A RELAO ENTRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA NORTE-AMERICANA Mauricio Fernandes Pereira

Professor da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC E-mail: mpereira@cse.ufsc.br (Brasil) Juliane Ines Di Francesco Kich Mestranda em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC E-mail: julikich@gmail.com (Brasil) 59 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. A RELAO ENTRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA NORTE-AMERICANA RESUMO O presente estudo busca avaliar a real relao existente entre a Cultura Organizacio nal e o processo do Planejamento Estratgico em uma organizao na prtica. Para tanto, alm de uma pesquisa exploratria bibliogrfica, foi realizado um estudo de caso in lo co em um ski-resort, nos Estados Unidos. Percebeu-se que, para a empresa em estu do, o alinhamento da estratgia com sua cultura, a definio e a divulgao clara de seus valores, assim como uma cultura voltada ao aprendizado e o pensamento estratgico de seus membros, foram fundamentais para a eficcia do seu Planejamento Estratgico. Ainda foi possvel constatar que, assim como a cultura influencia o processo de P lanejamento Estratgico, este, por sua vez, tambm a influencia, sendo usado como me io de divulgao da cultura da empresa ou como instrumento para sua modificao. Palavras-chave: Cultura Organizacional; Planejamento Estratgico; Aprendizado.

Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. 1 INTRODUO Cultura organizacional um tema que se tem feito presente no apenas no debate acadm ico, atravs de cursos, seminrios, palestras, artigos e teses, mas tambm tem sido mo tivo de preocupao de administradores e consultores organizacionais. A cultura pode ser percebida pelos indivduos durante o cotidiano, pois seus aspec tos esto presentes tanto na aparncia dos funcionrios de uma loja quanto no atendime nto padronizado, ou na informalidade de muitas empresas. Logo, vive-se a cultura , ela est presente no trabalho, nas famlias, comunidades e em todas as diversas fo rmas organizacionais. A ateno investigao sobre Cultura Organizacional, na administrao, passou a se dar na d da de 80 e at hoje motivo de inquietao para muitos autores e administradores que te ntam conceituar, entender, aperfeioar ou diagnosticar a cultura das organizaes, bus cando nela apoio para a maioria das estruturas sobreviverem no turbulento mundo dos negcios. A cultura produz e refora os comportamentos dentro das organizaes, e estes comporta mentos, por sua vez, afetam o desempenho organizacional de maneiras essenciais ( Hrebiniak, 2006). Ela afeta o desempenho organizacional e tambm interfere no proc esso de Planejamento Estratgico das empresas, que, segundo Ackoff (1982), definid o como a viso de um futuro desejado e dos modos eficazes de alcan-lo, ou seja, o pl anejamento significa pensamento futuro e controle desse futuro. De acordo com Hrebiniak (2006), a cultura o requisito nico mais importante para o sucesso da execuo das estratgias, definidas no Planejamento Estratgico. Nesse sentido, este estudo busca avaliar a real relao existente entre a cultura or ganizacional e o processo do Planejamento Estratgico em uma organizao na prtica. Par a atingir tal objetivo, alm de uma pesquisa exploratria bibliogrfica, foi realizado um estudo de caso nico, em uma empresa nos Estados Unidos.

Assim sendo, a contribuio do presente trabalho se faz importante, na medida em que representa a oportunidade de identificar a cultura e discutir o processo de pla nejamento estratgico em uma empresa norte-americana, atravs do acesso aos seus dad os e ao tipo de conduta de seus membros. O estudo se mostra original e relevante , ao mesmo tempo que enriquece o conhecimento cientfico na rea de estratgia, trazen do novas evidncias empricas sobre o processo do planejamento estratgico. A pesquisa permite, ainda, que a empresa analisada possa tomar medidas que sirvam para enr iquecer a relao existente entre sua cultura e seu planejamento, na busca de 62 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. melhores resultados, alm de servir de exemplo a todas as outras empresas que se u tilizam dessa ferramenta. 2 REFERENCIAL TERICO O presente tpico compreende o referencial terico que serve de base para a realizao d a pesquisa em questo, a fim de atender aos objetivos propostos. Desta forma, prim eiramente apresentada a discusso entre os autores da rea sobre os conceitos do ter mo cultura organizacional. Em seguida, inicia-se o estudo sobre planejamento est ratgico e sua implementao, para ento ser possvel analisar qual a relao, apresentada pe os autores, entre a cultura organizacional e o processo de planejamento estratgic o. 2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL A palavra cultura tem origem na Antropologia Social, na qual representa as quali dades de um grupo humano especfico e que passa de uma gerao para a outra. Como ocor re em vrias instncias, na administrao, o termo foi absorvido como um conceito gerenc ial, uma vez que as empresas so essencialmente grandes grupos de pessoas (Silva, 2002). A Teoria das Organizaes, de acordo com Freitas (1991), passou a investigar a Cultu ra Organizacional a partir da dcada de 80. Desde ento, pesquisadores tm privilegiad o diferentes aspectos da questo e ainda hoje existe uma dificuldade no sentido de obter um consenso na conceituao do termo cultura organizacional. O conceito de cultura organizacional definido por diversos autores, sendo consid erada como parte integrante do prprio processo de