
tticas que o CCT Reporting utiliza para que a estratgia da empresa seja cumprida pode ser
dividida em duas linhas, a de resultado e a do planejamento.

Planejamento refere-se aos planejamentos chamados EA e OP que so
realizados todo ano. O EA um planejamento trimestral para o ano corrente e a OP um
planejamento para os trs anos seguintes ao corrente.

Resultado refere-se ao que aconteceu no ms. Todo incio de ms recebe-se
relatrios gerenciais mostrando os dados do que ocorreu durante o ms passado.

As tticas utilizadas pelo CCT Reporting para essas duas linhas so:

Planejamento:
Prever da melhor forma possvel o que acontecer no resultado;
Tentar prever como ser o futuro e procurar possveis solues;
Realizar um planejamento financeiro para o futuro mais adequado
possvel, com cenrios e planejamento estatstico.

Resultado:
Ter controle sobre o fluxo de caixa;
Verificar a utilizao eficiente dos recursos, financeiramente;
Excelncia do desempenho operacional, financeiramente.
64

Para o desenvolvimento dos indicadores a linha que ser utilizada a de
Resultado, pois os indicadores servem para apontar qual foi o desempenho, e
conseqentemente, auxiliar o planejamento futuro.

65
5 INDICADORES DE DESEMPENHO PROPOSTOS

Para atender as tticas do CCT Reporting foram pesquisados diversos
indicadores de desempenho em livros. Os indicadores que mais se adaptam as tticas foram
citados no item 2.6 do captulo da Reviso Bibliogrfica.
As fontes de dados dos indicadores so relatrios como: o balano patrimonial,
demonstrativo de resultado, software de banco de dados e outros relatrios gerenciais. Os
dados que sero utilizados para a realizao deste trabalho sero extrados dos relatrios
contbeis/gerenciais que so desenvolvidos no CCT mensalmente e de outras reas
correlacionadas. Estes relatrios so equivalentes ao balano e o demonstrativo, porm
apresentam algumas diferenas, pois tm carter mais gerencial.

Fonte no CCT Caracterstica
Net Assets
O Net Assets um balano patrimonial gerencial que divulgado
mensalmente, entretanto, ele apenas operacional. Constam apenas os
recursos relacionados a parte operacional da empresa e suas Unidades de
Negcios. No constam o Patrimnio Lquido e ativos da empresa que no
estejam relacionados produo.
Operating Profit
O Operating Profit um demonstrativo dos lucros operacionais de cada
Unidade de Negcio. Neste relatrio apresentado o desdobramento at se
chegar o lucro operacional. No constam receitas e custos provenientes de
rea no relacionadas a produo e impostos.
Cash Flow
Este demonstrativo apresenta o fluxo de caixa de cada Unidade de Negcio
do perodo. Neste demonstrativo constam apenas as entradas e sadas das
partes relacionadas atividade produtiva.
Workforce
Neste relatrio divulgado mensalmente revelado o nmero de funcionrios
da empresa.
BusinessObject (BO)
Este um software de banco de dados em que se pode encontrar detalhes do
Operating Profit para que seja formado o lucro operacional.
Figura 5.1 Quadro das Fontes de Dados

66
No quadro seguinte esto os indicadores de desempenho propostos para cada
ttica de resultado, com sua respectiva fonte de dados:
Ttica
Nmero do
Indicador
Nome do Indicador Fonte de Dados
1 Retorno sobre Ativo (ROA) Net Assets e Cash Flow
2 Giro do Ativo Permanente Net Assets e Operating Profit
3 Vendas sobre Capital de Giro Net Assets e Operating Profit
4
Depreciao Acumulada sobre
Ativos Fixos
Net Assets e Operating Profit
5 Lucro por Funcionrio Operating Profit e Workforce
6 Lucro por Colaborador Direto Operating Profit e Workforce
7 Despesas Diversas Operating Profit e BO
8
Custos Fixos sobre Custos dos
Produtos Vendidos
Operating Profit
9
Custos Fixos sobre Custos de
Material e Mo de Obra
Operating Profit
10
Custos Fixos sobre Custos de
Material
Operating Profut
11 Break-Even Point Operating Profit
Utilizao
Eficiente dos
Recursos
12 Margem de Segurana Operating Profit
13 Ativos Operacionais Net Assets
14
Grau de Alavancagem
Operacional (GAO)
Operating Profit
15
Porcentagem de Lucro
Operacional
Operating Profit
Excelncia do
Desempenho
Operacional
16
Custo dos Produtos Vendidos
sobre Receita
Operating Profit
17
Fluxo de Caixa do Retorno sobre
Vendas
Operating Profit e Cash Flow
18
Fluxo de Caixa de Retorno sobre
Ativos
Operating Profit e Cash Flow
19 Reinvestimento do Caixa
Operating Profit, Cash Flow e
Net Assets
Controle
sobre o Fluxo
de Caixa
20
Caixa para Capital de Giro
Operating Profit, Cash Flow e
Net Assets
Figura 5.2 Quadro dos Indicadores e suas fonte de dados
67
6 IMPLEMENTAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

O CCT tem a responsabilidade de analisar as unidades de negcio Trucks,
Aggregates CVD/E e NAFTA. Pela extenso do trabalho no possvel realizar a anlise das
trs unidades de negcio, j que seriam pelo menos 50 indicadores para serem analisados.
Portanto, escolheu-se a unidade Trucks para ser analisada, j que esse o principal negcio da
empresa no pas. Vale ressaltar que na unidade de negcio Trucks, no esto inclusos os
agregados do caminho (motor, cmbio e eixo), portanto, o produto caminho no ser
analisado por inteiro.

O motivo de no analisar o produto caminho devido ao modo de como os
relatrios so gerados na empresa. Para mais detalhes ver o Anexo C.

6.1 O Sistema de Informaes

Para a implementao dos indicadores foi utilizado como sistema de
informaes um arquivo do MS-Excel. Como as fontes de dados tambm esto neste formato,
bastou-se ligar o arquivo dos Indicadores com os arquivos das fontes.

