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MARCIA ZABDIELE MOREIRA * mzmoreira@yahoo.com.br SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE

COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL BASEADA EM RECURSOS - ESTUDO DA RELAO ENTRE OS RECURSOS E AS ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO NAS MAIORES EMPRESAS EXPORTADORAS DO SETOR CALADISTA BRASILEIRO

Escola Superior de Propaganda e Marketing INTERNEXT - Negcios Internacionais Rua: Dr. lvaro Alvim, 123 Vila Mariana. CEP: 04018-010 So Paulo SP

_____________________ * Universidade de Fortaleza

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COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL BASEADA EM RECURSOS - ESTUDO DA RELAO ENTRE OS RECURSOS E AS ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO NAS MAIORES EMPRESAS EXPORTADORAS DO SETOR CALADISTA BRASILEIRO

RESUMO A internacionalizao de empresas se refere a uma estratgia para se obtermaior presena no mercado internacional. Como as empresas precisam fazer uso de recursos estratgicos para sua insero no mercado internacional,buscou-se responder: Como se relacionam a evoluo dos recursos estratgicos em relao s estratgias de internacionalizao nas grandes empresas exportadoras do setor caladista brasileiro? Para a base terica utilizou-se a classificaes dos recursos de Fahy (2002) e das estratgias de internacionalizao de Sharmae Erramilli (2004). O estudo buscou resgataro carter dinmico da Viso Baseada em Recursos. O mtodo de pesquisa utilizado foi o quantitativo e de natureza explicativa. Os dados coletados referem-se ao perodo 2004 e 2005, com 15 grandes empresas exportadoras do setor caladista brasileiro e foram analisados por meio de Cluster Analysis na entrada da internacionalizao, na situao atual e em 2010. Concluiu-se que as empresas que utilizam estratgias de internacionalizao mais complexas, no momento de entrada e no futuro,consideram mais estratgicas as capacidades organizacionais, depois os recursos tangveis e por fim, os recursos intangveis. Contudo, na situao atual, consideram mais estratgicas as capacidades organizacionais, depois os recursos intangveis e por fim, os recursos tangveis. Palavras-chave: Viso Baseada em Recursos. Capacidades Dinmicas. Estratgias de Internacionalizao. Competitividade Internacional.

ABSTRACT The internationalization of companies refers to a strategy to get greater presencein the international market. As the companiesneed tomake use of strategical resourcesfor theirinsertionin the international market, was searched to answer: Is there a relation between the evolution of the strategical resources and the strategies of internationalization ingreat exporting companies of the Brazilian footwear sector? For the theoretical base were used theclassifications of the resources of Fahy (2002) and the strategies of internationalization of Sharma and Erramilli (2004). The study searched to rescue the dynamic character of the Resouce-based View. The method of the researchwas the quantitative and explicativenature.The data werecollected from 2004 to 2005,with 15 great exporting companies of the Brazilian footwear sector and had beenanalyzed by the Cluster Analysisin the entrance in theinternationalmarket, in the current situation and in 2010. It was concluded that the companieswhich use more complex strategies of internationalization, atthe entrance moment and in thefuture, considermore strategical the capabilities,then the tangible resources and finally theintangible resources. However,in the current situation, they considermore strategical thecapabilities, then the intangible resources and finally, the tangible resources. Keywords: Resouce-based View. Dynamic Capabilities. Strategies of Internationalization.
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1 INTRODUO

A Viso Baseada em Recursos (VBR) uma abordagem apoiada em fundamentos defendidos desde a dcada de 50, que considera as empresas como um feixe de recursos produtivos e estratgicos que lhes permitem alcanar diferentes estgios de desempenho. Assim sendo, as empresas podem utilizar esses diferentes recursos como elementos de sustentao de suas estratgias competitivas. A VBR encara as empresas como um conjunto muito diferente de recursos tangveis, intangveis e capacidades organizacionais (FAHY, 2002). A principal conseqncia dos pressupostos da VBR que a diferena de desempenho e a conseqente obteno da vantagem competitiva entre as empresas so explicadas pela heterogeneidade dos recursos. Isso significa que a fonte bsica para a vantagem competitiva so os recursos estratgicos desenvolvidos e controlados pelas firmas (AMIT e SCHOEMAKER, 1993). Como delimitao da pesquisa, analisaram-se em conjunto duas ramificaes da VBR que so: (1) recursos e capacidades; e (2) Negcios Internacionais (BARNEY, 1991), pois estas tm sido tratadas separadamente nas pesquisas. Este estudo se faz relevante, pois interrelaciona os dois assuntos. Contudo, utilizou-se o modelo de explicao da VBR para a escolha das estratgias de internacionalizao, apresentado por Sharma e Erramilli (2004). Pehrsson (2000) defende que as capacidades estratgicas so o caminho para a lucratividade. Isso significa que a competitividade da firma mais uma funo do ritmo da firma e do acmulo de capacidades organizacionais. Quanto maior o conhecimento acumulado, maior o nvel de competncias no mercado internacional. A escolha das estratgias de internacionalizao exige elevado comprometimento de recursos. O Setor Caladista foi selecionado para o estudo emprico da pesquisa, pois o Brasil detm o terceiro lugar no ranking dos maiores produtores mundiais de calados. Nas ltimas quatro dcadas, o Brasil tem representado um relevante papel na histria do Calado. Alm disso, possui uma estrutura altamente capacitada para a produo de calados, exporta para os cinco continentes e detm os mais modernos conceitos de administrao de produo e gesto de fabricao (ABICALADOS, 2005). Como se trata de um estudo comparativo em trs momentos (entrada, atual e futuro), o setor caladista se adequou ao estudo, pois se pde analisar a evoluo dos recursos no momento em que as empresas entraram no mercado internacional, posteriormente na situao atual, durante crise no setor, que ocasionou mudana de utilizao dos recursos, e, por
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fim, a situao futura (2010), que apresenta como as empresas pretendem utilizar seus recursos para ultrapassarem a crise e se manterem competitivas num perodo de cinco anos. O mtodo da pesquisa foi o quantitativo e o tipo de pesquisa utilizado foi de natureza explicativa. No estudo explicou-se a competitividade internacional por meio da relao entre os Recursos e as Estratgias de Internacionalizao com uma abordagem dinmica no tempo. Priem e Butler (2001) explicam que apesar da VBR ter surgido como uma abordagem dinmica, enfatizando a mudana ao longo do tempo (PENROSE,1959; WERNERFELT,1984 e DIERICKX, COOL e BARNEY, 1989), a literatura subseqente a apresentou como um conceito esttico. Desse modo, o estudo se faz relevante, pois buscou resgatar o carter dinmico da VBR. Como a internacionalizao se refere a uma estratgia para se obter maior presena no mercado internacional e as empresas precisam fazer uso de recursos estratgicos para sua insero no mercado internacional, buscou-se responder: Como se relacionam a evoluo dos recursos estratgicos em relao s estratgias de internacionalizao nas grandes empresas exportadoras do setor caladista brasileiro? Teve-se como Objetivo Geral inter-relacionar os recursos com as estratgias de internacionalizao para verificar a relao existente entre eles. Os objetivos especficos foram: (1) Verificar quais so os recursos estratgicos para o setor; e (2) Identificar as estratgias de internacionalizao utilizadas pelas empresas nos trs perodos analisados. As hipteses da pesquisa so: (1) Capacidades so consideradas pelas empresas como fontes mais importantes de vantagem competitiva sustentvel num ambiente global do que os recursos tangveis e intangveis; e (2) Empresas com estratgias de internacionalizao mais avanadas do maior importncia s capacidades organizacionais que aos recursos tangveis e intangveis. O estudo apresentou a seguinte estrutura: Evoluo das Teorias explicativas da Vantagem Competitiva, Internacionalizao de empresas, Internacionalizao do setor aladista brasileiro, Metodologia, Anlise dos Resultados e a concluso.

