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QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO

A qualidade do servio de atendimento ao pblico no contexto da realidade brasileira, tanto no mbito estatal quanto da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformaes urgentes. Essa necessidade tem mltiplas facetas, e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqentes de usurios consumidores. Basta visitar os espaos dedicados aos leitores dos jornais para encontrar uma fonte emprica abundante de reclamaes concernentes aos servios de atendimento em instituies pblicas e privadas. Para evitar todo esse problema quando voc for funcionrio pblico e claro fechar a prova de relaes pblicas estudaremos Qualidade no Atendimento ao Pblico. Objetivo Geral A utilizao de determinadas normas de atendimento e a sua reciclagem ao pessoal tem os seguintes objetivos: Contribuir para a melhoria da satisfao do cliente; Contribuir para o aumento de novos clientes; Contribuir para maior assiduidade dos clientes; Contribuir para a melhoria dos conhecimentos dos funcionrios em termos de atendimento ao pblico; Contribuir para a melhoria da confiana dos funcionrios; Contribuir para a manuteno de um alto nvel de qualidade no atendimento. Aspectos gerais do atendimento ao pblico Comunicabilidade Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recepo correta das mensagens e utilizando os princpios bsicos das relaes humanas; De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente: Emissor quem emite a mensagem para a outra parte; Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica; Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor transmite; Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor; Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor;

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Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ; Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem; Feed Back a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor; Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Na edio de 1999, O Guia apresentou uma relao das caractersticas de uma Comunicao excelente: transparente; uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo para cima como de cima para baixo; possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicao interna; preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida; informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faam; A Comunicao interna tambm forma embaixadores da organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa. Tipos de Comunicao: Comunicao Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e subordinados. Comunicao Impessoal - a mensagem sem contato direto, realizada pela mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster. Comunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das polticas, normas e instrues de trabalho, dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionrios. Comunicao Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada linha de frente do processo produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes. Prof. Giovanna Carranza Pgina 2

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Comunicao Formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores. Comunicao Informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e fofocas. COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL A) HABILIDADES DE TRANSMISSO 1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. 3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). 4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel. B) HABILIDADES AUDITIVAS 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la. 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores. C) HABILIDADES DE FEEDBACK 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimizlas. 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido. Apresentao No atendimento direto, a aparncia o primeiro impacto visual e a primeira impresso do cliente, sendo fundamental na revelao de uma atitude e comportamentos positivos. A aparncia engloba a roupa que se veste, o calado que se traz, o penteado do cabelo, os adornos que se colocam, a higiene que se apresenta (unhas, pele, dentes, farda). Prof. Giovanna Carranza Pgina 3

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A expresso corporal representa mais de metade do conjunto do momento de comunicao. a forma como o cliente percebe disponibilidade, pacincia, segurana, energia e agilidade. A expresso corporal engloba o modo como se inclina o corpo ou a face, a posio das mos e dos ps, o sorriso na face, o modo como se mexe e se anda, podendo ou no mostrar vitalidade, etc, etc. O som e o tom de voz, e a forma como se dizem as coisas so muito mais importantes do que as palavras que se empregam, sendo um instrumento fundamental na transmisso de atitudes e comportamentos positivos em qualquer das formas de atendimento (direto ou telefnico).

RELAES COM CLIENTES ATENO, INTERESSE, CORTESIA, PRESTEZA E CONDUTA A FUGA DOS CLIENTES As pesquisas revelam que 68% dos clientes das empresas fogem delas por problemas relacionados postura de atendimento. Numa escala decrescente de importncia, podemos observar os seguintes percentuais: 68% dos clientes fogem das empresas por problemas de postura no atendimento; 14% fogem por no terem suas reclamaes atendidas; 9% fogem pelo preo; 9% fogem por competio, mudana de endereo, morte. A origem dos problemas est nos sistemas implantados nas organizaes, muitas vezes obsoletos. Estes sistemas no definem uma poltica clara de servios, no definem o que o prprio servio e qual o seu produto. Sem isso, existe muita dificuldade em satisfazer plenamente o cliente. Estas empresas que perdem 68% dos seus clientes, no contratam profissionais com caractersticas bsicas para atender o pblico, no treinam estes profissionais na postura adequada , no criam um padro de atendimento e este passa a ser realizado de acordo com as caractersticas individuais e o bom senso de cada um. A falta de noo clara da causa primria da perda de clientes, faz com que as empresas demitam os funcionrios porque eles no sabem nem atender o cliente. Parece at que o atendimento a tarefa mais simples da empresa e que menos merece preocupao. Ao contrrio, a mais complexa e recheada de nuances que perpassam pela condio individual e por condies sistmicas. Estas condies sistmicas esto relacionadas a: 1. falta de uma poltica clara de servios; 2. indefinio do conceito de servios; 3. falta de um perfil adequado para o profissional de atendimento; 4. falta de um padro de atendimento; 5. inexistncia do follow up; 6. falta de treinamento e qualificao de pessoal. Nas condies individuais, podemos encontrar a contratao de pessoas com caractersticas opostas ao necessrio para atender ao pblico, como: timidez, avareza, rebeldia... Prof. Giovanna Carranza Pgina 4

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SERVIO E POSTURA DE ATENDIMENTO Observando estas duas condies principais que causam a vinculao ou o afastamento do cliente da empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa de servios em dois itens: os servios e a postura de atendimento. O SERVIO assume uma dimenso macro nas organizaes e, como tal, est diretamente relacionado ao prprio negcio. Nesta viso mais global, esto includas as polticas de servios, a sua prpria definio e filosofia. Aqui, tambm so tratados os aspectos gerais da organizao que do peso ao negcio, como: o ambiente fsico, as cores ( pintura ), os jardins. Este item, portanto , depende mais diretamente da empresa e est mais relacionado com as condies sistmicas. J a POSTURA DE ATENDIMENTO, que o tratamento dispensado s pessoas, est mais relacionado com o funcionrio em si, com as suas atitudes e o seu modo de agir com os clientes. Portanto, est ligado s condies individuais. necessrio unir estes dois pontos e estabelecer nas polticas das empresas, o treinamento, a definio de um padro de atendimento e de um perfil bsico para o profissional de atendimento, como forma de avanar no prprio negcio . Dessa maneira, estes dois itens se tornam complementares e inter-relacionados, com dependncia recproca para terem peso . O PROFISSIONAL DO ATENDIMENTO Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessrio falar do verdadeiro profissional do atendimento.

OS TRS PASSOS ATENDIMENTO:

DO

VERDADEIRO

PROFISSIONAL

DE

01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que o de compreender e atender as necessidades dos clientes, fazer com que ele seja bem recebido, ajudlo a se sentir importante e proporcion-lo um ambiente agradvel. Este profissional voltado completamente para a interao com o cliente, estando sempre com as suas antenas ligadas neste, para perceber constantemente as suas necessidades. Para este profissional, no basta apenas conhecer o produto ou servio, mas o mais Prof. Giovanna Carranza Pgina 5

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importante demonstrar interesse em relao s necessidades dos clientes e atendlas.

02. Entender o lado HUMANO , conhecendo as necessidades dos clientes, aguando a capacidade de perceber o cliente. Para entender o lado humano, necessrio que este profissional tenha uma formao voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz, pois para este profissional, a felicidade de uma pessoa comea no mesmo instante em que ela cessa a busca de sua prpria felicidade para buscar a felicidade do outro. 03. Entender a necessidade de manter um ESTADO DE ESPRITO POSITIVO, cultivando pensamentos e sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no momento do atendimento. Ele sabe que fundamental separar os problemas particulares do dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de esprito antes da chegada do cliente. O primeiro passo de cada dia, iniciar o trabalho com a conscincia de que o seu principal papel o de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. A postura de realizar servios para o cliente.

