8 Planejamento Estratgico: A reconcepo das organizaes em Unidades Estratgicas de Negcio-UENs.

INTRODUO As inmeras mudanas no mercado mundial, o novo comportamento dos clientes, muito mais exigentes, e a acirrada competitividade entre as empresas esto obrigando as organizaes a encontrarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter competitividade e sucesso empresarial. Neste ambiente extremamente competitivo, muitas empresas optam por dividir seus negcios com o objetivo de otimizar os resultados por meio da focalizao. Portanto, o presente trabalho tem como objetivo apresentar um novo modelo de gesto denominado Unidades Estratgicas de Negcios (UEN). Estas que por sua vez, caracterizam-se como sendo empresas que se descentralizaram em subatividades, com receitas, despesas e autonomia de um negcio, respeitando as estratgias e objetivos da administrao corporativa da empresa. Sendo o seu principal objetivo a especializao em ramos de atividades, negcios e/ou conjunto de negcios,ou seja, se tornem capazes de entender e focar mercados com o desenvolvimento de competncias especficas. Para estas empresas notvel a importncia da existncia do planejamento estratgico, sua prtica e acompanhamento, com a finalidade de formular os objetivos a serem seguidos e definir as melhores estratgias, considerando as condies externas e internas da empresa e a evoluo esperada.

1. OBJETIVOS 1.1 Objetivo geral

Analisar todos os aspectos recorrentes ao processo de reconfigurao organizacional em unidades estratgicas de negcio.

1.2

Objetivos especficos I: Proporcionar uma conceituao de planejamento estratgico empresarial e

seus principais componentes. II: Analisar os fatores que influenciam as organizaes durante o processo de reestruturao organizacional. III: Apresentar os aspectos de estruturao organizacional que caracterizam o funcionamento das UENs. IV: Apresentar um estudo de caso realizado em uma grande empresa do ramo txtil visando determinar se as premissas da reconfigurao, a lgica de valor e a prtica gerencial da reconfigurao suportaram a estratgia competitiva da empresa.

8 2. JUSTIFICATIVA O presente trabalho justifica-se, pela finalidade de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, bem como, proporcionar uma viso geral da

importncia e representatividade de um planejamento estratgico empresarial eficiente e eficaz, e apresentar de forma estruturada os aspectos considerados na reestruturao de organizaes em unidades estratgicas de negcios, suas responsabilidades como estrutura organizacional, nveis de abrangncia, de influncia, assim como os componentes e objetivos constituintes. E tambm, identificar atravs do estudo de caso, se as premissas da reconfigurao, a lgica de valor e a prtica gerencial da reconfigurao suportaram a estratgia competitiva da empresa, limitando-se, apenas a descrever um exemplo de reestruturao em unidades estratgicas de negcio.

8 3. METODOLOGIA A metodologia proposta neste trabalho uma pesquisa descritiva associada a um estudo de caso descritivo, a fim de proporcionar uma conceituao de planejamento estratgico empresarial e seus principais componentes, analisar os fatores que influenciam as organizaes durante o processo de reestruturao organizacional, bem como apresentar os aspectos de estruturao organizacional que caracterizam o funcionamento das UENs, juntamente apresentao de um estudo de caso realizado em uma grande empresa do ramo txtil visando determinar se as premissas da reconfigurao, a lgica de valor e a prtica gerencial da reconfigurao suportaram a estratgia competitiva da empresa, objetivando a exemplificao dos conceitos propostos neste estudo.

8 4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Neste estudo optar-se- pela representao do conceito sucinto de planejamento estratgico, devido a complexidade do tema abordado. Portanto, pretende-se proporcionar uma explanao breve dos conceitos de planejamento estratgico, onde sero abordados os meios, componentes e objetivos, que constituem-o num plano estratgico de ao,bem como, o que deve ser buscado com ele e quais so as fases para o seu correto, adequado e eficiente desenvolvimento.

4.1

Conceitos bsicos de planejamento estratgico empresarial A origem do conceito de planejamento estratgico na moderna administrao

tem suas razes fundamentadas nos ensinamentos de Chiavenato, o autor ressalta em suas publicaes que planejamento significa a formulao de objetivos e de aes alternativas, por meio da utilizao de seus pontos fortes existentes e potenciais, para superar as mudanas do meio ambiente, ou seja, planejamento estratgico diz respeito aos meios para se chegar aos fins e/ou objetivos. Planejamento estratgico o processo de elaborao, onde so definidas a relao entre a organizao e o ambiente no qual atua. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre qual o padro comportamental que a organizao pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, mercados e clientes que pretende atingir. Conforme CHIAVENATO, conceitua em seu livro processo e prtica Administrao: teoria,

o planejamento estratgico apresenta trs caractersticas

8 principais: projetada a longo prazo, isto , embora formulada no presente, a estratgia est focalizada no que a empresa pretende ser ou fazer nos prximos cinco, dez, quinze ou vinte anos. A estratgia representa em sua essncia a construo do futuro que a empresa pretende criar; Est voltada para as relaes entre a empresa e seu ambiente, de modo que, a estratgia indica a reao empresarial mediante os estmulos, presses, contingncias, ameaas e

oportunidades vislumbradas e interpretadas no ambiente de tarefa, ou seja, dentro deste contexto fica explcito que a estratgia est mais voltada para o que acontece fora no negcio, do que para dentro dele, e; Envolve a empresa em sua totalidade, ela igualmente apresentada, comunicada e cobrada intensivamente de todos os nveis organizacionais. Como a estratgia representa um padro comportamental da empresa, todos os nveis precisam estar de acordo e inteiramente convencidos de sua adequao, bem como, devem estar totalmente engajados e imersos nesse processo. Sendo este, um dos aspectos mais problemticos da estratgia - a sua execuo, pois, de nada adianta uma estratgia maravilhosamente formulada e integrada se sua execuo no for adequadamente realizada na prtica e no cotiano dos negcios. De maneira geral, pode-se definir os objetivos de um planejamento estratgico como sendo: Proporcionar um senso de direo: evitar o dispndio de esforos e auxiliar nas correes de falhas oriundas nos perodos de transio; Focalizar os esforos: evitar o desperdcio de recursos e facilitar a coordenao dos mesmos entre os diversos departamentos; Avaliar o processo: garantir que as aes correspondam ao plano de ao

