Tendncias

e perspectivas

Da gesto linear para o transcendente nas organizaes sistmicas

N ota-se que o u so do Pens a mento Si stmico na s orga nizae s gera um cre scente de scon sconfor to na e st r utura orga nizaciona l t radiciona l e em seu s padre s de compor ta mento. Ta l inc modo surge, principa lmente, qua ndo a tentativa em melhora r e ma ximiza r re sultados aca ba no se sustentando, tanto em termos de perenidade dele s qua nto na felicidade da s p e s s oa s .
Por Aurlio l. AndrAde
e

leonArdo MArques

janeiro/fevereiro de

2012 R

e v i s t a

d a

e s P M

109

R o

A linearidade na gesto organizacional e as novas mudanas sistmicas

econhecer as caractersticas estruturais e culturais de uma empresa que, paulatinamente, passa a no oferecer de maneira sustentada os resultados desejados, nos faz refletir que tais princpios na estrutura e na cultura da organizao so resultados do paradigma concebido nos

ltimos 300 anos. Entre os sculos XVI e XVII, Galileu, Coprnico, Bacon, Newton e Descartes deram concepes filosficas que transformaram a cincia, a tecnologia e a viso de mundo em algo de natureza predominantemente mecanicista. Esta viso de mundo, baseada na investigao cartesiana, caracteriza-se pela descrio matemtica da natureza e o mtodo analtico de raciocnio, o que deu origem ao modelo organizacional que conhecemos hoje. Uma das implicaes na viso mecanicista foi o abandono dos sentidos, e, consequentemente, uma eventual cegueira e desateno sobre valores, sentimentos e intenes. Como

Do pensamento mecanicista para o pensamento sistmico

Pensamento mecanicista

Pensamento sistmico

Fonte: ANDRADE et alii. 2006, p. 42.

resultado, ocorre a dissociao do ser humano, que um dos maiores reflexos na atual gesto organizacional. A obra de Capra, David Steindl-Rast e Thomas Matus, por outro lado, fala de um conjunto de novas ideias na cincia e na espiritualidade a partir do sculo XX. Os autores apontam o surgimento de um novo paradigma, que oferece uma viso integradora entre cincia e espiritualidade. Trata-se de um modelo holstico, baseado na percepo de natureza complexa da verdade e no desafio aos mitos cartesianos. So cinco as noes fundamentais que influenciaram a cincia e a espiritualidade, na transformao do velho modelo mental em algo novo: a mudana da parte para o todo; a mudana de estrutura para processo; a mudana de cincia objetiva para cincia epistmica; a mudana de construo para rede como metfora do conhecimento e a mudana de descries verdadeiras para descries aproximadas. Pesquisando um pouco mais, nota-se um conjunto maior de autores e participantes que corroboram com essas ideias e que argumentam a favor da mudana do pensamento mecanicista, cartesiano ou analtico para um pensamento ecolgico, holstico, complexo ou sistmico. Esse conjunto de autores, de diferentes reas, especialmente na economia e administrao, tem demonstrado que tal mudana baseada em dez noes ou caractersticas, que tambm englobam, as principais ideias de Capra e Steindl-Rast:

da otimizao e do aumento da produtividade, visando alcanar objetivos e metas, faz com que o uso do mtodo analtico passe a desenhar uma linha de produo cada vez mais reduzida, primando por detalhar os pormenores de variveis como o tempo e o movimento, isolando ao mximo seus participantes, para que no sofram influncias danosas do ambiente e das outras partes. Isso tudo resulta na mxima padronizao e controle, no surgimento de uma estrutura organizacional hierrquica, estruturada de maneira rgida e orientada por evidncias de um conhecimento objetivo, e possvel, somente, em um mundo que privilegia a qualificao.

Vrios autores argumen tam sobre a crise da admi nistrao, bem como, j passaram ou passam por uma crise de paradigma outras cincias, como a fsica, a biologia, a psicologia, a medicina e at mesmo a economia.

