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INTRODUO Este trabalho tem como objetivo esclarecer conceitos sobre Lean manufacturing ou ento ochamado TPS (Toyota Production System)

e mtodos para implantao e controle de umalinha de produo que visa no somente a produo, mas a qualidade sem desperdcios. Lean Manufacturing Um pouco de HistriaQuando Henry Ford criou a linha de produo, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeirarevoluo para a poca. Todos os conceitos e concepes utilizados por Ford foramextremamente bem difundidos em sua fbrica: os operrios tinham as ferramentas em um localde fcil acesso, fazia cada um uma nica tarefa. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos,acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. J naquela poca,Ford em seu livro Today and Tomorrow (*1921) falava sobre algo que viramos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que o estoque um desperdcio.Ele tambm apresenta um conjunto de tcnicas e mtodos com o objetivo de eliminar odesperdcio em todos os aspectos da produo, definindo como desperdcio toda a atividade naorganizao que no contribui como o objetivo principal da empresa que ganhar dinheiro. Eletambm contemplou em seu estudo:1- o fluxo de matria-prima at o produto final em termos de linha de produo;2- o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produo;3- a realizao contnua de inspees de qualidade em cada operao, com o objetivo de produzir com alta qualidade;4- o treinamento dos trabalhadores em uma nica tarefa, normalmente executada em bancadasem frente a eles.Todavia, a histria do JIT realmente no comea a. Ele acaba vindo, anos depois, por meio dafilosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental.

O que ocorreu foi que, aps a Segunda Grande Guerra, o Japo era um pas que, para reerguer-se no mbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de altaqualidade e com preos iguais ou menos do que seus concorrentes.Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer umaexcurso de 12 semanas na fbrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar osconceitos na sua pequena indstria no Japo. Eles esperavam melhorar o seu processo demanufatura. Mas o que eles acabaram percebendo que a produo em massa de Ford no haviamudado em nada desde o incio.

Eles puderam observar:Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventrio;Produo em grandes volumes com interrupes entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha;Reduo de custo por pea com homens e mquinas trabalhando ininterruptamente,se preocupar-se

muito com a demanda do seus veculos etc.De fato, eles no ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento.Ao voltarem para o Japo, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota j que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veculos de um nico modelo Ts (Alis,diferentemente das concepes iniciais de Ford, este veculos era construdo em lotes com muitos desperdcios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessrio produzir pequenas quantidade de diferentes modelos. Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) Taiichi Ohno no tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP. para criar este novo modelo de produo.Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do cho-defbrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organizao. Aps muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fbricas da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow entre outros. Depois de dcadas de esforos nas fbricas, eles apresentaram ao mundo uma nova viso de manufatura o TPS. Mas, obviamente, eles no fizeram isso tudo sozinhos. Utilizou-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contnuo de materiais,um sistema puxado de produo, formas visuais de verificar a necessidade de matrias(Kanbam) etc. (Estes aspectos sero detalhados um pouco mais adiante). O Sucesso do TPS O sucesso do Sistema Toyota de Produo resultado da sula excelnciaoperacional. Esta excelncia baseada parte em ferramentas e mtodos de melhoria dequalidade que ficaram famosos por conta da Toyota comoJIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. Oconjunto destas tcnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturingcomo ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyotacolocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderana, treinando seusfuncionrios, criando uma cultura de melhoria contnua do processo produtivo. Isso fica claro aoanalisarmos o modelo dos 4 Ps da Toyota: Philosophy, Process, People and Partners eProblem Solving. - Philosophy (Filosofia Pensamento a Longo Prazo)Decises gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invs de objetivosfinanceiros de curto prazo - Process (Processos Eliminao de Desperdcios)Criar processos onde os produtos realmente fluam Usar sistemas de produo puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiaisdesnecessrios.Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka)Padronizar as atividades para que aja melhoria contnua sempreControle visual do processo para que no ajam problemas que no sejam percebidos.Usar apenas tecnologia testadas e de confiana - People and Partners

(Pessoas e Parceiros Respeito, desafios e Crescimento)Lderes que realmente vivam a filosofia Lean.Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times.Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. - Problem Solving (Soluo de Problemas Melhoria e Aprendizado Contnuos)Aprendizagem continuo na organizao atravs do Kaizen.Tomar decises com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisestomadas rapidamenteA implementao do Lean falha muitas vezes porque as empresas esto focadas na ferramentascomo JIT, 5S, sem entender que o Lean um sistema que deve penetrar na cultura daOrganizao. Muitas vezes os gerentes no esto envolvidos nas operaes do dia-a-dia e namelhoria contnua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing.

