UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA GRFICA

Rogrio Tondato

Porto Alegre, 2004

Rogrio Tondato

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA GRFICA

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade Profissionalizante nfase em Gerencia da Produo.

Orientador: Professor Flvio S. Fogliatto, Ph.D.

Porto Alegre, 2004

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

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Prof. Flvio S. Fogliatto, Ph.D. Orientador Escola de Engenharia/UFRGS

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Prof. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra. Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Flavio Jos Lorini Eng Mecnica /UFRGS Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro PPGEP/UFRGS Prof. Dr. Tarcsio Abreu Saurin PPGEP/UFRGS

DEDICATRIA

Dedico este trabalho como uma pequena parcela de gratido e reconhecimento a minha esposa Valria e ao meu filho Gustavo, pela compreenso, pacincia e incentivo. Aos meus pais Jaime e Darci, pessoas de bem, pelo apoio e confiana em mim depositado.

RESUMO
A participao do Brasil no moderno processo tecnolgico, disseminado atravs da globalizao, tem colocado as organizaes empresariais em ritmo acelerado de mudanas, proporcionando um mercado altamente competitivo. O aprimoramento da qualidade, valor, bom atendimento e inovao dos produtos e servios, que precisam ser adaptados rapidamente, proporcionam condies de sobrevivncia para as empresas num mundo totalmente globalizado. O programa TPM Total Productive Maintenance, que, traduzido, resulta em Manuteno Produtiva Total, auxilia as empresas na reduo de ocorrncia de falhas em instalaes, mquinas e equipamentos nestes ambientes competitivos. O objetivo deste trabalho consolidar uma metodologia de implementao do programa TPM. Para isto, tem-se o desenvolvimento de um estudo de caso de implementao do programa em uma indstria grfica. O trabalho limita-se s etapas de planejamento, implantao e avaliao dos resultados obtidos com a aplicao do TPM em um equipamento piloto, buscando confirmar as vantagens do modelo proposto. Os resultados obtidos com a implantao do programa na equipe piloto demonstram a eficcia das atividades desenvolvidas em grupo.

Palavra Chave: Manuteno Produtiva Total, Confiabilidade do equipamento, Indstria Grfica.

ABSTRACT
Brazilian participation in the modern technological process, spread out through globalization, has increasingly demanded changes from companies in order to provide competitiveness. Quality improvement, price, service and products innovation and services have to be quickly adapted to provide survival conditions to companies in globalize markets. The TPM Program - Total Productive Maintenance - assists companies in reducing the occurrence of imperfections in installations, machines and equipments, increasing therefore their competitiveness. The main goal of this thesis is to consolidate a methodology for implementing TPM programs. For that matter, the methodology was tested in an industry from the print media segment. The work is limited to the stages of planning, implementation and evaluation of results, describing the application of TPM in a pilot equipment to confirm the advantages of the proposed model. Results from the case study demonstrate the effectiveness of the activities proposed in the methodology.

Key Word: Total Productive Maintenance, Equipment Reliability, Print Media Industry.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Transformaes nas tcnicas de manuteno. .................................................................................... 22 Mtodos de Gerenciamento do estoque de peas sobressalentes........................................................ 24 Fluxograma das operaes do CMMS................................................................................................ 25 Processo de Manuteno Preditiva ..................................................................................................... 29 Estrutura das perdas nos equipamentos .............................................................................................. 41 Classificao das 6 grandes perdas..................................................................................................... 42 Os 8 pilares de sustentao do programa TPM .................................................................................. 51 Ciclo CAPDo...................................................................................................................................... 52 Treinamento por nveis....................................................................................................................... 60 Exemplo de uma lio de nico ponto........................................................................................... 61 Resultados obtidos com o controle inicial do equipamento........................................................... 62 Fluxograma dos passos de implantao do programa TPM .......................................................... 66 Nmero de Mquinas Rotativas Instaladas 1990/2003............................................................... 73 Diviso dos comits de administrao do programa TPM ............................................................ 79 Cronograma de implantao do equipamento piloto ..................................................................... 81 Diagrama de Pareto das Perdas...................................................................................................... 86 Esquema do tensionamento excessivo da fita de papel.................................................................. 88 Conjunto da Faca e Pizones........................................................................................................... 88 Fichas TPM (manuteno e operao)........................................................................................... 91 Controle das fichas TPM ............................................................................................................... 92 Mapeamento dos vazamentos da dobradeira (2002-2004) ............................................................ 94 Padro limpeza, lubrificao e inspeo modelo por equipamento. ........................................... 95 Padro de manuteno autnoma modelo por freqncia .......................................................... 96 Porcentagem de tempo para avarias e ajustes ................................................................................ 99

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13 Quadro 14 Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 Quadro 18 Quadro 19 Quadro 20 Quadro 21 Quadro 22 Quadro 23 Quadro 24 Resultados obtidos com a implantao do TPM............................................................................ 15 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. ........................................................ 16 As perguntas e os objetivos do estudo de caso .............................................................................. 17 Relao entre os objetivos especficos e os propsitos do estudo ................................................. 18 Programa de treinamento em manuteno..................................................................................... 27 Transio das atividades de manuteno entre departamentos ...................................................... 28 Objetivos do TPM ......................................................................................................................... 37 - Os 16 tipos de perdas principais.................................................................................................. 43 Exemplo de clculo do indicador EGP .......................................................................................... 48 Exemplo de clculo do EGP sugerido por Nakajima..................................................................... 50 Os sete passos da manuteno autnoma....................................................................................... 55 Significado dos 5S ......................................................................................................................... 56 4 etapas para Zero-Avaras ............................................................................................................ 58 Faturamento por segmento industrial ............................................................................................ 72 Treinamento de lderes TPM ......................................................................................................... 76 Programa de treinamento............................................................................................................... 77 Os pilares do TPM e seus lderes................................................................................................... 78 Escolha do equipamento piloto...................................................................................................... 79 Metas e objetivos da empresa BETA............................................................................................. 80 Estratificao dos fenmenos ........................................................................................................ 87 Atividade de 5S inicial .................................................................................................................. 93 Programa de treinamento............................................................................................................. 101 Resultados subjetivos obtidos com o equipamento piloto ........................................................... 103 Resultados objetivos obtidos no equipamento piloto................................................................... 104

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Tabela 2. Tabela 3. Tabela 4. Tabela 5. Tabela 6. Tabela 7. Tabela 8. Tabela 9. Tabela 10. Situao inicial e metas do equipamento piloto............................................................................. 80 16 grandes perdas e suas perdas especficas .................................................................................. 83 Dados tabulados das perdas iniciais do equipamento piloto.......................................................... 84 Indicadores iniciais do equipamento piloto ................................................................................... 85 Plano de execuo da melhoria...................................................................................................... 89 Resumo das fichas TPM ................................................................................................................ 91 Registro das reas de difcil acesso ............................................................................................... 94 Inter-relao entre setores na manuteno..................................................................................... 97 Matriz de relao entre partes do equipamento e falhas ................................................................ 98 Plano de transferncia das habilidades de manuteno ............................................................... 100

SUMRIO
RESUMO................................................................................................................................... 4 ABSTRACT .............................................................................................................................. 5 LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 6 LISTA DE QUADROS............................................................................................................. 7 LISTA DE TABELAS.............................................................................................................. 8 SUMRIO................................................................................................................................. 9 1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

INTRODUO............................................................................................................... 11
TEMA E OBJETIVOS ................................................................................................................................13 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................13 MTODO DE TRABALHO .......................................................................................................................15 LIMITAES DO TRABALHO................................................................................................................19 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................................19

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9

REVISO BIBLIOGRFICA....................................................................................... 21
A EVOLUO DA MANUTENO .......................................................................................................21 Manuteno preventiva ............................................................................................................................. 22 Sistemas de inventrios e estoques ........................................................................................................... 23 Sistemas de ordens de trabalho ................................................................................................................. 24 Sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno ................................................................ 25 Treinamentos ............................................................................................................................................ 25 Envolvimento Operacional ....................................................................................................................... 26 Manuteno preditiva................................................................................................................................ 28 Manuteno centrada em confiabilidade................................................................................................... 30 Manuteno Produtiva Total..................................................................................................................... 32

2.1.10 Melhoria contnua. .................................................................................................................................... 32 2.2 2.3 2.3.1 VISO GERAL DO TPM...........................................................................................................................33 MAXIMIZAO DA EFICINCIA DE PRODUO .............................................................................38 As Seis Grandes Perdas ............................................................................................................................ 39

2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.4.8

Eficincia Global de Produo (EGP) ...................................................................................................... 45 PILARES BASICOS PARA SUSTENTAO DO TPM ..........................................................................50 Melhorias Individuais ............................................................................................................................... 52 Manuteno Autnoma............................................................................................................................. 53 Manuteno Planejada .............................................................................................................................. 57 Capacitao e Treinamento....................................................................................................................... 59 Controle Inicial do Equipamento .............................................................................................................. 60 Manuteno da Qualidade......................................................................................................................... 62 TPM em Escritrios .................................................................................................................................. 63 Segurana e Meio Ambiente ..................................................................................................................... 64

3 4
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.8 4.8.1 4.8.2

CONSOLIDAO DA METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DO TPM...... 66 IMPLANTAO DO TPM NA EMPRESA BETA.................................................... 72

DECLARAO DA ALTA ADMINISTRAO DA DECISO DA IMPLANTAO DO TPM........75 CAMPANHA PARA DIVULGAO E TREINAMENTO DO TPM ......................................................76 ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO DO TPM............................................................................77 ESTABELECER POLTICAS E OBJETIVOS BSICOS .........................................................................80 PLANO MESTRE TPM ..............................................................................................................................81 INCIO DO PROGRAMA TPM (KICK OFF)............................................................................................82 ESTABELECIMENTO DOS PILARES BSICOS ...................................................................................82 Melhorias Individuais ............................................................................................................................... 82 Manuteno Autnoma............................................................................................................................. 90 Manuteno Planejada .............................................................................................................................. 96 Capacitao e Treinamento....................................................................................................................... 99 Principais Resultados.................................................................................................................................102 Resultados Subjetivos ............................................................................................................................. 102 Resultados Objetivos .............................................................................................................................. 104

5 6 7

CONCLUSES ............................................................................................................. 106 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 109 ANEXOS ........................................................................................................................ 113

11

1 INTRODUO
As freqentes mudanas ocorridas na economia tm levado as empresas a procurar diferenciadores em seus processos produtivos. No basta somente produzir a um menor custo; deve-se agregar ao produto qualidade, preo e prazo de entrega. Alm desses fatores, a globalizao trouxe um aumento do grau de customizao (personalizao) dos produtos, fazendo com que indstrias trabalhem com uma maior quantidade de produtos e menor escala de produo. Tradicionalmente, empresas industriais operam com altos volumes de produo e poucos produtos para obter economia de escala e manter os preos baixos. Por outro lado, baixo volume e grande variedade geram altos custos de produo. A adaptao destas indstrias de economia de escala para produtos customizados, freqentemente impe perdas demasiadas aos processos. Entretanto, os clientes cada vez mais exigem os produtos personalizados a um baixo custo. (EASTWOOD, 1996). A flexibilizao da manufatura torna os sistemas de produo aptos a atender uma demanda de produtos variveis a baixo custo. Um aumento na demanda pela variedade e customizao dos produtos torna o ciclo de vida destes produtos pequenos. Isto eleva o grau de concorrncia entre as indstrias, gerando a necessidade de aumentar a produtividade, com o objetivo de reduzir o preo final do produto (SILVEIRA et al., 2000). Entretanto, quanto maior o grau de personalizao dos produtos, maiores so as perdas inerentes ao processo de produo no projetados para este fim; portanto, maior o custo final do produto. Tais perdas muitas vezes so geradas devido falta de flexibilizao e otimizao dos processos de produo. Perdas nos processos so muitas vezes ocultas e imperceptveis, tornando-os ineficazes. Esta ineficincia torna baixa a utilizao da capacidade instalada de um processo, que freqentemente fica abaixo dos 60%. (LJUNGBERG, 1998). Devido a esse novo estilo de mercado, onde preo, qualidade, variedade e prazo de entrega so determinantes, as indstrias viram-se obrigadas a uma rpida adaptao, utilizando conceitos de melhoria da qualidade dos produtos e processos, tais como: ISO 9000, JIT (Just in Time), TQM (Total Quality Management Gerenciamento da Qualidade Total),

12 SMED (Single Minute Exchange of Die Troca de Ferramentas em tempo inferior a 10 minutos), QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade), KANBAN, e outras. O TPM Total Productive Maintenance, traduzido no Brasil como Manuteno Produtiva Total, foi inicialmente divulgado como um programa especfico de manuteno industrial. Entretanto, a crescente aplicao do programa em empresas demonstrou sua aplicabilidade em outros departamentos, alm do de produo; por exemplo, em departamentos administrativos, de apoio, de pesquisa e desenvolvimento e de vendas (SUZUKI, 1995; NAKAJIMA, 1989). A implantao do TPM tem resultado em um aumento de eficincia em indstrias japonesas na ordem de 60 a 90% da utilizao de sua capacidade instalada. Tais resultados foram obtidos, utilizando conceitos de maximizao da eficincia de equipamentos, atravs de pequenos grupos de trabalho e implementao de atividades de manuteno autnoma (NAKAJIMA, 1989). Manuteno Produtiva Total (TPM) um programa operacional onde todos desenvolvem atividades de melhoria contnua nos equipamentos e nos processos, sendo os resultados monitorados atravs da utilizao de indicadores de desempenho. (WIREMAN, 1998). O TPM um conjunto de atividades de gerenciamento voltadas para o equipamento, visando atingir a sua utilizao mxima. Para tanto, promovem a integrao de todos os funcionrios (TAKAHASHI, 1993). Segundo o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance Instituto Japons de Manuteno de Planta), o TPM est definido a partir de 5 objetivos principais (SUZUKI, 1995; SUZUKI; 1993): Criar uma organizao que maximize a eficincia dos sistemas de produo; Gerenciar a planta como uma organizao que evite todo o tipo de perda (tendo como meta zero acidentes, defeitos e avarias) ao longo de toda a vida do sistema de produo; Envolver a todos os departamentos na implantao do TPM, incluindo desenvolvimento de produto, vendas e administrao;

13 Envolver a todos, desde a alta administrao aos operrios da planta, em um mesmo objetivo; Orientar as aes visando atingir a meta de Zero perdas apoiando-se, para tanto, nas atividades dos pequenos grupos (grupos de melhorias). 1.1

TEMA E OBJETIVOS
O tema deste trabalho de concluso o TPM Total Productive Maintenance.

Este um tema importante no mbito do gerenciamento de negcios, uma vez que este programa tem como objetivo o gerenciamento produtivo total, maximizando a eficincia e o resultado da empresa. Atravs de grupos de trabalho o TPM amplia o ciclo de vida do equipamento e elimina sistematicamente as perdas dos equipamentos e processos. Envolve a todos os departamentos, criando uma gesto de trabalho que busca prevenir a reincidncia de problemas. O objetivo geral deste trabalho consolidar uma metodologia de implantao do programa TPM em indstrias de processo. Como objetivos especficos, tm-se: Descrever o modelo de implantao em uma indstria do setor grfico; Demonstrar e avaliar os resultados atravs dos indicadores do TPM; Avaliar as particularidades da implantao do programa TPM na indstria grfica. 1.2

JUSTIFICATIVA
O tema proposto pode ser justificado por deficincias no gerenciamento de

processos e da manuteno dos equipamentos que resultam em perdas e a reduo no desempenho dos equipamentos industriais (LJUNGBERG, 1998). Alm disso, em um ambiente de negcios altamente competitivo como o atual, a ocorrncia de perdas nos processos produtivos pode definir o destino de uma companhia. O TPM, atravs de grupos de trabalhos, promove a melhoria contnua dos equipamentos e processos, tendo como meta principal atingir ndices de avarias, defeitos e falhas prximas de zero.

14 Trs razes principais explicam a rpida difuso do TPM primeiramente na industria japonesa e, posteriormente, em todo o mundo: (i) o programa produz e garante resultados rpidos e concretos; (ii) transforma os lugares de trabalho, tornando-os agradveis para trabalhar; e (iii) eleva o nvel de conhecimento dos trabalhadores de produo e manuteno atravs do treinamento constante (SUZUKI, 1995; JIPM, 2003). O desempenho do programa TPM no cho de fbrica pode ser precisamente medido atravs dos seguintes indicadores: grau de eficincia dos equipamentos, ndices de qualidade de produtos e processos, nmero de acidentes, grau de incremento na capacidade profissional dos funcionrios. parte tais indicadores, o TPM tem um efeito positivo nos mtodos de trabalho e no esprito de equipe, elementos vitais para a obteno de uma empresa competitiva (PIRELLI, 2002). O TPM no uma mera combinao de Manuteno Preventiva, Manuteno Corretiva e Preveno da Manuteno, mas uma promoo da manuteno atravs da manuteno autnoma pelos pequenos grupos de atividades, buscando a mxima eficincia do equipamento eliminando todas as perdas (NAKAJIMA, 1989). Empresas que utilizam o TPM obtm bons resultados, particularmente: (i) na reduo das avarias dos equipamentos, minimizando os tempos ociosos e pequenas paradas; (ii) na diminuio de defeitos e reclamaes da qualidade; (iii) na elevao da produtividade; (iv) reduo dos custos de pessoal; estoques e acidentes; e (v) no maior compromisso dos empregados; ver Quadro 1 (SUZUKI, 1995). Portanto, o objetivo geral deste trabalho de concluso encontra-se plenamente justificado, uma vez que o TPM utiliza a melhoria contnua como forma de eliminar perdas, diminuindo custos de processamento dos produtos. A indstria grfica, especificamente o segmento de impressoras rotativas, apresentam equipamentos que possuem limitaes em sua flexibilidade de produo. Com isto, ocorrem perdas excessivas em situaes de baixa quantidade de produo. Neste contexto, o programa TPM, auxilia os operadores e tcnicos da manuteno na reduo das perdas provenientes deste novo cenrio mercadolgico.

15 Quadro 1 Resultados obtidos com a implantao do TPM Benefcios Objetivos Aumento da produtividade lquida Decrscimo do nmero de avarias Aumento da eficincia global da planta Decrscimo da taxa de defeitos do processo Decrscimo de reclamao de clientes Reduo de custos de produo Reduo dos estoques de produtos e trabalhos em curso Reduo de acidentes Decrscimo dos incidentes de poluio Aumento das sugestes de melhorias Benefcios Subjetivos Conquista de auto-gesto plena: os operadores assumem a responsabilidade pelo equipamento, ocupando-se dele sem recorrer aos departamentos indiretos. So eliminados as avarias e defeitos e se difunde confiana no posso faz-lo Os locais de trabalhos antes desorganizados so agora limpos e organizados. oferecida aos visitantes e clientes uma melhor imagem da empresa

Adaptado de: (Suzuki, 1995).

1.3

MTODO DE TRABALHO
Pelas caractersticas do presente trabalho de concluso, o mtodo de trabalho a ser

utilizado o estudo de caso. Em seu contexto, este trabalho apresenta uma descrio detalhada de implantao do programa TPM. O estudo de caso utilizado quando se deseja um amplo estudo de um ou poucos objetos de forma que se possa conhec-lo de forma detalhada (GIL, 1991). O estudo de caso tambm uma investigao emprica que demonstra um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O estudo de caso uma descrio analtica de um evento ou de uma situao inloco e o mtodo de estudo de caso serve de guia para o desenvolvimento de procedimentos com a finalidade de obter novas descobertas. A essncia de um estudo de caso que ele tenta

16 esclarecer decises, sempre avaliando o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados (YIN, 2001). Existem trs condies a serem observadas para definir a estratgia de pesquisa. As trs condies consistem em: (i) o tipo de pergunta da pesquisa; (ii) a extenso do controle que o pesquisador tem sobre os comportamentos dos eventos atuais; (iii) o grau do foco na contemporaneidade em oposio aos eventos histricos. No Quadro 2 observa-se os tipos de estratgias de pesquisa e as trs condies bsicas (YIN, 2001). Este estudo tem como forma da questo da pesquisa o como e o porque. Ele no exige controle sobre os eventos comportamentais e o tema contemporneo. Portanto, conforme demonstra o Quadro 2 o mtodo de trabalho adequado o estudo de caso. Quadro 2 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. Estratgia Forma da questo de pesquisa Exige controle sobre os eventos comportamentais? Levantamento Quem, o que, onde, quantos, quanto Anlise de arquivos Quem, o que, onde, quantos, quanto Pesquisa histrica Pesquisa-Ao Como, por que Quem, o que, onde, quantos, quanto Estudo de Caso Como, por que no sim no sim no sim no sim/no no Focaliza acontecimentos contemporneos? sim

Fonte: COSMOS Corporation apud Yin, 2001

Para conectar logicamente os dados empricos s questes de pesquisa inicial e as concluses, Yin (2001, p. 42) salienta cinco componentes importantes a serem avaliados: (i) as questes de um estudo; (ii) suas proposies, se houver; (iii) suas unidades de anlises; (iv) a lgica que une os dados s proposies; e (v) os critrios para se interpretarem as descobertas. Para este trabalho, os componentes acima descritos so tratados individualmente nos itens a seguir.

17 (i) As questes do estudo As questes mais apropriadas para um estudo de caso so do tipo como e por que. Para responder a questo da pesquisa qual seja, como otimizar os processos produtivos reduzindo as perdas, estabeleceu-se o seguinte objetivo geral: consolidar uma metodologia de implantao do programa TPM em indstrias de processo. Neste estudo, tm-se quatro perguntas chaves, a primeira est relacionada com o objetivo geral do trabalho. As outras trs, esto relacionadas com os objetivos especficos, como demonstra o Quadro 3. Quadro 3 As perguntas e os objetivos do estudo de caso PERGUNTAS CASO DO ESTUDO DE OBJETIVOS DO ESTUDO DE CASO

Como otimizar os processos produtivos Apresentar uma proposta de metodologia de e reduzir perdas? implantao do TPM. Porque a implantao do TPM pode Descrever o modelo de implantao em uma otimizar processos e reduzir perdas? indstria do setor grfico, analisando os resultados obtidos. Como medir os resultados do TPM? Demonstrar e avaliar indicadores do TPM.

Como o TPM pode ser implantado na Avaliar as particularidades da implantao indstria grfica? do programa TPM na indstria grfica. (ii) Proposies do estudo necessrio estabelecer os propsitos do estudo para realizar a identificao das questes acima mencionadas. Ou seja, o que realmente se est interessado em responder ao problema de pesquisa proposto. As proposies de estudo esto diretamente ligadas com os objetivos especficos deste estudo. Pode-se observar no Quadro 4 que os objetivos especficos possuem seu conjunto de parmetros de estudo.

18 Quadro 4 Relao entre os objetivos especficos e os propsitos do estudo Objetivos especficos Propsitos do estudo 1. Descrever o modelo de implantao Descrever a sistemtica de implantao do em uma indstria do setor grfico. programa TPM na indstria grfica. 2. Demonstrar e avaliar indicadores do Avaliar os resultados do equipamento TPM piloto nos anos de 2002 e 2003. 3. Avaliar as implantao do indstria grfica particularidades programa TPM da Analisar as ltimas tendncias do na programa TPM em industrias de processo (indstria grfica).

(iii) Unidades de anlises A unidade de anlise na verdade relaciona-se com o problema de definir o que um caso. Ou seja, qual a unidade primria de anlise. Para definir esta unidade primria de anlise, como orientao geral, deve-se relacionar a maneira como as questes iniciais da pesquisa foram definidas. Uma vez estabelecida a unidade de anlise devem-se colocar limites de tempo especficos para se definir o comeo e o fim do caso (YIN, 2001). A unidade primria de analise a ser considerada no trabalho o programa TPM em uma indstria grfica. Como unidade secundria de anlise temos um equipamento piloto. Os resultados obtidos pela empresa com o programa so uma unidade incorporada de anlise. Este caso ser relatado nos anos de 2001 a 2003, fazendo um relato antecessor e sucessor a implantao do programa na referida empresa. (iv) A lgica que une os dados s proposies Os dados mencionados nas proposies sero coletados antes e depois da introduo do programa TPM no equipamento piloto. Sero coletados dados quantitativos, como por exemplo: desperdcio, produtividade, acidentes, entre outros; e qualitativos, como por exemplo: verificao de atividades de manuteno autnoma, auto-gesto dos equipamentos, organizao do local de trabalho. (v) Critrios para interpretao dos dados Os dados sero avaliados qualitativamente, atravs de pesquisas e entrevistas. E para mensurao dos benefcios subjetivos decorrentes da implantao do TPM. Alm disso, sero utilizados indicadores para avaliao dos resultados quantitativos antes e depois da implantao do TPM.

