FACULDADE DE SORRISO CURSO DE ADMINISTRAO JARDEL CHITOLINA

ORAMENTO DE VENDAS Oramento de vendas nas pequenas empresas.

SORRISO 2012 JARDEL CHITOLINA

ORAMENTO DE VENDAS Oramento de vendas nas pequenas empresas.

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Faculdade de Sorriso, como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao sob a orientao do Professor Esp. Jason Pereira

SORRISO 2012 JARDEL CHITOLINA

ORAMENTO DE VENDAS Oramento de vendas nas pequenas empresas.

MONOGRAFIA APRESENTADO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO E SUBMETIDOS APRECIAO DA BANCA EXAMINADORA COMPOSTA PELOS PROFESSORES ABAIXO INDICADOS COMO UM DOS REQUISITOS PARA OBTENO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAO.

APROVADO EM: _____/_____/_________

Professor Esp. Jazon Pereira Orientador / Presidente da Banca Examinadora Professor (a) Me. Edson Rodrigues de Aro Membro Professor (a) Esp. Luciana Aux. Curvo Membro

SORRISO/MT

2012

Dedico este trabalho a meus pais que sempre apoiaram os meus estudos mesmo nas horas mais difceis. RESUMO O seguinte trabalho de concluso de curso aborda um estudo sobre a importncia da implantao do planejamento de vendas nas pequenas empresas. Tendo o objetivo principal em fazer um levantamento das dificuldades e praticidades na hora da sua elaborao, levando em conta os fatores internos e externos da organizao que podem influenciar drasticamente o resultado do plano oramentrio e conseqentemente nas decises tomadas pelos gerentes ou administrador. Para chegar ao objetivo final do trabalho monogrfico, o estudo sobre o oramento de vendas teve um direcionamento totalmente bibliogrfico, sendo este em livros e artigos publicado por grandes nomes da rea oramentria, artigos estes tirados de jornais ou da internet. Com os levantamentos feitos possvel constatar que o oramento de vendas, apesar de conter algumas falhas em sua elaborao, se torna um aliado indispensvel na hora do administrador tomar uma deciso, quando elaborado e aplicado por todos os funcionrios ferramentas disponveis da empresa. Palavras-chave: Oramento de vendas, administrador, pequenas empresas.

ABSTRATE The following job completion course covers a study on the importance of implementing the sales planning in small businesses. Since the primary purpose of making a survey of the difficulties and practicalities at the time of its preparation, taking into account the internal and external factors of the organization that can dramatically influence the outcome of the budget plan and therefore the decisions made by managers or administrator. To reach the ultimate goal of the monograph, the study on the sales budget had a full bibliographic direction, which is in books and articles published by big names from the area budget, these articles taken from newspapers or the internet. With surveys you can see that the sales budget, despite containing some flaws in its design, becomes an indispensable ally of the administrator's time to make a decision, when developed and implemented by all employees of the company tools available. Keywords: Budget Sales, manager, small business.

LISTA ILUSTRAES Ilustrao 1 Planejamento e Controle de Entrada e Sada para Maximizar Lucros.........................................................................................................................18 Ilustrao 2 - Dimenso da dificuldade de previso...................................................25

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Modelo geral de Oramento anual de vendas:.........................................22

SUMRIO RESUMO.......................................................................................................................5 O seguinte trabalho de concluso de curso aborda um estudo sobre a importncia da implantao do planejamento de vendas nas pequenas empresas. Tendo o objetivo principal em fazer um levantamento das dificuldades e praticidades na hora da sua elaborao, levando em conta os fatores internos e externos da organizao que podem influenciar drasticamente o resultado do plano oramentrio e conseqentemente nas decises tomadas pelos gerentes ou administrador. Para chegar ao objetivo final do trabalho monogrfico, o estudo sobre o oramento de vendas teve um direcionamento totalmente bibliogrfico, sendo este em livros e artigos publicado por grandes nomes da rea oramentria, artigos estes tirados de jornais ou da internet. Com os levantamentos feitos possvel constatar que o oramento de vendas, apesar de conter algumas falhas em sua elaborao, se torna um aliado indispensvel na hora do administrador tomar uma deciso, quando elaborado e aplicado por todos os funcionrios ferramentas disponveis da empresa..............................................................................................5 Palavras-chave: Oramento de vendas, administrador, pequenas empresas.....5 ABSTRATE...................................................................................................................6 The following job completion course covers a study on the importance of implementing the sales planning in small businesses. Since the primary purpose of making a survey of the difficulties and practicalities at the time of its preparation, taking into account the internal and external factors of the organization that can dramatically influence the outcome of the budget plan and therefore the decisions made by managers or administrator. To reach the ultimate goal of the monograph, the study on the sales budget had a full bibliographic direction, which is in books and articles published by big names from the area budget, these articles taken from newspapers or the internet. With surveys you can see that the sales budget, despite containing some flaws in its design, becomes an indispensable ally of the administrator's time to make a decision, when developed and implemented by all employees of the company tools available.............................................................................................6