2 EVOLUO DAS TEORIAS EXPLICATIVAS DA VANTAGEM COMPETITIVA

A vantagem competitiva corresponde ocorrncia de nveis de desempenho econmico acima da mdia do mercado em virtude das estratgias adotadas pelas empresas.
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explicada de forma diferenciada por quatro correntes do pensamento sobre estratgia empresarial, as quais so agrupadas em dois eixos de anlise, sendo cada um composto por duas correntes (VASCONCELOS e CYRINO, 2000), conforme apresentado no Quadro 1.

Quadro 1: As correntes explicativas da vantagem competitiva. Fonte: Vasconcelos e Cyrino, (2000).

Na primeira coluna, localizam-se duas teorias associadas a aspectos estticos da concorrncia. A Teoria de Posicionamento Estratgico prioriza a vantagem competitiva como resultado exgeno organizao, orientada por uma viso de fora para dentro (paradigma outside-in). Do outro lado, aparece a Teoria Baseada em Recursos, a qual reconhece as especificidades das organizaes, explicando a vantagem competitiva principalmente por meio de fatores internos s firmas, ou seja, uma viso de dentro para fora da organizao (paradigma inside-out) (LEITE e PORSSE, 2003). Na segunda coluna, encontram-se duas teorias que esto associadas a uma viso dinmica de mercado, enfatizando aspectos como desequilbrio, descontinuidade e inovao, quais sejam, a Teoria de Processo de Mercado e a Teoria das Capacidades Dinmicas. As teorias tradicionais de estratgia no explicam de forma adequada a dinmica dos ambientes competitivos, nos quais a maioria das organizaes compete atualmente (HEENE e SANCHEZ, 1997). Diante de tais lacunas, a partir do incio dos anos noventa, diversos trabalhos foram realizados com base em uma perspectiva de integrao das Teorias da Organizao Industrial e Baseada em Recursos. A seguir expe-se sobre as clulas 1, 2 e 4 do Quadro 1, que fazem parte da base terica desta pesquisa.

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2.1 TEORIA DOS RECURSOS

A Viso Baseada em Recursos (VBR) emergiu nas ltimas duas dcadas para se tornar uma das perspectivas contemporneas dominantes na pesquisa de contedo estratgico, principalmente por combinar rigor analtico e relevncia na prtica administrativa de maneira mais eficiente e eficaz (OMAKI, 2005). A VBR, inicialmente, apresentou-se como uma viso que rene um conjunto de reflexes em torno dos condicionantes do desempenho competitivo ou da vantagem competitiva a partir de fatores internos empresa, relacionados s suas caractersticas prprias, por meio dos recursos e capacidades adquiridas e construdas ao longo do tempo. A idia que o desempenho competitivo est muito mais relacionado aos recursos que a empresa detm e administra do que s caractersticas da indstria ou do setor ao qual est relacionada (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; AMIT & SCHOEMAKER, 1993). Na segunda metade da dcada de oitenta, diversos trabalhos na rea de Administrao Estratgica indicaram que as diferenas existentes entre o desempenho das firmas dentro de uma mesma indstria se mostravam expressivamente superiores s diferenas de desempenho entre as indstrias (CARNEIRO et al., 1999). Essas idias, apresentadas como um contraponto da anlise externa de Porter (1980) originaram uma nova corrente de pensamento estratgico - a Teoria Baseada em Recursos - cuja origem pode ser encontrada no trabalho de Penrose (1959) que analisou os processos de crescimento das firmas como caracterizados pelas oportunidades externas e internas, as quais so decorrentes do seu conjunto de recursos. Collis e Montgomery (1995) explicam que a VBR relaciona as capacidades internas da empresa (o que ela faz bem) com o meio externo da indstria (o que o mercado exige e o que os concorrentes oferecem). Silva e Oliveira (2005) explicam que as questes centrais da VBR so: (1) os recursos que conferem s empresas alguma vantagem competitiva no devem ser facilmente identificados pelo ambiente competitivo, e (2) quando identificados, devem apresentar dificuldades, preferencialmente impossibilidade em sua reproduo pelos competidores ou mobilidade imperfeita, isto , a peculiaridade de no apresentar o mesmo valor para as outras organizaes e para o ambiente competitivo. Pehrsson (2004) explica que a questo sobre o que determina o desempenho de uma firma um assunto central na pesquisa contempornea em estratgia internacional que
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utiliza a Viso Baseada em Recursos. Dado que a Teoria Baseada em Recursos considera os recursos e capacidades das firmas como fonte da vantagem competitiva, ela atribui papel secundrio aoambiente na determinao da estratgia competitiva (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).