19 Este trabalho est desenvolvido em 4 etapas. Na primeira etapa realiza-se uma reviso bibliogrfica sobre o TPM, conceitos, metodologia de implantao e resultados esperados. Na segunda etapa, apresenta-se um relato da implantao do TPM para a indstria grfica, que atua com impresso rotativa offset. Na terceira etapa, realiza-se uma comparao entre os resultados obtidos pelo mtodo de administrao anterior e a administrao atravs do TPM no contexto do estudo de caso. Finalmente, na quarta e ltima etapa, elabora-se uma discusso e concluso dos resultados obtidos. 1.4

LIMITAES DO TRABALHO
Neste trabalho, a implantao do TPM fica limitada a apenas uma equipe piloto, e

seu desenvolvimento nos passos iniciais do programa. Devido ao tempo necessrio para a implantao do TPM, outros setores e equipes, bem como o desenvolvimento completo do programa, no sero abordados. Apesar do programa TPM abordar a adoo em empresas de servios, este trabalho limitar-se- a abordar o tema apenas em indstrias de processos do tipo batelada. Apesar deste estudo mostrar de forma extensa o TPM, este trabalho no visa um estudo de caso aprofundado da empresa analisada, e tampouco o esgotamento do tema. O TPM um programa com aplicabilidade em uma grande variedade de empresas. Entretanto, este trabalho ficar restrito indstria grfica, especificamente no setor de impressoras rotativas offset. 1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est dividido em cinco captulos, com os contedos apresentados na

seqncia.

20 O primeiro captulo traz uma introduo ao tema da dissertao, uma justificativa acerca de sua escolha e os objetivos do trabalho. Neste captulo, tambm so apresentados o mtodo de trabalho, a limitao do estudo e a estrutura do trabalho. No segundo captulo feita uma abordagem ao tema e seus objetivos atravs de uma reviso bibliogrfica. Apresenta-se o programa TPM e seus oito pilares bsicos, as grandes perdas abordadas pelo programa e suas metas principais. No terceiro captulo consolida-se uma metodologia de implantao do programa TPM. O quarto captulo apresenta um relato da implantao do programa na empresa BETA. Tambm so apresentados os resultados da comparao entre a sistemtica anterior de administrao da manuteno e a nova metodologia proposta na empresa abordada no estudo de caso. O quinto e ltimo captulo apresentam as concluses obtidas a partir do trabalho, descrevendo limitaes e sugestes para trabalhos futuros.

21

2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1

A EVOLUO DA MANUTENO
O termo manuteno apenas consolidou-se na indstria a partir de 1950, sendo

inicialmente classificada em trs categorias: (i) a manuteno preventiva originada em 1951, com a inteno de checar o equipamento em intervalos de tempo, evitando que o mesmo apresentasse quebras; (ii) manuteno corretiva, originada em 1957 atravs da introduo do conceito de melhorias no equipamento; desenvolveu-se um sistema que previne a falha do equipamento, melhorando a confiabilidade das melhorias e da manuteno; (iii) preveno da manuteno, originada em 1960 constituda de atividades que permitem melhorar o equipamento, deixando-o livre de manuteno (KODALI, 2001). A manuteno sempre foi considerada um setor de suporte, com altos custos e sem produtividade para os negcios. Nos ltimos 15 anos, indstrias tm adotado diferentes estratgias para aumentar a eficincia da manuteno. Recentemente, o Departamento de Comrcio e Indstria da Inglaterra reconheceu que, com a manuteno dos equipamentos como parte das funes dos operadores e uma estratgia de manuteno adequada, possvel melhorar a produtividade. Isto demonstra que a manuteno j considerada como um fator competitivo para as industrias (BAMBER et al., 1999). A manuteno em toda a sua histria pode ser descrita por trs geraes. Na primeira gerao, que teve sua vigncia antes da Segunda Guerra Mundial, onde os consertos e ou reparos eram simples e a sistemtica da manuteno no passava de limpezas superficiais e rotinas de lubrificao. A segunda gerao desenvolveu-se no ps-guerra, quando as indstrias tornaram-se mais complexas. Neste contexto surgiu a manuteno preventiva, com o objetivo de melhorar a confiabilidade e a qualidade dos equipamentos. A terceira gerao, surgida na dcada de 1980, tem transformado as indstrias em gerenciadoras de seus equipamentos, proporcionando baixos custos de manuteno, diminuio das quebras do equipamento, aumento da produtividade e da qualidade dos produtos (MOUBRAY, 1997). Na Figura 1, verifica-se a evoluo das tcnicas da manuteno no decorrer dos anos.

22
Terceira Gerao: Condies de Monitoramento Desenho para confiabilidade e manutenibilidade Estudos de risco Pequenos e rpidos computadores Anlise de modos e efeitos das falhas Sistemas inteligentes Trabalho em equipe e operrio multitarefa

Primeira Gerao: Conserta o equipamento quando quebra

Segunda Gerao: Programa de Inspeo Sistemas de planejamento e controle do trabalho Grandes e lentos computadores

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Adaptado de: (Moubray, 1997) Figura 1 Transformaes nas tcnicas de manuteno.

Atualmente, o gerenciamento da manuteno, como designado, o gerenciamento de todos os equipamentos e bens de uma empresa, baseando todas as atividades no retorno do investimento. O gerenciamento da manuteno traz tcnicas e metodologias de trabalho para o departamento de manuteno das indstrias (WIREMAN, 1998): (i) Manuteno preventiva; (ii) Sistemas de inventrio e estoques de peas de reposio; (iii) Sistemas de ordens de trabalho; (iv) Sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno; (v) Treinamento; (vi) Envolvimento operacional; (vii) Manuteno preditiva; (viii) Manuteno centrada em confiabilidade; (ix) Manuteno Produtiva Total; e (x) Melhoria contnua. 2.1.1 Manuteno preventiva A manuteno preventiva (MP) implementada atravs de inspees peridicas no equipamento, antes que o mesmo sofra uma avaria. O objetivo desta periodicidade da manuteno preventiva proporcionar um planejamento da manuteno, prolongando a vida til do equipamento (PARDUE et al., 1994). A manuteno preventiva transforma a manuteno reativa (manuteno corretiva) em manuteno proativa. Esta mudana ocasiona reduo nos custos de manuteno e ganho de eficincia dos equipamentos, uma vez que estes tendem a parar somente em momentos programados, evitando paradas inesperadas. Uma boa relao entre manuteno reativa e proativa prega que do total do tempo utilizado na manuteno do

23 equipamento, 80% deva ser ocupado com manuteno preventiva e 20% com manuteno corretiva. Atingindo-se esses ndices, pode-se afirmar que a MP vem sendo realizada com sucesso (WIREMAN, 1998). As vantagens do uso da manuteno preventiva so a diminuio da probabilidade da falha e o aumento do ciclo de vida do equipamento. A desvantagem que freqentemente deve-se parar o equipamento, em momentos programados, para realizar a manuteno (SWANSON, 2001). 2.1.2 Sistemas de inventrios e estoques Na maioria dos almoxarifados das empresas, a situao dos estoques de peas de reposio crtica. Existem peas sobressalentes em demasia, na qual muitas vezes so desnecessrias. A falta de controle sobre o inventrio pode causar efeitos negativos nas atividades de produo e manuteno (TAKAHASHI, 1993). Os sistemas de inventrios e estoques e ou gerenciamento das peas sobressalentes, devem ser gerenciados objetivando o fornecimento das peas de reposio no local correto e no tempo correto para a execuo da manuteno. No gerenciamento atual da manuteno, as peas de reposio dos equipamentos so fatores chaves para a eficincia e eficcia da manuteno (WIREMAN, 1998). As metas do gerenciamento das peas sobressalentes e sistemas de inventrios so: (i) aumentar a confiabilidade da manuteno, atravs do fornecimento confivel de peas sobressalentes e insumos; (ii) diminuir custos de estoques; e (iii) otimizar estoques (TAKAHASHI, 1993). Um outro ponto fundamental no gerenciamento de peas sobressalentes diminuir o tempo de reparo das avarias dos equipamentos. Entretanto, manter um estoque de todas as peas de reposio no seria recomendado, pois em muitas ocasies ter-se- peas desnecessrias. Isto tambm ocasiona o alto ndice de capital investido em estoques. (TAKAHASHI, 1993). preciso adotar um gerenciamento de estoques simples e eficiente. Entretanto, para escolher esse plano preciso investigar os seguintes pontos (TAKAHASHI, 1993): O valor monetrio das peas de reposio e a freqncia de uso;

24 A relao entre o custo por paralisaes de produo decorrente da falta de estoque da pea avariada e seu custo de manuteno no estoque; Existe a necessidade de elaborar um plano de compra de peas que podem causar avarias graves? Pode-se reciclar alguma pea sobressalente? Qual o tempo de entrega necessria para a aquisio da pea de reposio? Para determinar este mtodo de estoque de peas de reposio usa-se um estudo da freqncia de utilizao das mesmas, como indicado na Figura 2.
Tipos de gernciamento de estoques de peas de reposio Pesquisa da quantidade utilizada Grupo Uso anual No Mtodo de pedido
Mtodo do dobro *(o ponto do pedido e a quantidade do pedido so iguais) Tamanho do lote *(Reduz os custos administrativos)

Status do estoque Mtodo de pedido por quantidade fixa Mtodo de pedidos planejados

Mtodos Simples

Mais de 12

4 - 12

Mtodo do ponto fixo de pedido *(um mtodo bsico; se o nvel cai abaixo de um certo ponto, liberado um pedido)

C D E

2-4 1-2 Menos de 1

4 5 6 7 8

Mtodo de pedido por perodo fixo *(o estoque verificado periodicamente e os pedidos liberados) Mtodo de estoque de segurana *(o estoque mantido em caso de emergncia) Compra planejada *(Os pedidos so feitos quando surge a necessidade)

Compra temporria de itens *(os pedidos so feitos de ltima hora)

Itens relacionados *(peas sobressalentes recicladas)

Figura 2 2.1.3

Mtodos de Gerenciamento do estoque de peas sobressalentes. Adaptado de: Takahashi, 1993.

Sistemas de ordens de trabalho Os sistemas de ordem de trabalho so sistemas de informao que auxiliam no

gerenciamento da manuteno, atravs da coleta, organizao e gerao de dados de desempenho da manuteno. Na maioria das empresas, dados de manuteno no so corretamente mensurados ou completos. O mau gerenciamento da informao da manuteno resulta em mau planejamento e uso dos recursos fsicos e materiais da manuteno (WIREMAN, 1998).

Ausncia de estoque

Estoque regular (Itens estocados regularmente)

25 2.1.4 Sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno Os sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno, tambm conhecidos como CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) auxiliam o setor de manuteno e engenharia no gerenciamento dos dados atravs de computadores. O computador torna fcil a coleta, processamento e a anlise dos dados (WIREMAN, 1998). Gerentes formulam estratgias, tomam decises e monitoram progressos atravs da coleta e anlise de dados. Sistemas computadorizados devem permitir o cruzamento de informaes de toda a organizao para subsidiar tais decises (TSANG 2000). Os sistemas CMMS fornecem tambm informaes importantes sobre o equipamento, tais como a anlise de falhas atravs do diagrama de Pareto e informao das aes corretivas e preventivas, ver Figura 3. Entretanto, o maior benefcio oriundo da utilizao desses sistemas a possibilidade de dispor de informao sobre o status das atividades de manuteno em tempo real (BOHORIS et al., 1995).

No Quebra Departamento de Manuteno Equipamento funcionando? Sim Reparo Completo? No Sim Histrico de Falhas

Operao Normal Ao Corretiva Departamento de Manuteno Reparo Completo? No No Atividades TPM Ao Corretiva Departamento de Manuteno Reparo Completo? Sim

Histrico das Aes Corretivas

Sim

Figura 3

Fluxograma das operaes do CMMS Adaptado de: Bohoris et al., 1995

2.1.5

Treinamentos As empresas devem prover meios que possibilitem o desenvolvimento de seus

recursos humanos, de forma a garantir que funcionrios exeram seu pleno potencial. No caso especfico da manuteno, treinamentos devem garantir que os funcionrios desenvolvam

26 capacidade tcnica para entender, inspecionar, operar e manter os equipamentos (SUZUKI, 1995). Em um outro ponto, as tcnicas e treinamentos devem proporcionar ao operrio o conhecimento necessrio para que ele se torne multifuncional, podendo operar mais de um equipamento. O princpio do operrio multifuncional tambm se aplica aos outros setores da empresa, como administrativo, vendas, etc. (TAKAHASHI, 1993). De um modo geral os programas de treinamento das empresas so elaborados internamente. Isto ocorre, pois existem muitas particularidades nas indstrias, tornando muito onerosa a elaborao de um programa padro. Entrementes, eles devem focar as aptides dos funcionrios em manuteno por iniciativa prpria e treinamento em manuteno em geral (TAKAHASHI, 1993). Para iniciar a elaborao de um programa de treinamento, necessrio considerar todos os equipamentos da empresa. Com isto, pode-se considerar todos os fatores envolvidos no processo, e elaborar programas com elementos especficos a ensinar e o tempo necessrio de treinamento. O Quadro 5 apresenta um modelo de treinamento em manuteno (SUZUKI, 1995). 2.1.6 Envolvimento Operacional Com a manuteno dos equipamentos cada vez mais complexa e com a evoluo das tcnicas de manuteno, o departamento de manuteno pode acabar por negligenciar a execuo de reparos pequenos e de fcil execuo ou de atividades consideradas secundrias. O acmulo de pequenos defeitos ocasiona, na maioria das vezes, o mau funcionamento de componentes do equipamento, tornando suas funes deterioradas e levando a falhas inesperadas. Em vista desses problemas, muitas empresas desenvolveram atividades de manuteno envolvendo o pessoal de operao. As atividades de manuteno desenvolvidas por operrios variam de empresa para empresa, podendo incluir inspees, limpeza, rotina de lubrificao, reparos mecnicos e coleta de dados. Como resultado, tm-se verificado melhorias no sistema de manuteno, pois h um melhor acompanhamento do dia a dia do equipamento, bem como a considervel diminuio dos tempos necessrios para pequenos reparos (WIREMAN, 1998).

27 Quadro 5 Programa de treinamento em manuteno

Setor de Manuteno Avanado (6 anos ou mais) Pode gerenciar o equipamento.
Curso de lderes de equipamento.

Setor de Produo * OJT: (On the Job Training) Treinamento no local de trabalho.
Curso de supervisores de manuteno.

Curso de supervisores de manuteno.

Curso avanado Gerenciamento do equipamento; Manuteno produtiva; Liderana de pessoas.

OJT * OJT *

Intermedirio (4-6 anos) Entende o sistema de manuteno e pode realizar a manuteno planejada; Pode consertar e restaurar o equipamento; Pode realizar melhoras. Elementar (2-4 anos) Compreende e pode os procedimentos de inspeo; Pode distinguir estados normais e anormais e tomar aes; Pode realizar pequenas melhoras. Bsico (1 ano) Pode seguir instrues; Conhece os limites de segurana e pode trabalhar dentro deles.

Curso intermedirio Sistemas manuteno; Consertos; de

Curso intermedirio Sistemas manuteno; Consertos; de

Padres de inspeo;

Padres de inspeo;

Intermedirio (4-6 anos) Pode ensinar sobre manuteno autnoma; Pode realizar melhoras; Pode realizar pequenos reparos.

OJT *

OJT *

Curso elementar Mecnica bsica; Eletricidade bsica; Sistemas e manuteno.

OJT *

Curso de fundamentos Rotinas dirias e prticas padres; Conhecimento de produtos e mtodos de operao; Operaes bsicas e manuteno.

Elementar (2-4 anos) Entende e pode por em prtica os procedimentos de inspeo; Pode distinguir estados normais e anormais e tomar aes; Pode realizar pequenas melhoras. Bsico (1 ano) Pode seguir instrues; Conhece os limites de segurana e pode trabalhar dentro deles.

Adaptado de: Suzuki, 1995.

Pode-se descrever a evoluo do envolvimento do setor operacional na manuteno em 5 perodos, apresentados no Quadro 6. A migrao de funes do setor de

28 manuteno para o setor de operao ocorreu como forma de otimizar o uso dos equipamentos. Essa otimizao se deu atravs do envolvimento operacional na manuteno preventiva e conseqente diminuio de falhas. Quadro 6 Transio das atividades de manuteno entre departamentos
Departamento de produo Departamento de manuteno A unidade de produo possui alguns operrios aptos Reparos ou tarefas executados sem a executar os reparos. nenhuma noo de responsabilidade (como se fossem servios subcontratados); Perodo I Equipe de reparos no atua a no ser que explicitamente solicitada para a execuo de uma tarefa especfica. A unidade de produo concentra-se na produo e Concentra-se na manuteno e conserva prevalece uma diviso do trabalho entre os setores de sua independncia; produo e manuteno; Noo de responsabilidade torna-se A equipe de reparos transferida ou designada setor mais aguada. de manuteno. O pessoal da produo tende a ter conhecimento Nveis de conhecimento tcnico e de limitado sobre os equipamentos; engenharia so aprimorados atravs de tcnicas de diagnstico e atividades de Passa a ficar claro que a tecnologia de Manuteno Preventiva se enquadra entre as tecnologias de produo manuteno preventiva. Perodo III e processamento; As inspees dirias limitam-se apenas a casos simples. Dependendo das caractersticas do local de trabalho, os operrios comeam a participar das atividades de manuteno. Entretanto, existem limitaes devido aos nveis de conhecimento tcnico e nmero de etapas dos processos; Alm da manuteno diria, os operrios tambm participam ativamente das atividades de manuteno peridica. Necessidade de maior nmero funcionrios para a manuteno; de

Perodo II

Perodo IV

A equipe de produo demanda treinamento para desenvolver a noo de responsabilidade.

2.1.7

Manuteno preditiva A manuteno preditiva (PdM) consiste no monitoramento das condies de

operao do equipamento para detectar sinais de desgaste que possam preceder falhas. O objetivo do programa de manuteno preditiva realizar um acompanhamento e mapeamento do desgaste dos equipamentos, intervindo antes que o mesmo falhe (WIREMAN, 1998). A manuteno preditiva muito provavelmente teve sua origem quando um mecnico utilizou a audio para pronunciar que o rudo proveniente do equipamento era anormal. Nos dias atuais, existem muitas tecnologias para monitorar os equipamentos e predizer a falha. Entretanto so necessrios o conhecimento e a experincia das pessoas para utilizao correta de todas estas ferramentas tecnolgicas (DUNN, 2002).

29 O programa de manuteno preditiva caracterizado por uma combinao de trs fases: 1. INSPEO: monitoramento das condies do equipamento para detectar possveis anomalias; 2. DIAGNSTICO: isolar a causa do problema; 3. CORREO: realizar a ao corretiva. O programa de manuteno preditiva pode ser divido em 12 passos essenciais (Figura 4). Os seis primeiros passos so aes realizadas antes de iniciar o monitoramento das condies do equipamento. Os passos de 7 a 10 representam a rotina de monitoramento e o estabelecimento do programa. Os dois ltimos passos so usados para diagnstico da causa do problema e correo da falha (DUNN, 2002).
dentro dos limites 1. Inspeo da planta 2. Seleo do equipamento 3. Seleo das tcnicas de monitoramento 4. Implantao do programa de manuteno preditiva 7. Medio peridica das condies

8. Coleta de dados

9. Processamento dos dados

10. Anlise de tendncias

aceitvel 5. Estabelecer os limites aceitveis das condies

fora dos limites

6. Medio inicial das condies

no aceitvel

11. Anlise das condies

defeito localizado Este programa foi desenvolvido para analise de vibraes, mas pode ser aplicado para outros processos PdM.

12. Correo da falha defeito no localizado

Figura 4

Processo de Manuteno Preditiva Adaptado de: Dunn, 2002.

As tcnicas de monitoramento das condies da PdM so classificadas de acordo com o tipo de falha em potencial, que so (MOUBRAY, 1997): Efeito dinmico. Monitoramento dinmico detecta falhas em potencial (especialmente aquelas associadas com a parte rotacional do equipamento) que causam uma eliminao anormal de energia em forma de vibrao, pulsao e efeitos acsticos.

30
Efeito partcula. O monitoramento da partcula detecta falhas potenciais onde so

observadas partculas de diferentes tamanhos e formas no local onde o equipamento est operando.
Efeito qumico. O monitoramento qumico detecta falhas potenciais onde se

observa uma quantidade de elementos qumicos prximos ao equipamento.

Efeito fsico. O efeito fsico das falhas observado na aparncia fsica ou estrutural

do equipamento. O monitoramento realizado em busca de rupturas, quebras, efeito visvel de desgaste e mudana de dimenses.
Efeito temperatura. A tcnica de monitoramento da temperatura procura por falhas

potenciais onde o equipamento excede freqentemente a sua temperatura de especificao durante a operao.
Efeito eltrico. A tcnica de monitoramento eltrica monitora as mudanas que

podem ocorrer na resistncia, voltagem, amperagem e diferena de potencial. Outras tcnicas de monitoramento na manuteno preditiva so propostas na bibliografia pertinente. Para uma reviso sobre essas tcnicas ver Nepomuceno (1989) e Levitt (2003).
2.1.8 Manuteno centrada em confiabilidade

A manuteno centrada em confiabilidade (RCM Reliability-Centered

Maintenance) pode ser definida como uma tcnica usada para determinar o que deve ser feito

para garantir que os equipamentos operem corretamente (MOUBRAY, 1997). Esta tcnica enfoca a otimizao do uso dos programas de manuteno preventiva e preditiva para melhorar a eficincia do equipamento enquanto minimiza os custos de manuteno. Devido a altos custos e resultados em longo prazo, a RCM torna-se um investimento que deve ter um planejamento prvio. Portanto, a escolha do equipamento deve ser algo que torne o seu investimento vivel. A utilizao de uma matriz de priorizao de equipamentos recomendada nesse caso. Os critrios a serem utilizados na determinao do
ranking dos equipamentos variam de empresa para empresa, mas itens como custo de

manuteno, perdas de produo, segurana, desperdcio de matria-prima, devem ser considerados (DUNDICS, 2000).

31 Definido o equipamento, o prximo objetivo deve ser analisar as falhas. Para que se tenha xito na aplicao do processo RCM, deve-se, antes de iniciar o processo, ter como fundamentos 4 princpios bsicos (DELZELL, 1996): (i) preservar a funo do sistema (equipamento); (ii) definir as falhas funcionais e falhas de componentes especficos que podem prejudicar as funes do equipamento; (iii) determinar a importncia relativa das falhas, com relao ao modo e efeito; e (iv) selecionar uma efetiva manuteno preventiva e preditiva para as falhas prioritrias na anlise do modo das falhas. Inicialmente deve-se dividir os complexos sistemas existentes no equipamento em dois ou trs subsistemas funcionais, desenvolvendo detalhadamente uma lista com a descrio de cada subsistema. Uma vez detalhado cada subsistema, necessrio represent-los em um Diagrama Funcional, listando todas as entradas e sadas de cada subsistema, respeitando os limites das interfaces (DELZELL, 1996). Com a utilizao do diagrama funcional podem-se relacionar precisamente as falhas potenciais com as funes de cada componente do sistema ou subsistema. Este diagrama necessrio para formar uma matriz relacionando componentes do sistema e suas possveis falhas funcionais. Para cada subsistema coloca-se um X na interseo onde a falha potencial do componente pode produzir uma falha funcional do sistema. Esta matriz torna-se um roteiro para desenvolver o FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) em cada X da matriz (DUNDICS, 2000). Utilizando a matriz pode-se elaborar a rvore lgica de anlise, onde possvel determinar a significncia e prioridade da falha de cada componente. As falhas so categorizadas conforme seu impacto: de segurana (categoria A), de operao (categoria B) e de custos (categoria C). As falhas tambm so categorizadas como evidentes ou ocultas com relao ao processo normal de operao. Como regra geral, em equipamentos para os quais falhas de categoria C ocorrem, deve-se realizar a manuteno preventiva e preditiva, e a anlise deve focar somente as falhas das categorias A e B (DELZELL, 1996). Devem-se avaliar os componentes das falhas das categorias A e B na arvore lgica de anlise e aplicar as tarefas de manuteno preventiva e preditiva apenas para os componentes anteriormente priorizados. Finalmente, deve-se comparar o programa de manuteno antes e depois do RCM com o objetivo de avaliar as mudanas propostas (MOUBRAY, 1997).

