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As Competncias de Liderana: Atributos e Prticas do Lder do Sculo XXI, uma Pesquisa Quantitativa.
Silvestre Prado de Souza Neto (UFRuralRJ-RJ) spsneto@ufrrj.br Maecello Vinicius Doria Calvosa (UFRuralRJ-RJ) mvcalvosa@yahoo.com.br

Resumo O objetivo principal deste artigo comparar dois estudos realizados em pases diferentes, com amostras distintas sobre um mesmo tema: as prticas e os atributos do lder empresarial necessrios para a conduo, com eficcia, dos seguidores no mundo atual, mostrando a necessidade da existncia de lderes, suas principais caractersticas, habilidades e competncias. O presente trabalho uma pesquisa quantitativa com os estudantes de administrao da UFRuralRJ, em Seropdica. A amostra foi incidental atingiu aproximadamente 18% do universo de estudantes, totalizando 100 questionrios. Os resultados no podem ser generalizados, por no se tratar de amostra aleatria, mas sendo grande o suficiente, permitem concluso significativa. Os atributos da personalidade do lder, habilidades necessrias para o exerccio da funo, mais citados no estudo realizado pela Cambria Consulting s afiliadas ao Corporate Leadership Council (CLC), assim como, na pesquisa aplicada aos estudantes de administrao de uma universidade pblica do Rio de Janeiro no mostram diferena significativa para ambos os estudos. Nos dois estudos o item mais citado pelos respondentes foi tica e integridade, presente na personalidade do lder. A busca por esta qualidade integridade, que pode ser entendida como: retido, imparcialidade e inteireza moral, como fundamental para despertar proatividade em seus seguidores vem esclarecer as aspiraes dos seguidores por um metamodelo, criado em suas mentes, de um mentor que no traia a sua confiana, no vacile em opinies antagnicas e no permita injustias por desvio de carter, ou seja, que cumpra o que fora estabelecido previamente. Liderana uma escolha, no um cargo. Palavras - Chave: Liderana, Gerenciamento, Integridade, Eficcia, Valorizao do Outro.

Abstract The main objective of this article is to compare two studies carried through in different countries, with distinct samples on one exactly subject: practical and the necessary attributes of the enterprise leader for the conduction, with effectiveness, of the followers in the current world,
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showing the necessity of the existence of leaders, its main characteristics, abilities and business competences. The present work is complemented by a quantitative research with the students of Business of the UFRuralRJ, in Seropdica. The sample was incidental approximately reached 18% of the universe of students, totalizing 100 questionnaires. The results cannot be generalized, for not being about random sample, but being great the sufficient, they allow significant conclusion. The attributes of the personality of the leader, necessary abilities for the exercise of the function, more cited in the study carried through for the Cambria Consulting to the affiliated ones to Corporate Leadership Council (CLC), as well as, in the research applied to the students of business of a public university of Rio de Janeiro they do not show to significant difference for both the studies. In the two studies the item more cited by the respondents was "ethical and integrity", gift in the personality of the leader. The search for this quality "integrity", that it can be understood as: straightness, unbiased and moral constitution, as basic to awake proactivity in its followers metamodel comes to clarify the aspirations of the followers for one, created in its minds, of a not betrayed mentor who its confidence, hesitate in antagonistic opinions and does not allow injustices for character shunting line, or either, that it fulfills what it are established previously. Leadership is a choice, not a position. Key-words: Leadership, Management, Integrity, Effectiveness, Valuation of the Other.

1 Introduo O entendimento da funo de liderana talvez seja uma das principais buscas da sociedade. E por razes bvias: o destino de uma famlia, uma empresa, uma comunidade, um pas, est diretamente associado capacidade de sua liderana. Uma era que tem a informao como seu recurso primeiro bastante diferente daquela cujos principais recursos foram o capital, a forca fsica ou a terra. Nesta nova era a discusso sobre se a liderana ou no resultado de traos de personalidade, estilos de conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena tornase irrelevante e at deixa de fazer sentido. O que se quer so pessoas abraando uma causa que mobilizem outras a fim de que o contedo desta causa se torne realidade. Um bom administrador deve ser, por definio, um lder. Basicamente, o lder deveria alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho.

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Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. interessante lembrar, neste caso, um estudo realizado na Cambria Consulting (2002), no EUA, que teve por objetivo identificar modelos de competncias de liderana presentes em grandes empresas, comparando-o a um estudo realizado aqui mesmo no Brasil, em 2005, para tentar mostrar as semelhanas e diferenas, se houverem, destes conceitos, aplicados em amostras distintas, com culturas e experincia organizacional diferentes.

1.1

- Objetivos do Estudo

Buscar atravs de uma pesquisa direcionada aos estudantes de administrao da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, os fatores condicionantes do desempenho dos lderes que atingem um alto grau de aprovao na viso dos subordinados e que desempenham suas atividades de forma eficaz, comparando com um estudo realizado pela Cambria Consulting s afiliadas ao Corporate Leadership Council (CLC), que tinha por objetivo identificar as tendncias comuns de competncias de liderana e examinar a relao entre competncias e estratgias organizacionais.