administrao, como um conjunto de pressupostos que um grupo inventou como forma correta de lidar com problemas, at como um mecanismo de controle, o qual extingue a reflexo humana (Pereira & Cunha, 2004). Fleury e Fischer (1996, p. 9) definem: cultura organizacional um substrato de cre nas e valores que fundamentam as prticas formais e informais que constituem a dinmi ca de cada organizao . Ross (2000) conceitua a cultura corporativa em um sistema de valores, normas, e de ideais, partilhado por um grupo de pessoas. Assim como Monteiro, Ventura e Cr uz (1999) que acreditam 63 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. que a cultura organizacional formada por polticas internas e externas, sistemas, crenas, valores e clima organizacional. J para Schein (1984 citado por Freitas, 1991), a cultura vai alm dos comportamento s observveis e dos valores que podem ser justificados conscientemente, como norma s e crenas. O autor privilegia a fora dos pressupostos subjacentes, tipicamente in conscientes, para definir a cultura, a qual determina como os membros de um grup o percebem, sentem e pensam. Assim o autor define cultura organizacional: o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adap

tao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas ( Freitas, 1991, p. 7) Nesse sentido, a cultura tambm pode ser vista como um instrumento de poder e legi timao da ordem vigente, visto que quando o homem determina o comportamento de outr o, nas organizaes, geralmente ele o faz atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de unio e at mesmo pela promessa de benefcios e vantagens (Demuner, 2003; Fisher, 1996; Freitas, 1991). Ao tratar das relaes de poder na organizao, no se pode deixar de pensar na figura dos lderes, os quais influenciam na cultura organizacional, principalmente na sua fo rmao. Segundo Demuner (2003), os fundadores de uma empresa exercem um impacto impo rtante na sua cultura inicial, pois seus costumes, tradies e a maneira geral de pr oceder na empresa hoje decorrem em grande parte de seus fundadores. De acordo com Schein (1996), as trs maneiras possveis de construir a cultura de um a organizao esto diretamente ligadas personalidade de seus lderes. So elas: 1) os emp resrios apenas contratam e mantm subordinados que pensam e sentem como eles; 2) os empresrios doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de pensar e s entir; 3) o prprio comportamento do empresrio um modelo de papel funcional que est imula os subordinados a se identificarem com ele e, desse modo, internalizarem s uas crenas, valores e premissas. Para Bertero (1996), proferir que o fundador molda a cultura da organizao quer diz er que a sua viso de mundo, seus valores, sua viso de negcio, etc. so apresentados c omo desejveis, ou seja, um instrumento de poder, portanto, merecem ser acatados, internalizados e incorporados pelos demais membros da organizao. 64 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. Por isso Schein (1996) defende que o lder, ao incorporar sua personalidade cultur a da organizao, deve servir de exemplo. Pois, se seu modo de agir no condiz com as polticas da organizao, ele pode ser o responsvel por criar uma estrutura neurtica, qu e vive alto grau de conflito, portanto mais difcil de ser resolvida, visto que pa ssa a fazer parte da cultura da organizao. Ainda, preciso ter cuidado quando as or ganizaes amadurecem, pois o que foi bom para a organizao jovem, como o alto nvel de e nergia e a viso compulsiva de seus fundadores, pode transformar-se em dificuldade quando a organizao descobre a necessidade de se estabilizar, de tornar-se mais ef iciente. No obstante, a diversidade de pontos de vista que contribuem para formar um conce ito para cultura organizacional, e sua relao com o poder, tambm contribuem para o d esenvolvimento de vrias metodologias que analisam como a cultura se manifesta den tro das organizaes. Fleury e Fischer (1996), aprofundam o assunto e argumentam que possvel que a cult ura da organizao seja apreendida em trs nveis: Nvel dos artefatos visveis: padres de comportamento visveis, como a maneira das pess oas se vestirem e documentos pblicos. Esse nvel de anlise pode ser enganador, pois os dados, embora fceis de obter, so difceis de interpretar. Nvel dos valores que gov ernam o comportamento das pessoas: esses so difceis de observar diretamente; quand o se quer identific-los preciso entrevistar os membros-chave de uma organizao, ou a nalisar o contedo de documentos formais. Esses valores expressam o que as pessoas reportam como sendo a razo de seu comportamento, porm as razes subjacentes permane cem escondidas ou inconscientes. Nvel dos pressupostos inconscientes: determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que determinado va lor compartilhado pelo grupo conduz a certos comportamentos, os quais so utilizad os na soluo de problemas, esse valor gradualmente transformado em um pressuposto i nconsciente, sobre como as coisas realmente so. J para Freitas (1991) e Bossidy (2005), a cultura da organizao se manifesta oralmen te no seu sistema de linguagem e pode ser reconhecida em uma simples conversa no corredor da empresa, nos jarges usados por seus membros para se comunicarem e na