32
2.1.9 Manuteno Produtiva Total

O TPM Total Productive Maintenance, ou Manuteno Produtiva Total, um programa criado h duas dcadas para diminuir custos de produo. O objetivo do TPM engajar um senso de unio e responsabilidades entre os supervisores, operadores e tcnicos da manuteno. A idia no se limitar a simplesmente manter o equipamento funcionando, mas tambm estender e otimizar o seu desempenho global (HUTCHINS, 1998). A meta do TPM aumentar a eficincia da planta e do equipamento. Para tanto, o TPM utiliza-se da manuteno autnoma, onde os operrios desenvolvem rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. Padres de limpeza e lubrificao so utilizados e um desenvolvimento na capacidade do operrio em encontrar e resolver anomalias pode ser observado (MCKONE et al., 2001). O envolvimento operacional na manuteno tem como objetivo reduzir as seis grandes perdas do equipamento, que so: (i) perdas no arranque - perdas de tempo e produtos ao iniciar a produo at que se atinja a qualidade necessria; (ii) perdas por defeitos ou retrabalhos decorrentes da produo de itens defeituosos; (iii) perdas por reduo de velocidade devidas operao do equipamento com a velocidade reduzida; (iv) perdas por paradas menores - ocorridas devido a pequenas paradas do equipamento; (v) perdas por preparao e ajustes (set up) - ocorridas devido troca de configurao; e (vi) perdas por falhas no equipamento - devidas falha e ou quebra do equipamento. Essas so as principais perdas que causam a reduo da eficincia do equipamento (HUTCHINS, 1998). Uma forma de medir as seis grandes perdas atravs de um indicador denominado Overall Equipment Effectiveness traduzido no Brasil como Eficincia Global de Produo (EGP). Esse indicador obtido atravs da razo entre a disponibilidade do equipamento, taxa de desempenho e taxa da qualidade do equipamento, linha de produo ou indstria, qual seja o foco de aplicao do EGP (DAL et al., 2000).
2.1.10 Melhoria contnua.

A melhoria contnua implica na realizao de melhorias nos produtos, processos, ou servios com os objetivos de reduzir tempo de produo, melhorar a funcionalidade do local de trabalho, melhorar o atendimento a clientes, ou o desempenho de um produto (EMILIANI apud SUZUKI, 1998).

33 A melhoria contnua tem por filosofia no aceitar o status quo de uma organizao e sempre realizar as mudanas com o objetivo de aumentar a sua competitividade. A melhoria contnua deve focar na melhora interna das capacidades e aptides das pessoas. Essas atividades tornam o local de trabalho dinmico e as mudanas ocorrem freqentemente. Devese considerar de que maneira elas vo causar algum impacto nos clientes e como ela ajudar a empresa a diferenciar-se da concorrncia (WIREMAN, 1998). Uma das melhores ferramentas da melhoria contnua o benchmarking. Trata-se de utilizar como padro de referncia melhorias realizadas por outras empresas e que tiveram bons resultados. A operacionalizao da melhoria contnua se d atravs de atividades em equipe. Os projetos de melhorias das equipes de trabalho crescem quando eles se tornam donos do problema e resolvem-no de maneira criativa. Isto faz com que o processo de melhoria seja um ciclo contnuo, onde a melhoria sempre faz parte do dia a dia (HARRISON, 2000).

Como citado anteriormente, existem tcnicas e ferramentas que podem auxiliar e melhorar o processo de gerenciamento da manuteno. Independente da tcnica utilizada, as metas do gerenciamento da manuteno so (GUOJUN et al., 2002):
Melhorar a confiabilidade dos processos primrios; Melhorar o processo primrio quanto qualidade, custos, etc; Satisfazer requisitos da segurana do trabalho e do meio ambiente.

2.2

VISO GERAL DO TPM

A percepo tradicional que se tem do trabalho da manuteno consertar

equipamentos que estejam quebrados. Com esta viso, tem-se que as atividades de manuteno esto delimitadas em aes reativas de reparar ou substituir algo. Este fenmeno conhecido como manuteno reativa ou manuteno de quebras ou manuteno corretiva (TSANG, 2000).

34 Entretanto, uma viso mais recente da manuteno a define como sendo todas as atividades desenvolvidas para manter ou restaurar um item em seu estado fsico, com relao as suas especificaes de desenho, para obteno do rendimento original projetado (TSANG
apud GERAERDS, 2000). Obviamente o escopo da manuteno no deve ficar restrito

somente a aes reativas, mas tambm deve incluir aes proativas como: inspees peridicas, substituies preventivas e monitoramento das condies. Neste cenrio, o departamento de manuteno desenvolveu tcnicas de aes preventivas, que so conhecidas como manuteno preventiva. Os Japoneses basearam-se nos conceitos das aes proativas e planejadas da manuteno preventiva para desenvolver o TPM. Em 1953, 20 indstrias Japonesas formaram um grupo de pesquisa em Manuteno Preventiva (PM Preventive Maintenance), que vieram a atuar em um estudo de manuteno de equipamentos nos Estados Unidos (1962), formando mais tarde, em 1969, o JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Em 1969, o JIPE iniciou um trabalho com uma indstria de componentes automotivos (Nippodenso) na implantao da manuteno preventiva. Entretanto, a indstria decidiu transferir algumas rotinas de manuteno para os operadores, iniciando assim o TPM (NAKAJIMA, 1986). Inicialmente, poucas indstrias acolheram a mudana. Foi a situao econmica em 1970 que acelerou a adoo do TPM, propagada pelos 7 passos do programa desenvolvidos pela Tokai Rubber Industries (NAKAJIMA, 1988). Como mencionado acima, o TPM teve seus primeiros fundamentos em 1969; no entanto, Seiichi Nakajima considerado como pioneiro na proposio do TPM, no ano de 1971. O JIPM (Japan Istitute of Plant Maintenance), predecessor do JIPE, foi fundado em 1981, atravs da autorizao do Ministrio da Economia, Indstria e Comrcio do Japo. At os dias atuais, este tem sido o rgo oficial que promove o TPM (JIPM, 2003). Pode-se definir o TPM como sendo a promoo da integrao entre homem, mquina e empresa, onde a ao de todos na manuteno dos equipamentos pode ser evidenciada (NAKAJIMA, 1988). Inicialmente, o JIPE definiu o TPM em termos de trs objetivos: (i) maximizar a eficincia dos equipamentos; (ii) envolvimento e participao de todos, desde os altos executivos at os operrios; e (iii) promover a manuteno preventiva, motivando a todos, atravs das atividades dos pequenos grupos autnomos (KODALI, 2001).

35 Entretanto, em 1971, Nakajima props uma nova definio para o TPM em termos de 5 objetivos: (i) maximizar a eficincia dos equipamentos; (ii) desenvolver um sistema de manuteno produtiva que envolva todo o ciclo de vida do equipamento; (iii) envolver todos os departamentos na implementao do TPM; (iv) promover o envolvimento e participao de todos, desde os altos executivos at os operrios de primeira linha; (v) promover o TPM motivando a todos, atravs das atividades dos pequenos grupos autnomos. Em suas definies iniciais, o TPM teve foco apenas no departamento de produo, onde foi primariamente aplicado. Com a extenso da aplicao do TPM aos departamentos de apoio, incluindo vendas e desenvolvimento de produto, o JIPM introduziu em 1989 uma definio mais ampla do programa (SUZUKI, 1995): 1. Criar uma organizao corporativa que maximize a eficcia dos sistemas de produo; 2. Gerenciar a planta com uma organizao que evite todos os tipos de perdas; 3. Envolver a todos os departamentos administrativos na implantao do TPM, incluindo desenvolvimento de produto, vendas e administrao; 4. Envolver a todos, desde a alta direo at os operrios da planta, em um mesmo projeto; e 5. Orientar as aes para a eliminao das perdas atravs das atividades dos pequenos grupos. Em harmonia com essa ultima definio do TPM, cada uma das letras (T, P e M) possui o seguinte significado (SUZUKI, 1993): T: significa Total
Total no sentido de eficincia global do sistema de produo; Total no sentido do ciclo total de vida til do sistema de produo; Total no sentido de todos os departamentos e de participao;

36 P: significa Productive, isto , a busca do sistema de produo at o limite mximo da eficincia, sempre tendo como metas zero acidentes, zero defeitos e zero quebras, ou seja, a busca contnua pela eliminao das perdas. M: significa Maintenance, ou seja, manuteno no sentido amplo, que

tem como objetivo o ciclo total de vida til do sistema de produo. Pode-se dizer que o objetivo do TPM a melhoria da estrutura organizacional. Para tanto, so necessrias melhorias que devem ser introduzidas e incorporadas nas pessoas e equipamentos. Estas melhorias so inicialmente incorporadas nas pessoas atravs da elevao do nvel de conhecimento. Mediante a elevao do nvel e qualidade dos operrios e tcnicos, realiza-se a melhoria da qualidade do equipamento. (ver Quadro 7; DIAS apud MIRSHAWKA, 1997). Os tcnicos e operrios devem estar preparados para desenvolverem as atividades do TPM, inspecionando e melhorando os equipamentos, matrizes, dispositivos e acessrios, de modo que se tornem confiveis, seguros e de fcil manuteno. Alm disso, deve-se garantir como fornecer a qualidade do produto atravs do uso destes dispositivos, treinando os operrios nessas tcnicas. Em suma, os envolvidos devem aprender como melhorar a eficincia da operao, despertando o interesse dos operrios em cuidar dos equipamentos da fabrica (TAKAHASHI, 1993; XENOS, 1998). A primeira atividade do TPM elevar a importncia da manuteno ao mais alto nvel no negcio, transformando o departamento de manuteno em um setor considerado primordial. O TPM trata a manuteno do equipamento como algo sendo de responsabilidade de todos, atravs da manuteno autnoma, no somente prevenindo falhas, mas fazendo com que todo o potencial do equipamento seja aproveitado (KODALI, 2001). A manuteno autnoma tem como objetivo restaurar o equipamento para as suas condies originais. Para tanto, a equipe autnoma de produo deve focar suas atividades de manuteno em atividades de inspeo, lubrificao e limpeza. Para cada um destes trs itens so elaborados padres, na qual constam-se a periodicidade da execuo e o responsvel pela mesma. Nas atividades de inspeo, lubrificao e limpeza, a equipe autnoma invariavelmente encontra anomalias, que so registradas e devidamente organizadas para que sejam corrigidas em uma parada programada (XENOS, 1998).

37 Pode-se afirmar que os equipamentos e mquinas com o tempo e sem a manuteno e operao adequada deterioram-se. A durabilidade das peas varia com a intensidade de uso e as exigncias do meio ambiente. Com a deteriorao acelerada das peas, perde-se a preciso do equipamento, afetando a qualidade do produto produzido nele. Isto s aumenta o volume de refugos provenientes da produo, aumentando custos e diminuindo os lucros. A produtividade tambm diminuda, devido as freqentes paralisaes para reparos e a interrupo do fluxo de produo (DIAS, 1997). Quadro 7 Objetivos do TPM - Operrio capaz de realizar a manuteno autnoma; - O tcnico da manuteno capaz de realizar a manuteno de equipamentos eletrnicos; - Engenheiro capaz de projetar equipamentos que facilitem a manuteno.

Melhoria da qualidade de PESSOAL

- Aumento do rendimento por meio da melhoria da qualidade do equipamento; Melhoria da qualidade do - Projeto LCC (Life Cycle Cost Custo do EQUIPAMENTO Ciclo de Vida) de novos equipamentos e entrada imediata em produo.
Adaptado de: Suzuki, 1993.

Uma forma de medir as perdas do equipamento um indicador denominado

Overall Equipment Effectiveness traduzido no Brasil como Eficincia Global de Produo

(EGP). Este indicador calculado pelo produto da disponibilidade do equipamento, taxa de desempenho e taxa da qualidade (RIIS et al., 1997). O TPM foca na eliminao de perdas nas atividades de produo. Tais perdas so denominadas de as seis grandes perdas (avarias, velocidade reduzida, set-ups, paradas menores, perdas de arranque e defeitos) do equipamento. Cada perda est funcionalmente implcita na disponibilidade do equipamento, taxa da qualidade e taxa de desempenho. Desta maneira, qualquer melhoria introduzida nas perdas reflete diretamente no indicador EGP (IRELAND, 2001). O conceito de medir a eficincia do equipamento atravs do EGP faz com que as pessoas repensem suas funes no equipamento, induzindo os operrios e tcnicos da manuteno a formarem um grupo de trabalho autnomo, compartilhando objetivos e metas.

38 O TPM tambm promove o melhor conhecimento das pessoas com relao ao desempenho do equipamento, desenvolvendo trs tipos de manuteno, realizadas pelos operrios e tcnicos de manuteno (GERAGHTY, 1996): (i) uma rotina diria de limpeza, inspeo e lubrificao; (ii) monitoramento peridico das condies do equipamento; e (iii) freqente manuteno preventiva. A gesto do equipamento pode ser analisada sob trs aspectos. O primeiro envolve o planejamento completo do ciclo de vida do equipamento. O balano entre o custo e tecnologia realiza-se contemplando toda a vida da instalao, desde o momento em que o equipamento projetado e desenhado at a sua substituio. O segundo aspecto refere-se ao tipo de manuteno a realizar, isto , o enfoque (preventivo, corretivo, preditivo, etc.) e sua freqncia (programada ou no). O terceiro aspecto envolve a atribuio de responsabilidade para a manuteno, isto , decidir que tarefas sero realizadas autonomamente pelos operrios de produo ou por especialistas de manuteno (SUZUKI, 1995). Em seu modelo original de implantao, o TPM foi descrito (NAKAJIMA, 1988) apenas com referncia a indstrias de fabricao e linhas de montagem. Entretanto, o TPM se estendeu a todas as indstrias, incluindo tambm as indstrias de processo (SUZUKI, 1995). Para tanto, o TPM utiliza duas ferramentas para apoiar a implantao do programa, que sero detalhadas no captulo 3, so elas (CIGOLINI, 1997): Os oito pilares do programa TPM; e Os 12 passos de desenvolvimento do programa.
2.3

MAXIMIZAO DA EFICINCIA DE PRODUO

A eficincia de uma planta de produo depende da eficincia com que so

utilizados os equipamentos, materiais, pessoas e mtodos. A melhoria na eficincia da produo das indstrias implica em maximizar a eficincia da planta (equipamento), matriasprimas e insumos (materiais), tarefas (pessoal), e da gesto (mtodos). Isto feito examinando os inputs do processo de produo, identificando e eliminando as perdas associadas a cada
input (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos) para assim maximizar os outputs

(produtividade, qualidade, custos, entregas, segurana e meio ambiente; SUZUKI, 1995).

39 de vital importncia entender e medir as perdas do processo de manufatura. Elas so classificadas em perdas crnicas e espordicas, de acordo com a freqncia com que ocorrem. As perdas crnicas so comuns, ocultas e complexas, porque so resultantes de muitas causas coincidentes. As perdas espordicas so mais bvias, porque ocorrem com pouca freqncia, irregularmente e seus efeitos causam grandes impactos. As perdas espordicas foram consideradas as causadoras das grandes perdas, entretanto, evidncias de pesquisas demonstram que as perdas crnicas que resultam no baixo rendimento do equipamento e nos altos custos, porque elas aparecem freqentemente (DAL apud NORD, 2000). Perdas crnicas so mais difceis de identificar, pois elas podem ser aceitas como um estado normal do processo. Identificar a perda crnica somente possvel atravs da comparao do desempenho da produo com a capacidade terica do equipamento. Tanto as perdas crnicas como as perdas espordicas tm diferentes impactos negativos no processo de manufatura, elas consomem recursos sem agregar nenhum valor ao produto final.
2.3.1 As Seis Grandes Perdas

As indstrias devem maximizar a eficincia da planta elevando ao mximo os rendimentos das funes dos equipamentos. A eficincia global elevada eliminando tudo o que tende a prejudicar tal eficincia. Em outras palavras, maximizar a eficincia da planta implica em levar esta a condies timas de operao e mant-la neste estado, eliminando ou ao menos minimizando fatores, tais como falhas e defeitos, ou problemas que prejudiquem seu rendimento. As perdas que afetam o rendimento dos equipamentos podem ser agrupadas em 6 grandes grupos, denominadas como as seis grandes perdas do TPM, que so (SUZUKI, 1993; IRELAND, 2001):
1. Avarias

As perdas por avarias so as perdas de tempo e materiais devido parada do equipamento por quebra ou falha. Podem estar classificadas como avarias crnicas ou espordicas, acompanhadas por perda de tempo (reduo da quantidade de produto) e perda de volume (incidncia de defeitos).

40 necessrio distinguir dois tipos de perdas relacionadas com o equipamento: perdas de falha da funo e perdas de reduo da funo. As perdas de falha da funo so produzidas quando um sistema ou parte do sistema subitamente perde suas funes especficas, protagonizando a parada do equipamento. Por outro lado, as perdas de reduo da funo so perdas fsicas, tais como defeitos ou redues do rendimento enquanto o equipamento est em operao (SUZUKI, 1995).
2. Preparativos e Ajustes

Esta perda causada por paradas devido a trocas de configurao. O tempo de preparao para trocas serve para preparar a produo subseqente. Em geral, utiliza-se mais tempo para proceder regulagem e os ajustes, do que com a mudana propriamente dita.
3. Operao ociosa e paradas menores

Esta perda est relacionada com problemas temporais, que causam pequenas paradas ou operao ociosa. As perdas por paradas menores diferem das perdas por avarias, pois elas podem ser causadas por baixo fornecimento de matria-prima, pequenas paradas e produtos defeituosos. Uma vez eliminadas as perdas a linha volta operao normal. Tais perdas so diferentes das perdas por falhas naturais do equipamento (perdas por avarias).
4. Reduo de velocidade

A perda por reduo de velocidade causada pela diferena entre a velocidade nominal do equipamento e a velocidade atual de trabalho. Elas ocorrem devido a fatores inicialmente no considerados, como inconvenincias relativas qualidade, problemas mecnicos e fenmenos que acabam obrigando o equipamento a trabalhar em uma velocidade menor.
5. Defeitos e retrabalhos

Esta perda surge quando so descobertos produtos com defeitos da qualidade, os quais precisaro ser retrabalhados ou at mesmo eliminados. Em geral, a ocorrncia de defeitos causa desperdcio, j que os produtos retrabalhados necessitam de horas/homens para corrig-los. Em alguns casos, apenas as matrias-primas so consideradas como perdas, mas

41 esta viso no apropriada; tudo o que feito alm do previsto deve ser considerado como perda (DIAS, 1997).
6. Perdas de arranque

So perdas que ocorrem durante o arranque e aquecimento at que as condies do equipamento sejam estabilizadas. Pode ser definida como tempo e produtos rejeitados gerados at a entrada em regime normal de produo. Existem diversos fatores que proporcionam esta instabilidade inicial do equipamento, dentre eles (NAKAJIMA, 1989): (i) instabilidade da operao; (ii) falta de matria-prima; (iii) ferramentas inadequadas; (iv) falta de manuteno; e (v) falta de aptido tcnica por parte dos operrios. Na Figura 5, pode-se distinguir e observar as seis grandes perdas que impedem a eficincia do equipamento. Elas esto classificadas em trs grupos: (i) Perdas por paradas; (ii) perdas por velocidade inadequada; e (iii) perdas por produtos defeituosos. A estrutura de perdas na Figura 5 est considerando apenas a perda respectiva ao tempo.

Tempo de carga

Perdas por paradas

1. Avarias 2. Preparativos e ajustes 3. Operao ociosa/paradas menores 4. Reduo de velocidade 5. Defeitos e retrabalho 6. Arranque

Tempo em operao Tempo efetivo de operao Tempo de operao com valor agregado Perdas por velocidade inadequada Perdas por produtos defeituosos

Figura 5

Estrutura das perdas nos equipamentos Adaptado de Suzuki, 1993.

importante destacar que as 6 grandes perdas esto divididas em perdas com o equipamento parado e perdas com o equipamento em funcionamento. A Figura 6 representa as seis grandes perdas classificadas conforme descrito acima.

6 GRANDES PERDAS

42
Perdas controlveis na planta Equipamento em operao 5) Defeitos 6) Arranque 4) Velocidade reduzida Tempo de Parada Tempo de Parada no programada Tempo de parada no registrvel 3) Paradas menores Tempo de parada registrvel 1) Paradas maiores = Avarias 2) preparaes e ajustes Tempo de Parada programada Almoo/ Descansos Capacitao Controle de produo Manuteno programada

Figura 6

Classificao das 6 grandes perdas Adaptado de Shinotsuka, 2001

As seis grandes perdas funcionam como o alicerce do programa TPM. Entretanto, para um estudo mais aprofundado das perdas do equipamento necessrio desdobr-las em 16 tipos de perdas principais. indispensvel direcionar todos os esforos no sentido de aprimorar o desempenho global do equipamento, atravs da eliminao total das 16 principais perdas (ver Quadro 8). As 16 perdas principais do equipamento so classificadas em 4 grandes grupos: perdas inerentes aos equipamentos (perdas principais), as perdas por obstruo do equipamento, perdas por eficincia da mo de obra e perdas de recursos de produo. Abaixo esto descritas as 16 perdas principais do equipamento (YAMASHITA, 1993; DIAS apud YAMASHITA, 1997; SHINOTSUKA, 2001):
1. Falhas

As perdas por falhas so ocasionadas por avarias crnicas ou espordicas, acompanhadas por perda de tempo (reduo da quantidade de produto) e perda de volume (incidncia de defeitos). Estas falhas podem se classificadas em dois tipos, representadas por paralisao no funcionamento e ou deteriorao das funes.
2. Preparativos e Ajustes (set-up)

Este tipo de perdas ocorre durante trocas e liberao de ferramentas para execuo do set-up. Tambm esto includas as perdas por ajustes posteriores at o incio de produo.

43 Quadro 8 - Os 16 tipos de perdas principais 1. Falhas 2. Preparativos e ajustes (set up) 3. Troca de lminas de cortes 4. Arranque/Acionamento 5. Pequenas paradas/Operao ociosa 6. Velocidade Reduzida 7. Defeitos e retrabalhos 8. Desligamento/desacionamento 9. Administrativas 10. Movimento 11. Organizao de linha 12. Automatizao 13. Medio e Ajuste 14. Rendimento do material 15. Desperdcios de energia 16. Moldes e ferramentas.
Adaptado de Shinotsuka, 2001.

Perdas principais em equipamentos

Perdas por obstruo do equipamento

Perdas da eficincia humana

Perdas dos recursos de produo

3. Troca de lminas de corte

As perdas por trocas de lminas de corte so resultantes da paralisao do equipamento para as trocas regulares de folhas de corte devido ao ciclo de vida, defeitos ou quebras.
4. Arranque/Acionamento

A perda por arranque/acionamento corresponde s perdas de tempo e volume at estabilizar a qualidade do produto. Ou seja, o tempo e materiais necessrios at manufaturar produtos conformes.
5. Pequenas paradas/Operao ociosa

So perdas por pequenas paradas durante o tempo de ciclo do equipamento que so recuperadas rapidamente, mas acontecem com freqncia. Apesar de serem consideradas

44 perdas de importncia secundria, estudos recentes comprovam sua grande contribuio na perda de eficincia global do equipamento.
6. Reduo de velocidade

Esta perda devido diferena entre a velocidade atual e a nominal do equipamento. Tal diferena ocorre devido a fatores no previstos, como qualidade dos produtos, problemas mecnicos, etc.
7. Defeitos e retrabalhos

Este tipo de perda ocorre quando so constatados defeitos que necessitam de correo. So perdas fsicas de produtos no conformes, e o tempo perdidos decorrente da no decorrente da no conformidade para retrabalhar o item at alcanar uma qualidade aceitvel.
8. Desligamento/Desacionamento

Este tipo de perda corresponde paralisao do equipamento durante o estgio de produo. Estas paradas so previamente programadas para execuo das manutenes e inspees.
9. Administrativas

So perdas relacionadas com o processo administrativo. Podem incluir perdas de tempo e materiais por espera de instrues, reparaes, informaes erradas, espera de matrias primas, etc.
10. Movimento

So perdas relacionadas com as aes, de acordo aos princpios da economia e movimento, provenientes de diferenas nas habilidades e perdas por mau desenho e projeto dos equipamentos e processos.
11. Organizao de linha

Estas perdas so geradas em processos mltiplos, devido necessidade de balanceamento da linha no trabalho.