Dados Nome do Arquivo na Rede da DCBR
Indicadores de Desempenho Indicadores_de_Desempenho.xls
Operating Profit Operating Profit_IST_1EA05.xls
Net Assets Net_Assets_Cash_Flow.xls
Cash Flow Net_Assets_Cash_Flow.xls
Nmero de Funcionrios Workforce.xls
Planejamento do Ano de 2005 (Operating Profit,
Net Assets e Cash Flow)
1EA05.xls
Figura 6.1 Quadro dos nomes dos arquivos do Sistema de Informaes
Como o arquivo dos Indicadores est ligado aos arquivos de dados, para que
ele seja atualizado basta abrir todos os arquivos juntos e salv-lo. Esta tarefa de atualizao
ser de minha incumbncia.
68
A anlise dos resultados dos Indicadores foi designada para um dos analistas da
rea que mais experiente que os outros, pois os outros dois analistas foram recentemente
alocados no CCT Reporting.

6.2 Indicadores de Desempenho da Unidade de Negcio Trucks

A disposio dos indicadores ser estruturada conforme as tticas do CCT
Reporting.

Os valores dos indicadores so de 2005 de Janeiro a Setembro. Os valores
planejados dos indicadores foram calculados com base nos dados do planejamento realizado
no incio de 2005 para restante do ano.

Na reviso bibliogrfica indicada a periodicidade na qual os indicadores
devem ser medidos, mas como temos apenas uma pequena faixa de 9 meses, os indicadores
sero aplicados a todos os meses.

As fontes de dados Operating Profit, Net Assets, Cash Flow e Workforce no
sero exibidas por questo de sigilo da empresa.

6.1.1 Utilizao Eficiente dos Recursos

1-RETORNO SOBRE ATIVOS

Este indicador apresentou um valor baixssimo durante o ano e est negativo no
valor acumulado do ano. Todavia, o valor ainda est melhor do que o planejado.

Em maro e em setembro o volume de vendas foi baixo, comparado aos outros
meses, o que levou a unidade a tomar um prejuzo. Em agosto, o que levou a empresa a ter um
prejuzo foi um recall de 1.136 caminhes que a empresa teve que fazer, o que elevou a
despesa com garantia em 5 vezes o valor mdio do ano provocando um grande prejuzo neste
ms (vide reportagem da Folha de So Paulo no Anexo D).
69

N Indicador 2005 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Acumulado
Resultado 0,3 0,5 -0,9 -0,1 0,5 0,3 0,1 -0,9 -0,1 -0,3
1
Retorno Sobre Ativos
(%)
Planejado 0,1 -0,7 0,0 -0,3 -1,1 0,0 0,6 0,7 0,2 -0,1
Tabela 6.1 Retorno Sobre Ativos (ROA)
Retorno Sobre Ativo (%)
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Resultado
Planejado

Figura 6.2 Grfico: Retorno Sobre Ativos (ROA)

O valor deste indicador mostra que a empresa no est utilizando
eficientemente seus recursos, pois com todo o ativo disponvel no consegue gerar lucro.
Portanto, medidas devem ser tomadas para que este indicador seja melhorado, buscando
alternativas para aumentar o lucro e desfazendo-se de ativos que a empresa no necessita e
no utiliza para gerar lucro em seu negcio.

2-GIRO DO ATIVO PERMANENTE

Verifica-se pelos valores dos resultados mensais que a empresa manteve um
certo padro na utilizao de seu ativo permanente para gerar vendas. Entretanto, o volume de
receita que a empresa obteve acumulada em 2005 foi maior do que a receita planejada, por
isso o valor do indicador acumulado maior.
Resultado 0,63 0,70 0,65 0,77 0,71 0,75 0,80 0,75 0,57 6,03
2
Giro do Ativo
Permanente
Planejado 0,60 0,52 0,64 0,61 0,63 0,67 0,78 0,84 0,79 5,75
Tabela 6.2 Giro do Ativo Permanente
70

Giro do Ativo Permanente
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
Resultado
Planejado

Figura 6.3 Grfico: Giro do Ativo Permanente

Observa-se que em setembro houve uma grande queda do indicador, isto
ocorreu devido ao baixo volume de vendas do ms. Como o ativo da empresa veio
aumentando durante o ano (cerca de R$25 milhes de janeiro a setembro) o baixo volume de
vendas de setembro (aproximadamente 500 unidades a menos que agosto) prejudicou bastante
o valor do indicador neste ms e para o acumulado.

Para melhorar este indicador, a empresa deve buscar aumentar o seu nvel de
vendas praticando um preo mais competitivo no mercado, para tal necessita reduzir seus
custos e despesas. Outro meio de melhorar o indicador analisar se os ativos que esto sendo
adquiridos so realmente importantes para o negcio da empresa.

3-VENDAS SOBRE CAPITAL DE GIRO

O valor deste indicador no variou muito durante o ano, apenas em setembro
que teve uma grande queda. Esta queda foi devido ao baixo volume de vendas e ao aumento
do capital de giro provocado pelo grande volume de vendas de agosto.

71
Comparando o resultado obtido com o planejado verifica-se que o planejado
muito maior. O planejamento durante o ano previa um capital de giro menor que o resultado
obtido.

Resultado 34,0 32,6 29,6 33,5 28,8 29,5 30,8 32,2 25,3 267,9
3
Vendas Sobre Capital
de Giro (%)
Planejado 40,2 38,4 39,2 40,3 39,4 37,7 38,5 38,7 38,1 276,7
Tabela 6.3 Vendas Sobre Capital de Giro
Vendas sobre Capital de Giro (%)
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
Resultado
Planejado

Figura 6.4 Grfico: Vendas sobre Capital de Giro

Para melhorar este indicador no existem muitas alternativas, j que no h a
pretenso de se alterar os prazos de pagamentos e o de contas a receber no curto prazo. Os
meios de melhorar so aumentando o volume de vendas, que tambm aumenta o valor de
contas a receber, ou realizando um planejamento mais preciso para diminuir o estoque, que
atualmente gira em torno de mais de 1200 caminhes por ms.