8 efetuado pela empresa. Conforme CHIAVENATO (2007, p.143), [...] o processo de um planejamento estratgico
elaborado a partir de sete etapas : determinao dos objetivos, anlise ambiental externa, anlise organizacional interna, formulao das alternativas, elaborao do planejamento, implementao e execuo, e avaliao dos resultados[...]

1) Determinao dos objetivos: Baseado na sua misso e viso organizacional, a empresa estabelece seus objetivos empresariais, estes que por sua vez, so propsitos que conjuntamente definem a razo de ser e existir da organizao. Todavia aps dada a formulao destes, os objetivos empresariais precisam ser desdobrados em objetivos operacionais. 2) Anlise ambiental externa: anlise das condies e variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, coaes, contingncias, desafios e

oportunidades percebidas no contexto macroambiental. 3) Anlise organizacional interna: anlise das condies atuais e futuras da empresa, recursos disponveis e recursos necessrios, incluindo neste quesito aqueles referentes a tecnologia e inovao (TI), pesquisa e desenvolvimento(P&D), potencialidades e recursos humanos da empresa, que so fatores conjuntos e devem ser verificados pois, exercem influncia nas foras e fraquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e sua competncia. 4) Formulao das alternativas: A partir do confrontamento dos resultados

8 obtidos atravs das anlises realizadas, tendo oportunidades e ameaas de um lado e as potencialidades e vulnerabilidades internas do outro, a administrao tem nas suas mos um balizamento que ajudar a definir ou redefinir as alternativas estratgicas quanto ao futura da empresa. 5) Elaborao do planejamento: A formulao da estratgia, inicia-se a partir da tomada de decises de forma abrangente, a qual surtir efeitos no futuro da empresa dentro de um determinado prazo, tambm j estrategicamente definido afim de poder atender as necessidades, obter as avaliaes de desempenho, suprir as demandas e expectativas organizacionais. Durante a formulao das estratgias, uma empresa deve fazer inmeras escolhas, podendo optar pelo seu

enquadramento em duas distintas e grandes categorias: so elas estratgias do nvel de negcios e estratgia no nvel corporativo. A primeira refere-se aes praticadas pela empresa, afim de obter vantagens competitivas em um nico

mercado ou setor. A outra, faz referncia s aes que a empresa pratica, afim de obter vantagens competitivas operando em mltiplos mercados ou setores simultaneamente, na qual so enquadradas as unidades estratgicas de negcio. 6) Implementao e execuo: a fase da execuo, do fazer acontecer na administrao. A implementao diz respeito s etapas que o administrador leva adiante para conseguir das pessoas em todos nveis organizacionais a realizao dos planos estabelecidos, ou seja, implementao significa colocar os planos em ao. A execuo requer organizao adequada, intensa coordenao, incentivo aos colaboradores, controle e acompanhamento intenso e, sobretudo, liderana estratgica, pois se a formulao estratgica difcil e complexa, a sua execuo ainda muito mais complicada.

8 7) Avaliao dos resultados: Por se tratar de uma ao empresarial sistmica e integrada, o planejamento estratgico requer um intenso

acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados de maneira contnua e ininterrupta, atravs dos indicadores de desempenho por exemplo. Para que todas as no conformidades possam ser contornadas, de modo, a evitar reincidncia. imprescindvel que toda organizao realize previamente um levantamento sobre suas atuais e futuras potencialidades e franquezas perante o mercado, fazendo o uso de indicadores e ndices, para atravs destes dados e informaes detalhar e analisar criticamente o desempenho organizacional. E possa desta maneira, desenvolver um plano de trabalho que apresente as premissas bsicas que devero ser consideradas, as expectativas da empresa, os caminhos que devero ser seguidos, incluindo os possveis caminhos alternativos em caso de necessidade; planos de ao detalhados que apresentem informaes como: o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde estes planos de ao devem ser utilizados, e alocao de recursos. Afim, de escolher as estratgias mais adequadas ao momento vivido pela mesma. Para obter essas definies, como j anteriormente ressaltado necessrio conhecer o ambiente externo e interno da empresa, o que facilmente obtido atravs das anlises ambiental externa e interna. As etapas envolvidos neste processo de anlise, sero descritas neste estudo de forma detalhada a seguir. 4.2 ANLISE AMBIENTAL EXTERNA A anlise ambiental externa tem como objetivo o reconhecimento das ameaas e das oportunidades do macroambiente, ou seja, busca-se detectar,

8 monitorar e analisar os eventos correntes e as tendncias que possam criar oportunidades e ameaas empresa. Sendo portanto, analisadas todas as dimenses macroambientais que envolvem organizao. Como tecnologia,

cultura, economia, bem como, as questes referentes ao aspecto governamental, demogrfico e ambiental. Dentro da anlise ambiental externa preciso tambm, a realizao de uma anlise sobre a indstria e o mercado de atuao, pois so essas informaes que iram compor uma predio do percentual de competitividade da empresa perante outras do setor.