OS REQUISITOS PARA CONTRATAO DESTE PROFISSIONAL

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Para trabalhar com atendimento ao pblico, alguns requisitos so essenciais ao atendente. So eles: Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz. Gostar de lidar com gente. Ser extrovertido. Ter humildade. Cultivar um estado de esprito positivo. Satisfazer as necessidades do cliente. Cuidar da aparncia. Com estes requisitos, o sinal fica verde para o atendimento. POSTURA A POSTURA pode ser entendida como a juno de todos os aspectos relacionados com a nossa expresso corporal na sua totalidade e nossa condio emocional. Podemos destacar 03 pontos necessrios para falarmos de POSTURA. So eles: 01. ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se caracteriza por um posicionamento de humildade, mostrando-se sempre disponvel para atender e interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA DE ABERTURA do atendente suscita alguns sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo: a) postura do atendente de manter os ombros abertos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimento de receptividade e acolhimento; b) deixar a cabea meio curva e o corpo ligeiramente inclinado, transmite ao cliente a humildade do atendente; c) o olhar nos olhos e o aperto de mo firme, traduzem respeito e segurana; d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de afetividade e calorosidade. 02. ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSO CORPORAL : que se caracteriza pela existncia de uma unidade entre o que dizemos e o que expressamos no nosso corpo. Quando fazemos isso, nos sentimos mais harmnicos e confortveis. No precisamos fingir, mentir ou encobrir os nossos sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais livres do stress, das doenas, dos medos. 03. as EXPRESSES FACIAIS: das quais podemos extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos estados emocionais que elas traduzem e a identificao destes estados pelas pessoas; e a sua funo social que diz em que condies ocorreu a expresso, seus efeitos sobre o observador e quem a expressa. Podemos concluir, entendendo que, qualquer comportamento inclui posturas e sempre fruto da interao complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.

A APROXIMAO - RAIO DE AO. A APROXIMAO do cliente est relacionada ao conceito de RAIO DE AO, que significa interagir com o pblico, independente deste ser cliente ou no.

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Esta interao ocorre dentro de um espao fsico de 3 metros de distncia do pblico e de um tempo imediato, ou seja, prontamente. Alm do mais, deve ocorrer independentemente do funcionrio estar ou no na sua rea de trabalho. Estes requisitos para a interao, a tornam mais eficaz. Esta interao pode se caracterizar por um cumprimento verbal, uma saudao, um aceno de cabea ou apenas por um aceno de mo. O objetivo com isso, fazer o cliente sentir-se acolhido e certo de estar recebendo toda a ateno necessria para satisfazer os seus anseios. Alguns exemplos so: 1. no hotel, a arrumadeira est no corredor com o carrinho de limpeza e o hspede sai do seu apartamento. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso: bom dia ! 2. o caixa de uma loja que cumprimenta o cliente no momento do pagamento; 03. o frentista do posto de gasolina que se aproxima ao ver o carro entrando no posto e faz uma saudao... A INVASO Mas, interagir no RAIO DE AO no tem nada a ver com INVASO DE TERRITRIO. Vamos entender melhor isso. Todo ser humano sente necessidade de definir um TERRITRIO, que um certo espao entre si e os estranhos. Este territrio no se configura apenas em um espao fsico demarcado, mas principalmente num espao pessoal e social, o que podemos traduzir como a necessidade de privacidade, de respeito, de manter uma distncia ideal entre si e os outros de acordo com cada situao. Quando estes territrios so invadidos, ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente traz conseqncias negativas. Podemos exemplificar estas invases com algumas situaes corriqueiras: uma piada muito picante contada na presena de pessoas estranhas a um grupo social; ficar muito prximo do outro, quase se encostando nele; dar um tapinha nas costas... Nas situaes de atendimento, so bastante comuns as invases de territrio pelos atendentes. Estas, na sua maioria, causam mal-estar aos clientes, pois so traduzidas por eles como atitudes grosseiras e poucos sensveis. Alguns so os exemplos destas atitudes e situaes mais comuns: 01. insistncia para o cliente levar um item ou adquirir um bem; 02. seguir o cliente por toda a loja; 03. o motorista de taxi que no pra de falar com o cliente passageiro; 04. o garom que fica de p ao lado da mesa sugerindo pratos sem ser solicitado; 05. o funcionrio que cumprimenta o cliente com dois beijinhos e tapinhas nas costas; 06. o funcionrio que transfere a ligao ou desliga o telefone sem avisar. Estas situaes no cabem na postura do verdadeiro profissional do atendimento.

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O SORRISO O SORRISO abre portas e considerado uma linguagem universal . Imagine que voc tem um exame de sade muito importante para receber e est apreensivo com o resultado. Voc chega clnica e recebido por uma recepcionista que apresenta um sorriso caloroso. Com certeza voc se sentir mais seguro e mais confiante, diminuindo um pouco a tenso inicial. Neste caso, o sorriso foi interpretado como um ato de apaziguamento. O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de esprito das pessoas e as pesquisas revelam que as pessoas sorridentes so avaliadas mais favoravelmente do que as no sorridentes. O sorriso um tipo de linguagem corporal, um tipo de comunicao noverbal . Como tal, expressa as emoes e geralmente informa mais do que a linguagem falada e a escrita. Dessa forma, podemos passar vrios tipos de sentimentos e acarretar as mais diversas emoes no outro. IR AO ENCONTRO DO CLIENTE IR AO ENCONTRO DO CLIENTE um forte sinal de compromisso no atendimento, por parte do atendente. Este item traduz a importncia dada ao cliente no momento de atendimento, na qual o atendente faz tudo o que possvel para atender as suas necessidades, pois ele compreende que satisfaz-las fundamental. Indo ao encontro do cliente, o atendente demonstra o seu interesse para com ele. A PRIMEIRA IMPRESSO Voc j deve ter ouvido milhares de vezes este jargo: A PRIMEIRA IMPRESSO A QUE FICA. Voc concorda com ele? No mnimo seremos obrigados a dizer que ser difcil a empresa ter uma segunda chance para tentar mudar a impresso inicial, se esta foi negativa, pois dificilmente o cliente ir voltar. muito mais difcil e tambm mais caro, trazer de volta o cliente perdido, aquele que foi mal atendido ou que no teve os seus desejos satisfeitos. Esses clientes perdem a confiana na empresa e normalmente os custos para resgat-la, so altos. Alguns mecanismos que as empresas adotam so os contatos via telemarketing, mala-direta, visitas, mas nem sempre so eficazes. A maioria das empresas no tm noo da quantidade de clientes perdidos durante a sua existncia, pois elas no adotam mecanismos de identificao de reclamaes e/ou insatisfaes destes clientes. Assim, elas deixam escapar as armas que teriam para reforar os seus processos internos e o seu sistema de trabalho.

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Quando as organizaes atentam para essa importncia, elas passam a aplicar instrumentos de medio. Mas, esses coletores de dados nem sempre traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas vagas, subjetivas ou pedem a opinio aberta sobre o assunto. Dessa forma, fica difcil mensurar e acaba-se por no colher as informaes reais. A sada seria criar medidores que traduzissem com fatos e dados, as verdadeiras opinies do cliente sobre o servio e o produto adquiridos da empresa.

APRESENTAO PESSOAL Que imagem voc acha que transmitimos ao cliente quando o atendemos com as unhas sujas, os cabelos despenteados, as roupas mal cuidadas ... ? O atendente est na linha de frente e responsvel pelo contato, alm de representar a empresa neste momento. Para transmitir confiabilidade, segurana, bons servios e cuidado, se faz necessrio, tambm, ter uma boa apresentao pessoal. Alguns cuidados so essenciais para tornar este item mais completo. 01. roupas limpas e conservadas; 02. sapatos limpos; 03. usar o CRACH DE IDENTIFICAO, em local visvel pelo cliente. Quando estes cuidados bsicos no so tomados, o cliente se questiona : puxa, se ele no cuida nem dele, da sua aparncia pessoal, como que vai cuidar de me prestar um bom servio ? A apresentao pessoal, a aparncia, um aspecto importante para criar uma relao de proximidade e confiana entre o cliente e o atendente. CUMPRIMENTO CALOROSO O que voc sente quando algum aperta a sua mo sem firmeza ? s vezes ouvimos as pessoas comentando que se conhece algum, a sua integridade moral, pela qualidade do seu aperto de mo. O aperto de mo frouxo transmite apatia, passividade, baixa energia, desinteresse, pouca interao, falta de compromisso com o contato. Ao contrrio, o cumprimento muito forte, do tipo que machuca a mo, ao invs de trazer uma mensagem positiva, causa um malestar, traduzindo hiperatividade, agressividade, invaso e desrespeito. O ideal ter um cumprimento firme, que prenda toda a mo, mas que a deixe livre, sem sufoc-la. Este aperto de mo demonstra interesse pelo outro, firmeza, bom nvel de energia, atividade e compromisso com o contato. Prof. Giovanna Carranza Pgina 10