45
12. Automatizao

So perdas relacionadas com a falta de automatizao dos equipamentos. Resultam em falhas nos sistemas, ocasionando refugos ou trabalhos desnecessrios.
13. Medies e Ajustes

Perdas resultantes da medio e ajustes realizados no equipamento para prevenir ou corrigir defeitos de qualidade.
14. Rendimento do material

Perda de rendimento do material corresponde diferena entre o peso da matria prima utilizada na fabricao e o peso do produto, ou seja, a diferena entre as entradas de matria prima e peso do produto final.
15. Desperdcios de energia

Perda de poder eltrico, combustvel, vapor, ar e gua, que no so utilizados com eficincia no processamento industrial. So consideradas as perdas decorrentes de acionamento, da perda de temperatura durante o processamento e da perda por tempo ocioso.
16. Moldes e ferramentas

As perdas por moldes e ferramentas surgem como resultado de manufaturar e ou reparar moldes e ferramentas necessrias para produzir os produtos. As despesas adicionais com a reparao ou substituio dos moldes e ferramentas podem ser decorrentes tanto de quebras quanto de desgastes pelo uso.
2.3.2 Eficincia Global de Produo (EGP)

Uma correta coleta e anlise dos dados essencial para o sucesso, em termos de longo prazo, das atividades do TPM. Se a extenso das falhas dos equipamentos e as razes para as perdas de produo no so completamente compreendidas, nenhuma ao do TPM pode ser desenvolvida para resolver maiores problemas ou impedir a deteriorao da performance do equipamento. Perdas de produo, juntamente com outros custos indiretos e

46 ocultos, constituem a maior parte do custo total de produo. O EGP (Eficincia Global de Produo), um indicador que possui o objetivo de demonstrar e reavaliar as perdas de produo (NAKAJIMA, 1988). Uma estimativa exata da utilizao do equipamento muito importante nas indstrias. Baseado nesta utilizao estimada do equipamento pode-se identificar as causas das perdas e promover os esforos em reduzi-las. A melhor aplicao do EGP em conjunto com as ferramentas da qualidade, como o Diagrama de Pareto e a anlise de causa e efeito. As ferramentas da qualidade so utilizadas para identificar as causas das perdas (DAL et al.,2000). O EGP pode ser aplicado em diversos e diferentes nveis da produo na planta. Primeiro, o EGP pode ser usado como um benchmark para a medida inicial do desempenho da produo. Desta maneira o valor inicial do EGP pode ser comparado com valores futuros, permitindo quantificar as melhorias realizadas. Segundo, o EGP pode ser calculado para uma linha de produo, podendo ser usado para comparaes de desempenho entre linhas. Terceiro, se os equipamentos trabalham individualmente no processo, o EGP pode identificar qual equipamento apresenta desempenho ruim, e por essa razo, demonstra onde focar o TPM (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI, 1993). O EGP um indicador que se obtm pela relao das perdas que impedem a eficincia do equipamento. As perdas pelas paradas so registradas como disponibilidade, enquanto que as perdas de desempenho se manifestam como taxa de rendimento e as perdas por defeitos como taxa da qualidade. O indicador EGP calculado atravs do produto entre a disponibilidade, a taxa da qualidade e a taxa de desempenho do equipamento (SUZUKI, 1995).
EGP (%) = Disponibilidade Taxa de Rendimento Taxa da qualidade (1)

O primeiro elemento no clculo do EGP, a disponibilidade do equipamento, o tempo de operao expressado como porcentagem do tempo de calendrio (mensal ou anual). Para calcular a disponibilidade, necessrio diminuir do tempo de calendrio o tempo perdido durante as paradas programadas (manuteno programada, troca de turnos, tempo de refeio e ajustes de produo) e o tempo perdido com as avarias dos equipamentos e processos. Por ltimo, divide-se o resultado pelo tempo do calendrio (SUZUKI, 1995):

47
Disponibilidade (%) = Tempo Calendrio (tempo paradas programadas + tempo falhas equipamentos) (2) Tempo Calendrio

O segundo elemento do clculo do EGP a taxa de rendimento. Este indicador demonstra a diferena entre a velocidade de produo real e nominal do equipamento. A taxa de rendimento do EGP pode ser calculada de diversas maneiras. Nakajima (1988) indica uma quantia fixa de outputs de produo, e sua definio de rendimento indica o desvio de tempo da produo realizada com o padro de ciclo de tempo. De Groote (1995) por outro lado, considera um perodo de tempo fixo, e calcula o desvio entre a produo realizada e a produo planejada. As duas definies medem a quantia atual de produo com relao ao nominal do equipamento (DAL et al., 2000). A taxa de rendimento expressa a discrepncia existente entre a taxa de produo real e taxa de produo padro (nominal). A taxa de produo padro equivalente capacidade nominal do equipamento, que pode ser expressa em horas ou dias. A taxa de produo real expressa como uma mdia, e calculada dividindo a produo real pelo tempo de operao (SUZUKI, 1995):

Taxa de produo real =

Volume de produo Tempo de produo

(3)

Taxa de Re n dim ento (%) =

Taxa de produo real Taxa de produo padro

(4)

O terceiro e ltimo elemento do calculo do EGP a taxa da qualidade. usada para indicar a proporo de defeitos de produo com relao ao volume total de produo.
Taxa da qualidade (%) = Pr oduo total Defeitos Pr oduo total
(5)

Nakajima (1989) sugere que os valores ideais para os componentes do EGP so: (i) disponibilidade acima de 90%; (ii) taxa de rendimento superior a 95%; e (iii) taxa da qualidade acima de 99%. Alcanados esses valores, o EGP resulta em aproximadamente 85%. Entretanto os autores que pesquisam o TPM divergem a respeito de um valor aceitvel para o EGP. Kotze (1993) afirma que um bom ndice de EGP deve ser superior a 50%, sendo esta uma meta mais realista e aceitvel. Ericsson (1997) reporta que o desempenho do

48 equipamento pode variar entre 30 e 80% em termos de EGP. Outras pesquisas (LJUNGBERG, 1998) indicam um EGP entre 60 e 75% como satisfatrio. Entretanto, independente do valor a ser estabelecido como meta, a principal funo do EGP demonstrar as melhorias introduzidas nos equipamentos e processos. O Quadro 9 demonstra o clculo do EGP em um exemplo hipottico. A metodologia de clculo apresentada para o TPM apropriada em indstrias de capital intensivo, onde so computados todos os tipos de perdas, incluindo manuteno planejada e tempos no programados como troca de turnos e feriados. Devido a altos custos de set-ups, essas indstrias trabalham 24 horas, para eliminar troca de turnos e tempos no programveis. Entretanto, a definio original do EGP sugerida por Nakajima no contabiliza as perdas geradas por paradas programadas como, por exemplo, trocas de turnos, feriados e manuteno planejada (JEONG e PHILLIPS, 2001). Quadro 9 Exemplo de clculo do indicador EGP

Tempo do Calendrio: 24 h x 30 dias Tempo de Operao: 24 h x 22 dias (descontadas horas paradas planejadas) Volume de Produo (ms): 16.000 toneladas A) Disponibilidade =
24 22 * 100 = 73,4% 24 30 16.000 = 727,3 t / d 22

Taxa de produo atual =

B. Taxa de rendimento =

727,3 100 = 72,7% 1000

Se forem produzidas 70 toneladas de produtos defeituosos, ento: C. Taxa da qualidade =

15.930 100 = 99,6% 16000

D. EGP = A B C * 100 = 0,734 0,727 0,996 = 52,9 %

49 O clculo do EGP sugerido por Nakajima tambm utiliza o produto entre a disponibilidade, a taxa de desempenho e a taxa da qualidade. Entretanto, o calculo das taxas realizado de outra forma, como apresentado a seguir (SHINOTSUKA, 2001). A disponibilidade do equipamento calculada atravs da relao entre o tempo de operao e o tempo programado. O tempo de operao calculado subtraindo da jornada de trabalho (que inclui o tempo programado para trabalhar) as perdas de tempo ocasionadas por paradas programadas e perdas no programadas (falhas/quebras).
Tempo de operao = Jornada Trabalho (t programadas + t no programadas ) (6)

Disponibilidade (%) =

Tempo de operao (7) t programado

A taxa de desempenho calculada atravs da relao entre o tempo lquido de produo e o tempo total de produo. O tempo lquido de produo calculado atravs da relao entre a produo durante o tempo de operao e o tempo de ciclo terico do equipamento. Tempo de produo lquida = Pr oduo (8) t ciclo terico

Taxa de desempenho (%) =

t produo lquida t total de produo

(9)

A taxa da qualidade obtida atravs da relao entre a quantidade produzida (produtos bons) sobre a quantidade de produtos rejeitados durante o tempo de operao. Taxa da qualidade (%) = Pr oduo boa (10) Pr oduo total

Os dois mtodos de clculo so usados para verificar e medir a eficincia dos equipamentos. O primeiro mais usado em indstrias de capital intensivo e o segundo, em situaes onde o interesse fica restrito somente s perdas do equipamento. Ver Quadro 10 para exemplo de calculo do segundo mtodo do EGP (SUZUKI, 1993).

50 Quadro 10 Exemplo de clculo do EGP sugerido por Nakajima Tempo de Calendrio: 24 h 30 dias A: Jornada de trabalho = 24 horas 22 dias = 528 horas B: Tempo de parada planejada = 94 horas C: Tempo programado = A B = 528 94 = 434 horas. D: Tempo de parada no programada (falha/quebra) = 25 horas. E: Tempo de operao = A (B+D) = 528 (94+25) = 409 horas
F: Disponibilidade = E/C = 409/434 = 94 %

G: Volume de produo = 16.000 toneladas H: Tempo de ciclo terico = 0,024 h/tonelada I: Tempo de produo lquida = G H = 16.000 0,024 = 384 horas.
J: Taxa de desempenho = I/E = 384/409 = 93%

K: Produtos no conforme = 70 toneladas L: Produo boa = F J = 16.000 70 = 15.930

M: Taxa da qualidade = L/G = 15930/16000 = 99 %

EGP = E * I * L = 0,94 * 0,93 * 0,99 = 86,5% 2.4

PILARES BASICOS PARA SUSTENTAO DO TPM

O TPM um programa que procura maximizar a operao da manufatura com a

participao total dos operrios na manuteno dos equipamentos, atravs de pequenos grupos de atividades. A maximizao da eficincia deve ser alcanada minimizando as perdas em equipamentos. Para dar sustentao a essas metas, o programa TPM divido em atividades denominadas pilares de sustentao do programa TPM (LIZZOTE, 1999). Inicialmente, Nakajima (1986) subdividiu as atividades do TPM em 5 grupos, denominados os cinco pilares bsicos de sustentao do TPM; so eles:

51 1. Melhorias individuais. Tm como objetivo reformular e introduzir melhorias especficas nos equipamentos para obteno de incrementos no desempenho global. 2. Manuteno planejada. Consiste em estruturar o setor de manuteno para trabalhar de forma planejada e programada. 3. Controle inicial do equipamento. Consiste no gerenciamento do equipamento desde a concepo e introduo do novo equipamento e/ou processo. 4. Educao e treinamento. Consiste em elaborar um programa de treinamento que eleve o nvel de conhecimento e habilidades dos operrios e tcnicos da manuteno. 5. Manuteno autnoma. Consiste na elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma, a ser executada pelos operrios. Os 5 pilares bsicos para sustentao do TPM foram desenvolvidos para nica e exclusiva utilizao em equipamentos. Entretanto, com o passar dos anos, observou-se que os equipamentos apresentavam perdas provenientes de outros setores e processos. A partir da, a aplicabilidade do TPM estendeu-se at os setores de apoio, administrativo e vendas. Com essa nova abrangncia, o TPM passa a figurar com 8 pilares bsicos de sustentao (ver Figura 7), os quais so detalhados a seguir (SHINOTSUKA, 2001).

CONTROLE INICIAL DO EQUIPAMENTO

MANUTENO DA QUALIDADE

CAPACITAO E TREINAMENTO

Figura 7

MANUTENO AUTNOMA

Os 8 pilares de sustentao do programa TPM Adaptado de: Shinotsuka, 2001

SEGURANA E MEIO AMBIENTE

MANUTENO PLANEJADA

TPM EM ESCRITRIOS

MELHORIAS INDIVIDUAIS

52
2.4.1 Melhorias Individuais

As melhorias individuais so atividades orientadas que maximizam a eficincia global do equipamento, atravs da eliminao sistmica de perdas. Melhorias individuais so necessrias devido baixa eficincia de aes de melhoria contnua. Melhoras do dia a dia podem no ocorrer de forma desejada, sendo muitas vezes negligenciada pelas pessoas por estarem muito ocupadas ou por ser de difcil soluo, ou ainda no existir oramento disponvel para execuo da melhora. Por isso o pilar de melhorias individuais administra este tipo de tarefa (SUZUKI, 1993). A melhoria individual caracterizada por uma atribuio de recursos (equipes de projeto que incluem engenharia, manuteno, produo e pessoal tcnico) e por um procedimento de trabalho cuidadosamente planejado e supervisionado. Para proporcionar um planejamento adequado dos trabalhos de melhorias individuais, a ferramenta de trabalho denominada ciclo CAP Do, ilustrada na Figura 8, deve ser utilizada.

C (Check)

Execuo e Padronizao

Dados Equipamento gargalo Seis grandes perdas

Do
Planejamento Quem? Quando? Onde?

FTA FMEA Know-Why Engenharia Industrial 7 ferramentas da qualidade 5 Ws e 1 H

A (Analyze)

P (Plan)
Figura 8 Ciclo CAPDo Adaptado de: Shinotuska, 2001 Cada uma das letras do ciclo CAPDo uma fase do desenvolvimento das atividades de melhoria. Na fase C, de checagem ou verificao, tem-se a escolha da melhoria a ser realizada no equipamento. Tal escolha varia de empresa para empresa, entretanto, uma

53 boa estratgia para auxiliar na deciso utilizar a informao de perdas do equipamento. Com a melhoria escolhida, necessrio definir a equipe de projeto para desenvolv-la. O prximo passo a letra A, que significa analisar o problema. Neste ponto necessrio utilizar-se de ferramentas para anlise e estratificao do problema. Tais ferramentas incluem o FTA (failure tree analysis - anlise da rvore das falhas), FMEA (failure mode and effect analysis - anlise dos modos e efeitos das falhas), Know-Why (Conhecer-Porque), 7 ferramentas da qualidade e 5 Ws e 1 H (o que, quando, onde, quem, qual, como e quanto), entre outras. Depois de analisado e estratificado o problema, encontrado sua causa raiz, deve-se passar para o passo P, de planejar. Nesta etapa fundamental atribuir responsabilidades, tarefas e prazos. Na ltima etapa, Do, deve-se executar o planejado anteriormente. Depois de executada a melhoria, deve-se realizar uma verificao da eficcia da melhoria. Uma vez constatada a melhoria, importante registrar, atravs de fotos e informaes, a situao inicial e final, os resultados alcanados e o ganho decorrente da melhoria. Este registro tem a inteno de documentar e demonstrar as atividades de melhorias j realizadas pelas equipes. O ciclo CAPDo uma variao do PDCA. Apenas utiliza-se o incio do processo na letra C, uma vez que se inicia atravs da anlise (check) de dados de perdas, para promover a melhoria do equipamento.
2.4.2 Manuteno Autnoma

A misso do departamento de produo produzir produtos com qualidade, produtividade e baixo custo. Para tanto, os operrios devem conhecer mais os equipamentos que operam. Uma de suas funes mais importantes detectar e tratar com prontido as anormalidades do equipamento, que precisamente um objetivo de uma boa manuteno (SUZUKI, 1995; GERAGHTY, 1996). Se forem considerados os profissionais que atuam na primeira linha como, por exemplo, os pilotos de automveis, percebe-se que utilizam suas ferramentas ou equipamentos (carros de corrida) para ajud-los em seu trabalho e alcanar as metas estabelecidas. Eles preocupam-se com suas ferramentas e equipamentos de trabalho,

54 verificando o estado em que se encontram e procuram a melhoria contnua dos mesmos. Assim, para executar realmente bem qualquer trabalho, os funcionrios devem cuidar de seus equipamentos e ferramentas de trabalho (TAKAHASHI, 1993). A manuteno autnoma uma metodologia que aplica a fora de trabalho dos operrios na manuteno e preservao dos equipamentos. Ela inclui qualquer atividade realizada pelos operrios relacionada com as funes de manuteno. Os principais objetivos de um programa de manuteno autnoma so (SUZUKI, 1993): (i) evitar a deteriorao do equipamento atravs de uma operao correta e inspees dirias; (ii) transformar o equipamento em seu estado ideal atravs de sua restaurao e uma gesto apropriada; e (iii) estabelecer condies bsicas necessrias de manuteno. Para incluir os operrios nessa nova atividade, importante liber-los dos obstculos e limitaes relacionados ao conhecimento tcnico. O departamento de manuteno deve ser responsvel pelo treinamento da equipe de produo e estimular as atividades de manuteno com segurana (TAKAHASHI, 1993; XENOS, 1998). A manuteno autnoma possui 7 passos para sua implantao nos equipamentos (ver Quadro 11). Os passos 1,2,3 da manuteno autnoma so atividades que possuem o objetivo de impedir a deteriorao do equipamento mantendo suas condies bsicas. Isto inclui restabelecer as condies bsicas do equipamento para uma operao apropriada mediante limpeza, lubrificao e inspees peridicas. Para tanto, os mesmos elaboram e utilizam padres de inspeo, lubrificao e limpeza onde demonstram a freqncia e responsvel de realizao das atividades. Tambm so necessrias atividades para melhorar os locais ou estruturas onde difcil o acesso para limpeza, lubrificao e inspeo. Estas atividades de melhorias e manuteno de rotina so contnuas, e torna-se o fundamento de todos os passos posteriores da manuteno autnoma (SHIROSE et al., 1999). Os passos 4 e 5 incorporam padres de inspeo geral que complementam os padres de limpeza, lubrificao e inspeo estabelecidas durante os trs primeiros passos. No passo 4 aprende-se mais sobre os subsistemas do equipamento mediante educao e treinamento sobre inspeo geral. Neste ponto tambm so implantados os controle visuais para melhorar os procedimentos de inspeo do equipamento. No passo 5 so revisadas e aperfeioadas as listas de inspeo com base nos conhecimentos adquiridos na inspeo geral.

55 Os primeiros cinco passos da manuteno autnoma so centrados nos aspectos mecnicos da manuteno autnoma. O passo 6 abrange a rea de trabalho inteira e o processo de produo, ordenando e organizando materiais e ferramentas, padronizando e gerenciando visualmente todas as atividades (SHIROSE et al., 1999). No passo 7 tem-se o incio das atividades verdadeiramente autnomas. Esta a fase na qual os equipamentos realizam atividades de manuteno com independncia e onde os operrios iniciam a autogesto do equipamento. Quadro 11 Os sete passos da manuteno autnoma
Nome
1 Limpar e inspecionar 2 Eliminar fontes de problemas e reas inacessveis

Atividades
Eliminar todo o p e a sujeira do equipamento, lubrificar e apertar parafusos. Encontrar e corrigir anomalias. Corrigir as fontes de sujeira e p; prevenir sua disperso e melhorar a acessibilidade para a limpeza e lubrificao. Otimizar o tempo de limpeza e inspeo.

3 Preparar padres de limpeza Redigir padres que assegurem que a limpeza e e lubrificao lubrificao sejam feitas eficientemente. (Preparar um programa para as tarefas peridicas). 4 Realizar inspees gerais Depois de receber o treinamento e estudar os manuais de inspeo, realizar inspees gerais para encontrar e corrigir pequenas anormalidades do equipamento. Preparar check list padres para inspees autnomas. Realizar as inspees. Padronizar e gerenciar visualmente todos os processos de trabalho. Exemplos de padres necessrios: - Padres de limpeza, lubrificao e inspeo; - Padres para o fluxo de materiais na planta; - Padres para mtodos de registro de dados; - Padres para gerenciamento de ferramentas. Desenvolver polticas e objetivos da empresa; fazer das atividades de melhoria parte do trabalho dirio; promover a autogesto do equipamento.

5 Realizar inspees autnomas 6 Padronizar aplicando a gesto visual do lugar de trabalho.

7 Implantao da gesto autnoma do equipamento

Adaptado de Shirose et al., 1999 Durante as atividades de manuteno autnoma, os operrios encontram anomalias a serem reparadas. Freqentemente, essas anomalias so encontradas em grande nmero. Para que todas sejam abordadas, necessrio registrar as anomalias em formulrios, denominados fichas TPM. Deve-se descrever a anomalia encontrada e o departamento responsvel pelo reparo (manuteno ou operao). As fichas TPM devem ser consolidadas

56 em um quadro resumo dos problemas encontrados, para que em uma reunio prvia a uma parada de manuteno, atividades sejam priorizadas. (SHINOTSUKA, 2001). Uma ferramenta utilizada para auxiliar na organizao e limpeza do equipamento o 5S, tcnica constituda de cinco etapas com atividades bem definidas e complementares, onde cada etapa denominada por uma palavra japonesa que inicia pela letra S, conforme exposto do Quadro 12 (DIAS, 1997). Quadro 12 Significado dos 5S
Significado dos 5S Organizao (Seiri) Definio Distinguir o necessrio do desnecessrio e eliminar o desnecessrio. Ordenao (Seiton) Determinar o layout e a ordenao para que todos os itens possam ser encontrados imediatamente quando necessrios. Limpeza (Seiso) Eliminar sujeira, poeira e materiais estranhos; manter o ambiente limpo. Limpeza pessoal (Seiketsu) Manter o ambiente limpo para conservar a sade e evitar a poluio. Disciplina (Shitsuke) Treinar as pessoas para obterem o hbito de fazer as coisas bem feitas.

Adaptado de Takahashi, 1993. As atividades de 5S so essenciais para organizao e melhoria do local de trabalho. A aplicao dos 5 passos deve ser realizada por partes no equipamento; invivel e desaconselhvel aplicar em toda uma rea. A aplicao por partes transforma o 5S em uma ferramenta de melhoria contnua do local de trabalho. Uma forma de demonstrar o desenvolvimento dos pilares de manuteno autnoma e melhorias individuais o quadro de atividades. O quadro de atividades funciona como uma comunicao entre os operrios do equipamento e os lderes da empresa. Nele constam todas as atividades e informaes da situao atual do equipamento, reportando trabalhos e xitos alcanados (SHIROSE et al., 1999).