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Keywords: Budget Sales, manager, small business...............................................6 LISTA ILUSTRAES.................................................................................................7 SUMRIO......................................................................................................................9 1 ADMINISTRAO..........................................................................................................12 1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................12 1.2 ADMINISTRAO CIENTFICA................................................................................13 1.3 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO............................................................14 1.4 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO....................................................14 1.5 TEORIA DAS RELAES HUMANAS......................................................................15 1.6 TEORIA DA BUROCRACIA........................................................................................16 2 ORAMENTO..........................................................................................................17 2.1 CONCEITO DE ORAMENTO....................................................................................17 2.2 ORAMENTO NA ADMINISTRAO......................................................................18 2.3 ORAMENTO DE VENDAS.................................................................................20 2.4 CONCEITO DE ORAMENTO DE VENDAS............................................................20 2.5 ELABORAO DO ORAMENTO DE VENDAS.....................................................21 2.6 DIFICULDADES NA ELABORAO DO ORAMENTO DE VENDAS................23 2.6 ORAMENTO DE VENDAS NAS PEQUENAS EMPRESAS...................................24 3 METODOLOGIA......................................................................................................26 3.1 PESQUISA.....................................................................................................................27 3.2 TIPO DE PESQUISA.....................................................................................................27 REFERNCIAS...........................................................................................................30

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INTRODUO O planejamento vem da essncia do ser humano, uma vida bem planejada leva o ser humano a tomar atitudes que o levaro ao sucesso pessoal e profissional, sendo isso um espelho para o mundo corporativo. Como FREZATTI (2000, p.22) afirma planejar quase uma necessidade intrnseca, como o alimentar-se para o ser humano. No se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre como organizao, caso o planejamento no afete seu dia a dia. J para as empresas que desejam conquistar mercado e aperfeioar resultados, qualquer fator se torna importante, pois a concorrncia exige da organizao cada vez mais a busca pela excelncia. Levando em conta o mercado brasileiro, o nmero de pequenas empresas muito maior do que em relao s empresas de grande porte, com isso qualquer tcnica administrativa em que a empresa se empenhe a elaborar ser um diferencial para organizar tticas de preos e de qualidade, alem do mais, uma excelente ferramenta para o controle dos gastos operacionais. O oramento de vendas uma ferramenta administrativa que serve como um suporte para o administrador saber onde sua empresa est e quais so os reais objetivos da mesma, porm essa tcnica esta sendo cada vez mais deixada de lado pelas pequenas empresas, sendo os principais motivos altos custos e dificuldades no levantamento de dados na hora de sua realizao.
Mesmo os critrios usados para medir o tamanho dos negcios variam. Alguns critrios so aplicveis a todas as reas industriais, enquanto outros so relevantes apenas para certos tipos de negocio. Exemplos de critrios usados para medir tamanho so; 1. 2. 3. 4. 5. Nmero de empregados. Volume de vendas. Valor dos ativos. Seguro da fora de trabalho. Volume de deposito. 1

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de Pequenas Empresas: nfase na Gerncia Empresarial. 1 Ed., So Paulo: Makron Books, 1997. P.28

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Esse tipo de planejamento traz benefcios cruciais para a organizao, porm tem seus efeitos colaterais que podem ser contornado na medida em que o gestor consiga aplicar no mercado todo o potencial de sua empresa.

