Planejamento Estratégico

2008 -2016
Tribunal de Contas do Estado do Paran Gesto Estratgica Planejamento Estratgico 2008-2016
Conselho Deliberativo Gesto 2009/2011. Hermas Eurides Brando Presidente Fernando Augusto Mello Guimares Vice-Presidente Caio Mrcio Nogueira Soares Corregedor-Geral Nestor Baptista Conselheiro Artago de Mattos Leo Conselheiro Heinz Georg Herwig Conselheiro Solange S Fortes Ferreira Isfer Diretora Geral
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TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO PARAN
PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2008-2016
CURITIBA TCE / PR 2009

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1a Impresso, agosto de 2009. Proibida a reproduo total ou parcial. Os infratores sero processados na forma da lei. Direitos exclusivos TCE / PR Curitiba - PR Brasil
P223 Paran. Tribunal de Contas. Planejamento Estratgico: 2008 - 2016 / Tribunal de Contas do Estado.Curitiba:Tribunal de Contas do Estado, 2009. 87p.,il. ISBN 978 85 85718 08 4 1. Planejamento Estratgico Tribunal de Contas Paran. CDU 658
Figura 1 Princpio de abrangncia do Planejamento Estratgico
Tribunal de Contas do Estado do Paran Gesto Estratgica Planejamento Estratgico 2009 Elaborado por:
COPLAN Coordenadoria de Planejamento Equipe Alexandre Faila Coelho Gilda Amaral Cassilha Ivone Tod Dechandt Lilian Elizabeth Rychuv Luiz Carlos Marchesini Rego Barros Marco Antnio Noronha de Brum Miriam Balbino Tavares Coordenador Luiz Carlos Marchesini Rego Barros
Gesto & Desenvolvimento Empresarial Ltda. Equipe Daniela Carina Pena Pascual Marcela Silva Marcus Flvio Dourado Lenza Marcus Vincius Dourado Lenza Peter Matthias Gehard Dostler Snia Goulart
Coordenador Peter Matthias Gehard Dostler
Reviso Alexandre Faila Coelho Gilda Amaral Cassilha
Reviso Daniela Carina Pena Pascual Marcus Flvio Dourado Lenza
APRESENTAO
A necessidade de um rgo responsvel pelo controle das contas pblicas surgiu no tempo da monarquia. Em 1890, um ano aps a Proclamao da Repblica, a idia foi consolidada. Ruy Barbosa, apresentou o Decreto - lei n 966 - A, ento Ministro da Fazenda, de 07 de novembro de 1890, criando o Tribunal de Contas da Unio. A
primeira constituio brasileira da era Republicana, lanada em 1891, ratificou a criao do rgo. De l para os dias atuais, mais seis constituies fixaram as competncias dos Tribunais de Contas no Brasil. A aplicao de todos os recursos pblicos advindos de contribuintes paranaenses, que compem as receitas e despesas oramentrias e extra oramentrias do Estado e dos Municicpios, controlada por este setor da Administrao. Para a continuidade da sua misso institucional, o Tribunal de Contas do Estado do Paran necessita reavaliar e traar diretrizes para elaborao do seu Planejamento Estratgico. Para a elaborao desse planejamento, o Tribunal de Contas tem a assessoria tcnica da Gesto & Desenvolvimento Empresarial Ltda., consultoria especializada em gesto estratgica. Cada vez mais as organizaes esto diante de desafios, dificuldades, ameaas e oportunidades, processos pelos quais gradativamente esto passando. Hoje o ambiente externo se faz presente e atuante, e marcado por um conjunto de variveis complexas. Essas variveis interferem direta e indiretamente nas aes das organizaes. Um dos problemas identificados o fato de que as organizaes nem sempre conseguem obter informaes que lhes possibilitem interpretar e decidir o que as est afetando, alm de no conseguirem implementar suas estratgias de atuao. Em vista disso, nos dias de hoje, destaca-se a importncia e a aplicabilidade de metodologia especfica, como o Balanced Scorecard BSC que ser conceituado oportunamente nesse Planejamento Estratgico. Organizaes em todo o mundo tm buscado colocar a estratgia no centro dos seus modelos de gesto. O propsito assegurar que a estratgia, como instrumento de comunicao e gesto, chegue a todos os nveis da organizao e seja compartilhada.
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SUMRIO
APRESENTAO....... 04 1. METODOLOGIA APLICADA.................................... 07 1.1 Princpios Gerais de Planejamento...... 08 1.2 Planejamento e Gesto Estratgica com base na Metodologia Balanced Scorecard..... 09 1.2.1 Como surgiu a Metodologia Balanced Scorecard.................................................................................................. 09 1.2.2 Definio do Balanced Scorecard - BSC............................................................................................................... 10 1.2.3 Objetivos do BSC................................................................................................................................................... 11 1.2.4 Aplicabilidade e Implementao............................................................................................................................ 11 1.3 Componentes do Balanced Scorecard BSC..... 1.3.1 Mapa Estratgico. 1.3.2 Objetivos Estratgicos....... 1.3.3 Relao de causa e efeito.. 1.3.4 Perspectivas no BSC. 1.3.5 Indicadores de Desempenho. 1.3.6 Metas Estratgicas...... 1.3.7 Programas, Projetos e Iniciativas............ 14 14 15 15 16 17 20 21
2. REFERENCIAIS ESTRATGICOS.............................................................................................................. 23 2.1 Misso...... 23 2.2 Viso..... 24 2.3 Valores... 25 3. DIAGNSTICO ESTRATGICO.................................................................................................................. 26 3.1 Anlise Interna....... 27 3.2 Anlise Externa...... 29 3.3 Anlise Swot...... 31 4. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANAS.......................................................................... 33
SUMRIO
5. MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR .......................................................................................................... 34 5.1 Perspectivas do Mapa Estratgico do TCE / PR................. 5.2 Construo do Mapa Estratgico do TCE / PR......... 5.3 Descrio dos Objetivos........ 5.4 Indicadores Estratgicos do TCE / PR.... 35 38 40 43
6. METAS ESTRATGICAS............................................................................................................................. 52 7. INICIATIVAS E PROJETOS ESTRATGICOS............................................................................................ 59 7.1 Gerenciamento dos Projetos...... 61 8. PROCESSO DE IMPLANTAO DA ESTRATGIA.................................................................................. 69 8.1 Planejamento da Aes... 70 8.2 Sistemtica de coleta dos indicadores estratgicos....... 73 8.3 Reunies Estratgicas. 75 8.4 Desdobramento do Painel de Desempenho .. 78 9. ORIENTAES GERAIS.............................................................................................................................. 79 9.1 Orientaes para a construo dos painis de unidades do TCE / PR.. 80 9.1.1 Objetivos......... 80 9.1.2 Indicadores...... 81 9.1.3 Metas....... 82 9.1.4 Relao de causa e efeito..82 9.1.5 Aes e Projetos..83 10. CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................................................... 84 11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................86 APLICADA.................................... 02
1. METODOLOGIA APLICADA
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1. METODOLOGIA APLICADA
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos organizacionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. O exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a Organizao. Em um ambiente de incertezas e turbulncias, beirando muitas vezes a imprevisibilidade, de fundamental importncia que, na alta administrao das organizaes, esteja incorporada a capacidade de antecipao de fatos futuros. preciso que se considere a estruturao das incertezas em um Plano Estratgico. O planejamento estratgico a funo que determina um meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da organizao em seu ambiente atual e futuro. um processo dinmico, atravs do qual so definidos os caminhos que a organizao dever trilhar por meio de um comportamento pr-ativo, levando em conta a anlise de seu ambiente, em consonncia com a sua razo de existir, a fim de construir o seu futuro desejado. uma ferramenta gerencial utilizada com sucesso por organizaes pblicas e privadas no Brasil e em outros pases. Adapta-se naturalmente s distintas caractersticas de todo tipo de organizao humana, pois contempla conceitos comuns, numa arquitetura destinada a criar condies para viabilizar objetivos e adequar a direo estratgica aos ambientes de mudana. Portanto, a metodologia utilizada para a elaborao desse Planejamento Estratgico est adequada s realidades internas e ambientais do Tribunal de Contas do Estado do Paran.
1.1 PRINCPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO O planejamento dentro de uma organizao deve respeitar alguns princpios para que os resultados esperados sejam alcanados. So quatro os princpios gerais de planejamento que sero contemplados: a) O planejamento deve sempre visar os objetivos; b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle); c) O princpio da abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades internas do Tribunal; d) O princpio da eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar deficincias.
Princpio da abrangncia do Planejamento Estratgico
Figura 1 Princpio de abrangncia do Planejamento Estratgico
1.2 PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA COM BASE NA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD
1.2.1 Como surgiu a Metodologia Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard BSC, surgiu numa poca em que ativos tangveis, isto , medidas financeiras, representavam uma grande parcela do valor de mercado das organizaes. Todavia, com o aumento da complexidade e da competitividade dos mercados, a criao de valor proporcionada por ativos intangveis, como o relacionamento com clientes, a inovao em produtos e servios, a capacidade de adaptao e o conhecimento da equipe, entre outros, tornou-se relevante para o futuro de qualquer organizao, pois desse conjunto de ativos, tangveis e intangveis, depende sua sobrevivncia. O BSC surgiu como sistema de medio, um conjunto de indicadores, que avaliava o desempenho baseado tanto em indicadores financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativos intangveis. Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho organizacional. O BSC objetiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo com um ano de durao em doze organizaes cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho baseado nos indicadores contbeis e financeiros estavam prejudicando a capacidade das organizaes de criar valor econmico. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional. utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais. Trata-se, ento, de alinhar toda a organizao sua estratgia.
1.2.2 Definio do Balanced Scorecard - BSC

Kaplan e Norton* definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia e tambm pode ser encarado como uma ferramenta de comunicao, na medida em que facilita os processos de comunicao interna na implementao da estratgia. uma ferramenta que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para explicitar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade. Um BSC nada mais do que um reflexo quantitativo da estratgia da organizao, visto por quatro ou mais dimenses distintas. Os indicadores so elaborados a partir da definio da viso do negcio, que , ento, desdobrada na estratgia organizacional que, por sua vez, orienta os objetivos estratgicos, os quais, finalmente, geram os indicadores de desempenho. De acordo com essa concepo, a estratgia consegue permear o seio organizacional norteando as aes individuais e coletivas. O mltiplo enfoque do BSC permite ao gestor olhar para o futuro, j que estar monitorando no apenas resultados efetivamente alcanados, mas tambm outros indicadores que mostram as possibilidades futuras da organizao.
*KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratgia em ao: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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1.2.3 Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da organizao. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
1.2.4 Aplicabilidade e implementao