4.2.1 Anlise da indstria O objetivo da anlise da indstria determinar a atratividade de um segmento industrial para os atuais e potenciais participantes, podendo esta anlise ser dividida em seis esferas: Subdiviso principais segmentos do setor; Estrutura concorrentes, fornecedores; Custos estrutura atual e tendncias; Distribuio sistemas atuais de distribuio e tendncias; Desenvolvimento e crescimento tendncias de crescimento e

desenvolvimento da indstria; Ciclo de vida mercado; Tecnologia estgio tecnolgico das empresas do setor. estgio de vida dos produtos em determinado setor do

4.2.2 Anlise de mercado A anlise de mercado tem como objetivo o levantamento de informaes sobre a estrutura e as mudanas do mercado do segmento envolvido. Podendo esta ser subdivida em: anlise quantitativa e anlise dos instrumentos de marketing e/ ou marketing mix.

4.2.2.1 Anlise quantitativa Quanto a anlise quantitativa interessam trs dimenses: A evoluo e as tendncias das exportaes e do volume de vendas; A evoluo e as tendncias de participao de mercado da empresa e de seus concorrentes. E a evoluo e as tendncias de preos.

4.2.2.2 Anlise de marketing

A anlise dos instrumentos de marketing feita atravs das quatro variveis conhecidas como 4P's do marketing. Que so: Praa: tarefas necessrias para apresentar o produto ou servio ao consumidor, para que ele possa compr-lo e consumi-lo, canais de distribuio, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte. Preo: poltica de preos, descontos, formas e prazos de pagamento; Produto: tudo o que se refere ao produto ou servio em si, como formulao

8 fsica, caractersticas, produo, qualidade, marca, design, embalagem, etc. Propaganda: todas as tarefas de comunicao que visam promover o consumo do produto ou servio, promoo de vendas, publicidade, fora de vendas, relaes pblicas, marketing direto, propaganda, etc. Sendo esta realizada sobre a situao atual da empresa e de suas concorrentes, bem como sobre as tendncias projetadas no mercado.

4.2.3 Anlise da competitividade A competitividade de uma empresa determinada por cinco foras, tambm conhecidas como 5 foras de PORTER : 1) Entrantes potenciais: novas empresas que entram para um determinada indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo assim a rentabilidade. 2) Produtos substitutos: todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com produtos similares ou alternativos que podero vir a concorrer com os atuais. Os substitutos reduzem os retornos potencias de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. 3) Poder de barganha dos clientes: os clientes competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros. 4) Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem exercer grande influncia sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Isto ocorre principalmente em

8 mercados onde existem poucos fornecedores para determinado insumo e este insumo essencial para o funcionamento da empresa. 5) Rivalidade entre competidores: a rivalidade entre concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posio, com uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebe a oportunidade de melhorar sua posio. Na maioria das indstrias, os movimentos competitivos de uma empresa tm efeitos notveis em seus concorrentes e pode, assim, incitar as demais empresas a retaliao visando conter os efeitos de tal movimento, ou seja, toda ao gera uma reao.

4.3

ANLISE ORGANIZACIONAL INTERNA Esta a terceira etapa do planejamento estratgico e refere-se anlise das

condies internas da empresa e seu correspondente diagnstico. processo pelo qual se examinam os recursos disponveis, sejam financeiros, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos para verificar quais so suas foras e fraquezas e como a empresa pode explorar as oportunidades e defrontar-se com as ameaas que o ambiente empresarial apresenta. No basta conhecer profundamente o ambiente externo, preciso tambm conhecer profundamente as condies internas da empresa, suas competncias,

potencialidades e vulnerabilidades. A anlise organizacional deve levar em conta os seguintes aspectos internos da empresa:

8 1) Misso e viso organizacional: A misso define o papel assumido pela empresa na sociedade, enquanto a viso define o que ela pretende ser no futuro e os objetivos a alcanar. Ambas funcionam como balizadores de toda a atividade humana na empresa e indicam como estas podem contribuir para o sucesso do negcio. 2) Recursos disponveis: recursos financeiros, fsicos e/ou materiais, humanos mercadolgicos e administrativos. Em geral, so as determinantes que dizem at que ponto a empresa pode operar, crescer e se expandir. 3) Competncias atuais e potenciais: refere-se aos conhecimentos, capacidades, habilidades e atitudes individuais que a empresa rene ou pode reunir. 4) Estrutura organizacional: a estrutura representa a maneira pela qual a empresa se organiza para cumprir sua estratgia, ou seja, as caractersticas dos sistemas internos, valores e princpios. 5) Tecnologia: representa a infra-estrutura que permite o desenvolvimento da empresa, e parte essencial dentro de uma organizao seja para a produo de seus produtos ou servios, seja para seu prprio funcionamento administrativo. 6) Pessoas: a empresa precisa saber identificar em cada pessoa quais so suas capacidades e competncias, para que assim possa cultivar talentos, pois so estas pessoas que iram se tornar seu diferencial competitivo. 7) Cultura organizacional: abrange o estilo de administrao, clima organizacional, estilo de liderana e aspectos motivacionais internos. Resumidamente, a anlise ambiental externa conjuntamente a anlise organizacional interna compem o que denominamos como SWOT - pontos fracos, pontos fortes, ameaas e oportunidades, que so a base de orientao para o

8 planejamento estratgico de qualquer empresa. O planejamento estratgico portanto, representa como a estratgia ser construda, formulada, implementada e avaliada, ou seja, como ela ser criada e aplicada. Na verdade, ele constitui a sequncia de atividades dentro da empresa que conduz gesto estratgica do negcio.

8 5. REESTRUTURAO DAS ORGANIZAES EM UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO

Neste captulo sero abordados os principais aspectos referentes s Unidades Estratgicas de Negcios (UENs), seus principais conceitos,

representatividade, importncia, estruturao, gerenciamento, quais so suas responsabilidades como estruturas organizacionais, nveis de abrangncia, de influncia, assim como os seus componentes e objetivos. Pretende-se apresentar portanto, uma das estratgias mais comuns no meio corporativo, que a reestruturao organizacional por meio de unidades estratgicas de negcio.

