A escola da inteligncia: da inteligncia competitiva inteligncia emocional e espiritual

Apresentar as diversas teorias sobre inteligncia pessoal e organizacional.

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Meta da aula

objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

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descrever o processo de criao do conhecimento na pessoa e na empresa; comparar diferentes conceitos de dados, informaes, conhecimento e inteligncia; auto-avaliar-se em termos de desenvolvimento dos seus diversos tipos de inteligncia; analisar sistemas e modelos de gesto da informao e do conhecimento utilizados pela empresa.

AULA

Pr-requisitos
Para melhor entender esta aula, voc pode consultar as aulas sobre gesto do conhecimento e capital intelectual nas empresas (Aula 27) e sobre a escola do planejamento, administrao e gesto estratgica (Aula 17).

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INTRODUO

A partir dos anos 80, as empresas comearam a se defrontar enfrentar/ experimentar um mundo de crescente competio. Independentemente do setor ou mercado em que atuavam, defrontavam-se com oponentes fortes e altamente competitivos. Era preciso fazer algo para sobreviver nesse ambiente de acirrada concorrncia. Alm das empresas competidoras, havia os consumidores cada vez mais exigentes, o desenvolvimento tecnolgico crescente, a globalizao dos mercados e a nova postura dos governos mudando a legislao e criando novas polticas e programas governamentais. Nesse ambiente de grandes mudanas, a regra bsica de sobrevivncia para as empresas tornou-se uma s: coletar dados e informaes sobre o ambiente, analis-los com rigor e transform-los em decises e aes estratgicas capazes de gerar resultados satisfatrios, desenvolvendo, desse modo, a Inteligncia Competitiva (IC) ou Inteligncia Empresarial (IE).

A inteligncia pode ser definida como a capacidade mental de raciocinar, planejar, resolver problemas, abstrair idias, compreender idias e linguagens e aprender.
(Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia)

Inteligncia Competitiva o resultado da anlise de informaes e dados coletados, que ir embasar decises.

(Fonte: http://www.informal.com.br/portal/page?_pageid=94,216319&_dad=portal&_ schema=PORTAL)

E o que era necessrio fazer? A resposta surgiu com os primeiros estudos sobre IC e IE: um processo, um sistema, um conjunto de procedimentos de coleta, anlise e deciso capaz de levar a empresa a um desempenho melhor frente a seus competidores, seu mercado e seu cliente. Nesse aspecto, a IC/IE parte crucial da emergente economia do conhecimento analisando os movimentos da concorrncia, as empresas podem antecipar desenvolvimentos de mercado em vez de simplesmente reagir a eles (www.ead.fea.usp.br/tcc).

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A TEORIA DOS ANIS DE WURMAN

Richard Saul Wurman (1995) identificou os diversos tipos de informaes que so captadas, armazenadas, produzidas e disseminadas pelas pessoas. A estes tipos de informaes, Wurman denominou Teoria dos Anis. So os seguintes os anis wurmanianos de informao: Informao interna: mensagens que governam nossos sistemas internos e possibilitam o funcionamento do nosso corpo (a informao como mensagens cerebrais). Informao conversacional: trocas formais e informais, conversas que mantemos com as pessoas nossa volta (neste caso, a conversa a fonte de informao). Informao de referncia: gerada pela cincia e pela tecnologia, por meio de manuais tcnicos e de estudo, dicionrios, livros, artigos etc. Informao noticiosa: transmitida pela mdia (TV, rdio, internet, jornais, revistas) e relacionada a acontecimentos atuais que afetam a nossa vida. Informao cultural: abrange histria, filosofia e artes, e objetiva nos fazer compreender melhor a nossa civilizao, o homem e a sociedade. De posse dessas informaes, as pessoas desenvolvem novas informaes e conhecimentos.

