A Crise de Competncia...

Competncia e desafios profissionais... Nas ltimas duas dcadas passamos por diversas crises, foram crises de quase todo tipo, provocadas pelo apago de energia eltrica, pela falta de confiana em um novo governo, provocadas por questes polticas, por guerras, por questes financeiras, e a foram crises nos pases asiticos, nos Estados Unidos, na Europa... enfim, crise mundial !!! Mas a grande verdade que apesar de todas estas crises, a vida continuou e continua, as empresas precisam continuar suas atividades e os profissionais que nelas trabalham so cada vez mais cobrados por gerarem resultados, cada vez melhores, e neste ponto me atrevo a dizer que estamos diante de uma nova crise, que muitos simploriamente chamam de apago de mo de obra, colocando a falta de mo de obra como elemento central do problema enfrentado no mercado de trabalho, mas no fundo minha compreenso de estamos frente a uma crise de competncia, pois mo de obra existe, o ocorre que nem sempre ela tem as competncias necessrias para determina vaga disponvel. Como exemplo, cito a situao da regio metropolitana de Belo Horizonte, onde a taxa de desemprego foi registrada em 5% da populao economicamente ativa (PEA) no ms de maio de 2012, o que significa cerca de 150mil pessoas desempregadas, mas que em grande parte no apresentam as competncias exigidas pelas empresas. Falar em apago de mo de obra oculta o problema, leva a pensar que faltam pessoas para trabalhar, quando na verdade o faltam so pessoas com o nvel mnimo de competncia para trabalhar nas empresas em um mercado cada vez mais competitivo. Comumente a Competncia definida como sendo a unio do Conhecimento (o saber), com a Habilidade (o saber fazer) e a Atitude (querer fazer), sendo estes trs elementos chamados de pilares da competncia, e se aceitarmos esta definio como vlida podemos posicionar os profissionais frente aos desafios que lhes so impostos em seu dia a dia de trabalho e questionar como est o seu saber, o seu saber fazer e se ele quer fazer.

Os desafios a serem superados pelas empresas e seus profissionais so amplamente alardeados, conhecidos por todos e podem ser agrupados e resumidos como sendo: Aumentar a produtividade; Reduzir os custos e as despesas; Eliminar os desperdcios e melhorar continuamente produtos e processos; Melhorar o atendimento ao Cliente (cada vez mais exigente...); Fazer da inovao (radical ou incremental) uma prioridade e uma realidade nas empresas; Melhorar a rentabilidade.

Vencer estes desafios exige dos profissionais que trabalham na empresa um nvel mnimo de conhecimento e de habilidade para o trabalho, que devem ser colocados em prtica para que as coisas aconteam. Estes nveis de conhecimento, de habilidade e de vontade de fazer acontecer variam de um nvel hierrquico para outro, mas o fato que eles so exigidos em maior ou menor grau, e que muitas vezes as empresas no encontram profissionais com estes chamados nveis mnimos, nem mesmo dentre os profissionais que j integram seus quadros de colaboradores, e a surge um problema mais grave ainda, pois grande parte das pessoas que esto nas empresas no