A gesto estratgica tem o desafio de articular o longo e mdio prazos com o curto prazo, reduzindo os objetivos estratgicos a aes do dia-a-dia da organizao, desdobrando as diretrizes estratgicas anteriormente definidas em orientaes para os nveis ttico e operacional, assegurando assim a implementao da estratgia por meio de aes operacionais. No se pode perder de vista o carter seletivo do planejamento e o carter extensivo da gesto, que deve considerar, alm das atividades, metas e objetivos definidos nos diversos projetos, todos os outros processos de produo e de regulao da organizao. A observncia de alguns princpios importante para o sucesso da implementao do Plano Estratgico:
Desenvolver e garantir oramento para aes crticas visando o bom desempenho estratgico; Estabelecer polticas e procedimentos adequados s estratgias; Instituir a melhoria contnua nos processos; Instituir um modelo de recompensas e incentivos s pessoas; Combinar a estrutura da organizao com a estratgia.
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Por que implementar o BSC? O principal desafio das organizaes a criao de valor. Para planejar como criar valor agregado, as organizaes desenvolvem estratgias, que so escolhas ou um posicionamento nico com o intuito de atingir uma situao futura.
A estratgia define um posicionamento nico da organizao para alcanar uma posio futura.
Figura 2 Proposta de valor agregado atravs do posicionamento da organizao
Uma pesquisa desenvolvida pela Universidade de Michigan revelou que somente 30% das estratgias so implementadas com sucesso e que as principais razes para o elevado ndice de falhas no esto na formulao da estratgia em si, mas sim na implementao da estratgia definida.
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No existe uma nica forma de se implementar e utilizar o BSC. Na realidade, as organizaes aplicam-no de maneiras distintas e com propsitos diversos, desde um simples sistema de medio de desempenho que aborde medidas financeiras e no-financeiras, at como parte de um sistema de gesto voltado para a estratgia, com foco no alinhamento da organizao para a efetiva execuo da estratgia. Para que o processo de implementao seja bem sucedido, preciso estar atento aos seguintes princpios gerenciais, adotados pelas organizaes orientadas para a estratgia, como definiram Kaplan e Norton*:
a) traduzir a estratgia em termos operacionais; b) alinhar a organizao estratgia; c) transformar a estratgia em tarefa de todos; d) converter a estratgia em processo contnuo; e e) mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.
*KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratgia em ao: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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1.3 COMPONENTES DO BSC 1.3.1 Mapa estratgico

A implementao da estratgia exige que unidades e colaboradores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratgico organizacional. Para assegurar essa conexo, a organizao deve dispor de processo de comunicao interna eficaz, que demonstre a forma pela qual as aes da organizao se convertem nos resultados que maximizam o cumprimento da misso. Por essa razo que deve ser feito um mapa estratgico - ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia da organizao. O mapa aponta, por intermdio de um conjunto de objetivos estratgicos equilibrados em diversas perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais. A traduo da estratgia por meio desse mapa cria referencial comum de fcil compreenso para unidades e colaboradores, proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada um esto ligadas aos objetivos gerais da organizao e possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traadas. Assim, os propsitos do mapa estratgico so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis da organizao, o foco e a estratgia de atuao escolhidos. O mapa tambm mostra a forma como as aes impactam no alcance dos resultados desejados, alm de subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de recursos.
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1.3.2 Objetivos estratgicos

Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma organizao e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico.
1.3.3 Relao de causa e efeito

As relaes de causa e efeito representam a correlao causal existente entre os objetivos listados no mapa estratgico da organizao e demonstram como um objetivo impactado por outro. A estratgia pode ser definida tambm como conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratgico. Um painel de desempenho bem elaborado dever contar a histria da estratgia da organizao, identificando e tornando explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito entre os elementos do mapa estratgico. Todo objetivo, indicador de desempenho, iniciativa e ao devem ser um elemento integrante da cadeia de relaes de causa e efeito que comunica o significado da estratgia da organizao.
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1.3.4 Perspectivas no BSC
O BSC traduz a misso e a estratgia em objetivos e iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. So pontos de vista referentes ao negcio e que representam os fatores chave para uma viso ampliada da organizao. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata o que a organizao pretende alcanar mediante o olhar de cada pblico de interesse como sociedade, clientes, governo, processos internos e pessoas, assim como os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da viso e o cumprimento da misso institucional. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma viso completa da estratgia da organizao e contam a sua histria de uma forma clara e de fcil compreenso. O termo Scorecard foi assim utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos perodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar; o termo Balanced foi, por sua vez, inserido para enfatizar o equilbrio existente entre os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e no financeiras, indicadores de ocorrncia e de tendncia e entre as perspectivas de anlise que compem o BSC (originalmente), a saber: Financeira; Clientes/Mercado; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento (Pessoas e Inovao).
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1.3.5 Indicadores de desempenho

Os indicadores tm o propsito de testar o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos. O princpio simples: se no h medio, no h controle. E, se no h controle, no h gerenciamento. Ou seja, indicadores estratgicos mostram a relao entre os objetivos estratgicos e representam um teste permanente da validade da estratgia. Normalmente, os indicadores so utilizados para: Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma ao; Embasar a anlise crtica dos resultados da interveno e do processo de tomada de deciso; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de mtricas-padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em aes diversificadas.
O grande desafio de toda organizao que implementa uma sistemtica de medio est em dispor de um nmero limitado de indicadores que comuniquem adequadamente o desempenho organizacional. E, pela metodologia do Balanced Scorecard, esse desafio ainda maior. De um lado, h a necessidade de se buscar um equilbrio entre indicadores financeiros e no-financeiros. De outro, identificar indicadores em perspectivas, como por exemplo, processos internos e pessoas e inovao implica avaliar aspectos intangveis da organizao, como a eficincia de macro-processos crticos com suas entregas ou o potencial do capital humano. A metodologia do BSC recomenda limitar o nmero de indicadores (mdia de 1,5 por objetivo) para direcionar a anlise ao que estratgico e no confundir com avaliao do desempenho operacional. Da mesma forma, aconselha-se um balanceamento entre indicadores vigentes e novos, desde que respeitado o princpio de que o indicador nasce para atender um objetivo e no o contrrio.
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Em relao ao mapa estratgico, os indicadores devem ainda manter a mesma relao de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerncia que d base hiptese estratgica existente no Mapa. Os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. No processo de seleo, os indicadores devem considerar os seguintes aspectos: Comunicar se o objetivo estratgico est sendo atingido sem distorcer a ateno; Possibilidade de se estabelecer meta de melhoria no longo prazo; Necessidade de ser quantificvel, com a escolha de fonte confivel, que permita a mensurao de maneira repetitiva; Possibilidade de escolha da melhor frequncia de atualizao da informao (mensal, trimestral, semestral).
Da mesma forma, devem possuir alguns atributos especiais: Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade. Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta.
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Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para permitir um acompanhamento mais preciso com a comparao de desempenhos anteriores. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas disponvel para a pessoa errada. Economia no deve ser gasto muito tempo para procurar dados, muito menos para pesquisar ou aguardar novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia. Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo. Estabilidade deve assegurar que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores, quanto pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade por toda a organizao.
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1.3.6 Metas estratgicas