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importante lembrar que o cumprimento deve estar associado ao olhar nos olhos, a cabea erguida, os ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia entre fala e expresso corporal. NO SE ESQUEA: APESAR DE HAVER UMA FORMA ADEQUADA DE CUMPRIMENTAR, ESTA JAMAIS DEVER SER MECNICA E AUTOMTICA. TOM DE VOZ A voz carregada de magnetismo e como tal, traz uma onda de intensa vibrao. O tom de voz e a maneira como dizemos as palavras, so mais importantes do que as prprias palavras. Podemos dizer ao cliente: a sua televiso deveria sair hoje do conserto, mas por falta de uma pea, ela s estar pronta na prxima semana . De acordo com a maneira que dizemos e de acordo com o tom de voz que usamos, vamos perceber reaes diferentes do cliente. Se dizemos isso com simpatia, naturalmente nos desculpando pela falha e assumindo uma postura de humildade, falando com calma e num tom amistoso e agradvel, percebemos que a reao do cliente ser de compreenso. Por outro lado, se a mesma frase dita de forma mecnica, estudada, artificial, rspida, fria e com arrogncia, poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procurando o gerente, gritando... As palavras so smbolos com significados prprios. A forma como elas so utilizadas tambm traz o seu significado e com isso, cada palavra tem a sua vibrao especial. SABER ESCUTAR Voc acha que existe diferena entre OUVIR e ESCUTAR ? Se voc respondeu que no, voc errou. Escutar muito mais do que ouvir, pois captar o verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a essncia, o contedo da comunicao. O ato de ESCUTAR est diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro. E, para percebermos o outro, o cliente que est diante de ns, precisamos nos despojar das barreiras que atrapalham e empobrecem o processo de comunicao. So elas: * os nossos PRECONCEITOS; * as DISTRAES; * os JULGAMENTOS PRVIOS; * as ANTIPATIAS. Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, precisamos compreender o TODO, captando os estmulos que vm do outro, fazendo uma leitura completa da situao. Precisamos querer escutar, assumindo uma postura de receptividade e simpatia, afinal, ns temos DOIS OUVIDOS E UMA BOCA, O QUE NOS SUGERE QUE PRECISO ESCUTAR MAIS DO QUE FALAR. Quando no sabemos escutar o cliente - interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a ateno com outras situaes - tiramos dele, a oportunidade de expressar os seus verdadeiros anseios e necessidades e corremos o risco de aborrec-lo, pois no iremos conseguir atend-las. A mais poderosa forma de escutar a empatia ( que vamos conhecer mais na frente ). Ela, nos permite escutar de fato, os sentimentos por trs do que est sendo dito, mas, para isso, preciso que o atendente esteja sintonizado emocionalmente com o cliente. Esta sintonia se d atravs do despojamento das barreiras que j falamos antes. AGILIDADE Prof. Giovanna Carranza Pgina 11

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Atender com agilidade significa ter rapidez sem perder a qualidade do servio prestado. A agilidade no atendimento transmite ao cliente a idia de respeito. Sendo gil, o atendente reconhece a necessidade do cliente em relao utilizao adequada do seu tempo. Quando h agilidade, podemos destacar: 01. o atendimento personalizado; 02. a ateno ao assunto; 03. o saber escutar o cliente; 04. cuidar das solicitaes e acompanhar o cliente durante todo o seu percurso na empresa. O CALOR NO ATENDIMENTO O atendimento caloroso evita dissabores e situaes constrangedoras, alm de ser a comunho de todos os pontos estudados sobre postura. O atendente escolhe a condio de atender o cliente e para isto, preciso sempre lembrar que o cliente deseja se sentir importante e respeitado. Na situao de atendimento, o cliente busca ser reconhecido e, transmitindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e considerao. Ao contrrio, o atendimento spero, transmite ao cliente a sensao de desagrado, descaso e desrespeito, alm de retornar ao atendente como um bumerangue. O EFEITO BUMERANGUE bastante comum em situaes de atendimento, pois ele reflete o nvel de satisfao, ou no, do cliente em relao ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e voltam, ou seja, se voc atende bem, o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito. Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e hostil. O cliente no est na esteira da linha de produo, merecendo ser tratado com diferenciao e apreo. Precisamos ter em atendimento, pessoas descontradas, que faam do ato de atender o seu verdadeiro sentido de vida, que SERVIR AO PRXIMO. Atitudes de apatia, frieza, desconsiderao e hostilidade, retratam bem a falta de calor do atendente. Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao cliente que este se afaste, v embora, desaparea da sua frente, pois ele no bem vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSO SERVIR e fazer o cliente FELIZ. AS GAFES NO ATENDIMENTO Depois de conhecermos a postura correta de atendimento, tambm importante sabermos quais so as formas erradas, para jamais pratic-las. Quem as pratica, com certeza no um verdadeiro profissional de atendimento. Podemos dividi-las em duas partes, que so: POSTURA INADEQUADA A postura inadequada abrangente, indo desde a postura fsica ao mais sutil comentrio negativo sobre a empresa na presena do cliente. Em relao postura fsica, podemos destacar como inadequado, o atendente: * se escorar nas paredes da loja ou debruar a cabea no seu bir por no estar com o cliente (esta atitude impede que ele interaja no raio de ao); * mascar chicletes ou fumar no momento do atendimento; * cuspir ou tirar meleca na frente do cliente (estas coisas s devem ser feitas no banheiro); * comer na frente do cliente (comum nas empresas que oferecem lanches ou tm cantina); * gritar para pedir alguma coisa; * se coar na frente do cliente; Prof. Giovanna Carranza Pgina 12

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* bocejar (revela falta de interesse no atendimento).

Em relao aos itens mais sutis, podemos destacar: * se achar ntimo do cliente a ponto de lhe pedir carona, por exemplo; * receber presentes do cliente em troca de um bom servio; * fazer crticas a outros setores, pessoas, produtos ou servios na frente do cliente; * desmerecer ou criticar o fabricante do produto que vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua imagem para o cliente; * falar mau das pessoas na sua ausncia e na presena do cliente; * usar o cliente como desabafo dos problemas pessoais; * reclamar na frente do cliente; * lamentar; * colocar problemas salariais; * lavar a roupa suja na frente do cliente. LEMBRE-SE: A TICA DO TRABALHO SERVIR AOS OUTROS E NO SE SERVIR DOS OUTROS. USAR CHAVES O mau profissional utiliza-se de alguns chaves como forma de fugir sua responsabilidade no atendimento ao cliente. Citamos aqui, os mais comuns: * o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER ... * o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A EMPRESA FAZ PELO SENHOR... * o CLIENTE UM CHATO QUE SEMPRE QUER MAIS... * A VEM ELE DE NOVO... Estas frases geram um bloqueio mental, dificultando a liberao do lado bom da pessoa que atende o cliente. Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um crculo vicioso na postura inadequada, pois, o atendente usa os chaves (pensa dessa forma em relao ao cliente e a situao de atendimento ), o cliente se aborrece e descarrega no atendente, ou simplesmente no volta mais. Prof. Giovanna Carranza Pgina 13