Na pirmide organizacional, o topo pensa e a base executa. Seu gerenciamento comanda uma estrutura que tende a isolar do meio ambiente muitos de seus participantes para tentar evitar oscilaes e turbulncias. O comando parte da centralizao, atendendo a propsitos como a manipulao e o controle. Cada atividade no desenho organizacional dedica-se a um assunto especfico: mercado, vendas, planejamento, comunicao, logstica, P&D etc. Gera informaes com base em detalhes analticos, que so repassados a cada uma das partes organizacionais para o estabelecimento de metas que, por sua vez, so atribudas a quem executa suas tarefas. Por fim, criam-se vrios indicadores, que permitem melhorar o comando e a vigilncia sobre os empregados. Compartimentar o pensamento e a ao de trabalhadores especializados tambm uma maneira eficaz para exercer o controle. Logo, entram em ao os princpios da centralidade de comando e da comunicao vertical. Os planos e o desdobramento estratgico passam a ser hierrquicos, e a importncia das partes reduz-se, medida que

A administrao cientfica e suas consequncias

Na viso da administrao mecanicista, me dos modelos organizacionais tradicionais, os dirigentes partem do princpio da substituio do ser humano pela mquina. A busca pelo aumento dos resultados econmicos por meio

janeiro/fevereiro de

2012 R

e v i s t a

d a

e s P M

111

so cerceadas pela funo ou especialidade que conferida ao executante. Nesse modelo, linguagens lineares so utilizadas para compreender, descrever e co comunicar as ideias. Sendo as assim, existe apenas um problema, uma causa e uma nica melhor soluo, quando se adota tal linha de pensamento. Mapas hierrquicos estticos dos objetos ou problemas so constitudos para agir com maior fora sobre o ponto a ser solucionado com maior eficcia. Alguns problemas, como a competitividade, ocasionada por altos custos, acarretam metas, cujo principal objetivo a reduo ou o corte nos gastos.

o erro. A gesto cartesiana acredita que onde no h controle, as perdas para a organizao so inevitveis e, portanto, sistemas de normas e procedimentos burocrticos so necessrios para maximizar a capacidade competitiva, aliada disputa agressiva perante os concorrentes, e pretenso pelo domnio amplo do mercado.

A organizao sistmica uma categoria que criamos na linguagem, portanto, uma categoria lingustica e, como tal, uma faca de dois gumes. Pode ser um conjunto de termos que descrevem uma realidade prexis tente ou um meio para articular novos modelos de se viver juntos.

A vez das organizaes sistmicas

perceptvel que muitas organizaes tm evoludo em seus desenhos organizacionais e investindo em: movimento da qualidade total, reengenharia, semiautonomia, produo enxuta, gesto de processos ou projetos. Porm, esse traado feito em uma direo que atende as necessidades da organizao? Ser que tais inovaes no tornam a organizao ainda mais burocrtica e lenta, ao contrrio do que elas esperam? Isso no est tornando-as menos resilientes, em vez do que se pretende? Do ponto de vista sistmico, essas pretensas inovaes organizacionais no tocam o cerne dos problemas por no desafiar a mentalidade fundamental existente por trs do seu desenho. Perante essa situao, surge um novo contorno, dentro de um novo paradigma, que conduz ao que denominamos organizao sistmica. Uma organizao sistmica possui, por assim dizer, um novo desenho organizacional com as seguintes caractersticas:

Essa modelagem organizacional feita por meio de instrumentos rgidos, com o intuito de gerar um padro e procedimentos que impeam eventuais perdas. Tudo isso baseado em normas de atuao de conduta formal e explcita, que concebem regras de reconhecimento ou punio, em funo da adeso desse padro. Contudo, esse tipo de gesto aceita apenas conhecimento firme, tangvel e confivel. Interpretaes e conhecimento subjetivo so postos de lado, pois a informalidade vista como algo nocivo e perigoso, e todas as decises baseiam-se em critrios tcnicos e objetivos. Na liderana desse tipo de modelo organizacional, os mandatrios fazem com que a verdade, assim por eles estampada, seja a medida do poder. Nas organizaes burocrticas o topo quem pensa, sobre uma impostura da veracidade dos fatos e que deflagra seu domnio sobre a base. Portanto, na base da pirmide hierrquica no existe razo ou veracidade, passando a coexistir apenas como um fragmento de uma pretensa verdade, apregoada pelos dirigentes para afirmar sua autoridade. O processo cientfico de gesto se identifica principalmente por aspectos quantitativos, pois sua dinmica sistemtica fundamentada por nmeros e valores. Sustenta a ideia pragmtica de cerceamento em suas decises, que visam atenuar