1.2 - Justificativa

Este trabalho poder servir para os profissionais interessados no aprimoramento, nas organizaes, do compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na gesto de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. Uma outra contribuio reside na apresentao de dois estudos distintos sobre atributos e as prticas de liderana que definem, na personalidade do lder, um diferencial que conduz os liderados ao comprometimento em relao s metas propostas e aos lderes eficcia, a saber, a integridade. 2 Liderana X Gerenciamento

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2.1 - Definies de Gerenciamento A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra italiana maneggio que significa treinar um cavalo. Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prtica e como fazer mudanas. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes. Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir. Segundo COVEY (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Gerenciamento uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderana lida com objetivos e metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao (CHIAVENATO, 2004). A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana no meio social, os hbitos de compra, os impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direo certa. A maioria das organizaes super gerenciada e sub-liderada. Parafraseando Peter Druker, COVEY (2003) diz: gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as coisas certas. 2.2 - Carncia de Lderes Empresarias e o Excesso de Gerentes KOTLER (2002) identificou que o principal motivo de, atualmente, existir carncia de lderes empresarias e o excesso de gerentes o fato de que, a maior nfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de aptides gerenciais e no de liderana, e por uma excelente razo. Afinal para cada um dos empreendedores do final do sculo XIX, ou do sculo XX, considerados lderes e que ajudaram a formar empresas, precisava-se de dezenas ou centenas de gerentes capazes de ajudar a operar as companhias que os lderes empreendedores haviam construdo. Portanto surgiu a urgncia de ensinar essa coisa denominada administrao a milhares de pessoas. O problema que, na medida em que a economia mundial tende a ser mais globalizada, produzindo oportunidades e riscos econmicos crescentes, bem como muita
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instabilidade, o ritmo da mudana torna-se acelerado. E, num ambiente em constante mudana, necessrio mais do que pessoas que s sabem fazer funcionar os sistemas existentes. 2.3 - Mudanas Ocorrem para a funo de Chefia e no de Liderana Conforme KOTLER (2002), o conceito da verdadeira liderana no muda e no mudar na prxima dcada e nem na outra. A mudana est acontecendo nas funes de gerncia mdia ou mais elevada. Para ocup-las, at a bem pouco tempo atrs, eram chamadas pessoas que tivessem somente aptides gerenciais. Hoje cada vez mais necessrio encontrar profissionais que conheam teorias de administrao, e tambm tenham capacidade de liderar. O processo de transformao tem dependido, nos casos bem-sucedidos, de 80% de liderana e 20% de gerenciamento. Na prxima dcada, essa tendncia ser mais acentuada porque est diretamente relacionada com a globalizao da economia e com as transformaes observadas nos mercados econmicos. De certa forma a dimenso gerncia est relacionada com a complexidade interna de uma organizao, que, por sua vez, est ligada, entre outras coisas, ao tamanho da organizao. A dimenso liderana e a necessidade de liderana dependem da quantidade de mudanas no ambiente externo. medida que aumentam as mudanas, e elas continuaro a aumentar em todo o mundo, a necessidade de liderana tambm aumentar. Por esta razo precisaremos de um nmero crescente de pessoas ocupando funes de gerncia de nvel elevado, de nvel mdio e at mesmo nveis subalternos que, alm de saber administrar com competncia, devem exercer liderana, pelo menos em sua esfera de atividade. Apesar de o ambiente organizacional estar mais complexo, mutvel e impreciso, tais mudanas ocorrem na funo de chefia e no de liderana. 2.4 - Definies de Liderana

Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas um lder. Um grande lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes, (Prentice, W.H.C.).

A liderana, quase s inteligncia emocional, principalmente quando se trata de discernir o que fazem os gerentes e o que fazem os lderes, em coisas como assumir uma posio,
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saber o que importante para si e perseguir suas metas em parceria com outras pessoas (D. Goleman). Para KOTLER (2002), liderana essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condies mutantes da economia e do mercado. Como processo, a administrao geralmente associada a coisas como planejar, elaborar oramentos, organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver problemas. A liderana, vista como processo, geralmente associada determinao da direo na qual a organizao deve caminhar, criao de uma viso de futuro, capacidade de persuadir funcionrios e outras pessoas importantes a aceitar idias novas e implement-las, assim como, criar estratgias, fazer com que as pessoas estejam dispostas a seguir, motivar e inspirar as pessoas para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. Tambm associada transferncia de poder para as pessoas, para que estas faam com que as coisas aconteam. COVEY (2003), complementa que liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas e segundo BENNIS (1996), a liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer.

2.5 - Outras Definies de Liderana

Grande parte da literatura de liderana est centrada nas caractersticas dos bons lderes. Contudo, tais caractersticas so freqentemente genricas em demasia para ser de algum valor prtico para algum que deseja se converter em lder. Dizer, por exemplo, que os bons lderes so otimistas natos, ou que so sinceros e inspiradores, proporciona uma base prtica escassa para o desenvolvimento ou melhoria de capacidades especficas. Segundo SOTO (2002), gerou-se uma confuso notvel na pesquisa sobre liderana a respeito da existncia de trs perspectivas fundamentais que a definem como metaliderana, macroliderana e microliderana.