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Para quebrar este ciclo, preciso haver uma mudana radical no pensamento e postura do atendente. IMPRESSES FINAIS DO CLIENTE Toda a postura e comportamento do atendente vai levar o cliente a criar uma impresso sobre o atendimento e, consequentemente, sobre a empresa. Duas so as formas de impresses finais mais comuns do cliente: 1) MOMENTO DA VERDADE: atravs do contato direto (pessoal) e/ou telefnico com o atendente; 2) TELEIMAGEM: atravs do contato telefnico. Vamos conhec-las com mais detalhes. MOMENTOS DA VERDADE Segundo Karl Albrecht, Momento da Verdade qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organizao e obtem uma impresso da qualidade do seu servio. O funcionrio tem poucos minutos para fixar na mente do cliente a imagem da empresa e do prprio servio prestado. Este o momento que separa o grande profissional dos demais. Este verdadeiro profissional trabalha em cada momento da verdade, considerando-o nico e fundamental para definir a satisfao do cliente. Ele se fundamenta na chamada TRADE DO ATENDIMENTO OU TRINGULO DO ATENDIMENTO, que composto de elementos bsicos do processo de interao, que so: A ) A PESSOA A pessoa mais importante aquela que est na sua frente . Ento, podemos entender que a pessoa mais importante o cliente que est na frente e precisa de ateno. No Momento da Verdade, o atendente se relaciona diretamente com o cliente, tentando atender a todas as suas necessidades. No existe outra forma de atender, a no ser pelo contato direto e, portanto, a pessoa fundamental neste momento o cliente. B ) A HORA A hora mais importante das nossas vidas o agora, o presente, pois somente nele podemos atuar. O passado ficou para atrs, no podendo ser mudado e o futuro no nos cabe conhecer. Ento, s nos resta o presente como fonte de atuao. Nele, podemos agir e transformar. O aqui e agora so os nicos momentos nos quais podemos interagir e precisamos fazer isto da melhor forma. C ) A TAREFA Para finalizar, falamos da tarefa. A nossa tarefa mais importante diante desta pessoa mais importante para ns, na hora mais importante que o aqui e o agora, FAZER O CLIENTE FELIZ, atendendo as suas necessidades. Esta trade se configura no fundamento dos Momentos da Verdade e, para que estes sejam plenos, necessrio que os funcionrios de linha de frente, ou seja, que atendem os clientes, tenham poder de deciso. necessrio que os chefes concedam autonomia aos seus subordinados para atuarem com preciso nos Momentos da Verdade. TELEIMAGEM Atravs do telefone, o atendente transmite a TELEIMAGEM da empresa e dele mesmo. TELEIMAGEM, ento, a imagem que o cliente forma na sua mente Prof. Giovanna Carranza Pgina 14

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( imagem mental ) sobre quem o est atendendo e , consequentemente, sobre a empresa (que representada por este atendente). Quando a TELEIMAGEM positiva, a facilidade do cliente encaminhar os seus negcios maior, pois ele supe que a empresa comprometida com o cliente. No entanto, se a imagem negativa, vemos normalmente o cliente fugindo da empresa. Como no atendimento telefnico, o nico meio de interao com o cliente, atravs da palavra e sendo a palavra o instrumento, faz-se necessrio us-la de forma adequada para satisfazer as exigncias do cliente. Dessa forma, classificamos 03 itens bsicos ligados a palavra e as atitudes, como fundamentais na formao da TELEIMAGEM. So eles: 01. o TOM DE VOZ: atravs dele que transmitimos interesse e ateno ao cliente. Ao usarmos um tom frio e distante, passamos ao cliente, a idia de desateno e desinteresse. Ao contrrio, se falamos com entusiasmo, de forma decidida e atenciosamente, satisfazemos as necessidades do cliente de sentir-se assistido, valorizado, respeitado, importante...; 02. o uso de PALAVRAS ADEQUADAS: pois com elas o atendente passa a idia de respeito pelo cliente. Aqui fica expressamente PROIBIDO o uso de termos como: amor, bem, benzinho, chuchu, mulherzinha, queridinha, colega ... 03. as ATITUDES CORRETAS: dando ao cliente, a impresso de educao e respeito. So INCORRETAS as atitudes de transferir a ligao antes do cliente concluir o que iniciou a falar; passar a ligao para a pessoa ou ramal errado ( mostrando com isso que no ouviu o que ele disse ); desligar sem cumprimento ou saudao; dividir a ateno com outras conversas; deixar o telefone tocar muitas vezes sem atender; dar risadas no telefone. ASPECTOS PSICOLGICOS DO ATENDENTE Ns falamos sobre a importncia da postura de atendimento. Porm, a base dela est nos aspectos psicolgicos do atendimento. Vamos a eles. EMPATIA O termo empatia deriva da palavra grega EMPATHIA, que significa entrar no sentimento. Portanto, EMPATIA a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando sempre entender as suas necessidades, os seus anseios, os seus sentimentos. Dessa forma, uma aptido pessoal fundamental na relao atendente - cliente. Para conseguirmos ser empticos, precisamos nos despojar dos nossos preconceitos e preferncias, evitando julgar o outro a partir de nossas referncias e valores. A empatia alimenta-se da autoconscincia, que significa estarmos abertos para conhecermos as nossas emoes. Quanto mais isto acontece, mais hbeis seremos na leitura dos sentimentos dos outros. Quando no temos certeza dos nossos prprios sentimentos, dificilmente conseguimos ver os dos outros. E, a chave para perceber os sentimentos dos outros, est na capacidade de interpretar os canais no-verbais de comunicao do outro, que so: os gestos, o tom de voz, as expresses faciais... Esta capacidade de empatizar-se com o outro, est ligada ao envolvimento: sentir com o outro envolver-se. Isto requer uma atitude muito sublime que se chama HUMILDADE. Sem ela impossvel ser emptico. Quando no somos humildes, vemos as pessoas de maneira deturpada, pois olhamos atravs dos culos do orgulho e do egosmo, com os quais enxergamos apenas o nosso pequenino mundo. O orgulho e o egosmo so dois males que atacam a humanidade, impedindo-a de ser feliz. Com eles, no conseguimos sair do nosso mundinho , criando uma Prof. Giovanna Carranza Pgina 15

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couraa ao nosso redor para nos proteger. Com eles, ns achamos que somos tudo o que importa e esquecemos de olhar para o outro e perguntar como ele est, do que ele precisa, em que podemos ajudar. Esquecemos de perceber principalmente os seus sentimentos e necessidades. Com o orgulho e o egosmo, nos tornamos vaidosos e passamos a ver os outros de acordo com o que estes culos registram: os nossos preconceitos, nossos valores, nossos sentimentos... Sendo orgulhosos e egostas no sabemos AMAR, no sabemos repartir, no sabemos doar. S queremos tudo para ns, s amamos a ns mesmos, s lembramos de ns. aqui que a empatia se deteriora, quando os nossos prprios sentimentos so to fortes que no permitem harmonizao com o outro e passam por cima de tudo. O oposto da empatia a antipatia. OS EGOSTAS E ORGULHOSOS NO PODEM TRABALHAR COM O PBLICO, POIS ELES NO TM CAPACIDADE DE SE COLOCAR NO LUGAR DO OUTRO E ENTENDER OS SEUS SENTIMENTOS E NECESSIDADES. Ao contrrio dos egostas, os empticos so altrustas, pois as razes da moralidade esto na empatia. Para concluir, podemos lembrar a frase de Saint-Exupry no livro O Pequeno Prncipe: S se v bem com o corao; o essencial invisvel aos olhos . Isto empatia. PERCEPO PERCEPO a capacidade que temos de compreender e captar as situaes, o que exige sintonia e fundamental no processo de atendimento ao pblico. Para percebermos melhor, precisamos passar pelo esvaziamento de ns mesmos, ficando assim, mais prximos do outro. Mas, como isso ? Vamos ficar vazios ? isso mesmo. Vamos ficar vazios dos nossos preconceitos, das nossas antipatias, dos nossos medos, dos nossos bloqueios, vamos observar as situaes na sua totalidade, para entendermos melhor o que o cliente deseja. Vamos ilustrar com um exemplo real: certa vez, em uma loja de carros, entra um senhor de aproximadamente 65 anos, usando um chapu de palha, camiseta rasgada e cala amarrada na cintura por um barbante. Ele entrou na sala do gerente, que imediatamente se levantou pedindo para ele se retirar, pois no era permitido pedir esmolas ali . O senhor com muita pacincia, retirou de um saco plstico que carregava, um bolo de dinheiro e disse: eu quero comprar aquele carro ali. Este exemplo, apesar de extremo, real e retrata claramente o que podemos fazer com o outro quando pr-julgamos as situaes. Precisamos ver o TODO e no s as partes, pois o todo muito mais do que a soma das partes. Ele nos diz o que e no harmnico e com ele percebemos a essncia dos fatos e situaes. Ainda falando em PERCEPO, devemos ter cuidado com a PERCEPO SELETIVA, que uma distoro de percepo, na qual vemos, escutamos e sentimos apenas aquilo que nos interessa. Esta seleo age como um filtro, que deixa passar apenas o que convm. Esta filtragem est diretamente relacionada com a nossa condio fsica-psquicaemocional. Como isso ? Vamos entender: a)Se estou com medo de passar em rua deserta e escura, a sombra do galho de uma rvore pode me assustar, pois eu posso perceb-lo como um brao com uma faca para me apunhalar; b) Se estou com muita fome, posso ter a sensao de um cheiro agradvel de comida; Prof. Giovanna Carranza Pgina 16

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c) Se fiz algo errado e sou repreendida, posso ouvir a parte mais amena da repreenso e reprimir a mais severa. Em alguns casos, a percepo seletiva age como mecanismo de defesa.