Para garantir o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, so definidas metas que comunicam o nvel de desempenho pretendido (valor) para um determinado perodo de tempo. Uma meta estratgica pressupe comunicar um desafio futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as metas estratgicas no podem se limitar a representar no futuro uma projeo incremental do desempenho histrico. Nesse sentido, recomenda-se: Estabelecer apenas uma meta por indicador; Assegurar que as metas so quantificveis e de longo prazo (metas plurianuais com desdobramento para metas mensais ou trimestrais no ano corrente); Assegurar que as metas comuniquem claramente o desempenho esperado; Certificar que as metas tenham relacionamento com o objetivo, tema e viso estratgica; Devem ser definidas como um conjunto abrangente, devendo ser alinhadas por meio de todos os mapas existentes. Durante o processo de definio, aconselha-se iniciar a identificao das metas de longo prazo para, em seguida, projetar os valores dos anos precedentes.
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1.3.7 Programas, Projetos e Iniciativas
O projeto estratgico objetiva alguma mudana ou ganho que esteja em sintonia com as estratgias de ao definidas pela organizao. Os projetos estratgicos devem ser vistos como os grandes movimentos que preparam a organizao para acontecimentos futuros no ambiente externo. Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejados e estruturados de aes que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar orientaes crticas para o futuro da organizao, geralmente iniciativas de grande magnitude e efeito duradouro, com comeo, meio e fim. Para tanto, devem ser empreendidos sob gesto individualizada, visando alcanar ou manter as condies essenciais para o xito das prioridades especficas. Desta forma, as iniciativas estratgicas podem ser definidas como o conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras. Frequentemente so projetos e programas, enfim, aes de carter estratgico. Elas se diferenciam dos objetivos estratgicos e da rotina organizacional por serem mais especficas, por terem comeo e fim predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocados para a sua execuo, bem como verba preestabelecida, se necessrio.
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A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e comprometidos com o mesmo referencial estratgico. Para assegurar essa conexo, o TCE deve dispor de comunicao interna eficaz, que demonstre a forma pela qual as aes do Tribunal se convertam em resultados que maximizam o cumprimento de sua misso.
Referenciais Estratgicos do TCE / PR
Figura 3 O modelo da gesto estratgica orientada para resultados adaptado por Peter M. Dostler para o Tribunal de Contas do Estado do Paran
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2. REFERENCIAIS ESTRATGICOS
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2. REFERENCIAIS ESTRATGICOS
2.1 MISSO
A misso de uma organizao algo crucial, e sua importncia raramente compreendida. No se trata apenas de uma frase de efeito, destinada a ornamentar salas, num cartaz. Nesse ponto, procura-se determinar qual o negcio da organizao, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades dever concentrar-se no futuro. A misso da organizao exerce a funo orientadora e delimitadora da ao organizacional definida num perodo de tempo, onde so comunicados os valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. A misso atribui um sentido a tudo o que as pessoas fazem no dia-a-dia. Verifica-se que a misso a determinao do motivo central do planejamento, da sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual a organizao atua ou poder atuar. A importncia que se d misso est relacionada ao fato de que ela uma diretriz da qual se derivam vrios objetivos estratgicos voltados ao alcance da excelncia. No TCE todos os gestores mobilizaram-se para validar um entendimento nico de sua misso, que deriva de seu marco legal, e define com clareza o norte que a organizao deve seguir. Abaixo, a misso do TCE validada:
INSPIRAR NA SOCIEDADE A CERTEZA DO CONTROLE DA APLICAO DOS RECURSOS PBLICOS.
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2.2 VISO
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com clareza aonde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado para a organizao. Ela deve ser clara e estar em permanente demonstrao para a comunidade. A viso de futuro transmite a essncia da organizao em termos de seus propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva, para prover a estrutura que regula as suas relaes institucionais e mercadolgicas e os seus objetivos gerais de desempenho. a descrio de um estado de futuro ambicioso, mas factvel, que deve ser instigante e provocar nos servidores um desejo concreto de somar foras na busca desse sonho datado, exprimindo uma conquista estratgica de grande valor para a organizao. um lema motivacional, com objetivo de criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo dessa conquista. Seu enunciado deve ser claro, envolvente, fcil de memorizar, compatvel com os valores da organizao. Representa o que queremos ser e est alinhada com a viso de futuro que os lderes tm de seu prprio trabalho. Cabe aos lderes do Tribunal a responsabilidade de proporcionar significado prtico viso de futuro. A viso de futuro (2008-2016) do TCE :
O CONTROLE COMO ELO DE CONFIANA ENTRE O PODER PBLICO E O CIDADO.
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2.3 VALORES
Toda organizao que deseja implementar seu planejamento estratgico deve por excelncia demonstrar com clareza os valores que orientam sua gesto estratgica. Os valores traduzem as crenas nas quais acreditamos e reagem s relaes sociais que transformam em realidade concreta o pensamento estratgico. Os valores so dogmas duradouros e basilares da organizao, eles tm relevncia e importncia intrnsecas para o pessoal interno da organizao. preciso identificar, explicitar e divulgar os valores fundamentais da organizao, as crenas que norteiam o seu cotidiano. Na construo das bases da gesto estratgica, foram identificados seis valores que personificam as crenas de todos os que trabalham no Tribunal de Contas e do sustentao a seu projeto institucional. Os valores foram validados pela liderana do TCE durante reunies de trabalho, e foram assim definidos:
TRANSPARNCIA INDEPENDNCIA AGILIDADE COMPROMETIMENTO SOCIAL INOVAO FOCO EM RESULTADOS
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3. DIAGNSTICO ESTRATGICO
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3. DIAGNSTICO ESTRATGICO
O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica: Qual a real situao do TCE quanto aos seus aspectos internos e externos?. Verificando o que o Tribunal tem de bom, de regular ou de ruim no que diz respeito a seu desempenho, foram verificadas vrias informaes e todos os aspectos inerentes a sua realidade. Sempre de forma participativa, envolvendo os gestores dos diversos nveis hierrquicos, foi feito o diagnstico estratgico. Sem juzo de valor, verificou-se todos os vetores gerenciais e organizacionais relevantes, identificando-se os principais instrumentos gerenciais e analticos disposio do Tribunal para enfrentar seus desafios atuais e futuros. Foi feita uma avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao e um exame do cenrio externo, com oportunidades e ameaas. Pode-se afirmar que o cruzamento dessa avaliao completa o diagnstico, obtendo-se a projeo base que corresponde situao atual, constituindo subsdios para viabilizar um situao melhor no futuro. O diagnstico, que corresponde a uma anlise estratgica, apresenta algumas premissas bsicas, a saber: Deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a organizao; Esse ambiente proporcionar organizao oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; Para enfrentar essa situao ambiental, a organizao dever ter pleno conhecimento de seus pontos forte e fracos; Esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico.
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3.1 Anlise Interna
A anlise interna consiste na reflexo sobre as condies de funcionamento da organizao em seus aspectos gerenciais e programticos tendo em vista a misso e os objetivos estabelecidos. O ambiente interno abrange os aspectos relacionados cultura organizacional, ao patrimnio, aos recursos oramentrios e humanos, s relaes institucionais (convnios, contratos) e s propostas e implementao de programas, projetos e atividades. A anlise do ambiente interno tem por finalidade identificar os fatores positivos (pontos fortes) e fatores negativos (pontos fracos) que podero impedir, dificultar ou contribuir para que sejam atingidos os objetivos propostos, em consonncia com a misso institucional. Os pontos fortes e fracos so variveis internas e controlveis pela organizao. Os pontos fortes so aqueles que criam uma condio favorvel, de vantagem, e os pontos fracos provocam uma situao desfavorvel em relao ao seu ambiente. Com base nesses conceitos, foram definidos os pontos fortes e fracos do TCE.
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Pontos Fortes
Corpo funcional qualificado; Oferta de treinamento aos jurisdicionados; Criao da Escola de Gesto Pblica; Sistemas informatizados em constante desenvolvimento; Canal de comunicao direto com os jurisdicionados; Ambiente de trabalho agradvel; Lei Orgnica e Regimento Interno atualizados; Capacidade coercitiva associada s atribuies institucionais; Decises Colegiadas; Ouvidoria; Apresentaes das sesses online na internet; Transmisso das sesses ao vivo em canais de televiso.
Pontos Fracos
Marketing Institucional divulgao de resultados positivos para a sociedade; Insuficincia de comprometimento de servidores; Insuficincia de manualizao das rotinas institucionais; Inobservncia de decises anteriores nas informaes processuais; Deficincia no registro e tratamento das informaes; Descontinuidade administrativa; Poltica de gesto de pessoas; Espao fsico inadequado; Tcnicas de controle externo no uniformizadas; Falta de planejamento integrado.
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3.2 Anlise Externa
A anlise do ambiente externo constitui-se no estudo que envolve, principalmente, a identificao de processos sociais e dos principais agentes, assim como das suas principais demandas que impactam a dinmica da organizao, a anlise das relaes estabelecidas com esses agentes e o conhecimento das ameaas e das oportunidades proporcionadas pelo ambiente sua atuao organizacional. Nesta etapa verificou-se as ameaas e oportunidades que esto no ambiente do TCE e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. As oportunidades e ameaas so variveis externas no diretamente controlveis pela organizao. Oportunidade, por sua vez, entendida como toda e qualquer influncia derivada de fatores do ambiente externo que constitua ou venha a se constituir em elemento favorvel ao desempenho da organizao, desde que ela tenha interesse e condies de usufru-las. J a ameaa toda e qualquer influncia contrria ao desempenho que pode criar condies desfavorveis, devendo a organizao planejar como minimiz-la. A anlise das ameaas e das oportunidades do macro-ambiente do TCE um componente fundamental na metodologia do seu planejamento estratgico.
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Oportunidades
Ameaas
Propostas de Extino dos Tribunais de Contas; Mdia.
Controle interno dos jurisdicionados; Entidades representativas dos Tribunais de Contas; Desenvolvimento tcnico e tecnolgico; Parcerias institucionais; Mdia; Ordenamento jurdico; PROMOEX.
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3.3 Anlise Swot
Em Planejamento Estratgico a anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, em portugus Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as oportunidades e as ameaas que podero ser enfrentadas no seu ambiente de atuao. A Matriz SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma organizao, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio. uma fotografia tirada do ambiente como um todo, uma viso do terreno onde se encontra a organizao, serve de apoio para que as fraquezas sejam minimizadas e os pontos fortes maximizados, melhor aproveitados, atravs de uma estratgia que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do ambiente e o que de melhor a organizao poder fazer para aproveit-las.
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Figura 4 Matriz de Avaliao Estratgica
O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise prov uma moldura onde a organizao pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas "cruzando" oportunidades e foras, por exemplo. No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-se estabelecer as bases para modificaes no ambiente interno, de modo a aproveitar melhor as oportunidades. O cruzamento entre ameaas e foras, pode representar a possibilidade de se investir na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel organizao.
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4. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANAS
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4. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANAS
Para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico tambm se faz necessrio o conhecimento das informaes relacionadas ao Tribunal. Para isto, foi necessria a realizao de entrevistas com o corpo funcional da entidade. Diante dessa anlise foi elaborado um questionrio de entrevista padro para o perfil do TCE. Com o questionrio elaborado, providenciou-se o agendamento e a realizao das entrevistas com as respectivas lideranas: Presidente, Conselheiros, Diretor Geral e Coordenador de Planejamento do Tribunal. As entrevistas foram realizadas por Consultores da Gesto & Desenvolvimento Empresarial Ltda., e tambm contou com o apoio dos servidores da COPLAN Coordenadoria de Planejamento do Tribunal de Contas do Estado do Paran. O objetivo principal das entrevistas foi coletar informaes para subsidiar a construo do Mapa Estratgico relativo ao Planejamento Estratgico do TCE por meio do painel de desempenho, ou Balanced Scorecard. A metodologia adotada durante todo o processo levou em considerao o trabalho realizado em equipe, tendo como resultado a construo do conhecimento pelos diversos atores no processo. Com isso, tem-se um trabalho de construo coletiva, o que valida os resultados apresentados.
33
5. MAPA ESTRATGICO
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5. MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR
O mapa aponta resultados tangveis obtidos por intermdio de um conjunto de objetivos estratgicos equilibrados em diversas perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por indicadores de desempenho. A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e comprometidos com o referencial estratgico organizacional. Para assegurar essa conexo, a organizao deve dispor de um processo de comunicao eficaz, que demonstre a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da misso. O referencial terico e estratgico, as entrevistas com as lideranas, os debates em grupos e as discusses em plenrio, foram o embasamento utilizado para que os lderes do Tribunal dispusessem de subsdios para a construo do mapa estratgico. Assim, validou-se o mapa estratgico do TCE, ferramenta que apresenta de forma lgica e estruturada, a estratgia de atuao do Tribunal.
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5.1 PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR
As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma viso completa da estratgia da organizao e contam a histria da estratgia de uma forma clara e de fcil compreenso. Para a construo do mapa estratgico do TCE foram consideradas quatro perspectivas: Perspectiva de Resultados proporciona os elementos para que o TCE alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas da sociedade e partes interessadas. Trata-se de medio e acompanhamento do valor entregue sociedade por meio de servios. Considera, por exemplo: Efetividade da ao; Imagem na sociedade; Disseminao de resultados; Atendimento s expectativas.
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Perspectiva dos Processos Internos identifica os processos e projetos crticos nos quais o TCE deve ter desempenho interno excelente, por meio do controle externo uniformizado, agilidade e qualidade na apreciao dos processos a serem julgados, simplificando a burocracia dos processos de trabalho e promovendo a satisfao dos servidores internos e seus clientes externos a sociedade. Perspectiva de Pessoas e Inovao detalha os desafios para os servidores, tecnologia e gesto. Proporciona a infra-estrutura que habilita e capacita o TCE para executar a estratgia e atingir os objetivos definidos nas demais perspectivas. Contempla ainda a habilidade em inovar, melhorar, aprender, adaptar e crescer para atender as constantes mudanas no cenrio externo. Para tanto, valoriza os seguintes aspectos: Motivao, autonomia e alinhamento; Capacitao dos servidores, conhecimento e produtividade; Organizao, cultura, gesto e mudana; Sistemas de informao; Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento.
Perspectiva de Logstica proporciona elementos para a busca de instalaes fsicas adequadas para o funcionamento do TCE, promovendo o desenvolvimento tecnolgico, visando auxiliar no alcance dos objetivos das perspectivas de processos internos e de pessoas e inovao.
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O BSC considera que h uma inter-relao entre as diversas perspectivas. A importncia de cada uma diferenciada em funo do tipo de atuao da organizao. O importante notar que uma anlise isolada de cada um desses itens no possibilita avaliar como a organizao persegue sua viso de futuro.
Figura 5 - Perspectivas do Mapa Estratgico do TCE / PR
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5.2 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR
Para a construo do Mapa Estratgico foram realizadas entrevistas com as principais lideranas e formadores de opinio do Tribunal de Contas do Estado do Paran. Alm das entrevistas foi elaborado o Diagnstico Estratgico. Como resultado, foram identificados 5 direcionadores que devem nortear a estratgia do TCE:
1) Maior interao com sociedade e parceiros institucionais; 2) Agilidade e simplificao nos processos de trabalho; 3) Descentralizao da gesto; 4) Uso intensivo das tecnologias de informao; 5) Modernizao da gesto de recursos humanos.
Figura 6 Temas Estratgicos do TCE / PR adaptado por Peter M. Dostler para o Tribunal de Contas do Estado do Paran
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Figura 7 Mapa Estratgico do TCE / PR
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5.3 DESCRIO DOS OBJETIVOS
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATGICO Ser reconhecido pela sociedade como instituio de confiana. Contribuir para a melhoria da administrao Pblica. Contribuir no combate corrupo, ocorrncia de fraudes e ao desperdcio de recursos.
DESCRIO Melhorar a poltica de comunicao com a sociedade para a ampla divulgao da atuao do TCE. Avaliar as aes pblicas definidas em seus marcos legais atravs de realizao de atividades de Controle Externo e acompanhar a implementao das orientaes/recomendaes propostas. Divulgar a atuao do TCE no combate ao desvio de recursos pblicos e a efetiva apurao das denncias.
Resultados
Quadro 1 Descrio dos Objetivos da Perspectiva Resultados
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATGICO
DESCRIO Promover o reaparelhamento, a atualizao tecnolgica, tanto como a modernizao e a adequao da estrutura fsica e ergonmica.
Logstica
Adequar a infraestrutura fsica e tecnolgica.
Quadro 2 Descrio dos Objetivos da Perspectiva Logstica .
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PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATGICO
DESCRIO Mapear e desenvolver competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) enfatizando a capacitao tcnica e gerencial continuada em todos os nveis do TCE. Promover a cultura do planejamento em cada setor, fixando metas operacionais e promovendo aes que incentivem o trabalho em equipe, a valorizao do servidor e o alcance dos resultados esperados. Promover a alocao de servidores nas atividades do TCE, levando-se em considerao critrios tcnicos e perfil profissional, com foco em competncias e mapeamento das necessidades das unidades tcnicas. Implementar gesto moderna de pessoas com mecanismos claros e objetivos de reconhecimento, de incentivos e de valorizao, conciliando as necessidades do TCE e as expectativas de todos os servidores, para promover um clima harmonioso e construtivo.
Promover o desenvolvimento das competncias tcnicas e gerenciais.
Desenvolver cultura de comprometimento com resultados.
Pessoas e Inovao
Otimizar a alocao das competncias internas com base em critrios tcnicos.
Promover a valorizao e o reconhecimento dos servidores.
Quadro 3 Descrio dos Objetivos da Perspectiva de Pessoas e Inovao
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PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATGICO Ampliar a divulgao de informaes da gesto pblica e das aes de controle. Intensificar as aes de capacitao de gestores pblicos.
DESCRIO Aumentar o grau de conhecimento das aes do TCE pela sociedade. Promover e/ou estimular aes de capacitao de servidores e gestores de Entidades e Entes Jurisdicionados para aperfeioar as condies de gesto. (a) (b) ou do
Aprimorar os procedimentos de controle externo, de forma que: Aperfeioar os procedimentos seja adotada a opo mais apropriada para cada situao; de Controle Externo com foco aspectos semelhantes tenham encaminhamentos similares na uniformizao. compatveis; e (c) seja assegurada sua continuidade ao longo tempo.
Processos Internos
Agilizar o tempo de apreciao dos processos. Aperfeioar a comunicao institucional. Atuar em cooperao com rgos fiscalizadores. Intensificar parcerias institucionais. Simplificar a burocracia e os processos de trabalho. Intensificar o uso da tecnologia da informao.
Mapear o tempo mdio para a apreciao de cada tipo de processo e estimular a reduo desta mdia. Fortalecer, padronizar e apurar a efetividade dos canais de comunicao interna e externa do TCE. Celebrar acordos de cooperao integradas. que resultem em aes
Promover e realizar acordos de cooperao com entidades pblicas e privadas nacionais e internacionais. Diagnosticar, analisar, otimizar e padronizar os processos, procedimentos e rotinas na execuo das competncias do TCE. Prover as tecnologias de informao mais apropriadas s atividades de controle externo, de forma a: (a) potencializar a articulao entre processos, sistemas e procedimentos; (b) intensificar a interao com os jurisdicionados e a sociedade; e (c) tornar seu uso mais efetivo e seguro.
Quadro 4 Descrio dos Objetivos da Perspectiva de Processos Internos
42
5.4 INDICADORES ESTRATGICOS DO TCE / PR
Gerenciar controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, no h medio. Sem medio no h controle. Sem controle no h gerenciamento.
JURAN, J.M*
Os indicadores estratgicos do Tribunal de Contas do Estado do Paran foram elaborados e validados em reunies de trabalho entre a Diretoria Executiva, COPLAN e a consultoria Gesto & Desenvolvimento Empresarial Ltda., no decorrer do processo de construo do Planejamento Estratgico do Tribunal.
*JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1992.
43
Indicadores - Perspectiva de Resultados