57
2.4.3 Manuteno Planejada

O programa de manuteno planejada a chave para o sucesso no gerenciamento de processos. Este programa reduz consideravelmente a manuteno reativa, transformando aes reativas em aes proativas. As intervenes mecnicas no equipamento passam a ser, em sua maioria, programadas, otimizando as paradas do equipamento e melhorando a produtividade (WIREMAN, 1998). Um sistema de manuteno planejada deve incluir pelo menos 3 mtodos de manuteno. O primeiro mtodo, a manuteno preventiva peridica, uma manuteno com uma freqncia previamente determinada, onde so realizados reparos e trocas antes que o equipamento quebre. O objetivo proporcionar um planejamento da manuteno, prolongando a vida til do equipamento (TAKAHASHI, 1993). O segundo mtodo, a manuteno preditiva, realiza inspees e monitoramento das condies para investigar as condies de deteriorao e predizer a falha. O terceiro mtodo a manuteno corretiva, onde os reparos so realizados aps a ocorrncia de falhas (SHINOTSUKA, 2001). Para melhorar a eficcia da manuteno, deve-se iniciar por reduzir as falhas do equipamento, problemas de processo e perdas. Freqentemente, a avaria a maior causadora das perdas de rendimento dos equipamentos. Para tanto, a manuteno planejada deve desenvolver atividades para conquistar a meta de Zero-Avaras. O conceito de Zero-Avaras estabelece uma meta de trabalho tanto para a manuteno quanto para a produo. Um equipamento livre de avarias tem seu rendimento incrementado, bem como reduzido os defeitos da qualidade e custos de produo (SUZUKI, 1993). Para atingir a meta de Zero-Avaras, o departamento de manuteno deve apoiarse nas atividades de manuteno planejada e nas atividades de manuteno autnoma realizada pelos operrios. Para atingir a meta, o departamento de manuteno deve implementar 6 medidas bsicas: (i) avaliar e compreender o estado atual do equipamento, analisando as informaes de falhas e estabelecendo objetivos de manuteno; (ii) restaurar a deteriorao tomando medidas para impedir a ocorrncia de falhas idnticas, e corrigir imperfeies de projeto atravs dos grupos de melhoria; (iii) criar um sistema de informao que contenha dados referentes a falhas, gesto da manuteno, gesto de peas de reposio e oramentos de manuteno; (iv) criar um sistema de manuteno peridica que controle todo o sistema de peas de reposio, lubrificao e reposio preventiva; (v) elaborao de um

58 sistema de manuteno preditiva que diminua as intervenes preventivas atravs de inspees e tcnicas preditivas; e (vi) avaliar o sistema de manuteno planejada com a funo de detectar a melhora dos sistemas produtivos, e a eficincia da manuteno aplicada (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI, 1993). As seis medidas bsicas para Zero-Avaras implicam em uma quantidade significativa de trabalho. Coloc-las simultaneamente em prtica quase impossvel e, mesmo que fosse possvel, provavelmente no ofereceria resultados satisfatrios, uma vez que a manuteno planejada estaria sendo realizada em equipamentos mal lubrificados e sujos, expostos deteriorao. Muitas indstrias tm encontrado que a melhor forma de implantar as seis medidas bsicas em 4 etapas, distribuindo atividades entre o pilar de manuteno planejada e manuteno autnoma (Ver Quadro 13). Quadro 13
Fase

4 etapas para Zero-Avaras

3 Restaurar periodicamente a dereriorao 4 Predizer e ampliar a vida do equipamento Passo 6: Padronizar aplicando a gesto visual do lugar de trabalho. Passo 7: Autogesto do equipamento

2 Alongar a 1 Estabilizar os intervalos entre as vida til dos equipamentos falhas Passo1: Realizar a limpeza inicial

Passo 2: Melhorar as fontes de Manuteno contaminao e os locais inacessveis Autnoma Passo 3: Estabelecer padres de limpeza, inspees e lubrificaes Passo 1: Avaliar o equipamento e compreender a situao atual do equipamento

Passo 4: Passo 5: Realizar Realizar a a inspeo geral inspeo geral do processo do equipamento

Passo 6: Avaliar o sistema de manuteno planejada Implantar a manuteno corretiva

Manuteno Planejada

Passo 2: Restaurar a deteriorao e as debilidades de projeto (apoiar a manuteno autnoma e previnir a reincidncia de falhas). Passo 3: Criar um sistema de gesto da informao

Estabelecer a manuteno peridica Passo 4: Criar um sistema de manuteno peridica Passo 5: Criar um sistema de manuteno preditiva

Adaptado de Shinotsuka, 2001

59 Um programa de manuteno planejada requer muito trabalho e investimento inicial significativo. Entretanto, as atividades de manuteno planejada maximizam a produtividade dos equipamentos enquanto minimizam os custos de manuteno.
2.4.4 Capacitao e Treinamento

Empresas crescem ao desenvolver constantemente seus recursos humanos e assegurar que todos seus empregados cheguem a exercer seu pleno potencial. O objetivo nico do TPM criar ambientes de trabalho capazes de responder positivamente as mudanas existentes no mundo dos negcios, aos avanos tecnolgicos, a sofisticao dos equipamentos e as inovaes diretivas. No TPM a filosofia bsica da formao e treinamento o treinamento no local de trabalho (OJT on the job training) e o autodesenvolvimento. A educao deve estar intimamente ligada s tarefas reais executadas no local de trabalho e os materiais de estudo devem integrar as metas educacionais e as necessidades do trabalho (TAKAHASHI, 1993; XENOS, 1998). O principal objetivo do pilar de treinamento e capacitao o de ressaltar as habilidades dos operrios e tcnicos no desenvolvimento do programa TPM. Para tanto, necessrio identificar o nvel de conhecimento, tecnologia, capacidade e competncia dos operrios e tcnicos envolvidos no programa. Esta identificao dos nveis de habilidade pode ser realizada atravs de uma matriz de habilidades, onde se pode pontuar o conhecimento de cada pessoa em determinado tipo de habilidade (SHINOTSUKA, 2001). Uma vez que o nvel de conhecimento foi investigado, se faz necessrio realizar um programa de capacitao para elevar o nvel de conhecimento e habilidades dos operrios e tcnicos. Os treinamentos e capacitao devem ser proferidos em sala de treinamentos, e tambm no local de trabalho. Uma estratgia para a transmisso do conhecimento o treinamento por nveis, que a transmisso do conhecimento para os lderes, que por sua vez treinam os demais operrios e tcnicos (ver Figura 9). Ainda que uma indstria tenha um bom programa de treinamento, os lderes e supervisores possuem dificuldade em compartilhar os conhecimentos e habilidades. No TPM, uma ferramenta importante a lio de nico ponto (LUP), como meio de acumular, transmitir e verificar o know-how da fbrica. As LUPs abrangem desde atividades para a

60 qualidade, segurana e operao do equipamento at atividades relacionadas funo do equipamento, estrutura, resoluo de problemas e melhorias (SHIROSE et al.; 1999).

Gerente Geral

Gerente do Departamento

Gerente do Departamento

Gerente do Departamento

Lder

Lder

Lder

Operrios
Figura 9 Treinamento por nveis (Adaptado de Shirose, 1995.) Essas lies so usualmente confeccionadas pelos prprios operrios, em uma nica folha, com muitos recursos visuais, onde se tm dois objetivos: conhecer o como (explicar como as coisas devem e no devem ser feitas) e o porqu (explicar porque as coisas so ou no da forma como devem ser). As LUPs devem ser sucintas o suficiente para que o entendimento e treinamento no ultrapassem 5 minutos (ver Figura 10; TAKAHASHI, 1993; SHINOTSUKA, 2001).
2.4.5 Controle Inicial do Equipamento

A medida em que cresce a diversificao de produtos e diminui seu ciclo de vida, cresce em importncia o mtodo e modo de aumentar a eficincia do desenvolvimento de novos produtos e dos investimentos em equipamentos. O objetivo do pilar de controle inicial

61 do equipamento gerenciar o desenvolvimento de novos produtos e processos, com o objetivo de construir e elaborar produtos que sejam fceis de produzir e equipamentos que sejam fceis de operar (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI, 1993).

Figura 10 Exemplo de uma lio de nico ponto (Adaptado de: Shinotsuka, 2001.) Durante a fase de projeto, deve-se levar em considerao alguns fatores que afetam o nvel de produtividade do equipamento. Funes e estrutura dos equipamentos, como sua confiabilidade, manutenibilidade, segurana, operacionalidade e custos, devem ser revisados ainda durante as fases de planejamento, projeto e construo (TAKAHASHI, 1993). Inicialmente, para elaborar um projeto de novos equipamentos e ou processos deve-se elaborar uma perspectiva do custo do ciclo de vida (CCV) do equipamento. Os custos do ciclo de vida de um equipamento so gerados durante o planejamento, projeto, produo, operao, manuteno e apoio. Cinco aes auxiliam o clculo do CCV de um equipamento: (i) esclarecer a misso do sistema de produo; (ii) formular vrias propostas capazes de cumprir a misso; (iii) identificar critrios para avaliar o sistema e tcnicas para quantificar esta avaliao; (iv) avaliar as propostas; e (v) documentar os resultados analticos e processos (SUZUKI, 1995). No projeto de novos processos, deve-se dar importncia ao desenho PM (preveno da manuteno). O desenho PM reduz os futuros custos de manuteno e a

62 deteriorao dos novos equipamentos, j que levam em conta, durante o planejamento e construo, os dados de manuteno dos equipamentos atuais e as novas tecnologias, projetando equipamentos com alta confiabilidade, manutenibilidade, economia, operacionalidade e segurana (SUZUKI, 1995). Aplicando a gesto inicial do equipamento, controlando o custo do ciclo de vida e projetando o novo equipamento com o conceito de PM, tem-se como resultado uma reduo das perdas do equipamento em sua fase inicial de operao. Como conseqncia, a produtividade ideal do equipamento atingida em um tempo menor. Todo o ganho obtido durante a fase de planejamento, projeto e incio de operao refletido no ndice de custo do ciclo de vida do equipamento (ver Figura 11; TAKAHASHI, 1993).
Enfoque tradicional
Inicial de Operao

Enfoque proposto
Inicial de Operao

Meta EGP EGP

Meta

EGP EGP
0
Problemas

0
Problemas

Problemas

Manufatura

Teste de prova

Instalao

Problemas
Projeto

Figura 11 Resultados obtidos com o controle inicial do equipamento (Adaptado de Suzuki, 1994)
2.4.6 Manuteno da Qualidade

O pilar de manuteno da qualidade proporciona aes que buscam estabelecer e manter as condies bsicas do equipamento e evitar os defeitos da qualidade, atravs do conceito bsico de manter o equipamento em perfeito estado e obter a qualidade dos produtos processados. As condies da qualidade dos produtos so revisadas e avaliadas periodicamente para verificar que os valores obtidos estejam dentro dos padres corretos. A variao nos valores obtidos proporciona elementos estatsticos para decidir corretamente e

Manufatura

Teste de prova

Instalao

Projeto

63 executar aes preventivas no processo de fabricao, com a inteno de melhorar a qualidade (SHINOTSUKA, 2001). O conceito de controle da qualidade baseia-se em trs princpios: no se deve receber nada de qualidade inferior, no se deve produzir nada de qualidade inferior e no se deve entregar nada de qualidade inferior. Se as condies bsicas dos equipamentos forem mantidas, a taxa de defeitos da qualidade tende a se reduzir. Portanto, a manuteno da qualidade est ligada diretamente s condies do equipamento (TAKAHASHI, 1993). Para garantir a qualidade do produto atravs da manuteno do equipamento (condies bsicas) necessrio, tambm, praticar a manuteno da qualidade. A manuteno da qualidade dividida em 10 passos: (i) preparar uma matriz analisando as relaes entre a qualidade e os equipamentos/processos; (ii) preparar uma tabela de anlise das condies de inputs (materiais, equipamentos e processo) de produo, verificando se existem padres e se os mesmos so utilizados; (iii) preparar um quadro de problemas, detalhando e estratificando os tipos de defeitos; (iv) avaliar a seriedade dos problemas (atravs do FMEA), classificando e priorizando os tipos de problemas com relao aos defeitos da qualidade; (v) rastrear as causas dos problemas, estratificando os fenmenos encontrados; (vi) realizar uma avaliao preliminar da situao ps-melhora utilizando a ferramenta FMEA; (vii) implantar as melhoras; (viii) revisar novamente as condies dos inputs de produo; (ix) resumir os elementos de inspeo do passo (viii) para preparar uma matriz de inspeo da qualidade; e (x) preparar uma tabela de controle de componentes da qualidade e garantir condies controladas de operao (SUZUKI, 1995).
2.4.7 TPM em Escritrios

A aplicao do TPM nos departamentos administrativos e de apoio foi evidenciada, uma vez que os mesmos podem apresentar muitas perdas em seus processos internos. Atividades de TPM nos departamentos administrativos e de apoio no envolvem o equipamento de produo. Entretanto, esses departamentos incrementam sua produtividade documentando seus sistemas administrativos e reduzindo desperdcio e perdas, o que pode auxiliar a melhorar a eficincia do sistema de produo, melhorando cada tipo de atividade que apie a produo (SHINOTSUKA, 2001). A informao dos departamentos, tais como engenharia e administrao, do incio ao do departamento de produo. Para tanto, a qualidade e preciso dessa

64 informao afeta profundamente as atividades do departamento de produo. O modo de manusear estas informaes o ncleo do TPM nos departamentos administrativos e de apoio. No TPM, os trabalhos que tais departamentos desempenham so tratados de forma anloga aos processos de produo, contemplando os procedimentos administrativos como anlogos aos equipamentos de produo. Para implantar o TPM nos departamentos administrativos e de apoio, necessrio iniciar com o conceito de criar fbricas de informaes, que o fornecimento do produto, informao, com qualidade, preciso, baixo custo e no prazo necessrio (SHINOTSUKA, 2001). Para tanto, deve-se dividir ou subdividir os processos administrativos at o nvel de aes discretas, identificando e investigando as funes, caractersticas e cargas de trabalho. Cada departamento administrativo tem uma funo essencial e resultados especficos dentro do sistema total. A aplicao do conceito de equipamento implica em estabelecer condies bsicas para as funes dos departamentos, o que demonstrar as melhorias necessrias e como conquist-las (SUZUKI, 1995). O estabelecimento de uma misso e viso departamental fundamental para o desenvolvimento dos setores administrativos. Esta misso e viso devem ser compatveis com os outros departamentos e expressar o que o departamento faz e onde ele quer chegar no futuro. Por fim, deve-se focar o trabalho na conquista de resultados mensurveis.
2.4.8 Segurana e Meio Ambiente

Assegurar a confiabilidade do equipamento, evitar erros humanos e eliminar os acidentes e poluio so alguns dos pilares bsicos do TPM. A gesto da segurana e meioambiente uma atividade chave em qualquer programa de TPM. As atividades de manuteno autnoma e manuteno planejada devem enfocar tambm o gerenciamento dessas reas crticas (TAKAHASHI, 1993; SUZUKI, 1993). Uma implementao plena do TPM melhora a segurana e meio ambiente de diversas formas; por exemplo: O equipamento defeituoso uma fonte comum de riscos, de modo que as campanhas para atingir Zero-Avaras e defeitos melhoram tambm a segurana;

65 Atravs de uma profunda aplicao dos princpios 5S (como parte da manuteno autnoma), atravs da eliminao de fugas e vazamentos os locais de trabalho se tornam mais limpos e bem organizados; Os operrios treinados no TPM se preocupam com seus equipamentos, esto mais capacitados para detectar anormalidades e resolv-las rapidamente; Os equipamentos e processos no so operados por pessoas que no estejam qualificadas; e Os operrios assumem a responsabilidade por sua prpria sade e segurana. Entretanto, as atividades de segurana devem ser realizadas diariamente em pequenos grupos, atravs de pequenas melhorias individuais, sempre buscando como objetivo a segurana nos equipamentos e processos. Para monitorar as atividades de segurana, recomendado realizar auditorias peridicas de Segurana por parte da Alta Administrao, mantendo, assim, as pessoas alertas para qualquer situao de risco. Devem-se tambm desenvolver atividades de melhorias visando o meio ambiente, como, por exemplo, programas de reduo de rudos e projetos de reciclagem, entre outros (SHINOTSUKA, 2001).

66

3 CONSOLIDAO DA METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DO TPM

O programa TPM costuma ser implantado em quatro fases (preparao, introduo, implantao e consolidao) que podem desdobrar-se em 12 passos. Cada passo deve ser realizado de forma clara e concisa, para proporcionar uma implantao sistmica do programa (SUZUKI, 1993; BOHORIS et al., 1995). Os passos de 1 a 5 so classificados como fase de preparao. importante elaborar uma preparao cuidadosa da implantao do programa, para evitar modificaes e correes durante a sua implantao. A fase de preparao inicia com o anncio, por parte da alta administrao, da deciso de implantar o TPM e se completa quando se formular o plano mestre de desenvolvimento do TPM (NAKAJIMA, 1989). O fluxograma na Figura 12 explicita a relao temporal existente entre os passos do TPM. Uma descrio detalhada de cada passo apresentada na seqncia. Abaixo esto descritos os 12 passos de implantao do programa TPM (NAKAJIMA, 1989; YOSHITA et al., 1990; SHIROSE, 1992; YAMASHITA, 1992; SHINOTSUKA, 2001):

Passo 3:Organizao e definio da mquina modelo Passo 1:Declarao da alta administrao Passo 2: Capacitao Introdutria Passo 6: Incio Formal do TPM Passo 4:Conquistas e metas TPM

1
Passo 7: Estabelecimento dos pilares bsicos

Passo 5: Plano mestre

Passo 8: Controle Inicial

Passo 10: TPM em escritrios Passo 11: Segurana e Meio Ambiente

1
Passo 9: Manuteno da Qualidade

Sustentao do programa TPM

Figura 12 Fluxograma dos passos de implantao do programa TPM

67
Passo 1: Declarao da alta administrao da deciso da implantao do TPM

Todos os funcionrios devem compreender o porqu da introduo do programa TPM na empresa e estarem cientes: (i) da necessidade de implantao do programa e (ii) das metas que devero ser atingidas. A alta administrao deve anunciar a deciso de adoo do TPM em uma reunio interna, onde a participao dos diretores indispensvel. A etapa de preparao inicia-se com esse anncio formal (BOHORIS et al., 1995).
Passo 2: Campanha para divulgao e treinamento do TPM

Antes de colocar em prtica o programa TPM, deve-se compreender o conceito, a filosofia e os objetivos almejados com a adoo do programa. fundamental que os funcionrios diretivos da empresa sejam os primeiros a se capacitarem, para que entendam e acompanhem a implantao. O treinamento inicial deve ser elaborado e dirigido aos diversos nveis da empresa, conduzindo o programa de treinamento de forma clara, adaptando-o aos diferentes nveis hierrquicos (SHIROSE, 1992).
Passo 3: Estruturao do gerenciamento do TPM

O passo 3 consiste da criao de uma estrutura de organizao e promoo do programa TPM. Esta estrutura deve ser formada por pessoas de dedicao permanente e plena. Entre as tarefas da estrutura tem-se: coordenar a implantao do programa, administrar temas de melhorias especficas, e auxiliar a gesto da manuteno autnoma e as melhorias individuais (SUZUKI, 1993). importante criar uma estrutura de pequenos grupos onde os mesmos possuam interligao horizontal e vertical na hierarquia da organizao. Os lderes dos grupos sempre fazem parte do grupo do nvel adjacente. Este sistema eficaz para desdobrar as polticas e objetivos da alta administrao para toda a organizao. Nesta etapa definido o equipamento e/ou mquina modelo. Este processo importante para a re-aplicao horizontal do programa, uma vez que ele servir de modelo para todos os outros equipamentos na implantao do programa. A escolha do equipamento

68 modelo varia de empresa para empresa. Itens como perdas, gargalo de produo e altos ndices de refugos so caractersticas que devem ser levadas em conta na escolha.
Passo 4: Estabelecer polticas e objetivos bsicos

A quarta etapa para implantao do TPM refere-se ao estabelecimento das polticas bsicas e a indicao dos objetivos a serem alcanados. Para tanto, o programa TPM deve estar evidente no planejamento estratgico da organizao, evidenciando sua funo no desenvolvimento da empresa.
Passo 5: Plano mestre TPM

O programa TPM necessita de um plano de implementao onde devem estar includas todas as fases, desde a preparao at a sua consolidao. O objetivo estabelecer um cronograma de prazos para o cumprimento das etapas, bem como verificar o cumprimento de metas parciais. A organizao de promoo do TPM tem como funo criar e acompanhar as atividades neste plano mestre. A fase de introduo do TPM realizada somente aps o plano mestre ter sido aprovado pela alta administrao da empresa. A importncia de uma boa preparao na fase inicial comear a ser evidenciada a partir do passo 6 (SUZUKI, 1993).
Passo 6: Incio do programa TPM

Este passo consiste em uma reunio ou um evento onde so convidados a participar todos os funcionrios, clientes e fornecedores. Nesta reunio, deve-se novamente expor o conceito, a filosofia e os objetivos do programa TPM. A alta administrao deve reafirmar o compromisso com a implantao do TPM, destacando as polticas e metas a serem alcanadas. Durante a fase de implantao, so realizadas as atividades selecionadas para alcanar os objetivos do plano mestre. A seguir so descritos os passos de 7 a 11, fundamentais para cumprimento do plano mestre (SUZUKI, 1993).

69
Passo 7: Estabelecimento dos pilares bsicos

Os 4 pilares bsicos para implantao do passo 7 so: manuteno autnoma, manuteno planejada, melhorias individuais e capacitao e treinamento. Estes pilares so fundamentais para a melhoria imediata das condies dos equipamentos e do nvel de conhecimento dos operrios e tcnicos (BOHORIS et al., 1995). O pilar de melhoria individual tem o objetivo de implantar uma sistemtica de melhoria para combater as 6 grandes perdas. Ela realizada atravs da promoo de atividades de equipe em pequenos grupos, que so realizadas no prprio local de trabalho (SHIROSE, 1995). A manuteno autnoma tem a meta de restabelecer as condies bsicas do equipamento, evitando a deteriorao acelerada do mesmo. So atividades desenvolvidas com base em padres de limpeza, inspeo e lubrificao do equipamento. O operrio, ao estar devidamente capacitado, torna-se capaz de detectar, atravs de inspees autnomas, possveis anomalias (XENOS, 1998). A manuteno planejada deve ser implantada com o objetivo de trabalhar em trs formas de manuteno: manuteno corretiva, manuteno planejada e manuteno preditiva. A finalidade da implantao da manuteno programada a preveno das falhas, utilizando a meta de zero-avaras para o equipamento (NAKAJIMA, 1989). O pilar de capacitao e treinamento tem a finalidade de prover a melhora do nvel de conhecimento dos envolvidos com o programa TPM. Neste pilar, deve-se desenvolver um programa de treinamento especfico para cada nvel de atividade (SUZUKI, 1995).
Passo 8: Controle inicial de novos equipamentos e produtos

A finalidade das atividades neste passo reduzir as perdas em processos ou produtos novos. Para tanto, necessrio desenvolver produtos que sejam fceis de manufaturar e equipamentos que sejam fceis de operar e manter. Para alcanar tal finalidade, deve-se utilizar conceitos de preveno da manuteno (PM) em todas as fases de desenvolvimento do produto ou processo (SUZUKI, 1993).

70
Passo 9: Manuteno da qualidade

Neste passo, deve-se aplicar o pilar de manuteno da qualidade, que consiste em fabricar com qualidade desde a primeira vez, evitando os defeitos atravs dos processos e equipamentos (YOSHITA et al., 1990). O equipamento um meio para produzir o produto. Portanto, ao aplicar o enfoque da qualidade nos equipamentos, deve-se identificar quais caractersticas do equipamento afetam a qualidade do produto. Para cumprimento das condies da qualidade do equipamento, o pilar de manuteno autnoma dever ter restaurado as condies bsicas de operao do mesmo.
Passo 10: TPM nos departamentos administrativos

Os departamentos administrativos e de apoio representam um papel importante no suporte da produo. A qualidade da informao que so de responsabilidade destes departamentos, tem um grande efeito sobre as atividades de produo (SUZUKI, 1995). Este passo tem como objetivo estabelecer o pilar do TPM nos departamentos administrativos, melhorando a organizao e cultura do trabalho. Conseqentemente, promove-se o apoio da produo na reduo das perdas incorridas pelo departamento administrativo.
Passo 11: Gesto da Segurana e Meio-Ambiente

A segurana e preveno de efeitos adversos sobre o meio-ambiente so temas importantes nas indstrias. Os estudos de operao combinados com a formao de prevenir acidentes e a anlise de falhas so meio eficazes de tratar estes assuntos. A segurana promovida atravs das atividades TPM. O passo 11 inicia com as atividades do pilar de Segurana e Meio Ambiente, implantando um sistema visando promoo de condies de segurana, higiene e ambiente de trabalho.

