Duvida Swot

7 Q254702
Prova: CESPE - 2012 - TJ-RR - Administrador Disciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Planejamento organzacional; Planejamento estratgico; Anlise SWOT;
255e8a56726f14
Acerca dos planejamentos estratgico, ttico e operacional bem como da estrutura e do controle organizacionais, julgue os itens seguintes.
A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT.
Certo
Errado
Resolver
Voc errou.
1.
Nota mdia: 2.00 Votos: 57
Regular 1 2 3 4
5
2
494149
Comentado por Jorge Eduardo h 8 meses.
Certo
ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir).
ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.
2.
Regular 1 2 3 4 5
2
495716
Comentado por Barbara Bremm h 8 meses.
Completando as informaes....
A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de umamultinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
Bons estudos!!!
3.
Regular 1 2 3 4 5
2
498719
Comentado por Diogo Galindo Cavalcante h 8 meses.

Acredito que:
o * participao da organizao no mercado;
o * bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento.
So oportunidades para a empresa, j que se trata do ambiente externo, j os pontos fortes e fracos tratam-se do ambiente interno; mas a questo est correta porque ela disse que os fatores acima "permitem identificar" os pontos fortes e fracos na matriz SWOT.
4.
Regularz 1 2 3 4 5
2
499057
Comentado por Marcio h 8 meses.
Pelo enunciado da questo, achei que poderia estar certa, porm, marquei errado pelo fato da queto apresentar elementos que so externos organizao, quais sejam, oportunidades e as ameaas e no somente as foras e fraquezas. Mas pelo fato da questo dizer que esses elementos permitem identificar os pontos fortes e fracos, que podemos consider-la como correta. Ser que fui claro na minha exposio rsrs? Bons estudos.
5.
Regular 1 2 3 4 5
2
501316
Comentado por SIDNEI MORAIS h 8 meses.
A matriz SWOT prope que a empresa consiga ter uma viso clara e objetiva sobre quais so suas foras e fraquezas no ambiente interno, e suas oportunidades e ameaas no ambiente externo, dessa forma com essa anlise os gerentes conseguem elaborar estratgias para obter vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional.
6.
Ruim 1 2
3 4 5
1
510801
Comentado por vivi h 7 meses.
O GABARITO DEFINITIVO MUDOU PARA ERRDO
7.
Regular 1 2 3 4 5
2
511934
Comentado por Arthur h 7 meses.
verdade, o gabarito definitivo esta dando como ERRADA.
Sinceramente no sei perceber o que pode estar como errado nesta questo. Minha nica opinio que seja a falta das informaes de "ambiente externo: oportunidade e ameaas". Mas no vejo como justificativa para tornar a questo errada.
Algum tem outra opinio?
Abraos
8.
Regular 1 2 3 4
5
2
513336
Comentado por vivi h 7 meses.
ERRADO PORQUE "A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento " CONSIDERADA OPORTUNIDADE( OU SEJA, UM FATOR EXTERNO) E NO UM PONTO FORTE OU FRACO, COMO AFIRMA A QUESTO. Esperemos o que o Cespe tem a declarar!
9.
Regular 1 2 3 4 5
530641
Comentado por Yoda, Master 'h 6 meses.
ERRADO
A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos(somente anlise interna) da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT.
Somente os pontos fortes e fracos no contribui para a construo de uma matriz SWOT / FOFA. uma anlise completa de Pontos Fortes, Pontos fracos (anlise interna); e; Ameaas, Oportunidades (anlise externa), que realiza o diagnstico organizacional para o planejamento estratgico.
10.
Bom 1 2 3 4 5
3
542667
Comentado por Hlio da costa MOREIRA h 5 meses.
ERRADO
A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos(somente anlise interna) da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT. o que a questo param mim estava questionando que A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar as ameas e oportunidades , e no os pontos fortes e fracos, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT.
11.
Regular 1 2 3 4 5
2
550360
Comentado por Jefferson Martins Silva h 5 meses.
At agora no conseguir encontrar o erro da questao!
12.
Bom 1 2 3 4 5
3
551055
Comentado por Josi Foz h 5 meses.
A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT.
Matriz SWOT Anlise do Cenrio/Ambiente Organizacional BSC Anlise de Desempenho Organizacioonal
Questo tpica. Ateno meu povo.
13.
Ruim 1 2 3 4 5
1
562800
Comentado por Marcia h 4 meses.
Alm do j esclarecido pelos colegas, que faltaram os fatores externos, acho que a questo possui outro erro que s vi dps analisando com mais calma. A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT
A parte grifada corresponde a Gesto Estratgica - BSC Balanced Scorecard.
14.
Regular 1 2 3 4 5
2
570714
Comentado por Andr Henrique Vilaa h 4 meses.
COMO a questo afirma que os p. fortes e p. fracos CONTRIBUEM para a matriz SWOT, o argumento de que faltaram os fatores externos, OPORT. E AMEAAS, a meu entender, est FURADO.
Como CESPE, a interpretao do ERRO deve ter se dado pelo fato de que participao de clientes no seu faturamento um FATOR EXTERNO.
(Se algum possuir a argumentao do CESPE, favor postar)
Abrao!!! E vamu que vamu...2013 promete a todos aqueles que se esforarem!!!!
15.
Bom 1 2 3 4
5
3
572741
Comentado por Andr Henrique Vilaa h 3 meses.
RECURSO DEFERIDO PELO CESPE, COM MUDANA DE GABARITO DE C PARA E
ARGUMENTAO CESPE:
Ao contrrio do afirmado no item, a identificao de pontos fracos e fortes da organizao no atributo dos elementos importantes para a construo de anlise de desempenho organizacional, motivo suficiente para alterao do gabarito do item.
ISSO CESPE PESSOAL!!!!rsrsrs
16.
Bom 1 2 3 4 5
3
590169
Comentado por sulliany h 3 meses.
Certamente colegas, nem mesmo o examinador sabia o gabarito. Possivelmente ele foi definido pelo ndice: QRCQ (quantidade de recursos contra a questo). No geral, argumentos no so vlidos, como em muitas questes do Cespe, mas somente a vontade do examinador, e s vezes o PPPR, isto , o Poder de Persuaso Popular dos Recursos. Em resumo, como gostam de dizer alguns colegas, isto o Cespe: O que certo pode ser DITATORIALMENTE determinado como errado, e proto!
17.
Bom 1 2 3 4 5
3
597383
Comentado por Mateus Marques h 2 meses.
Vamos l galera....
A questo est realmente ERRADA
Uma coisa que a gente tem que deixar grudado em nosso crebro a matriz SWOT
Primeiro que ela uma ferramenta estratgica e no operacional.
Segundo e mais importante (caiu em vrios concursos principalmente CESPE), que quando falar em ambiente externo (alheio vontade da empresa) lembre-se sempre de OPORTUNIDADE e AMEAA quando falar em ambiente interno, lembre-se sempre de FORAS e FRAQUEZAS.
Para encerrar esse tema, Stevenson fez uma tabela com a estratgia que deve ser tomada quando usamos a Matriz SWOT: Quando temos oportunidades e pontos fortes -> DESENVOLVIMENTO Quando temos oportunidades e pontos fracos -> CRESCIMENTO Quando temos ameaas e pontos fortos -> MANUTENO Quando temos ameaas e pontos fracos -> SOBREVIVNCIA
isso ai galera!!! Estudem bastante esse assunto. Fiquem com Deus
18.
Regular 1 2 3 4 5
2
598828
Comentado por Arethusa Soares h 2 meses.
a banca se enrolou na pergunta e se enrolou na justificativa do recurso. Agora ficou claro com o comentrio do colega acima, mas isso s leva o candidato a ter mais insegurana nas questes de GP e administrao, infelizmente...
19.
Ruim 1 2 3 4 5
1
611385
Comentado por michele h 2 meses.
Segundo Djalma de Oliveira:
Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel controlvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial;
Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;
Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;
Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil
Material de Estudo Rafael Encinas
20.
Bom 1 2 3 4 5
621473
Comentado por mayra cardoso h aproximadamente 1 ms.