s atitudes cotidianas. No entanto, Fleury e Fischer (1996) defendem que os press upostos bsicos de uma cultura organizacional so difceis de discernir, pois se mantm invisveis observao do agente externo, usam mecanismos e 65 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. no se revelam com facilidade aos estranhos, o que de certa forma, garante a sua p rpria sobrevivncia. Porm, de acordo com Gandz (2007), as avaliaes de cultura organizacional, em sua mai oria, so suspeitas, pois so baseadas em questionrios que so manipulados pelos gestor es, fazendo com que os funcionrios no acreditem no seu valor e fiquem receosos em deixar tudo s claras, mesmo sabendo que este seria um estudo supostamente annimo. Ainda, alm da cultura e suas formas de manifestao, h nas organizaes as chamadas subcul turas, que fazem com que seja possvel que unidades coexistentes de um sistema mai s amplo tenham culturas independentes do prprio sistema, ou at mesmo conflitantes com eles (Ambrosini, 2004). No entanto, de acordo com Fleury & Fischer (1996) possvel que uma cultura forte p revalea sobre as subculturas das unidades. Segundo Gandz (2007), a cultura de uma empresa s forte quando no h a presena de muitas subculturas, pois assim os membros possuem seus princpios e valores bem arraigados, o que permite que o grupo aja co m rapidez e coordenao contra um concorrente. Para o autor, cada empresa tem uma cu ltura nica e de sua prpria personalidade, com seu folclore que ilustra os valores, e as prprias formas de lidar com problemas, tomar decises e fazer as coisas. Por outro lado, Freitas (1991) advoga que as culturas so perfeitamente imitveis, p ois mesmo sendo valorativas e raras, elas esto sujeitas a serem transpostas, diss ipando qualquer vantagem competitiva que a firma possa usufruir. Logo, se ela im itvel, no pode ser considerada como fonte de superioridade. Contudo, independentemente do conceito utilizado ou da metodologia escolhida par a identific-la, a cultura organizacional a forma como a organizao faz as coisas, in cluindo sua tomada de decises, como ela compete, quanto risco tolera, entre outro s (Hrebiniak, 2006), ou seja, a cultura influencia diretamente no comportamento dos membros da organizao, atingindo, consequentemente, seus resultados. 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO As organizaes que no aceitam o imobilismo e trabalham com aproximao da realidade, com planos que expressam o que esperam que venha a acontecer, so as que esto realizan do um planejamento (Bethlem, 1998). 66 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. O planejamento estratgico, segundo a metodologia de Pereira (2007), pode ser divi dido em trs momentos. O Momento 1 acontece quando realizado o diagnstico estratgico , ou seja, quando a coalizo dominante decide o momento ideal para realiz-lo e est c onsciente de sua importncia. O Momento 2 consiste no planejamento propriamente di to, o momento de colocar as ideias no papel. O Momento 3 o de implantao e controle do plano, a realizao das estratgias. O Momento 2 aquele no qual acontecem as chamadas reunies de planejamento, em que os profissionais se encontram para decidir a razo de existir e os rumos da organi zao. So analisados fatores internos e externos e so definidos a misso e os valores da empresa, quais seus objetivos e como fazer para atingi-los, ou seja, quais suas estratgias. Essas reunies de planejamento estratgico podem ser realizadas por uma equipe const ituda a partir de trs modelos: top-down (somente membros da cpula definem o que faz er e como ser o processo), botton-up (todos os membros da empresa participam do p rocesso) ou modelo misto (pessoas das mais diversas reas da organizao participam do

processo) (Pereira, 2007). Para Kaplan e Beinhockere (2003), o segredo para essas reunies de planejamento re almente terem valia transform-las em um momento de aprendizado, encarando-as como uma oportunidade de dilogo, em que todos aprendem uns com os outros e todos deix am a reunio com bastantes informaes novas. Dessa forma, os responsveis pelas decises da empresa passam a ter uma viso slida do empreendimento, a compartilhar a mesma b ase de conhecimentos e a concordar sobre questes essenciais; preparando-se para e ventuais incertezas. Terminada a fase de reunies, hora de fazer o plano estratgico funcionar, ou seja, o momento de comear o terceiro e ltimo momento do planejamento: a implementao (Perei ra, 2007). Conforme Semler (1988), para uma implementao eficaz do planejamento estratgico, a e mpresa precisa contar com um estilo de gesto que seja efetivamente participativo, no qual os funcionrios possam se envolver, darem sua opinio e sentirem-se importa ntes para o processo. Por isso, o autor acredita na necessidade do uso de um lin guajar simples, para que todos compreendam as mensagens, bem como na necessidade da diminuio dos nveis hierrquicos e da aceitao dos erros dos funcionrios, para que as im eles no desistam de tentar inovar. Lembrando, ainda, que muitos desses fatores podem fluir melhor em empresas que p ossuam uma cultura j voltada ao ato de planejar e aprender. 67 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. 