Atividade 1
Com base no modelo de Wurman, identifique e liste, por ordem de prioridade, os tipos de informao mais relevantes nos ltimos anos. Por exemplo, em 1o lugar, aquele tipo de informao que voc tem assimilado e a que tem atribudo mais relevncia e, em 5o lugar, para a informao no assimilada e de menor importncia. 1o _________________________________________________________________________ 2o _________________________________________________________________________ 3o _________________________________________________________________________ 4o _________________________________________________________________________ 5o _________________________________________________________________________

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Agora, pense em seu trabalho: dentre as informaes do tipo conversacional e de referncia, quais os tpicos/temas a que voc tem dedicado mais ateno? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Essa resposta muito pessoal. Depende da personalidade de cada um, de seu estgio atual de vida, de sua profisso, do meio no qual vive, de suas prioridades profissionais e preferncias pessoais, sociais e culturais. Para os tecnlogos e especialistas, so as informaes de referncia que esto em primeiro lugar; para os intelectuais, so as informaes culturais e, tambm, as informaes noticiosas; para os artistas, historiadores e filsofos, esto em destaque as informaes culturais. Os conversadores, os homens tpicos do campo e os bomios privilegiam as informaes conversacionais. H, tambm, aqueles que cultuam o prprio corpo, os performticos e os bailarinos, esses priorizam as informaes internas. Mas, possvel alterar suas prioridades a cada dia, ou at mesmo, em momentos do dia. O importante que voc se concentre no gerenciamento de todos os tipos de informao. Na empresa, voc deve priorizar as informaes de referncia (que resultam dos conhecimentos aplicados na empresa, seus resultados, sob a forma de produtos, tcnicas, sistemas, procedimentos, servios e processos) e, tambm, do tipo conversacional (troca de informaes com seus colegas, clientes, fornecedores, acionistas, parceiros).

ANALISANDO O PROCESSO DE INTELIGNCIA DE NEGCIOS: O CICLO DE INTELIGNCIA DO NEGCIO

Herring (1997) demonstrou, no grfico a seguir, as principais etapas do ciclo do processo de Inteligncia do Negcio IN: planejamento; coleta, processamento e armazenamento da informao; anlise e validao da informao; disseminao e utilizao da informao estratgica; e avaliao do processo.

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Fatores crticos de sucesso e necessidades de informao Avaliao do processo

Recursos, competncias e mtodos Coleta, processamento e armazenamento

Base do conhecimento e redes de especialistas

Disseminao e utilizao Outros usurios

Anlise e validao Decisores e usurios da informao

Figura 28.1: Ciclo do processo de inteligncia.

O ciclo tem incio com a fase de planejamento que consiste no levantamento das necessidades de informaes da alta administrao e as finalidades a serem alcanadas com tais informaes. Em seguida, as informaes so coletadas, processadas e armazenadas (por meio do uso de entrevistas ou pesquisas com a alta gerncia) e, depois, identificados e analisados os fatores crticos de sucesso. Depois, tais informaes so disseminadas e utilizadas. O ciclo termina e reinicia com a avaliao do processo, que se baseia nos resultados obtidos pela empresa com o uso das informaes estratgicas geradas.

O caso de uma empresa inteligente A Xerox, maior fabricante de copiadoras do mundo, uma empresa que pratica a Inteligncia Competitiva. Seus especialistas em gesto do conhecimento e da informao elaboram planos estratgicos com base em informaes tiradas da internet, de feiras de negcios e da simples observao dos passos dados pelas empresas rivais. (...) a multinacional gasta at US$ 1 milho por ano com essas atividades.

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Planejamento e coordenao

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Conhecimento a informao valiosa da mente humana; inclui reflexo, sntese e contexto; de difcil estruturao, transferncia e captura em mquinas.