Concordo plenamente com a Arethusa!
Fazer questes dessas matrias viajar sem sequer saber para onde. E nem adianta dizer..."temos que nos unir Banca" porque nem a Banca sabe o que est perguntando.
Subjetividade total
21.
Bom 1 2 3
4 5
3
623762
Comentado por Mary Dantas h aproximadamente 1 ms.
Na verdade, somente "a anlise de desempenho um dos componentes para a identificao de pontos fortes e fracos da organizao"; os demais elementos so itens que auxiliam na prpria anlise do desempenho. Acredito que o examinador tenha se embananado quando formulou a questo, baseada no livro Introduo Administrao, do Maximiano:
"Anlise do desempenho
A Anlise do desempenho produz informaes sobre os resultados obtidos pela organizao, em comparao com seus objetivos e com o desempenho da concorrncia. A anlise do desempenho pode focalizar os seguintes itens principais: participao dos clientes no faturamento, participao dos produtos e servios no faturamento, participao no mercado e anlise das vantagens competitivas. A anlise do desempenho um dos componentes para a identificao de pontos fortes e fracos da organizao" (pag. 135, oitava edio)
Essa matria est dentro de Planejamento Estratgico - Processo de Planejamento Estratgico - Anlise da Situao Estratgica - Anlise do desempenho.
22.
Bom 1 2 3 4 5
3
644091
Comentado por Hanny A h 21 dias.
"A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento" entendo que sao fatores de ambiente externo, a partir dos quais poderia se detectar as oportunidades e ameaas, atravs da anlise SWOT. Creio que o erro da questao que o que permite identificar os pontos fortes e fracos da organizaao sao os fatores do ambiente interno, por exemplo: a falta de profissionais capacitados = fraqueza.
23.
1 2 3 4 5
0
654255
Comentado por Carolina h 10 dias.
realmente.... li e reli todos os comentrios aqui, e no entendi o que est errado, a justificativa do cespe tb no entendi.... Para mim o que poderia estra errado como disseram que seria as oportunidades e ameaas, porm ainda assim acho que estaria certo porque fala que contribui... Seria bom se um professor dessa matria pudesse nos responder essa questo...
Algum podria enviar essa questo para algum professor?
14 princpios gerais da Administrao, segundo Fayol.1) Diviso do trabalho2) Autoridade e responsabilidade3) Disciplina4) Unidade de comando 5) Unidade de direo6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral7) Remunerao 8) Centralizao9) Linha de Comando (cadeia escolar)10) Ordem 11) Equidade12) Estabilidade dos funcionrios 13) Iniciativa14) Esprito de equipe
2.
...
A ARH refere-se s polticas necessrias para administrar o trabalho daspessoas, tais como: Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. Orientaes e integrao de novos funcionrios. Administrao de cargos e salrios. Incentivos salariais e benefcios sociais. Avaliao de desempenho das pessoas. Comunicao aos funcionrios. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. Desenvolvimento organizacional. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. Relaes com empregados e relaes sindicais. A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentesnveis: Cadastro de pessoal Cadastro de cargos Cadastro de sees Cadastro de remunerao Cadastro de benefcios Cadastro de treinamento Cadastro de candidatos Cadastro mdico Outros cadastros
...
3.
...
4.
A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores, como: A satisfao com o trabalho executado. As possibilidades de futuro na organizao. O reconhecimento pelos resultados alcanados O salrio percebido. Os benefcios auferidos. O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao. O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. A liberdade e responsabilidade de tomar decises. As possibilidades de participar. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas.1 Necessidades de autorealizao2Necessidades psicolgicas3Necessidades fisiolgicas As fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem: hbito segurana fatores econmicos medo do desconhecido processamento seletivo da informao As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem: inrcia estrutural e de grupo foco limitado de mudana ameaas especializao ameaas s relaes estabelecidas de poder ameaas s distribuies estabelecidas de recursos ...
...
5.
...
6.
7.
Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero.
8.
Caractersticas da Teoria Y: Pressupostos - As pessoas NO so preguiosas e assumem responsabilidades. Objetivo das pessoas - Realizao pessoal e profissional. Motivao para produzir Participao. Instrumentos do empresrio e dos gerentes Mentalizao e treinamento. Caractersticas do lder TRANSACIONAL: Recompensa contingente Administrao por exceo (ativa) Administrao por exceo (passiva) Laissez-faire Caractersticas do lder TRANSFORMACIONAL: Influncia idealizada Motivao inspiracional Estmulo intelectual Considerao individualizada
...
9.
...
10.
Os lderes transformacionais so mais eficazes porque so mais criativos, e tambm motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com lderes transformacionais, h maior descentralizao, os gerentes so mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa so associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. ...
11.
COMPETNCIA INTERPESSOALcompetncia interpessoal a habilidade de lidareficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao
12.
Comportamento Organizacional:o estudo do comportamento organizacional enfoca comomelhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfao no trabalhoO campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece parmetros e identifica variveis dependentes e independentes bsicas.Variveis dependentes : produtividade, absentesmo, rotatividade, satisfao com o trabalho e cidadania organizacional.VARIVEIS INDEPENDENTES :Varivel no Nvel do IndivduoVariveis no Nvel do GrupoVariveis no Nvel do Sistema Organizacional De acordo com a teoria da liderana carismtica de House, os liderados atribuem capacidades hericas ou extraordinrias de liderana a seus lderes quando observam neles determinados comportamentosDestacam-se algumas caractersticas pessoais dos lderes carismticos: Eles tm viso Esto dispostos a correr riscos pessoais por ela So sensveis s necessidades de seus liderados Exibem comportamentos no convencionais Dentre os principais mtodos de avaliao de desempenho, destacam-se:MTODO DA ESCALA GRFICAMTODO DA ESCOLHA FORADA MTODO DA PESQUISA DE CAMPOMTODO DOS INCIDENTES CRTICOSMTODOS MISTOS DESEMPENHOA avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. A avaliao considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de alguma pessoa.