2.3 A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Partindo do conceito de Gaj (1990, p. 71), que cultura organizacional mais do qu e estilo gerencial, a forma como uma organizao desempenha uma srie de tarefas, e se caracteriza pelas tradies internas, pelo modo de pensar e sentir, e pelas reaes s op ortunidades e ameaas com as quais a organizao se depara, pode-se perceber que ela e st intimamente relacionada com o planejamento estratgico, pois a reao da empresa qua nto s oportunidades e ameaas do ambiente externo, assim como sua anlise interna, a partir dos pontos fracos e fortes, fazem parte do processo de elaborao do planejam ento estratgico; a prpria pesquisa de clima organizacional, realizada por muitas e mpresas, no passa de uma anlise interna da organizao. A escola de pensamento estratgico, denominada Escola da cultura empresarial, apre sentada por Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2002), traz esta mesma noo, uma vez que ela defende que a estratgia est enraizada na cultura da empresa. Da mesma forma, Freitas (1991) afirma que o sistema de valores determinado pela cultura organiza cional reflete uma concepo racionalizada do que considerado desejvel pelos membros organizacionais, influenciando, assim, as escolhas de objetivos e estratgias. Desse modo, Freitas (1991), Gaj (1990) e Mintzberg et al. (2002) argumentam que a cultura organizacional quem influencia o modo como o processo de planejamento estratgico funciona. J outros autores, como Monteiro et al. (1999) e Ross (2000), afirmam o contrrio, ou seja, para esses autores, o resultado do planejamento estr atgico que vai moldar a cultura organizacional. Monteiro et al. (1999) advogam que as caractersticas prprias de cada organizao nasce m das estratgias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa, e as pes soas tm de estar de acordo com esses pressupostos, os quais vo se internalizando, formando uma posio a respeito de como as coisas so. Sob essa mesma perspectiva, Ross (2000) acredita que a cultura corporativa refle construdos no plan te os valores dos fundadores, que esto na viso e misso da empresa ejamento estratgico os quais estabelecem a principal orientao para o funcionamento dela e fornecem a base para a partilha de uma identidade entre os membros. No entanto, independentemente de quem surgiu primeiro, o ovo ou a galinha, o fat o que desde as dcadas de 70 e 80 a cultura organizacional passou a ser vista como questo estratgica dentro de uma empresa, dado que ela busca obter a identificao dos trabalhadores, fazendo com

68 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. que eles incorporem os objetivos da organizao. Assim, a cultura organizacional aca ba por facilitar o empenho dos funcionrios diante da implementao de um plano estratg ico (Pereira & Cunha, 2004). No que diz respeito execuo do plano estratgico, Hrebiniak (2006) e Pereira e Cunha (2004) destacam que o alinhamento slido de uma cultura forte com mtodos de execuo so fundamentais para o sucesso de sua execuo, visto que cultura, comportamento e dese mpenho organizacional so fatores que se afetam mutuamente. Oliveira (2001) corrob ora com esta perspectiva ao afirmar que a cultura, ou o sistema de valores, pode ser a maior fora da empresa quando for consistente com sua estratgia. No entanto, alm de aliada, a cultura tambm pode aparecer como uma inimiga ao funci onamento do processo de planejamento estratgico, uma vez que os padres culturais p odem se constituir em obstculos implementao de estratgias empresariais transformador as. De acordo com Oliveira (2001), a cultura que impede a organizao de enfrentar a meaas competitivas, ou de adaptar-se s mudanas econmicas ou sociais do ambiente, pod e lev-la estagnao ou at mesmo ao desaparecimento, caso no faa um esforo consciente d udar. Dessa forma, percebe-se que a cultura por si s no garante bons resultados, m as tudo depende da forma como ela se desenvolve e gerida. No que diz respeito mudana cultural, Bossidy e Charan (2002) e Hrebiniak (2006) d efendem que ela se faz necessria quando a organizao visa atingir o sucesso da execuo. Nesse sentido, Demuner (2003) argumenta que, em razo das mudanas constantes que es to marcando o sculo XXI, as organizaes do futuro precisam aprender a introduzir uma cultura, com o costume de aprender a aprender, pois assim como o processo de pla nejamento estratgico visto como uma fonte de aprendizado para a empresa, auxilian do na hora de tomada de decises rpidas diante das mudanas do meio ambiente, tambm po ssvel pensar sobre cultura como aprendizagem compartilhada e acumulada de um dete rminado grupo. A busca da adequao entre a cultura e as estratgias da empresa representa uma forma de visualizar completamente a organizao e, portanto, determinar uma aprendizagem n o trabalho de implementao, fazendo com que essa adequao seja sentida por todos os se us membros e transformada em fatos e enfoques alternativos para discusso, objetiv ando a melhor adaptabilidade ao ambiente (Gaj, 1990). 69 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. 3 METODOLOGIA DA PESQUISA A presente pesquisa assim se caracteriza: um estudo terico-emprico, realizado atra vs da abordagem de pesquisa qualitativa descritiva, por meio do mtodo estudo de ca so nico. A fim de familiarizar-se com o tema em questo, foi realizada a pesquisa exploratri a bibliogrfica, atravs do mtodo de levantamento de dados de fontes primrias e secundr ias. Para colher os dados da empresa em estudo, a pesquisadora utilizou-se dos mtodos de coleta de dados: pesquisa documental, entrevista semiestruturada em profundid ade e observao sistemtica. Na pesquisa documental do presente artigo, foram analisados documentos da empres a em estudo, que continham informaes relevantes ao problema de pesquisa e evidenci avam caractersticas da sua cultura, e o seu Plano Estratgico. Atravs da observao sistemtica, foi possvel verificar alguns comportamentos e condies a bientais relevantes que serviram como fonte de evidncias no estudo de caso e, jun tamente com as conversas informais realizadas com funcionrios da linha de frente da organizao, permitiram captar vrios aspectos da cultura empresarial.