A inteligncia o resultado de um processo que tem incio com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em informao. A informao, aps ser analisada e contextualizada, transforma-se em inteligncia. Esta seqncia constitui o que denominamos cadeia do processo da inteligncia: Dados: so as informaes mais bsicas, de natureza qualitativa. So simples observaes sobre o estado do mundo; so facilmente estruturados, obtidos por mquinas, freqentemente quantificados e facilmente transferidos. Informao: so os dados organizados de modo mais significativo, agregados ao conhecimento de especialistas, teis para a tomada de deciso. So dados dotados de relevncia e propsito; requerem unidade de anlise; exigem consenso em relao ao significado e, necessariamente, exigem a medio humana. Inteligncia: a informao que permite a tomada de deciso com certo grau de previsibilidade, minimizando os impactos s organizaes. uma informao ativa.

Dados

Informao

Inteligncia

VANTAGEM COMPETITIVA

Figura 28.2: Cadeia do processo de inteligncia.

Os conceitos de inteligncia de negcios e de sistema de inteligncia de negcios foram criados por Herring (1997). Consistem no conhecimento e previso dos ambientes interno e externo empresa,

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orientando as aes gerenciais, tendo em vista a obteno de vantagens competitivas. O sistema de IN o processo organizacional pelo qual a informao sistematicamente coletada, analisada e disseminada como inteligncia aos usurios que possam tomar aes a partir dela.

Como produzir inteligncia O Center for Innovation Development definiu os seguintes requisitos bsicos para se produzir inteligncia: preparao (ter uma idia clara sobre as necessidades de informao e do problema de inteligncia); explorao sistemtica de fontes (desenvolver um plano para reunir informaes); flexibilidade (criar novas abordagens de coleta e anlise de informaes, criar uma metodologia flexvel de gerao de inteligncia); anlise (desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informao reunida). (www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI)

O MODELO PIRAMIDAL DE TYSON

Tyson (1997) utilizou a imagem de uma pirmide para demonstrar como o processo de coleta e anlise de informaes (etapas do processo de inteligncia do negcio) ocorre ao longo da hierarquia organizacional.

TOPO DA PIRMIDE

INTELIGNCIA

SNTESE

MEIO DA PIRMIDE

INFORMAO ANLISE

BASE DA PIRMIDE

DADOS REGISTRO
Figura 28.3: Pirmide de Tyson.

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Na base da pirmide, concentram-se toda a informao e os dados coletados por exemplo, dados sobre o perfil da empresa, boletins mensais de notcias, registros de banco de dados pblicos ou da empresa. No meio da pirmide, ocorrem as atividades de anlise das informaes atravs do que Tyson denomina anlise de impactos estratgicos (uso das informaes para a elaborao das estratgias da empresa e a previso dos seus resultados). Os dados gerais situados na base transformam-se em informaes contextualizadas (nesta fase ocorre a passagem de dados para informaes). Finalmente, no topo, ocorre a sntese, sob a forma de relatrios sucintos, contando todas as informaes estratgicas e as decises e aes propostas (nessa etapa, a informao torna-se inteligncia).

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Como identificar as necessidades de informao de uma empresa Pergunte a todos ou quase todos os gerentes as cinco questes-chave: P Que decises precisam ser tomadas? P Por que essas decises precisam ser tomadas? P Quando essas decises devem ser tomadas? P Quem vai tomar essas decises? P Onde e como essa inteligncia ser usada?

Na 1 pergunta que decises precisam ser tomadas? identificado o problema da inteligncia. Nas demais, so determinadas as necessidades ou requisitos de inteligncia (por que, quando, quem, onde e como).

Prescott e Grant (1988) identificaram as seguintes tcnicas:

Quadro 28.1: Tcnicas de coleta e anlise de informaes. Tcnicas Vantagens e limitaes Sensibiliza a gerncia para a necessidade de se adaptar s mudanas. Sua principal limitao consiste em se basear em hipteses sujeitas mudana. Mtodo rpido e de baixo custo, mas superficial. Utilizada para identificar segmentos lucrativos da indstria. Necessita ser usada com o auxlio de outras tcnicas. Requer dos gerentes reflexo sistemtica sobre a indstria e a posio competitiva da empresa. superficial. Proporciona completo entendimento do negcio. Sua aplicao de alto custo, demorada e exige participao de todos os gerentes. Compara alternativas de processos e produtos dos competidores, mas requer validao dos especialistas.

