1

Luiz Fernando S. Barbieri Ricardo Thielmann

A estrutura de um negcio na viso por processos

8 :: :: PB

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Meta Objetivos

Apresentar os conceitos da gesto de processos e as formas de estruturao de um negcio. Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Compreender as formas de estruturao hierrquica de uma organizao 2. Definir processo e gesto de processos 3. Compreender a abordagem funcional X abordagem por processos.

Guia de Aula

Introduo: Herdeiro revoluciona empresa familiar 1 Estruturas organizacionais 1.1 Abordagem Funcional 2 Gesto de Processos 2.1 Abordagem por Processos

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

:: :: PB 9

Introduo: Herdeiro revoluciona empresa familiar

A frase aqui somos todos uma famlia dita com orgulho nas empresas brasileiras, mas isso implica, muitas vezes, no s a segurana do trabalho garantido, as relaes cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vcios administrativos difceis de erradicar. Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual era o principal acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de relacionamento interno, em que, praticamente um tero do quadro de pouco mais de cem funcionrios era formado por familiares ou ligados famlia. Como as mudanas que procurou introduzir na Semco foram boicotadas praticamente por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drstica e demitir todos os que eram da famlia. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hbitos que mudaram completamente o perfil desse empreendimento fundado h 38 anos e que comeou como uma indstria de base na rea de leos vegetais. Semler eliminou a revista dos funcionrios na sada do expediente e o carto de ponto, extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionrios sobre a performance dos gerentes, a cor dos uniformes e das sees, dentre outras prticas que transformaram a empresa - e tambm a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica balanas - em exemplo bem-sucedido de modernizao. No depoimento a seguir, ele relata essa experincia, que contraria preconceitos arraigados no meio empresarial.

Cadeados nos telefones

A Semco foi fundada por vrios scios, dentre os quais meu pai, engenheiro que tinha uma patente na rea de leos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governo iniciou o programa naval brasileiro, mas, na poca, no havia fabricantes suficientes de equipamentos e, por isso, a empresa deixou os leos de lado e comeou a fabricar bombas para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhes por ano e ficou assim por muito tempo. Meu pai, j na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabea dele, meu destino era a sucesso. Havia uma diferena de idade de 50 anos entre ele e mim e, portanto, uma necessidade fsica para eu entrar no negcio. Comecei muito cedo, com 19 anos. A sucesso comeou em 1979 e durou uns trs anos, sendo que, durante um ano e meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a transio de uma empresa familiar para a profissionalizao deveria ser feita de uma s vez. Demitimos todos os que eram da famlia, numa sexta-feira, em maio de 1981.

10 PB :: ::

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Havia enorme diferena entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria ser feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupaes tpicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionrios no fim do expediente, sinal da falta de confiana entre empresa e empregados.

Eliminando smbolos do poder

Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possvel gerir uma empresa por outros padres, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr atrs do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queramos realizar um programa generoso com os funcionrios. Minha preocupao era no fazer um programa paternalista, em que o patro desembolsa dinheiro quando o empregado est doente, mas demite por justa causa quando desobedecido. No queria nada disso. Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessrio, e acabamos com todos os smbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomada de deciso. O maior obstculo mudana numa empresa a faixa gerencial. Em cada degrau que subia, o sujeito adquiria uma srie de novos smbolos que lhe dava sensao de poder. O estacionamento, por exemplo, comeou a ser de quem chegasse primeiro. Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de carto e sala diferenciados, secretria exclusiva.

Navegando na Internet

MPRESRIO ONLINE. Herdeiro revoluciona empresa familiar. Disponvel em http:// www.empresario.com.br/memoria/entrevista.php3?pic_me=209. Adaptao de Barbieri & Thielman.