A metaliderana cria movimento em uma ampla direo geral. Ela vincula os indivduos com o ambiente por intermdio da viso do lder, liberando energia e criando seguidores entusiastas. Na macroliderana o papel do lder na criao de uma organizao de sucesso se cumpre de duas formas: descobrimentos de caminhos e construo da cultura. O descobrimento de caminhos pode se resumir em como encontrar a via para um futuro com xito. A construo da cultura pode ser contemplada em como atrair outras pessoas para uma organizao dotada de
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propsitos, isto , aquela capaz de transitar pela senda descoberta ou de explorar plenamente as oportunidades existentes. A microliderana centra sua ateno na escolha do estilo de liderana, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um s dimenses da tarefa e ao comportamento da organizao. Os mbitos da liderana micro, macro e meta devem ser definidos, coordenados e alinhados para produzir aes organizacionais, eficazes e bem-formadas.

O lder dirige as pessoas de sua organizao para o cumprimento de uma tarefa ou trabalho concretos. Se o estilo de liderana foi escolhido corretamente, as pessoas agiro de bom grado em um ambiente de trabalho eficaz.

2.6 - Habilidades de Liderana

Conforme SOTO (2002), uma liderana bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas pessoais. Os trs tipos de habilidades que os lderes utilizam so: as tcnicas, as humanas e as conceituais.

A habilidade tcnica se refere a conhecimento e a capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou tcnica. A habilidade humana a capacidade para trabalhar de maneira eficaz com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade conceitual a capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relaes amplas.

2.7 - A Nova Liderana

Segundo Warren Bennis (2002), o papel-chave desempenhado pela liderana em toda atividade humana no limitado to-somente s grandes organizaes, que apresentam uma estrutura complexa, ao menos a primeira vista. A famlia o primeiro componente ou unidade de organizao no qual possvel detectar alguns dos principais traos que esto em jogo nas grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuio. Esse ponto de vista apoia-se inclusive na crena de que muitas das atitudes e posies diante da liderana tm origem precoce, no ambiente familiar. A anlise dessas manifestaes
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tambm evidencia a importncia da autoridade e do poder na organizao e a capacidade que algumas pessoas tm de mobilizar outros indivduos e convert-los em seguidores dispostos.

Toda a alocao de recursos compreende, portanto, pessoas, dlares e idias. Diz Welch, que qualquer modelo de organizao exige de seus funcionrios que faam parte de um conjunto a fim de alcanar o sucesso (BENNIS, 2002). Ainda visualiza o campo de interao das idias como uma das frentes nas quais se ganha a batalha do conhecimento e da liderana e acredita que o ncleo da liderana afirma-se na capacidade de liberar o poder cerebral de cada pessoa que faz parte de uma equipe.

3. Anlise de um estudo sobre liderana

3.1 - Competncias de Liderana: Descrio de um Modelo

Um estudo realizado na Cambria Consulting (2002) no perodo de 1997 a 1998, identificou 62 modelos de competncias de liderana presentes em grandes empresas, tendo como resultado um novo modelo sntese chamado Modelo dos Nove Baldes, com Cinco baldes relativos a atributos (QI, inteligncia Emocional, Conhecimento, Crescimento e Ego) e quatro ligados a prticas (Dizer, Vender, Iniciar e Relacionar-se). Assim, praticamente todas as grandes organizaes tm idias prprias sobre quais so as caractersticas de um excelente lder. Muitas dessas empresas desenvolveram modelos de competncias formais, descries de conhecimentos, capacitaes, caractersticas fsicas e comportamentos de lderes eficientes para expressar essas idias. Isso sugere a identificao de regras e fatos inerentes a cada indivduo envolvido nos processos organizacionais. Os modelos so usados para diversas finalidades incluindo avaliao de altos executivos, identificao de executivos de grande potencial, avaliao de desempenho e desenvolvimento de liderana. A relevncia desse estudo est no fato de se basear no na teoria, mas sim, nos critrios que as empresas esto adotando para identificar os lderes atuais e potenciais, examinando o que importante no mundo de hoje. Para tanto, necessrio conceituar competncias e as empresas cujos modelos de competncia de liderana foram analisados variam bastante em tamanho e rea de atuao. Muitas delas possuem alcance mundial, como Alcoa, AT&T, Du Pont, Ford, General
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Eletric, Johnson & Johnson, Siemens, Unilever, Hewllet-Packard, Allied Signal, e PepsiCo. Quase todos os modelos de competncias foram desenvolvidos nos anos 90 e ainda esto em uso. Embora seja possvel detectar alguns temas comuns, a terminologia da competncia varia de forma substancial, ou seja, modelos diferentes usam palavras diferentes para descrever essencialmente os mesmos conceitos, como: assumir o controle, com capacidade de deciso, ou coragem gerencial. Para juntar todos os modelos de liderana, foi necessrio criar uma linguagem comum que traduzisse as competncias de diversos modelos em uma estrutura passvel de anlise, desta forma o primeiro passo foi diferenciar dois tipos de competncias:

3.1.1 - Prticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter resultados, como por exemplo, um lder pode orientar a viso e o direcionamento, colocar o foco no cliente, e tomar deciso.

3.1.2 - Atributos: conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo, que lhes permitem exercer as tarefas de liderana. Um lder pode, por exemplo, demonstrar capacidade de pensamento estratgico, iniciativa e grande energia como atributos pessoais.