2.2 TEORIA DAS CAPACIDADES DINMICAS

Segundo Teece et al. (1997) a VBR no tem explicado adequadamente de que forma e por que certas firmas tm vantagem competitiva em situaes de rpidas e imprevisveis mudanas. Nesses mercados, onde a vantagem competitiva est mudando, as capacidades dinmicas permitem s firmas integrarem, construrem e reconfigurarem capacidades internas e externas para acompanharem as mudanas no ambiente. Eisenhardt e Martin (2000) explicam que as capacidades dinmicas so as rotinas organizacionais e estratgicas pelas quais os gestores alteram sua base de recursos, adquirindo, integrando e recombinando os recursos para gerarem novas estratgias de criao de valor. Thompson e Cole (1997) explicam que as organizaes devem sempre procurar novas formas de se manterem competitivas e agregarem diferentes valores frente de seus concorrentes, sejam esses existentes ou ainda novos concorrentes que possivelmente estejam buscando entrar no mercado. D`Aveni (1999) explica que a velocidade das mudanas no cenrio competitivo gerou a necessidade de desenvolver capacidades dinmicas globais, s quais representam a criao de dificuldades de imitao e de combinao dos recursos numa base global que representam vantagem competitiva para a firma. Segundo Griffith e Harvey (2001, p.598), as capacidades dinmicas globais tm dois componentes: (1) desenvolver coerncia global sistmica, enquanto reconhecem as nicas caractersticas do ambiente de cada pas para facilitar a customizao das estratgias dos pases; e (2) adaptao, integrao e reconfigurao dos ativos internos e externos para alcanar as oportunidades no mercado global.

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2.3 RECURSOS, CAPACIDADES E VANTAGEM COMPETITIVA

Os recursos so determinantes dos ganhos e da vantagem competitiva sustentvel de uma organizao (DIERICKX, COOL e BARNEY, 1989; GRANT, 1991). Entretanto, nem todos os recursos podem gerar altos nveis de ganhos econmicos ou, mesmo que os gerem, talvez no sejam defensveis contra a competio. Portanto, nem todos os recursos so estratgicos, pois para que os sejam, devem ser simultaneamente: valiosos, raros, imperfeitamente imitveis e no substituveis (BARNEY, 1991). Para o estudo, elaborou-se um modelo de anlise composto pela unio dos conceitos de recursos tangveis, intangveis, capacidades e vantagem competitiva apresentados por Barney (1991); Chaharbaghi e Lynch (1999); Fahy e Smithee (1999); e Grant (2001). Os recursos foram inicialmente divididos entre Recursos Perifricos, Bsicos, Competitivos e Estratgicos, segundo Chaharbaghi e Lynch (1999). Posteriormente, os recursos foram classificados como recursos tangveis, intangveis e capacidades como proposto por Fahy e Smithee (1999) e Grant (2001). O modelo est apresentado na Figura 1.

Figura 1: Relao dos Recursos com as Conseqncias Competitivas. Fonte: Elaborada pelos autores.

Complementou-se classificao dos recursos com a tipologia dos recursos apresentada por Chaharbaghi e Lynch (1999). Por fim, foram divididos de acordo com a conseqncia competitiva que representam, podendo ser: desvantagem competitiva, igualdade

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competitiva, vantagem competitiva temporal e vantagem competitiva sustentvel como proposto por Barney (1991).

3 INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS

Na literatura encontram-se diversas teorias que explicam e justificam as estratgias de internacionalizao. De acordo com Decker e Zhao (2004), a escolha pelo modo de entrada se tornou objeto de numerosas teorias e modelos desenvolvidos para se compreender e explicar esse fenmeno. Existem trs abordagens bsicas que se dividem em seis teorias que so particularmente preeminentes e tm sido amplamente utilizadas, as quais so: (1) Imperfeio do Mercado (Teoria de Hymer e Teoria Internacional do Ciclo de Vida do Produto); (2) Comportamental (Teoria de Internacionalizao); e (3) Falha de Mercado (Teoria de Internalizao, Teoria do Custo de Transao e Teoria Ecltica). A quarta abordagem est surgindo e refere-se ao paradigma Baseado em Recursos o qual foi utilizado no estudo. Sharma e Erramilli (2004) contribuem para resgatar o carter dinmico da VBR ao explicarem que a Teoria dos Recursos apresenta, diferentemente das outras teorias, a competio de uma forma dinmica, correspondendo s condies atuais de competio. Como a explorao das vantagens existentes tambm central literatura das estratgias de internacionalizao, a VBR apresenta uma explicao consistente sobre a escolha pelo modo de entrada. Devido ao pressuposto da competio dinmica e da heterogeneidade dos recursos, a VBR apresenta uma relao entre as decises do modo de entrada com estratgias de negcios, contudo enfatizando a noo de vantagem competitiva. Apesar das teorias existentes sobre internacionalizao de empresas, no h como enquadrar as empresas nascidas globais em uma delas. preciso desenvolver uma teoria que explique esse modo de internacionalizao (JOHANSON e VAHLNE, 2003; OVIATT e MCDOUGALL, 1994). As empresas nascidas globais so organizaes que desde a fundao ou at trs anos aps a fundao, buscam performance de negcios internacionais superiores pela aplicao dos recursos baseados em conhecimento. So caracterizadas por sua origem internacional como demonstrado pelo foco do gerenciamento global e a utilizao de recursos especficos para as atividades internacionais (KNIGHT e CAVUSGIL, 2004; JONES e COVIELLO, 2005).
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3.1 ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO

A escolha do mtodo de comercializao do produto e ou produo no mercado externo deve ser analisada criteriosamente de acordo com os recursos e capacidades que a empresa dispe, pois contribui para reduzir os riscos do investimento. De acordo com Sharma e Erramilli (2004), as empresas podem atuar no mercado internacional por meio de: exportao (indireta e direta), modos contratuais (licensing, franchising e acordo de produo), e investimentos diretos (joint ventures de comercializao, joint ventures de produo, subsidiria prpria no exterior por meio de aquisio, subsidiria prpria no exterior comeando do zero (Greenfield). O Quadro 2 classifica as vrias estratgias de internacionalizao relacionando com essas duas dimenses: localizao e propriedade.