1 ADMINISTRAO A administrao tantas coisas que nenhuma definio foi universalmente aceita. Alm disso, as definies mudam medida que mudam os ambientes das organizaes, de acordo com o pensamento de Stoner (1994, p. 5).
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu significado original. A tarefa da administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao. 2

Para Chiavenato (2004, p.19) a tarefa bsica da administrao fazer as coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, utilizando a eficincia e a eficcia, dirigindo os esforos dentro de grupos organizados, sendo o principal objeto da administrao a atividade organizacional.
A administrao na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de organizaes, na qual a complexidade e a interdependncia das organizaes constituem o aspecto crucial, a Administrao avulta como o fator-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje. 3

1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO De acordo com Stoner (1994, p. 5) um processo um mtodo sistemtico de fazer coisas. Define-se a administrao como um processo porque todos os administradores, independentemente de suas aptides ou habilidades, participam de certas atividades inter-relacionadas visando a alcanar seus objetivos.
2

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 11. 3 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 20.

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Na prtica, o processo de administrao no envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funes interativas. Alm do mais, os administradores so limitados por consideraes internas: seu lugar na hierarquia da organizao, recursos limitados e necessidade de coordenar suas aes com outras pessoas. Stoner (1994, p. 07), complementa citando que os administradores devem se adaptar ao ambiente de atuao de sua organizao.

1.2 ADMINISTRAO CIENTFICA Segundo Taylor apud Motta (2002, p. 36), existe apenas uma nica maneira certa de se executar o trabalho, que se descoberta e adotada, maximizar a eficincia do trabalho. Sendo a forma de descobri-la, analisar o trabalho em suas diferentes fases e estudar os movimentos necessrios sua execuo de modo a simplific-los e reduzi-los ao mnimo.
A teoria da administrao cientfica surgiu, em parte, da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, especialmente, havia carncia de mo de obra especializada no incio do sculo XX. O nico modo de expandir a produtividade era aumentar a eficincia dos trabalhadores. 4

Taylor apud Motta (2002, p.37), resume a administrao cientfica em quatro pontos: Busca da melhor maneira por meio de Mtodos Cientficos; Estudo dos tempos e movimentos; Estabelecimento de padres de produo; Administradores e engenheiros estabelecem padres. Operrios apenas Dessa forma, a importncia do administrador aumenta sobremaneira na teoria de Taylor. Antes, ele participava da produo apenas em escala, agora sua participao infinitamente maior, j que precisa planejar exaustivamente a execuo de cada operao e cada movimento.

obedecem;

STONER, James Arthur Finch. Administrao. 5 Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 24.

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1.3 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Motta (2002, p. 39) diz que a Escola Clssica considerava a administrao uma cincia com princpios prprios, com base, de um lado, na experincia cientfica e no trabalho, e de outro, no mtodo lgico-dedutivo.
A administrao cientfica se preocupava com o aumento da produtividade da fbrica e do trabalho individualmente. O outro ramo da administrao clssica a teoria clssica das organizaes surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizaes complexas como as fbricas.5

Fayol apud Stoner (1994, p. 27), a partir de sua experincia como administrador, dividiu as operaes empresariais em seis atividades: a) Tcnica produo e fabricao; b) Comercial - compra e venda; c) Financeira aquisio e uso de capital; d) Segurana proteo da propriedade e dos empregados; e) Contbil departamento fiscal; f) Administrao organizao na execuo das outras operaes; Sendo seu maior foco a administrao, pois sentia que esta era a mais negligenciada das operaes.

1.4 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Segundo Chiavenato (2004, p. 152) os pensamentos da Teoria Neoclssica estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princpios de administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios para a busca de solues prticas. O estudo da administrao para alguns autores baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais.
A teoria neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da administrao. Os autores neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. 6
5 6

STONER, James Arthur Finch. Administrao. 5 Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 27. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 152.

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De acordo com a afirmao de Peter Drucker apud Chiavenato (2004, p.10) no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis e potenciais, e pases administrados e pases subadministrados. Fato que tambm ocorre nas organizaes, existindo as excelentes e as precariamente administradas. 1.5 TEORIA DAS RELAES HUMANAS Motta (2002, p. 53) cita alguns pontos de acordo com os estudos feitos atravs da Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas: A produtividade dos trabalhadores era determinada por padres e Os padres e as normas informais dos grupos de trabalhadores so comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho; influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hbitos prprios, que refletem caractersticas de sua socializao; Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padres informais estabelecidos pelo grupo, a tendncia deste era diminuir a produtividade;
A mudana nica constante na fora de trabalho dos EUA. Os administradores eficazes so promovidos ou saem para ocupar cargos melhores em outros lugares; os administradores ineficazes so rebaixados ou at mesmo despedidos. Alm disso, de tempos em tempos, a empresa pode precisa de mais ou de menos empregados e administradores. Assim, o processo de ARH nunca para. Pelo contrrio, um processo permanente que tenta manter a organizao suprida das pessoas certas, nas posies certas, na hora certa. 7

Chiavenato (2004, p. 102) diz que a necessidade de humanizar e democratizar a administrao libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano, transformou a Teoria das Relaes Humanas em um movimento tipicamente americano, voltado para democratizao dos conceitos administrativos.
O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. 8
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STONER, James Arthur Finch. Administrao. 5 Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 27. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 102.