Os atributos so a matria-prima do desempenho. So as habilidades necessrias para exercer a funo. As prticas so as atitudes tomadas a partir dos prprios atributos: no possvel tomar decises duras (prtica) sem um alto grau de autoconfiana (atributo). Os atributos necessrios no garantem obrigatoriamente, os comportamentos (prtica) necessrios, (nem todas as pessoas com autoconfiana so capazes de tomar decises duras quando preciso), mas aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessrios virem a se repetir ao longo do tempo. No estudo da Cambria Consulting foi realizado uma anlise do contedo dos sessenta e dois modelos que revelou trinta atributos e trinta prticas usados para codificar as competncias de liderana de todos os modelos e lan-las em uma base de dados comum. Mais de 99% de todas as competncias da amostra de modelos de liderana puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de codificao revelou trs tipos de modelos de liderana: o modelo concentrado em atributos, o concentrado em prticas e o que mistura os dois modelos.

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Entre as empresas, 65% adotam modelos mistos, 27%, modelos que priorizam as prticas em modelos mistos, e apenas 8% adotam modelos concentrados em atributos. H duas razes que explicam por que a maioria dos modelos mista. Em primeiro lugar, os prprios executivos de alto escalo se referem a seus pares como pessoas que, alm de ter as qualidades certas, fazem as coisas certas. Depois, deve-se considerar que at o momento no h uma distino clara entre prticas e atributos capazes de conferir rigor e clareza de conceitos para o desenvolvimento de modelos de competncias.

3.1.3 - Principais Descobertas

Nesse estudo, a tarefa inicial foi a de verificar se havia um grupo de competncias que pudessem ser chamadas de universais aplicveis a todos os lderes, em todas as situaes. A resposta surgiu ao examinar o escopo dos diversos modelos de liderana (nmero e tipo de competncias) e as sutis diferenas de linguagem usadas para rotular e definir as competncias em si. 3.1.4 - Principais Prticas de Liderana Dentre as competncias definidas como prticas, nove aparecem como as mais comuns e nove so citadas com freqncia suficiente para merecer ateno especial. As porcentagens na Tabela 1 refletem o nmero de modelos de competncias de liderana em que a prtica foi mencionada. relevante lembrar que 8% dos modelos da base de dados foram definidos completamente como atributos e que 65% dos modelos eram uma mistura de atributos e prticas, sendo assim, no de surpreender que a prtica de liderana mais citada desenvolver pessoas, tenha sido encontrada em apenas pouco mais da metade dos modelos da base de dados.
TABELA 1 -Prticas mais citadas

Prticas Principais Desenvolver pessoas Obter resultados

Perc. Outras prticas importantes 64% 55% Cooperar / participar de equipes Criar equipes

Perc. 36% 36%

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Concentrar-se no cliente Comunicar-se Orientar a viso e a direo Criar laos de

52% 52% 46%

Desenvolver solues criativas

34%

Criar um ambiente de alto desempenho 32% Impulsionar mudanas Ser um modelo em sua funo 32% 29%

relacionamento 43%

comercial Tomar decises 41% Gerenciar a diversidade / valorizar o 29% outro Gerenciar o desempenho Influenciar a organizao Fonte: Cambria Consulting (2002 p.15) 3.1.5 - Principais Atributos de Liderana Para determinar quais as competncias definidas como atributos que apareceram com maior freqncia, os modelos de liderana foram codificados na base de dados de duas formas. Em primeiro lugar, as competncias j definidas como atributos foram codificadas em 30 categorias de atributos. Em seguida, as competncias definidas como prticas foram desmembradas em atributos, a partir das definies e dos indicadores de comportamento fornecidos pelas organizaes que apresentaram os dados e depois foram codificadas segundo as 30 categorias de atributos. Os resultados baseiam-se na porcentagem dos modelos de liderana nos quais o atributo apareceu pelo menos uma vez, sem ponderar a importncia dos atributos que apareceram mais de uma vez em cada modelo. Dessa forma, dez atributos podem ser considerados universais, sendo encontrados em 60% dos modelos ou mais, e outros dez foram encontrados em 40% a 60% dos modelos, conforme mostra a Tabela 2. Conclui-se que nem todos os atributos de liderana possveis so necessrios para um desempenho eficaz de determinado papel de liderana. Muitos dos atributos citados com grande freqncia esto enraizados na personalidade, nas caractersticas pessoais ou nas capacidades individuais, no sendo aspectos de fcil desenvolvimento.
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39% 38%

Desenvolver estratgias Assumir responsabilidade pelas coisas

25% 23%

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TABELA 2- Atributos mais citados

Principais atributos Integridade /sinceridade /tica Capacidade de realizao Habilidade de lidar com pessoas Orientao para o aprendizado Capacidade de direcionar e controlar Capacidade de influenciar pessoas Raciocnio estratgico Compreenso de conceitos Flexibilidade/adaptabilidade Autoconfiana/coragem Fonte: Cambria Consulting (2002 p.16) 3.2 - O Modelo dos Nove Baldes

Perc. 77% 76% 73% 73% 66% 64% 64% 63% 61% 60%

Outros atributos importantes Iniciativa /orientao para a ao Capacidade de comunicao Energia /entusiasmo Habilidade poltica Cooperao Raciocnio analtico Responsabilidade /comprometimento Capacidade de julgamento Capacidade de tomar decises Conhecimento do negcio