Estruturas Organizacionais
Empresas familiares, como a Semco, tm por hbito natural criar a sua estrutura tendo como parmetros a experincia e a formao de seus familiares. O que parece uma atitude radical do jovem Ricardo Frank Semler, poca, hoje pode ser entendido como um choque de gesto necessrio para buscar profissionalismo e crescimento em seu negcio. O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu o organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. importante entendermos que sendo uma empresa familiar ou no, de pequeno, mdio ou grande porte, todas so estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negcio ou sermos

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

:: PB 11

profissionais empreendedores em uma organizao, precisamos compreender como esto estruturadas as empresas e como a administrao de empresas evoluiu para uma gesto eficaz e eficiente. Nosso desafio, nesta aula, compreender como as empresas eram estruturadas e elaboravam seus organogramas para aprendermos a melhor forma de estruturar nosso negcio a partir dessa tcnica. Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo marcado por uma evoluo constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano mquina, tornando-o apenas uma pea a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola de Relaes Humanas e chegando ao sculo XXI, quando a incerteza domina o cenrio das organizaes. Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em considerao o fato de que os negcios diferem um dos outros. Talvez a organizao concorrente da Semco no eliminasse os smbolos de poder como fez Ricardo Semler. Estrutura, recursos humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizaes em estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo servio, tenham uma quantidade semelhante de recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente geogrfico. As pessoas, a tecnologia e as situaes so o pano de fundo de qualquer empreendimento. As variveis fundamentais que compem uma organizao foram objeto, ao longo dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as questes organizacionais. Inicialmente, tivemos, na rea, a Escola Clssica, primeira tentativa de anlise do fenmeno organizacional. As sucessoras deste modelo de compreenso inicial foram a Escola de Relaes Humanas e as abordagens estruturalista, sistmica e contingencial. Nesse cenrio, dois nomes se destacam: Frederic Taylor e Henri Fayol.

Frederick Winslow Taylor

F F

rederick Winslow Taylor (1856-1915), sem dvida, a figura que mais se destacou na histria da administrao. Precursor da administrao cientfica, Taylor , rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao, Sistemas e Mtodos, principalmente em nvel da instrumentao para fins de racionalizao do trabalho ou, se voc preferir, simplificao do trabalho. onte: http://www.12manage.com/images/picture_ frederick_winslow_taylor.jpg

12 PB :: ::

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Henri Fayol

H F

enri Fayol (1841 1925), engenheiro francs, contribuiu de forma diferente de Taylor. Para ele, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. onte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/ Management-Evolution_files/image021.gif

Na Figura 1.1, h um esquema acerca da evoluo desse conhecimento na rea.

Figura 1.1 Evoluo das Teorias Administrativas

T. da Contingncia T. Desen. Organizacional T. Comportam. Organizacional Teoria Neoclassica Teoria dos Sistemas Sociotecnicos Teoria dos Sistemas Teoria Estruturalista Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica Teoria da Burocracia Teoria da Administrao Cientfica 1903 1909 Fora fsica Executar trabalhos mecnicos 1916 1932 1947 1951 Saber fazer Operar mquinas 1953 1954 1957 1962 1972 Saber Inovar Gerir como fazer Normalizar processos, os outros GQT mudanas e o fazerem Gerir a conhecimento Chefiar atividade

Habilidades fsicas Trabalho artesanal

Fonte: Barbieri

Abordagem Funcional
importante ressaltar que foi a partir da Teoria Neoclssica, que surgiu a Departamentalizao e a partir desta, a elaborao dos organogramas, que representam, graficamente, os conceitos de diviso do trabalho e suas relaes, considerando as seguintes caractersticas: a diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao, em unidades de direo, ncleos, conselhos, comisses, gerncias, superintendncias, departamentos, sees, servios, setores etc.;

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

13 :: PB

a relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentos relativos delegao de autoridade e responsabilidade; o trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais. Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o organograma pode evidenciar, alm do tipo de trabalho desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; (e) a relao funcional, alm da relao hierrquica; a anlise organizacional, facilitada por uma boa elaborao, o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenes utilizadas, abreviaes e siglas, mediante uso de legenda colocada na prpria folha do grfico (freqentemente no canto inferior direita). A Figura 1.2 ajuda a compreender esses conceitos:

Figura 1.2 Esquema das relaes do organograma

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.

Estrutura organizacional/Organograma Presidncia

Departamentalizao: Diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos rgos.