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1.6 TEORIA DA BUROCRACIA Desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber apud Stoner (1994, p. 27), a teoria da administrao burocrtica enfatizava a necessidade de uma hierarquia definida e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos. Sua idia era que uma organizao possusse uma burocracia cujas atividades e objetivos eram pensados e cujas divises de trabalho eram declaradas.
Max Weber estudou as organizaes sob um preocupando-se com sua racionalidade, isto meios e recursos utilizados e os objetivos organizaes burocrticas. A organizao por burocracia. 9 ponto de vista estruturalista, , com a relao entre os a serem alcanados pelas excelncia, para Weber, a

Max Weber apud Motta (2005, p. 12), estudando as relaes entre a economia e a sociedade, definiu trs tipos de autoridade: Autoridade Tradicional: baseada nos costumes e tradies de uma cultura, autoridade dos patriarcas, ancios, lderes religiosos, crenas e costumes da sociedade, forneciam a legitimao desse tipo de autoridade. Autoridade Carismtica: baseada nas caractersticas pessoais, como de profetas, heris, guerreiros, lderes, normalmente reconhecidos por seus feitos e qualidades, justificando a autoridade. Autoridade Racional-Legal: baseada nas regras e normas estabelecidas por um regulamento aceito e reconhecido pela comunidade. O ordenamento jurdico estabelece competncias, direitos e deveres atribudos a cada funo e a autoridade se impe a partir do cumprimento desses princpios.
As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Basicamente a burocracia foi uma inveno social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas razes na Antiguidade histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. 10

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 254. 10 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 254.

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2 ORAMENTO O oramento uma ferramenta utilizada desde os primrdios do homem, sendo utilizado tcnicas oramentrias para ajudar na hora de armazenar a quantidade certa de alimentos para o perodo de escassez, passando pelos tempos que as empresas apenas o usavam para orar as despesas de propagandas e programas de vendas, at os dias de hoje em que essa tcnica se torna um fiel amigo do administrador dentro da empresa, tornando-se uma bussola para que o mesmo tome as decises certas na hora certa. 2.1 CONCEITO DE ORAMENTO O oramento nada mais do que um instrumento do plano estratgico, que dentro da organizao estuda a melhor forma de aplicar a capacidade da empresa no mercado, tem gnero pessoal ou empresarial, e almeja objetivos dentro de um exerccio (sendo em mdia de um ano), buscando atribuir componentes ao planejamento financeiro, sendo que, o Controle Oramentrio apia-se, preliminarmente, em PREVISES, construdas em funes da mais provvel evoluo de certas condies internas e externas empresa como dizem Joo e Eunir (2004, p.13).
O sistema de oramentos pode ser descrito como o modelo de mensurao que avalia e demonstra, sob um formato contbil, as projees de desempenho econmicos e financeiros peridicos de uma empresa como um todo e das unidades que a compem, que deveriam resultar da execuo dos planos de ao por ela aprovados.11

O processo oramentrio tambm pode ser visto como um peridico, onde as organizaes buscam projetar seus resultados e gastos operacionais futuros. Nakagawa (2007, p.68) descreve que o processo oramentrio geral da empresa se divide em oito etapas oramentrias, cada um com suas individualidades, mas no final formando um plano s. Sendo os oramentos parciais: 1.
11

Oramento de vendas;

NAKAGAWA, Masayuki, Introduo Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementao. 1 Ed., So Paulo: Editora Atlas S.A, 2007. p.66

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Oramento de produo; Oramento de matrias-primas e compras; Oramento de mo-de-obra direta e seus encargos; Oramento de custos indiretos de fabricao; Oramento de despesas administrativas, vendas e finanas; Oramento de investimento e por fim, Oramento de caixa. Sendo que para Nakagawa (2007, p.69) os principais fundamentos do

oramento so: Envolvimento dos gerentes; Adaptao organizacional; Contabilidade por reas de responsabilidade; Orientao para objetivos, Comunicao integral; Expectativas realsticas; Oportunidade; Aplicao flexvel; Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos e

acompanhamento.