Cenrios

Fatores Crticos de Sucesso FCS

Matriz BCG

Anlise de portfolio

Anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades Anlise das alternativas de processos e produtos

Algumas dessas tcnicas j foram explicitadas na Aula 17, sobre administrao e planejamento estratgico.

AS FONTES DE INFORMAES: A TIPOLOGIA DE KAHANER

Kahaner (1996) definiu os seguintes tipos de fontes de informaes: Fontes primrias: informaes provenientes diretamente da fonte, sem alteraes por exemplo, entrevistas com executivos, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes; relatrios anuais; palestras; programas ao vivo de rdio e televiso; documentos governamentais e observaes pessoais. Fontes secundrias: informaes que sofreram alteraes (peridicos, livros, programas editados de rdio e televiso, relatrios de anlise, base de dados). O autor lembra que, em muitos casos, s existem as fontes secundrias, e que os analistas de informao devem analisar tais fontes e fazer o melhor uso de seus produtos.
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AS TCNICAS DE COLETA E ANLISE DE INFORMAES: A TIPOLOGIA DE PRESCOTT E GRANT

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DEFININDO AS INFORMAES ESTRATGICAS COM BASE NOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO: O MODELO DE ROCKART
Rockart (1979) desenvolveu um modelo de mapeamento das informaes estratgicas, tendo em vista fatores crticos de sucesso (FCS). INTELIGNCIA COMPETITIVA
Um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela estratgica ou operacional (...) visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. (Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC) www.ead.fea.usp.br/ tcc/trabalhos/artigo_ erica um processo de monitorar o meio ambiente competitivo com o objetivo de habilitar gerentes seniores, em empresas de todos os tamanhos, a tomar decises informando sobre todas as coisas de marketing, pesquisa e desenvolvimento e investimentos tticos para as estratgias de negcio de longo prazo. (Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva SCIP, 1999).

Fatores Crticos de Sucesso FCS ? So os elementos de postura estratgica essenciais para assegurar ou melhorar a posio competitiva da empresa. O autor desenvolveu um modelo de sistema de inteligncia com base nos FCS.

Estratgia do negcio

FCS 1

FCS 2 Necessidades de informao crtica

FCS 3

Figura 28.4: Modelo de sistema de inteligncia.

A partir da definio e anlise das estratgias do negcio, so identificados os Fatores Crticos de Sucesso FCS, por exemplo: marca forte, excelncia gesto operacional, excelncia em distribuio e logstica etc. A partir da anlise de cada FCS, so definidas as informaes estratgicas relevantes por exemplo, quanto ao FCS marca forte, so necessrias informaes sobre pesquisas de clientes, ranking das marcas no mercado, pesquisa de recall (verificao das marcas que so mais lembradas pelos clientes) etc. A seguir, apresentamos alguns conceitos de I N T E L I G N C I A C O M P E T I T I V A , que esto sendo adotados por especialistas no assunto: A Inteligncia Competitiva um programa institucional sistemtico para garimpar e analisar informao sobre as

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atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas (KAHANER,1996). uma atividade de gesto estratgica da informao que tem como objetivo permitir que os gerentes se antecipem sobre as tendncias dos mercados e a evoluo da concorrncia, detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem no seu ambiente para, assim, definirem as aes ofensivas e defensivas mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da empresa (JAKOBIAK, 1996). Processo de coleta, anlise e disseminao da inteligncia relevante, especfica, no momento adequado, referente s implicaes com o ambiente do negcio, os competidores e a organizao (MILLER, 1997). Informao que garante ao gerente que a empresa ainda competitiva a inteligncia o co de guarda da competitividade, no um apreciador passivo dos competidores. Inteligncia competitiva ou inteligncia empresarial uma ferramenta do lder da empresa, uma competncia central resultante de uma viso ampla da empresa em relao ao concorrente, que busca explorar incessantemente seus pontos fracos, ao mesmo tempo em que frustra surpresas competitivas. Est colocada de forma tima no contexto da meta estratgica para deslocar o melhor ou permanecer o melhor em um segmento industrial (BEN GILAD, 1996).
(http://www.abipti.org.br/unidades/unid_info/unid_info_guia_ entidade.htm)