A entrevista semiestruturada em profundidade foi realizada com o presidente (CEO ) da organizao e contou com um roteiro de oito perguntas sobre a elaborao e a implem entao do planejamento estratgico, sobre a cultura da empresa e sobre a relao que o pr esidente constatava, na sua empresa, entre a cultura e o planejamento estratgico. 4 RESULTADOS DE PESQUISA Nesta seo apresentada a realizao do Planejamento Estratgico em uma empresa dos Estado s Unidos, Sugar Bowl, assim como alguns traos de sua cultura, e a relao destes com o processo do Planejamento Estratgico. Sugar Bowl um ski-resort, que se localiza ao norte da Califrnia, em uma pequena c idade, chamada Norden, na regio de Lake Taho, conhecida pela grande quantidade de ski-resorts que possui. A empresa em estudo considerada um ski-resort de mdio porte, reconhecida pela mdia norte-americana como Queen of the Big Little Resort, ou seja, O Rei dos Grandes Pequenos 70 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. Resorts. O nmero de visitantes na organizao, por ano, varia de cento e cinquenta e trs a trezentos mil. Sugar Bowl possui um village, ou seja, uma ampla rea, como se fosse mesmo uma vil a, na qual dispe ao seu pblico pistas para prtica de esqui e snowboard, lojas de al uguel e venda de todos os equipamentos necessrios para a prtica dos esportes na ne ve, hotis, lojas e restaurantes. A empresa possui tambm academia de formao de profis sionais de esqui e snowboard, onde treina os atletas para participarem das compe ties dos esportes. A organizao foi inaugurada em 1939, quando ainda pertencia ao grupo Disney, que a dividia com cinquenta e cinco donos, com a mesma porcentagem. Em 1998, a empresa foi vendida para trs famlias, as quais permanecem suas proprietrias e so as responsv eis pelo Planejamento Estratgico da Sugar Bowl, apresentado no tpico abaixo. 4.1 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA SUGAR BOWL Quando em 1998 as trs famlias tomaram posse da Sugar Bowl, no intuito de mant-la pr ofissionalizada, contrataram profissionais para assumirem os principais cargos: a presidncia e aproximadamente dez diretorias. Foi nesse ano, em 1998, que a coalizo dominante formal, que acabara de ser criada , se reuniu para elaborar o primeiro Planejamento Estratgico da organizao, definind o seus novos rumos. Nesse primeiro planejamento, a empresa definiu qual seria o seu posicionamento n o mercado, perante tantos concorrentes grandes que possui na mesma regio. Aps long as reunies de discusso, a equipe definiu que a empresa se posicionaria como alpine winter experience, ou seja, fantstica experincia de inverno, que as pessoas visit am realmente para praticar os esportes de neve. As prprias equipes de esqui e sno wboard que a empresa possui foram montadas com o intuito de fortalecer esse posi cionamento. Dessa forma, Sugar Bowl se diferencia de seus principais concorrentes - que se p osicionam como grandes villages, com muitas lojas e animada vida noturna -, uma vez que focou no esporte, e por isso at hoje possui mais reas com neve para a prtic a dos esportes do que com lojas, restaurantes e outros tipos de entretenimento. Foi essa equipe de Planejamento tambm que definiu a misso e os valores da empresa, os quais permanecem intactos at hoje. A misso da empresa foi assim definida: 71 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. Valorizar a natureza que nos rodeia, sempre em busca da conservao deste ambiente, independente de nossos objetivos futuros. Buscar contribuir com a comunidade, at

ravs do desenvolvimento de um grande empreendimento, implementando polticas de con scientizao e prticas de desenvolvimento e conservao da qualidade de nossos servios. Seus valores so: 1. Segurana, diverso e emoo na montanha. 2. Proporcionar uma clssica experincia de inverno. 3. Funcionrios autnticos e simpticos que respeitam nossos clientes. 4. Boa comida e ateno na prestao de servios. 5. Resolver problemas de nossos clientes com rapidez e competncia. No que diz respeito s estratgias, em 1998 elas foram elaboradas em torno do objeti vo de renovar a estao, que estava precisando de equipamentos para os esportes e ma quinaria nova. Uma das estratgias adotadas foi o encarecimento do preo dos ingress os, que seria recompensado por um atendimento exemplar a seus clientes. A partir de ento, o timo atendimento ao cliente seria o maior comprometimento da S ugar Bowl. Na prpria declarao de valores, isto j se mostra bastante claro. Aps essa primeira reunio de Planejamento Estratgico, outras reunies passaram a ser r ealizadas anualmente, geralmente ao final de cada temporada de inverno, das quai s continuam participando apenas a coalizo dominante formal: os donos da empresa, o presidente, diretores e tambm os supervisores das reas funcionais da empresa. Desde o final da temporada de 1999 at a de 2008, nessas reunies de reviso do Planej amento Estratgico so discutidos os pontos que falharam durante a temporada em ques to, o que pode ser melhorado e onde possvel e vivel realizar novos investimentos. O s gerentes participam para trazer as reclamaes e ideias de seus subordinados reunio , no intuito de melhorar a organizao como um todo. Para o ano de 2009, o objetivo da Sugar Bowl foi desenvolver estratgias que fizes sem com que a empresa conquistasse um novo pblico para o esqui, pois os jovens do s Estados Unidos hoje no sentem mais a mesma atrao para o esporte, como sentiam as geraes antigas, que esto 72 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. deixando de praticar o esqui por causa da idade. Ainda, nesse ano, a empresa pro curou criar alternativas para atrair o pblico tambm durante o vero. Quanto comunicao do Planejamento Estratgico aos funcionrios que no participaram das r eunies de Planejamento, todos recebem as informaes atravs de seus supervisores. Os f uncionrios recm-contratados sempre participam de uma conversa, na qual so expostos a misso, os valores da empresa e suas polticas gerais; estes ainda recebem uma apo stila, simples e clara, contendo todas essas informaes, para assim colaborarem com o sucesso da empresa. O Departamento de Recursos Humanos se dispe a receber todo s os funcionrios, em qualquer dia e horrio, para que possam dirimir suas dvidas. Os funcionrios da Sugar Bowl ainda tm a possibilidade de participar da elaborao das estratgias, atravs da voz de seus superiores diretos, os quais consultam suas suge stes e reclamaes para lev-las s reunies de planejamento, onde est presente a coalizo inante formal da empresa. No que se refere execuo propriamente dita das estratgias, quem coordena esse proces so o Departamento de Planejamento Estratgico da Sugar Bowl. No existe um controle dividido entre os diferentes departamentos para verificar se as estratgias esto se ndo realizadas com sucesso. Segundo o presidente, isto desnecessrio, uma vez que todos os funcionrios tm conscincia dos objetivos da organizao e so treinados da mesma maneira, para bem atender o cliente. Dessa forma, cabe ao departamento especfico, ou seja, o Departamento de Planejamento Estratgico da Sugar Bowl, controlar o pr ocesso de execuo do Planejamento Estratgico da empresa. 4.2 A CULTURA E SUA RELAO COM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA SUGAR BOWL Dada a falta de uma metodologia concisa e nica para a anlise da cultura das organi zaes que, segundo Gandz (2007), em sua maioria devem ser consideradas suspeitas po r normalmente permaneceram no nvel dos artefatos visveis, no objetivo desta seo conce ituar a cultura da Sugar Bowl. Mas sim verificar, com base no material disposto para a pesquisa, algumas de suas caractersticas e como estas se relacionam com o processo de Planejamento Estratgico.