...
13.
...
14.
...
15.
...
16.
DOUGLAS MCGREGOR props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada Teoria Y.Caractersticas da Teoria X: Pressupostos - As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades. Objetivo das pessoas - Segurana individual. Motivao para produzir Emprego e remunerao. Instrumentos do empresrio e dos gerentes - Disciplina e prmios materiais. ESCOLA CLSSICA divide se em :ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR- nfase nas tarefasracionalizao do trabalho-Estudo de tempos e movimentosTEORIA CLSSICA FAYOLnfase na ESTRUTURA.As seis funes bsicas que toda empresa apresenta so: Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis Administrativas
...
17.
A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:*Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos*Estudo da fadiga humana*Diviso do trabalho e especializao do operrio*Desenho dos cargos e tarefas*Incentivos salariais e prmio de produo*Conceito de Homo Economicus*Cuidado com as condies do ambiente de trabalho*Padronizao de mtodos e de mquinas*Superviso funcional ...
18.
ESCOLA DE ABORDAGEM SISTMICAa Administrao de Recursos Humanos pode,pois, ser entendida como a Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmicaCaractersticas do enfoque sistmico da gesto de recursos humanos : Interdependncia das partes nfase no processo Probabilismo Multidisciplinaridade Carter descritivo Participao ESCOLA HUMANISTA - nfase nas PESSOASA Teoria das Relaes Humanas tem origem nos seguintes fatos:Necessidade de se humanizar e democratizar a AdministraoO desenvolvimento das cincias humanasAs concluses da Experincia de Hawthorne Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas
19.
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. ...
20.
21.
FATORES MOTIVACIONAIS -chances depromoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizaoFatores Motivacionais (intrnsecos/ satisfacientes) Fatores Motivacionais podem causar : Satisfaao / No satisfao Fatores higinicos podem causar: No Insatisfao / Insatisfao Fiedler parte do princpio de que o estilo de liderana de uma pessoa fixo. Isso significa que, se uma situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa na posio de liderana orientada para o relacionamento, ou se modifica a situao ou se substitui o lder, para que a liderana possa ser eficaz
Esto dentro do indivduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao gerados atravs de seus atos ...
22.
23.
A partir das abordagens sobre o modelo de liderana situacional de Fiedler, chegamos s seguintes concluses: A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes muito favorveis ou muito desfavorveis para o lder. J a liderana orientada para pessoas eficaz nas situaes de dificuldade intermediria ...
24.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOSH vrios tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internos e externos: Os conflitos podem ser caracterizados como: Conflitos destrutivos - Quando geram desavenas profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo pelas necessidades de negociao. Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre uma questo, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento na questo, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades aindano manifestadas. GESTO DA MUDANA Mudando a estrutura - implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes.Mudando a cultura -exige a reformulao dos valores centrais da organizao.Mudando a tecnologia - envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Mudando o ambiente - implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho Gesto de Pessoas
25.
...
26.
...
27.
Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ourecursos humanos, LIDERANA -Um lder no um gerente no sentido formal. Lder algum que os outros consideram como o principal responsvel pela realizao dos objetivos do grupoESTILOS DE LIDERANA: so a liderana autocrtica, a liderana liberal e a liderana democrtic
...
28.
As principais observaes identificadas na pesquisa so que os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior volume de trabalhoproduzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade, pois nesse estilo o lder determina e fixa as aes sem qualquer tipo de participao do grupo.Na liderana liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decises grupais com a mnima participao do lder e, dessa forma, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade do trabalho desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lderJ na liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado em relao liderana autocrtica, mas a qualidade do trabalho foi melhor e teve clima de satisfao, de integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. ...
29.
LIDERANA SITUACIONALSegundo a abordagem situacional, o estilo de liderana a ser adotado pelo lder deve se basear em caractersticas do contexto e tambm nas caractersticas do lder e dos liderados LIDERANA TRANSFORMACIONALos lderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os prprios interesses pelo bem da organizao ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.
30.
...
31.
Mayo defende os seguintes pontos de vista:* trabalho - atividade grupal* Operrio membro de um grupo social * Tarefa da Administrao : formar chefes democrticos e simpticos * Necessidade de reconhecimento*Administrao compreensiva e paternal Modelo de FIEDLERO modelo entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas. Essas caractersticas permitem avaliar o grau de favorabilidade da situao para o lder.I. As relaes entre o lder e os seguidores (funcionrios ou membros da equipe)II. O grau de estruturao da tarefaIII. O poder da posio
...
32.
...
33.