4-DEPRECIAO ACUMULADA SOBRE ATIVOS FIXOS

Atualmente, a empresa encontra-se numa fase de transio de seu portfolio, os
caminhes antigos esto sendo substitudos por uma linha nova. A companhia est fazendo
investimentos constantes em mquinas e ferramentaria para produzir os novos caminhes.

Pelo grfico podemos ver que indicador se mantm constante ao longo do ano.
Isso indica que a taxa de depreciao e a taxa de investimentos tem sido a mesma. Se no
72
estivessem ocorrendo investimentos o grfico provavelmente seria uma reta inclinada para
cima. possvel notar tambm que o resultado obtido e o planejado esto muito prximos.

Resultado 1,9 1,9 1,8 2,2 2,1 1,9 1,9 2,0 1,8 16,6
4
Depreciao
Acumulada Sobre
Ativos Fixos Planejado 2,0 2,0 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 16,1
Tabela 6.4 Depreciao Acumulada Sobre Ativos Fixos

Depreciao Acumulada sobre Ativos Fixos (%)
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Resultado
Planejado

Figura 6.5 Grfico: Depreciao Acumulada sobre Ativos Fixos

5-LUCRO POR FUNCIONRIO
6-LUCRO POR COLABORADOR DIRETO

Estes dois indicadores apresentam grandes variaes, mas se considerarmos
que a variao do maior valor para o de menor valor de menos de 1%, podemos concluir que
a produtividade praticamente constante.

Atualmente a empresa est passando por um processo de diminuio de
colaboradores indiretos. Est sendo empregado o Plano de Demisso Voluntria, para tentar
diminuir o nmero de funcionrios indiretos. A longo prazo, isto pode levar a uma melhora no
indicador de Lucro por Funcionrio.
73

Resultado 0,1 0,2 -0,4 0,0 0,2 0,1 0,0 -0,4 0,0 -0,1
5
Lucro por Funcionrio
(%)
Planejado 0,0 -0,2 0,0 -0,1 -0,4 0,0 0,3 0,3 0,1 -0,1
Tabela 6.5 Lucro Por Funcionrio
Resultado 0,2 0,4 -0,7 0,0 0,5 0,3 0,1 -0,8 -0,1 -0,2
6
Lucro por Colaborador
Direto (%)
Planejado 0,1 -0,5 0,0 -0,2 -0,8 0,0 0,5 0,6 0,2 -0,1
Tabela 6.6 Lucro Por Colaborador Direto

Lucro por Funcionrio (%)
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
Resultado
Planejado

Figura 6.6 Grfico: Lucro por Funcionrio
Lucro por Colaborador Direto (%)
-1,0
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
Resultado
Planejado

Figura 6.7 Grfico: Lucro por Colaborador Direto

74

7-DESPESAS DIVERSAS

As despesas diversas inclusas neste indicador so de: comisses, vendas,
garantia, manuteno, reparos, licenas, etc.

Observando o grfico possvel verificar que o valor do indicador se manteve
constante durante quase todo o ano, com exceo de agosto e setembro. Em agosto, o valor
disparou devido s despesas com garantia do recall realizado. Em setembro, houve uma
queda do indicador pois parte das despesas de garantia de agosto no foram realmente
efetivadas, e portanto, foram devolvidas neste ms, alm disto, a receita de setembro foi
menor.

Outra caracterstica que podemos ver que as despesas diversas consomem
cerca de 6,5% da receita. Este valor admissvel para o padro estabelecido na DCBR, mas
claro que seria melhor se esse valor fosse diminudo.

Resultado 6,8 6,0 6,2 5,5 6,0 5,8 5,6 15,6 3,2 6,9
7
Despesas Diversas
(%)
Planejado 7,0 7,5 6,7 7,0 6,9 6,7 7,2 7,0 7,2 7,0
Tabela 6.7 Despesas Diversas
Despesas Diversas(%)
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
Resultado
Planejado

Figura 6.8 Grfico: Despesas Diversas
75
O valor planejado foi maior que o resultado obtido o que pode indicar um bom
desempenho da empresa neste indicador. Mas para fazer tal afirmao necessrio analisar se
houve um corte de despesas ou se a empresa conseguiu gastar menos e realizar suas tarefas
com a mesma eficincia.

8-CUSTOS FIXOS SOBRE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
9-CUSTOS FIXOS SOBRE CUSTOS DE MATERIAL E MO DE OBRA
10-CUSTOS FIXOS SOBRE CUSTOS DE MATERIAL

Analisando os valores destes indicadores percebemos que o valor do resultado
est melhor que o planejado. Como os investimentos que foram realizados aconteceram num
ritmo mais lento que o planejado, o custo fixo no planejado mais alto.
Os trs indicadores apresentam curvas semelhantes tanto no resultado quanto
no planejado, pois os custos de material representam em mdia cerca de 90% do total dos
custos dos produtos vendidos. Portanto, a variao dos indicadores decorre principalmente do
custo de material. Estes custos sofrem influncia da taxa de cmbio, pois parte do material
importada.
Resultado 11,6 16,5 19,0 16,9 17,8 15,2 14,3 14,7 18,7 16,0
8
Custos Fixos Sobre
Custo dos Produtos
Vendidos (%) Planejado 20,6 24,3 19,8 20,4 25,9 18,7 16,5 14,9 17,4 19,3
Tabela 6.8 Custos Fixos Sobre Custo dos Produtos Vendidos

Resultado 12,7 17,8 20,5 18,1 19,1 16,4 15,3 17,5 19,5 17,4
9
Custos Fixos Sobre
Custos de Material e
Mo-de-Obra (%) Planejado 22,5 26,7 21,6 22,2 28,2 20,4 18,1 16,3 19,0 21,1
Tabela 6.9 Custos Fixos Sobre Custos de Material e Mo-de-Obra