Quadro 2: Estratgias de Internacionalizao: Classificao por caractersticas de Localizao e Propriedades. Fonte: Adaptado de Sharma e Erramilli (2004).

A exportao pode ser realizada de forma indireta ou direta. Contudo, segundo Root (1994), estratgia de entrada via contratos dizem respeito a arranjos que so estabelecidos entre uma firma internacional e uma entidade no mercado estrangeiro e envolvem a transferncia de tecnologia ou de habilidades humanas da primeira para a segunda. Esses contratos incluem, licenciamento, franchising e acordos de produo. De acordo com Honrio e Rodrigues (2003), estratgias de entrada via investimento direto envolvem a propriedade, no pas-alvo, de plantas prprias de manufatura ou de outras unidades de produo pertencentes a uma firma internacional. Uma joint venture implica a criao de uma nova empresa (HUTT e SPEH, 2002). Entretanto, as subsidirias requerem um maior comprometimento de capital, uma vez que a empresa entra como nica proprietria do negcio, por meio de investimentos na fuso ou aquisio de empresas j existentes ou na construo (Greenfield) de uma nova empresa no local.

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3.2 RELAO DOS RECURSOS COM AS ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO

Os recursos e capacidades da firma antes de entrar em um novo mercado, influenciam as decises de entrada e podem torn-las bem sucedidas ou no. Para Helfat e Lieberman (2002) no so os recursos e capacidades sozinhos que afetam o tipo de mercado, o modo de entrada, o tempo e o sucesso da entrada, na verdade, a relao entre o mercado e os recursos e capacidades da firma que importa. O nvel e o conjunto de recursos e capacidades desenvolvidos na preparao para a entrada em mercados internacionais para cada estratgia de internacionalizao afetam o mercado que a firma decide entrar bem como o modo, o tempo e o sucesso da entrada. A Figura 2 apresenta os tipos de recursos especficos firma e as principais estratgias de internacionalizao.

Figura 2: Relao entre os recursos especficos firma com as estratgias de internacionalizao. Fonte: Elaborada pelos autores.

Firmas que buscam se beneficiar a partir da expanso internacional encontram dificuldade por terem menos conhecimento do mercado local, o que enfatiza que os recursos especficos da firma devem ser especialmente valiosos alm-mar para justificar a entrada em mercados internacionais (BUCKLEY e CASSON, 1976; CAVES, 1982; HENNART, 1982). Firmas iro empreender operaes alm-mar quando tiverem recursos, principalmente ativos intangveis, que so valiosos no mercado internacional, mas no so facilmente transferidos. Helfat e Lieberman (2002) explicam que firmas bem estabelecidas entram em mercados internacionais onde elas tm recursos e capacidades de pr-entrada que so similares aos recursos requeridos pelo mercado de entrada.

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Erramilli e Rao (1990) apresentam a relao dos recursos com as estratgias de internacionalizao, por meio do Quadro 3. Quanto mais avanadas as estratgias, mais a firma precisa de comprometimento de seus recursos. Cada estratgia de internacionalizao demanda recursos especficos. Quanto mais recursos estratgicos a empresa possuir, mais poder utilizar estratgias de internacionalizao mais complexas. Isso demonstra que os recursos que as firmas dispem so fatores decisivos para a escolha das estratgias de internacionalizao.

Quadro 3. Grau de envolvimento em diferentes modos de entrada no exterior. Fonte: Erramilli e Rao (1990).

A explicao da VBR para a escolha da estratgia de internacionalizao apresentada por Sharma e Erramilli (2004). Quando a probabilidade da firma de estabelecer vantagem competitiva em ambas as atividades de comercializao e produo em um pas estrangeiro for baixa, improvvel que a firma entre no mercado. A firma deve escolher entrar via Exportao Indireta por meio de outra firma do pas de origem que tem presena no pas hospedeiro desejado e tem recursos mais compatveis com as condies do pas hospedeiro. Se a firma considerar que incapaz de obter uma vantagem competitiva relacionada com a produo no pas hospedeiro, mas se for capaz de conseguir vantagem competitiva por meio de atividades de comercializao ela deve escolher a Exportao Direta podendo utilizar intermedirios no pas hospedeiro ou canais prprios. A firma deve optar pelos Modos Contratuais, como Licensing, Franchising e Contratos de Produo, se tiver maior probabilidade de estabelecer vantagem competitiva nas operaes de produo e comercializao no mercado hospedeiro e se a gerao de vantagem por meio dos recursos puder ser transferida para parceiros no pas hospedeiro. A VBR explica
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que para contemplar o estabelecimento de uma joint venture num mercado estrangeiro, a firma se sente confiante para obter vantagem competitiva em atividades de produo e comercializao empreendidas nos pases hospedeiros. As joint ventures podem ser de comercializao e de produo. A Joint Venture de Comercializao deve ser escolhida caso a firma seja capaz de transferir apenas a vantagem gerada a partir dos recursos de comercializao para os parceiros locais. Contudo, a formao de joint ventures depende tambm da complementaridade dos recursos dos parceiros. A Joint Venture de Produo pode ser utilizada se a firma for capaz de transferir a vantagem gerada a partir de seus recursos de produo para parceiros locais. Desse modo, o parceiro local assume a responsabilidade primria pela produo, enquanto o entrante retm a responsabilidade das atividades de comercializao. Ao optar pelo estabelecimento de Subsidirias, a firma sente confiana na sua capacidade de obter vantagem competitiva na produo e comercializao de atividades empreendidas no pas hospedeiro. Contudo, se a firma for incapaz de transferir a vantagem gerada a partir de seus recursos (comercializao e produo) para parceiros locais, ela ir preferir a subsidiria de propriedade total da matriz.