o todo
O desenho organizacional sistmico uma arquitetura integrativa. O todo organizacional uma entidade de fronteiras semipermeveis, onde h componentes, mas eles no esto isolados, e sim, ricamente interconectados por inmeros relacionamentos com base em redes internas e externas. Esse sistema de gesto no estimula a otimizao das partes, mas a otimizao do todo, seja ele a prpria organizao, sua rede produtiva ou a natureza e o planeta como um todo. Trabalha-se com a ideia da abundncia, em vez de escassez.

112

e v i s t a

d a

e s P M

janeiro/fevereiro de

2012

Relacionamentos
O desenho organizacional sistmico revela percepes que visam enfatizar os relacionamentos entre os objetos. Isso permite reconhecer fluxos mtuos de influncia e, por sua vez, a dinmica na teia dos relacionamentos. Estimula a percepo da interconexo dos problemas, visando deslocar a ateno do problema em si para a rede que o sustenta. Busca, assim, aprendizados estendidos no tempo, que abrangem passado, presente, e seus desdobramentos futuros. da estabilidade dos limites e das mudanas. Os enlaces de retroalimentao so projetados deliberadamente, seja no sistema produtivo, seja nos sistemas de comunicao e gesto.

Processo
A organizao sistmica aceita a ideia de que um processo anterior e mais profundo responsvel pelo visvel, material e tangvel. O gerenciamento parte do princpio de que h um processo dinmico e profundo responsvel pela produo das estruturas visveis, incluindo o seu prprio desenho organizacional. A atuao nesse nvel de maior profundidade constitui processos estruturantes com o intuito, aparentemente paradoxal, de permanncia e impermanncia, robustez e flexibilidade, visando tambm a estabilidade e a agilidade. Reconhece e promove a auto-organizao criativa e alinhada, s possvel de ser gerenciada no nvel do processo.

Redes
Sua forma no mais piramidal. A organizao sistmica , por natureza, em rede. Essa rede dinmica e abrange relaes formais e informais. Ela percebe-se e age como um sistema complexo relacionado a outros sistemas complexos. Torna-se coerente e coesa pela coordenao das interdependncias das coletividades. Identidade e cultura, em vez de comando e controle, so os processos que a orientam aos seus objetivos. O gerenciamento se d por meio da viso compartilhada e da aprendizagem coletiva como forma de obter alinhamento interdisciplinar, o que estabelece redundncia e variedade de requisito, como formas de atingir flexibilidade, robustez, resilincia. So as organizaes cardicas, nos termos de Dee Hock.

metfora do organismo vivo e outras no mecnicas

O desenho sistmico estrutura, ao mesmo tempo, tanto uma empresa viva quanto um ecossistema rico, complexo e com mltiplos relacionamentos; tanto um sistema tcnico quanto um sistema social-cultural-poltico. Esse desenho promove processos de autodesenvolvimento e produo de identidade dinmicos, incluindo viso, valores, oportunidades de aprendizagem e de conexes criativas. Assim como uma clula biolgica, possui uma membrana semipermevel que promove trocas mltiplas com o ambiente. Como resultado, estimula o potencial criativo, intelectivo, gil e flexvel da organizao, constituindo um ambiente mais propcio valorizao do fator humano.