Resultado 12,8 18,0 20,8 18,3 19,3 16,6 15,5 17,8 19,7 17,6
10
Custos Fixos Sobre
Custos de Material
(%) Planejado 22,8 27,0 21,8 22,5 28,5 20,6 18,3 16,4 19,2 21,4
Tabela 6.10 Custos Fixos Sobre Custos de Material

76
Custos Fixos sobre Custos dos Produtos
Vendidos (%)
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Resultado
Planejado

Figura 6.9 Grfico: Custos Fixos sobre Custos dos Produtos Vendidos
Custos Fixos Sobre Custos de Material e Mo-de-
Obra
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Resultado
Planejado

Custos Fixos sobre Custo de Material (%)
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Resultado
Planejado

(a) (b)
Figura 6.10 - Grficos: Custos Fixos sobre Custos de Material e Mo-de-Obra (a)
Figura 6.11- Grfico: Custos Fixos sobre Custos de Material (b)

O ideal para estes indicadores seria procurar definir um nvel dos valores. Os
custos fixos no podem aumentar muito em relao aos custos dos produtos vendidos, pois
num momento de crise de vendas e ociosidade da produo, os custos fixos tero um grande
impacto sobre o lucro. J os custos dos produtos vendidos, como so variveis, no afetam
tanto o lucro operacional, visto que eles variam conforme as vendas.

Na DCBR a substituio de mo-de-obra por mquinas que automatizam
tarefas deve ser vista com muita cautela, visto que o sindicato exerce uma enorme presso
para que os colaboradores no sejam dispensados. Algumas vezes a tentativa de substituio
dos custos de mo-de-obra por custos fixos das mquinas no acontece. A fbrica investe nas
mquinas e o sindicato no permite que os funcionrios que realizavam as tarefas sejam
dispensados, exigindo um realocamento dos mesmos. Em conseqncia, os custos aumentam.

77

11-BREAK-EVEN POINT

O Break-Even um indicador muito importante, pois indica o mnimo nvel de
receitas para se ter lucro. Notoriamente, percebe-se que h um ponto que destoa dos outros,
que o resultado do ms de agosto. Isto se deve as despesas com garantia do recall.

Resultado 135 194 264 243 268 226 214 823 244 2212
11 Break-Even Point
Planejado 225 236 224 241 336 248 239 250 291 2279
Tabela 6.11 Break-Even Point
Break-Even Point
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Resultado
Planejado

Figura 6.12 Grfico: Break-Even Point

Pelo quadro e pelo grfico podemos notar que o planejado apresenta um valor
mais alto. O planejamento realizado previa que os custos fixos fossem mais altos devido aos
investimentos e os custos dos produtos vendidos semelhantes, desconsiderando o ms de
agosto.

Como existe um plano de fazer investimentos para adquirir novas mquinas, a
tendncia que os custos fixos aumentem e, conseqentemente, o break-even. A elevao do
valor deste indicador perigosa, pois caso a empresa passe por um perodo de crise nas
vendas e ociosidade ser mais difcil atingir o break-even, pois este se aumenta ao incluir
mais custos fixos.
78
12-MARGEM DE SEGURANA

De acordo com o quadro e com o grfico nota-se que o resultado obtido foi
melhor que o planejado. Este indicador apresentou uma grande variao durante o ano
chegando a ter margem de 43% e depois chegando a valores negativos. O ms de agosto teve
um resultado discrepante devido ao recall realizado.

Para este indicador quanto maior for o valor melhor, pois a margem de
segurana indica qual a porcentagem de vendas que pode cair at que o break-even seja
atingido. Os meses de janeiro, fevereiro, abril, junho e julho apresentaram um bom resultado.
Fazendo uma correlao com as vendas, percebe-se que quando as vendas foram prximas a
mdia ou superior a do ano obteve-se um bom valor do indicador.

Resultado 43,3 28,0 -5,4 19,4 3,4 23,8 32,9 -168,6 -3,4 11,4
12
Margem de
Segurana (%)
Planejado 1,8 -18,1 10,7 1,0 -32,3 10,8 26,6 29,9 14,8 8,1
Tabela 6.12 Margem de Segurana

Margem de Segurana (%)
-200,0
-150,0
-100,0
-50,0
0,0
50,0
100,0
Resultado
Planejado

Figura 6.13 Grfico: Margem de Segurana

Para que este indicador melhore necessrio que as vendas aumentem e o
break-even diminua. Diminuir custos fixos e os custos dos produtos vendidos pode ser uma
alternativa.

79
6.1.2 Excelncia do Desempenho Operacional

13-ATIVOS OPERACIONAIS

Este indicador mostra que o resultado obtido est melhor que o planejado,
entretanto, os valores esto muito prximos. O aumento do valor do indicador durante o ano
aponta que a empresa est melhorando seu desempenho, pois est investindo em ativos
operacionais e se livrando de ativos que no geram retorno ao investimento.

Durante o ano a empresa veio apresentando desempenho bom comparado ao
planejado, entretanto, nos meses de agosto e setembro houve uma queda nas Contas a Receber
de Terceiros e das Empresas Coligadas maior que o planejado.

Este indicador demonstra que a empresa est se esforando em se livrar de
ativos que no geram retorno e investindo em mquinas para melhorar o desempenho.

Resultado 75,3 76,1 76,6 77,2 77,9 78,7 79,6 78,6 79,1 79,1
13
Ativos
Operacionais (%)
Planejado 74,7 74,2 75,9 75,2 75,7 76,8 77,9 78,4 77,8 77,8
Tabela 6.13 Ativos Operacionais

Ativos Operacionais (%)
71,0
72,0
73,0
74,0
75,0
76,0
77,0
78,0
79,0
80,0
81,0
Resultado
Planejado

Figura 6.14 Grfico: Ativos Operacionais

80

14-GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO)

Analisando os valores deste indicador nota-se que no existe nenhuma
tendncia, o valor variou muito ao longo do ano.