Como voc pode observar, so definies recentes que remontam dcada de 1990. Seus autores entendem a IC-IE como uma ferramenta estratgica ou um processo de gesto estratgica, cujo objetivo analisar o ambiente externo, sobretudo a ao dos concorrentes/competidores e o comportamento do mercado, de modo que a empresa possa definir e redefinir estratgias e objetivos estratgicos. Nesse aspecto, os estudos sobre IC-IE constituem um refinamento das tcnicas e modelos de gesto estratgica (vide Aula 17). Para outros autores, a IC um sistema de monitoramento, coleta e anlise sobre o macro-ambiente que conduz a empresa a um aprendizado

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contnuo voltado ao planejamento e s decises estratgicas. Dessa forma, o modelo de IC e as teorias que o fundamentam so complementares aos DATA WAREHOUSE
o processo de transformar dados logicamente estruturados contados em bancos de dados e arquivos eletrnicos em associaes potencialmente interessantes que podem ser chamadas de informaes. (www.ead.fea.usp.br/ tcc/trabalhos/artigo_ Erica%20Natsui.pdf)

estudos sobre gesto do conhecimento, que vimos na aula anterior. A IC vista como um processo informacional cujo objetivo assegurar melhores decises estratgicas e operacionais na empresa.

Um alerta

No confunda Inteligncia Competitiva com espionagem, pois esta o uso de meios ilegais para reunir informaes. A IC um procedimento legal e tico, porque feito de forma transparente e sistemtica.

DATA MINING
o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associaes ou padres potenciais atravs do uso de anlises estatsticas sofisticadas. (www.ead.fea.usp.br/ tcc/trabalhos/artigo_ Erica%20Natsui.pdf)

necessrio tambm no confundir IC com outros conceitos como, por exemplo, Business Inteligence (Inteligncia nos Negcios) um termo utilizado pelas empresas de tecnologia da informao para designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos negcios: D A T A
WAREHOUSE, DATA MINING,

CRM , ferramentas OLAP

e outras. Portanto, a IC vai mais alm do que a simples aplicao dessas ferramentas. um processo ou um sistema amplo de anlise que pode fazer uso de ferramentas do Business Inteligence.

CRM ( C U S T O M E R R E L A T I O N S H I P M A N A G E M E N T )
o processo que gerencia a relao com o cliente. O usurio, atravs do sistema, obtm informaes e anlises sobre cada cliente, como tambm responde aos questionamentos dos seus clientes. (http://www.alterdata.com.br/)

OLAP ( O N -L I N E A N A L Y T I C P R O C E S S I N G )
o processo que oferece as condies de anlise de dados online necessrias para responder s possveis torrentes de perguntas dos analistas, gerentes e executivos. (http://www.dwbrasil.com.br/html/olap.html)

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O IC compreende um conjunto de ferramentas que nos ajudam a armazenar e organizar grande volume de dados. A sua maior vantagem a capacidade de dispor tais dados em uma forma lgica, de mais fcil entendimento e associao. Lembre-se do que falamos na aula anterior de gesto do conhecimento: a 1 etapa consiste na coleta de dados; em seguida, na 2 etapa, os dados transformaram-se em informaes e, na 3 etapa, novos conhecimentos so criados com base em tais informaes.

Um lembrete Fique de olho nos softwares disponveis no mercado que ajudam na configurao de banco de dados e na sua transformao em informaes relevantes para a empresa e para o negcio.