Objetivo Descrio do Objetivo
Divulgar a atuao do TCE no combate ao desvio de recursos pblicos e a efetiva apurao das denncias.
Indicador
Finalidade
Apurar a porcentagem de denncias e representaes com julgamento de mrito dentre aqueles com juzo de admissibilidade positivo.
Frmula de clculo
(Nmero de denncias e representaes com julgamento de mrito / Nmero total denncias e representaes com juzo de admissibilidade positivo) x 100.
Setor
Contribuir no combate corrupo, ocorrncia de fraudes e ao desperdcio de recursos.
Apreciao das denncias e representaes.
GCG
Contribuir para a melhoria da Administrao Pblica.
Avaliar as aes pblicas definidas em seus marcos legais atravs de realizao de atividades de controle externo e acompanhar a implementao das orientaes / recomendaes propostas.
Cumprimento das orientaes e recomendaes propostas.
Aferir a implementao das orientaes e recomendaes propostas.
Nmero de recomendaes cumpridas / Nmeros de recomendaes propostas.
ICEs, DCM, CEA, DAT, DIJUR, CAD, DCE
Ser reconhecido pela sociedade como instituio de confiana.
Melhorar a poltica de comunicao com a sociedade para a ampla divulgao da atuao do TCE.
Grau de reconhecimento da sociedade.
Medir atravs de pesquisa de satisfao o grau de reconhecimento da sociedade com relao aos servios prestados pelo TCE.
Pesquisa de satisfao.
CCS
Quadro 5 Indicadores da Perspectiva de Resultados
44
Indicadores - Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Descrio do Objetivo Indicador Finalidade
Aferir o grau de atendimento das demandas e/ou de aes previstas em planos de TI. Nmero de acessos / Pblico alvo. Aferir o nmero de acessos aos recursos de TI. Aferir a efetividade da segurana de informaes.
Frmula de clculo
Setor
Atendimento de demandas. Prover as tecnologias de informao mais apropriadas s atividades de controle externo, de forma a: (a) potencializar a articulao entre processos, sistemas e procedimentos; (b) intensificar a interao com os jurisdicionados e a sociedade; e (c) tornar seu uso mais efetivo e seguro.
(Demandas implementadas / Demandas autorizadas) x 100.
DTI
Intensificar o uso da tecnologia da informao.
Utilizao de recursos de TI dirigidos. Acesso aos recursos de TI. Ocorrncias de eventos no alinhados s normas de segurana de informao.
Nmero de acessos / Pblico alvo.
DTI
Nmero de acessos.
DTI
Nmero de ocorrncias por natureza.
DTI
Simplificar a burocracia e os processos de trabalho.
Diagnosticar, analisar, otimizar e padronizar os processos, procedimentos e rotinas na execuo das competncias do TCE.
Processos de trabalhos padronizados.
Aferir, dentro dos processos mapeados, aqueles que foram simplificados otimizados.
(Nmero de processos de trabalho padronizados / Total de processos de trabalho mapeados) X 100.
Controle Interno ICEs, DCM, CEA, DAT, DIJUR, CAD, DCE
Quadro 6 Indicadores da Perspectiva de Processos Internos
45
Indicadores - Perspectiva de Processos Internos (Cont.)

Promover e realizar acordos de cooperao com entidades pblicas e privadas nacionais e internacionais para elevar o nvel tcnico dos servidores assim como fortalecer os mtodos, instrumentos e procedimentos para o exerccio de suas funes.
Indicador
Parcerias institucionais firmadas.
Finalidade
Apurar o nmero de parcerias firmadas. Medir o percentual de parcerias implementadas com entes institucionais. Apurar a efetividade dos canais de comunicao externa do TCE. Apurar a efetividade dos canais de comunicao interna do TCE.
Frmula de clculo
Setor
Nmero de parcerias firmadas (nmero absoluto).
Presidncia
Intensificar parcerias institucionais.
Percentual de parcerias institucionais implementadas.
(Nmero de parcerias implementadas / Nmero de parcerias firmadas) x 100.
Presidncia
Aperfeioar a comunicao Institucional.
Fortalecer, padronizar e apurar a efetividade dos canais de comunicao interna e externa do TCE.
Conhecimento das informaes externas divulgadas. Conhecimento das informaes internas divulgadas.
(Nmero de jurisdicionados que tomaram conhecimento das informaes / Total de jurisdicionados alvo) x 100.
CCS
(Nmero de servidores que tomaram conhecimento das informaes / Total de servidores alvo) x 100.
CCS
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Aprimorar os procedimentos de controle externo, de forma que: (a) seja adotada a opo mais apropriada para cada situao; (b) aspectos semelhantes tenham encaminhamentos similares ou compatveis; e (c) seja assegurada sua continuidade ao longo do tempo.
Indicador
Finalidade
Frmula de clculo
Setor
Aperfeioar os procedimentos de controle externo com foco na uniformizao.
Procedimentos de controle externo padronizados.
Medir o percentual de procedimentos de controle externo padronizados com relao ao total de procedimentos de controle externo existentes.
(Nmero de procedimento de controle externo padronizados realizados / Nmero total de procedimentos de controle externo existentes) x 100.
ICEs, DCM, CEA, DAT, DIJUR, CAD, DCE
Servidores ou gestores capacitados.
Controlar o nmero de pessoas capacitadas, de forma a compar-las com parmetro de referncia definido. Medir a quantidade de jurisdicionados (entes ou entidades) submetidos a programas de capacitao. Avaliar o grau de resoluo dos problemas que suscitaram os programas de capacitao.
Quantidade de servidores ou gestores capacitados.
EGP
Intensificar as aes de capacitaes de gestores pblicos externos.
Promover e/ou estimular aes de capacitao de servidores e gestores de entidades e entes jurisdicionados para aperfeioar as condies de gesto.
Jurisdicionados submetidos a programas de capacitao.
(Quantidade de jurisdicionados submetidos a programas de capacitao / Total de jurisdicionados) x 100.
EGP
Resoluo de problemas.
Freqncia de problemas aps programa de capacitao / Freqncia de problemas antes do programa de capacitao.
EGP
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Objetivo
Atuar em cooperao com rgos fiscalizadores.
Descrio do Objetivo
Celebrar acordos de cooperao que resultem em aes integradas.
Indicador
Finalidade
Medir o grau de atuao do TCE em cooperao com rgos fiscalizadores. Medir o percentual de processos apreciados no prazo legal.
Frmula de clculo
(Nmero de acordos com aes executadas / Nmero de acordos celebrados) x 100. (Nmero de processos apreciados no prazo legal / Nmero total de processos recebidos) x 100. Soma dos tempos de concluso de cada tipo de processo / Nmero de processos por tipo concludos.
Nmero de referncias do TCE publicadas nos principais canais de mdia externa (nmero absoluto).
Setor
Acordos com aes executadas.
Presidncia
Agilizar o tempo de apreciao dos processos.
Mapear o tempo mdio para a apreciao de cada tipo de processo e estimular a reduo desta mdia.
Processos apreciados no prazo legal.
Todas as unidades
Tempo mdio para concluso por tipo de processo no TCE. Referncias das aes de gesto pblica e controle na mdia externa.
Medir o tempo de tramitao por tipo de processo.