Considerando os valores em mdulo, observa-se que a empresa encontra-se
numa situao menos arriscada que a planejada. Qualquer variao de 1% na receita gera uma
variao de 165,3% nos lucros. Entretanto, o prejuzo apontado do plano metade do prejuzo
que ocorreu durante o ano.

No quadro encontram-se vrios valores elevados do GAO tanto no resultado
quanto no planejado, estes valores esto associados a nveis de lucro muito baixo, cerca de
R$1 milho.

Este indicador demonstra que a empresa apresenta uma alta instabilidade em
suas vendas, custos variveis e custos fixos.

Resultado 9,9 5,4 -2,5 -52,1 4,2 8,8 35,8 -0,9 -25,7 -72,9
14
Grau de
Alavancagem
Operacional
Planejado 32,8 -3,4 122,3 -9,9 -2,3 -365,4 5,5 4,6 17,4 -165,3
Tabela 6.14 Grau de Alavancagem Operacional

81
Grau de Alavancagem Operacional
-400,0
-300,0
-200,0
-100,0
0,0
100,0
200,0
Resultado
Planejado

Figura 6.15 Grfico: Grau de Alavancagem Operacional

15-PORCENTAGEM DE LUCRO OPERACIONAL

Este indicador demonstra qual a porcentagem do lucro operacional em relao
receita. Pode-se ver que o desempenho da empresa est baixssimo, os valores encontrados
para os indicadores mostram que da receita obtida menos 4% se torna lucro. Ou seja, de uma
receita de centenas de milhes de reais menos de 4% disso ser de lucro.

Neste indicador vemos claramente onde houve baixos volumes de vendas,
como no caso dos meses de maro, abril e setembro. Em agosto houve um prejuzo, mas foi
devido as despesas com o recall.

Resultado 1,7 3,5 -6,2 -0,3 3,7 1,9 0,5 -6,0 -0,6 -0,2
15
Porcentagem de Lucro
Operacional (%)
Planejado 0,5 -5,0 0,1 -1,7 -7,0 0,0 3,4 3,8 1,0 -0,1
Tabela 6.15 Porcentagem de Lucro Operacional

82
Porcentagem de Lucro Operacional (%)
-10,0
-8,0
-6,0
-4,0
-2,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
Resultado
Planejado

Figura 6.16 Grfico: Porcentagem de Lucro Operacional

Outra caracterstica que este indicador aponta a alta instabilidade da empresa,
como j visto no GAO. Tanto no planejado quanto no resultado ocorrem enormes variaes
de ms para ms, mesmo quando as receitas dos meses so semelhantes os valores dos
indicadores so bastante diferentes.

16-CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS SOBRE RECEITA

Analisando o quadro e o grfico verifica-se que o resultado obtido e o
planejado esto muito prximos. No acumulado a diferena entre os dois de apenas 2,1%.

Os nicos meses que apresentam uma grande diferena so o de maro e o de
agosto. Em maro o volume de vendas foi baixo, ento a receita foi menor, j no ms de
setembro houve o recall o que elevou os custos dos produtos vendidos. Apesar desta despesa
no ter sido gasta com os produtos vendidos no ms de setembro, ela foi alocada nos custos
dos produtos vendidos desse ms.

Resultado 83,0 81,4 84,7 82,7 84,5 83,3 82,4 94,8 84,7 84,7
16
Custo dos Produtos
Vendidos sobre
Receita (%) Planejado 82,7 82,9 81,8 82,9 83,6 82,7 81,6 82,5 83,1 82,6
Tabela 6.16 Custo dos Produtos Vendidos sobre Receita

83
Custos dos Produtos Vendidos sobre Receita (%)
70,0
75,0
80,0
85,0
90,0
95,0
100,0
Resultado
Planejado

Figura 6.17 Grfico: Custos dos Produtos Vendidos sobre Receita

Embora os valores obtidos e planejados estejam muito prximos, os valores
deste indicador esto muito altos. Cerca de 85% da receita consumida pelos custos dos
produtos vendidos, sobrando apenas 15% para cobrir os custos fixos.
Portanto, necessrio tomar alguma medida no sentido de diminuir estes
custos, j que a empresa no pode subir os preos de seus caminhes, pois se o fizer perder
ainda mais mercado para seu concorrente.

6.1.3 Controle sobre o Fluxo de Caixa

17-FLUXO DE CAIXA DO RETORNO SOBRE VENDAS

Observando os valores acumulados do ano verifica-se que o resultado obtido
melhor que o planejado. Durante o ano os resultados obtidos e os planejados foram muito
diferentes e variaram bastante.

Os valores deste indicador so muito baixos; o maior valor obtido no ano foi de
6,3%, ou seja, apenas essa porcentagem da receita foi para o caixa nesse ms. necessrio
tomar medidas para que o valor do indicador aumente, para fazer isso, necessrio reduzir os
custos fixos e variveis.
84
O ms de maro apresentou um valor negativo devido ao baixo volume de
vendas, e agosto foi negativo devido s despesas com o recall.

Resultado 4,3 5,8 -3,9 2,0 6,3 4,0 2,5 -3,7 2,1 2,1
17
Fluxo de Caixa do
Retorno Sobre
Vendas (%) Planejado 3,3 -1,7 2,8 1,0 -4,4 2,4 5,5 5,8 3,0 2,3
Tabela 6.17 Fluxo de Caixa de Retorno Sobre Vendas

Fluxo de Caixa do Retorno sobre Vendas (%)
-10,0
-8,0
-6,0
-4,0
-2,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
Resultado
Planejado

Figura 6.18 Grfico: Fluxo de Caixa do Retorno sobre Vendas

18-FLUXO DE CAIXA DE RETORNO SOBRE ATIVOS

Assim como o indicador anterior, os valores durante o ano do resultado obtido
e do planejado variaram bastante. No acumulado do ano, o resultado obtido est pior que o
planejado.