AS FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) UTILIZADAS NO PROCESSO DE GESTO DO CONHECIMENTO E DA INTELIGNCIA COMPETITIVA
Miller (2002) identificou as ferramentas utilizadas no processo de Inteligncia Competitiva:
Quadro 28.2: As ferramentas de IC. Tipo E-mail Descrio Sistema mais econmico de distribuio de informaes. Processo que proporciona o acesso em tempo real a personalizaes de interesse do usurio em meio a sries de textos que chegam, quase sempre, a partir de mltiplas fontes (agncias de notcias, intranet, internet, base de dados internas). Uma das reas de software de mais rpido desenvolvimento. Programa de compartilhamento de informaes: deposita informaes sobre um determinado trabalho de grupo ou equipe de projeto num banco de dados comum. Programas de gerenciamento de documentos; so sistemas integrais desenvolvidos originalmente para a editorao eletrnica. Softwares especializados, orientados anlise. Centros de comrcio eletrnico, correio e notcias especializadas.

Tecnologia de profiling

Filtering ou agente tecnolgico

Groupware

Gerenciamento de documentos

Anlise e estrutura Portais

(http://inf.unisul.br/~ines/workcomp/cd/pdfs/2892.pdf)

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CONHECENDO AS DIFERENAS E SEMELHANAS ENTRE A GESTO DO CONHECIMENTO E A INTELIGNCIA COMPETITIVA

Agora, voc j pode fazer uma anlise comparativa entre os dois conceitos: Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva.
Quadro 28.3: Comparao entre GC e IC. Gesto do Conhecimento A informao predominantemente interna. O objetivo desenvolver um sistema que gerencie o fluxo de informaes e o processo de gerao, disseminao e compartilhamento do conhecimento dentro da empresa. Inteligncia Competitiva A informao predominantemente externa. O objetivo estender os desafios competitivos e as mudanas no setor e no negcio que acontecem no ambiente externo e alimentar o processo decisrio da empresa, de modo a assegurar-lhe um melhor desempenho. Gera fluxos internos e externos de informao e inteligncia. A misso dos profissionais de IC providenciar a aquisio, anlise, interpretao e encaminhamento de informaes aos executivos.

Gera fluxos internos de informao e conhecimento. A misso dos profissionais de GC identificar, classificar, organizar e encaminhar conhecimentos s reas da empresa.

Tanto o conhecimento quanto a inteligncia compartilham de informao, conhecimento e inteligncia. A GC voltada para o gerenciamento, processamento e gerao do conhecimento interno da organizao, e a IC voltada tomada de deciso estratgica e ttica, com base em informaes do ambiente externo (mercado, setor, clientes, concorrentes, tecnologia, legislao etc.). A GC caracteriza-se pela gerao de fluxos internos de informao e conhecimento (relatrios, pesquisas, registros). A IC, por sua vez, concentra-se na gerao de fluxos de informaes e inteligncia (relatrios externos, diretrios de especialistas, anlise do ambiente externo). Porm ambos tm como objetivo proporcionar conhecimento e informao para as pessoas certas no momento certo (MILLER, 2002).

A TEORIA DO PRODUTO DA INTELIGNCIA

Para Johnson (1998), a inteligncia deve ser vista no apenas como um processo, mas principalmente como um produto, ou seja, as informaes e seu uso na empresa.

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Assim, o autor identificou os seguintes tipos de inteligncia empresarial: Inteligncia estratgica (d apoio s decises estratgicas do tipo parceria/alianas, fuses, aquisies etc.). Inteligncia ttica (d apoio s atividades do dia-a-dia da empresa por exemplo, busca de vantagens competitivas, novos contratos com fornecedores, franqueados, revendedores etc.). Contra-inteligncia (ou inteligncia defensiva) cuida da defesa e da preservao do conhecimento da empresa contra ataques de concorrentes.

A CONTRA-INTELIGNCIA
uma reao da empresa possvel ofensiva da inteligncia das suas empresas concorrentes. o que denominamos defesa contra os ataques da inteligncia de outras empresas.