C oncepes Iniciais sobre o Pensamento Enxuto (Lean Manufacuring) O conceito bsico para o Lean poderia ser produzir mais e mais com cada vez menos (menosesforos humanos, menores tempos, utilizao de menos recursos). Para que isto seja possvel, oLean Manufacturing deve ser um processo composto por cindo etapas:1Definio de valor a partir da tica do cliente;2- Mapeamento do fluxo de valor;3- Fazer com que este fluxo verdadeiramente flua;4- Um sistema de produo puxado;5- Busca pela excelncia.A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o produto fluir atravsdo processo, sem interrupes, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da prxima etapa do processo e uma cultura onde todos esto envolvidos no processo de melhoriacontnua. Taiichu Ohno disse certa vez: O que estamos fazendo olhar desde o momento que o cliente faz o pedido at o momento querecebemos o pagamento. E ns estamos reduzindo este tempo eliminado os desperdcios e asatividades que no agregam valor (Ohno, 1988). A principal pergunta a ser feita em um sistema Lean No meu processo, o que agrega valor para o cliente (tanto interno como externo)?. Isto define valor. Olhando com os olhos dosclientes voc pode separar o que e o que no valor no seu processo, eliminando, portanto, osdesperdcios.Taiichi Ohno identificou 8 formas de desperdcio que podem ser percebidas no somente naslinhas de produo, mas tambm na parte administrativa da empresa: 1 ) Excesso de produo: Produzir itens para os quais no aja pedidos (como fazia a Ford),estourando o inventrio e tendo um custo excessivo com transporte de materiais; 2)

Espera: Trabalhadores apenas assistindo a uma mquina que faz as tarefas automaticamente,esperar pela prxima etapa do processo, ferramentas ou suprimentos ou simplesmente por noter trabalho; 3) Transportes desnecessrios: Distncias longas para transporte de materiais em processo, criar transportes ineficientes ou mover matrias-primas, componentes ou produtos acabados em esteserem necessrios; 4) Excesso de processos ou processos incoerentes: Ter tarefas desnecessrias para processar oscomponentes; 5) Excesso de Inventrio: Excesso de matria-prima, produtos acabados ou componentes,causando longos lead-times, obsolecncia, defeitos. 6) Movimentos desnecessrios: Movimentos desnecessrios do empregado durante o curso doseu trabalho, procurando por ferramentas, componentes; 7) Defeitos: Produo de partes defeituosas, reparos, re-trabalhos, scrap, produtosremanufaturados e inspees que desperdicem tempo e esforo; 8) No utilizao da criatividade dos funcionrios: perca de tempo, idias, habilidades,melhorias e aprendizados por no ouvir o seu funcionrio.Ohno considerou o excesso de produo como o principal desperdcio, que gera todos os outros.Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente gerar excesso de inventrio emalgum ponto do processo e este material ficar l, aguardando para ser processado.

A s Melhorias do Tradicional Processo de Manufatura X Lean Manufacturing Os tradicionais processo de manufatura esto focados em identificar locais eficientes V ato equipamento e o faa trabalhar mais rpido, faa o componente circular melhor etc. Oresultado pode ser uma significativa melhoria naquele processo individual, mas poucosignificativa para todo o resto do fluxo. Tanto isto verdade que em muitos processo existem poucas tarefas que agregam valor e, buscar melhor-las, no significar muito