4 INTERNACIONALIZAO DO SETOR CALADISTA BRASILEIRO

A indstria de calados no Brasil iniciou seu desenvolvimento na primeira metade do sculo XIX, com a chegada dos primeiros imigrantes alemes ao Rio Grande do Sul. A produo, que inicialmente era caseira e caracterizada pela confeco de arreios de montaria, ganhou mais fora com a Guerra do Paraguai, que ocorreu de 1864 a 1870. Aps o episdio, surgiu a necessidade de ampliar o mercado comprador. (ABICALADOS, 2005; CNI, 2005). Em 1888 surgiu, no Vale dos Sinos, a primeira fbrica de calados do Brasil. O estado gacho aumentava a demanda por calados, fazendo com que a produo se expandisse a cada ano, formando, ao longo do tempo, um dos maiores clusters caladistas mundiais da atualidade. A necessidade de ampliar a comercializao de calados para fora do pas ocorreu no incio da dcada de 60, em contraponto com a exportao de couro salgado. A primeira exportao brasileira em larga escala ocorreu em 1968. A produo nacional, naquela dcada, era de 80 milhes de pares anuais. Novos mercados comearam a surgir no exterior e os negcios prosperaram (ABICALADOS, 2005).
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Em 2004 o calado foi o terceiro principal item da balana comercial brasileira, com um faturamento de US$ 1,5 bilho em operaes internacionais e com mais de seis mil indstrias de calados, localizadas em diversos estados, sendo que os maiores plos ficam no Rio Grande do Sul, So Paulo, Minas Gerais, Santa Catarina e Cear. Estas empresas somam uma produo anual de 650 milhes de pares, em que 30% deste volume so exportados para mais de 100 pases (CNI, 2005). Desde o segundo semestre de 2005, as empresas de calados que possuem grande dependncia das exportaes tm enfrentado dificuldades devido valorizao do real frente ao dlar, grande insero dos produtos chineses no mercado internacional, s escassas perspectivas de reverso do quadro em 2006 e incapacidade do mercado interno em compensar as perdas com os embarques ao exterior (VIANA e ROCHA, 2006).

4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA

Realizou-se pesquisa nos documentos internos da FIEC/CIN - Federao das Indstrias do Estado do Cear/ Centro Internacional de Negcios, SECEX - Secretaria de Comrcio Exterior, do MDIC - Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, da CNI Confederao Nacional das Indstrias, da Abicalados Associao Brasileira das Indstrias de Calados, BNB/ ETENE - Banco do Nordeste/ Escritrio Tcnico de Estudos Econmicos do Nordeste, SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e do SINDCALF Sindicato das Indstrias de Calados de Fortaleza. Todos os dados coletados referem-se ao perodo de 2004/2005. Para a realizao da pesquisa bibliogrfica utilizaram-se, alm dos livros e peridicos nacionais e internacionais, Anais de Encontros Nacionais e Internacionais, como o ENANPAD (1999 a 2005), 3Es (2003 e 2005), Google Acadmico e sites de bases de dados para pesquisa cientfica, disponveis na Internet, como: Peridicos do Qualis CAPES, Ebsco, EmeraldInsight e Proquest e Base de dados da CAPES/ MEC. O mtodo de pesquisa utilizado foi o quantitativo. O universo do estudo foi composto pelas 1.264 empresas brasileiras exportadoras do Setor Caladista, que atuaram no perodo 2004/2005. Como populao do estudo selecionaram-se as empresas com faturamento acima de US$10 milhes. Verificou-se a existncia de 46 razes sociais diferentes, as quais
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foram responsveis por 66% das exportaes nacionais (ABICALADOS, 2005; SECEX, 2005; CNI, 2005). A amostra qualquer parte de uma populao da pesquisa que ser realmente estudada (LEITE, 2004). Inicialmente, teve-se o intuito de realizar um censo e estudar as 46 empresas. Contudo, com a dificuldade de retorno dos questionrios, o estudo foi realizado com as 15 empresas respondentes, as quais compuseram a amostra da pesquisa. O tipo de pesquisa foi de natureza explicativa (LEITE, 2004). A coleta de dados foi realizada em duas etapas: (1) identificao dos principais recursos para o Setor Caladista brasileiro, por meio de pesquisa documental, bibliogrfica e entrevista com especialista que possui mais de trinta anos de experincia no setor; e (2) pesquisa de campo para identificar a relao entre Recursos e Estratgias de Internacionalizao. Aplicaram-se questionrios com os gerentes de exportao das empresas por meio de correio eletrnico e ligaes telefnicas, em virtude da disponibilidade dos entrevistados e da distncia, pois 71,7% das empresas estudadas encontram-se no Rio Grande do Sul (33 empresas), 23,9% em So Paulo (11 empresas) e 4,4% encontram-se no Cear (duas empresas). O estudo baseou-se na adaptao de trs modelos: (1) Anlise Estratgica da Teoria Baseada em Recursos, proposto por Grant (2001); (2) Viso Baseada em Recursos para obteno de vantagem competitiva sustentvel num ambiente global, explicado por Fahy (2002); e (3) Explicao da VBR para a escolha da estratgia de internacionalizao, apresentada por Sharma e Erramilli (2004). Os 30 recursos analisados na pesquisa esto agrupados no Quadro 4.