Perc. 58% 52% 50% 50% 48% 48% 48% 44% 44% 40%

Este modelo sugere que, como recipientes coletores de informaes, destrezas, habilidades e caractersticas dos lderes, estes baldes poderiam armazenar estas qualidades que somadas seriam denominadas prtica ou atributos. Segundo o modelo dos nove baldes, existem cinco atributos de liderana que so universais, como: capacidade mental, inteligncia emocional, conhecimentos tcnicos e do negcio, desenvolvimento pessoal e ego saudvel, e quatro prticas de liderana: dar direo, influenciar pessoas, fazer com que as coisas aconteam e estabelecer relacionamento.
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Balde 1 QI (capacidade mental): A liderana eficaz exige um alto nvel de inteligncia para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. A liderana eficaz nos altos nveis executivos demonstra que no h substituto para a inteligncia: 97% das competncias de liderana refletem este atributo.

Balde 2 IE (inteligncia emocional): Lderes eficientes tambm mostram astcia na interpretao de pessoas e de seus sentimentos no verbalizados. So capazes de antever as reaes de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, tm contato com o moral e o ambiente de trabalho e esto cientes da dinmica interpessoal e poltica entre as pessoas em toda a organizao. Este tema aparece 84% dos modelos de liderana.

Balde 3 Conhecimento (conhecimentos tcnicos e do negcio): O conhecimento a base do desempenho eficaz. Pode incluir nesta categoria a sabedoria, compreenso dos limites dos conhecimentos dos fatos ao ter de tomar decises acertadas e o uso da compreenso adquirida com a experincia. Este tema aparece em 55% dos modelos de liderana (uma baixa avaliao).

Balde 4 Crescimento (desenvolvimento pessoal): Lderes eficientes so curiosos e vidos de conhecimentos, querem defrontar novas situaes e aprender fazendo. Eles possuem a mente flexvel e esto sempre dispostos a levar em considerao outros pontos de vista. Alm disso, enxergam os erros como oportunidades valiosas de aprender e incentivam outras pessoas a fazer o mesmo. Este tema est presente em 81% dos modelos de liderana.

Balde 5 Ego (ego saudvel): Os lderes eficientes so autoconfiantes e decididos. Seu ego, porm, tem de ser saudvel a ponto de permitir que admitam quando esto errados e fazer com que se cerquem de pessoas altamente capazes sem se sentir ameaados, esse o fundamento para a ao com honestidade, integridade e um alto senso tico. O tema aparece em 92% dos modelos de competncias de liderana.

Os quatro baldes das prticas de liderana so:

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Balde 6 Dizer (dar direo): Assumir a dianteira condio sine qua non para a liderana. Os lderes eficientes estabelecem a direo a ser seguida, concentram-se nos resultados, tomam decises, delegam autoridade, controlam discusses, gerenciam o desempenho e do responsabilidades a outras pessoas. A autoridade para tal deles, e eles a usam para realizar tarefas. Este tema aparece em 82% dos modelos de liderana.

Balde 7 Vender (influenciar pessoas): Em contraponto com dizer, os lderes eficientes so mestres em influenciar pessoas. So altamente persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de influncia formais e informais de maneira eficaz. Criam coalizes e equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e suportam todas essas atividades por meio da comunicao habilidosa e freqente. Esse tema aparece em 76% dos modelos de liderana.

Balde 8 Iniciar (fazer com que as coisas aconteam): Os lderes eficientes so altamente previdentes impulsionam, as mudanas, correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias mesmo nas operaes mais bem administradas e agem de forma decisiva em vez de deixar que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. Muitos desses profissionais so tambm inquietos e impacientes, sempre buscando novas oportunidades para agir. O tema recorrente em 79% dos modelos de liderana.

Balde 9 Relacionar-se (estabelecer relacionamento): Os lderes eficientes compreendem a importncia de manter relacionamento slidos, de confiana e respeito. Esses relacionamentos acontecem em vrios nveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros de negcios, comunidade e governo) como dentro (pares, superiores e funcionrios em todos os nveis) e so alavancadas para alcanar seus objetivos. Este tema aparece em 79% dos modelos de liderana.

Diante das informaes apresentadas, se torna relevante destacar as melhores prticas colhidas dos modelos de liderana e como usar os modelos de competncias para impulsionar as estratgias de Gesto de Pessoas. 4 - Tornando-se um Lder Eficaz

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O lder eficaz um incentivador dos conflitos de idias e tambm um competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a autoestima dos envolvidos. Peter Druker salienta que as pessoas eficazes no vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades. Segundo KOTLER (2002), uma caracterstica dos lideres eficazes que eles ficam to envolvidos e acreditam to profundamente em sua viso que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. O lder, quando eficaz, desenvolve as seguintes caractersticas: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises, transmitir idias com clareza para outros, ter paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e alcanar um determinado conjunto de metas., acrescenta. Mas na viso do subordinado, o que faz com que o lder tenha uma liderana eficaz? Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000 entrevistados, define o padro, na viso dos liderados, de qual a caracterstica fundamental do lder que deseja ser eficaz.