Este indicador apresenta valores muito baixos tanto no resultado obtido quanto
no plano, portanto, devem ser tomadas aes para melhorar este indicador. Para melhorar o
desempenho necessrio gerar mais caixa, diminuindo custos e despesas, e livrar-se de ativos
que no geram retorno ao investimento.

Os meses de maro e agosto ficaram negativos pelo mesmo motivo descrito no
indicador anterior.
85

Resultado 0,6 0,9 -0,6 0,3 0,9 0,6 0,4 -0,6 0,2 2,6
18
Fluxo de Caixa de
Retorno Sobre Ativos
(%) Planejado 0,5 -0,2 0,4 0,2 -0,7 0,4 1,0 1,0 0,5 3,0
Tabela 6.18 Fluxo de Caixa de Retorno Sobre Ativos

Fluxo de Caixa de Retorno sobre Ativos (%)
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Resultado
Planejado

Figura 6.19 Grfico: Fluxo de Caixa de Retorno sobre Ativos

19-REINVESTIMENTO DO CAIXA

Este indicador demonstra que de fato a empresa est reinvestindo o caixa no
prprio negcio, entretanto, como se pode ver pelo valor acumulado, a empresa no investiu o
montante que foi planejado. Mesmo no tendo investido o volume planejado, a empresa
demonstra seu comprometimento com o negcio reinvestindo o capital.

Resultado 13,3 8,0 -1,7 9,2 3,7 4,3 4,1 7,1 -2,7 4,8
19
Reinvestimento do
Caixa (%)
Planejado 0,0 -2,7 -12,7 -5,0 2,8 8,2 14,4 -7,0 -3,8 7,1
Tabela 6.19 Reinvestimendo do Caixa
86

Reinvestimendo do Caixa (%)
-20,0
-15,0
-10,0
-5,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
Resultado
Planejado

Figura 6.20 Grfico: Reinvestimento do Caixa

20-CAIXA PARA CAPITAL DE GIRO

Este indicador aponta um gravssimo problema da DCBR. Analisando os
indicadores podemos verificar que eles so negativos durante todo o ano, ou seja, a unidade
negcios Trucks no tem caixa para honrar suas dvidas de curto prazo.

Apesar do valor acumulado do resultado obtido estar melhor que o do
planejado necessrio tomar medidas urgentes para reverter esse caso. Para melhorar este
indicador necessrio reduzir o capital de giro, custos e despesas para que o indicador fique
pelo menos positivo.

Resultado -0,1 -0,3 -0,3 -0,3 -0,4 -0,4 -0,4 -0,4 -0,3 -0,3
20
Caixa para Capital de
Giro
Planejado 0,0 0,1 -0,1 -0,1 -0,2 -0,3 -0,4 -0,4 -0,4 -0,4
Tabela 6.20 Caixa para Capital de Giro

87
Caixa para Capital de Giro (%)
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Resultado
Planejado

Figura 6.21 Grfico: Caixa para Capital de Giro

88
7 CONCLUSES

7.1 Concluso sobre a Implementao dos Indicadores de Desempenho

A implementao dos indicadores foi bastante simples j que bastou ligar as
planilhas dos indicadores com as das fontes de dados, desenvolver os grficos e os quadros
dos indicadores. O trabalho simples, porm demandou um certo tempo, pois so muitos
dados.

Quanto aos indicadores analisados para a unidade de negcios Trucks, pode-se
concluir que a empresa atravessa grandes problemas. Alguns problemas j eram evidentes,
mas com os indicadores de desempenho eles se tornaram mais explcitos, chegando at a
surpreender quem normalmente faz a anlise dos resultados.

A seguir esto destacados os principais problemas detectados com os
indicadores e entre parnteses encontra-se o indicador que apontou o problema:

1. Alto custo dos produtos vendidos em relao receita (16);
2. Baixo lucro operacional comparado a receita (15);
3. Incapacidade em honrar as dvidas de curto prazo (20);
4. Alta instabilidade da unidade de negcio quanto s receitas, custos e
despesas variveis e custos fixos (14 e 15);
5. Retorno do investimento baixssimo (1, 17 e 18);
6. O recall realizado em agosto teve um enorme impacto negativo sobre o
resultado.

As principais aes que devem ser tomadas para melhorar o desempenho da
empresa e para atingir seus objetivos estratgicos so:

1. Diminuir custos dos produtos vendidos;
2. Diminuir custos fixos;
89
3. Diminuir o capital de giro atravs da reduo dos estoques, pois a
reduo dos prazos de pagamentos est fora de cogitao;
4. Desfazer-se de ativos que no geram retorno ao investimento;
5. Aumentar as vendas focando nos produtos de maior margem;
6. Buscar uma maior estabilidade na estrutura de capital da unidade de
negcio.

Os indicadores de desempenho serviram como uma ferramenta de anlise do
resultado da empresa e de comparao com planejamento realizado. A principal vantagem dos
indicadores foi que os indicadores deixam muito mais explcitos os problemas que ocorrem na
unidade de negcio.

Os indicadores sero utilizados como mais uma referncia para os prximos
planejamentos que so realizados pelo CCT-Reporting, atravs das tendncias dos resultados
obtidos.

A aplicao dos indicadores ser bastante proveitosa para efeito de comparao
para os anos de 2006 e 2007 contra o ano de 2005. Atualmente, existem dois grandes projetos
que se entendero at o ano 2007, um dos projetos a total substituio dos caminhes
antigos pela nova srie de caminhes (Accelo, Atego e Axor) e o outro um projeto de
melhorar toda a cadeia de suprimentos. Portanto, ao final de 2007, a empresa contar com um
maquinrio mais novo e espera-se que haja uma grande diminuio dos custos de materiais.
Assim, ser possvel comparar o desempenho da empresa em uma situao de transio para
uma nova situao.