Modelo de HERSEY-BLANCHARDPara esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta.Esta ideia dividida em quatro estilos de liderana:I. E1 - DETERMINAR/ COMANDOII. E2 - PERSUADIR/ VENDAIII. E3 - COMPARTILHAR/ PARTICIPAOIV. E4 DELEGAO Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDTO modelo prope trs critrios para avaliar a situao a fim de identificar o estilo de liderana a ser adotada:I. O lderII. Os funcionriosIII. A organizao Motivao o processo responsvel pela intensidade, pela direo e pela persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta Mudando as pessoas - diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-lapermanente. O autor Stephen P. Robbins apresenta trs categorias de critrios utilizados para julgar o desempenho dos funcionrios: Resultados individuais da tarefa Comportamentos Traos Os estilos de administrao de conflitos acima apresentados podem criar os seguintes resultados: Evitao ou acomodao Acomodao ou suavizao Competio ou comando autoritrio Compromisso Colaborao ou soluo de problemas
...
34.
...
35.
...
36.
...
37.
ate aqui bloco 11 ...
38.
39.
...
40.
Os objetivos da Gesto de Pessoas sovariados e a ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: Auxiliar a organizao a alcanar seus objetivos e sua misso. Proporcionar competitividade organizao - saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar e impulsionar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel Os principais estilos de administrao de conflitos: Estilo de evitao Estilo de acomodao Estilo competitivo Estilo de compromissoEstilo de colaborao Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos conflitos que so agrupadas em: Ganha/ganhaGanha/perde Perde/perde QUALIDADE DE VIDAA qualidade de vida no trabalho (QVT) assimila duas posies antagnicas: a reivindicao dos empregados quanto ao bem estar e satisfao no trabalho e o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade Seguem os principais tipos de erros de avaliao: Efeito Halo Tendncia Central Erro de lenincia Erro de recenticidade Erro de "primeira impresso" Contraste e Semelhana Erro de funo Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliao do desempenho devem ser: Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de trabalho. Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico, participativo e consultivo. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as pessoas Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao, desenvolvimento pessoal e profissional. Transformar a avaliao de desempenho de um sistema de julgamento e arbitrrio para um processo de diagnstico de oportunidades de crescimento. Segundo Idalberto Chiavenato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:As pessoas como seres humanosAs pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionaisAs pessoas como parceiras da organizao TEORIA DA AUTOEFICCIAA autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficcia de algum, maior sua confiana a possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso
...
41.
...
42.
...
43.
...
44.
...
45.
...
46.
...
47.
...
48.
TEORIA DA AVALIAO COGNITIVAEssa teoria significa que voc deve escolher seu trabalho por razes que no sejam extrnsecas(dinheiro, status ou outros benefcios). Para as organizaes, significa que os gestores precisam proporcionar incentivos intrnsecos alm dos extrnsecos. Eles precisam fazer que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos funcionrios. Aqueles que sentem que o que fazem est dentro de seu controle e resultado de livre escolha tendero a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus empregadores. TEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIA ORGANIZACIONALOs funcionrios estabelecem uma relao entre o que recebem por seu trabalho (remunerao, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele(esforo, experincia, educao, competncia), e depois comparam essa relao entre o que recompensas-insumos com a mesma relao no caso de outros funcionrios. TEORIA DA EXPECTATIVA foi elaborada peloautor Victor Vroom . A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir dedeterminada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduoTeoria da Expectativa enfoca as relaes :1- Relao esforo desempenho 2- Relao desempenho recompensa : 3-Relao recompensa-metas pessoais: TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADESA teoria das necessidades humanas foi estabelecida atravs de uma hierarquia numa pirmide. A base da pirmide contm as necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) e no topo as necessidades secundrias (sociais, estima e auto-realizao).
...
49.
...
50.
...
51.
1. FISIOLGICA (OU BSICAS) - inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.2. SEGURANA - segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. Ordem e segurana pblica, previdncia social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros.3. SOCIAL - afeio, aceitao por grupos, amizade com colegas e o relaes interpessoais harmoniosas.4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia, e fatores externos, como status,reconhecimento de mrito e oportunidade de progresso.5. AUTORREALIZAO - mpeto de se tornar tudo aquilo que se capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do prprio potencial e auto desenvolvimento. Provar a si prprio a necessidade de trabalho desafiante e criativo.
52.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLANDDesenvolvida por David McClelland, enfoca trs necessidades importantes que ajudam a explicar a motivao: Necessidade de Realizao (Competir) Necessidade de poder (Exercer influncia) Necessidade de afiliao (Relacionar-se)
Necessidade de Realizao (Competir) - busca da excelncia, de realizao com relao a determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. Necessidade de poder (Exercer influncia) - necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que no o fariam naturalmente. Necessidade de afiliao (Relacionar-se)- desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis Objetivos especficos produzem resultados melhores que metas genricasObjetivos difceis prendem nossa ateno e nos ajudam a focar. As metas difceis nos do energia ...
53.
TEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOSObjetivos especficos melhoram o desempenho e objetivos difceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceise o feedback conduz a melhores desempenhos TEORIA DO REFOROUma contrapartida teoria do estabelecimento de objetivos a teoria do reforo. A primeira uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propsitos de uma pessoa orientam suas aes. J a teoria do reforo uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. TEORIA DOS DOIS FATORES A Teoria dos Dois Fatores, tambm chamada Teoria da HigieneMotivao, foi proposta pelo psiclogo Frederik HerzbergFatores intrnsecos -satisfao no trabalhofatores extrnsecos- insatisfao no trabalhoFATORES HIGINICOS. Quando so adequados, as pessoas no se sentem insatisfeitas, mas tambm no esto satisfeitas.Fatores Higinicos (extrnsecos/ insatisfacientes)
54.
55.
Esses fatores esto localizados no ambiente e so controlados pela organizao. Abrangem as condies que as pessoas trabalham. Se no atendidos, podem causar insatisfao, ou seja, so fatores esperados na relao de trabalho. Ex: remunerao, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. De maneira geral, o desempenho e aes tomadas pelo indivduo so melhorados por estmulos externos; porm, essesmesmos estmulos no o motiva.
56.
Teoria dos Sistemas. Destaca-se que h uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-las. Os sistemas podem ser classificados quanto a sua natureza em:Sistemas FECHADOS - so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.Sistemas ABERTOS - so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. TEORIAS CLSSICAS DA MOTIVAOTeoria da hierarquia das necessidadesTeoria X e Teoria YTeoria dos dois fatores Teoria das necessidades TEORIAS COMPORTAMENTAIS Enquanto as teorias dos traos de liderana forneceram uma base para solucionar a pessoa certa para exercer a funo de liderana, as teorias comportamentais sugeriam que possvel treinar pessoaspara serem lderes. TEORIAS CONTEMPORNEAS DA MOTIVAO SO :TEORIA DA AVALIAO COGNITIVATEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOSTEORIA DA AUTOEFICCIATEORIA DO REFOROTEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIA ORGANIZACIONALTEORIA DA EXPECTATIVA
A administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas.
57.
...
58.
...
59.
...
TEORIAS DOS TRAOS DE LIDERANATeorias que buscam identificar as qualidades e caractersticas pessoais que diferem lderes de no lderes. Os lderes so identificados com base em seus traos de personalidade, focando qualidades e caractersticas pessoais. PECULIARIDADES DO PROCESSO DECISRIO
60.
por Paulo Roberto Vieira*
RESUMO Este trabalho demonstra a importncia vital das tomadas de decises para as organizaes modernas.
INTRODUO Quando nos referimos Tomada de Deciso, principalmente por parte de uma organizao, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou no), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em considerao o Planejamento Estratgico adotado por esta organizao. A globalizao, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relao aos seus concorrentes, aumentando por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas estabeleam estratgias de aes para atuarem em mercados locais, regionais e at mesmo globais. O Planejamento Estratgico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuao nas reas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operaes, visando dar empresa uma ou mais vantaqgens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratgia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou operaes. Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratgias competitivas, como por exemplo: informatizao, desmobilizaes, qualidade total de seus produtos, aquisies de outras empresas, incentivos para seus funcionrios, projeo de demanda com baixas margens de erros e robotizao das linhas de produo, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovao de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficincia na fabricao de seus produtos etc. Planejar , portanto, saber onde queremos chegar. tomar todas as medidas e Decises necessrias e pr-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as vrias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqilidade de que, no final, estaremos aportando em terras firmes. Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra claramente as principais decises que devero ser tomadas pelo proprietrio de uma organizao para se definir a localizao de sua empresa. Nvel Regional Regional Regional Municipal Municipal Municipal Municipal Municipal Local Local Local Fatores Localizao de matrias-primas ou suprimentos Localizao dos mercados Mo-de-Obra Qualidade de Vida Servios Tributos Legislao ambiental Suporte para o desenvolvimento Terrenos Facilidades de transporte Ambientais/legais Aspectos a Considerar Proximidade, modalidades e custos de transporte, quantidade disponvel Proximidade, custos de distribuio, mercado-alvo etc Disponibilidade (em geral e para habilidades especficas), distribuio hetria da fora do trabalho, existncia ou no de sindicatos, remunerao etc Escolas, igrejas, comrcio, residncias, transportes, lazer, entretenimento, custo de vida Mdicos, corpo de bombeiros, polcia Estaduais/locais, diretos e indiretos Estaduais/locais Incentivos fiscais, emprstimos subsidiados, concesses Custo, grau de desenvolvimento, caractersticas do solo e drenagem, espao para expanso etc Estradas de acesso, ramais ferrovirios, frete, areo Zoneamento
O Planejamento Organizacional pode ser divido em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Nvel Estratgico: aquele que geralmente executado com uma viso mais mediata, isto , mais a longo prazo e, dada sua natureza e seu grau de importncia para a organizao, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organizao. importante frisar que, como o planejamento estratgico, na maioria das organizaes, elaborado pelo seu mais alto escalo hierrquico, o mesmo dever contemplar uma srie de decises que devero ser tomadas nos demais nveis hierrquicos da organizao. Como exemplos de decises que via de regra so tomadas no nvel estratgico de planejamento por parte das organizao, podemos elencar os seguintes: Misso: o motivo principal da existncia de uma organizao, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua. Viso: representa o objetivo maior da organizao, onde todos os esforos internos da organizao e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto , possam estar levando a empresa ao seu pice organizacional. a melhoria a buscar contnua pela conquista da to sonhada e necessria excelncia organizacional.