est aptas, ou no querem, atuar para gerar melhores resultados. muito comum ouvirmo s frases do tipo fulano no veste a camisa, ele no se compromete, como possvel ningum ter visto isto antes, etc., so frases que ilustram a falta de vontade de querer fazer, de esforar-se um pouco mais para gerar melhores resultados e at mesmo a inadequao da pessoa ao posto de trabalho ocupado por ela. Quando falamos sobre nveis mnimos de Conhecimento, ao tratarmos de postos de trabalho que exigem profissionais do nvel tcnico para cima vemos que este talvez seja o pilar da competncia onde o dficit menor, pois os profissionais o trazem das escolas, das faculdades e/ou universidades, e se no o trazem, o acesso a ele (conhecimento) est por a, nos livros, artigos e matrias em revistas, em sites na internet... enfim, o conhecimento est logo ali e para acess-lo basta ter boa vontade, porm saber colocar este conhecimento em prtica j uma outra histria, que nos remete discusso sobre os nveis mnimos de habilidade, de saber fazer, de colocar o conhecimento em ao, afinal conhecimento sem ao iluso, porm conhecimento com ao a base para bons resultados. Quando falamos em nveis mnimos de habilidade, falamos em uma capacidade mnima de colocar o conhecimento em prtica, falamos de discernir quando um conceito, uma teoria, se aplica a determinado caso e como aplica-la, em quais situaes, com quais riscos, etc. Ocorre que pelos mtodos tradicionais de aquisio de conhecimento, quais sejam; assistir uma aula, ler um artigo, ler um livro, etc., no somos levados a experimentar o conhecimento, a coloca-lo em prtica, seja no mundo real (nas empresas) ou em um mundo simulado (como o proposto no uso de jogos de empresas, dinmicas e/ou simuladores). Como isto no ocorre, os profissionais ficam apenas no saber, ou como dito popularmente, ficam apenas na teoria e no conseguem coloca-la para gerar melhores resultados. Metaforicamente so profissionais que desejam tornarem-se bons ciclistas apenas com a leitura de um livro sobre o assunto, o que ser uma tarefa impossvel de se realizar. Para tornarem-se bons ciclistas eles devem praticar, aprender com os erros e acertos, aprender a cair e se levantar, a aperfeioar suas tcnicas, sendo necessrio para isto uma boa dose de vontade de fazer acontecer, e esta vontade no um remdio que podemos comprar ali na esquina e tomar em plulas ou xarope. Esta vontade depende acharmos nossos prprios motivos para fazermos acontecer. Uns o faro por dinheiro, outros por crescimento profissional, outros por reconhecimento, outros para impressionar algum, e assim por diante, mas o fato que sem este nvel mnimo de ATITUDE nada acontecer, ainda que saibamos o que e como fazer. A Atitude o terceiro pilar da competncia e diz respeito ao QUERER FAZER, diz respeito a estar disposto a esforarse e a assumir riscos, itens que antecedem o alcance dos resultados. Acontece que no meio empresarial o querer fazer fortemente influenciado pela alta administrao, pela gerncia e/ou pela liderana, que em ltima anlise deveriam ser os responsveis por evitar a improvisao constante, por evitar a confuso de objetivos e o individualismo, ajudando os profissionais a unirem seus motivos pessoais para quererem fazer com os objetivos e metas empresariais. Quem de ns nunca passou por situaes, ou pelo menos conhece algum que j passou por situaes, onde no incio de um dado projeto o profissional (ou ns mesmos) estava cheio de vontade de fazer acontecer, de colocar seu conhecimento em prtica, de trabalhar para alcanar melhores resultados e a chega a um