Medir o nmero de referncias das aes divulgadas pelo TCE na mdia externa. Medir a quantidade de aes institucionais realizadas com vistas a ampliao da divulgao da informao.
Controle Interno DTI
CCS
Ampliar a divulgao de informaes da gesto pblica e das aes de controle.
Aumentar o grau de conhecimento das aes do TCE pela sociedade.
Aes institucionais.
Nmero de aes institucionais realizadas.
CCS e EGP
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Indicadores - Perspectiva de Logstica

Objetivo Descrio do Objetivo Indicador Finalidade
Mensurar se a modernizao da infraestrutura fsica est sendo implementada .
Frmula de Clculo
[(Nmero de aes de modernizao de infraestrutura realizadas x Fator de Ponderao) / (Nmero de necessidades identificadas x Fator de Ponderao)] x 100.
Setor
Promover o reaparelhamento, a atualizao tecnolgica, tanto como a modernizao e a adequao da estrutura fsica e ergonmica.
Aes de modernizao de infraestrutura fsica.
CEA/CAA
Atendimento s necessidades de tecnologia.
Medir o percentual de demandas e necessidades de tecnologia atendidas.
[(Nmero de aes implementadas x Fator de Ponderao) / (Nmero de necessidades identificadas x Fator de Ponderao)] x 100.
DTI
Quadro 7 Indicadores da Perspectiva de Logstica
49
Indicadores - Perspectiva de Pessoas e Inovao

Implementar gesto moderna de pessoas com mecanismos claros e objetivos de reconhecimento, de incentivos e de valorizao, conciliando as necessidades do TCE e as expectativas de todos os servidores, para promover um clima harmonioso e construtivo.
Indicador
Finalidade
Frmula de clculo
Setor
Valorizao do servidor.
Medir o grau de valorizao e satisfao dos servidores atravs de pesquisa de clima organizacional.
(Nmero de servidores satisfeitos em relao a cada item / Total de servidores) X 100.
DRH
Promover a alocao de servidores nas atividades do TCE, levando-se em considerao critrios tcnicos e perfil profissional, com foco em competncias e mapeamento das necessidades das unidades tcnicas.
Potencial do servidor.
Medir em qual percentual o servidor ultrapassa o nvel das competncias necessrias na atividade exercida.
(Nota de competncia do servidor / Valor de competncia necessria para a atividade) x 100.
DRH
Quadro 8 Indicadores da Perspectiva de Pessoas e Inovao
50
Indicadores - Perspectiva de Pessoas e Inovao (Cont.)

Promover a cultura do planejamento em cada setor, fixando metas operacionais e promovendo aes que incentivem o trabalho em equipe, a valorizao do servidor e o alcance dos resultados esperados.
Indicador
Finalidade
Frmula de clculo
Setor
Metas atingidas.
Medir o grau de comprometimen to dos servidores mediante resultados alcanados.
(Nmero de metas cumpridas / Nmero total de metas) x 100.
COPLAN e Controle Interno
Servidores capacitados para as reas deficientes do TCE. Mapear e desenvolver competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) enfatizando a capacitao tcnica e gerencial continuada em todos os nveis do TCE.
Medir o percentual de servidores que esto sendo capacitados.
(Quantidade de servidores capacitados / Nmero de competncias desejadas) x 100.
DRH/ EGP
Necessidade de treinamento e desenvolvimento (tcnico e gerencial).
Medir a defasagem entre o valor das competncias necessrias e a mdia mapeada nos servidores (gap).
(NCns/n)/ VCnec*100, onde: NCns = Nota da Competncia do servidor n = total de servidores VCnec = Valor mdio da Competncia necessria.
DRH
Quadro 8 Indicadores da Perspectiva de Pessoas e Inovao
.
51
6. METAS ESTRATGICAS
94
6. METAS ESTRATGICAS
Estabelecer metas pressupe a mobilizao de esforos que motivam as pessoas a superar resultados j alcanados. As Metas Estratgicas possuem o propsito de: Estabelecer/comunicar o nvel esperado de desempenho organizao; Mobilizar toda a organizao com foco em resultados tangveis e mensurveis; Possibilitar que os indivduos percebam qual a sua contribuio estratgia geral da organizao; Concentrar as atenes da organizao em melhorias.
importante entender o contexto sob o qual a meta foi estabelecida, pois o diferencial de desempenho o que comunica o tamanho do esforo que a organizao precisa empenhar. As metas so desenvolvidas a partir de uma linha de base existente, ou seja, um histrico com informaes de desempenho dos anos anteriores. Considerando a no existncia de uma linha de base e a falta de dados estimados para 2009, no h como prever um valor inicial no desenvolvimento das metas. Desta forma, ao final do primeiro ano, recomendado que as metas sejam revisadas pelas lideranas.
52
Metas - Perspectiva de Resultados

Objetivo Descrio do Objetivo Indicador
Apreciao das denncias e representaes. Contribuir no combate corrupo, ocorrncia de fraudes e ao desperdcio de recursos. Divulgar a atuao do TCE no combate ao desvio de recursos pblicos e a efetiva apurao das denncias. Execuo das decises do TCE. Processos desaprovados por tipo.
2009
80%
Metas 2010
85%
2011
90%
95% Estabelecer Padro de Apurao
95%
95%
Contribuir para a melhoria da Administrao Pblica.
Avaliar as aes pblicas definidas em seus marcos legais atravs de realizao de atividades de controle externo e acompanhar a implementao das orientaes/recomendaes propostas.
Cumprimento das orientaes e recomendaes propostas.
Estabelecer Padro de Apurao
Ser reconhecido pela sociedade como instituio de confiana.
Melhorar a poltica de comunicao com a sociedade para a ampla divulgao da atuao do TCE.
Grau de reconhecimento da sociedade.
54%
56%
58%
Quadro 9 Metas Estratgicas da Perspectiva de Resultados
53
Metas - Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Descrio do Objetivo Indicador
Atendimento de demandas. Prover as tecnologias de informao mais apropriadas s atividades de controle externo, de forma a: (a) potencializar a articulao entre processos, sistemas e procedimentos; (b) intensificar a interao com os jurisdicionados e a sociedade; e (c) tornar seu uso mais efetivo e seguro. Utilizao de recursos de TI dirigidos. Acesso aos recursos de TI. Ocorrncias de eventos no alinhados s normas de segurana de informao.
2009
100%
Metas 2010
100%
2011
100%
250%
325%
390%
Intensificar o uso da tecnologia da informao.
1.000.000
1.500.000
2.000.000
Simplificar a burocracia e os processos de trabalho.
Diagnosticar, analisar, otimizar e padronizar os processos, procedimentos e rotinas na execuo das competncias do TCE.
Processos de trabalhos padronizados.
Mapeamento e Padronizar
Mapeamento e Padronizar 30%
50%
Intensificar parcerias institucionais.
Promover e realizar acordos de cooperao com entidades pblicas e privadas nacionais e internacionais para elevar o nvel tcnico dos servidores assim como fortalecer os mtodos, instrumentos e procedimentos para o exerccio de suas funes.
Parcerias institucionais firmadas.
Percentual de parcerias institucionais implementadas.
100%
100%
100%
Aperfeioar a comunicao Institucional.
Fortalecer, padronizar e apurar a efetividade dos canais de comunicao interna e externa do TCE.
Conhecimento das Informaes externas divulgadas. Conhecimento das informaes internas divulgadas.
90,95%
90,98%
91,20%
Quadro 10 Metas Estratgicas da Perspectiva de Processos Internos
.
54
Metas - Perspectiva de Processos Internos (Cont.)

Aprimorar os procedimentos de controle externo, de forma que: (a) seja adotada a opo mais apropriada para cada situao; (b) aspectos semelhantes tenham encaminhamentos similares ou compatveis; e (c) seja assegurada sua continuidade ao longo do tempo.
Indicador
2009
Metas 2010
2011
Procedimentos de controle externo padronizados.
Mapeamento e Padronizar
50%
100%
Intensificar as aes de capacitaes de gestores pblicos externos.
Promover e/ou estimular aes de capacitao de servidores e gestores de entidades e entes Jurisdicionados para aperfeioar as condies de gesto.
Servidores ou gestores capacitados. Jurisdicionados submetidos a programas de capacitao. Resoluo de problemas. Referncias das aes de gesto pblica e controle na mdia externa.
15.500
17.000
18.500
38,75%
42,50%
46,25%
20%
50%
80%
1000
2000
3000
Ampliar a divulgao de informaes da gesto pblica e das aes de controle.
Aumentar o grau de conhecimento das aes do TCE pela sociedade.
Aes institucionais.
147
160
175
55
Metas - Perspectiva de Processos Internos (cont.)