Clientes: so os principais responsveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organizao. So eles que estaro absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organizao. Em ltima instncia, so eles tambm que "pagam os salrios dos funcionrios da organizao". Fornecedores: dentro da moderna concepo de parceria, os fornecedores tm um papel importante para as organizaes. o chamado "comakership", onde a relao de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evoluo, traduzida em confiana mtua, participao, fornecimento com qualidade assegurada etc. Negcios: rea de atuao da organizao que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, atravs dos fornecimentos dos produtos e tambm dos servios necessrios para satisfazer tais necessidades. Macroestratgias: so as definies adotadas pela organizao, visando a perenidade de seu sucesso, tais como: Modalidade Sobrevivncia (situao de 68% das empresas brasileiras) Manuteno (idem 32%) Crescimento (situao de 50% das empresas brasileiras) Situao ltima opo adotada pela organizao, para que ela no encerre suas atividades A organizao encontra-se em uma situao um pouco mais favorvel do que aquela que luta simplesmente pela sua sobrevivncia A organizao passa a experimentar uma expanso em seu volume de negcios, representado pelo aumento do faturamento e culminando-se com a lucratividade propriamente dita. Neste instante, a organizao experimenta o doce sabor de um crescimento mais elevado e consistente em qualidade, eficincia, destaque no mercado . a fase do amadurecimento da organizao Meios Utilizados Reduo de custos; Desinvestimento; Desmobilizao .Estabilidade; Nicho de mercado; Especializao Inovao; Internacionalizao; Associao; Expanso Desenvolvimento; Diversificaes: De mercado; De produtos; Funcional
Desenvolvimento
Nvel Ttico: o principal objetivo do planejamento ttico o de traduzir as decises estratgicas em aes efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organizao. Desta forma, o nvel ttico tem seu foco mais especfico. No nvel ttico, existe um menor nvel de incerteza para as tomadas de decises. O tempo de planejamento no nvel ttico, a mdio prazo. As decises do nvel ttico, so mais facilmente revistas, quando necessrias, haja visto a sua menor abrangncia e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratgias. O universo das decises tticas bastante amplo, porm proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organizao. O imperativo que cada rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia como um todo. Ex: Poltica de Recrutamento e Seleo de Pessoal Nvel Operacional: os esforos so direcionados para cada processo ou projeto da organizao. So aplicadas em setores especficos e apresentar impactos limitados. O tempo de planejamento no nvel operacional, a curto prazo. As decises do nvel operacional, por serem relativamente fceis, so revistas todo momento, quando necessrias, exatamente ao contrrio do que ocorre com as decises tticas e, de modo especial, com as decises estratgicas. As decises operacionais so eminentemente tcnicas, isto , sem um forte alcance de cunho poltico-social, exatamente o contrrio das decises estratgicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar at mesmo a existncia da organizao. Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento DECISES NAS ORGANIZAES JAPONESAS Provavelmente, a caracterstica mais conhecida das organizaes japonesas a participao na tomada de decises. Na organizao tpica americana, o chefe do departamento, o administrador de diviso e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decises. Recentemente, algumas organizaes adotaram explicitamente formas de participao nas decises em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a deciso a ser adotada. A tomada de deciso por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos ltimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decises mais criativas e uma implantao mais efetiva do que a tomada de deciso individual.
A deciso participativa do estilo ocidental hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no mximo, 8 ou 10 pessoas se rene ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere solues alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais lderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente. Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma nica alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas: 1. Acredito que voc compreendeu meu ponto de vista. 2. Acredito que compreendo seu ponto de vista. 3. Quer eu prefira ou no esta deciso, eu a apoiarei, porque ela foi alcanada de um modo aberto e justo. Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritrio do governo ou encontro de igreja, mas no o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de deciso individual. Todavia o que ocorre em uma organizao japonesa de muito maior alcance e sutileza at mesmo do que esta abordagem participativa. Quando preciso tomar uma deciso importante em uma organizao japonesa, todos os que sentiro o seu efeito estaro envolvidos no processo de deciso. No caso de uma deciso sobre onde localizar uma nova fbrica, sobre mudar ou no um processo de produo, ou algum outro evento de importncia, freqentemente haver 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de deciso. Uma equipe de 3 receber a misso de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificao significativa, ser necessrio entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetir este processo at que seja alcanado um verdadeiro consenso. Tomar uma deciso desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela tm a probabilidade de apoi-la. Compreenso e apoio podem substituir o verdadeiro contedo da deciso, j que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou ms. O importante no a deciso em si, mas o quanto as pessoas esto comprometidas e informadas. As melhores decises podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem. Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado. "Quando est para ser tomada uma grande deciso, uma proposta escrita coloca em discusso uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitveis, e o jovem tenta ao mximo calcular quais so elas. Conversa com todos, solicitando opinies, dando ateno especial aos que conhecem melhor o homem da cpula. Ao fazer isso, ele est buscando um terreno comum. Felizmente, o jovem no pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas prprias idias. assim que a variedade entra no processo de deciso em uma empresa japonesa. A empresa est to empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenas que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idias semelhantes. O excesso de homogeidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudana e, por isso, o mais jovem encarregado da misso". Freqentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometer alguns erros durante o processo. Sugerir coisas que so tecnicamente impossveis ou politicamente inaceitveis, e deixar de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforo e dinheiro, as boas idias acabaro sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleies para sua formao como administrador e trabalhador. Por fim, redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organizao at o topo. Em cada estgio, o administrador em apreo manifesta sua concordncia fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta est literalmente coberta de carimbos de aprovao de 60 e 80 pessoas. Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que: "Se voc vai ao Japo efetuar uma venda ou fechar um negcio e pensa que isso levar 2 dois dias, melhor pensar em 2 semanas e, se voc tiver sorte, conseguir um talvez". Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma deciso. verdade, mas os empresrios japoneses que tm experincia em lidar com os Estados Unidos, freqentemente diro: "Os americanos so rpidos para assinar um contrato ou tomar uma deciso. Mas tente faze-los cumprir, levam a vida inteira !". Devemos estar lembrados de que este processo decisrio aparentemente incmodo ocorre dentro do arcabouo de um acordo subjacente quanto filosofia, aos valores e s crenas. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de deciso, e possibilitam incluir um grande nmero de pessoas em cada deciso, e possibilitam incluir um grande nmero de pessoas em cada deciso. Se, como em certas organizaes ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma viso fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, ento o processo participativo fracassaria.
O processo pode ser amplamente participatrio e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequao de uma determinada alternativa para alcanar os valores sobre os quais j houve acordo. Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenas subjacentes precisam ser formulados e, por essa razo, as equipes de deciso so deliberadamente pequenas. Uma outra caracterstica-chave da tomada de deciso no Japo a ambigidade intencional do responsvel por quaisquer decises. Nos Estados Unidos, temos descries de cargo e negociaes entre empregados com o propsito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de deciso de uma pessoa e comea a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. So muitos os empresrios ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japo com a queixa de que: "Se eles pelo menos me dissessem que realmente o chefe, talvez pudssemos fazer algum progresso". A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japo nenhum indivduo tem responsabilidade por um determinado terreno. Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma srie de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em no saber quem responsvel pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um responsvel por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "carem atravs das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa est controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem leva naturalmente tomada de deciso participativa e ao processo de soluo de problemas. Mas existe uma outra razo importante para a misso coletiva da responsabilidade decisria. Muitos americanos fazem objees idia do emprego para a vida toda porque temem as conseqncias de manter um trabalhador que no seja eficiente. Isso no criar estrangulamentos e ineficcia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou no poderiam ter alcanado seu sucesso econmico. Uma proposta parcial advm da atribuio coletiva de responsabilidade decisria. Em uma firma tpica americana, Jim o nico responsvel pelas decises de compra de material de escritrio, Mary a nica responsvel por comprar servios de manuteno e Fred o nico responsvel pela aquisio de mquinas de escritrio. Se Fred tiver problemas srios de natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haver um engarrafamento. Os pedidos de mquinas de escritrio no sero devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrer e Fred ter de ir embora. Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formaro uma equipe coletivamente responsvel pela aquisio de material de escritrio. Cada um participa em todas as decises significativas na compra de quaisquer desses bens ou servios. Se Nori estiver impedida de trabalhar, perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a trabalhar, ele pode imediatamente comear a fazer a sua parte. Isto no significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito tero de trabalhar mais do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e tambm podero recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seo de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a organizao tem uma memria e se souberem que seus esforos extras feitos agora sero recompensados mais tarde. No final haver injustia e igualdade. Isto tambm depende da prtica de rotao de cargo, de modo que as necessidades de mo-de-obra a curto prazo podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas medida que tais necessidades apaream e desapaream. Assim como com todas as caractersticas do sistema japons de administrao, a tomada de deciso se baseia em um complexo de partes interdependentes e que tm a garantia da confiana e sutileza desenvolvidas atravs da intimidade.