71 O ltimo passo a fase de consolidao do programa TPM, que se inicia aps a implantao do programa de segurana e meio-ambiente e termina com a melhoria das metas e objetivos (SHINOTSUKA, 2001).
Passo 12: Sustentar a implantao do TPM

Este passo estabelece uma aplicao plena do TPM e a elevao dos respectivos nveis de metas e objetivos, proporcionando a melhoria contnua e desafio de metas cada vez maiores (SHIROSE, 1992). Existem vrias alternativas para manter os nveis alcanados no TPM. Por exemplo, pode-se criar fortes grupos TPM em cada nvel e prover uma equipe de promoo do programa que ajude a integrar o TPM no trabalho dirio. O procedimento passo a passo sistemtico, recomendado para as atividades TPM, eficaz na conquista de resultados. Tambm importante o enfoque da melhoria contnua mediante atividades de pequenos grupos de trabalhos. Tambm o enfoque da meta Zero-Avarias tem o objetivo de elevar o programa TPM a um desenvolvimento contnuo, sempre buscando a melhoria.

72

4 IMPLANTAO DO TPM NA EMPRESA BETA

Este captulo apresenta um relato da atividade da empresa onde foi desenvolvido o estudo de caso, assim como seu projeto de implantao do TPM (Manuteno Produtiva Total). O nome da empresa, os nomes citados, bem como nmeros apresentados foram alterados por motivos de sigilo empresarial. Os indicadores alterados foram: (produtividade liquida, eficincia global de produo, nmero de avarias/ms e desperdcio). A indstria grfica uma atividade caracterizada pela sua diversidade de atuaes. Para cada segmento em especial existe uma rea de atuao. Como por exemplo, podemos citar: (i) impresso editorial; (ii) impresso de embalagens; (iii) impresso de rtulos formulrios; (iv) impresso de artigos de papelaria; (v) impresso comercial; entre outros. O Quadro 14 representa o faturamento individual por categoria destes setores no Brasil. Quadro 14
SEGMENTO EMPRESARIAL EDITORIAL EMBALAGENS FORMULRIOS PROMOCIONAL ART. PAPELARIA IMP. COMERCIAIS PR-IMPRESSO DIVERSOS
(a) (b) (c) (d)

Faturamento por segmento industrial

FATURAMENTO GRFICO POR SEGMENTO EMPRESARIAL (bilhes) 2001 US$1 (a) (b) 1,38 0,96 0,79 0,66 (c) (d) (e) TOTAL 0,44 0,32 0,23 0,50 5,28 R$ 3,25 2,25 1,86 1,58 1,02 0,75 0,54 1,18 12,41 US$2 1,15 0,84 0,66 0,53 0,41 0,25 0,17 0,41 4,42 2002 R$ 3,35 2,43 1,96 1,53 1,19 0,77 0,49 1,20 12,92 % 02/01 3,1 8,0 5,4 (1,9) 16,7 2,7 (9,3) 1,7 4,1 Part. % 2002 26 19 15 12 9 6 4 9 100

IMPRESSO DE LIVROS, REVISTAS E FASCCULOS (no inclui jornais). SEMI-RGIDAS DE CARTO, SACOLAS, RTULOS E ENVOLTRIOS. AGENDAS, CARTES DE MENSAGEM, CADERNOS, ENVELOPES, ETIQUETAS, GUIAS FISCAIS, LIVROS CONTBEIS, PAPEL DE PRESENTE, FICHAS DE CONTROLE, ETC. CALENDRIOS, CONVITES E IMPRESSOS EM GERAL DE PEQUENOS FORMATOS E BAIXAS TIRAGENS (INCLUI GRFICAS RPIDAS), NOTAS FISCAIS, TIMBRADOS, TALONRIOS. BARALHOS, CARTES MAGNTICOS, PAPEL FANTASIA, PUZZLES, ETC.
1 - US$ = R$ 2,36 2 - US$ = R$2,92

(e)

FONTE: Pesquisa anual DECON /ABIGRAF

73 O segmento grfico representa aproximadamente 1% do produto interno bruto do pas. O segmento de impresso rotativa, do qual faz parte a empresa em estudo, possui equipamentos de alta produtividade, atuando no segmento editorial. Nos ltimos anos os investimentos em equipamentos novos foram consideravelmente maiores. Observando-se o grfico da Figura 13, verifica-se um grande investimento no setor aps o ano de 1992, que coincide com a abertura econmica do pas.

20

18 16

17

15

12 8 5 2 5

11

11 11 8 5 2

10

0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Figura 13 Nmero de Mquinas Rotativas Instaladas 1990/2003 Fonte: GIRO Anurio/2003 O parque grfico brasileiro possui atualmente 169 rotativas offset, das quais 131 foram instaladas aps os anos 90. Estes investimentos em equipamentos novos trouxeram ao pas tecnologia de ponta, com melhoria na qualidade dos produtos e aumento de produtividade e capacidade instalada (GIRO, 2003). Apesar do investimento no setor, os equipamentos antigos continuaram em produo, sejam eles na prpria empresa ou em outras (revenda). Isto ocasionou um alto dimensionamento da capacidade produtiva do setor, acirrando a concorrncia entre as empresas. Este novo tipo de concorrncia criou competitividade, acrescendo ganhos de qualidade, produtividade e reduo nos custos nos produtos e processos. A empresa BETA uma multinacional de origem latino-americana, que atua no segmento grfico h quase cem anos. Pertence a organizao ALFA que atua em mais de 18 pases, totalizando mais de 40 negcios distintos. No Brasil, atua h mais de 16 anos no mercado de impresso com mquinas impressoras rotativas offset.

74 As impressoras rotativas offset tm como caractersticas a impresso de materiais sob grande demanda (acima de 30.000 exemplares). So impressos comerciais coloridos, caracterizados como livros; revistas; catlogos; encartes promocionais; listas telefnicas, e outros. As impresses sob demanda so possveis devido caracterstica do processo em transformar bobinas de papel em cadernos impressos em sua frente e verso, e dobr-los em linha. So utilizadas apenas 4 cores no processo, que so: Preto, Cyan, Magenta e Amarelo. As combinaes entre estas quatro cores que resultam em todas as outras cores possveis de imprimir. A impresso de cada cor realizada em linha, mas em unidades de impresso separadas. O ANEXO 1 apresenta um esquema de uma impressora rotativa. Essas mquinas possuem como padro impresso em trs tipos de dobras: catlogo, tablide; e duplo paralelo. O formato catlogo o que configura a grande maioria das revistas. O tablide caracterizado pelo maior tamanho que o catlogo; por exemplo, tablides de supermercados. O duplo paralelo tem como caracterstica o formato de bolso; por exemplo, pequenos livros e revistas em quadrinhos. Um dos maiores desafios da indstria grfica rotativa a partir da dcada de 90 foi o de personalizar seus produtos. As grandes impresses cederam lugar a impresses com maior qualidade, tiragens menores (30.000 a 200.000 exemplares) e uma exigncia maior com relao aos prazos de produo. Esta mudana no perfil do consumidor proporcionou novos desafios para as grficas rotativas, sendo necessrio adequarem-se a estes novos tipos de exigncias. Entretanto, a empresa BETA, trabalhou at o final do ano de 1997, com cliente e produto nico, mantendo por um perodo maior a estabilidade que a produo em grande escala proporciona. Este nico cliente, por sua vez, tambm possua um produto monopolizado, o qual no se exigia grandes padres de qualidade e produtividade. A partir de 1997, a empresa detectou a necessidade de ingressar em novos mercados e atuar em outros ramos de atividade. Deparou-se com um desenvolvimento tecnolgico e produtivo da concorrncia. Realizou investimentos em equipamentos mais recentes e de impresso comercial. No final de 1999, a empresa iniciou a padronizao de seus processos para obteno da certificao ISO9002. Aps a obteno da certificao, a empresa conseguiu melhorar substancialmente seus produtos, obtendo novos clientes e reconhecimento nacional. Entretanto, a alta administrao observou que a empresa BETA

75 necessitava de mais desenvolvimento em seu parque fabril. Seus equipamentos, apesar de adquiridos recentemente, no eram novos e apresentavam muitas perdas de processo. A sistemtica de manuteno preventiva quase no existia, e a nica atividade de manuteno rigorosamente executada era a lubrificao dos equipamentos. Esta falta de interveno nos equipamentos proporcionava altos ndices de falhas. A presidncia da empresa BETA observou o programa TPM implantado em um outro segmento de negcio da Organizao. Este negcio, em meados de 1992, iniciou a implantao do programa TPM. Tambm possua altos ndices de refugos e defeitos da qualidade, tendo dificuldade de ingressar em mercados externos devido a custos de produo. Oito anos depois, as perdas deram lugar produtividade e qualidade. Ento, pode concluir-se que era um programa satisfatrio, e que o mesmo era ideal para as necessidades atuais da empresa BETA. Os principais desafios que levaram a empresa BETA a implementar o programa TPM foram: (i) meta de aumento da produtividade das impressoras em 100%; (ii) reduo dos altos ndices de manuteno corretiva 80 horas/ms (14%); e (iii) reduo dos altos ndices de refugos (6,5 %). Para relatar o processo de implantao do programa TPM na empresa BETA, sero seguidos os doze passos para implantao do programa, listados no captulo 3. O relato terminar no passo 7, onde atualmente encontra-se a empresa em seu estgio de desenvolvimento no programa.
4.1

DECLARAO DA ALTA ADMINISTRAO DA DECISO DA IMPLANTAO DO TPM

A alta administrao, atravs de uma reunio anual entre os presidentes de

negcios e gerentes gerais de unidades, apresentou o programa TPM. Atravs de uma pequena palestra, demonstrou-se os ndices, economias, melhorias e desenvolvimento profissional obtidos pelo negcio que iniciou a implantao do programa TPM. Aps a apresentao, o presidente da Organizao ALFA manifestou oficialmente ao presidente da empresa BETA a necessidade de implantao do programa TPM. A partir

76 desta data a alta administrao da empresa BETA iniciou as atividades para implantao formal do programa TPM. Atravs de uma carta apresentada pelo presidente do conselho da Organizao ALFA, o presidente das empresas BETA visitou a unidade de negcios no Brasil, onde na reunio anual de planejamento estratgico apresentou o programa TPM. Manifestou a necessidade da implantao do programa, bem como promover a melhoria geral do processo de produo da empresa BETA. Atravs de seminrios e reunies formais, os gerentes e lderes da empresa BETA divulgaram o programa TPM a todos os funcionrios. Foram apresentados o conceito existente sobre o programa, suas metas, objetivos e experincias bem sucedidas de empresas que j utilizam o programa.
4.2

CAMPANHA PARA DIVULGAO E TREINAMENTO DO TPM

A capacitao inicial do programa TPM teve seu incio formal quando a empresa

BETA enviou o Gerente de Produo para um curso de lderes TPM. Este curso foi proporcionado pela Organizao ALFA e conduzido pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Este treinamento inicial teve durao de 40 horas. Foram abordados todos os temas necessrios para o gerenciamento da implantao e manuteno do programa TPM. O treinamento tambm chamado de facilitador TPM, a partir do qual a pessoa fica capacitada a treinar outros colaboradores com relao ao programa. O Quadro 15 apresenta os temas abordados no treinamento do lder TPM. Quadro 15 Treinamento de lderes TPM Definio, objetivos e princpios do TPM Oito pilares do programa TPM Metodologia de Implantao Classificao das perdas Ferramentas de trabalho (5Ss, CAPDo, 5Ws e 1H, e outros)

77 Aps o treinamento inicial, o lder TPM, iniciou o planejamento das atividades relativas implantao do programa. Para tanto, elaborou um programa de treinamento com base no nvel hierrquico e nvel de habilidades dos funcionrios da empresa. O treinamento foi dividido em trs fases. A primeira fase iniciou-se com o treinamento dos gerentes e supervisores no conceito do TPM, os oito pilares e a metodologia de implantao do programa. O seminrio teve durao de 40 horas. O Quadro 16 apresenta os contedos do treinamento para todas as fases. Quadro 16 Programa de treinamento
Gerentes/ Supervisores/ Operadores/ Tcnicos Metodologia de implantao do programa TPM Oito pilares do programa TPM Soluo de Conflitos Analise de Perdas Tcnicas de 5S Controle Visual Anlise porqu LUP (Lies de nico ponto)

A segunda fase caracterizada como o treinamento inicial das equipes de produo e manuteno. Foram utilizadas atividades tericas e prticas para treinamento dos funcionrios. Eles foram divididos em turmas de 8 pessoas, na qual possuam a mesma funo e ou funo co-relata. O treinamento foi desenvolvido em um seminrio de 24 horas para cada equipe. A terceira e ltima fase foi o treinamento de todo o pessoal administrativo. Os conceitos do TPM tambm foram repassados aos funcionrios administrativos e a nfase foi dada s perdas administrativas e seus reflexos que estes setores possuem nos equipamentos.
4.3

ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO DO TPM

Para que o programa TPM seja implantado de uma forma concisa necessria

uma administrao exclusiva para tal. Assim a empresa BETA definiu que seria necessria uma pessoa exclusiva para administrao do programa. O gerente de produo foi indicado

78 como o lder de implantao do programa TPM, sendo a pessoa que recebeu o treinamento inicial. Aps receber o treinamento, o lder TPM criou o escritrio de administrao do TPM, onde foram includos o coordenador de produo e o coordenador de projetos especiais. Com a criao do escritrio de administrao do programa TPM, foi necessrio indicar responsabilidades para cada pilar de implantao do programa, com nomeao de uma pessoa para administr-lo. O Quadro 17 traz os pilares e seus responsveis. Quadro 17 Os pilares do TPM e seus lderes
Pilar Lder

Melhorias individuais Manuteno autnoma Manuteno planejada Capacitao e treinamento Controle inicial do equipamento Manuteno da qualidade TPM em escritrios Segurana e meio ambiente

Coordenador de projetos especiais Coordenador de produo Coordenador de manuteno Coordenador de RH Coordenador de projetos especiais Coordenador da qualidade Supervisor administrativo Tcnico de segurana

Nesta fase tambm foram criados os grupos de discusso do desenvolvimento do programa TPM. Estes grupos so chamados de comits de administrao do programa TPM. A Figura 14 traz um esquema da diviso dos comits de administrao. Estes grupos possuem uma inter-relao, onde cada lder de nvel participa do comit de administrao do nvel superior adjacente. Os comits tm a funo de administrar e gerenciar o desenvolvimento do programa.

79

Comit TPM Negcio

Comit TPM Empresa

Comit TPM rea

Comit TPM Mquina

Comit TPM Equipe

Figura 14 Diviso dos comits de administrao do programa TPM O equipamento piloto tambm foi definido nesta fase. A empresa levou em considerao alguns indicadores para escolher o equipamento piloto. O equipamento piloto escolhido foi uma impressora rotativa de 32 pginas. A escolha desta rotativa deu-se ao fato da mesma apresentar o maior ndice de perdas da fbrica. Outro fator decisivo na escolha foi o alto ndice de falhas apresentado pelo equipamento. O Quadro 18 apresenta os equipamentos e seus indicadores iniciais. Quadro 18 Escolha do equipamento piloto
Impressora No de Pginas Desperdcio (%) No avarias/ms EGP (%)

Rotativa 1 Rotativa 2 Rotativa 3 Rotativa 4

16 16 32 16

7,8 7,3 8,2 6,9

15 17 21 10

38 44 28 39

80
4.4

ESTABELECER POLTICAS E OBJETIVOS BSICOS

Este pilar tem como funo principal estabelecer objetivos e metas no

desenvolvimento do programa TPM. Atravs de reunies entre alta administrao e liderana de fbrica, algumas metas e objetivos foram traados, conforme apresentados no Quadro 19. Quadro 19 Metas e objetivos da empresa BETA
Objetivo Meta

1. Criar sistema de participao de todos 1. Eficincia de produo: 65% depois de (grupos de melhorias) implantado o programa no equipamento 2. Estabelecer um sistema que previna a 2. Perdas: Reduzir em 50% as perdas reincidncia de problemas atualmente existentes 3. Implantar os 8 pilares do programa 3. Melhorar o clima organizacional: acima TPM de 80% Segundo o Gerente de Produo, a elaborao das metas em parceria com os lderes de fbrica foi muito importante para o enaltecimento do programa, uma vez que as metas sendo elaboradas de comum acordo, facilitam obteno dos resultados. Outro ponto apontado pelo Gerente de Produo foi unio entre os colaboradores gerada durante o processo de confeco das metas e objetivos. Em todas as ocasies, as propostas de metas foram realistas e possveis de atingir. Na Tabela 1 so apresentadas as metas para o equipamento piloto e o seu estado inicial (benchmark). Estas metas esto de acordo com a proposta da alta administrao, uma vez que est sendo proposta a reduo de mais de 50% das perdas e um acrscimo de mais de 100% nas atividades de produo. Tabela 1.
Ano EGP (%)

Situao inicial e metas do equipamento piloto

Clima No de No de Organizacional Acidentes/ano Reclamaes/ano BENCHMARK 60 3 8 METAS 70 0 3 75 0 2 80 0 1 85 0 0

Desperdcio (%)

Incio 2001 2002 2003 2004

28 35 45 55 65

8,2 7,0 6,0 5,0 4,0

81
4.5

PLANO MESTRE TPM

O programa TPM necessita de um plano mestre de trabalho, ou seja, um

cronograma de implantao. Este cronograma deve conter o desenvolvimento dos pilares ao longo do tempo. O cronograma inicial proposto pela empresa BETA teve duas revises em suas datas. Estava previsto o incio das atividades em janeiro de 2001, sendo esperado para julho de 2001 o incio do programa, designado como kick off (passo 6 da implantao). Entretanto, o lder TPM no havia sido treinado, impossibilitando o incio naquela data. O treinamento do lder veio a se concretizar em julho de 2001, sendo que o mesmo iniciou as atividades em agosto de 2001. Entretanto, a empresa passou por uma srie de mudanas na alta administrao local, substituindo grande parte do corpo diretivo e gerencial. Esta mudana ocasionou um certo atraso na implantao do programa, prorrogando a data de inicio para janeiro de 2002. O cronograma final proposto pelo lder e aceito pela alta administrao encontra-se no ANEXO 2. Alm do cronograma geral de implantao do programa, o coordenador do programa TPM estabeleceu um cronograma para o equipamento piloto. Este cronograma tem o objetivo de auxiliar os operadores e tcnicos no desenvolvimento do programa TPM. A Figura 15 apresenta o cronograma do equipamento piloto.
2002 Lanamento Manuteno Autnoma Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7 Melhorias Individuais Grupos de melhorias Ciclo CAPDo Capacitao e Treinamento Programa TPM Hidrulico Pneumtico Sistemas de Produo Bases Elctricas Lubrificao Tcnicas de inspeo Tcnicas de limpeza Anlise porqu-porqu Tcnica 5 S Trocas (set up) Rpidas LUP (Lies de nico ponto) Manuteno Planejada Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai

2003
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai

2004
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 15 Cronograma de implantao do equipamento piloto

82
4.6

INCIO DO PROGRAMA TPM (KICK OFF)

O marco do incio formal do programa TPM foi uma reunio realizada nas

dependncias da empresa BETA com todos os colaboradores. Tambm participaram clientes e fornecedores. Nesta reunio foram apresentados o programa TPM, seus princpios e fundamentos. A alta administrao reafirmou o compromisso de praticar diariamente o programa TPM. No final da apresentao, a equipe piloto deu uma demonstrao de alguns resultados j obtidos com o incio do programa. A participao da alta administrao no desenvolvimento das atividades do TPM deu-se de forma prtica na empresa analisada. Freqentemente os diretores participavam de avaliaes de desempenho das equipes de trabalho. Estas avaliaes eram realizadas no local de trabalho do equipamento.
4.7

ESTABELECIMENTO DOS PILARES BSICOS

O lder do programa TPM salientou que um dos passos mais importantes a

aplicao dos pilares bsicos do TPM. So observadas grandes mudanas, pois originalmente tm-se equipamentos sujos e processos desorganizados. Assim, qualquer ao de melhoria facilmente observada. Observa-se que os pilares esto detalhados separadamente, entretanto sua aplicao no equipamento piloto foi simultnea. A interao entre eles de fundamental importncia para o desenvolvimento do programa.
4.7.1 Melhorias Individuais

Este pilar proporcionou a sistematizao das melhorias que podem ser providas ao processo e aos equipamentos. O Gerente de Produo ressalta que o pilar de melhoria individual no deve servir para realizar manutenes corretivas no equipamento. importante diferenciar o que melhoria e o que correo. O responsvel pelo pilar foi o Coordenador de Projetos Especiais (CPE), que iniciou a gesto do pilar identificando o objetivo geral do mesmo, a saber: aumentar as eficincias globais dos equipamentos e processos, eliminando todas as perdas atravs de uma prtica sistemtica dos grupos de melhorias.

83 Para o ano de 2002 foram elaborados os seguintes objetivos especficos: (i) identificar e quantificar as perdas estabelecendo metas para 2002; (ii) incrementar o EGP (de 28% para 45%); (iii) diminuir o desperdcio (de 8,2% para 6%); (iv) implementar 6 grupos de melhorias at setembro/2002; e (v) iniciar o plano de sugestes. Atravs dos objetivos especficos, o CPE iniciou os trabalhos de planejamento e desenvolvimento do pilar de Melhorias Individuais. Este pilar foi desenvolvido em trs fases. A primeira fase consistiu na elaborao de uma sistemtica de levantamento de perdas que indicasse as 16 grandes perdas. Entretanto, devido alta incidncia de problemas em cada uma das 16 perdas, foi necessrio realizar uma subdiviso em perdas mais especficas. A Tabela 2 apresenta as 16 grandes perdas e suas perdas especficas correlatas. Tabela 2.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Falhas Preparativos e ajustes (set up)

16 grandes perdas e suas perdas especficas

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Velocidade Reduzida Defeitos e retrabalhos

Troca de lminas de cortes

Arranque/Acionamento

Pequenas paradas/Operao ociosa (< 10 minutos)

Falha Mecnica Falha Eltro-eletrnica Falha Operacional Acerto Inicial Acerto Subsequente Problema faca perfuradora (dobradeira) Problemas agulhas (dobradeira) Sleeter Troca da borracha de corte Troca de facas de corte Troca de facas dobradoras Troca de facas perfuradoras Troca dos pizones Arranque incio turno/ Limpeza fim de turno Falha na troca de bobinas Limpeza de blanquetas Papel enroscado na dobradeira Problemas Stacker. (prensa) Problemas Chill Rolls Problemas das correias da dobradeiras Problemas Forno Problemas no Portabobinas Ruptura de papel Ruptura de papel pelo pega Troca carretos tiro arrastre Troca carretos tiro funil Troca de calos (blanquetas) Troca de escovas Troca ou ajuste de blanquetas Troca ou ajustes de rolos

Desligamento/desacionamento

Administrativas Movimento Organizao de linha Automatizao Medio e Ajuste Rendimento do material Desperdcios de energia Moldes e ferramentas.

Esta sistemtica de perdas foi elaborada com base nos refugos provenientes de impresso. Na equipe de impresso designou-se uma pessoa responsvel por levantar as perdas do equipamento. Este processo realizado em cada turno, onde se deve quantificar e registrar as perdas de matria-prima e tempos em cada item especfico. No ANEXO 3 est o formulrio de anotaes da equipe durante um turno de trabalho.