Objetivo
Atuar em cooperao com rgos fiscalizadores.
Descrio do Objetivo
Celebrar acordos de cooperao que resultem em aes integradas.
Indicador
Acordos com aes executadas.
Metas 2009
100%
2010
100%
2011
100%
Mapear o tempo mdio para a apreciao de cada tipo de processo e estimular a reduo desta mdia.
Processos apreciados no prazo legal. Tempo mdio para concluso por tipo de processo no TCE.
100%
100%
100%
160
152
144
56
Metas - Perspectiva de Logstica

Objetivo Descrio do Objetivo Indicador Metas 2009 2010
X+10%
2011
X+20%
Promover o reaparelhamento, a atualizao tecnolgica, tanto como a modernizao e a adequao da estrutura fsica e ergonmica.
Aes de modernizao de X infraestrutura fsica. Iniciativa
Estratgica
Atendimento s necessidades de tecnologia.
90%
95%
100%
Quadro 11 Metas Estratgicas da Perspectiva de Logstica
57
Metas - Perspectiva de Pessoas e Inovao

Implementar gesto moderna de pessoas com mecanismos claros e objetivos de reconhecimento, de incentivos e de valorizao, conciliando as necessidades do TCE e as expectativas de todos os servidores, para promover um clima harmonioso e construtivo.
Indicador
2009
Metas 2010
2011
Valorizao do servidor.
X+10%
X+20%
Promover a alocao de servidores nas atividades do TCE, levando-se em considerao critrios tcnicos e perfil profissional, com foco em competncias e mapeamento das necessidades das unidades tcnicas.
Potencial do servidor.
Competncias mapeadas e plano de capacitao elaborado
Promover a cultura do planejamento em cada setor, fixando metas operacionais e promovendo aes que incentivem o trabalho em equipe, a valorizao do servidor e o alcance dos resultados esperados.
Metas atingidas.
100%
100%
100%
Mapear e desenvolver competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) enfatizando a capacitao tcnica e gerencial continuada em todos os nveis do TCE.
Servidores capacitados para as reas deficientes do TCE.
Competncias mapeadas e plano de capacitao elaborado Competncias mapeadas e plano de capacitao elaborado
Necessidade de treinamento e desenvolvimento (tcnico e gerencial).
Quadro 12 Metas Estratgicas da Perspectiva de Pessoas e Inovao
58
7. INICIATIVAS E PROJETOS ESTRATGICOS
95
7. INICIATIVAS E PROJETOS ESTRATGICOS

As iniciativas estratgicas, no contexto do Balanced Scorecard, so definidas como o conjunto de aes ou projetos estratgicos, permitindo que a Organizao se desloque do estado atual em direo ao alcance de suas metas. As iniciativas estratgicas devem ser selecionadas e priorizadas de acordo com o impacto que tero para preencher as lacunas das metas estabelecidas para os indicadores. Ou seja, os gestores devem priorizar recursos para aquelas iniciativas (aes ou projetos) que melhor permitam o alcance das metas da organizao. importante mencionar que no devemos desenvolver iniciativas para os objetivos que constam na perspectiva de resultados do mapa estratgico. As metas vinculadas aos objetivos tambm so atingidas pela contribuio das iniciativas e dos projetos estratgicos, ajudando reduzir o Gap (diferena) entre o desempenho atual e desejado, conforme ilustrado no exemplo a seguir.
59
Exemplo de ligao de indicadores e metas relativo ao objetivo Desenvolvimento de competncias com nfase na capacitao gerencial.
estratgico:
Indicador / Meta
Indicador
ndice de Capacitao Gerencial
40
Implementar Programa Permanente de Desenvolvimento Gerencial

gap
35 30 25
Meta
70% dos gerentes
20 15 10 5 0
Iniciativas estratgicas ajudam a eliminar o gap (diferena) entre o desempenho atual e o desejado
Figura 8 Ligao entre indicadores e metas
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7.1 GERENCIAMENTO DOS PROJETOS
A gerncia por projetos insere-se como uma das atividades crticas em todo o ciclo dinmico que caracteriza a gesto estratgica. Com efeito, a operacionalizao da estratgia viabiliza-se essencialmente por meio de projetos. Esse entendimento est diretamente associado com a necessidade das organizaes proverem respostas rpidas s influncias ambientais, sem perder a indispensvel viso de futuro. De igual modo, est vinculado com os prprios parmetros de prazo, custo e qualidade que definem um projeto. A adoo da doutrina de gerncia por projetos visa, assim, contribuir na busca pela eficcia na implementao da estratgia, a partir da otimizao do tempo e do custo. Para tanto, torna-se indispensvel que essa operacionalizao ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a estratgia e o objetivo do projeto. Tal pressuposto demanda objetivos claros e sintticos tanto das estratgias quanto dos projetos. Com efeito, a concepo de um projeto considera um resultado antecipado, isto , um cenrio futuro a ser alcanado para a organizao. Enquanto o Plano Estratgico representa a carta de navegao para a organizao delinear o seu futuro, os projetos estratgicos visam assegurar a execuo das rotas previamente traadas. De igual modo, envolvem recursos humanos, materiais e financeiros alocados com o fim de se obter algum tipo de retorno ou resultado mensurvel.
61
Projetos Estratgicos do Tribunal de Contas do Estado do Paran

Nome do Projeto Resultados esperados Alinhamento Estratgico
Programa de operacionalizao do Planejamento Estratgico do TCE / PR
Institucionalizar a cultura de planejamento no TCE. Implantar Escritrio de Projetos: institucionalizao da unidade gerenciadora dos projetos e programas; Sistema de comunicao: elaborao e implantao das aes de comunicao do Planejamento Estratgico; Implantar software de gesto estratgica: sistema de coleta de dados relativos ao Planejamento Estratgico; Implantar Agenda Estratgica: sistema de gerenciamento e avaliao do programa.
Ampliar a divulgao de informaes da gesto pblica e das aes de controle; Aperfeioar a comunicao institucional; Simplificar a burocracia e os processos de trabalho; Intensificar o uso da tecnologia da informao; Desenvolver cultura de comprometimento com resultados; Promover a valorizao e o reconhecimento dos servidores.
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Avaliao e proposta de modelo aperfeioado de atendimento da Diretoria de Tecnologia da Informao - DTI
Propor um modelo aperfeioado do atendimento da DTI. Mapear os servios prestados pela DTI por rea; Identificar e quantificar as deficincias no atendimento destes servios; Conhecer a percepo do usurio em relao ao atendimento e servios de informtica; Avaliar possveis melhorias no sistema interno de solicitao de servios (Help-Desk); Compreender as reais necessidades dos clientes; Avaliar as rotinas internas do atendimento de cada rea da DTI.
a burocracia e os processos de trabalho; Intensificar o uso da tecnologia da informao.
Simplificar
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Treinamento e capacitao tcnica dos servidores da Diretoria de Contas Municipais - DCM
Treinar e capacitar os servidores da unidade, visando o aperfeioamento de suas atribuies, impostas pelo Regimento Interno do TCE. Levantamento da demanda; Planejamento didtico e metodolgico; Seleo e avaliao dos professores e instrutores; Levantamento dos contedos programticos; Desenvolvimento das aulas e Avaliao; Uniformizao dos procedimentos internos desenvolvidos e dos critrios de anlise dos processos que tramitam na unidade.
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Estabelecimento de padres mnimos para auditorias / inspees de obras e servios de engenharia realizadas pelo TCE / PR
Estabelecer a padronizao dos procedimentos de auditoria e inspees de obras pblicas objetivando tornar o processo de trabalho econmico, efetivo e eficaz. Desenvolvimento de manual de procedimentos, papis de trabalho e formulrios de relatrios de auditoria e inspees padronizados; Implementar, documentar e manter a padronizao dos procedimentos de auditoria e inspees; Controlar a execuo dos processos de auditoria e/ou de inspeo; Identificar as necessidades de treinamento, planej-lo e implement-lo.
Aperfeioar os procedimentos de controle externo com foco na uniformizao; Simplificar a burocracia e os processos de trabalho.
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Uniformizao dos procedimentos das inspetorias
Uniformizao e implantao dos procedimentos das inspetorias. Uniformizao dos procedimentos de controle Interno das inspetorias; Padronizao dos papis de trabalho das Inspetorias; Elaborao do Plano Anual de Auditoria para as inspetorias.
Aperfeioar os procedimentos de controle externo com foco na uniformizao; Desenvolver cultura de comprometimento com resultados; Simplificar a burocracia e os processos de trabalho.
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Reestruturao do Setor de Cadastro do TCE / PR
Oferecer dados cadastrais corretos e atualizados, contribuindo, para agilizar o tempo de apreciao dos processos pelas unidades administrativas do TCE. Diagnstico dos problemas encontrados no sistema do cadastro; Higienizao e atualizao dos dados do cadastro; Reestruturao do sistema do cadastro; Padronizao dos procedimentos do cadastro; Atualizao peridica.
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Gesto do Clima Organizacional
Fomentar um ambiente de trabalho favorvel ao desenvolvimento profissional e organizacional, atravs de uma equipe conscientizada, integrada, participativa e motivada, que ser o diferencial na obteno do sucesso do TCE. Pesquisa de clima; Planos de aes; Programa de qualidade de vida (PPA, projeto conhecendo o TCE, projeto viver bem consciente, ginstica laboral, entre outros).
Promover a valorizao e o reconhecimento do servidor.
68
8. PROCESSO DE IMPLANTAO DA ESTRATGIA
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8. PROCESSO DE IMPLANTAO DA ESTRATGIA