circularidade dos fluxos e relaes

O mundo no linear. Sistemas naturais e sociais mantm-se e mudam por meio de relacionamentos circulares. Enlaces de realimentao so a essncia do crescimento e manuteno dos problemas, e, tambm, a essncia da mudana generativa e da sustentabilidade. Organizaes sistmicas so conduzidas sobre um traado organizacional projetado por meio de linguagens circulares, que buscam o reconhecimento da influncia estrutural sobre o comportamento, e da circularidade, como fonte

conhecimento contextual e epistmico

Todo conhecimento vlido, seja ele objetivo ou subjetivo, portanto, o projeto sistmico aceita o que sistemtico, bem como os

janeiro/fevereiro de

2012 R

e v i s t a

d a

e s P M

113

interesses, as emoes, as crenas e os paradigmas dos lderes nos vrios nveis da organizao. A gesto sistmica estimula e converge para a formao de redes de lideranas informais. Esse sistema projetado com o intuito de ser aberto ao aprendizado permanente, o que exige da liderana uma postura aberta inteligncia coletiva.

complexos no se submetem a controle. Ainda assim, a ao produtiva vivel. Ela acontece por auto-organizao, cooperao e produo colaborativa, visando a uma ao sutil e no violenta. Assim, os instrumentos de gesto sistmicos so outros. Mnima especificao crtica, identidade, variedade de requisito, redundncia, diversidade criativa, viso compartilhada, cocriao, desenvolvimento de viso e processos decisrios por meios participativos. O desenho organizacional sistmico estimula a ao influenciando sistemas vivos complexos. Reconhece e projeta um equilbrio dinmico entre cooperao e competio, imitando a natureza. Inclui, em vez de excluir ou extinguir. Descentraliza, em vez de centralizar. Age colaborativamente s foras ambientais, em vez de reagir violentamente a elas.

Descries aproximadas
Um desenho organizacional sistmico reconhece a precariedade da busca ilusria da verdade absoluta e est sempre aberto a um fluxo de informaes vlidas e descries aproximadas. Tal processo estruturado ao fluxo constante de informaes renovadas e de acesso universal. Dessa forma, o desenho organizacional estrutura a teia de conhecimento vlido, gerindo e potencializando as informaes nas mos dos agentes organizacionais para, com isso, tornar-se flexivelmente estruturado para ser permanentemente revisto e reorganizado.

A natureza transcendente das organizaes sistmicas

Muitos gestores e tericos organizacionais argumentam que no faz sentido falar em organizao sistmica, pois todas as organizaes so, por natureza, sistmicas. Seja por um modelo mecanicista ou por um que se assemelhe a um sistema vivo, ela ser sistmica de qualquer modo, pois uma organizao um sistema em si, orientado por objetivos compostos por partes interdependentes. Nesses termos, existe a possibilidade em aceitar, em parte, tal argumentao. Porm, o que se deve compreender que o desenho organizacional ou sua estrutura pode ser concebido de maneira mais mecanicista ou mais sistmica, reiterando, aqui, a apropriao do termo desenho organizacional sistmico para uma organizao cujo projeto siga os princpios do Pensamento Sistmico. Portanto, no desejamos que o termo seja visto como um fenmeno externo para nomear uma realidade independente de ns todos. O Pensamento Sistmico no um objeto isolado. O termo sistmico se religa a uma viso, um caminho ou a um veculo. o dedo que aponta em uma determinada direo, talvez para muitas

Qualidade
No desenho organizacional sistmico, os principais processos so os ligados aprendizagem do todo. Esse todo no a soma dos detalhes ou soma das partes. O todo s encontrado em si mesmo e para conhec-lo necessrio aproximar-se e tambm afastar-se dele, pois preciso considerar quantidades e qualidades. O processo de afastamento mostra padres qualitativos, fluxos mais amplos e movimentos de transformao que transcendem os eventos instantneos. E, por meio desse processo, o desenho organizacional sistmico ajuda a liderana a separar, incluir, desconsiderar e considerar o que pode ser melhor na tomada de decises.

auto-organizao, cooperao, influenciao e ao no violenta

Em consequncia dos nove princpios do Pensamento Sistmico listados acima, surge a percepo de que o mundo um local complexo. De que o controle uma iluso. Sistemas