Tipos de Recursos (FAHY, 2002) TANGVEIS

Atributos (GRANT, 2001) Fsicos (recursos tangveis que a organizao deve ter para se internacionalizar) Financeiros (referem-se aos investimentos necessrios para a internacionalizao)

Recursos Estratgicos (BARNEY, 1991) (referem-se aos recursos que so, ao mesmo tempo, valiosos, raros, difceis de imitar e de substituir) 1. Mquinas e componentes para a fabricao de calados; 2. Vantagens de Localizao e de materiais utilizados na fabricao; 3. Acesso a insumos. 4. Alta eficincia transacional; 5. Atender os prazos de entrega requeridos; 6. Preo competitivo do produto no mercado internacional; 7. Adequar-se ao tempo de retorno do investimento; Financeiros (referem-se aos investimentos necessrios para a internacionalizao) 8. Reduzir os riscos comerciais a que esto sujeitos; 9. Habilidades e experincias dos membros das organizaes; 10. Gerenciamento eficiente das operaes realizadas almmar; 11. Design dos produtos; 12. Desenvolvimento de tecnologia e know-how para adequar

INTANGVEIS

Recursos Humanos (habilidades dos executivos e funcionrios) Tecnologia (recursos desenvolvidos por meio

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da tecnologia da informao que so necessrios para a internacionalizao)

Reputao (referem-se imagem que a organizao deve desenvolver no exterior ao buscar se internacionalizar)

o produto aos padres de exigncia dos novos mercados; 13. Usar informao global de negcios mais rpido e melhor do que os concorrentes; desenvolvidos por meio da tecnologia da informao que so necessrios para a internacionalizao) 14. Informaes adequadas para identificar mercados potenciais; 15. Marcas e Patentes; 16. Alto nvel de confiana dos clientes na eficincia profissional da empresa; 17. Relacionamento com os clientes; 18. Alta qualidade do produto exportado; 19. Performance do produto no mercado interno; Reputao (referem-se imagem que a organizao deve desenvolver no exterior ao buscar se internacionalizar) 20. Promover eficientemente os calados no Brasil e exterior; 21. Capacidade de inovao de processos, produtos e servios; 22. Cultura Organizacional; 23. Processos Organizacionais; 24. Planejamento estratgico das aes de Internacionalizao; 25. Tempo de atuao no Mercado; 26. Compatibilidade dos calados com o clima, costumes e hbitos do mercado-alvo; 27. Conhecimento dos concorrentes no mercado global; 28. Superao dos principais desafios do mercado escolhido (competio, diferenas culturais, controles de importao etc); 29. Canais de distribuio adequados para alcanar os consumidores; 30. Capacidade adequada de fabricao para exportar;

CAPACIDADES

Capacidades Organizacionais (referem-se s rotinas e processos organizacionais necessrios para a internacionalizao das atividades)

Quadro 4: Recursos competitivos e estratgicos do setor caladista brasileiro. Fonte: Pesquisa documental e especialista da rea.

Os entrevistados enquadraram suas empresas classificando os recursos, numa escala Likert de um a quatro, indicando qual a Conseqncia Competitiva do recurso, conforme Quadro 5. As variveis que apresentaram resposta No se aplica por pelo menos uma empresa foram excludas do estudo antes da realizao da Anlise de Conglomerado, pois se tratam de Missing Values classificados por Hair (2005) como Dados Censurados ou Respostas Inaplicveis, podendo, portanto ser ignorados sem causarem vis na pesquisa. Essas variveis foram analisadas separadamente.

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Grau de importncia do recurso para a Internacionalizao 0- No se Aplica 1- Nenhuma 2- Pouco importante 3- Importante 4- Indispensvel

Conseqncias competitivas

No se Aplica Desvantagem competitiva Igualdade Competitiva Vantagem competitiva temporal Vantagem Competitiva Sustentvel

Quadro 5: Grau de importncia do recurso para a Internacionalizao das empresas com as respectivas Conseqncias Competitivas. Fonte: Elaborado pelos autores, adaptado de Barney (1991).

Para analisar as estratgias de internacionalizao elaborou-se escala Likert de acordo com explicao da VBR para escolha das estratgias de internacionalizao (SHARMA e ERRAMILLI, 2004): 1- Exportao indireta; 2- Exportao direta via intermedirios do pas hospedeiro; 3- Exportao direta via canais prprios da empresa; 4Modo Contratual (Franchising ou Licenciamento); 5- Joint Venture de Comercializao; 6Joint Venture de Produo; 7- Subsidiria prpria no exterior por meio de aquisio e 8Subsidiria prpria no exterior comeando do zero (Greenfield). Inicialmente foram calculados a Mdia, o Desvio-padro, a Proporo de cada resposta (de 1 a 4) para o total de respondentes e o Coeficiente de variao, sendo este a relao entre o Desvio-padro e a Mdia. O Coeficiente de variao apresenta a homogeneidade das respostas de cada varivel. Quanto maior esse valor, menos homognea ter sido a respostados gestores. Posteriormente, realizou-se Anlise de Conglomerados com os dados, as quais foram realizadas em duas etapas: (1) com as 30 variveis; e (2) com as 15 empresas respondentes. Escolheu-se em ambos os casos, Anlise Hierrquica de Dados, por ser mais indicada para pequenas quantidades de objetos (MALHOTRA, 2001). Em seguida calcularam-se as escalas das estratgias de internacionalizao realizando-se uma anlise da relao entre essa varivel e os indicadores de recursos tangveis, intangveis e capacidades.

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5 ANLISE DOS RESULTADOS

Neste tpico so apresentados os resultados das anlises de conglomerados realizadas com as 30 variveis e as 15 empresas. Inicialmente apresentado o perfil do setor caladista, seguido pelo resultado das anlises de conglomerados.

5.1

CLASSIFICAO

DOS

RECURSOS

PARA

SETOR

CALADISTA

BRASILEIRO

Este tpico buscou identificar entre as 30 variveis, quais recursos so considerados perifricos, bsicos, competitivos e estratgicos para as empresas brasileiras exportadoras de calados nos trs momentos analisados, conforme Quadro 6.
Tipo dos Recursos Recursos perifricos Momento de Entrada Situao Atual (2005) Futuro (2010) Consequncia Competitiva Desvantagem Competitiva

Tempo de Atuao no mercado Adequar-se ao tempo de retorno do investimento Mquinas e componentes para a fabricao de calados

Preo competitivo do produto no mercado internacional

Preo competitivo do produto no mercado internacional

Recursos Bsicos Informaes adequadas para identificar mercados potenciais

Mquinas e componentes para a fabricao de calados Capacidade de reduzir os riscos comerciais a que esto sujeitos Processos Organizacionais -