20.000 15.000 10.000 5.000 0

ntegro Comunicador Visionrio Ouvinte Decisor Motivador Especialisa Ousado

Figura n 01: Atributos mais citados Fonte: COVEY (2002)

Outros

Neste estudo aproximadamente um tero dos entrevistados, cerca de 18.000 pessoas, identificaram a qualidade integridade, que pode ser entendida como: retido, imparcialidade e inteireza moral, como principal para eficcia do lder e fundamental para despertar proatividade em seus seguidores. COVEY (2003) esclarece: quando o lder ntegro sua liderana mais bem aceita, pois seus princpios no mudam independente das condies e circunstncias externas. Este orientado por informaes precisas, tem uma viso equilibrada dos fatos levando
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em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros, interpreta as experincias da vida como oportunidades para aprender e ensinar, alm de estimular nveis de interdependncia.

5. O Lder no Sculo XXI Conforme sugere COVEY (2003), o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigidades. VERGARA (1999). Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos outros, analisandoas com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer marcar poca e perpetuarse com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o lder forma outros lderes com cujos seguidores compartilha a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de clarificao de problemas, ser criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento
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atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico. 6. Metodologia O presente trabalho uma pesquisa quantitativa com os estudantes de administrao da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, em Seropdica, A amostra foi incidental atingiu aproximadamente 18% do universo de estudantes, totalizando 100 questionrios. Os resultados no podem ser generalizados, por no se tratar de amostra aleatria, mas sendo grande o suficiente, permitem concluso significativa. 7. Pesquisa
TABELA 3- Prticas do Lder

Valorizar o outro.....................................47% Tomar decises.......................................46% Comunicar-se bem..................................44% Influenciar a organizao........................41% Obter resultados......................................34% Desenvolver estratgias..........................29% Criar um ambiente de alto desempenho..29% Assumir responsabilidades......................29%

Orientar a viso e a direo...................27% Desenvolver solues criativas.............27% Desenvolver pessoas............................ 26% Ser um modelo em sua funo..............23% Impulsionar mudanas..........................21% Gerenciar a diversidade.........................21% Criar equipes.........................................20% Outros....................................................36%

TABELA 4- Atributos do Lder

tica / Integridade...................................63% Habilidade de lidar com pessoas ............59% Capacidade de influenciar pessoas..........48% Iniciativa (pratividade)..........................40% Flexibilidade............................................29% Capacidade de direcionar e controlar......27%

Capacidade de comunicao............... 24% Comprometimento...............................23% Raciocnio estratgico..........................22% Conhecimento e informao................21% Energia e entusiasmo...........................21% Responsabilidade.................................20%

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Capacidade de tomar decises................27% Auto-confiana........................................25%

Outros...................................................51%

TABELA 5- Caractersticas e qualidades do Lder

Conduz as pessoas a um objetivo........... 37% Influencia pessoas.................................. 35% Motiva seus colaboradores......................17% um bom comunicador..........................15% Toma decises.........................................13% Se relaciona bem com seus seguidores...12% prativo................................................12% Assume responsabilidades......................10% Trabalha com equipes multifuncionais.....9% tico.......................................................9%

Desenvolve pessoas.................................7% carismtico...........................................7% bom ouvinte.........................................7% Administra conflitos................................6% Tem comprometimento...........................5% flexvel.................................................5% Possui viso de futuro.............................4% Assume riscos..........................................4% Possui alto ndice de conh. Tcnico........4% Outros....................................................16%

8. Anlise dos Resultados e Concluses Nas comunidades antigas, no ambiente organizacional, com desenho estrutural simples, piramidal e centralizador, mesmo at no sculo XIX, era natural acreditar e seguir os mais velhos e experientes porque a expectativa de vida era menor. Neste caso havia facilidade para a incluso de gerenciamento e menor quantidade de lderes. Isto j no acontece nas comunidades do sculo XXI porque existem mais pessoas de idade avanada e preciso que os "mais competentes" realizem a tarefa de liderana. Por isso o "diferencial competitivo" se tornou essencial na vida moderna. E qual ser o diferencial competitivo numa sociedade de informao onde todos tm acesso quase que ilimitado s fontes existente (principalmente devido internet) seno os atributos e caractersticas de "convencimento" que os lderes tm sobre seus liderados?