O ESTADO INTERIOR O ESTADO INTERIOR, como o prprio nome sugere, a condio interna, o estado de esprito diante das situaes. A atitude de quem atende o pblico, est diretamente relacionada ao seu estado interior. Ou seja, se o atendente mantm um equilbrio interno, sem tenses ou preocupaes excessivas, as suas atitudes sero mais positivas frente ao cliente. Dessa forma, o estado interior est ligado aos pensamentos e sentimentos cultivados pelo atendente. E estes, do suporte as atitudes frente ao cliente. Se o estado de esprito supe sentimentos e pensamentos negativos, relacionados ao orgulho, egosmo e vaidade, as atitudes advindas deste estado, sofrero as suas influncias e sero: * Atitudes preconceituosas; * Atitudes de excluso e repulsa; * Atitudes de fechamento; * Atitudes de rejeio. necessrio haver um equilbrio interno, uma estabilidade, para que o atendente consiga manter uma atitude positiva com os clientes e as situaes. Prof. Giovanna Carranza Pgina 17

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ENVOLVIMENTO A demonstrao de interesse, prestando ateno ao cliente e voltando-se inteiramente ao seu atendimento, o caminho para o verdadeiro sentido de atender. Na rea de servios, o produto o prprio servio prestado, que se traduz na INTERAO do funcionrio com o cliente. Um servio , ento, um resultado psicolgico e pessoal que depende de fatores relacionados com a interao com o outro. Quando o atendente tem um envolvimento baixo com o cliente, este percebe com clareza a sua falta de compromisso. As preocupaes excessivas, o trabalho estafante, as presses exacerbadas, a falta de liderana, o nvel de burocracia, so fatores que contribuem para uma interao fraca com o cliente. Esta fraqueza de envolvimento no permite captar a essncia dos desejos do cliente, o que se traduz em insatisfao. Um exemplo simples disso a diviso de ateno por parte do atendente. Quando este divide a ateno no atendimento entre o cliente e os colegas ou outras situaes, o cliente sente-se desrespeitado, diminudo e ressentido. A sua impresso sobre a empresa de fraqueza e o Momento da Verdade pobre. Esta ao traz consequncias negativas como: impossibilidade de escutar o cliente, falta de empatia, desrespeito com o seu tempo, pouca agilidade, baixo compromisso com o atendimento. s vezes, a prpria empresa no oferece uma estrutura adequada para o atendimento ao pblico, obrigando o atendente a dividir o seu trabalho entre atendimento pessoal e telefnico, quando normalmente h um fluxo grande de ambos no setor. Neste caso, o ideal seria separar os dois tipos de atendimento, evitando problemas desta espcie. Alguns exemplos comuns de diviso de ateno so: * atender pessoalmente e interromper com o telefone * atender o telefone e interromper com o contato direto * sair para tomar caf ou lanchar * conversar com o colega do lado sobre o final de semana, frias, namorado, tudo isso no momento de atendimento ao cliente Estes exemplos, muitas vezes, soam ao cliente como um exibicionismo funcional, o que no agrega valor ao trabalho. O cliente deve ser poupado dele. OS DESAFIOS DO PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO Mas, nem tudo to fcil no trabalho de atender. Algumas situaes exigem um alto grau de maturidade do atendente e nestes momentos que este profissional tem a grande oportunidade de mostrar o seu real valor. Aqui esto duas destas situaes. O CLIENTE NERVOSO O verdadeiro profissional aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos tipos de situao. O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos fornece mais aprendizado, pois temos que agir exatamente de forma oposta a sua, controlando a nossa emoo. Assim, poderemos controlar a dele tambm. Esta capacidade de poder controlar as emoes do outro o ncleo da arte de lidar com relacionamentos e fundamental para as situaes de atendimento. Algumas caractersticas so fundamentais para tratar com este cliente: 01. deixar que ele fale tudo, sem interromper. Isto uma espcie de catarse, que significa esvaziar, livrar-se do problema; 02. jamais confront-lo, pois isso levaria a uma discusso cuja dimenso poderia ser incalculvel; Prof. Giovanna Carranza Pgina 18

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03. anotar as causas da sua insatisfao, como forma de respeito ao problema e credibilidade no assunto; 04. dar encaminhamento e seguimento ao assunto, evitando o dissabor do problema ficar maior por falta de soluo ou descaso; 05. ser corts, assumindo uma postura natural. Dessa forma, no haver passionalidade e sim racionalidade.

AS RECLAMAES No caso das reclamaes, o procedimento aplicado pode ser semelhante ao do cliente nervoso, com algumas peculiaridades. Veja alguns passos imprescindveis: 01. atenda o cliente com cordialidade e espontaneidade; 02. escute com total ateno, sem interromp-lo, o que ele tem a dizer; 03. anote todas as suas reclamaes; 04. diga-lhe que vai analisar todos os dados para lhe dar uma resposta; 05. marque um prazo para contact-lo, trazendo a soluo para o seu problema; 06. cumpra o prazo estabelecido; 07. jamais justifique; 08. exponha ao cliente o resultado da sua anlise com fatos e dados, pois desta forma, o dilogo no ser emocional. Atender apenas o cliente satisfeito com o servio prestado, no traz mrito para o atendente. ENCANTANDO O CLIENTE Fazer apenas o que est definido pela empresa como sendo o seu padro de atendimento, pode at satisfazer as necessidades do cliente, mas talvez no ultrapasse o normal. Encantar o cliente exatamente aquele algo mais que faz a grande diferena no atendimento. ATUAO EXTRA A ATUAO EXTRA uma forma de encantar o cliente que se caracteriza por atitudes ou aes do atendente, no estabelecidas nos procedimentos de trabalho. produzir um servio acima da expectativa do cliente. AUTONOMIA Na verdade, a autonomia no deveria estar no encantamento do cliente; ela deveria fazer parte da estrutura da empresa. Mas, nem sempre a realidade esta. Prof. Giovanna Carranza Pgina 19

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Colocamos aqui porque o consumidor brasileiro ainda se encanta ao encontrar numa loja, um balconista que pode resolver as suas queixas sem se dirigir ao gerente. A AUTONOMIA est diretamente relacionada ao processo de tomada de deciso. Onde existir uma situao na qual o funcionrio precise decidir, deve haver autonomia. No atendimento ao pblico, fundamental haver autonomia do pessoal de linha de frente e uma das condies bsicas para o sucesso deste tipo de trabalho. Mas, para ter autonomia se faz necessrio um mnimo de poder para atuar de acordo com a situao e esse poder deve ser conquistado. O poder aos funcionrios serve para agilizar o negcio. s vezes, a falta de autonomia se relaciona com fraca liderana do chefe. Para o cliente, a autonomia traduz a idia de agilidade, desburocratizao, respeito , compromisso , organizao. Com ela, o cliente no jogado de um lado para o outro , no precisa passear pela empresa, ouvindo dos atendentes: Esse assunto eu no resolvo; s com o fulano; procure outro setor... A autonomia na ponta, na linha de frente, demonstra que a empresa est totalmente voltada para o cliente, pois todo o sistema funciona para atend-lo integralmente.