2.2 ORAMENTO NA ADMINISTRAO O oramento um plano financeiro estratgico de certo perodo, para a administrao da organizao, o tornando o principal controle gerencial de muitas organizaes. Sendo justificada a sua realizao somente no momento que eles atribuem algum benefcio importante para a execuo do processo administrativo.
Portanto, Para que um programa de planejamento e controle de resultados se justifique, ele deve produzir benefcios relevantes diretamente relacionados execuo efetiva das responsabilidades primordiais da administrao. 12

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WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed., So Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. p.23

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Ilustrao 1 Planejamento e Controle de Entrada e Sada para Maximizar Lucros

(Fonte Welsch 2009, p.24)

Welsch (2009, p.24) afirma que os planejamentos se baseiam que a administrao capaz de controlar, em longo prazo, o destino das empresas, desde que as decises sejam bem elaboradas e bem definas pelos gestores. No momento em que a prtica oramentria anda ao lado da administrao evita que tomada de deciso sejam feitas na base do improviso, desse modo as empresas que conseguem prever, com o mximo de preciso o futuro, podem se preparar melhor para eventuais oportunidades de negcios e reduzir os riscos de ameaas. Welsch (2009, p 24) ainda diz que: A gerao contnua de lucros por meio da manipulao dos fluxos de entrada e sada pela administrao e a essncia do planejamento e controle dos resultados. Alm de proporcionar uma ferramenta administrativa o oramento tambm estimula positivamente o comportamento dos funcionrios quanto s metas das organizaes, os motivando para o alcance das mesmas com uma total coerncia nos objetivos. Alm disso, com o oramento em mos, o horizonte de muitos

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gestores deslocado, dos problemas rotineiros de seus departamentos para os objetivos e planos gerais da organizao, estabelecendo um enfoque sistemtico de todos os nveis hierrquicos no processo.

2.3 ORAMENTO DE VENDAS O oramento de vendas prever o quanto que um determinado produto ou servio ir vender no mercado em que a empresa se encontra num determinado perodo de tempo. Sendo de suma importncia para todas empresas de qualquer ramo ou tamanho. Longenecker, Moore e Petty (1997, p.200) destacam, a previso de vendas um componente do plano de negcios para avaliar inviabilidade de um novo empreendimento. Se o mercado for insuficiente o novo negocio esta destinado ao fracasso. 2.4 CONCEITO DE ORAMENTO DE VENDAS O oramento de vendas um guia para ajudar na tomada de decises pelo gestor ou administrador da empresa, sendo o seu principal papel determinar a quantidade de atividades futuras da organizao. Por ser um guia de tomada de decises deve sempre ser muito bem detalhado e elaborado para que os executivos no tomem decises precipitadas.
A finalidade do Oramento de Vendas determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projees de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.13

Como Welsch (2009, p.98) diz: o planejamento da vendas envolve duas dimenses, o planejamento a longo prazo e o planejamento a curto prazo. Para ele o principal objetivo de um oramento de vendas ver a reao que a alta hierarquia tem em relao s futuras vendas da empresa. Welsch (2009, p.98) O plano a curto prazo focaliza uma parte corrente do plano de vendas a longo prazo . Passarelli e Bomfim (2004, p.51) descrevem que a partir do oramento de vendas, os produtos que vo ser comercializados pelas empresas comearo a ser
13

HOJI, Masakazu. Administrao Financeira e Oramentria. 9 ed.,So Paulo: Editora Atlas S.A., 2010. p.420

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definidos. Levando em considerao isso, os demais setores no podero fazer as suas estimativas, e estar largada a improvisao.