5.1

Conceitos bsicos de uma unidade estratgica de negcio Devido constante necessidade de adequao mercados cada vez mais

competitivos e de atuao global tem trazido uma situao nova, fazendo com que as estruturas tradicionais de organizao sejam substitudas por novas formas de trabalho focadas na organizao de equipes com responsabilidades e metas claramente definidas. Neste sentido, uma das formas organizacionais que tem se mostrado adequada a este novo contexto, a reestruturao da organizao em unidades estratgicas de negcio, que substituem a tradicional estrutura departamentalizada proporcionando uma maior autonomia e responsabilidade na conduo do negcio. O conceito de unidade estratgica de negcio foi originalmente desenvolvido em 1970, quando Fred Borch principal executivo da General Eletric, decidiu dividir os negcios da empresa em um conjunto de unidades autnomas, seguindo uma

8 recomendao feita pela empresa de consultoria McKinsey, que desde 1968 examinava a estrutura corporativa da empresa. Surgia assim, um novo conceito de gerenciamento, onde cada unidade estratgica de negcios (UEN) deveria ter um segmento de mercado bem definido, garantindo ao seu administrador o domnio de todos os aspectos que interferissem no negcio e a administrao de todos os recursos exigveis execuo completa da estratgia almejada pela empresa, tratando-se deste modo de uma nova concepo corporativa: a autonomia administrativa. A elaborao de uma UEN um importante passo para as organizaes que possuem uma grande diversidade de produtos e servios a oferecer a grupos tambm distintos de clientes, como foi o caso da GE pioneira no segmento. No entanto, diversos aspectos do cenrio organizacional podem determinar a reestruturao de uma empresa, e a criao de uma UEN. Dentre os quais, o incremento de competitividade perante o mercado tido como principal fator. Porm, a concorrncia, transformao e instabilidade no setor, mudanas no cenrio econmico e poltico, podem ser citados como aspectos que foram a organizao a segmentar sua estrutura de forma a torn-la mais eficiente e eficaz. Claro que no so somente os fatores externos que induzem uma organizao a desenvolver uma UEN, muitas vezes ao serem observadas potencialidades frente a mercados especficos e disponveis, interessante desenvolver uma unidade estratgica de negcio, afim de dispor de todos recursos e benefcios que est possa trazer para a empresa.

8 Segundo Oliveira (2003, p. 90), :

As unidades estratgicas de negcios definem-se
como um agrupamento das atividades que tenham amplitude de um negcio e atuem com perfeita interao com o ambiente empresarial.

Portanto, somente pode-se considerar uma diviso por UEN quando houver realmente enfoque e abrangncia de um negcio, devido a esta ser considerada como uma especializao por finalidade. As UEN so empresas descentralizadas que atuam em subdivises, com receitas e despesas prprias, porm atuam respeitando as estratgias, regras e objetivos do contexto global da organizao. Estas subestruturas so orientadas para negcios ou para um conjunto de negcios relacionados, pois tal focalizao estimula o desenvolvimento das unidades, ou seja, o principal intuito das organizaes com a implantao de uma UEN fazer com que um determinado setor dentro desta atue de forma estratgica e otimizada, altamente direcionada um propsito, auferindo alcanar a mxima eficincia e eficcia dentro da rea estratgica de negcios da empresa (AEN). Sendo que cada rea estratgica de negcios representa portanto, o segmento de mercado no qual a organizao atua atravs da sua ou das suas UENs.

5.2

Critrios para alterao de um negcio para uma UEN

A alterao de um negcio para o estabelecimento de unidades estratgicas

8 de negcios apresenta critrios bsicos que devem ser estudados e analisados a fim de se adequar situao especfica da empresa ou grupo empresarial. O principal critrio esta ligado relao produto x mercado, em que o estabelecimento de uma UEN est inerente s caractersticas de mercado, como a disposio de preos, qualidade e estilo vinculados, clientes semelhantes, necessidades fundamentais iguais e mesmos concorrentes. Existem no entanto, outros critrios a serem

considerados na alterao de um negcio para o estabelecimento de uma UEN, como: faturamento mdio equivalente a 10%; quantidade mdia de produo em 10%; alto nvel de sinergia tecnolgica; vantagem competitiva real e considervel; segmento de mercado em crescimento; melhor adequao geogrfica; resultado lquido eficaz; misso ou negcio nico, porm que esteja de acordo com a viso corporativa da organizao; conjunto de concorrentes definidos de forma clara; mercados especfico a competir; So fatores conjuntos que no devem ser avaliados separadamente, pois conduzem a organizao no estabelecimento de sua reestruturao.

5.3

Aspectos bsicos a serem considerados na estruturao por UEN Quando uma organizao opta por uma diviso de seus produtos em

8 unidades estratgicas de negcios, busca alcanar certos objetivos. Como: Aumento no faturamento; Maior facilidade de controle administrativo de diversos negcios; Utilizao otimizada dos recursos existentes; Melhor interao com as oportunidades de negcios e mercado; Melhor controle e operacionalizao do plano tributrio e fiscal; Desenvolvimento e aumento da qualidade das atividades, produtos e servios oferecidos; Utilizao de uma administrao voltada para resultados e sustentada por responsabilidades; Criao de um clima competitivo interno saudvel; Desenvolvimento de uma viso otimizada com a sinergia empresarial; Simplificao e estruturao do processo de planejamento; Formulao de estratgias com mais qualidade; Direcionamento das atividades para vantagens competitivas aproveitando a focalizao do processo para negcios especficos em determinados mercados; Conforme enfatiza Oliveira (2003),
A estruturao de uma UEN deve respeitar os conceitos intrnsecos existentes na prpria expresso unidade estratgica de negcios, em que o termo unidade conceitua um todo que no pode ser separado, e deve ser abordado em sua amplitude. O termo estratgia refere-se interao da UEN com os fatores externos, e o termo negcios caracteriza algo que deve s administrado como um negcio.