TRABALHO EM EQUIPE A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional Prof. Giovanna Carranza Pgina 20

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reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO Por toda a vida preza-se por liberdade de expresso de idias e sentimentos, de escolha quanto ao caminho profissional a seguir, de decidir como conduzir a vida pessoal, os compromissos, a educao dos filhos. Como, no entanto, as pessoas, de repente, vem-se aprisionadas em hbitos estreitos e/ou posturas negativas? difcil constatar que suas escolhas se baseiam mais em atitudes repetitivas do que num verdadeiro livre arbtrio. Por essas razes, descobrir-se numa determinada tipologia de personalidade pode ser, inicialmente, uma experincia chocante. Mas, medida que se identificam as fraquezas, certamente fica mais fcil super-las. , por isso, que o estudo da personalidade se torna fator fundamental na conduo de trabalhos de formao de equipes. Sem a escolha das pessoas adequadas para tal composio, pode-se estar fadado ao insucesso. O perfeccionista ou empreendedor Este tipo tem um grande objetivo de vida: no errar. De preferncia, nunca. fixado na ordem e na perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na imperfeio. Acumula inmeros projetos ao mesmo tempo e, quando finaliza um deles com uma qualidade desejvel, acaba no se perdoando. Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrrio, seu alto grau de exigncia com relao a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em constante estado de alerta. Este tipo tem um carter inabalvel: norteado pelo pensamento correto e pela tica. Por outro lado, comum sentir-se moralmente superior e no direito de censurar os outros. Os verbos preferidos de pessoas com este tipo de personalidade so dever, precisar e ter de. Focos de ateno a) Na busca da perfeio, esquiva-se do erro e do mal. b) impulsivo e seu impulso tem pouca durao. c) Enfatiza virtudes prticas como trabalho, economia, honestidade e esforo. d) Por ser empreendedor, pode chegar a ser um workaholic, tendo dificuldade de harmonizar famlia com o trabalho, o que o leva a bloquear sentimentos inaceitveis. e) Quando suas necessidades no so satisfeitas, pode, inconscientemente, sentir raiva e ressentimento. f) No raro, o perfeccionista pode assumir pensamentos maniquestas, levando-o a uma postura intransigente, em que no h meio-termo. Deixa de ser professor, que uma de suas caractersticas, e passa a ser pregador, por vezes irritando o ouvinte. g) Quando criticado, por mais que assuma uma nova postura, pode ficar ressentido por anos. O dador ou prestimoso/prestativo Prof. Giovanna Carranza Pgina 21

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Pessoas com este tipo de personalidade concentram-se nas necessidades dos outros o que no quer dizer que toda essa disposio em ajudar seja totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeio e aprovao. Serem amadas e apreciadas uma questo fundamental para pessoas com essa personalidade. Para isso, do apoio, agradam, so conselheiras e prestativas. Obviamente, tm facilidade extrema para atrair pessoas para prximo de si, possuindo um excelente poder de relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba por torn-las presena indispensvel em vrios crculos de relacionamentos. Tm uma coleo de eus, que vai mostrando conforme a pessoa com quem se relaciona. Possuem dificuldades no processo de tomada de deciso e no gostam de assumir lideranas, por isso apiam as pessoas que as tm. Focos de ateno a) Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mo de suas prprias necessidades. Alis, nem sempre as v. b) Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio que d aos outros. c) V como nica forma de ganhar ou reter o amor de algum adaptar-se aos seus desejos. d) No raro, manipula atravs da empatia que cria por sua postura solcita. e) Como recompensa, por satisfazer as necessidades alheias, exige sua afeio e aprovao e, caso no as tenha, pode entrar em processo de hostilidade e de mrtir. O desempenhador ou bem-sucedido No h outro tipo de pessoa mais dedicada ao trabalho do que esta. De acordo com HURLEY e DOBSON (1995) pessoas com este tipo de personalidade (...) reprimem o seu desejo por relacionamentos de maneira que possam sustentar uma relao harmoniosa com o mundo. Para elas, o amor vem atravs de suas realizaes e da imagem. Vem o mundo como desafio, por isso, destacam-se em tudo o que fazem e no h obstculo que as impea de seguir adiante em seus objetivos. O esprito competitivo faz do desempenhador um lder eficiente o que vem a coincidir com seus anseios, pois quer ser o primeiro, liderar, aparecer. organizado e eficiente. Esse verdadeiro mestre em aparncia confunde o eu real com a identidade profissional e pode perder de vista seus sentimentos, j que o trabalho se torna um subterfgio para tudo. Focos de ateno a) Empreendimento: produtividade e desempenho. Objetivos: tarefas e resultados. b) Buscam a eficincia com fator de vida e temem o fracasso, pensando que este far com que percam o respeito e a reputao. c) Pouco contato com a vida emocional. O corao dos desempenhadores est no trabalho; d) So mestres na arte de disfarar, mudando de postura, imagem ou papel to rpida e perfeitamente como um camaleo. e) O bem-sucedido corre o risco permanente de iludir-se sobre si mesmo, acreditando passar uma boa imagem. O romntico ou individualista ou original O individualista emotivo e focaliza a sensibilidade nas prprias necessidades e sentimentos. Tudo que se refere ao romntico remete introspeco, ao mundo interior. O sentimento de utopia acompanha sua trajetria, que almeja sempre o Prof. Giovanna Carranza Pgina 22

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inatingvel. Fica espremido em sentimentos superalimentados e mal-podados, o que d, ento, para entender porque sua vida se torna montona, quando as coisas acontecem conforme o previsto num script. No lugar do convencional, prefere o criativo. Nessa busca, encontra-se, freqentemente, com o sofrimento sentimento que exerce fascnio sobre esse tipo romntico, mas tambm trgico. Quando em grupos, age como sugador de energia. Focos de ateno a) Desprezo pelo lugar-comum e pela superficialidade de sentimentos. b) A forma que encontra para enaltecer o lado comum da vida por meio da perda, da fantasia, dos vnculos com a arte e dos atos dramticos. c) Os relacionamentos dos romnticos seguem o ritmo instvel do ata-desatareata, j que quer sempre o melhor daquilo que est ausente. d) Esse tipo extremamente sensvel tambm um grande apoio para pessoas em processo de dor ou crise. O observador O observador um tipo que se protege das emoes fortes, principalmente quando envolvem outras pessoas. Ele tem como meta a objetividade, possui facilidade em produzir anlises mentalmente claras e confiveis e, diante de novas situaes, capta as informaes necessrias, compilando-as de forma isolada e reconstruindo a situao de acordo com a sua tica. Pessoas com este tipo de personalidade, decididamente, so individualistas e preocupadas em manter intacta a sua privacidade e evitar o contato mais estreito. Ao se verem em pblico, sentem-se afastados das pessoas, permitindose s emoes somente quando est sozinho. Sua postura distanciada faz dele o prprio observador. Focos de ateno a) Valoriza o domnio emocional. Prefere eventos estruturados, nos quais sabe, antecipadamente, todos os passos e a direo a seguir, evitando expor-se. b) Organiza os vrios aspectos da vida em compartimentos separados, pois, na sua viso, no h ligao entre eles. c) Assiste vida do ponto de vista do espectador. Alm da noo dos acontecimentos, essa postura pode trazer-lhe uma sensao de isolamento. d) Minimiza o contato para evitar o medo e a paixo. O patrulheiro ou protetor ou legista As dvidas so a sombra deste tipo, que passa a vida questionando se o amor e a felicidade existem. Um medo de acreditar e ser trado coloca o patrulheiro sempre em estado de alerta, razo pela qual a entrega no encontra espao em nenhuma circunstncia. Suas aes esto sempre dentro das leis, normas e regulamentos, o que faz com que, muitas vezes, seja moroso no processo decisrio. Alm disso, ao invs de agir, pensa e, por vezes, perde oportunidades. Isso explica o fato de ter seu crescimento pessoal truncado. O lado positivo que, quando bem empregada, a mente questionadora produz clareza de propsitos. Tambm identifica-se com as injustias sociais e coloca-se com disposio para trabalhar por uma causa em que acredita. Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro. Focos de ateno a) Mentalmente, o legista funciona com um Sim, mas... ou Isso pode no dar certo. b) Ele tem medo de admitir a prpria raiva e tem medo de enfrentar a raiva dos outros. Prof. Giovanna Carranza Pgina 23