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Mesmo o desenho organizacional no final do sculo XX e incio do novo milnio tornouse fator preponderante para a demanda maior por liderana, j que as unidades de negcios tornam-se menores e orgnicas. Os departamentos interdisciplinares e interdependentes exigem menos quantidade de gerentes e maior atividade dos empreendedores, que necessariamente devem ter caractersticas de liderana. Gerentes podem trabalhar com eficcia em ambientes previamente estruturados, enquanto a anlise precisa do ambiente externo para alavancar vantagem competitiva, caracterstica dos negcios atuais, exige maiores atributos de liderana. O gerenciamento funo da quantidade de pessoas necessrias para manter em funcionamento os meios de produo e suas ferramentas bsicas enquanto liderana a maneira de lidar com pessoas e lhes mostrar o que falta na sociedade para o bem estar comum levando-as a acreditar que algum sacrifcio lhes poder proporcionar um futuro promissor ou sua descendncia. Na amostra em questo, observamos que as competncias definidas como prticas citadas pelos respondentes do questionrio aplicado aos estudantes de administrao de uma universidade pblica do Rio de Janeiro, diferem significativamente das citadas pelo estudo realizado pela Cambria Consulting s afiliadas ao Corporate Leadership Council (CLC), que tinha por objetivo identificar as tendncias comuns de competncias de liderana e examinar a relao entre competncias e estratgias organizacionais. A prtica mais mencionada na pesquisa feita com os estudantes, com 47% de citaes, valorizar o outro, encontra-se em 160 lugar no estudo da Cambria Consulting. O item tomar decises, citada em 20 lugar nesta pesquisa, ocupou o 70 lugar na pesquisa anterior, enquanto o item comunicar-se bem como mencionado em 30 lugar, nesta pesquisa, fora citado em 40 na pesquisa original. Foi observado que no estudo realizado pela Cambria Consulting a principal prtica citada, desenvolver pessoas, refletia uma aspirao dos seguidores por uma maior ateno dispensada pelos executivos s pessoas por eles lideradas, sendo mais significativa at mesmo do que obter resultados.

Na pesquisa realizada na universidade pblica, o item mais citado tambm reflete um anseio dos seguidores, a saber, ser valorizado pelo lder. A diferena significativa que ao ser desenvolvido, o seguidor perde, gradativamente, os laos com a liderana tornando apto a atingir resultados sem interferncia direta do lder, o que confirmado pela segunda prtica mais citada
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no estudo, obter resultados. Ao buscar esta valorizao ao invs do desenvolvimento mostra que o respondente da segunda pesquisa busca, quase que de modo inconsciente, uma dependncia da liderana para, principalmente, aes estruturais, no se sentindo habilitado para impulsionar o processo sem superviso direta, mostrando uma grande dependncia da chefia. Isto pode ser evidenciado pela sucesso de prticas citadas pelos estudantes aps a valorizao do outro, que so: tomada de deciso, comunicar bem e influenciar a organizao. Outro ponto que chama a ateno so as prticas concentrar-se no cliente e criar laos de relacionamento comercial, citadas em 30 e 60 lugares respectivamente, no estudo da Cambria e em 190 e 180 lugares no segundo estudo, ou ltimo e penltimo lugares respectivamente.

Estes resultados levam a concluir que a principal diferena encontrada nas amostras deve estar relacionado distncia do grupo de estudantes do mercado de trabalho. Enquanto no primeiro grupo a amostra se compunha de profissionais j inseridos no mercado de trabalho, com vivncia em rotinas administrativas e com algum grau de autonomia em seu cargo, por isso, vido a ser desenvolvido e orientado para a obteno de resultados, a segunda pesquisa abordou o estudante, possuindo um certo grau de insegurana, que busca ser aceito e reconhecido, sendo assim, vido por um modelo que projete estabilidade, centralize decises e comunique claramente as tarefas, no possuindo uma maior preocupao com a satisfao do cliente externo, por no saber sua importncia para o desenvolvimento de sua carreira. Outro fato significativo que o grupo outros abrigou todas as prticas que atingiram um percentual menor que 20% de citao. Foram estes pela ordem de relevncia: gerenciar o desempenho, cooperar ou participar de equipes, criar laos de relacionamento comercial e concentrar-se no cliente.

Os atributos da personalidade do lder, habilidades necessrias para o exerccio da funo, mais citados no estudo realizado pela Cambria Consulting s afiliadas ao Corporate Leadership Council (CLC), assim como, na pesquisa aplicada aos estudantes de administrao de uma universidade pblica do Rio de Janeiro no mostram diferena significativa para ambos os estudos. Nos dois estudos o item mais citado pelos respondentes foi tica e integridade, presente na personalidade do lder. A busca por esta qualidade integridade, que pode ser entendida como: retido, imparcialidade e inteireza moral, como fundamental para despertar proatividade em seus seguidores vem esclarecer as aspiraes dos seguidores por um
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metamodelo, criado em suas mentes, de um mentor que no traia a sua confiana, no vacile em opinies antagnicas e no permita injustias por desvio de carter, ou seja, que cumpra o que fora estabelecido previamente. Por isso, acreditam que este realize os projetos iniciados e os trate com imparcialidade e com afeto (20 e 30 atributos mais citados do estudo da Cambria Consulting) e alm de aceitar serem influenciados por este (20 e 30 atributos mais citados do estudo realizado na universidade pblica do Rio de Janeiro).