para o fluxocomo um todo. Sem o Lean Thinking, muitas pessoas no podem ver as oportunidades deeliminar desperdcios, focando em eliminar as tarefas que no agrega, valor ao fluxo. Nas iniciativas de melhorias do Lean Manufacturing, a maior parte do progresso aparece porqueuma grande parte das atividades que no agregam valor ao fluxo eliminada. As etapas queagregam valor tambm so melhoradas. Isto est representando em uma das ideais maisutilizadas do Lean, a manufatura celular.Se, ao invs de produzir em grandes lotes, empresa nivelar o processo (produzir em pequenaquantidade de acordo com a demanda) em uma manufatura celular, passando este pequeno lotede uma etapa para a outra em um processo one-pece-flow, este processo que levaria semanas para ser concludo poderia ficar pronto em apenas algumas horas. E no nenhuma mgica. Amanufatura celular reduz inventrio, lead-time, como muitas empresas que se utilizam destatcnica ao redor de suas fbricas no mundo tem demonstrado. Este o motivo pelo qual a produo em clula elimina boa parte dos oito desperdcios vislumbrados pela Toyota.Mas o processo celular deve ser implantado nas empresas com cautela, como todo outro tipo deferramenta. No se deve utilizar este tipo de processo somente para esconder os problemas,aplicando em todo lugar. Por exemplo: uma empresa cria uma clula para cortar e prensar umdeterminado produto. Infelizmente, ou por falta de viso dos gerentes, eles tambm compramequipamentos completamente computadorizados e complexos para utilizar nas clulas. Osequipamentos quebram a maior parte do tempo, gerando atrasos, os processos ainda levamsemanas para ficarem prontos, os inventrios nas etapas ainda so grandes. Ou seja, neste caso,o processo lean cell torna-se um motivo de piadas perante os trabalhadores, que ainda vem osdesperdcios. O Diagrama TPS House Um sistema baseado em uma estrutura, no apenas em umconjunto de tcnicas.Por dcadas, a Toyota se preocupou apenas em aplicar e melhorar o TPS somente em suasfbricas, sem documentar ou escrever esta teoria. Trabalhadores e gerentes estavamconstantemente aprendendo novos mtodos e variaes dos antigos atravs de novas prticas nocho-defbrica. A comunicao era forte na pequena Toyota e assim sendo, estas best-praticesse espalharam pelas outras plantas da empresa e tambm para seus fornecedores. Ficou claro para a Toyota que ensinar o TPS para sua base fornecedora era necessrio, pois dessa forma, elatambm receberia produtos de alta qualidade com custos reduzidos. Mas esta era uma tarefa semfim. Ento Taiichi Ohno desenvolveu uma representao grfica do TPS uma casa queacabou se tornando um dos mais organizados smbolos da manufatura moderna. Mas, por queuma casa? Simplesmente porque uma casa um sistema estruturado. Uma casa forte se seuteto, fundaes e pilares forem fortes. Este diagrama mostra em seu teto a essncia do TPS:Melhor qualidade, menores lead-times e custos. H outros dois pilares: Just-in-Time, provavelmente a mais conhecida e publicada caracterstica do TPS, e Jidoka, cuja essnciaenunca deixar um defeito passar para a prxima etapa do processo libertar as pessoas dasmquinas automao com um toque humano. No centro do sistema esto as pessoas.Finalmente, h vrias fundaes / bases que incluem necessidade de padronizar os processos,trabalhos que sejam realizveis e Heijunka, que visa nivelar a produo. necessrio paramanter o sistema estabilizado e minimizar os estoques. Cada elemento da casa crtico, mas oimportante a forma como cada um refora o outro. O JIT visa remover, tanto quanto possvel,o inventrio usado para evitar trabalhos ociosos nas operaes, mas que escondem os problemas

que poder i aparecer na produo. Usando um ba i o nmero de it ens no processo, prob l emas por qua li dade ou defe it os i med i a t amen t e aparecem.Is t o refora o J i

doka, que para por um pequeno t empo o processo de produo. Is t o mos t ra aos t raba l adores que e l es devem reso l ver o prob l ema i med i a t amen t e e urgen

t emen t e, para que of l uxo con ti nue a f l u i r. Nas fundaes des t a casa es t a es t ab ili dade. Iron i camen t e, t

raba l ar com pouco i nven t r i o e parar a li nha quando um prob l ema for de t ec t ado causa i ns t ab ili dade e umsenso de urgnc i

a nos t raba l hadores. Na produo em massa focada por Ford, quando umamqu i na para, no h um senso de urgnc i a : o depar t amen t o de manu t eno chamado paraarrumar a mqu i na enquan t o que os a lt os i nven t

r i os man t m o res t an t e do processo t raba l hando. Ao con t rr i o, em uma manufa t ura enxu t a, quando o operr i o des li ga uma mqu i