Seja contra-inteligente

Seguem algumas dicas: No fale sobre negcios e atividades de sua empresa em lugares pblicos. Tome cuidado com as conversas ao telefone e, principalmente, pelo celular. Ao sair do escritrio, desligue o computador ou utilize senha. Ao final do expediente, tranque as gavetas de sua mesa e arquivos. Os visitantes devem ser sempre acompanhados por funcionrios. Conscientize e ensine os empregados a guardar os segredos da empresa.

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UM MODELO DE SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA SIC OU SISTEMA DE INTELIGNCIA DE NEGCIOS SIN

Miller (1997) definiu as seguintes etapas de um sistema de inteligncia competitiva: Identificao dos tomadores de deciso e de suas necessidades. Anlise da informao e gerao de inteligncia. Disseminao da inteligncia para os tomadores de deciso. Avaliao dos produtos e processos de inteligncia. O autor tambm identificou os componentes desse sistema: estrutura da indstria e tendncias; capacidade, planos e intenes da concorrncia; mercados e competidores; ameaas segurana da empresa; foras polticas, econmicas e sociais; fonte do desenvolvimento tecnolgico.

Estrutura da indstria e tendncias

Capacidade, planos e intenes da concorrncia Mercados e competidores Sistema de Inteligncia de Negcios

Fontes de desenvolvimento tecnolgico Foras polticas econmicas e sociais

Ameaas segurana da empresa

Figura 28.5: Sistema de Inteligncia de Negcios

www.competenet.org.br/evento/ana_valeria.pdf.

Um sistema de inteligncia de negcios composto de um conjunto de informaes estratgicas que se referem a diversos fatores externos, tais como: intenes e estratgias dos concorrentes; o desenvolvimento de novas tecnologias; estrutura de funcionamento do setor de atividades

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onde atua a empresa; dinmica do mercado e fatores econmicos, sociais, polticos, culturais e demogrficos que influenciam o desempenho da empresa.

O SISTEMA DE INTELIGNCIA DE NEGCIOS OU SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E SUAS VANTAGENS

Para Tyson (1997), um SIN proporciona as seguintes vantagens para a empresa: Antecipar mudanas no mercado. Antecipar as aes dos competidores. Descobrir novos ou potenciais competidores. Aprender com os sucessos e as falhas dos outros. Conhecer melhor as empresas que possam vir a ser adquiridas ou se tornarem parceiras. Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu negcio. Conhecer a poltica, legislao ou mudanas regulamentais que possam afetar o seu negcio. Entrar em novos negcios. Rever suas prprias prticas de negcio. Auxiliar na implantao de novas ferramentas gerenciais.

O CONCEITO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL

O psiclogo Daniel Goleman (1996) criou o conceito de inteligncia emocional e o identificou como o fator de maior impacto no sucesso ou insucesso das pessoas.
A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, com afabilidade, compreenso e gentileza tm mais chances de obter o sucesso.

Para Coleman, no apenas a razo o grande fator influenciador dos nossos atos. A emoo tambm responsvel por nossas respostas, reaes e comportamentos, e tem grande poder sobre as pessoas com as quais lidamos no trabalho e no dia-a-dia.

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Em seguida, definiu as habilidades emocionais mais importantes: o controle do temperamento, adaptabilidade, persistncia, amizade, respeito, amabilidade e empatia. Com base nessas habilidades, ele define os seguintes nveis de inteligncia emocional: Autoconhecimento emocional (autoconscincia) significa conhecer a si prprio, conhecer seus sentimentos ou intuio; seus pontos fortes e fracos. Tal competncia leva a pessoa a ter confiana em si (autoconfiana). Controle emocional (capacidade de gerenciar os sentimentos) significa saber lidar com os sentimentos. Automotivao (ter vontade de realizar, otimismo) significa pr as emoes a servio de um objetivo, meta. Reconhecer emoes nos outros (empatia) significa saber se colocar no lugar do outro, perceber o outro, captar o sentimento do outro. Habilidade em relacionamentos interpessoais (aptido social) significa saber lidar com as emoes do grupo; saber trabalhar em equipe, saber lidar com as emoes dos outros. Para Coleman, ter inteligncia emocional saber lidar com os sentimentos humanos fortes a tristeza, a alegria e a raiva.