Assessoria de Comunicao Diretoria de RH Diretoria de Marketing Departamentalizao Departamento Diretoria Comercial

Departamento: Uma unidade da organizao (departamento de produo, diviso de vendas, seo de contabilidade) Dicionrio KingHost

Fonte: Barbieri
Ateno

ara que os objetivos de um organograma sejam alcanados, importante que o empreendedor observe o fato de que este tipo de documento deve possibilitar uma leitura fcil e, conseqentemente, uma boa interpretao dos componentes da organizao.

14 PB :: ::

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

No que diz respeito as formas de elaborao de um organograma, encontramos cerca de 25 tcnicas em apenas 5 obras que versam sobre Organizao, Sistemas e Mtodos. Na Tabela 1.1, apresentamos apenas os tipos mais comuns de organograma e suas caractersticas.

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

15 :: PB

Tabela 1.1 Tipos de organogramas

Ateno

O que melhor para um empreendimento?

O
ou

rganogramas realizados em cada frao organizacional, em cada unidade/ departamento, centrado nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade e o elenco de funes destinado a cada unidade (seo , setor, departamento, gerncia etc.)?

studos visando gesto de processos, crticos e no crticos, de negcio e os de apoio do empreendimento como um todo, ou, eventualmente, processos que atinjam uma boa parte das fraes organizacionais?

16 PB :: ::

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Para sabermos a melhor resposta, precisamos entender o conceito de processos e gesto de processos. Pesquisamos algumas fontes e organizamos as informaes sobre tal conceituao na Tabela 1.2.

Fonte: MARANHO & MACIEIRA, 2004.

Para entendermos esse conceito fundamental para o nosso contedo, vejamos a Figura 1.3.

Figura 1.3 Esquematizao de Processo

ENTRADAS SADAS

PROCESSO (Transformaes) Materiais Servios Informaes Materiais Servios Informaes

Fonte: Barbieri
Essa representao grfica nos faz pensar que tudo o que fazemos um processo. Vamos imaginar a mesma figura acima, s que em um simples procedimento de troca de leo de um veculo.

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

:: PB 17

ENTRADAS

SADAS

TROCAR LEO DO CARRO MATRIA-PRIMA leo Filtro Manual AGREGAO DE VALOR (carro protegido contra possveis danos mecnicos) PRODUTO Carro com novo leo e filtro

O importante sabermos que um processo deve transformar as entradas em um produto ou servio que agregue valor. No havendo uma agregao de valor, no h razo de esse processo existir. Exemplo: Imagine que uma equipe de funcionrios de uma organizao receba um relatrio. O documento segue por cada um dos funcionrios da equipe para aprovao (nvel de alada) e o devolvem da mesma forma que o receberam, apenas autorizando ou aprovando algum tipo de servio. O relatrio foi transformado? Com a tecnologia disponvel, podemos criar um processo automatizado de assinatura digital, minimizando o tempo e o custo. Esse o foco desse nosso estudo, criar um empreendimento ou um processo enxuto, inovador e que agregue valor.

Gesto de processos
At aqui, vimos os tipos de organograma, o conceito de processos. Mas o que seria a Gesto de Processos? Para responder a tal pergunta, comecemos com uma breve definio de organizao e alguns pontos importantes a serem lembrados. As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes, que buscam alcanar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos e maximizar a produtividade. (Mywiseowl, 2005) a) Um negcio, por menor que ele seja, s funciona de maneira eficaz quando capaz de identificar e gerir suas atividades de maneira interligada. b) Uma atividade que usa recursos e que gerida de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas pode ser considerada um processo.

18 PB :: ::

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

c) Frequentemente a sada de um processo a entrada para o prximo, formando assim uma rede de processos que precisa ser conhecido, independente da hierarquia e organograma. A Gesto de Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma Organizao que busca a otimizao e a melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto (UNICAMP, 2003). O que mudou? O que tnhamos era uma perspectiva de processo individual, pensando em uma estrutura/organograma clssico. Vejamos alguns exemplos de processos em funes operacionais:

Fonte: Adaptado por BARBIERI, a partir de SLACK, 2008.