De modo a permitir o efetivo alinhamento da estratgica com o nvel ttico-operacional, o Tribunal de Contas est organizando o planejamento e gesto das aes estratgicas de nvel ttico. De um lado, considerou-se a necessidade de destacar aquelas aes que impactam diretamente nos objetivos do Mapa Estratgico. Por outro, procurou-se permitir a todas unidades entender sua contribuio e papel para viabilizar o cumprimento dos objetivos estratgicos traados. Cada unidade dever contribuir com a execuo de planos de ao de nvel ttico que alavancaro a estratgia com homogenidade. Esses planos de ao tero como foco de execuo, amenizar possveis deficincias de cada unidade. E, nesse sentido, todos os planos de ao devero ter: Comprometimento e responsabilidade da liderana e gestores do TCE; Data de incio e trmino claramente definidos, bem como reunies de acompanhamento; Resultados claramente definidos (indicadores e metas); Oramento; Comprometimento com a alocao de recursos (ex. homem/hora); Um responsvel por cada plano de ao.
As aes estratgicas de nvel ttico esto diretamente alinhadas s necessidades de cada unidade e contribuem para a implementao do Mapa Estratgico do TCE.
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8.1 PLANEJAMENTO DAS AES Para buscar o alinhamento das aes com os objetivos estratgicos, recomenda-se o planejamento em todas as unidades de maneira contributiva. Isto , a partir dos objetivos estratgicos, indicadores e metas, as unidades devem pensar quais aes devem ser implantadas. Nesse sentido, o processo de planejamento deve ser iniciado como reflexo interna, considerando o seguinte roteiro:
1. Entender o mapa estratgico e a lgica da causa e efeito entre objetivos (que objetivo impacta o que?); 2. Analisar os indicadores e metas estratgicas validados; 3. A partir dos objetivos e indicadores estratgicos, pensar como as aes de nvel ttico podem contribuir para o alcance das metas definidas;
4. Rever resultados esperados, metas, indicadores e recursos das aes estratgicas.
Entender a lgica da causa e efeito crtico para a identificao das aes
70
De modo a facilitar o planejamento das aes estratgicas, so apresentadas, a seguir, as seguintes recomendaes:
Evitar metas no quantitativas ou que no representam entregas; Limitar o nmero de metas por ao estratgica de modo a dar maior visibilidade de sua importncia; Toda meta deve indicar a data de alcance dos resultados; Para cada meta definida, informar se possvel, o indicador de desempenho (no necessariamente de nvel estratgico); Caso no seja possvel utilizar o mesmo indicador estratgico, utilizar o mais adequado para servir como meio de verificao da meta; Organizar o planejamento da ao em conjunto com a equipe de modo a assegurar o comprometimento com os resultados propostos; Detalhar o cronograma de execuo para facilitar o acompanhamento e controle dos resultados esperados; Propor oramento a partir das metas definidas e no o contrrio.
71
Na identificao das metas das aes de nvel ttico, importante possibilitar sua quantificao de modo a garantir o seu efetivo acompanhamento e mensurao de resultados. Da mesma forma, deve-se evitar o cadastramento de metas que no traduzem entregas, pois metas comunicam resultados finais. Tendo em vista aes de nvel estratgico que compem o painel de desempenho do TCE, recomenda-se utilizar o seguinte roteiro para a identificao e alinhamento das aes de nvel ttico:
Simplificar
100% a burocracia dos processos de trabalho at 2012.
Verbo no infinitivo
Quantificao
Produto
Data
Figura 9 Exemplo de Cadastramento de Metas
72
8.2. SISTEMTICA DE COLETA DOS INDICADORES ESTRATGICOS
Um dos principais desafios para viabilizar a gesto do modelo de gesto da estratgia consiste no processo de organizao e coleta dos indicadores estratgicos. Com efeito, tal trabalho demandar sistemtica interna que possibilite a obteno de informaes peridicas da situao dos indicadores. A complexidade deste trabalho resulta da necessidade de se consolidar resultados de todas as unidades do TCE da mesma forma e padro estabelecido. Esse trabalho ser bem sucedido na medida em que sejam identificados responsveis para cada indicador, assim como definidos os modelos de coleta. Isto , para cada indicador ser necessrio estabelecer formulrio de coleta detalhado que permita o acompanhamento de forma padronizada.
73
Abaixo, apresentado roteiro sugestivo do fluxo de coleta dos indicadores estratgicos no Tribunal de Contas do Estado do Paran:
Figura 10 Fluxo de Coleta de Indicadores
Esse trabalho ser mais facilitado mediante a implantao de sistema de informao que possibilite registros individualizados dos componentes da frmula de um determinado indicador. O uso de software tambm evita que dados sejam obtidos de diferentes fontes, assim como facilita a padronizao e a consolidao de resultados.
Informao Redes
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8.3 REUNIES ESTRATGICAS
A estratgia s ser implantada com sucesso se houver disciplina por parte das lideranas do TCE por meio de reunies peridicas (trimestrais, se possvel) que permitam uma anlise do acompanhamento dos objetivos, indicadores, metas, aes e projetos do Tribunal. As reunies estratgicas possuem as seguintes caractersticas: Frequncia - trimestral com revezamento dos temas; Responsabilidade - membros da equipe de lderes do TCE; Palestrante / Apresentador - baseado em conhecimento; Apoio da COPLAN Coordenadoria de Planejamento - gerenciamento da agenda, logstica da reunio, processo de documentao;
Agenda - organizada a partir de caminho crtico estabelecido pelo desempenho dos indicadores.
Nessas reunies, as lideranas realizam processo de discusso com foco no futuro, avaliando o desempenho de metas previstas versus o realizado e discutem o andamento dos projetos.
75
A seguir, apresenta-se o foco de discusso das reunies de anlise da estratgia:Informao
Redes
Qual nosso desempenho estratgico ?

Qual nosso desempenho em relao as metas?
Objetivos Indicadores Iniciativas
Qual o desempenho das iniciativas?
Metas
T hem e Ow ne r: S ara h H am er
Prazos
Them e Ow ne r: Nam e
M3 Rev enue from Targeted Prospects
Me as ure L ea de r: S usie Le wing to n E xpe cte d Com p l e tio n: 2q0 3
K_ Initiative Name
I nitia tive Ow ne r: Nam e Exp ecte d Com p l e tio n: Date
F2. Increase Revenue and Share in Tar geted Ma rket Segments

C LS will defi ne the specif ic t argeted com panies and geographies t hat repres ent opport uniti es and t rac k growth in t hes e def ined s pac es.
Projec t Descripti on Comm ents t ext 1 Comm ents t ext 2
F2 Increase Rev enue and Share in Target ed Market Segments (1 of 2)
Them e Ow ner:
S Hamer
M 3 Revenue fr om Tar geted P rospects Measu re P urpo se: To t rack how well CLS can convert targete d prospec ts to cus tom ers
Comm ent s Comm ents t ext 1 Comm ents t ext 2 Date Q?0? Q?0? Q?0? Q?0? S tat us Com plete In proc es s Not S tart ed Not S tart ed M iles tones Des c ri ption Des c ri ption Des c ri ption Des c ri ption Ow nershi p Ms . Z Ms . N Mr. Y Mr. Y
T arget Basi s: To be determ ined Pe rf ormanc e A nalys is M3 Revenue from Targeted Pros pect s Global sys tem , sale s analys is and non-renewable report . Source also i ncludes the prospects lis t s from D ata Sou rce: Comm entsID t ex t 1and Geneseq who dont t ake any TS products Curr ent Drugs db
12
Co n versi on of Prospects to N ew Sales
ILLUSTRATIV E DATA Comm ents t ex t 2 F requen cy: Quarterly
$ 0. 40 $ 0.4 0 Num be r of P ro spe ct s a nd Ne w Sa les 10 10 8 $0. 35
$ 0.4 5ati on Cal cul Total rev enue f rom li st ed c ompanie s in period and number of com panies Method :
Rev en ue Ge ne rat ed to Da te
Ke y All new c om pany re venue is booke d in trac king mechanism. Only inc ludes TS -int egrat ed companies (I .e. 0.3 5 R ec ommendat Assu$ mp tion s: excluding C urrentions Drugs). P rospec ts are s mall and m edium enterpris es in t he biot ech fi eld.
$ 0.3 0
8 $0 .2 5 7 6 5 4 $ 0.1 0 6 7
Comm ents t ex t 1
($ m illion s)
$ 0.2 5 $ 0.2 0 $ 0.1 5 $ 0.1 0 $ 0.0 5
Comm ents t ex t 2
St rategic Init iativ es

M ile sto nes B u dg et $ Ta rg et s In itia tive Nam e
N ext Step s: Ne xt S t ep s: Def i n e the tr ack ing m ech an ism of liste d c om pa nie s ( Q1 03 ). Re lian t o n De fin e t he tra ckin g m e cha nism of listed co m pan ies (Q 1 0 3 ). Relia nt on IS II p pr ro ov vidin g Sa les Ana lysis eq uiva len nt t a as s pa rt rt ofof lar ge er r F Fina in an nce ce IS i d ing Sa les An aly sis e qu ivale pa larg pro je ct. Q1 03 like ly to inc lud e o nly Der we nt d at a. IS I d at a lik ely t o b e p ro ject . in Q1 03 to nd inclu oF nly D er wen td ata . Or ISI d ata like ly to b e ava ilab le Q2 0 likely 3 ( de pe entde on ina nce r eso ur ce/ acle p ro ject a vaila ble in Q2 03 (d ep en de nt on Finan ce re so urc e/O ra cle pr oje ct pro grgr es s) ) p ro ess Set ts, G atath he er r d ata ,R epo rt rtp er mma anc e Settar tage rg ets ,G da ta , Re po pefor rf or nce
Actu al vs. P rojected S pen d ($ mil lion s)