Outro fato importante uma ligeira, porm interessante, diferena de classificao do item iniciativa. No primeiro estudo, este atributo fora classificado em 110 lugar, enquanto no segundo estudo, este fora classificado em 40 lugar. Um possvel concluso para este fato que, como supra-citado, para os estudantes, ainda no inseridos no mercado de trabalho, a liderana deve ser compreendida como um fator de alavancagem na sua carreira, logo, esperam muito mais aes de incentivo e proatividade do lder que os profissionais com uma certa maturidade profissional que procuram uma maior capacidade de direo e controle para o alcance de objetivos j claramente identificados. Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que ou como fazer em diversas situaes e contextos. Um lder respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessrio e sabe quando um sistema est se tornando contraprodutivo. Diferentemente, o gerente adota atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas. O lder trabalha com pessoas comuns e obtm resultados extraordinrios com essas pessoas, pois sabe que sua viso se tornar realidade se a mudana naquela direo for feita com a adeso e a contribuio de cada participante da equipe. perfeitamente possvel aprimorar as caractersticas de lderes em potencial que convivem conosco no dia-a-dia atravs de programas de desenvolvimento e treinamento. Uma liderana real poder ser a diferena que far as mudanas de fato acontecerem ou no na empresa. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Para isto, o profissional denominado lder do sculo XXI est preparado para "liderar a mudana" liberando o poder cerebral de cada pessoa que faz parte de sua equipe.
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Fora observado que independente do grau de experincia profissional, de faixa etria ou de cultura, as caractersticas desejadas na personalidade um lder so atemporais e universais. Novamente o grupo outros abrigou todas os atributos que atingiram um percentual menor que 20% de citao. Foram estes pela ordem de relevncia: sinceridade, orientao para a ao, coragem, adaptabilidade, habilidade poltica, capacidade para o aprendizado, compreenso de conceitos e raciocnio analtico. A questo aberta, responsvel pela composio da quinta tabela, presente apenas no questionrio de pesquisa realizado na universidade pblica federal do Rio de Janeiro, tinha como objetivo tentar identificar se os estudantes tinham a compreenso do conceito de liderana. Fato relevante para a validao da pesquisa. Liderana pode ser entendida como o fenmeno interpessoal de exercer influncia numa situao e dirigida, atravs de processo de comunicao, para o alcance de objetivos especficos, comuns a outrem, sendo uma ao contnua, universal e atemporal, estruturada no compartilhamento de uma viso de futuro. Aps a tabulao dos dados foi percebido que as seis qualidades e caractersticas mais citadas pelos estudantes compem as principais definies de liderana mencionadas neste artigo. Logo, parece que este pblico tem domnio sobre o tema. Desta forma, conclui-se que a amostra estaria em consonncia com os objetivos propostos ao compararmos os dois estudos, pois os profissionais das empresas pesquisadas, reconhecidamente, possuem domnio sobre o assunto. Um raciocnio lgico evidencia a importncia dos lderes dentro de uma organizao. A forma de atuao deles , de longe, o principal determinante para o clima empresarial, ou seja, a satisfao dos funcionrios em trabalhar. Vale ressaltar que o poder dos atributos est na capacidade de prever o potencial de liderana, enquanto o poder das prticas est na definio daquilo que os lderes eficientes realmente fazem. 9 - Referncias Bibliogrficas

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BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996.

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CAMBRIA CONSULTING. Competncias de Liderana. In: Jlio, Carlos Alberto e Silibi Neto, Jos. (Org.) Liderana e Gesto de Pessoas: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha. 2002. p 9-20. (Coletnea HSM Management).

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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KOTTER, John P. Os Lderes Necessrios: In: Julio, Carlos Alberto e Silibi Neto, Jos (Org.) Liderana e Gesto de Pessoas: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha. 2002. p 47-54. (Coletnea HSM Management).

LIMONGI-FRANA, Ana Cristina e ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana, poder e comportamento organizacional. In As pessoas na Organizao. Diversos autores. So Paulo: Editora Gente, 2002.

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

VERGARA, Sylvia. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.

ANEXO I Questionrio Caro Respondente,

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1) Na sua opinio, no exerccio da liderana, podemos dizer que um verdadeiro lder algum capaz de (marque cinco caractersticas): i) Influenciar a organizao ( ) a) Desenvolver pessoas ( ) b) Obter resultados ( ) c) Concentra-se no cliente ( ) j) Cooperar ou participar de equipes ( ) k) Criar equipes ( ) l) Desenvolver solues criativas ( ) m) Criar um ambiente de alto desempenho ( ) d) Comunicar-se bem ( ) e) Orientar a viso e a direo ( ) f) Criar laos de relacionamento n) Impulsionar mudanas ( ) o) Ser um modelo em sua funo ( ) p) Gerenciar a diversidade ( ) q) Valorizar os outros ( ) r) Desenvolver estratgias ( ) s) Assumir responsabilidades ( )

comercial ( ) g) Tomar decises ( ) h) Gerenciar o desempenho ( )

2)

Na sua opinio, os principais atributos de um verdadeiro lder so (marque cinco

caractersticas):

a) Integridade / tica ( ) b) Sinceridade ( ) c) Capacidade de realizao ( ) d) Habilidade de lidar com pessoas ( ) e) Orientao para op aprendizado ( ) f) Capacidade de direcionar e controlar ( g) Capacidade de influenciar pessoas ( ) h) Raciocnio estratgico ( ) i) Compreenso de conceitos ( ) j) Flexibilidade ( ) k) Adaptabilidade ( ) l) Auto-confiana ( ) m) Coragem ( )

n) Iniciativa ( ) o) Orientao para a ao ( ) p) Capacidade de comunicao ( ) q) Energia e entusiasmo ( ) r) Habilidade poltica ( ) s) Cooperao ( ) t) Raciocnio analtico ( ) u Responsabilidade ( ) v) Comprometimento ( ) x) Capacidade de julgamento ( ) y) Capacidade de tomar decises ( ) z) Conhecimento e informao ( )

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3) Para voc, um lder verdadeiro : ______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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