8 Como cada UEN um negcio, no qual pode determinar objetivos e estratgias independentes, necessrio acompanhar de forma constante esta segmentao, atentando para um conjunto de regras, as quais definem de forma clara, a identificao de negcios independentes, ou seja, identifica o conjunto de produtos ou servios de cada UEN, e quais so as reas de domnio da UEN sobre seus produtos e servios que podem ser alterados ou substitudos por outros, de acordo com as necessidades, afim lgico, de garantir sua atuao independente. Sendo a seguir descritas: Concorrentes: cada unidade estratgica de negcios deve possuir um conjunto nico de concorrentes; Preos: todos os produtos de uma unidade estratgica de negcios devem ser afetados por mudanas nos preos; Clientes: as unidades estratgicas de negcios devem ter um conjunto nico de clientes bem definidos; Poder de substituio: todos os produtos ou servios de uma unidade estratgica de negcios devem ser substituveis, no devendo existir produtos ou servios substitutos em diferentes UEN; Desligamento ou liquidao: todos os produtos ou servios pertencentes a determinada unidade estratgica de negcio devem ser independentes do restante da empresa.

6. DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR UEN A estrutura organizacional de uma UEN deve ser desenvolvida considerando que dinmica e que as funes da administrao corporativa devem ser utilizadas

8 como instrumentos facilitadores no alcance dos objetivos corporativos determinados. Portanto, torna-se necessrio considerar alguns aspectos bsicos para se criar uma UEN. Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional por UEN, conforme afirma Oliveira (2003), preciso considerar um modelo bsico, com o nvel de abrangncia, os nveis de influncia, os componentes e os condicionantes.

6.1

Os nveis de abrangncia de uma UEN O nvel de abrangncia de uma UEN desenvolvido visando a inteirao

corporativa, ou seja, esperado que as UEN sejam independentes quanto a sua autonomia administrativa, porm, atuem de acordo com as premissas e a viso almejada pela organizao como um todo. Quanto aos nveis de abrangncia, eles encontram-se divididos em: Nvel corporativo: neste nvel so definidos a estratgia, as polticas e os objetivos corporativos, bem como sua disseminao e acompanhamento. exatamente neste nvel que se visualiza o conjunto de empresas quanto ao seu objetivo maior; Nvel de UEN: nvel de abrangncia de um negcio, que deve ser desenvolvido respeitando os objetivos estabelecidos pelo nvel corporativo, por meio da administrao corporativa; Nvel da empresa: neste nvel representado o sistema bsico para o delineamento da estrutura organizacional, o que leva a concluir, que a estruturao por UEN assim como sua amplitude de controle determinada pelo fator humano, que se encontra na posio de responsvel pela alta administrao da empresa.

8 6.2 Os nveis de influncia de uma UEN Conforme Vasconcellos ( apud Oliveira, 2003),:
Existem fatores que interagem no delineamento de toda e qualquer estrutura organizacional para os quais deve-se estar atento procurando obter o equilbrio entre os trs nveis considerados (estratgico, ttico e operacional).

De acordo com este autor, notria a necessidade de se construir uma situao de equilbrio entre todos os nveis, visando a interao otimizada no

processo de implementao de cada UEN. Os nveis e sua influncia so abordados a seguir: Nvel estratgico de influncia da UEN: o planejamento estratgico uma ferramenta que possibilita analisar o ambiente externo e definir as melhores diretrizes a serem seguidas. Neste nvel so desenvolvidas estratgias que respeitem a abordagem estratgica da corporao, para evitar que a administrao corporativa se torne confusa; Nvel ttico da influncia: este nvel deve ser desenvolvido em conjunto com o planejamento ttico, que trabalha para otimizar determinada rea, ou seja, define o funcionamento adequado; Nvel operacional de influncia: relacionado ao desenvolvimento e operacionalizao de uma UEN, o nvel operacional pode ser considerado como o nvel que cria as condies para uma adequada operacionalizao das estratgias de uma UEN.

8 6.3 Componentes da estrutura organizacional por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003, p. 95),
[...] considera que podem ser identificados quatro componentes da estruturao por UEN, a saber: responsabilidade, autoridade, comunicao, e o

processo decisrio em si []

Sistema

de

responsabilidade: correspondentes

estabelece distribuio

a das

rede

hierrquica a

de

responsabilidades

atividades

serem

executadas. a alocao dos recursos, (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em uma mesma UEN, conforme a quantidade de atividades executadas. incluso consequentemente neste sistema, a deciso sobre a concesso de autoridade delegada, que se evidencia na interao da UEN com a administrao corporativa sendo definidas assim, quais atribuies so de responsabilidade da UEN e quais so da organizao. Sistemas de autoridade: apresentam alguns aspectos bsicos, como a delegao, descentralizao e centralizao; so sistemas responsveis pela distribuio de poder na UEN e devem ser estabelecidos criteriosamente a fim de evitar atritos desnecessrios entre a corporao e a UEN. Quanto a autoridade est pode ser formal (delegada pelo superior hierrquico imediato) ou informal (adquirida), tambm pode ser classificada em hierrquica e funcional, sendo esta ltima muito utilizada em estruturao por UEN. Quanto a questo da delegao, sabe-se que est a transferncia de autoridade de um chefe para um subordinado, mas perante a corporao no entanto, o superior que detm a responsabilidade