$1 $1 $1 $1 $0 $0 $0 Q1 03 Q2 03 Q3 03
Pr oj e c ted A c tual
F ina ncia l Cr iter ia Ca sh Bre ak- Eve n P &L B re ak -Eve n P a yba ck IR R
Q1
Q2
Q3
Q4
Q4 0 3
0 1Q 03 P ro sp ec ts 2Q 03 3 Q0 3 New sa les 4 Q03 Reven ue
$ 0.0 0
THO M SON CO NFIDENTIAL - DO NO T D S I TRIBU T E
I niti ativ e Nam e 1
K1
DRAFT
12
T HO M S ON CONFIDENTIAL - DO NO T D IS TRIB UTE
DRAFT
53
THOMSON CONF IDEN T IA L - DO N OT DIST R IBUTE
DRAFT
11
Foco da Discusso: questes-chave, implicaes, riscos, aes futuras
Figura 11 Foco das Reunies Estratgicas
Esse exerccio de reflexo das lideranas deve preceder a preparao de roteiro de trabalho por parte da COPLAN de modo a direcionar a discusso para um caminho crtico do mapa estratgico. Isto , devem ser escolhidos um conjunto de objetivos cujo desempenho, numa tica de causa e efeito, no esteja satisfatrio. E, nesse sentido, a consistncia dos resultados dos indicadores crtico para garantir uma reunio voltada para a tomada de deciso e no para crticas sobre a consistncia do resultado alcanado.
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A grande questo nessas reunies de anlise da estratgia consiste em desenvolver cultura de aprendizado nas lideranas em que haja uma deciso pautada na expectativa de resultado futuro e no no imediatismo. Pelo exemplo abaixo, o desempenho do indicador demonstra que a meta no est sendo totalmente alcanada. Por outro lado, o projeto estratgico caminha bem segundo o cronograma estabelecido. Uma possvel deciso sobre o mesmo objetivo possa ser a de esperar a concluso do projeto para verificar se o comportamento do indicador mudou. Outra anlise consiste em avaliar se este objetivo est impactando o desempenho de outro objetivo que tenha uma relao de causa e efeito no mapa.
Figura 12 Avaliao da Estratgia
Esse aprendizado, ser mais produtivo na medida em que essas reunies ocorram de forma sistemtica, permitindo o controle dos resultados, avaliando se haver necessidade de revises do painel estratgico no que tange a alterao de objetivos, indicadores, metas e projetos.
77
8.4 DESDOBRAMENTO DO PAINEL DE DESEMPENHO
Recomenda-se que a construo de painis de desempenho de unidades do TCE ocorra como consequncia natural do amadurecimento alcanado com o painel de desempenho corporativo, ou seja, sugere-se evitar a construo de mapas, sem que haja uma necessidade explcita de se definir direcionamentos estratgicos novos que no foram contemplados no nvel estratgico. O desdobramento ainda considera a necessidade dos servidores - nos mais diferentes nveis hierrquicos - se verem no mapa. Isto , todos precisam entender como podem contribuir para a execuo da estratgia. Se os objetivos estratgicos no comunicarem de forma clara aos servidores a estratgia, o desdobramento pode ajudar no alinhamento e na concretizao dos objetivos estratgicos. Para tanto, propomos conjunto de orientaes gerais e especficas quando da necessidade de se organizar processo de construo de painis estratgicos nas unidades do Tribunal de Contas.
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9. ORIENTAES GERAIS
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9. ORIENTAES GERAIS
O desdobramento do planejamento estratgico do Tribunal de Contas para as unidades se dar atravs de painis estratgicos, composto de: Indicadores, Metas, Aes e Projetos. As unidades e reas meio devem seguir as recomendaes estratgicas na construo de seus painis estratgicos, com a preocupao de assegurar a padronizao e consistncia do modelo adotado, bem como, permitir as anlises e monitoramento de pontos de maior impacto sobre as unidades. O Painel Estratgico deve comunicar, de forma clara, a estratgia e facilitar o monitoramento da gesto estratgica. Qualquer alterao que no conste dos padres definidos para os desdobramentos dever ser discutida conjuntamente com a COPLAN Coordenadoria de Planejamento, permitindo o acompanhamento e monitoramento das necessidades das reas a serem desdobradas. Recomenda-se que a construo de painis estratgicos de cada unidade seja feita dentro do posicionamento estratgico especfico no mbito da mesma. Caso contrrio, recomenda-se a adoo do mesmo painel estratgico do Tribunal, cabendo a reviso de indicadores e metas aderentes ao contexto estratgico de cada unidade. Recomenda-se ainda a elaborao e execuo de um plano de comunicao com aes para divulgao do Planejamento Estratgico para todo o Tribunal de Contas. A comunicao vai atuar no sentido de incorporar as mudanas contempladas na adoo da Gesto Estratgica cultura da organizao. Sem isso, as mudanas introduzidas no sero perenes, sustentando-se apenas enquanto houver cobrana da alta direo e dos gestores.
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9.1 Orientaes para a construo dos painis de unidades do TCE / PR 9.1.1 Objetivos
Para objetivos traduzidos, devem-se respeitar as particularidades em termos de foco e nfase estratgica de cada unidade a ser desdobrada, podendo, inclusive, haver alteraes nas nomenclaturas utilizadas no Mapa utilizado como base. No caso dos objetivos especficos de cada Unidade, estes somente sero vlidos para o painel que est sendo desdobrado. Todo objetivo estratgico deve ser escrito seguindo a estrutura: VERBO + SUBSTANTIVO + ADJETIVO Verbo - identifica a ao necessria ao desafio; Substantivo - descreve o que precisa ser trabalhado; Adjetivo - qualifica o resultado da ao. parcerias (substantivo) nacional e
Exemplo: Alavancar (verbo) internacional (adjetivo).
Cada objetivo estratgico dever ser passvel de medio, diferenciandose de um projeto pela sua perenidade e saltos quantitativos de desempenho estabelecidos em metas de longo prazo.
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9.1.2 Indicadores
Novos indicadores podero ser considerados para contemplar especificidades de cada Unidade, visando contemplar a composio dos indicadores estratgicos. Os indicadores estratgicos devem manter a mesma relao de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerncia que embasa a hiptese estratgica existente no Mapa. Estes indicadores devero: Comunicar se o objetivo estratgico est sendo atingido sem distorcer o foco; Estabelecer meta de melhoria no longo prazo; Ser quantificvel, com fonte confivel e mensurvel de maneira repetitiva; Conter a melhor frequncia de atualizao da informao (mensal, trimestral, semestral).
Todo indicador dever ser detalhado para garantir sua compreenso e operacionalizao (Informaes necessrias: nome do indicador, definio, frmula de clculo, unidade de medida, critrio de acompanhamento, periodicidade de medio, responsvel pela disponibilizao do dado, status do indicador, polaridade, fonte de dado).
81
9.1.3 Metas
Estabelecer apenas uma meta por indicador; Assegurar que as metas comunicam claramente o desempenho esperado; Certificar que as metas estejam relacionadas com o objetivo, tema e viso estratgica, bem como aes e projetos estratgicos; As metas devero ser definidas de acordo com o referencial e a expectativa do Tribunal, ou seja, devem servir de apoio para o alcance dos desafios estratgicos de cada Painel desdobrado, e manter consistncia e coerncia para o alcance dos desafios globais do TCE.
9.1.4 Relao de causa e efeito
As relaes de causa e efeito entre as perspectivas do Mapa Estratgico so representadas pelo relacionamento e interdependncia dos vrios objetivos estratgicos contidos nas perspectivas, devendo, portanto, refletir a lgica da estratgia, de modo a alcanar a viso de futuro. Dever, tambm, demonstrar o qu fazer para atingir a viso de futuro.
82
9.1.5 Aes e Projetos
Devero ser consideradas como aes os Planos de Ao de cada Unidade que possuam uma relao direta com a melhoria do desempenho e alcance dos objetivos estratgicos contidos no Mapa; Devero ser considerados como Projetos Estratgicos aqueles que possuam uma relao direta com a melhoria do desempenho e alcance dos objetivos estratgicos contidos no Mapa; No devero ser considerados como projetos estratgicos os esforos empreendidos em rotinas ou melhorias contnuas de processo; O planejamento de propostas de projetos deve estar associado ao processo de planejamento e reviso oramentria do TCE.
83
10. CONSIDERAES FINAIS
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10. CONSIDERAES FINAIS

Os benefcios advindos da introduo de modelo de gesto da estratgia, seguindo a metodologia do BSC, so inmeros. Entre eles, registram-se: Prover controle de dimenses estratgicas; Identificar melhor os stakeholders (partes interessadas) em confronto com os servios que vm sendo oferecidos; Subsidiar a tomada de deciso baseada em dados e fatos e no em avaliaes subjetivas; Ampliar a percepo estratgica de todos os nveis hierrquicos; Buscar a eficincia com que se empregam os recursos; Discutir a alocao de recursos, tendo em vista a relao de causa e efeito entre as perspectivas; Ajudar a compreender os processos. Se h problemas, identific-los; Fortalecer a doutrina de gesto por projetos, alinhada poltica de qualidade; Indicar onde devem ser feitas melhorias e como elas esto acontecendo na prtica; Proporcionar oportunidades para um aprendizado contnuo a partir da identificao dos vetores que agregam valor aos negcios da organizao; Identificar a concorrncia, definindo um posicionamento competitivo; Identificar qual o benefcio individual de cada servidor no cumprimento da misso; Propiciar melhor entendimento sobre as decises de investimentos e sua relao com reduo de custos.
84
Esses resultados sero tanto mais factveis na medida em que a utilizao do modelo proposto se torne um processo sistemtico de avaliao e validao permanente das informaes dos indicadores e da relevncia atribuda a cada perspectiva. E, nesse sentido, o objetivo final de todo este processo consiste em transformar o TCE em organizao orientada pela estratgia que, conforme os autores Kaplan e Norton* consideram os seguintes princpios:
Figura 13 Os cinco princpios da organizao orientada estratgia adaptado por Peter M. Dostler para o Tribunal de Contas do Estado do Paran
O sucesso de tudo isso depender da capacidade de se por em prtica todas as recomendaes aqui apresentadas no ritmo que seja mais adequado para o Tribunal de Contas do Estado do Paran. E, para isso acontecer, os lderes devem conduzir esse processo, comunicando a estratgia e apontando a viso para onde o TCE quer chegar e assim mobilizar todos os servidores em torno de objetivos comuns.
*KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
85
11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
99
11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
REBOUAS, Djalma de Pinho., "Planejamento Estratgico: Conceitos metodologia prticas. So Paulo: Atlas, 2001. TAVARES, Mauro Calixta., "Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratgia em Ao: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997. JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1992. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HELDMAN, kim., "Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. COSTA, Eliezer Arantes da Costa., "Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002. GESTO ESTRATGICA NO MINISTRIO DA JUSTIA 2009 / Coordenao: Marcos Antonio Moreira West. Braslia: Secretaria Executiva/MJ, 2009.
86
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Planejamento Estratégico

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2008 -2016

Tribunal de Contas do Estado do Paran Gesto Estratgica Planejamento Estratgico 2008-2016

TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO PARAN

PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2008-2016

CURITIBA TCE / PR 2009

Figura 1 Princpio de abrangncia do Planejamento Estratgico

Coordenador Peter Matthias Gehard Dostler

Reviso Alexandre Faila Coelho Gilda Amaral Cassilha

Reviso Daniela Carina Pena Pascual Marcus Flvio Dourado Lenza

Figura 1 Princpio de abrangncia do Planejamento Estratgico

1.2 PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA COM BASE NA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD

1.2.1 Como surgiu a Metodologia Balanced Scorecard

1.2.2 Definio do Balanced Scorecard - BSC

1.2.3 Objetivos do BSC

1.2.4 Aplicabilidade e implementao

Figura 2 Proposta de valor agregado atravs do posicionamento da organizao

1.3 COMPONENTES DO BSC 1.3.1 Mapa estratgico

1.3.2 Objetivos estratgicos

1.3.3 Relao de causa e efeito

1.3.4 Perspectivas no BSC

1.3.5 Indicadores de desempenho

1.3.6 Metas estratgicas

1.3.7 Programas, Projetos e Iniciativas

Referenciais Estratgicos do TCE / PR

INSPIRAR NA SOCIEDADE A CERTEZA DO CONTROLE DA APLICAO DOS RECURSOS PBLICOS.

O CONTROLE COMO ELO DE CONFIANA ENTRE O PODER PBLICO E O CIDADO.

TRANSPARNCIA INDEPENDNCIA AGILIDADE COMPROMETIMENTO SOCIAL INOVAO FOCO EM RESULTADOS

3.1 Anlise Interna

3.2 Anlise Externa

3.3 Anlise Swot

Figura 4 Matriz de Avaliao Estratgica

4. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANAS

4. ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANAS

5. MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR

5.1 PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR

Figura 5 - Perspectivas do Mapa Estratgico do TCE / PR

5.2 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO DO TCE / PR

Figura 7 Mapa Estratgico do TCE / PR

5.3 DESCRIO DOS OBJETIVOS

Quadro 1 Descrio dos Objetivos da Perspectiva Resultados

Adequar a infraestrutura fsica e tecnolgica.

Quadro 2 Descrio dos Objetivos da Perspectiva Logstica .

Promover o desenvolvimento das competncias tcnicas e gerenciais.

Desenvolver cultura de comprometimento com resultados.

Otimizar a alocao das competncias internas com base em critrios tcnicos.

Promover a valorizao e o reconhecimento dos servidores.

Quadro 3 Descrio dos Objetivos da Perspectiva de Pessoas e Inovao

Quadro 4 Descrio dos Objetivos da Perspectiva de Processos Internos

5.4 INDICADORES ESTRATGICOS DO TCE / PR

*JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1992.

Indicadores - Perspectiva de Resultados

Contribuir no combate corrupo, ocorrncia de fraudes e ao desperdcio de recursos.

Apreciao das denncias e representaes.

Contribuir para a melhoria da Administrao Pblica.

Cumprimento das orientaes e recomendaes propostas.

Aferir a implementao das orientaes e recomendaes propostas.

Nmero de recomendaes cumpridas / Nmeros de recomendaes propostas.

ICEs, DCM, CEA, DAT, DIJUR, CAD, DCE

Ser reconhecido pela sociedade como instituio de confiana.

Grau de reconhecimento da sociedade.

Quadro 5 Indicadores da Perspectiva de Resultados

Indicadores - Perspectiva de Processos Internos

(Demandas implementadas / Demandas autorizadas) x 100.