Atravs da pesquisa de campo pode-se perceber que a cultura da Sugar Bowl foi cria da apenas pelos seus donos e dirigentes quando, em uma reunio de Planejamento Est ratgico, definiram a misso e os valores da empresa, assim como seu posicionamento. Ao restante dos 73 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. membros da organizao cabe receberem essas informaes, atravs da divulgao do Planejament Estratgico, e se enquadrarem aos princpios da empresa. A empresa em estudo possui alguns traos rgidos na sua cultura no que diz respeito ao comportamento de seus empregados, como por exemplo: a exigncia do uso de unifo rmes e cartes de identificao; o controle da aparncia limpa, principalmente dos funci onrios de linha de frente (cortes de cabelo exticos, piercings no rosto, barba, ta tuagens visveis e ofensivas no so permitidos; homens no podem ter cabelo com o compr imento alm do pescoo, e o uso de joias deve ser o mnimo e o mais discreto possvel); a proibio dos funcionrios de circularem com uniforme pelas reas de lazer da estao, qua ndo no esto trabalhando; e a no permisso de casamento entre funcionrios do mesmo seto r. O presidente justifica todas essas normas, principalmente quanto aparncia dos funcionrios da linha de frente, como essenciais para manter a imagem da empresa. No entanto, todos esses quesitos, assim como a razo de ser da empresa e suas prin cipais diretrizes, so colocados no momento da contratao do funcionrio, e tambm os seu s privilgios: os descontos na alimentao e no aluguel dos equipamentos para a prtica de esqui e snowboard. A cultura da Sugar Bowl, ao mesmo tempo em que parece bastante controladora, em razo de tantas normas, tambm se mostra participativa, uma vez que todos os funcionr ios possuem liberdade para fazer reclamaes em relao ao que os incomoda durante o tra balho, alm de terem a oportunidade de dar possveis sugestes, diretamente no escritri o de Recursos Humanos ou aos seus supervisores, ao final de cada temporada. Como trao da cultura da organizao, tambm se destacam a repugnncia discriminao e o fa aos direitos iguais, inclusive nas oportunidades de crescimento profissional de ntro da empresa, a qual incentivada pela diretoria, desde que as promoes aconteam d entro do mesmo setor, pois as trocas de setor no so muito bem-vistas. Outro trao forte da cultura da Sugar Bowl o incentivo por parte da diretoria e do s supervisores diretos para que seus subordinados tomem decises sozinhos, desde q ue sempre sigam o foco da empresa: atender bem ao cliente. Seus gestores acredit am que, caso haja um problema com algum cliente, ele poder ser mais bem resolvido se o funcionrio agir rapidamente por conta prpria, em vez de ir ao encontro de se u supervisor para pedir ajuda ou suposta autorizao. Contudo, o presidente da Sugar Bowl, assim define a cultura da organizao e seus de safios: 74 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. Acredito que a empresa possui uma cultura muito forte, com uma base bastante slida , seguindo desde o princpio at aqui com os mesmos valores. Porm, est cada dia mais d ifcil continuar com esta base, pois recebemos muitos funcionrios, principalmente d urante a estao de inverno, latino-americanos, que possuem uma cultura bastante dif erente. Contudo, apesar de desafiador, acredito que isto seja possvel, pois trein amos todos os empregados da mesma forma, sempre com o foco em atender bem o clie nte, por isso conseguimos superar este choque. Alm disso, o fato de treinar igual mente todos os nossos funcionrios diminui muito a formao de subculturas conflitante s . Tambm, segundo o presidente, tudo o que feito na empresa muito bem planejado. Pla nejar sempre fez parte da cultura da organizao. Como prova disso, h o planejamento,

j impresso, sobre tudo o que a diretoria considera prioridade para os prximos dez anos, principalmente no que diz respeito modernizao: renovar os prdios do hotel, t rocar os lifts, produzir neve artificial, entre outros. Dessa forma, todos os an os, as reunies de planejamento estratgico se concentram nas aes a serem adotadas par a conseguir o capital necessrio para atingir os objetivos, mas sempre com o foco no bom atendimento. Por fim, percebe-se que a cultura e o planejamento estratgico da Sugar Bowl esto i ntimamente relacionados, uma vez que se apoiam um no outro, o que faz com que a execuo do planejamento estratgico no encontre muitas dificuldades. Alm de ter suas es tratgias sempre de acordo com a cultura, valores e objetivos da organizao - ou seja , atender bem o cliente, proporcionar uma experincia de inverno para eles, e mode rnizar -, planejar j faz parte da cultura da empresa. Logo, ao mesmo tempo em que a cultura influencia o planejamento estratgico da Sug ar Bowl - visto que suas estratgias so formuladas sempre com base nos princpios da empresa, os quais so disseminados entre os funcionrios para que estes busquem os m esmos objetivos - o planejamento estratgico tambm parece ter influenciado muito na cultura da empresa, uma vez que, conforme dados da entrevista com o presidente, a partir da primeira reunio de planejamento, j com vista nos objetivos a serem al canados, que a coalizo determinou quais seriam os valores que norteariam a empresa . 