2.5 ELABORAO DO ORAMENTO DE VENDAS Passarelli e Bomfim (1995, p.43) apontam que Todos os demais oramentos parciais so desenvolvidos em funo do oramento de vendas, ou seja, tendo determinado o que ser vendido, em que quantidade e quando... Pela grande importncia a elaborao do oramento de vendas fica a cargo exclusivo das mais altas hierarquias do setor de vendas, pois eles sero os principais responsveis pelo cumprimento dos objetivos fixados e por esses diretores terem um contado maior com o mercado esto mais preparados para a realizao de previses, sendo que pela alta importncia o oramento deve ser revisado pela diretoria posteriormente. Para a sua realizao levam-se em conta algumas variveis, que se modificam de acordo com cada tipo e tamanho de empresa e requerem uma anlise cuidadosa.
A responsabilidade pela elaborao do oramento de vendas cabe ao executivo mximo dessa rea de operao, porm, dada a sua importncia para toda empresa, cabe diretoria a sua reviso final e aprovao. O vnculo das empresas com essas variveis fruto da prpria dinmica de nosso sistema social e poltico. Essas variveis afetam em maior ou menor grau todas as empresas. 14

Para o levantamento de dados aconselhvel que se use dois ou mais mtodos juntos para que os dados levantados fiquem mais perto do real possvel e assim o oramento no fique furado e atrapalhe os processos oramentrios das outras reas da empresa.
Apesar de alguns mtodos utilizarem uma considervel sofisticao tcnica, no se deve confiar cegamente nos resultados obtidos, porque as tcnicas utilizam somente algumas das variveis que afetam o volume de vendas. Para contornar essas restries, conveniente a utilizao de dois ou trs mtodos em paralelos. 15

Passarelli e Bomfim (2004, p.59) dizem que de se esperar que mtodos novos ou simples variaes de mtodos antigos continuem a se desenvolver em
14

SANVICENTE, Antonio Zoratto SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de Empresas: Planejamento e controle. 2 ed., So Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. p.43 15 SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de Empresas: Planejamento e controle. 2 ed., So Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. p.48

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funo do grau de evoluo tecnolgica e das diferentes necessidades de cada empresa Segundo Passarelli e Bomfim (1995, p.48) esses mtodos so baseados no que se diz, no que se faz e no que se fez. Sendo que no que se diz se baseia em fazer perguntas sobre determinado produto aos clientes potenciais da empresa, no que se faz leva em conta as reaes dos clientes sobre tal produto e no que se fez se utiliza dos nmeros das vendas de meses ou anos anteriores para realizar as projees futuras. Passarelli e Bomfim (2004, p.54) tambm destacam alguns fatores que devem ser considerados na hora da preparao do oramento de vendas, levando em considerao dois grupos de fatores, sendo eles: 1. 2. A empresa e os fatores internos. Conhecimento das vendas dos perodos anteriores; Conhecimento da estratgia geral da empresa; Fixao preliminar dos nveis de preos a serem praticados; Coordenao com os nveis preliminares das despesas diretamente Capacidade de produo A competio e os demais fatores esternos. Condies gerais dos negcios; Sazonalidade Sanvicente e Santos (1995, p.60) quando o oramento de vendas estiver pronto, o seu nvel de detalhamento deve ser muito alto, chegando a descrever a cor e o tamanho dos produtos, para aps isso o oramento geral passar para o seu segundo passo, o oramento de produo. O oramento de vendas uma planilha na qual se encontra todos os produtos detalhados para o determinado perodo orado, expressos em unidades monetrias e unidades de produtos, contendo todos os tipos de linhas de produtos que a empresa trabalha.

relacionados com as vendas;

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Tabela 1 - Modelo geral de Oramento anual de vendas:

Fonte: Hansen e Mowen 2001, p.252

2.6 DIFICULDADES NA ELABORAO DO ORAMENTO DE VENDAS Em qualquer empresa ou qualquer ferramenta de gesto que ser introduzido numa organizao passara por dificuldades, como Antonio e Celso (1995, p.48) afirmam que raro encontrar empresas que no encontram problemas para elaborar um oramento. Sendo que os problemas variam dependendo das caractersticas da empresa, dos produtos e do mercado em que a empresa se encontra. Passarelli e Bomfim (2004, p.52) ressaltam a dificuldade de se realizar um oramento de vendas, principalmente ao seu grau de exatido. E por isso que grande parte dos executivos o classifica como um ponto crucial, porque ali se encontra as previses e o alicerce para todos os outros oramentos. As principais dificuldades para a realizao do oramento de vendas destacados por Passarelli e Bomfim (2004, p.52) so: Falta de estatsticas adequadas: esse indicador se destaca em pases menos Flutuao de Mercado: a variao do mercado contribui para dificultar o Sazonalidade: contribui para a flutuao do mercado, sendo difcil ter uma Falta de informaes detalhadas sobre planos da competio: no que se diz

desenvolvidos, onde a as informaes, os dados so mais difceis de ser levantados. levantamento de dados e com isso atrapalha a criao do oramento de vendas. coordenao entre vendas e produo. respeito poltica de produtos, de preos, de propaganda, de comercializao entre outros. Diversidade de produtos: como as empresas geralmente trabalham com vrios produtos, com caractersticas diferentes colabora para a flutuao de