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c) O patrulheiro no convive bem com a autoridade, podendo, algumas vezes, rebelar-se contra ela. d) Para o protetor, o mundo repleto de ameaas. e) Sua natureza questionadora leva-o a ver adiante do que normalmente as pessoas vem: ele capaz de identificar as verdadeiras motivaes e as intenes ocultas que influenciam os relacionamentos. O epicurista ou sonhador ou generalista Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder de reunir em torno de si o lado voltil das coisas. Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de energia e motivao e intuitivo. um amante volvel que evita responsabilidades. Sua grande dificuldade est em finalizar coisas que, por sinal, inicia com a maior desenvoltura e entusiasmo. Compromissos tambm representam um problema para o epicurista, assim procura neutraliz-lo deixando sua disposio vrias opes em aberto. A atrao ao prazer uma forma de escapar ao sofrimento. Focos de ateno a) Sempre aberto a coisas novas, busca projetos interessantes para se envolver, porm tem dificuldade de lev-los adiante. b) O prazer o seu refgio contra o lado da vida que considera negro (responsabilidades, sofrimento, compromissos, envolvimentos mais profundos...). c) Usa seu charme e talento para criar um clima amistoso com as pessoas. Mas, no fundo, um medroso. d) O sonhador d o seu reino para evitar confrontos, mas, quando eles acontecem, d um jeito de sair pela tangente. e) O epicurista tem uma capacidade incrvel de achar conexes, paralelismos e ajustes que ningum v e um talento para a sntese no-linear das informaes. O patro ou confrontador Aquele tipo paizo, superprotetor e controlador o retrato do confrontador, no por acaso, tambm denominado o patro. Ao contrrio do patrulheiro, esse tipo adora uma briga. No ambiente de trabalho, certamente ser aquele que luta pelos companheiros. Aproxima-se do lder de um grupo com facilidade e, caso deseja estar nessa posio, inicia o combate. Se no a quer, respeita a pessoa que a tem. comum ver confrontadores em postos de comando e, em geral, revelam-se lderes capazes de usar o prprio poder com sabedoria. No amor, porm, usa o argumento da proteo para manter o poder e o controle da situao. Focos de ateno a) Os confrontadores se preocupam com a justia, mas desprezam a fraqueza, nem conseguem encarar as prprias. b) O patro um exagerado no estilo pessoal. c) Para ele, tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situaes em pontos extremos. d) Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer limites. O mediador ou preservacionista ou pacificador Os dois lados de uma mesma questo esto sempre presentes na vida de pessoas com este tipo de personalidade. Deseja possuir uma relao harmnica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua capacidade de ver sob um ngulo de 360 graus, torna-o precioso, um sbio na arte de apontar solues. Uma Prof. Giovanna Carranza Pgina 24

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forte necessidade de agradar as outras pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer seus prprios desejos. No exagero dizer que este tipo conhece melhor desejos e necessidades dos outros do que os prprios. Se solicitado para ajudar, est ali presente prontamente desde que no exijam dele uma postura. Equilibra-se em cima do muro. Sim, talvez, muito pelo contrrio so expresses que fazem parte do seu repertrio. Focos da ateno a) Facilmente substitui necessidades essenciais por coisas desnecessrias. b) A pessoa com esta personalidade enfrenta dificuldades nas mudanas. Para ela, mais fcil saber o que no quer do que o que quer. c) O preservacionista no consegue dizer no. Tomar iniciativas quanto separao tambm motivo de angstia para ele. d) Perde o senso com facilidade e, para amortecer a energia fsica e a raiva, desvia-se para trivialidades. e) A dificuldade de assumir uma posio pessoal tambm desenvolve a capacidade de identificar o que essencial para a vida de outras pessoas, podendo, assim, ajud-las.

O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes Prof. Giovanna Carranza Pgina 25

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PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; Prof. Giovanna Carranza Pgina 26

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b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema). Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; d) estar disposto a aprender com os companheiros : valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;

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g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.

As diferenas entre as mentalidades Fatores nfase em "voc" individual nos com muitos nfase em "ns" Trabalho por processos realizado por times semi-autnomos Poucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada de decises Trabalho Estrutura centralizado departamentos Hierarqui a Carreira Rgida, nveis

Baseada em cargos e O funcionrio ganha projeo em tempo de servio medida que adquire mais habilidades

Uma rea ou pessoa As equipes multidisciplinares, Execuo eleita para levar adiante um formadas por pessoas de diversos de projetos projeto setores, assumem o projeto Tomada de deciso As decises sobre detalhes do Todas as decises dia-a-dia do funcionrio so tomadas operacionais so de por ele mesmo. A autonomia acelera responsabilidade do os processos e aumenta a supervisor produtividade

Baseada nas habilidades que Remuner Baseada em cargos, agregam valor aos produtos da ao fixa tempo de servio e formao empresa Participao nos resultados Remuner No h participao nos proporcional s metas alcanadas ao varivel resultados varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das Estmulo comunicao aberta Comunic informaes entre os entre todos os nveis. A internet tem ao departamentos sido o veculo mais utilizado e as Crena de que a competio reunies viraram hbito dirio interna gera lucros para a empresa Diminuio da competitividade. Crena de que a As promoes so baseadas nas Competi competio interna gera lucros habilidades adquiridas e, muitas para a empresa vezes, s acontecem com o consentimento do grupo

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QUESTES DE CONCURSOS

Sobre Atendimento ao Pblico, julgue os itens a seguir: 1. A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o individuo apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais. 2. Margarida funcionria pblica h um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais. 3. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas vendas falar mais do que ouvir, sem dar a oportunidade do cliente se expressar. 4. Manter uma relao interpessoal com os clientes, a melhor maneira de deixlo satisfeito, j que ele se sentir identificado com a empresa. 5. Ao lidar com um cliente agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor respeito. 6. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento tm origem em falhas de comunicao. 7. O rudo um fator que interfere negativamente no processo de comunicao, mas no faz parte dos elementos da comunicao, que so; emissor, mensagem, canal e receptor. 8. Julgue os itens a seguir, relativos tcnica de atendimento ao pblico. I Um atendimento de qualidade mantm a imagem de uma organizao valorizada. II Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relao que se desenvolve de inicio com a pessoa atendida. III O nvel de ateno dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconmico do pblico atendido. IV No atendimento de orientao, quanto ao preenchimento de formulrios, a comunicao verbal agregada gestual dificulta a compreenso ao pblico. A quantidade de itens corretos : a) 0 Prof. Giovanna Carranza Pgina 29

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b) 1 c) 2 d) 3 e) 4 Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico 9. A queda do padro de qualidade de atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma organizao. 10. O longo tempo de espera e a falta de cortesia na prestao de informaes so os principais indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico. 11. atribuio do atendente buscar formas possveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relao com a organizao. 12. Para bem atender s necessidades do pblico, imprescindvel que o atendente conhea detalhadamente cada setor da organizao. 13. Para suprir eventuais falhas de informao, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resolues da sua organizao. 14. Para o bom atendimento ao pblico, so necessrios conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos ou desenvolvidos. 15. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o pblico, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e manter valorizada a organizao. 16. A qualidade do atendimento definida principalmente, pela quantidade de informaes que o atendente detm, pela presteza e urbanidade apresentados. 17. Existem diferentes tipos de usurios, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relaes no atendimento ao pblico so padronizadas. 18. Prestar um bom atendimento independe do conhecimento a respeito do perfil do pblico a que se pretende atender. 19. A qualidade percebida pelos clientes a respeito dos servios prestados por uma organizao est diretamente relacionada ao atendimento recebido. 20. O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser considerado mera reproduo de procedimentos padronizados. 21. O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do Prof. Giovanna Carranza Pgina 30