7.2 Concluso sobre o trabalho

O resultado do trabalho foi de grande valia, pois criou uma ferramenta que
auxiliar nas anlises de resultado mensais que so feitas, nos processos de tomadas de
deciso e nos planejamentos que so realizados (EA-trimestral e OP-anual) tudo isso para
contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos.

90
Os indicadores mostraram que a unidade de negcio Trucks da DCBR
apresenta grandes problemas que precisam ser sanados o mais rpido possvel, pois a unidade
est com uma deficincia no caixa e vem apresentando lucros operacionais baixos comparado
ao imenso volume de ativos que a unidade detm. Alm disto, a unidade Trucks vem
demonstrando um desempenho operacional baixssimo e isso precisa e pode ser melhorado.

A atualizao das informaes bastante simples, pois como a planilha
Indicadores_de_Desempenho.xls est ligada a todas as fontes, basta abrir as planilhas das
fontes e a planilha mencionada que os dados sero atualizados.

O mtodo proposto para o desenvolvimento dos indicadores se mostrou
acertado, pois assim foi possvel escolher indicadores que realmente contribuem para a anlise
dos resultados pelo CCT-Reporting e que influem diretamente na estratgia da empresa.

Para o aluno, a realizao do trabalho foi muito proveitosa, pois o possibilitou
conhecer melhor a empresa e entender melhor o negcio. A anlise do ambiente competitivo,
anlise SWOT e determinao dos FCS`s puderam contextualizar melhor qual o negcio da
empresa, o mercado em que ela est inserida e como ela compete.

Alm disso, o desenvolvimento dos indicadores serviu para o prprio
desenvolvimento do aluno quanto s questes mais prticas e para a aplicao do aprendizado
adquirido durante a graduao.

7.3 Desenvolvimentos Futuros

Como foi mencionado no item 6 e no Anexo C, atualmente no possvel
analisar o resultado do produto caminho, porm a partir de 2006 com a introduo de ser
possvel fazer uma anlise mais completa e realmente comprovar os resultados que o produto
caminho traz a empresa.

Devido ao grande nmero de indicadores que o CCT-Reporting deve analisar
para as trs unidades de negcio, poderia ser criado algum modelo estatstico que escolhe os
indicadores que devem ser analisados.
91
O desempenho da empresa afetado pela variao cambial do Dlar e do Euro,
portanto, poderiam ser criados indicadores que mensurasse qual o impacto da variao
cambial nos resultados.
Como a unidade de negcio apresenta muitos problemas, poderiam ser criados
planos de ao e estipular metas para resolv-los.

92
REFERNCIAS

BRAGG, S. M. Business Ratios and Formulas.: A Comprehensive Guide. John Wiley &
Sons. New Jersey: 2002.
GITMAN, L. J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo: Harbra, 1997
HOTTA, M. A. Estudo para a Implantao de um Sistema de Indicadores Estratgicos
para um Grupo de Empresas Metalrgicas. 2003. 130p. Trabalho de Formatura Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo, 2003.
IUDCIUS, S. et al. Contabilidade Introdutria. So Paulo: Atlas, 1998.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Press, 1996.
MA, C. S. Rede de Indicadores de Desempenho em um Escritrio de Arquitetura e
Gerenciamento de Obras. 2003. 124p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, 2003.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. So Paulo: Atlas, 2000
MUSCAT, R. N.; FLEURY A. C. C. Indicadores da qualidade e produtividade na
indstria brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade, v.1, n.1, 1993
PANDOLFI, M. Sistemas de Medio e Avaliao de Desempenho Organizacional:
Contribuio para a gesto de metas globais a partir de performances individuais. 2005.264p.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. So Paulo, 2005.
PORTER, M. E.Competio: Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SINK, D. S.; TUTLE, THOMAS C. Planejamento e Medio para a Performance. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1993.
SINK, D. S. Productivity Management: planning, measurement and evaluation, control
improvement. New York: John Wiley, 1985.
SLACK, N. et. al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
93
STEVENSON, W. J. Production / Operations Management. Chicago: Irwin, 1996.
TYRAN M. R. The Vest-Pocket Guide to Business Ratios. New Jersey: Prentice-Hall,
1992.
UTIMURA, R. T.; Rede de Indicadores de desempenho em uma empresa de cartes de
crdito. 1999. 130p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.
So Paulo, 1999.

94
ANEXO A - ORGANOGRAMA DCBR

Figura 8.1 Organograma da DCBR
Extrado da Intranet da DCBR, acesso exclusivo a funcionrios

95
ANEXO B FUNES DO CCT

O CCT responsvel por
4
:
Pr-Clculo de custos motores, eixos, caixa de cmbio, direo e
caminhes;
Estimativas de custos para novos projetos;
Conciliao e sumarizao dos resultados de projetos, relacionando-os
com veculos de srie;
Apoio econmico-financeiro s reas de Engenharia, Compras, Tcnica
e Vendas (PIF Team);
Anlise das divergncias de valorizao e apurao dos respectivos
custos de material e mo-de-obra, na base histrica, com auxlio de
documentao tcnica para peas, conjuntos, agregados e veculos que
no tiveram seus custos apurados automaticamente;
Apurao dos custos de equipamentos de terceiros e de execues
especiais introduzidas nos veculos e agregados aps a sada da linha de
produo;
Cadastramento dos preos de fornecedores nacionais, estrangeiros e
respectiva anlise da evoluo dos mesmos;
Anlise dos preos de entrada e soluo das divergncias em relao
aos preos cadastrados no arquivo central de preos e custos;
Apurao dos custos de material, mo-de-obra e respectivas despesas
de fabricao para novos produtos, bsicos para formao de preos
envolvendo: anlise da documentao tcnica correspondente; anlise
dos preos de fornecedores; anlise dos tempos de fabricao;
Anlise da documentao tcnica de novos produtos;
Verificao da viabilidade econmica das modificaes tcnicas
sugeridas pela engenharia de produtos;
Administrao (atravs de desenhos) de preos de fornecedores para
itens novos ainda no informados pela rea de material;