chefe e drena toda aquela vontade, fazendo com que a postura adotada por aquele profissional passasse a ser a de fazer o feijo com arroz? Quem nunca viu chefias que esto mais preocupadas com seus departamentos, com seus feudos do que com a empresa de forma mais ampla? Provavelmente sero estas as chefias que vo bloquear os profissionais de colocarem seus conhecimentos prova no dia a dia, pois atualmente poucos so os processos de uma empresa que se iniciam e encerram em um nico departamento. Muito trabalho e poucos resultados... Falamos em transformar trabalho em resultados e na prtica o que vemos nas empresas uma enorme fraqueza em dois dos pilares da competncia, nos pilares da habilidade e da atitude, e a consequncia disto muito trabalho, pessoas cansadas, estressadas, irritadas, etc., sem contudo fazerem boas entregas de resultados, e dentre aquelas poucas que conseguem fazer estas entregas vemos um grande sacrifcio, o que no mdio e longo prazos no algo sustentvel. Vemos profissionais ditos experientes, aqueles que j esto h mais tempo no mercado, com mais tempo de carreira, cometerem erros grosseiros, deixarem de lado variveis importantes de seu trabalho no processo de tomada de decises, e quando paramos para refletir percebemos claramente a diferena entre tempo de carreira e experincia profissional, vemos a diferena entre trabalho e resultado. A experincia profissional est muito ligada ao pilar da habilidade, do saber fazer, como comparar aquele jogador de futebol que j conhece os atalhos do campo com o jogado mais novo que apesar de talentoso vive na correria e produz pouco para o time. A experincia profissional nos remete a compreenso de como o trabalho deve ser executado para que os resultados apaream, nos remete ao aprendizado com os erros e acertos do passado e sua relao com os desafios do futuro. Na busca por melhorarem seus desempenho muitos profissionais buscam fazer mais cursos, buscam por exemplo cursar MBAs, Especializaes, etc., vo em busca de conhecimento, achando que ele (o conhecimento) ser o verdadeiro salvador da ptria, mas se esquecem que o saber sem o saber fazer no capaz de alavancar os resultados, ele pode at ajudar, mas a velocidade de alcance dos resultados ser lenta, e talvez a empresa no possa esperar que eles cheguem, ou no possam arcar com um longo perodo de tempo onde os erros so a regra. Na maior parte das vezes estes erros custam muito, tanto para profissionais, quanto para as empresas. Custam dinheiro, tempo, clientes, prestgio, sade, etc. Mas como minimizar estes erros? Minha opinio de que a minimizao destes erros passa por trs elementos, so eles Mentoring Educao continuada Melhoria contnua

O Mentoring nada mais do que um processo de orientao, de aconselhamento e/ou de desenvolvimento de profissionais com potencial acima da mdia. Ele deve funcionar como um catalisador do desenvolvimento de competncias profissionais, pois como normalmente conduzido por profissionais mais experientes, com liderana,

reconhecimento e credibilidade, pode evitar que determinados erros sejam repetidos ou sejam cometidos. O Mentor atua como um professor, que com a fora de vontade e o desejo de aprender do aluno pode ajuda-lo tornar-se um profissional melhor. Costumo dizer que feliz o profissional que pode ter um Mentor a seu lado, algum com quem possa compartilhar desafios, esclarecer dvidas, demonstrar fraquezas, buscar conselhos e experincias. O segundo elemento que considero importante no processo de minimizao dos erros a Educao Continuada, que vai alm do simples treinamento para o trabalho, devendo ser algo capaz de nos levar mudana de cultura, de paradigmas, de referncias. Nossa discusso aqui sobre competncias profissionais, consequentemente falamos de e para adultos, e como adultos que somos s permitimos que nossas referncias, nossos paradigmas e nossa cultura mudem se, ao confrontarmos o conhecimento exposto por um professor com a nossa vivncia e crenas, fizer algum sentido mudar. Fazer este confronto no fcil, e cabe ao educador o desfio de encontrar o caminho para isto. Acredito que para levar um profissional a questionar suas crenas, referencias e seus paradigmas no h nada melhor do que criar situaes simuladas onde ele tenha que agir prximo da forma como agiria na empresa onde trabalha, colocando seu conhecimento em prtica, fazendo as coisas acontecerem, se empenhando para isto, trabalhando com as pessoas, avaliando a situao, propondo melhorias, etc. Estas situaes simuladas podem ser criadas atravs de jogos de empresa estruturados e encaixados dentro de determinados contextos em ambientes sob controle, onde o profissional consiga ver os resultados da aplicao de sua ex perincia, onde ele consiga avaliar os resultados e se questionar se poderia ter sido melhor, identificar o que/deve pode mudar em sua forma de agir, de interagir, de comandar, de ser comandado, etc. Assim ele (o profissional) pode continuamente ir colocando seu conhecimento em prtica, ir aprendendo como, quando e porque fazer determinada coisa ou no faz -la, o que certamente contribuir para desenvolver o pilar da Habilidade em sua Competncia Profissional. Ainda que o ambiente ali vivido no seja exatamente o que ser vivido na empresa ou no mercado, o que for ali apreendido ser de grande valia na realidade. como um piloto de Frmula 1, que antes de ir para a corrida e para os treinos, d um grande nmero de voltas virtuais na pista usando um simulador, pois ali ele vivenciar situaes prximas da realidade que vo prepara-lo melhor para o momento da verdade na pista. Estou falando que profissionais devem ser desenvolvidos em um novo modelo de ensino, um modelo construtivista, vivencial, conduzido por professores que sabem fazer, que respeitam e aproveitam a experincia dos que ali esto para aprender, professores que vo alm da teoria e que colocam o aluno como elemento central do processo de aprendizagem, falo de um novo modelo, ainda que saiba que ele raro de ser encontrado na maior parte das instituies de ensino. O terceiro elemento que considero importante no processo de minimizao dos erros a Melhoria Contnua, a melhoria em pequenos saltos, pois assim os problemas so menos complexos, a situao menos estressante e se cairmos o tombo ser menor. O pensamento aqui : melhor que ontem e pior que amanh, pensar que nenhum dia deveria se passar sem que alguma melhoria seja feita, seja esta melhoria na empresa ou em ns mesmos enquanto profissionais. Dentro desta idia de melhoria contnua se encaixa a idia da educao continuada, onde de forma gradativa vamos aprendendo a fazer, vamos experimentando novos mtodos, vamos questionando o sempre foi assim, vamos resgatando o que as empresas brasileiras deixaram de fazer a um tempo atrs e que agora esto correndo atrs, elas deixaram de buscar as melhores prticas e agora tentam incorpor-las em seu dia a dia, mas