8 pelos resultados. E ao que se refere a descentralizao e centralizao, a prpria UEN um exemplo do processo de descentralizao e a administrao corporativa um exemplo de atividade centralizada. Sistemas de Comunicaes: o resultado da interao, do entendimento da mensagem entre as unidades organizacionais. preciso avaliar constantemente se a forma estrutural da comunicao entre a empresa e a UEN atende s necessidade de ambas. O sistema de comunicao deve ser considerado a partir da observao de aspectos bsicos, como a correta compreenso do que deve ser comunicado, como deve ser comunicado, e o quanto deve ser comunicado. Sistemas de decises: Em um processo decisrio consolidado todo o ciclo correspondente aos componentes estruturais necessrios em uma unidade estratgica de negcios. a ao resultante das informaes, o resultado de uma determinada ao sobre as diversas informaes tendo em vista um resultado a ser alcanado. Os fatores que compem um processo decisrio so: Dado: ponto de partida identificado, mas quando considerado de uma forma isolada no conduz compreenso de um fato ou situao, um elemento identificado em sua forma bruta; Informao: a considerao de dados, ou dado trabalhado, que permite tomar uma deciso; Deciso: a escolha feita entre vrios caminhos alternativos, gera determinado resultado, pois o delineamento de um futuro estado que pode ser verdadeiro ou falso, a deciso permite uma viso preditria da situao presente e futura; Ao: o resultado da operacionalizao de uma determinada deciso

8 visando o alcance de determinados resultados; e Resultado: a conseqncia do processo de deciso, o produto final de um sistema decisrio.

6.4

Condicionantes da estrutura por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003) apresenta como condicionantes da

estrutura organizacional de uma UEN os fatores: humano, ambiente da empresa, sistema de objetivos, estratgicas e polticas e o fator tecnologia.

6.4.1 Fator Humano A estruturao por UEN uma das formas de departamentalizao que mais evidencia a importncia do fator humano no delineamento da estrutura organizacional. A eficincia das estruturas, segundo Oliveira (2003), depende de sua qualidade intrnseca, bem como do valor e da integrao das pessoas que ela organiza. Portanto, pode-se afirmar que no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem ser considerados o comportamento, bem como os conhecimentos individuais das equipes que iro desempenhar as funes administrativas, pois so estas que realizam os trabalhos que permitem alcanar os objetivos estabelecidos pela organizao. As UEN devem estabelecer um processo de avaliao de desempenho e de capacidade com o objetivo de evitar possveis problemas com a equipe, o que poderia causar um desequilbrio na sua atuao, no estilo de administrao da empresa e disfunes no seu desenvolvimento e consolidao.

8 6.4.2 Fator Ambiente Segundo Oliveira (2003, p.108),

[...] ambiente o conjunto de todos os fatores externos corporao, UEN ou empresa que de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia sobre a referida

organizao.

Quando uma UEN considera os fatores ambientais, deve tambm avaliar o processo de interao com seu ambiente, ou seja, por meio da avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante UEN e o efeito em sua estrutura organizacional, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para dirigir uma UEN. Em outras palavras, a interligao de fatores ambientais ou externos com fatores internos da unidade estratgica de negcios, consolida a sua abordagem estratgica.

6.4.3 Fator sistema de objetivos, estratgias e polticas Este fator diretamente influenciado pela estrutura organizacional, visto que, quando os objetivos, as estratgias e polticas esto bem definidos e entendidos por toda a organizao, cada membro do grupo sabe o que esperado dele, a estruturao dos diversos processos se torna mais simples. Entretanto, necessrio que inicialmente os objetivos, estratgias e polticas sejam claramente definidos e estabelecidos entre toda a UEN. O fator mais importante dentre estes itens a

8 poltica, que corresponde, conforme Oliveira (2003, p. 109), ao instrumento administrativo que interliga a administrao corporativa UEN.

6.4.4 Fator tecnologia O fator tecnologia corresponde ao conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcanados, conforme Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). O fator tecnologia deve ser considerado na estruturao da UEN, e a partir deste momento que ela deve ser operacionalizada em sua plenitude, principalmente nos produtos e servios oferecidos ao mercado.

6.5 A importncia dos indicadores de desempenho dentro das unidades estratgicas de negcio Afim, de tornar as organizaes mais competitivas, fundamental o estabelecimento de estratgias inovadoras. Neste contexto, onde a maioria das organizaes est operando por meio de unidades estratgicas de negcios muito mais prximas dos clientes, mais do que nunca precisa-se de mtricas de controle, de indicadores de desempenho que direcionem as estratgias da organizao para o atendimento dos objetivos estabelecidos. Alm de auferir permanentemente, se seu desempenho est compatvel com o planejamento estratgico estabelecido, as unidades estratgicas de negcios precisam gerenciar seus processos supervisionando seus indicadores de

desempenho, afim de evitar consequncias negativas em sua performance. Para a elaborao de indicadores de desempenho devem ser verificados os

8 processos que sero utilizados para o cumprimento dos objetivos anteriormente estabelecidos, j que a adoo de processos diferentes, pode conduzir respostas diferentes daquelas esperadas. O comportamento da organizao como um todo e em suas partes deve ser analisado. A funo dos indicadores de desempenho fornecer um conjunto integrado de informaes das diversas reas analisadas, pois atuam com a funo de aperfeioar o gerenciamento das organizaes. Os principais motivos que evidenciam a necessidade de uso de indicadores dentro das organizaes: Concentram a ateno da organizao em fatores responsveis para a realizao da sua misso; Evidenciam a eficincia com a qual so utilizados os recursos; Auxiliam no estabelecimento de metas e monitorao das tendncias; Fornecem os dados que determinam as origens e as causas dos erros cometidos; Identificam onde esto as melhores oportunidades para o aperfeioamento contnuo; Fornecem meios para descobrir a posio da empresa, se est ganhando ou perdendo; Monitoram o desenvolvimento. Portanto, percebe-se que os indicadores so essenciais em qualquer organizao principalmente nas UENs, por fornecerem subsdios para direcionar as mudanas, possibilitando maximizar a eficincia e a melhoria atravs da verificao constante do processo.