75 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. 5 CONCLUSO A cultura organizacional que aparece como um subsistema que se liga estratgia, ou a estrutura, ou aos sistemas tcnicos e polticos, tambm aparece dentro das organizaes como uma superestrutura que determina todos os demais componentes, englobando-o s e sintetizando-os (Freitas, 1991). Com base no estudo de caso realizado neste artigo, e buscando responder ao objet ivo de pesquisa, possvel afirmar que a relao entre planejamento estratgico e cultura organizacional ntima e se constitui em uma via de mo dupla, uma vez que se influe nciam mutuamente. Primeiramente, pode-se afirmar que o planejamento estratgico influenciou na cultu ra da Sugar Bowl, como seu prprio gerador, pois, segundo dados da entrevista com o presidente (CEO) da Sugar Bowl, foi na primeira reunio de planejamento estratgic o, em 1998, que foram determinados os rumos da empresa e estabelecidos seus prin cpios, ou seja, foi criada a cultura da empresa. Esse modo como foi formada a cul tura da Sugar Bowl , segundo Schein (1996), como a maioria das culturas organizac ionais formada e, ainda, vai ao encontro das ideias de Ross (2000), o qual acred ita que a cultura corporativa reflete os valores dos fundadores, que esto na viso e misso da empresa. Dessa forma, possvel perceber a relao que existe entre a cultura e o poder, citada por Freitas (1991) e Fisher (1996), que advogam que a cultura responsvel por mold ar o comportamento de seus funcionrios. Porm, o presidente da Sugar Bowl acredita que um treinamento igual para todos os empregados, alm do esclarecimento da condu ta desejada no momento da contratao, no seja exatamente uma imposio da cultura ou uma forma de exercer poder, mas um meio de fortalecer sua cultura, diminuindo o ris co de surgirem e crescerem subculturas conflitantes, o que tambm viria prejudicar a implementao do planejamento estratgico. Fleury e Fischer (1996) afirmam que pode haver, sim, nas empresas uma cultura que prevalea sobre as subculturas das unida des, e este o caminho que a empresa em estudo procura seguir. Ainda, em Sugar Bowl, o planejamento estratgico funciona como meio de divulgao da c ultura da empresa para os novos funcionrios. Como foi descrito, so entregues a ele s as principais partes do planejamento, as quais contm informaes, como os valores e a misso da empresa, pois assim os funcionrios podem se adequar ao esperado pelos seus dirigentes, para que dessa forma a empresa consiga atingir seus objetivos e

stratgicos. 76 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. Alm de divulgar a cultura, o planejamento estratgico, no presente estudo, tambm se mostrou capaz de servir como uma ferramenta de acompanhamento para avaliao cultura l. Esse processo se mostra nas reunies de reviso do Plano Estratgico da Sugar Bowl, quando os supervisores levantam as opinies de seus subordinados sobre todos os a spectos da empresa, o que pode ser definido como uma avaliao; desde sua estrutura, seu sistema de comunicao, suas estratgias, seus valores, seus hbitos, seu relaciona mento, enfim, sua cultura. Dessa forma, os resultados desta pesquisa vo ao encontro dos estudos de Monteiro et al. (1999) e Ross (2000) que advogam que o resultado do planejamento estratgic o molda a cultura organizacional. No entanto, e eis a razo pela qual esta relao se constitui em uma via de mo dupla, o s resultados do estudo, na empresa Sugar Bowl, tambm permitiram concluir que quem influencia o modo como o processo de planejamento estratgico funciona a cultura organizacional, como afirmam Gaj (1990), Freitas (1991) e Mintzberg et al. (2002 ). Na pesquisa com a Sugar Bowl, pode-se constatar que a cultura influencia positiv amente o seu processo de Planejamento Estratgico, tanto no momento em que so reali zadas as revises do Plano, para se estabelecer novas estratgias, quanto no momento da implementao. No momento das revises, em que so elaboradas novas estratgias, a cultura da Sugar B owl se mostra participativa, uma vez que os supervisores levam at a sala de reunie s as opinies e sugestes de seus funcionrios. Assim, possvel que se criem estratgias c om base em informaes consistentes, que se originam dos trabalhadores da linha de f rente, que convivem diariamente com os clientes, o que faz com que estes obtenha m informaes que as diretorias, na maioria das vezes, no tm acesso, resultando em est ratgias mais coerentes para o alcance dos objetivos determinados - o que s possvel porque a cultura da empresa permite a participao dos subordinados nas tomadas de d eciso. Quando o assunto implementao do Plano Estratgico, torna-se ainda mais fcil identific ar a influncia que a cultura exerce para o seu sucesso ou no. Uma empresa que cont a com uma cultura forte, cujos funcionrios esto cientes dos valores e so incentivad os a participar e a pensar, na qual os lderes se importam em dar o exemplo e faze m com que os membros se sintam parte importante para a organizao e na qual existe o trabalho em equipe, a implantao de um Planejamento Estratgico torna-se bem mais fc il do que em uma empresa que no possui esses costumes. Nesta faltar motivao aos func ionrios em fazer com que as estratgias, que esto no papel, se tornem realidade, poi s eles acabam por no ver muito sentido e significado nisso. Por essa razo importan te a sincronia entre a estratgia e a cultura organizacional. 