4
Extrado da Intranet da DCBR Acesso exclusivo a funcionrios
96
Apurao de custos para novos produtos CKD, mediante solicitaes,
com base nas composies de fornecimento e informaes
complementares prestadas pela rea CKD e informando-os as reas
GFP e DEX para fixao dos correspondentes preos de exportao;
Apurao de custos, mediante solicitao da DCAG, para produtos
(veculos, agregados e peas/conjuntos) j fornecidos as coligadas ou
em estudo para fornecimento futuro, para permitir a DCAG definir ou
redefinir o correspondente volume de fornecimento da DCBR.Apurao
de custos de peas/conjuntos avulsos, segundo critrios
preestabelecidos, e informando-os a rea de Material da DCBR para
permitir:
o - a DCAG a anlise da viabilidade econmica de se importar
peas/ conjuntos da DCBR em substituio a produo prpria
da DCAG ou fornecimento de terceiros;
o - a rea de Material da DCBR a anlise da viabilidade
econmica de se importar peas/conjuntos da DCAG e da
DaimlerChrysler da Argentina em substituio a produo
prpria da DCBR ou fornecimento de terceiros.
Preparao do Budget da rea e controle constante dos limites;
Coordenao e administrao dos colaboradores, motivando-os e
desenvolvendo-os, para garantir um resultado otimizado, considerando
os objetivos da rea, bem como os interesses e aptides dos
colaboradores;
Formao de transferprice para peas para coligadas/DCAG;
Controlling Truck-Plus;
Planejamento de Investimentos:
o Avaliao dos efeitos econmicos;
o Parecer Tcnico-Econmico.
Solicitaes de Investimentos:
o Avaliao de alternativas e seus efeitos econmicos;
o Parecer Tcnico-Econmico para tomada de deciso.
Anlise de viabilidade econmica para grandes objetivos e medidas
especiais.
97
ANEXO C Viso RESP e BAR

Na controladoria da DCBR existem dois tipos de vises: a RESP e a BAR. A
viso RESP, que a utilizada atualmente, trata as unidades de negcio separadamente, cada
unidade tem suas receitas, custos e lucros. Supe-se que cada unidade vende para outra,
gerando o que chamado de Transfer Price (TP). O TP uma maneira de contabilizar custo e
a receita para cada unidade de negcio, ento, para a unidade que vende o produto o TP uma
receita, enquanto que para a rea que compra o TP um custo. Na viso BAR, no existe TP,
quando uma unidade de negcio vende para outra, os custos so repassados diretamente a
outra unidade.

UNIDADE DE
NEGCIO
(Notor)
UNIDADE DE
NEGCIO
(Truck)
Vende
TRANSFER
PRICE
Receita
Custo
VISO RESP

UNIDADE DE
NEGCIO
(Notor)
UNIDADE DE
NEGCIO
(Truck)
Vende
Custo Custo
VISO BAR

Figura 8.2 Vises RESP e BAR
98
Por enquanto, a viso RESP a mais utilizada e todos os relatrios so gerados
segundo esta viso, entretanto, a partir do ano de 2006 ser utilizada a verso BAR, isto , os
relatrios sero gerados nesta viso.
Dentro da unidade de negcio Aggregates CVD/E existe a subdiviso em motor
interno e terceiros, cambio interno e terceiros e eixo interno e terceiros. Interno refere-se aos
agregados utilizados pela prpria DCBR e terceiros so agregados que so vendidos para
coligadas, participadas ou para outros.
Para montar um caminho seria necessrio somar as divises Trucks e Motor,
Cambio e Eixo interno, porm temos que retirar dos agregados os itens que vo para os
nibus. Atualmente, difcil fazer essa distino, pois alguns Caminhes e nibus
compartilham os mesmos agregados, s possvel fazer isso com a viso BAR.
A partir de 2006, com a introduo da viso BAR, ser possvel aplicar os
indicadores propriamente para os produtos e no, somente, para as unidades de negcio. Ou
seja, ser possvel implementar os indicadores para os produtos: caminhes, nibus, Vans, etc.

99
ANEXO D Recall de Caminhes (Agosto/2005)

28/09/2005 - 17h31
Mercedes anuncia recall de caminhes com problema no freio e na carcaa
da Folha Online

O grupo DaimlerChrysler, dona da marca Mercedes-Benz, comunicou hoje
recall de caminhes extrapesados que apresentaram problemas na carcaa e no freio.
Nos modelos 1938 e 1944, equipados com terceiro eixo, com chassis entre os
nmeros 337.847 e 370.370 foi constatada a possibilidade de a carcaa trincar, o que pode
ocasionar at a soltura do conjunto de rodas do lado da trinca.
A empresa constatou no veculos Axor, com chassis entre os nmeros 416.185
e 450.227 a possibilidade de a trava do freio de estacionamento quebrar.
Segundo a empresa, a quebra da trava aps o estacionamento do veculo pode
resultar no seu deslocamento espontneo. Como medida preventiva, a empresa recomenda
que, ao estacionar o caminho, o motorista utilize objetos para firmar as rodas.
No Brasil, segundo a empresa, o recall envolver 1.136 caminhes modelos
1938 e 1944, equipados com terceiro eixo, e 168 veculos Axor.
A empresa orienta os donos de caminhes extrapesados Mercedes-Benz 1938 e
1944, equipados com terceiro eixo, e caminhes Axor, exceto os modelos 1933 e 2533, a
entrar em contato com a Central de Atendimento Mercedes-Benz pelo telefone 0800 909090
ou por meio do site www.mercedes-benz.com.br.
Segundo o Procon-SP, as eventuais de trocas de componentes so gratuitas.

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CARLOS AUGUSTO YEIKI MIAIRA

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