Alta eficincia transacional Igualdade Competitiva Habilidades e experincias dos membros das organizaes Processos Organizacionais Compatibilidade dos calados com o clima, costumes e hbitos do mercado-alvo -

Processos Organizacionais Usar informao global de negcios mais rpido e melhor do que os concorrentes Capacidade adequada de fabricao para exportar

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Recursos Competitivos Acesso a insumos Vantagens de Localizao e de materiais utilizados na fabricao No se Aplicam Marcas e Patentes Performance do produto no mercado interno Gerenciamento eficiente das operaes realizadas alm-mar

Design dos produtos Atendimento dos prazos Recursos de entrega requeridos Compatibilidade dos calados com o clima, costumes e hbitos do mercado-alvo Marcas e Patentes

Vantagem Competitiva Temporal Vantagens de Localizao e de materiais utilizados na fabricao

Marcas e Patentes

Performance do Performance do produto produto no mercado no mercado interno interno Gerenciamento Gerenciamento eficiente eficiente das operaes realizadas das operaes alm-mar realizadas alm-mar Quadro 6: Tipologia e consequncia competitiva dos recursos do setor caladista brasileiro no momento de entrada no mercado internacional, na situao atual e no futuro. Fonte: Pesquisa de Campo.

No se Aplicam

Dentro do grupo classificado como recursos perifricos, os recursos que melhor caracterizaram esse conglomerado no momento de entrada no mercado internacional foram Tempo de atuao no Mercado e Adequar-se ao tempo de retorno do investimento, pois apresentaram menor coeficiente de variao e maior consenso entre os respondentes. O Preo competitivo do produto no mercado internacional foi o nico recurso que representou Desvantagem Competitiva para os gestores do setor caladista na situao atual e no futuro, por isso, foi considerado recurso perifrico nesses dois momentos. Os recursos perifricos so teis para o funcionamento da empresa, contudo no contribuem para a manuteno da vantagem competitiva no mercado internacional. Foram considerados recursos bsicos os recursos Capacidade adequada de fabricao, Informaes adequadas para identificar mercados potenciais e Usar informao global de negcios mais rpido e melhor do que os concorrentes para a entrada no mercado internacional. Os recursos mquinas e equipamentos foram classificados como bsicos na entrada e na situao atual. Os processos organizacionais foram considerados bsicos nos trs momentos. Por serem bsicos, esses recursos so necessrios para a realizao das atividades no mercado internacional, contudo, podem gerar apenas igualdade competitiva para as empresas. Vantagens de Localizao e de materiais utilizados na fabricao foram considerados recursos competitivos para a entrada e para o futuro do setor. Acesso a
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insumos foi considerado competitivo apenas para a entrada no mercado internacional e Design dos produtos, Atendimento dos prazos de entrega requeridos, Compatibilidade dos calados com o clima, costumes e hbitos do mercado-alvo, apenas para a situao atual. Por serem competitivos esses recursos contribuem para o desempenho das empresas no mercado internacional, e podem gerar vantagem competitiva temporal.Os recursos Alta qualidade do produto exportado e Relacionamento com os clientes foram considerados recursos estratgicos nos trs momentos analisados. Compatibilidade dos calados com o clima, costumes e hbitos do mercado-alvo foi considerado estratgico apenas para a entrada no mercado internacional. Os recursos Alto nvel de confiana dos clientes na eficincia profissional da empresa e Capacidade adequada de fabricao para exportar foram considerados estratgicos na situao atual e no futuro. Por serem estratgicos, esses recursos so indispensveis para o desempenho das atividades no mercado internacional e geram vantagem competitiva sustentvel para as empresas do setor caladista brasileiro. O crescimento das exportaes dos calados da China para vrios pases compradores do calado brasileiro reduziu as exportaes brasileiras devido ao preo dos calados chineses serem muito competitivos, alm da valorizao do real frente ao dlar. Desse modo, as empresas brasileiras esto reagindo crise priorizando outros recursos como qualidade do produto e relacionamento com o cliente, confiana dos clientes na empresa e capacidade adequada para exportar do que com preo competitivo. Os principais recursos que no se aplicaram aos trs momentos estudados foram, Marcas e patentes, Performance do produto no mercado interno e Gerenciamento das atividades alm-mar, pois apresentaram maiores freqncias na categoria (0) no se aplica. Por no terem sido utilizados por algumas empresas, consideraram-se que esses recursos no interferem nas atividades realizadas no mercado internacional para o setor caladista brasileiro. Contudo, para as empresas que os utilizaram, esses recursos representam apenas igualdade competitiva.

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5.2

RELAO

DOS

RECURSOS

COM

AS

ESTRATGIAS

DE

INTERNACIONALIZAO

Realizou-se anlise de conglomerados com as 15 empresas respondentes para se avaliar a relao entre os recursos e as estratgias de internacionalizao. A Tabela 1 apresenta o perfil das empresas do setor caladista brasileiro em relao utilizao das estratgias de internacionalizao nos trs momentos analisados: momento de entrada, situao atual (2005) e futuro (2010). Como as empresas podem utilizar duas ou mais estratgias de internacionalizao ao mesmo tempo, o somatrio das respostas no corresponde ao total de 15 empresas. Tabela 1 Estratgias de internacionalizao utilizadas pelas empresas brasileiras do setor caladista no momento de entrada no mercado internacional, na situao atual (2005) e no futuro (2010).

Fonte: Pesquisa de Campo.