77 A Relao entre a Cultura Organizacional e o Processo de Planejamento Estratgico: Um Estudo de Caso em uma Empresa Norte-Americana _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. No obstante, com a pesquisa foi possvel constatar que a Sugar Bowl consegue implan tar seu Plano Estratgico seguindo as mesmas diretrizes de mais de dez anos atrs, s em a necessidade de mudana, pelo fato de seus valores serem claramente comunicado s a todos os seus funcionrios, atravs do Planejamento Estratgico, e tambm pelo fato das diretorias instigarem todos os membros a agirem sozinhos, a participarem das decises da empresa e a pensarem estrategicamente. O hbito de sempre planejar tudo o que pretende executar faz parte da cultura da S ugar Bowl, e muito facilita a realizao do seu Planejamento Estratgico. Isso se perc ebe quando o presidente afirma j possuir planejamento para os prximos dez anos da

empresa. Por fim, com base no estudo de caso, se mostrou verdadeiro que a presena de uma c ultura forte voltada execuo e alinhada com os mtodos da implementao do planejamento e stratgico influenciam na sua eficcia, como afirmaram Bossidy e Charan (2002), Frei tas (1991), Hrebiniack (2006) e Pereira e Cunha (2004). Na Sugar Bowl, foi possvel constatar que uma das principais causas do sucesso na execuo de suas estratgias, e no alcance de seus objetivos, est na inovao constante da empresa e no alinhamento da sua cultura com suas estratgias, por isso no se mostro u necessria a implantao de um processo de mudana cultural. Faz parte da sua cultura a vontade de sempre modernizar mais e mais a empresa, por isso todos esto sempre dispostos a aprender o que for necessrio, e este o ponto mais importante para que o Planejamento Estratgico de uma empresa funcione, e para que ela seja capaz de crescer: toda a empresa em direo ao aprendizado. Uma cultura voltada ao aprendizado somada ao hbito de planejar da organizao constit ui uma frmula do que fundamental para que o Planejamento Estratgico possa ser cond uzido de forma natural, sem criar grandes traumas organizacionais e resistncias; pelo contrrio, os membros da organizao se envolvem no processo e lutam para que rea lmente funcione. Uma vez que a cultura influencia a forma como as pessoas pensam, ela muito impor tante na determinao do comportamento do empregado, pois ela rege a forma como ele reage s novas ideias, assim como a forma com que reage implantao de um planejamento estratgico eficaz. Por isso se destaca a importncia de uma cultura que cultive o aprendizado, pois flexibilidade e adaptao so as palavras-chave para a sobrevivncia n o turbulento mercado em que as organizaes esto inseridas, no qual muitas vezes as e stratgias precisam tomar novos rumos. Por fim, uma continuao deste estudo, na busca de mtodos que sejam realmente eficaze s para a avaliao imparcial da cultura de uma organizao, seria de muita valia para a elaborao de mais trabalhos empricos na rea. 78 Mauricio Fernandes Pereira & Juliane Ines Di Francesco Kich _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 58-79, jul./ dez. 2009. REFERNCIAS Ackoff, R. L. (1982). Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC. Ambrosini, M. (2004). Valorizao das pessoas no contexto organizacional. In A. S. L da formao participao (pp. aner & J. B. Cruz Jnior (Orgs), Repensando as organizaes 2). Florianpolis: Fundao Boiteux. Bertero, C. O. (1996). Cultura organizacional e instrumentalizao do poder. In M. T . L. Fleury & R. M. Fischer. Cultura e poder nas organizaes (2a ed) (pp.29-44). So Paulo: Atlas. Bethlem, A. S. (1998). Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao est ratgica. So Paulo: Atlas. Bossidy, L. (2005). A receita da execuo. HSM Management, 4(51), 40-44. Bossidy, L., & Charan, R. (2002). Desafio: fazer acontecer, a disciplina de exec uo nos negcios (3a ed). Rio de Janeiro: Negcio. Demuner, S. (2003). A importncia em se desenvolver uma cultura de aprendizagem na s organizaes modernas. UNESC em Revista, 6(13), 151-168. Fleury, M. T. L., & Fischer, R. M. (1996). Cultura e poder nas organizaes (2a ed). So Paulo: Atlas. Freitas, M. E. (1991). Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto. So Pau lo: McGraw-Hill. Gaj, L. (1990). Tornando a administrao estratgica possvel. So Paulo: McGraw-Hill. Gandz, J. (2007). A culture of candor. Ivey Business Journal Online, 71(8). Recu perado em 21 agosto, 2008, de http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?int Article_ID=730 Hrebiniak, L. G. (2006). Fazendo a estratgia funcionar: o caminho para uma execuo b em-sucedida. Rio Grande do Sul: Bookman. Kaplan, S., & Beinhockere, E. D. (2003). Os heris do planejamento estratgico. HSM Management, 7(40), 40-45.

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