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cliente/cidado e os objetivos da organizao. 22. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento. 23. A avaliao de satisfao do usurio deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento de padres de qualidade pelas organizaes pblicas, ou seja, da necessidade de envolver a tica do cidado sobre as demandas de atendimento. 24. Para planejar um programa de atendimento ao pblico por um rgo pblico, necessrio investigar as experincias bem-sucedidas em organizaes privadas e tentar reaplic-las na realidade da administrao pblica. 25. Considerando que o atendimento ao pblico um grande diferencial nas organizaes, correto afirmar que: a) Devemos separar os clientes de acordo com seu nvel cultural, social e financeiro, proporcionando um tratamento diferenciado dos demais. b) O ato de passar um cliente na frente do outro agiliza o atendimento ao pblico, causando a satisfao de qualquer cliente. c) O atendimento de uma ligao telefnica numa empresa pblica ou privada deve ser: Al como vai, tudo bem?. d)No atendimento devemos ter foco no cliente, procurando dar toda ateno na escuta de suas necessidades, satisfazendo-o com solues desejadas. (TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico. 26. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma organizao. 27. A qualidade do atendimento ao pblico um fator que deve pertencer ao programa de qualidade total adotado pela organizao, cujo foco principal : a) b) c) d) e) Reduo de custos A eleminao de desperdcios O cliente A reviso da estrutura organizacional A implantao da comunicao em rede

28. Em atendimento fundamental ter empatia pela pessoa que est sendo atendida. Empatia : a) A tendncia para sentir o que sentiria caso se estivesse na situao e circunstancias experimentadas por outra pessoa. b) A antipatia que sentimos por algum. c) Sinnimo de simpatia. Prof. Giovanna Carranza Pgina 31

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d) A tendncia para sentir o mesmo que as pessoas nossa volta.

Julgue os itens a seguir referentes qualidade no atendimento ao pblico. 29. O atendimento inadequado pode ocorrer por falta de conhecimento tcnico e tambm devido a uma percepo distorcida. 30. A motivao dos funcionrios no interfere na qualidade do atendimento ao pblico. 31. Cuidados nas despedidas aps o atendimento ao usurio so desnecessrios, visto que mais importante dar ateno s pessoas que aguardam para serem atendidas. 32. Caso no se saiba da resposta a uma informao solicitada pelo usurio, deve-se reconhecer o fato, sem procurar informar-se. 33. Uma das regras bsicas para se falar corretamente personalizar o atendimento identificando-se. 34. A qualidade do atendimento considerada boa quando: a) satisfaz as expectativas do cliente. b) excede as expectativas do cliente. c) necessariamente o cliente no reclamar. d) satisfaz ou excede as expectativas do cliente. e) sempre resultar em venda. 35. Com relao ao atendimento por telefone, assinale a alternativa correta. a) o funcionrio deve deixar o telefone tocar vrias vezes. b) deve se estabelecer uma empatia com o interlocutor. c) fale mais do que escute. d) deve-se usar termos carinhosos. e) deve-se usar termos vulgares. 36. Entende-se por cliente: a) apenas a pessoa que procura a empresa para pedir informaes. b) exclusivamente o comprador. c) apenas o fornecedor de material. d) apenas os funcionrios. e) toda pessoa que entra em contato com a empresa, a fim de adquirir um bem, servio, fazer negcios ou simplesmente pedir uma informao e os colaboradores. 37. O principal objetivo dos instrumentos de desempenho da qualidade do atendimento como o SAC, ouvidoria e caixa de sugestes : a) Punir os funcionrios que no atendam bem. Pgina 32

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b) Apenas dar satisfao ao cliente quanto a sua reclamao. c) Melhorar continuamente o atendimento, atravs da identificao rpida e precisa dos desejos dos clientes e da qualificao e motivao dos funcionrios e concretiz-los. d) Receber o certificado ISO. e) Apenas comparar o desempenho estimado co o realizado. 38. As organizaes pblicas existem para servir sociedade como um todo. Para o alcance desse objetivo, as pessoas que trabalham nas organizaes de produo precisam saber servir. Com base na afirmativa anterior, assinale a alternativa correta. a) A motivao do servidor pblico dispensvel para a concretizao de um programa de qualidade. b) A qualidade do atendimento do funcionrio pblico inversamente proporcional qualidade de suas relaes com o empregador, ou seja, a entidade na qual presta servios. c) No atendimento a um contribuinte desnecessrio compromisso por parte do servidor pblico, na medida em que a responsabilidade da organizao em que o mesmo atua. d) No atendimento a um contribuinte, preocupao, zelo, cautela, responsabilidade, esmero e compromisso so determinantes de qualidade. 39. Nos termos da Lei 10.048/00, so pessoas que possuem prioridade de atendimento em instituies financeiras: a) Portadores de deficincia, lactantes e servidores pblicos. b) Portadores de deficincia, idosos com idade igual ou superior a sessenta anos e lactantes. c) Gestantes, pessoas acompanhadas de criana de colo e profissionais da rea mdica. d) Profissionais da rea mdica, servidores pblicos e gestantes. e) Servidores pblicos, idosos com idade igual ou superior a sessenta anos e pessoas acompanhadas por criana de colo. 40. Samira, ao observar a atuao da empresa Pesque-Pague quanto utilizao dos seus recursos disponveis, verificou que h correta utilizao desses recursos, visando a uma aplicao racional. H preocupao da empresa quanto aos meios e mtodos que precisam ser planejados e executados a fim de assegurar a otimizao dos recursos disponveis. Desta forma, a empresa demonstrou agir com: a) eficincia. b) eficcia. c) competitividade. d) produtividade. e) especializao.

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41. Toda organizao precisa comprometer-se com a qualidade dos servios prestados. Assim, as organizaes de sucesso aprenderam a valorizar e a ter como objetivo principal: a) b) c) d) e) A influncia do meio. A nfase nos cargos. A fabricao do produto. As prioridades da direo. O atendimento ao cliente

42. Assinale a alternativa que define corretamente o significado de eficcia, de acordo com os padres administrativos. a) um indicador de qualidade com que as atividades so realizadas. b) o grau de satisfao dos profissionais de um setor da empresa. c) o alcance dos resultados desejados, de acordo com os objetivos preestabelecidos. d) a capacidade de satisfao das necessidades dos usurios. 43. Com relao excelncia no atendimento ao pblico que procura uma instituio, podemos afirmar que o comportamento correto est na alternativa Nas reclamaes dos clientes devemos ouvir com ateno, mas tambm ficar na defensiva da empresa, mesmo que o cliente tenha razo, pois indicar que estamos zelando pela imagem da organizao. b) Atender bem significa receber, orientar e encaminhar o cliente de acordo com sua necessidade, verificando, ao final, se realmente o seu pleito teve a soluo adequada e se existe ainda alguma dvida, a fim de que no haja problemas futuros para a empresa. c) A interrupo de um atendimento deve ser realizada mesmo sem dar satisfao ou solicitar permisso ao cliente que est na vez de ser atendido. d) Se um atendente est cheio de servios a realizar e no tem tempo disponvel para ouvir o cliente, basta repass-lo aos demais setores da organizao, porque desconhece o que o cliente deseja solucionar.
a)

44. A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a opo incorreta. a) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. b) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. c) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas.

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d) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao. 45. Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral. A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. I - Para evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de rudos e de interferncias na comunicao. II - Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a comunicao de forma geral. III - O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu contedo uma forma de feedback. IV - A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicao pessoal. A quantidade de itens certos igual a a) 1. b) 2. c) 3. d) 4. Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tm sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem. 46. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 47. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. 48. Relaes humanas infortunadas geram nos empregados duas possveis reaes: a espera passiva, mas otimista, de que as condies relacionais melhorem na organizao ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condies. A segunda reao invariavelmente a melhor, pois possibilita agregar valor resoluo de problemas. 49. So, geralmente, bem-sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer. Prof. Giovanna Carranza Pgina 35

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50. Nas relaes humanas, ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importncia. 51. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia. 52. Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho. 53. Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. 54. Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. (TRE/AL) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem. 55. O manejo inteligente das relaes humanas no trabalho pode levar superao de dificuldades organizacionais, como o alto ndice de absentesmo. 56. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 57. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade. 58. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 59. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no trabalho. 60. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso, j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. (E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e trabalho cooperativo. Prof. Giovanna Carranza Pgina 36

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GABARITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 V V V F F V F B V F 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 V F F V F V V V F D 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 F F V D B E C D B A 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 F C C F C F F C V V 11 V 26 V 41 E 56 F 12 F 27 C 42 C 57 V 13 V 28 A 43 B 58 F 14 V 29 V 44 A 59 F 15 F 30 F 45 B 60 E

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