No momento de entrada no mercado internacional, as estratgias mais utilizadas foram exportao indireta e exportao direta via intermedirios do pas hospedeiro correspondendo a 50% e 42,9%, respectivamente. Na situao atual e no futuro, as empresas se mantm utilizando as estratgias escolhidas para a entrada no mercado internacional, contudo, do prioridade exportao direta via canais prprios da empresa, com 53,3% e 60%
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de preferncia, respectivamente. A Tabela 2 apresenta a relao dos recursos tangveis, intangveis e capacidades com as estratgias de internacionalizao. Em relao ao momento de entrada, as empresas que utilizaram estratgias de internacionalizao mais complexas, indicado pelos clusters que apresentaram maiores mdias das estratgias de internacionalizao (5, 2,2 e 2,4), consideraram estratgicos os recursos tangveis e as capacidades organizacionais para a escolha do modo de entrada no mercado internacional, pois tambm apresentaram maiores mdias dos recursos, 3 e 3,4 respectivamente. Contudo, os recursos intangveis no foram considerados estratgicos para o momento de entrada no mercado internacional, pois as empresas com estratgias de internacionalizao superiores, apresentaram mdia dos recursos intangveis inferiores, representando uma relao inversa. Tabela 2. Relao dos recursos e capacidades da firma com as Estratgias de Internacionalizao.
MOMENTO DE ENTRADA RECURSOS TANGVEIS MDIA Mdia dos recursos Mdia das Estratgias de Internacionalizao Cluster 1 2,4 Cluster 2 3 RECURSOS INTANGVEIS Cluster 1 Cluster 2 CAPACIDADES Cluster 1 Cluster 2

1,7

1,9 2,2

2,9 1,9

2,1 1,9

3,4 2,4

SITUAO ATUAL (2005) RECURSOS TANGVEIS RECURSOS INTANGVEIS Cluster 1 Cluster 2 CAPACIDADES

MDIA Cluster 1 Mdia dos recursos Mdia das Estratgias de Internacionalizao Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

2,4 2,6

4 2

2,5 2,6

3,5 2

2,3 1,9

3,3 3,3

SITUAO FUTURA (2010) RECURSOS TANGVEIS MDIA Cluster 1 Mdia dos recursos Mdia das Estratgias de Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2 RECURSOS INTANGVEIS CAPACIDADES

3,3 3

2 2,9

3,7 2,5

2,5 3,1

2,2 2,4

3,6 3,4

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Internacionalizao

Na situao atual, as empresas que utilizaram estratgias de internacionalizao mais complexas com mdias iguais a 2,6, 2,6 e 3,3, consideraram estratgicas apenas as capacidades organizacionais para a situao de crise que o setor est enfrentando, com mdia dos recursos igual a 3,3. Somente as capacidades apresentaram relao direta com as estratgias de internacionalizao. Na situao futura, tambm houve relao direta das estratgias de

internacionalizao com os recursos tangveis e as capacidades organizacionais, indicando que quanto mais complexas forem as estratgias de internacionalizao, mais as empresas iro priorizar os recursos tangveis e as capacidades no futuro do setor. Contudo, os recursos intangveis provavelmente no iro interferir na escolha das estratgias de internacionalizao, pois houve relao inversa entre os recursos intangveis e as estratgias de internacionalizao. No momento de entrada e na situao futura, houve relao direta das estratgias de internacionalizao com os recursos tangveis e as capacidades organizacionais. Na situao atual, houve relao direta das estratgias de internacionalizao apenas com as capacidades organizacionais. No momento de entrada e na situao futura, as empresas que adotaram estratgias de internacionalizao mais complexas consideraram as capacidades organizacionais mais estratgicas que os recursos tangveis e intangveis. Contudo, consideraram os recursos tangveis mais estratgicos que os recursos intangveis. Na entrada, as mdias das capacidades, recursos tangveis e recursos intangveis foram iguais a 3,4, 3,0 e 1,9 respectivamente e no futuro, foram 3,6, 3,3 e 2,5. Na situao atual, as empresas que adotaram estratgias de internacionalizao mais complexas consideraram as capacidades organizacionais mais estratgicas que os recursos tangveis e intangveis e tambm consideraram os recursos intangveis mais estratgicos que os recursos tangveis. As mdias das capacidades, dos recursos intangveis e dos recursos tangveis foram 3,3, 2,5 e 2,4 respectivamente.

6 CONCLUSO

Em relao anlise de conglomerados realizada com as variveis verificaram-se que os recursos Alta qualidade do produto exportado e Relacionamento com os
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clientes foram considerados estratgicos para o setor caladista nos trs momentos analisados. Compatibilidade dos calados com o clima, costumes e hbitos do mercadoalvo foi considerado estratgico apenas no momento de entrada e os recursos Alto nvel de confiana dos clientes na eficincia profissional da empresa e Capacidade adequada de fabricao para exportar apenas na situao atual e no futuro. Portanto, esses so os recursos que proporcionam vantagem competitiva sustentvel para o setor caladista brasileiro. Em se tratando das estratgias de internacionalizao, as empresas brasileiras do setor caladista entram no mercado internacional principalmente por meio de exportao indireta e exportao direta via intermedirios do pas hospedeiro. Na situao atual, as empresas continuam utilizando a exportao indireta e a exportao direta via intermedirios do pas hospedeiro, contudo houve considervel crescimento na utilizao da exportao direta vi canais prprios da empresa e um crescimento razovel da utilizao de subsidirias (Greenfield). Na situao futura, as empresas tambm devem continuar utilizando a exportao indireta e a exportao direta via intermedirios do pas hospedeiro, contudo mantendo crescimento na utilizao da exportao direta via canais prprios da empresa e de subsidirias (Greenfield). Em relao anlise de conglomerados realizada com as empresas, foi considerado apenas na situao atual que as capacidades so mais estratgicas que os recursos intangveis e tangveis e que os recursos intangveis so mais estratgicos que os recursos tangveis, comprovando hiptese do estudo. No momento de entrada e no futuro, as capacidades organizacionais foram consideradas mais estratgicas que os recursos intangveis e tangveis, contudo, os recursos tangveis foram considerados mais estratgicos que os recursos intangveis. A segunda hiptese tambm foi comprovada, pois as empresas que utilizaram estratgias de internacionalizao mais complexas, do maior importncia s capacidades que aos recursos tangveis e intangveis. A pesquisa teve como limitaes a quantidade de respondentes, o que dificultou a realizao da anlise de agrupamentos. Como sugesto de novos estudos poder-se-ia investigar por que os recursos foram classificados como perifricos, bsicos, competitivos ou estratgicos. Tambm poderiam ser realizadas outras pesquisas que buscassem resgatar o carter dinmico da VBR.

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