84 A segunda fase foi elaborao da equipe de melhoria. O CPE organizou e coordenou a primeira equipe, a qual contou com as seguintes pessoas: (i) CPE (lder); (ii) tcnico mecnico; (iii) tcnico eletro-tcnico; (iv) supervisor de impresso; e (v) operador. Inicialmente o grupo realizou o levantamento de perdas do equipamento piloto. Estes dados necessitam ser tabulados por pelo menos 2 meses, pois um tempo pequeno de coleta pode resultar em uma amostra tendenciosa. A Tabela 3 apresenta a tabulao das perdas iniciais do equipamento piloto. Na empresa Beta, este programa de tabulao das perdas chamado de minuto a minuto. As perdas esto expressas em horas e nmero de cadernos. Tabela 3.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

Dados tabulados das perdas iniciais do equipamento piloto

Tempo (h) 3,8 h 5,5 h 12,0 h 13,5 h 73,0 h 0,0 h 2,0 h 0,0 h 3,1 h 0,6 h 0,0 h 0,0 h 0,6 h 18,1 h 0,0 h 5,7 h 9,9 h 0,0 h 0,0 h 0,7 h 0,0 h 0,0 h 11,3 h 7,5 h 0,0 h 0,0 h 0,8 h 0,0 h 6,9 h 4,0 h 760,0 h 3,1 h 0,0 h 1,0 h 19,0 h 21,0 h 35,0 h 1,0 h 6,9 h 0,0 h 3,1 h 0,2 h 0,0 h 0,0 h 3,0 h 9,5 h 2,8 h 1,0 h 0,0 h 2,3 h 0,8 h 1,0 h 0,3 h 0,0 h 5,6 h Cadernos Perda Total 3.000 98.000 3.500 141.000 7.350 307.350 17.596 353.846 50.120 1.874.703 1.691 51.691 1.497 78.997 550 15.550 200 15.200 23.500 476.000 13.600 156.100 28.391 275.891 690 18.190 12.174 294.674 11.357 198.857 1.113 21.113 4.186 176.686 4.700 104.700 3.200 2.432.000 13.500 91.000 300 25.300 475.000 525.000 6.300 881.300 5.280 30.280 3.850 176.350 3.500 81.000 1.200 6.200 25.630 100.630 20.552 258.052 18.170 88.170 1.550 26.550 2.300 59.800 350 20.350 3.003 28.003 670 8.170 9.263 149.263

Falha Mecnica Falhas Falha Eltro-eletrnica Falha Operacional Preparativos e ajustes (set Acerto Inicial up) Acerto Subsequente Problema faca perfuradora (dobradeira) Problemas agulhas (dobradeira) Sleeter Troca da borracha de corte Troca de lminas de cortes Troca de facas de corte Troca de facas dobradoras Troca de facas perfuradoras Troca dos pizones Arranque/Acionamento Arranque incio turno/ Limpeza fim de turno Falha na troca de bobinas Limpeza de blanquetas Papel enroscado na dobradeira Problemas Stacker. (prensa) Problemas Chill Rolls Problemas das correias da dobradeiras Problemas Forno Pequenas Problemas no Portabobinas paradas/Operao ociosa Ruptura de papel (< 10 minutos) Ruptura de papel pelo pega Troca carretos tiro arrastre Troca carretos tiro funil Troca de calos (blanquetas) Troca de escovas Troca ou ajuste de blanquetas Troca ou ajustes de rolos Velocidade Reduzida Velocidade Reduzida Impresso suja ou Velatura Defeitos e retrabalhos Sujeira ou marcas de carretos Problema filmes Cliente Manuteno Planejada Desligamento/ TPM desacionamento Refeitrio Testes Esperando chapas Esperando aprovao Administrativas Esperando matria-prima Esperando ordem de produo Movimento N/A Organizao de linha N/A Problema de dobra (fora de gua) Automatizao Pega em movimento Desregistro de cores Medio e Ajuste Tonalidade das cores Problemas tintas Rendimento do material Problemas Papel Desperdcios de energia Queda ou falta energa Troca de chapas quebradas Troca de chapas peladas Moldes e ferramentas. Troca de chapas pelo cliente Troca de chapas por montagem

85 importante salientar que o campo perda total na Tabela 3 foi calculado multiplicando as horas perdidas pela velocidade de desenho do equipamento, somando-se a perda fsica de cadernos resultante do item. Somente a velocidade reduzida foi calculada de forma diferenciada, multiplicando-se a quantidade de horas trabalhadas no perodo pela diferena entre a velocidade mdia lquida e a velocidade de desenho do equipamento. O CPE relatou que tambm se fez necessrio levantar as perdas totais do equipamento, ou seja, a relao entre as toneladas de papis que o equipamento processou com a quantidade de toneladas produzidas aprovadas. Alm deste indicador, tambm foi calculada a eficincia global de produo (EGP). Estes levantamentos so necessrios para que o grupo de melhoria conhea os ganhos nos projetos de melhorias. A Tabela 4 apresenta os ndices iniciais do equipamento piloto. Tabela 4.
Mquina Piloto Ms Total 1 2 3 4 5

Indicadores iniciais do equipamento piloto

Processado Papel Bom Desperdcio Desperdcio (tons.) (tons) (tons) (%) 2.374 2.195 179 8,15% 535 501 34 6,79% 512 475 37 7,79% 498 455 43 9,45% 391 362 29 8,01% 438 402 36 8,96%

EGP (%) 28,0 24,0 30,0 27,0 29,0 30,0

O calculo do EGP foi baseado na proposta de Nakajima, onde perdas referentes a paradas programadas, manutenes e troca de turnos no so contabilizadas. O calculo do EGP, inserindo estas perdas, utilizado gerencialmente para apontar perdas resultantes de paradas programadas. O grupo de melhoria utilizou as informaes do programa minuto a minuto do equipamento piloto para definir qual seria a primeira atividade a realizar. Este programa traz um detalhamento da perda geral do equipamento, conforme observada na Tabela 4. Atravs da informao na Tabela 3, o grupo de melhoramento elaborou um Diagrama de Pareto para identificar qual seria o tema inicial de melhoria. A Figura 16 apresenta o diagrama com as perdas principais. A terceira e ltima fase a elaborao das melhorias individuais (ou como so mais bem conhecidas, as melhorias contnuas). O diagrama de Pareto a ferramenta principal do grupo de melhoria para escolher um tema a trabalhar. Analisando a Figura 16, observa-se

86 que o tema inicial escolhido pelo grupo de melhoramento foi a velocidade reduzida do equipamento. A seguir tem-se um relato da melhoria individual inicial.

3.000.000 2.500.000 Cadernos 2.000.000 1.500.000 2.432.000 1.874.703 881.300 525.000 476.000 475.000 353.846 307.350 294.674 275.891
Papel enroscado na dobradeira

500.000 -

TPM

Manuteno Planejada

Falha Operacional

Arranque incio turno/ Limpeza fim

Acerto Subsequente

Perda Total

Figura 16 Diagrama de Pareto das Perdas O CPE afirma que a utilizao do ciclo CAPDo fundamental para gerenciar o desenvolvimento da melhoria. Observa-se que as 4 fases propostas pelo ciclo contemplam o desenvolvimento e soluo da melhoria.
1a fase: C (Check)

Esta fase consiste no levantamento de perdas do equipamento e sua tabulao. Como mostrado anteriormente, na Figura 16, conclui-se que o tema inicial de melhoria seria a Velocidade Reduzida do equipamento.
2a fase: A (Analyze)

Segundo o CPE esta fase a mais importante do projeto de melhoria. Aqui que so levantadas as causas do problema; um mau estudo pode ocasionar em uma melhoria pouco satisfatria. Inicialmente utilizou-se a ferramenta 5W1H para estratificar o problema, conforme reportado no Quadro 20. Vrias reunies e encontros foram realizados com o objetivo de descobrir qual poderia ser a causa do problema da velocidade reduzida. O grupo de melhoria deparou-se com uma situao onde vrios estudos foram necessrios para resoluo do problema. Inicialmente o grupo detectou que o caderno enroscava na dobradeira

Acerto Inicial

Velocidade Reduzida

Ruptura de papel

Pega em movimento

Refeitrio

258.052

1.000.000

87 porque durante a fase de dobra a fita de papel que estava em curso sofria um deslocamento lateral aps 21.800 i/h (impresses/hora). Este deslocamento fazia com que o caderno subisse fora das correias transportadoras, enroscando na 4a dobra. Quadro 20 Estratificao dos fenmenos O que Quando Onde Quem Qual Como Quanto Velocidade reduzida Durante operao do equipamento O fenmeno ocorre na dobradeira No depende da habilidade do operador Em todos os trabalhos Se a velocidade superar 21.800 i/h, o caderno enrosca na dobradeira parando o equipamento 25 vezes em 2 meses

Como a velocidade da dobradeira era muito alta, a equipe no conseguiu detectar a causa do problema. Inicialmente o operador realizou regulagens nas facas de dobra e corte, bem como nas agulhas que impulsionam a fita de papel. Estas regulagens no foram suficientes para resolver a questo. Por se tratar de um equipamento proveniente de uma empresa filial, o CPE solicitou matriz ajuda com relao questo. A matriz enviou um operador com experincia no equipamento. Foram realizadas novas regulagens na dobradeira, o problema foi amenizado, e o equipamento passou a operar em velocidades de 22.800 a 23.000 i/h. Padronizaram-se as regulagens realizadas pelo operador. O grupo de melhoria decidiu que esta velocidade ainda era insatisfatria, uma vez que o equipamento tinha condies de operar em at 25.000 i/h sem prejudicar a qualidade ou gerar desperdcio. Aps muitos estudos, o grupo detectou que o suporte da faca de corte do papel no possua os pizones mveis. Isto fazia com que, no momento do corte o conjunto mecnico, alm de cortar, tensionasse a fita cortada de papel, ocasionando o desprendimento da mesma das agulhas. Este desprendimento que ocasionava a velocidade reduzida. Na Figura 17 tem-se um esquema do suporte da faca de corte e agulhas.

88

Papel

Conjunto Faca/contra-faca

Tenso excessiva

Agulhas

Figura 17 Esquema do tensionamento excessivo da fita de papel

Os pizones so borrachas de proteo que ficam dos lados da faca de corte. Esta pea tem a funo de proteg-la com relao contra-faca, para que no quebre. A Figura 18 apresenta uma foto da faca e os pizones.

Pizones

Faca de corte

Figura 18 Conjunto da Faca e Pizones

89
3 fase: P (Plan)

Uma vez detectada a causa do problema de velocidade reduzida o CPE, junto com o grupo, definiu as aes a serem realizadas. Nesta fase, elaborou-se o planejamento das atividades; a Tabela 5 apresenta as atividades, responsveis e prazos de execuo. Tabela 5. Plano de execuo da melhoria
Data de execuo 21/03/2001

Ao Responsvel Retirar e desenhar o suporte Tcnico mecnico com os pizones mveis.

Construir os 2 suportes Instalar os suportes Realizar testes

CPE Operador Operador/ Supervisor Impresso

15/04/2001 20/04/2001 de 25/04/2001 30/04/2001

Registra melhoria e Operador/ CPE resultados no painel TPM

4 fase: Do e resultados

Nesta fase executa-se o que foi planejado anteriormente. Neste caso especfico, os responsveis cumpriram suas atividades nas datas previstas. Com relao aos resultados, aps testes detectou-se que era possvel produzir a taxas de 24.500 i/h, freqentemente chegando velocidade nominal de 25.000 i/h. Os ganhos registrados pela equipe foram: (i) acrscimo de 12,39% na velocidade de operao; e (ii) acrscimo do EGP de 28% para 33 %. O grupo de melhoria na empresa Beta atua em perdas originadas no equipamento, bem como, sobre aquelas originadas em outros setores. Segundo o CPE, at o momento atual o equipamento piloto j passou por 17 grandes melhorias no equipamento. Atualmente, o programa TPM conta com 6 grupos de melhoria que j atuaram em mais de 50 melhorias significativas. O Coordenador de Projetos Especiais trabalha desenvolvendo um programa de sugestes para os funcionrios. Este programa tem o objetivo de reconhecer financeiramente o funcionrio que sugerir algo que produza uma economia para a empresa. Alm de reconhecimento financeiro, busca-se tambm o reconhecimento em meios de divulgao interna da companhia.

90
4.7.2 Manuteno Autnoma

O pilar de manuteno autnoma o marco principal do programa. Uma vez que ele transfere responsabilidades do setor de manuteno para o setor de produo. Este pilar ser detalhado conforme os sete passos de implantao do programa sugeridos no item 2.4.2. O Coordenador de Produo salienta que, para o incio formal das atividades, foram realizados treinamentos com relao lubrificao especfica do equipamento, substituio de rolamentos, inspees mecnicas, tcnicas de limpeza e segurana. Os treinamentos foram realizados em sala de aula com durao de 8 horas. Complementando a teoria, treinamentos no prprio equipamento foram realizados. Nesta atividade os operadores puderam realizar atividades de lubrificao, substituio de peas e limpeza dos equipamentos. Para incio das atividades foi necessria a elaborao do painel TPM. Este painel tem o objetivo de demonstrar todas as atividades realizadas pela equipe piloto. O painel contm informaes gerais sobre o equipamento, contendo a descrio das equipes, objetivos, metas e indicadores do equipamento. Tambm apresenta o desenvolvimento dos pilares de manuteno autnoma e melhorias individuais. Segundo o Coordenador de produo, o grupo de trabalho realiza apresentaes mensais do painel TPM. Tais apresentaes so vistas e pontuadas por pessoas previamente indicadas. Estas pontuaes ficam registradas na matriz de desempenho do equipamento. O ANEXO 4 apresenta um modelo de painel TPM. Nas apresentaes mensais, a equipe tem um tempo determinado para apresentar os avanos resultantes do trabalho do grupo. Normalmente estas apresentaes resumem-se a: (i) avanos do pilar de manuteno autnoma; (ii) projeto de melhoria individual (qual projeto, em que fase se encontra); (iii) resultados do equipamento; (iv) uma atividade de 5S; e (v) 3 melhorias representadas em lies de nico ponto (LUP), sendo um tema obrigatoriamente relacionado a segurana do trabalho. Alm das atividades de melhorias no pilar de manuteno autnoma, a equipe desenvolveu prticas de trabalho para sistematizar a manuteno dos equipamentos. Abaixo segue o relato dos 3 passos de implantao da manuteno autnoma j desenvolvidos pelo equipamento piloto.

91
1o passo: limpar e inspecionar

O incio das atividades de manuteno autnoma deu-se atravs da parada total do equipamento. Na parada, que durou 5 dias, onde as equipes de produo e manuteno realizaram a limpeza inicial. A limpeza ficou caracterizada pela desmontagem de todas as partes mveis do equipamento para retirada de sujeira, p e contaminaes. Durante a limpeza, o operador e seus ajudantes realizaram inspees mecnicas buscando e restaurando defeitos em potencial. Durante as inspees houve problemas que no foram resolvidos. Neste ponto, o operador registrava a anomalia na ficha TPM, exemplificada na Figura 19. As fichas so de duas cores: amarela, para anomalias que o operador deve resolver, e vermelha, para anomalias que so de responsabilidade da manuteno. Tais fichas so preenchidas em 2 vias; uma cpia deve ser fixada no local onde est a anomalia e a outra, serve como ordem de servio.

Figura 19 Fichas TPM (manuteno e operao) Aps o registro de todas as anomalias encontradas, as cpias das fichas amarelas e vermelhas so registradas em uma tabela de resumo das fichas TPM (Tabela 6). Este resumo orientativo e serve como guia dos gestores para priorizar atividades a serem executadas na manuteno planejada. Tabela 6.
Equipamento: ____________________________________ Nome do Grupo: ___________________________________ TPM No Data Encontrado por tem anormal Localizao Qual a causa Tipo (O/ M) Quem corrige Data execuo

Resumo das fichas TPM

92 Para que os lderes de manuteno e produo possam monitorar a abertura e resoluo das fichas TPM, um controle das fichas TPM foi elaborado. Este controle consistem em um grfico de acompanhamento do nmero de fichas abertas e executadas (Figura 20). Tal informao tambm fica disponvel no painel TPM do equipamento.
Operacional
60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Manuteno

Fichas aber t as

Fichas execut adas

Fichas aber t as

Fichas execut adas

Fichas abertas Operao Fichas executadas Fichas abertas Manuteno Fichas executadas

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Saldo 30 25 24 26 32 15 29 27 30 29 31 40 (53) 19 25 21 22 31 11 20 20 16 29 31 40 19 18 27 14 18 22 25 29 31 15 17 6 (41) 10 18 22 14 18 21 19 28 30 10 9 1

Figura 20 Controle das fichas TPM Segundo o Coordenador de produo, o controle das fichas TPM foi fundamental para desenvolvimento do programa. Ele observou que nesta etapa fundamental que todos trabalhem em prol da restaurao das condies originais do equipamento. Outro item desenvolvido durante o passo 1 foi o aperto de parafusos. Durante a operao do equipamento, o mesmo apresenta vibraes que, na maioria das vezes, podem gradativamente ir soltando os parafusos do equipamento. Isto pode ocasionar falhas e/ou acidentes graves durante a operao. Esta atividade foi desenvolvida dividindo o equipamento em 9 partes. Cada uma das partes teve o trabalho realizado pelos operadores com superviso dos tcnicos de manuteno. Como ltima atividade desenvolvida, a equipe iniciou os trabalhos de 5S. Para realizar este trabalho a equipe dividiu o local de trabalho em setores. O objetivo desta diviso em setores, segundo o operador, de otimizar a implantao dos 5S. Ele relata que em tentativas anteriores de implantar os 5S em toda a rea resultaram em trabalho desordenado, concluindo-se que as atividades no passaram de limpeza e organizao. A equipe desenvolveu inicialmente as atividades de 5S no painel de ferramentas, conforme documentado no Quadro 21. Atualmente a equipe piloto j desenvolveu mais de 24 atividades distintas de 5S.

93 Quadro 21 Atividade de 5S inicial

5Ss
1 Organizao (Seiri) 2 Ordenao (Seiton)

Atividades desenvolvidas
A equipe de trabalho reuniu todas as ferramentas, moldes, guias e peas do equipamento. Distinguiu o necessrio do desnecessrio. Por fim fez um levantamento de custos dos itens desnecessrios. A equipe definiu que o painel de ferramentas deveriam ser 4: (i) painel geral; (ii) painel porta bobinas; (iii) painel dobradeira; e (iv) painel de peas, moldes e guias. Os itens com defeitos foram substitudos e os inexistentes foram adquiridos. Determinarm o layout e a ordenao dos itens nos painis.

3 Limpeza (Seiso) A equipe realizou limpeza e pintura dos painis existentes (geral e porta-bobinas), e construiu os novos painis (dobradeiras e peas). Foram elaborados os padres de limpeza dos painis. 4 Limpeza pessoal A equipe consolidou os padres de limpeza, mantendo o local de (Seiketsu) trabalho sempre arrumado, limpo e sem itens desnecessrios. 5 Disciplina (Shitsuke) Aqui foram realizados treinamentos com o objetivo de disciplina no dia a dia. A implantao de controles visuais para auxiliar na disciplina. Por ltimo a equipe apresentou uma foto do antes e depois.

2 passo: Eliminar fontes de problemas e reas inacessveis

O passo 2 da manuteno autnoma inicia com um desafio equipe piloto. O coordenador de produo ressalta que este equipamento possui muitos problemas de vazamentos devido ao longo perodo de tempo em que as manutenes no foram realizadas de forma adequada. Como atividade inicial, a equipe piloto realizou uma parada de 2 dias de trabalho para levantamento das reas de vazamento e reas de difcil acesso. Quanto aos vazamentos, a equipe iniciou uma verificao de todo o equipamento, eliminando os vazamentos possveis e registrando nas fichas TPM (vermelha) os vazamentos de difcil soluo. Essas atividades tiveram a superviso de mecnicos. Para facilitar a visualizao dos locais em que os vazamentos persistiram, a equipe desenvolveu um desenho do equipamento indicando as reas de vazamentos. A Figura 21 representa uma parte do equipamento, com os vazamentos encontrados no incio do programa e a situao atual, demonstrando os casos de vazamentos j resolvidos. Os nmeros representados na figura correspondem ao nmero da ficha TPM aberta para investigar o vazamento.

94 Com relao s reas de difcil acesso, a equipe buscou identificar reas onde difcil limpar, lubrificar e inspecionar. Estas reas devem ser eliminadas, segundo o operador, para facilitar as atividades dirias de manuteno autnoma. Inicialmente a equipe detectou 125 reas de difcil acesso, sendo: (i) 70 reas de inspeo; (ii) 30 reas de lubrificao; e (iii) 25 reas de limpeza.
Incio 2002
361 360 359

Atualmente 2004
360 359

363 352 353

362

358 352

364

364

350

351

354

355

356

357

350

354

355

357

Figura 21 Mapeamento dos vazamentos da dobradeira (2002-2004) Para uma melhor administrao das reas de difcil acesso a equipe desenvolveu uma matriz de registro exclusiva para aquelas reas. A Tabela 7 representa a matriz de registro de difcil acesso. Tabela 7. Registro das reas de difcil acesso
Nome do Grupo: _____________________ Estado da Dificuldade

Registro das reas de Difcil Acesso

Equipamento: _____________________________ Imagem TPM No Data Encontrado por Limpeza Lubrificao Inspeo Dificuldade TPM No Data Encontrado por Limpeza Lubrificao Inspeo Dificuldade TPM No Data Encontrado por Limpeza Lubrificao Inspeo Dificuldade Estado da Dificuldade Estado da Dificuldade

95 Atualmente, o nmero de locais de difcil acesso no ultrapassa 50, sendo que a equipe de manuteno autnoma reconhece os ganhos obtidos com as alteraes. Anteriormente havia lugares em que o funcionrio gastava quase 2/3 do tempo de manuteno acessando o local, e 1/3 do tempo para realizar a limpeza, lubrificao ou inspeo. A demora resultava, na maioria das vezes, em descumprimento da ao por parte dos Operrios. Isto porque na rotina do dia a dia no so permitidas paradas longas para realizao de inspees, limpeza e lubrificao.
3o Passo: Padres de limpeza, lubrificao e inspeo.

No terceiro passo, o trabalho em conjunto entre a produo e a manuteno desenvolveu os padres de limpeza, lubrificao e inspeo. Estes padres possuem a meta de oferecer ao equipamento as condies bsicas para prevenir a deteriorao, estando tambm disponveis no painel TPM. Os mesmos so revisados a cada ano com o objetivo de reavaliar se esto desempenhando o papel para o qual foram criados. Os padres trazem a imagem ou foto do local onde sero realizadas as inspees, lubrificao e limpeza. Trata-se de um controle visual utilizado pelo programa que tem o objetivo de facilitar a localizao do local onde ser executada a manuteno autnoma. Alm das imagens, os padres indicam o mtodo de execuo, o tempo meta e o responsvel pela realizao das atividades. A Figura 22 representa um modelo do padro utilizado pela equipe piloto. Este modelo utiliza como base o equipamento.
Padro de Limpeza, Lubrificao e Inspeo Diagrama No tem Critrio Limpo Limpo Mtodo Limpar Limpar Ferramenta Pano Pano Limpeza 1 Unidade hidrulica 2 Motor principal 3 4 12 Lubrificao Mancal

Tempo Frequencia Responsvel (min.) T D S M 5 X Operador I 3 x Operador II

Lubrificado

Lubrificar

Lubrificador

Operador II

Inspeo Manmetro

<= 5 kgf

Visual

Operador II

Figura 22 Padro limpeza, lubrificao e inspeo modelo por equipamento. Um outro modelo de padro utilizado pela empresa BETA o padro baseado na freqncia de realizao da manuteno autnoma. Ele difere do padro apresentado na

96 Figura 22, pois em seus elementos visuais, alm de indicar a localizao, a figura representa tambm a periodicidade. A Figura 23 ilustra este padro. Nota-se que nos dois casos os elementos visuais so de grande utilidade para orientar o operador. A ausncia desses elementos pode fazer com que os operrios tenham dificuldade em interpret-lo, fazendo com que o padro possa ser substitudo, comenta o Coordenador de produo.
Padro de limpeza e inspeo
# tem Visual/ tato Visual Visual Pano, spray de limpeza, esponja Pano, spray de limpeza Mtodo Padro Sem vazamentos Sem vazamentos 60 - 80 oC Limpo Limpo Frequncia Diariamente Diariamente Diariamente Responsvel Operador I Operador I Operador II 1 Vazamento de gua nas tubulaes e conexes 2 Inspeo de vazamentos nos anis das bombas de vcuo 3 Medida da temperatura da gua nos anis das bombas 4 Limpeza do anel das bombas de vcuo 5 Limpeza do piso ao redor da bomba de vcuo Trocador de Calor

Mensalmente Operador II Mensalmente Operador II

Dirio 4 1 5 2 3 Semanal Mensal

Figura 23 Padro de manuteno autnoma modelo por freqncia Os padres sofreram 4 revises. Cada reviso teve o objetivo de padronizar as operaes de manuteno autnoma. Tais revises so comuns, pois no incio muitas das atividades possuam incongruncias em seus tempos e ou mtodos de execuo. A partir da 4a reviso, os operadores j realizavam a manuteno autnoma de forma concisa e seqencial. Atualmente, os padres continuam com a mesma configurao da 4a reviso. O ltimo item do passo 3 a remodelagem de todas as informaes e marcas de segurana existentes no equipamento. Este item ainda est em desenvolvimento. Neste ponto a equipe piloto est solicitando a ajuda ao departamento de segurana. Alm dos itens relativos a segurana do trabalho, a equipe tambm est atuando nos itens relativos ao meio ambiente.
4.7.3 Manuteno Planejada

O coordenador de manuteno iniciou as atividades reestruturando toda a sistemtica de manuteno da empresa Beta. Anteriormente, o programa de manuteno contemplava somente a manuteno planejada e a manuteno corretiva. Os dois tipos de manuteno eram somente executados pelo setor de manuteno.