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mercado. Reao do consumidor: nunca se sabe qual ser a reao do consumidor frente a um novo produto ou a uma nova publicidade, sendo esse o maior problema para projees de vendas. Essas dificuldades sempre devem ser levadas em considerao, mas no por isso que a empresa deve deix-lo de lado, pois apesar das dificuldades existirem as taxas de erros dos oramentos de vendas no passa de 5%, sendo que em pases mais desenvolvido essas taxas dificilmente passam de 2%.
...sendo j passado o tempo em que um erro de apenas 5% em estimativas dessa natureza era considerado um resultado excepcional. ...erros de apenas 1 ou 2% no so raros em pases de tecnologia mais avanadas e de economia mais estveis.16

2.6 ORAMENTO DE VENDAS NAS PEQUENAS EMPRESAS O oramento de vendas uma ferramenta que varia de empresa para empresa, dependendo do seu tamanho e do ramo em que a empresa se encontra, por isso deve ser elaborado com a maior preciso possvel, pois est ligado diretamente com os demais setores da empresa. De acordo com o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) hoje em dia s micros e pequenas empresas representam um total de 99% das organizaes brasileiras e sendo responsvel por mais da metade das empresas empregadoras do pas. Esse grande nmero de micro e pequenas empresas com que a disputa por espao no mercado se torne cada vez maior, fazendo com que a empresa que estiver mais bem planejada e sabendo o que realmente quer para o seu futuro, ter vantagem sobre seus concorrentes. Isso tudo exige dessas organizaes investimento em pessoas treinadas que tenham viso e atitude, e em ferramentas que ajudem na tomada de decises, como o caso do oramento de vendas. No momento em que o planejamento de vendas feito, o gestor sai do acaso, assim quando houver alguma instabilidade no mercado, a empresa estar preparada para tomar as decises certas para suportar essa reviravolta, alm da uma breve avaliao interna e externa da organizao.
16

PASSARELLI, Joo; BOMFIM, Eunir de Amorim. Oramento Empresarial. 1 ed., So Paulo: IOB Thomson, 2004. p.53

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De acordo com Moraes (2008) o oramento de vendas possui trs estgios, sendo eles: previso, projeo e controle. Previso: essa etapa do oramento e vendas pode ser considerada como a mais importante, pois nessa parte do processo que os gestores vo colocar as suas expectativas de vendas para o prximo exerccio, levando em conta os dados internos e externos coletados como: Elementos internos: Volume de vendas; Valores das vendas; Classe econmica dos clientes, entre outros. Elementos externos: Inflao; Comportamento da concorrncia; PIB, entre outros. Projeo: aps o termino do levantamento de dados e a realizao de uma primeira projeo, os relatrios so encaminhados para os gestores da organizao, que o devolvem com suas analises e criticas correspondentes. Controle: nesse processo o gestor ter o controle sobre o caminho que sua empresa esta tomando em relao ao plano orado, podendo fazer uma reviso do planejamento ou tomar medidas para que a empresa volte ao rumo planejado. As dificuldades de se fazer um oramento de vendas em uma organizao de grande porte maior do que em uma pequena empresa, mesmo assim os gestores dessas pequenas empresas no o levam em considerao em muitos casos, pois dificilmente o fazem ou quando o fazem no o utilizam como uma ferramenta administrativa. Alguns autores como Longenecker, Moore e Petty (1997, p.200) afirmam que a no utilizao do oramento de vendas nas pequenas empresas se originam no momento em que a viso administrativa por parte dos gestores dessas empresas limitada, pois em sua maioria essas empresas so gerenciadas pelos proprietrios que por sua vez no possuem um curso superior, tornando sua viso singular. E no momento de contratar algum especializada na rea oramentria, na viso desses gestores, o custo se torna invivel.