8 Neste captulo, foram abordados os fatores que influenciam as organizaes durante o processo de reestruturao organizacional, tambm sendo apresentado os aspectos que caracterizam o funcionamento estrutural organizacional de uma unidade estratgica de negcios.

8 7. ESTUDO DE CASO: O REDESENHO DA Cia Hering Neste captulo ser abordado um estudo de caso realizado em uma grande empresa do ramo txtil no Brasil, mais especificamente no estado de Santa Catarina. Esta empresa foi escolhida por sua representatividade no setor, sendo a

segunda maior empresa em produtos de vesturio de malha na Amrica Latina, com um faturamento anual da ordem de meio bilho de reais. Outro fator representativo foram as caractersticas de sua reconfigurao, onde a empresa horizontalizou seu negcio, tornando suas marcas UENs e recaracterizou-se reconcebendo desta forma seu negcio. No entanto, este estudo de caso se limitar a observar e delimitar se as premissas da reconfigurao, a lgica de valor e a prtica gerencial da reconfigurao suportaram a estratgia competitiva da empresa.

7.1 Configurao da empresa estudada A Companhia Hering, com sede em Blumenau - Santa Catarina, comeou em 1880, quando os irmos Hermann e Bruno Hering, imigrantes alemes, iniciaram a produo de malhas. Num primeiro momento, a empresa focou apenas em sua consolidao e ampliao de sua participao no mercado interno. Somente a partir do ano de 1950 e estendendo-se at 1980, a empresa passou a pensar em

expandir-se para o mercado internacional, chegando posteriormente a ser a primeira empresa em malhas da Amrica Latina e a quarta no mundo em faturamento. A sua expanso foi acompanhada em momentos pela diversificao de seu negcio,

8 passando por vrias fases de crescimento e consolidao at a dcada de 90, com a preocupao bsica em apenas verticalizar seu negcio. Porm em meados dessa mesma dcada, a Hering iniciou a horizontalizao de seu negcio, visando adequar-se abertura econmica e globalizao. A reconfigurao da empresa baseou-se no valor de mercado de suas marcas, ou seja, ela optou por ser uma empresa produtora de moda e no mais de malhas, eliminando completamente seu sistema filatrio e inicio ao processo de terceirizao de vrios processos de manufatura, como a tecelagem de lisos, parte da malharia e tinturaria e grande parte da confeco. A partir da, concentrou-se apenas na gesto de suas marcas de mercado, na gesto da demanda e na gesto da rede de parceiros.

7.2

Reestruturao Com base no conceito de negcio voltado para as marcas, e que pudesse dar

sustentao sua estratgia competitiva a Cia. Hering desenvolveu uma nova estrutura interna, em unidades estratgicas de negcio. Sendo assim, nos anos que se seguiram reestruturao de seu negcio, a empresa trabalhou fortemente no conceito de marcas de mercado, pois a estratgia da empresa ao reconceber seu negcio foi reposicionar-se no mercado, com base no potencial mercadolgico de suas marcas. Ao invs de trabalh-las como vinha fazendo, o que detinha baixo valor agregado e consequentemente uma poltica de preos baixos, a empresa decidiu por em prtica uma estratgia de diferenciao e valorizao de suas marcas. Para tanto, decidiu criar canais diretos com os consumidores e estabeleceu

8 uma rede de lojas franqueadas (Hering Store), transformando suas marcas em grifes. Paralelamente, desenvolveu especializao para cada marca em segmentos especficos de mercado, com polticas de preos distintivos e servios agregados gerenciados especificamente por cada UEN. O sistema de franquias da marca Hering comeou na Argentina e se estendeu ao Brasil, depois expandiu-se para a Amrica Latina. Concomitantemente, a empresa obteve sub licena de uso da marca dzarm para o mercado brasileiro e vrias marcas da Disney, para produo e comercializao no mercado europeu. Desta forma, a empresa acabou por compor uma estrutura de negcio baseada em sete unidades estratgicas de negcios. Sendo que cinco delas esto voltadas para gesto das marcas, atuando como unidades estratgicas de mercado das marcas (Hering, dzarm, Marcas, Exportao e Licenas), as outras duas por sua vez, esto voltadas para o suporte s primeiras que so as unidades de manufatura e logstica. A UEN Hering e a UEN dzarm concentram-se nas suas respectivas marcas Hering e dzarm, cujos produtos so comercializados nas lojas Hering Store e lojas multimarcas. A UEN Marcas especializada na marca PUC, com um sistema de lojas franqueadas, especfico desta marca. Esta unidade tambm administra as vendas das demais marcas da empresa para o mercado nacional, senda orientada exclusivamente s vendas em lojas multimarcas. A UEN Exportao voltava-se para a comercializao dos produtos da empresa na Amrica Latina e outros pases do mundo. Por fim, a UEN Licenas concentra-se exclusivamente no conjunto de marcas licenciadas de outras empresas e comercializadas especificamente no mercado europeu. As funes de cada uma destas unidades estratgicas vai desde a concepo

8 das colees, sendo lanadas quatro colees anuais, at sua manufatura, lanamento, comercializao e promoo, ou seja, a autonomia das UENs de marcas envolve a elaborao e realizao do oramento da unidade, estrutura e estratgias de operao, at decises de mercado, segmentao e determinao de preos. O que proporcionou s unidades de apoio manufatura e logstica sinergias de produo e logstica dentro das unidades de marcas. Isto se deve ao fato de a manufatura de confeco ser altamente terceirizada, o que tornou essencial a unidade de logstica para o aviamento das cargas de produo e de produtos acabados, especialmente na manuteno da programao de produo da sua rede de fornecedores (confeccionistas), de forma sincronizada.