114

e v i s t a

d a

e s P M

janeiro/fevereiro de

2012

organizaes algo longnquo ou distante de sua realidade e pretenses. Como na tradio Zen, o objetivo no para onde o dedo aponta, mas sim, o que apontado. algo que se almeja das novas organizaes em que ansiamos participar. Uma organizao onde se exera a interdependncia com a comunidade e com a prpria vida. Assim como Senge e Kofman sugerem, acredita-se que organizaes, uma vez com desenho sistmico, possam: Ser culturas baseadas em valores transcendentes de amor, encantamento, humildade e compaixo; Desenvolver prticas de conversao generativa e ao coordenada, baseadas na felicidade decorrente do processo criativo e; Ser capazes de ver e trabalhar com fluxo de vida de uma maneira sistmica. No final das contas, quando tivermos criado uma organizao sistmica, nos termos acima, talvez ela no seja mais sistmica. Talvez seja algo mais. Essas ideias so fceis de adotar? Obviamente no. Quando voc tiver um desenho organizacional sistmico, voc no ter mais uma empresa. No no sentido clssico. algo que transcendeu. ESPM E transcender tudo o que nos interessa.

BiBliogRafia
ANDRADE, Aurlio L, SELEME, Acyr, RODRIGUES, Lus Henrique, e SOUTO, Rodrigo. Pensamento Sistmico Caderno de Campo . Porto Alegre, Bookman, 2006. _______.Processo Inclusivo. Bis Revista , Belo Horizonte MG, p. 4-6, 01 maio 2010. Srie especial sobre o Pensamento Sistmico na Educao. _______.Pensamento Sistmico: um roteiro bsico para perceber as estruturas da realidade organizacional. REAd. Revista Eletrnica de Administrao , Porto Alegre, n o 4, 1997. BORBA, Gustavo S; ANDRADE, Aurlio L; SELEME, Acyr; MOUTINHO, Marcelo; BORGES, Marco A.V. Pensamento sistmico como mtodo para modelagem de problemas organizacionais . In: Cludia Bittencourt. (Org.). Gesto Contempornea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004, v., p. 76-103. CAPRA, Fritjof. O Tao da Fsica . So Paulo, Cultrix, 1999. 19 a ed. CAPRA, Fritjof e STEINDL-RAST, David. Pertencendo ao universo . So Paulo, Cultrix/Amana-key, 1996. HOCK, Dee. Nascimento da Era Cardica . So Paulo, Pensamento-Cultrix, 2000. KOFMAN, Fred ; SENGE, Peter. Communities of commitment: The heart of learning organizations . Organizational Dynamics, 22[2] 5-23, 1993. MATURANA, H. R; VARELA, F. J. A rvore do conhecimento: as bases da compreenso humana . So Paulo, Palas Athena, 2001. MORGAN, Gareth. Imagens das organizaes . So Paulo, Atlas, 2002.

aurLio andradE

Fundador do Instituto do Pensamento Sistmico e autor do livro Pensamento Sistmico caderno de campo. Atua como consultor e educador em Pensamento Sistmico e Cenrios. Analista de Sistemas especialista em Qualidade e mestre em Engenharia de Produo. aurelio@sistemico.com.br www.sistemico.com.br

NBREGA FILHO, Antnio; ANDRADE, Aurlio L; BARCELLOS, P. F. P. Construo do futuro com grupos so-

ciais complexos: utilizando o Pensamento Sistmico no planejamento de longo prazo com a participao de comunidades de aprendizagem . RAUSP. Revista de Administrao , v. 40, p. 321-329, 2005.
SCHARMER, Otto. Teoria U como liderar pela percepo e realizao do futuro emergente . Rio de Janeiro, Campus, 2010.

LEonardo MarquES

Psiclogo, psgraduado em Sustentabilidade Integral, atua como consultor do Pensamento Sistmico e Empreendedorismo Social. leonardo@sistemico.com.br www.sistemico.com.br

SENGE, Peter, JAWORSKI, Joseph, SCHARMER, C. Otto, FLOWERS, Betty Sue. Presena propsito humano e o campo do futuro . So Paulo, Cultrix, 2007.

janeiro/fevereiro de

2012 R

e v i s t a

d a

e s P M

115