97 Atualmente a manuteno foi divida em 3 atividades. A primeira, manuteno por avarias, aquela destinada a socorrer os equipamentos quando os mesmos quebram e param de funcionar. O operador, quando detecta o problema no equipamento, deve abrir uma ordem de servio (ficha TPM) emergencial e entreg-la ao setor de manuteno para que este realize a correo. A segunda, manuteno corretiva, aborda falhas ou deterioramento da funo dos equipamentos (os mesmo continuam a funcionar, entretanto tem seu desempenho prejudicado). O operador deve registrar o problema nas fichas TPM, seja ela de responsabilidade da manuteno ou operao, para que seja corrigida em uma parada programada. A terceira atividade contempla as aes da manuteno planejada. Este item est subdividido em manuteno preventiva, manuteno preditiva, manuteno autnoma e inspees. A periodicidade e o tempo de manuteno planejada foi realizado em comum acordo entre o coordenador de manuteno e o gerente de produo. A periodicidade para o equipamento piloto ficou definida como sendo a cada quinze dias. O tempo das atividades ficou definido como sendo de 10 horas na 1a quinzena e 8 horas na 2a quinzena do ms. A Tabela 8 apresenta a relao entre os trs tipos de manuteno. Tabela 8.
Tipo de manuteno

Inter-relao entre setores na manuteno

Manuteno

Manuteno por Avarias Manuteno Corretiva Manuteno preventiva Manuteno preditiva Manuteno autnoma Inspees

X X

Operacional

Fornecedor Externo

X X X X X

Manuteno planejada X

O trabalho atual da manuteno planejada o enfoque de Zero-Avaras. Para atingir tal meta, o departamento est implantando as 6 medidas bsicas atravs das 4 fases propostas no item 2.4.3. Devido ao sistema anterior j possuir a sistemtica de manuteno planejada, os passos 4 e 5 das 6 medidas bsicas foram antecipados.

98 A equipe de trabalho iniciou as atividades tentando compreender o estado atual do equipamento (passo 1). Para compreender o estado atual do equipamento, a equipe de manuteno realizou um levantamento das falhas ocorridas no equipamento. Para apoiar os trabalhos, uma matriz de relao das partes do equipamento com as falhas foi elaborada (Tabela 9). Tabela 9. Matriz de relao entre partes do equipamento e falhas
Falha operacional Superaquecimento Falhas mecnica Faltando peas x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Excentricidade Contaminao Falha eltrica

Motor Principal Bombas de vcuos Correias Bandas transportadoras Forno Trocadores de calor Unidades Dobradeira Eixo principal Tunel de ar Portabobinas

x x x x x

x x

Esta matriz beneficia os trabalhos de manuteno por indicar uma concentrao de problemas em um determinado setor ou parte do equipamento. Neste caso, a equipe de manuteno destacou mais importncia dobradeira do equipamento piloto, uma vez que se observa uma concentrao de problemas. Os passos 2 e 3 esto sendo desenvolvidos simultaneamente. No passo 2, a equipe de manuteno trabalha atualmente tentando restaurar as condies bsicas de operao do equipamento e eliminando as debilidades de desenho original. No passo 3, o coordenador de manuteno est desenvolvendo uma sistemtica de administrao da informao da manuteno. O setor de manuteno apia as atividades de manuteno autnoma. Atualmente o ganho obtido com a manuteno planejada pode ser observado na Figura 24. O coordenador de manuteno ressalta que os tcnicos de manuteno tiveram que se adaptar ao novo estilo de trabalho, pois anteriormente os tcnicos somente trabalhavam quando o equipamento

Peas Soltas

Desgaste

Vibrao

Rudo

Sujeira

99 quebrava. Atualmente, eles necessitam desenvolver trabalhos durante a operao e principalmente administrar as informaes obtidas na manuteno autnoma.

7,00% % tempo de operao 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% Avaras 2001 2003 2,18% 5,53%

6,10%

2,71%

Ajustes

Figura 24 Porcentagem de tempo para avarias e ajustes

O coordenador de manuteno demonstra que o ganho com as atividades conjugadas de manuteno entre os setores de manuteno e produo resultou em reduo de mais de 60% do tempo perdido para corrigir avarias ou realizar ajustes operacionais. Alm disso, ressalta-se uma maior confiana por parte da gerencia de que o equipamento somente parar em momentos programados. Outro ponto a destacar, segundo o coordenador, que atualmente o pilar de manuteno planejada est trabalhando na administrao das peas de reposio.
4.7.4 Capacitao e Treinamento

As atividades do pilar de capacitao e treinamento iniciaram com o levantamento de capacidades e habilidades de cada funcionrio. Este levantamento foi desenvolvido mediante uma lista de atividades, habilidades e conhecimentos que cada funcionrio deve ter em seu setor. O ANEXO 5 apresenta a matriz de versatilidades da empresa BETA. A matriz de versatilidade tem a funo de relacionar as habilidades e conhecimentos e ou atividades que cada funcionrio possui. Ela pontua o conhecimento e ou habilidade de cada funcionrio para cada item de habilidade e ou conhecimento. Esta pontuao qualitativa e tem 4 nveis, que so: (i) o funcionrio est em treinamento; (ii) o

100 funcionrio pode executar as tarefas, entretanto necessita de superviso; (iii) o funcionrio est apto a executar as tarefas sem auxlio; e (iv) o funcionrio est apto a executar e ensinar a tarefa. O primeiro passo realizado no treinamento com os operadores foi o de transferir as principais habilidades de manuteno. Temas como lubrificao, inspeo, limpeza, restauraes mecnicas foram abordadas no treinamento. A Tabela 10 apresenta o plano de transferncia das habilidades de manuteno para o pessoal de produo. Tabela 10. Plano de transferncia das habilidades de manuteno
Passo 5

Manuteno Passos 1-3 Passo 4 Autnoma (MA) Manuteno Tcnicas de limpeza, Substituies de Planejada (apoio a lubrificao, ajustes partes consumveis MA) e inspees. Lubrificao Lacre Filtros Ajustes

Manuteno preventiva operacional

Reviso dos mtodos Reviso de vazamentos Reviso Monitoramento de dados e tcnicas de ajustes Reduo de tempo

Lubrificao avanada Substituir (reativo) Substituir (reativo) Controle Substituir (proativo) Substituir (proativo)

Setup

Reduo da variao do tempo

Preparativos

O plano de transferncia das habilidades de manuteno foi desenvolvido com base em atividades que operador deve estar preparado para enfrentar no dia a dia de seu trabalho. Segundo o coordenador de manuteno, o treinamento proposto para os operadores ainda muito superficial. Portanto, a equipe de gerncia da empresa desenvolveu um plano de treinamento avanado, onde o operador passa a ter cada vez mais conceitos acerca de tcnicas mecnicas e eletroeletrnicas. O Quadro 22 apresenta o programa de treinamento avanado que cada funcionrio deve receber. Depois de realizada a transferncia das habilidades de manuteno para os funcionrios de produo, o coordenador de RH deu incio s atividades de capacitao geral por nveis de habilidade (programa avanado de treinamento). Os treinamentos possuem

101 atividades em sala de aula, entretanto, cerca de 2/3 do tempo destinado ao treinamento no local de trabalho. Este treinamento proporciona maior aprendizado, uma vez que o instrutor pode utilizar elementos visuais bem realistas para treinar os funcionrios. Outra ferramenta utilizada na capacitao dos funcionrios o treinamento por nveis, que a transmisso do conhecimento para os lderes, que por sua vez treinam os demais operrios e tcnicos. Quadro 22 Programa de treinamento
Tcnicos Oito pilares do programa TPM Anlise PM Mtodos de Manut. Preditiva Soluo de Problemas Avanados Economia de Movimento FMEA Preveno de Manuteno Fichas TPM Tcnicas de 5S Anlise porqu-proqu LUP (Lies de nico ponto) Tcnicas de segurana Oito pilares do programa TPM Hidrulico Pneumtico Sistemas de Produo Bases Eltricas Lubrificao Tcnicas de inspeo Tcnicas de limpeza Anlise porqu-porqu Tcnica 5 S Trocas (set up) Rpidas LUP (Lies de nico ponto) Tcnicas de segurana Oito pilares do programa TPM Tcnicas de inspeo Lubrificao Anlise porqu-porqu Tcnica 5 S Trocas (set up) Rpidas LUP (Lies de nico ponto) Tcnicas de segurana

Operadores

Operrios

O treinamento avanado est sendo realizado mensalmente. Os primeiros a receberem o treinamento so os Operadores e Tcnicos da manuteno. Em seqncia a eles,

102 os prximos a serem treinados so os operrios e ajudantes de produo. Cada treinamento tem o seu contedo especfico destinado a cada nvel de habilidade. Uma ferramenta importante utilizada para treinamento, na equipe piloto, a Lio de Um Ponto (LUP). Segundo o operador, esta a melhor maneira de transmitir conhecimento. Estas LUPs tambm so utilizadas para demonstrar casos de melhorias no equipamento, bem como relatar algum problema ocorrido no equipamento. O ANEXO 6 apresenta uma LUP desenvolvida em um treinamento interno. Atualmente o coordenador de RH iniciou o desenvolvimento de uma matriz temporal de treinamento. Esta matriz tem o objetivo de indicar quais treinamentos deve receber um funcionrio desde que ele inicia as suas atividades na empresa. A matriz tambm tem o objetivo de indicar para os responsveis de cada pilar quais so os treinamentos necessrios a serem realizados com novos funcionrios.
4.8

PRINCIPAIS RESULTADOS
Os resultados de implantao do TPM na empresa Beta so detalhados atravs de

resultados objetivos e subjetivos. Entretanto, devido ao programa estar em sua fase inicial de implantao, os resultados somente sero relativos equipe piloto. Tambm necessrio relatar que mesmo a equipe piloto encontra-se em fase de implantao.
4.8.1 Resultados Subjetivos

Os resultados subjetivos so aqueles no mensurveis quantitativamente. O Quadro 23 apresenta os resultados subjetivos obtidos pela equipe piloto. Estes resultados subjetivos foram coletados e tabulados atravs de pesquisa interna. Pode-se observar que as atividades de manuteno autnoma esto sendo realizadas no equipamento. Atravs de treinamento, a equipe piloto ficou capacitada a realizar pequenos reparos. Atividades de operao e manuteno so realizadas de forma sistemtica pelos operadores, diminuindo a probabilidade de erros na execuo. Os operadores iniciaram um trabalho de desenvolvimento na qual pode-se observar um maior comprometimento com as condies bsicas dos equipamentos.

103 Quadro 23 Resultados subjetivos obtidos com o equipamento piloto

Melhoria Inicio 2002 2003

Atividades de manuteno autnoma Conquista da auto-gesto plena Satisfao dos funcionrios Satisfao dos clientes visitantes no equipamento piloto Autoconfiana na obteno de Zero Perdas mediante no posso faz-lo Organizao do local de trabalho Melhoria da relao entre operadores e tcnicos da manuteno

No No No No No No No

Sim No Sim No No Sim No

Sim No Sim Sim Sim Sim No

As atividades de manuteno autnoma proporcionaram uma melhoria no local de trabalho. Pode-se observar uma melhor organizao e limpeza do equipamento e sua rea. Os operadores passaram a ter maior reconhecimento por suas atividades desenvolvidas. Os clientes e fornecedores podem verificar a melhoria do equipamento e dos operadores envolvidos no trabalho. As atividades de melhoria individual proporcionaram a autoconfiana nos operadores em desenvolver atividades para a obteno de Zero-Perdas. Sistematicamente, as perdas do equipamento so eliminadas, seja somente pelas atividades de melhoria individual ou em conjunto com o 5S. A manuteno autnoma melhorou a satisfao dos funcionrios, pois atividades divididas definem claramente a responsabilidade da operao e da manuteno no equipamento. Os operadores e tcnicos de manuteno trabalham em conjunto, dividindo atividades e metas. Entretanto, ainda no se pode observar uma melhoria na relao entre os mesmos. O programa TPM proporciona aos tcnicos da manuteno e aos operadores uma forma sistemtica de desenvolver suas atividades. Atualmente, os dois setores possuem metas

104 em conjunto, fazendo com que trabalhem em grupo. Outra ferramenta disponvel aos envolvidos com o programa a possibilidade de demonstrar as melhorias atravs do painel TPM. Este painel representa de forma concisa as atividades executadas, bem como os ganhos obtidos com os trabalhos desde o incio da implantao.
4.8.2 Resultados Objetivos

Os resultados objetivos so de natureza quantitativa, sendo apresentados no Quadro 24, para o equipamento piloto. Segundo o coordenador de produo, a equipe piloto conquistou bons resultados com a implantao do programa. Ele ressalta que a determinao e trabalho do grupo que auxiliaram na obteno dos resultados. Quadro 24 Resultados objetivos obtidos no equipamento piloto
Melhorias Incio 2002 2003

Produtividade Lquida (impresses/hora) Nmero de Avarias/ms Eficincia global de produo Desperdcio Reclamaes de clientes/ano Nmero de acidentes Sugestes de melhorias/ms Clima Organizacional

13.200 21 28 8,2% 8 3 10 60

16.700 16 40 6,9% 5 4 16 72

20.200 6 58 5,2% 2 1 29 86

Os bons resultados obtidos na produtividade lquida e na eficincia global de produo tiveram relao direta com a implantao do programa TPM. Entretanto, algumas aes realizadas pela empresa tambm influenciaram no atingimento de tais ndices. Antes da implantao do programa ISO 9000, a empresa no possua ndices de controle da produtividade dos equipamentos e dos operrios. No havia uma ferramenta eficaz para controlar a produo. Estes ndices foram fundamentais para localizar e melhorar a produtividade particular de cada equipamento/operador. A nova diretoria reformulou o quadro

105 comercial e, com uma poltica agressiva de vendas, incrementou e estabilizou a produo da empresa. A substituio de parte do quadro funcional tambm foi realizada. As combinaes desses fatores proporcionaram a melhoria nos ndices de produtividade. Com a implantao de uma sistemtica de manuteno preventiva e uma manuteno autnoma atuante, o decrscimo do nmero de avarias pde ser observado. Os trs grandes pilares (manuteno autnoma, manuteno planejada e melhorias individuais) foram diretamente responsveis pela melhoria do ndice de desperdcio. Esses ndices tampouco eram conhecidos antes da implantao da ISO9000. Com a implantao do programa de qualidade, o ndice de desperdcio tambm foi institudo. O setor comercial tambm demonstrou a necessidade de reduzir as perdas, uma vez que o papel representa at 70% do valor final de um produto. O programa de qualidade da empresa e o TPM foram os responsveis pela diminuio das queixas e reclamaes dos clientes. Padres de qualidade foram implantados e seguidos pelas equipes de trabalho. Os operadores se conscientizaram que a produtividade somente seria alcanada se os produtos produzidos possussem qualidade. Em sintonia com o que foi exposta na seo de resultados subjetivos, a melhoria na satisfao do funcionrio tambm pode ser comprovada ao avaliarem-se os resultados objetivos. A melhoria de ndices de nmero de acidentes, clima organizacional e sugestes um indicativo direto de que os funcionrios esto mais comprometidos e satisfeitos com o trabalho. O programa TPM proporcionou aos funcionrios expressarem suas idias sobre melhorias do local de trabalho e do equipamento. Aes de eliminao de situaes de risco de acidentes no equipamento foram desenvolvidas e um melhor reconhecimento do operador como tcnico do equipamento observado.

106

5 CONCLUSES
A realizao deste estudo permitiu a formulao de algumas concluses a respeito da aplicao do programa TPM na empresa analisada. Tambm se observou a possibilidade da realizao de desdobramentos do presente trabalho em trabalhos futuros. O TPM, traduzido no Brasil como Manuteno Produtiva Total, um programa que auxilia os gestores a organizar os processos e utilizar uma sistemtica de eliminao de perdas dos equipamentos. O programa utiliza conceitos de melhoria contnua para restaurar o equipamento a suas condies originais. O principal objetivo deste trabalho foi o de consolidar uma metodologia de implantao do programa TPM em indstrias de processo. No Captulos 2 e 3, verifica-se a pesquisa bibliogrfica sobre a metodologia de implantao do programa TPM. Atravs desse levantamento bibliogrfico, verificaram-se os pontos coincidentes e complementares, proporcionando embasamento terico, com o nvel de detalhamento necessrio para implantao do programa TPM. Pode-se afirmar que todos os objetivos secundrios estabelecidos foram alcanados, conforme descrito a seguir: (i) A descrio da implantao do programa TPM em uma indstria do setor grfico foi apresentada no Captulo 4. O estudo de caso na empresa analisada mostrou a efetividade do programa TPM para atingir os objetivos propostos. Nele pode-se observar que o modelo proposto aplicvel no caso da indstria grfica, especificamente no segmento de rotativas offset. Pode-se observar que a utilizao dos 12 passos para implantao do programa apoiou a equipe de coordenao do programa a transformar a teoria em atividades prticas de implantao. O programa demonstrou que atravs da organizao dos processos, elevao do nvel de habilidades dos operadores e organizao da manuteno do equipamento piloto, pode-se conquistar bons resultados no quesito produtividade do equipamento. O sucesso na implantao de um programa que necessite da formao de grupos de trabalho, como a sistemtica proposta para o TPM, depende do envolvimento da alta

107 gerncia. Tcnicas para soluo de problemas so aplicadas para a obteno de sucesso na implantao de uma sistemtica do programa TPM. (ii) No Captulo 4 foi demonstrado e avaliado os resultados atravs dos indicadores TPM. Estes indicadores so utilizados para medir o desempenho dos equipamentos e processos. O 0 apresenta os indicadores na situao inicial do equipamento e durante os dois primeiros anos de implantao do programa. Pode-se observar melhorias nos indicadores demonstrados. Entretanto, os principais indicadores de melhoria do equipamento piloto so o EGP, desperdcio e nmero de reclamaes. (iii) O Captulo 2 apresenta a reviso bibliogrfica acerca do programa TPM. O programa est detalhado em 8 pilares. Cada um dos pilares auxilia os gestores a desenvolverem sistemticas de eliminao de perdas na cadeia produtiva. As particularidades do programa TPM na indstria grfica pode ser observado no Captulo 4 O estudo de caso na empresa analisada apresenta a implantao do programa TPM na equipe piloto. Atravs dos 12 passos detalhados no Captulo 3, a equipe de projeto desenvolveu as atividades de trabalho. A administrao antiga utilizada para manuteno do equipamento proporcionava altos ndices de falhas e refugos. O local de trabalho, antes desorganizado, deu lugar organizao e o trabalho em equipe. Durante a realizao do estudo de caso descrito nesta dissertao, as 16 Grandes Perdas foram identificadas no processo analisado. importante salientar que existem vrias possibilidades de melhoria objetivando eliminar e/ou reduzir perdas, ou seja, constatou-se que existe muito trabalho a ser realizado em relao a perdas no processo produtivo da indstria analisada. Atravs da utilizao dos trs principais pilares (manuteno autnoma, melhorias individuais e manuteno planejada) descritos no estudo de caso, foi possvel comprovar o quanto aes simples, entretanto sincronizadas, podem contribuir para reduo de perdas dentro da linha de produo. O procedimento utilizado para identificar as perdas do equipamento foi o de relacionar e quantificar a fabricao de produtos defeituosos. importante registrar que, em alguns casos, a perda por fabricao de produtos defeituosos ocorria pelo fato de o operador no ter sido instrudo corretamente.

108 Durante as fases de implantao pode-se observar que as equipes de trabalho do setor de produo e manuteno possuam maior vnculo (isto , maior cuidado) com o equipamento. Entretanto, ainda no se pode observar uma melhoria na relao de ambos os setores. Atravs da implantao do programa TPM, o principal indicador de produtividade do equipamento, a Eficincia Global de Produo (EGP), teve seu valor duplicado em 2 anos de trabalho. Isto indica que o equipamento teve sua capacidade de produo aumentada, dispondo de maior possibilidade de faturamento. O desperdcio de papel foi reduzido em 36,6% desde seu ndice inicial, demonstrando que o programa capaz promover o trabalho em equipe e, conseqentemente, a conquista de metas. O nmero de reclamaes dos clientes passou de 8 para 2 reclamaes anuais, fato este observado devido a equipe piloto restaurar o equipamento as suas condies originais. Finalmente, conclui-se que, atravs da utilizao dos conceitos do TPM revisados e aplicados neste trabalho, resultados relevantes podem ser alcanados na indstria grfica analisada. A deciso de implementar esses conceitos nas demais linhas de produo desta empresa, provavelmente no ter como restrio a dificuldade em compreend-los, mas o empenho dispendido na sua aplicao. Como sugestes para trabalhos futuros, pode-se citar: a) Ampliar o estudo de caso abordando a implantao e os resultados obtidos na implantao na empresa como um todo; b) Analisar a influncia do Lean Manufacturing no programa TPM; c) Avaliar as implicaes prticas e vantagens decorrentes da utilizao de diferentes tcnicas de soluo de problemas, e sua implicao no programa TPM.

109

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113

7 ANEXOS

114
ANEXO 1 FOTO DE UMA IMPRESSORA ROTATIVA

115
ANEXO 2 CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DO PROGRAMA TPM

Ano 2002 Ano 2002 Ano 2002 Ano 2002 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2005 Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Lanamento
Capacitao Introdutria Capacitao Mquina Piloto

Equipe Piloto 1 Manuteno Autnoma

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Equipe 2 Equipe 3 Equipe 4

Passo 1 Passo 1

Passo 2 Passo 2

Passo 3 Passo 3

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Identificar as perdas Estabelecer Minuto a Minuto Melhoria Individual Organizar dados de avaras mensais

Anlise e Soluo de Problemas para as perdas do equipamento Grupos de Melhoramento Estabelecer Benchmaking e Metas Monitoramento dos Dados TPM nas equipes piloto Manuteno Preditiva Anlise PM para as perdas crnicas

Desdobramento das falhas do equipamento piloto Apoiar Manuteno Autnoma Manuteno Planejada Restaurar a deteriorao e corrigir as falhas Padres de Manuteno Planejada Anlise das Avaras Capacitao Treinamento Controle Inicial Qualidade Escritrio Eficiente Segurana e Meio Ambiente Capacitao Introdutria Capacitao Equipes

Capacitao LUP's, Etiquetas TPM, Segurana, 5S's, EGP, Minuto a Minuto, FMEA, Passo 1, 2 e 3

116
ANEXO 3 PROGRAMA MINUTO A MINUTO

117
ANEXO 4 QUADRO DE ATIVIDADES TPM

TPM QUADRO DE ATIVIDADES

Jos

Joo

Pedro

Manoel Prensagem Passagem de papel e acople Alimentao de tinta Troca de bobinas Alimentao de soluo de fonte Troca de chapas Ajuste de Dobra/guia Ajuste de Tonalidade Registro de Cores e Frente/Verso Troca de Blanqueta Troca de Dobra e Regulagem da dobradeira Regulagem Rolos Regulagem de Presso Densitrmetro/Condutmetro Manuteno Autnoma 5 "S" - Housekeeping Procedimentos ISO

Ricardo

Alberto

ANEXO 5

MATRIZ DE VERSATILIDADE

Em treinamento Deve executar tarefas com auxlio Apto a executar tarefas sem auxlio Apto a executar e ensinar a tarefa

LOCALIZAO:

MATRIZ DE VERSATILIDADE

Mquina 3

DOC: ELABORADO POR: DATA: REVISADO POR: DATA:

118

119
ANEXO 6 LIO DE UM PONTO