somente tero sucesso aquelas que o fizerem gradativamente, entendendo e respeitando o fato de j existir uma cultura na empresa e de que a mudana de cultura no ocorre s por que algum deu uma ordem. Como exemplo desta recente busca por melhores prticas podemos citar o Lean Manufacturing (o Sistema Toyota de Produo), um modelo de organizao industrial que se baseia na eliminao de desperdcios e na entrega de valor ao Cliente e que manteve a Toyota no topo das montadoras de automveis por um longo perodo de tempo, mesmo em momentos de crise. Atualmente vrias empresas esto em processo de implantao de um modelo baseado no modelo da Toyota, mas se avaliarmos bem, este um modelo que existe a mais de 50 aos no Japo e que conhecido por ns aqui no ocidente a mais de 0 anos, no entanto somente agora uma grande parte das empresas acordaram para ele. A crise de competncia... Ao longo de meus mais de 15 anos de docncia em cursos de ps graduao e treinamentos empresariais, dos mais de 10 anos de atuao como consultor de empresas e dos mais de 20 anos como executivo de empresas em diversos setores e portes, vi e ainda vejo profissionais com excelente potencial que no deslancharam em suas carreiras, mas nos ltimos 5 anos tenho refletido o que passei a chamar de Crise de Competncia, que nada mais do que a falta de profissionais competentes, profissionais capazes de entregar consistentemente resultados de alta performance. Temos profissionais que at tm um bom nvel de conhecimento terico, que dominam o saber, mas que na hora de colocar este conhecimento em prtica no o fazem, seja por no saberem como fazer (no tm habilidade) ou porque no querem fazer (falta a atitude). Na atividade de docncia isto fica muito claro quando aps discutirmos a fundamentao terica, neste momento os alunos respondem s perguntas e mostram que assimilaram o contedo, mas quando colocamos aquele conhecimento prova atravs de jogos de empresa e/ou simuladores, todo aquele discurso terico se perde em aes tomadas de forma improvisada, sem a devida compreenso dos objetivos, sem planejamento e com controle precrio. claro que assim como tudo na vida, tambm aqui h excees, mas so excees. Os resultados desta forma de agir no so outros que no os resultados insatisfatrios e inconsistentes, e quando questionados sobre estes resultados e/ou quando pressionados sobre a melhoria dos mesmos, surge mais uma das deficincias dos profissionais de hoje em dia, aparece o descontrole emocional que leva a discusses entre os membros da equipe, perda de foco, ao aumento da quantidade de erros, ao aparecimento de justificativas e desculpas (algumas at razoveis), e muitas vezes ao desinteresse, no porque o jogo ou a simulao no esteja bom, mas porque ele acha que no vai ganhar mesmo e por isto no vale a pena se esforar. Este mesmo comportamento visto nas empresas em momentos em que as coisas no vo bem , porm ao invs disto ajudar o que ocorre que a situao piora, pois alm do profissional no saber fazer (e no assumir que no sabe) ele passa a no querer fazer, a no se esforar o suficiente para reverter a situao. Acredito que sair deste buraco o primeiro passo parar de cavar, assumir que h um problema, que precisamos desenvolver a habilidade (a capacidade de fazer) e ter a atitude (querer) de fazer o que deve ser feito, buscando, quando for o caso, a ajuda necessria para mudar os resultados tidos como insatisfatrios. Dentro deste