Abordagem por Processos

Entendemos que uma organizao um sistema, um conjunto de processos que precisam atuar em rede. Ento, observamos uma quebra de paradigma que o herdeiro da Semco percebeu intuitivamente: de uma viso vertical, hierarquizada para uma viso por processos:

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

:: PB 19

Como construir uma estrutura organizacional? Projetar os processos de trabalho antes de projetar a estrutura organizacional. Construir a organizao em funo das etapas do processo de trabalho (e no em torno da diviso do trabalho e da hierarquia). Em resumo, a estrutura organizacional: Antigamente - institucionalizava a estabilidade. Atualmente deve privilegiar a flexibilidade. No existe nenhuma maneira universal ou melhor de se organizar. O desafio identificar estruturas comparveis relativamente (benchmark), com base em preocupaes tcnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em outros fatores (polticos, culturais ou individuais).

ATIVIDADE 1. Visite uma empresa de sua cidade e pea o organograma da instituio. Caso no isso no exista, pergunte como o negcio est estruturado. 2. Classifique o organograma conforme a sua estrutura. 3. Avalie em grupo se a sua estrutura possui foco no negcio visitado. 4. Procure identificar as vantagens e desvantagens na estrutura do empreendimento visitado.

20 PB :: ::

Gesto do Conhecimento e Inovao :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Retomando...
Voc talvez ainda no tenha ouvido falar do Raphael Parros, o estudante de 17 anos que decidiu vender um equipamento de som no Mercado Livre, site de compra e venda on-line. A idia era levantar uma grana para ir a uma balada. Mas logo Parros viu que poderia ir mais longe. Ele conta que um dia aps o anncio, a venda j tinha sido concluda. Desde ento, ele decidiu apostar na internet para vender som automotivo. Hoje, seis anos depois, Parros, 23 anos, tem uma loja virtual, a RP Som (www.rpsom.com.br) que recebe 100.000 visitantes diferentes por ms e fatura em torno de R$2,5 milhes por ano . No comeo, o jovem estudante trabalhava em seu quarto, na casa dos pais, em Artur Nogueira, interior de So Paulo. L, ele costumava ligar para distribuidores de som automotivo e conseguir o melhor preo para poder revender os produtos no Mercado Livre. Quatro meses depois, Parros j tinha acumulado perto de 10.000 visitas em seu perfil do Mercado Livre e tinha fechado mais de 500 vendas. Foi quando se deu conta de que poderia montar sua loja virtual. Como gosto de tecnologia, eu mesmo me aventurei na criao do site de comrcio eletrnico, diz. Em funo disso, o investimento ficou reduzido a R$1.500,00. Hoje, com mais de 17.000 clientes cadastrados, Parros usa o Mercado Livre para fazer promoes e queimar o estoque no site. No entanto, para competir com grandes empresas de varejo eletrnico, como Submarino e Americanas.com, o empreendedor aposta na venda consultiva. Ele costuma indicar qual o som mais adequado ao modelo do carro, por exemplo. Com isso, consegui crescer 60% em faturamento nos ltimos trs anos, afirma.
Fonte: Adaptao do autor em entrevista da revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios Outubro 2008.

Certifique-se de que voc capaz de .....

Compreender a evoluo das Teorias da Administrao no contexto da organizao das estruturas organizacionais. Classificar o tipo de organograma utilizado por Parros em seu empreendimento. Elaborar um organograma.

Aula 1 A estrutura de um negcio na viso por processos

:: PB 21

REFERNCIAS CRUZ, Tadeu. Workflow: A tecnologia que vai revolucionar os processos. So Paulo: Atlas. ANO 2003 CURY, Antnio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 7 ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2000. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994. DAVENPORT, Thomas H.; SHORT, James E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review, p. 11-27, Summer 1990. DRUCKER, Peter F. O surgimento das Novas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1997. DASCENSO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e informatizao de processos administrativos. So Paulo: Editora Atlas, 2001. MARANHO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2004.