na para arrumar um prob l ema, ou t ros t raba l hadores brevemen t e param de produz i r, cr i ando umacr i se. En t o, ex i s t e sempre um senso de urgnc i a em t

odos para acharem uma so l uo rp i da para o prob l ema e para fazer o equ i pamen t o func i onar o ma i s rp i do poss ve l . Se o prob l ema pers i s ti

r por mu it o t empo o geren t e pode carac t er i zar com um prob l ema cr ti co e i nves ti r emTP M onde t odos os operr i os aprendem a li

mpar, organ i zar e dar manu t eno aos equ i pamen t osque operam. necessr i o um a lt o grau de es t ab ili dade, ou en t o, o s i s t ema cons t an t

emen t e parado. As pessoas so o cen t ro da casa, po i se l as que so t re i nadas para ver desperd c i os,reso l ver prob l emas na causa ra i z, pergun t ando-se cons t

an t emen t e por que o prob l ema ocorreu. Justi in time Just in time um s i s t ema deadm i n i s t rao da produoque de t erm i na que nada deveser produz i do,

t ranspor t ado ou comprado an t es da hora exa t a. Pode ser ap li cado emqua l quer organ i zao, para reduz i r es t oques e os cus t os decorren t es. O jus ti ti

 o pr i nc i pa l p il ar doS i s t ema Toyo t a de Produoou produo enxu t a.

Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente nomomento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ouentregues a tempo de serem vendidos ou montados.O conceito de j ust in time est relacionado ao de produo por demanda , onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o j ust in time o estoque de matrias primas mnimoe suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedoresdevem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada.A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores quemais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica j ust in time . Estareduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j quefornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade dofornecimento. Um dos casos em que esta reduo trouxe resultados negativos foi depoisdoterremoto que devastou o Japo em maro de 2011, quando muitas indstrias(inclusive as montadoras daToyotaficaram sem fornecimento de matriasprimas por meses, afetando tambm a produo em outras plantas ao redor do mundo. Os grandesfornecedores da montadora tambm compravam suas matrias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasseconcentrada na dependncia de poucas fbricas, agravando ainda mais o problema nesteepisdio doJapo As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, ondeos fornecedores j ust in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotesna mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo.O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde ademanda de peas relativamente previsvel e

constante, sem grandes oscilaes.Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just inTime oKanban J idoka J idoka ( A utonomao) descreve um recurso de projeto de mquinas para desempenhar o princpio de "Jidoka" utilizado peloSistema Toyota de Produo. Autonomao, ou Jidoka, pode tambm ser descrito como "automao inteligente'" ou "automao comtoque humano". Este tipo deautomaoimplementa algumas funes supervisoras antesdas funes de produo. NaToyotaisto geralmente significa que, se uma situaoanormal aparecer, a mquina pra e o os operrios pararo alinha de produo.Autonomao previne produtos defeituosos, elimina superproduo e foca a ateno nacompreenso do problema e assegurar que esse problema no se repita.

K aizen K aizen ( mudana para melhor ) uma palavra de origem japonesacom o significado demelhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias daadministrao clssicadeTaylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significaaprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma fortefilosofiade vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como dohomem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar osdesperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que algumamelhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Suametodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em umcurto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade),apoiados na sinergia gerada por uma equipe

reunida para alcanar metas estabelecidas peladireo da empresA.O Sistema de produoToyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen.

Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobrealfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem quedecifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam asurgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, precisodecifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e sedesenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum -na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber etrabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino. He iju ka Heijunka ou

nivelamento da produo um conceito relacionado a programao da produo, e um programa nivelado obtido pelo sequenciamento dos pedidos. OHeijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado e previsvel processo de manufatura, e geralmente usado em combinao com outrastcnicas lean de produo para estabilizar ofluxo de valor . o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o processo de manufatura. Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo. Dito de outra maneira, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravsdo heijunka permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxocontnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos de produo. Oheijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo em pequenos lotes ea minimizao dos inventrios. Este sistema origina uma subdiviso de lotes mesmo queseja possvel uma produo com a unio deles e faz com que o volume de produo semantenha. As suas vantagens so: y

uma maior rapidez na satisfao da procura dos clientes; y

diminuio de estoques; y

menor ocupao dos armazns; y

permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes. K