Duvida Swot

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Duvida Swot

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

7 Q254702

Nota mdia: 2.00 Votos: 57

Comentado por Jorge Eduardo h 8 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 46

Comentado por Barbara Bremm h 8 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 51

Comentado por Diogo Galindo Cavalcante h 8 meses.

o * participao da organizao no mercado;

o * bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 42

Comentado por Marcio h 8 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 49

Comentado por SIDNEI MORAIS h 8 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 1.00 Votos: 31

Comentado por vivi h 7 meses.

O GABARITO DEFINITIVO MUDOU PARA ERRDO

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 32

Comentado por Arthur h 7 meses.

verdade, o gabarito definitivo esta dando como ERRADA.

Algum tem outra opinio?

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 62

Comentado por vivi h 7 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 36

Comentado por Yoda, Master 'h 6 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 3.00 Votos: 35

Comentado por Hlio da costa MOREIRA h 5 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 16

Comentado por Jefferson Martins Silva h 5 meses.

At agora no conseguir encontrar o erro da questao!

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 3.00 Votos: 48

Comentado por Josi Foz h 5 meses.

Matriz SWOT Anlise do Cenrio/Ambiente Organizacional BSC Anlise de Desempenho Organizacioonal

Questo tpica. Ateno meu povo.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 1.00 Votos: 12

Comentado por Marcia h 4 meses.

A parte grifada corresponde a Gesto Estratgica - BSC Balanced Scorecard.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 2.00 Votos: 14

Comentado por Andr Henrique Vilaa h 4 meses.

(Se algum possuir a argumentao do CESPE, favor postar)

Abrao!!! E vamu que vamu...2013 promete a todos aqueles que se esforarem!!!!

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 3.00 Votos: 14

Comentado por Andr Henrique Vilaa h 3 meses.

RECURSO DEFERIDO PELO CESPE, COM MUDANA DE GABARITO DE C PARA E

ISSO CESPE PESSOAL!!!!rsrsrs

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 3.00 Votos: 13

Comentado por sulliany h 3 meses.

Este comentrio ofensivo ou inapropriado? Denuncie aqui.

Nota mdia: 3.00 Votos: 14

Comentado por Mateus Marques h 2 meses.