7.3

Anlise da reestruturao da Cia Hering A anlise da reconfigurao da Cia. Hering em UENs indica que a empresa

procedeu sua reestrutura com base em quatro aspectos fundamentais: 1) Transferncia de suas atividades primrias (manufatura de fios, tinturaria, tecelagem, confeco e estamparia) para parceiros, desverticalizando suas atividades; 2) Formao de rede de parceiras para suportar suas necessidades de produo. A empresa deixou de ter um negcio com estrutura baseada exclusivamente em sua organizao, para torn-la dispersa ao longo de suas parceiras; 3) Desenvolvimento de competncia central, como fundamento de seu negcio. A Cia Hering abandonou suas competncias na rea produtiva para

8 concentrar-se na gesto da demanda e comercializao de suas marcas; e 4) Redesenho de sua estrutura interna para suportar o novo conceito de negcio. A empresa reorganizou-se em unidades estratgicas de negcio sob o valor de suas marcas. Portanto, ao se avaliar a opo estratgica da Cia Hering, pode-se notar que a empresa decidiu avanar diretamente sobre o consumidor. Sua nova configurao parece mostrar-se correta para a abordagem de mercado pretendida: desverticalizar funes operacionais com menor valor agregado e voltar-se para funes que garantem o repasse de maior valor para os consumidores diretamente ligados sua marca, e consequentemente maior rentabilidade para a empresa.

7.4

Resultados Em sntese como se pode observar a reestruturao de negcio da Cia.

Hering foi, teoricamente bem concebido. Esta claro, que a lgica de valor da empresa que foi estruturada na aposta no valor percebido de suas marcas suportou a reconfigurao da Cia. Hering em UENs e, foi coerente com os objetivos da estratgia competitiva, ou seja, a busca pelo reposicionamento das marcas com aplicao de preos prmios proposto pela alta administrao da empresa. O formato de sua reconfigurao obedeceu aos princpios de construo de UENS, tomando-se por base a orientao mercadolgica de suas marcas. O que explcito na deciso de sair da posio de produtora de malhas para gestora de suas marcas de mercado, a empresa apostou na criao de uma base de competncia (gesto da demanda) que pudesse garantir o sucesso de seu negcio. A reconfigurao da empresa permitiu s suas unidades maior especializao no

8 conhecimento e tipo de resposta ou antecipao, necessrias para consolidar-se nos segmentos de mercado escolhidos.

8 CONCLUSO

As constantes e inmeras mudanas no mercado mundial, tm reflexos diretos no meio empresarial, acirrando a competitividade entre as empresas. Atualmente, o que se nota a necessidade de desenvolvimento de uma cultura organizacional orientada para mudanas, sem que se perca a coeso e estabilidade interna, implicando em uma viso compartilhada da situao competitiva da empresa, bem como, a necessidade crescente de delegar s gerncias maior autoridade, incitando a ao rpida em resposta s oportunidades e ameaas, tendo ao mesmo tempo que reduzir custos e aumentar eficincias, ou seja, trata-se de fazer mais e melhor com menos recursos em menos tempo. Neste ambiente extremamente competitivo, muitas empresas esto sendo obrigadas a encontrarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter competitividade e sucesso empresarial. Desta maneira, se torna notvel a importncia da existncia do planejamento estratgico e de sua prtica pela alta administrao dentro destas organizaes, afinal uma empresa sem uma estratgia definida um barco perdido ao acaso no meio do imenso oceano. O planejamento estratgico como j ressaltado neste estudo, tem como finalidade formular os objetivos a serem seguidos, considerando as condies externas e internas da empresa, e definir as melhores estratgias de acordo com a evoluo esperada. Neste contexto, o presente trabalho apresentou um novo modelo de gesto denominado unidades estratgicas de negcios (UEN) em que estas, se apresentam como negcios ou conjunto de negcios, que se descentralizaram em

subatividades, com receitas, despesas e autonomia de um negcio, mas respeitando

8 as estratgias e objetivos da administrao corporativa da empresa, afim de serem capazes de entender e focar mercados com o desenvolvimento de competncias especficas em seus ramos de atividades. O objetivo deste estudo, foi apresentar uma conceituao breve sobre planejamento estratgico empresarial e seus principais componentes, propondo esclarecer e modificar conceitos e idias, bem como, proporcionar uma viso geral de uma das estratgias mais comuns no meio corporativo, que a reestruturao organizacional por meio de unidades estratgicas de negcio. Da mesma forma, analisar os fatores que influenciam as organizaes durante o processo de reestruturao organizacional expondo os aspectos de estruturao organizacional que caracterizam o funcionamento das UENs. E ainda, apresentar um estudo de caso realizado em uma grande empresa do ramo txtil visando a exemplificao dos conceitos apresentados neste estudo dissertativo. Conclui-se, portanto, mais que somente associar uma estratgia aos seus negcios, preciso criar um novo conceito de negcio para as organizaes, que lhes permita explorar melhor as competncias centrais desta, de maneira a dar-lhes maior capacidade competitiva. Para tanto, preciso reconfigurar-se com base numa lgica de valor que d sustentao estratgia pretendida e reconhecer que sua reestruturao um processo, no um projeto. O que evidencia, que as organizaes atualmente esto lanando mo de desenhos organizacionais flexveis, que resulta na constituio de suas unidades estratgicas de negcio.