contexto empresas e profissionais devem parar de cavar e se unir para solucionar esta crise de competncia, desenvolvendo estratgias e tticas direcionadas ao aprender a fazer e ao querer fazer. Este trabalho conjunto passa pelas seguintes etapas: Deixar claro para as pessoas, e para as diversas reas da empresa, qual sua misso e seus objetivos, pedindo que elas tracem as aes necessrias para o alcance dos resultados desejados. Buscar os recursos necessrios para o alcance dos resultados, levando as pessoas a pensarem de forma diferente, questionarem o status quo. Aprimorar o processo de comunicao e influenciar a todos para que faam as aes necessrias ao alcance das metas. Harmonizar as diferentes atividades realizadas na empresa, de modo a permitir o foco naquilo que importante e a adequada alocao dos recursos (cada vez mais escassos). Dedicar-se ao que pode ser controlado, relacionando os controles com as metas e objetivos.

Aps ler as etapas acima voc pode estar se questionando sobre o que isto tem haver com conhecimento, com habilidade e com atitude, ou seja, o que isto tem haver com a competncia. A resposta a este questionamento simples pois as etapas acima nada mais so do que as cinco atividades utilizadas por Fayol em 1900 para definir o que administrar, e para executar estas atividades devemos ter conhecimento sobre o contedo do trabalho, devemos saber como/quando/porque colocar este conhecimento em prtica e devemos querer fazer acontecer. Aos profissionais que buscam aumentar sua competncia resta ter a atitude de aprender sempre, de correr o risco colocar seu conhecimento prova, desenvolvendo sua habilidade, seja atravs de projetos piloto na empresa e ou atravs de cursos, workshops, seminrios, etc., onde deixem de ser meros ouvintes. Independentemente da situao (projetos piloto, jogos, etc.) fundamental que estes profissionais passem a ser agentes de seu aprendizado, que possam fazer e analisar os resultados, aprendendo com os erros e com os acertos, avaliando os pontos de melhoria, mesmo frente a resultados positivos. importante que estes profissionais entendam que mais importante que uma grande mudana ou melhoria feita de tempos em tempos, so as pequenas melhorias feitas de forma contnua, possibilitando aprendizado contnuo e fornecendo a energia necessria para se querer continuar fazendo, continuar melhorando. s empresas que buscam aumentar a competncia de seus profissionais fica o desafio de desenvolver gestores, principalmente gerentes intermedirios e lderes que tenham credibilidade e que sejam capazes de serem mentores e desenvolvedores de suas equipes, preparando-as e apoiando-as para enfrentarem seus desafios e alcanarem seus objetivos.