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Um consultor de negcios descreveu a falta de preocupao dos empreendedores com as previses dizendo: Eles no sabem se o mercado precisa disso, mas esto apaixonados por ele... eles no conhecem o potencial do mercado, no conhecem o tamanho do mercado. Pergunto o quando eles precisam vender para chegar ao ponto de equilbrio... e eles no sabem. 17

Ilustrao 2 - Dimenso da dificuldade de previso

Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p.202)

Para que o oramento fique bem elaborado ele deve ter a participao de todos os membros da empresa, numa empresa de pequeno porte isso mais fcil de acontecer, pois todos os funcionrios se envolvem mais uns com os outros no dia-a-dia do que em uma grande organizao.
H pelo menos trs princpios bsicos envolvidos. Em primeiro lugar, a participao ativa de todos os nveis administrativos na formulao dos objetivos desejados e dos planos para atingi-los possui um efeito decididamente sadio sobre o interesse, entusiasmo e moral dos indivduos. Em segundo lugar, a participao ativa de todos os membros da administrao torna-os cientes do modo pelo qual as suas particulares responsabilidades se integram ao funcionamento da empresa como um todo e da necessidade de cooperao entre departamentos... Em terceiro lugar, os membros inferiores da administrao, tendo participado da funo de planejamento, ficam mais informados para o futuro em relao a objetivos, problemas e outras consideraes. 18

3 METODOLOGIA

17

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de Pequenas Empresas: nfase na Gerncia Empresarial. 1 Ed., So Paulo: Makron Books, 1997. p.202 18 WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed., So Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. p.41

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3.1 PESQUISA Pode-se definir pesquisa como:

Como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas ao problema proposto. A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema.19

Por meio da pesquisa que se chega ao conhecimento necessrio para a realizao de qualquer trabalho, resolvendo assim os problemas propostos pelo mesmo, sendo o problema deste trabalho monogrfico demonstrar as dificuldades e praticidades na hora da elaborao do oramento de vendas nas pequenas empresas.

3.2 TIPO DE PESQUISA Este trabalho de concluso de curso esta voltado totalmente a pesquisas bibliogrficas, explorando os pensamentos de grandes autores da rea oramentria, desse modo para Gil (1991, p.48), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. As fontes de pesquisas bibliogrficas se do em trs tipos: Livros de leitura corrente, livros de referncias e publicaes peridicas. Sendo o primeiro, obras de diversos gneros literrios que tem como objetivo principal proporcionar conhecimentos cientficos e tcnicos; o segundo tem como prioridade ser mais objetivo, tendo como ponto forte atribuir pesquisas rpidas sobre o assunto requerido ou a localizao de tal; j o terceiro pequenos artigos publicados em certo intervalo, regular ou irregular, podendo ter mais de um autor e qualquer assunto. Sendo assim, a elaborao do trabalho se deu pela leitura de livros, peridicos, artigos pesquisados em bibliotecas ou sites que ofereciam contedos ligados a administrao ou oramento, tendo como principal dificuldade a coleta de dados sobre as pequenas empresas, j que os livros so voltados principalmente ao mbito geral das organizaes.
19

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa, Ed. Atlas, So Paulo, 1991. p. 19

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CONSIDERAES FINAIS

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Com o nmero de pequenas empresas crescendo cada vez mais no cenrio nacional, por mais simples que seja o diferencial de uma organizao, combinada com uma boa gesto do administrador, ela estar um passo a frente de seus companheiros de mercado, proporcionando um melhor atendimento aos seus clientes, com um melhor resultado do estabelecimento. Nesse momento entra o oramento de vendas, pois uma tima ferramenta administrativa, desde que for elaborado e aplicado corretamente dentro da organizao. O plano oramentrio possui algumas limitaes na hora de sua elaborao, pois elaborado em cima de estimativas, alm de possuir um alto custo e consumir muito tempo, com isso alguns gestores criam certo ressentimento em utiliz-lo. Contudo seus benefcios e resultados tornam as limitaes imperceptveis no momento em que o gestor faz parte do oramento junto com sua equipe, trazendo-o conhecimentos que o ajudaro a tomar decises corretas para sua empresa. A partir dos dados obtidos pode-se concluir que o oramento de vendas, apesar de possuir falhar, uma ferramenta indispensvel em qualquer tamanho de empresa de qualquer ramo, mas sempre se deve adequ-lo as circunstancias cabveis do momento socioeconmico em que organizao e o mercado se encontram.

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