Atividade 2
O desabafo de Fausto Inconformado com sua demisso, Fausto dirigiu-se ao salo onde trabalhava toda a sua equipe, e, ainda na porta de entrada, esbravejou: Vocs so culpados, porque nunca me apoiaram. Eu sempre lutei por vocs, assumi seus erros, encobri suas falhas, e nunca lhes cobrei as verdadeiras responsabilidades. Agora, o que me resta? A demisso, depois de anos de trabalho e dedicao a essa empresa, e a completa indiferena de vocs, que julgava meus amigos e defensores. Diante do silncio de seus subordinados, Fausto, ainda mais irritado, vociferou: Seus traidores, eu os condeno ao inferno. Hoje, sou eu, amanh, sero vocs os demitidos. E prosseguiu em seu desabafo: Sempre fui compreensivo com vocs. Atencioso, tolerante e carinhoso. Perdoei faltas e erros. Diante da insegurana e do medo de alguns de vocs, fui forte e encorajador. Alimentei sonhos, contribu para realizarem muitos deles. Apostei no talento de vocs, inspirei-lhes confiana. Dei o melhor de mim. Todos ouviram quietos e surpresos.

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Diante do tumulto que j se instalara na sala, pois outras pessoas dirigiram-se ao local, o gerente-geral da empresa, Porfrio, foi chamado a intervir: Fausto, todos agora j sabem o porqu da sua demisso: falta-lhe controle emocional, um gerente no pode ser passional, impulsivo, sentimental. A empresa precisa de gerentes frios, insensveis, capazes de tomar decises racionais, sem se preocupar com as repercusses de seus atos junto a seus subordinados, nem deles esperar qualquer atitude de apoio emocional. Retirado pelos seguranas da empresa, Fausto despediu-se melancolicamente do seu pessoal: Seus traidores, seus traras... Explique a causa do descontrole emocional de Fausto. Que atitude voc recomenda nesse caso? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Fausto demonstrou no possuir controle emocional. Transformou um problema de ordem pessoal (a sua demisso), em um problema de todos, ao exigir dos seus subordinados uma atitude de apoio e solidariedade. Em vez de agradecer o apoio de todos, criticou-os. Centrado em si mesmo, proclamou seus feitos e ignorou as realizaes dos outros. Em nenhum momento, colocou-se no lugar de seus subordinados, nem tampouco tentou interpretar o silncio geral como medo de expressar apoio ao chefe demitido. Portanto, ele no soube reconhecer as emoes dos outros. Nesse caso, o silncio no significava concordncia, mas medo e insegurana de outras possveis demisses ou at mesmo surpresa com o fato ocorrido. Fausto deveria ter aproveitado a ocasio para dar seu ltimo recado, como, por exemplo, "continuem trabalhando, mostrem seu talento e busquem seus objetivos". E, fazer o seu agradecimento final e o reconhecimento do esforo e empenho de todos.

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Atividade 3
Qual o estgio de evoluo da sua inteligncia emocional? Preencha o questionrio a seguir e verifique como voc se enquadra em cada nvel de inteligncia emocional. Assinale com um x o nmero equivalente a cada resposta e, em seguida, ligue esses pontos: 1. Voc conhece seus sentimentos? 0 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4

2. Voc conhece seus pontos fortes e fracos? 0 3. Voc sabe lidar com seus sentimentos? 4. Voc capaz de motivar-se? 5. Voc tem empatia com as pessoas com as quais voc se relaciona na vida pessoal e profissional? 6. Voc sabe trabalhar em equipe? 0 0

0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

Resposta Comentada
Acima de cinco respostas 0 e 1 (respectivamente, no e pouco), significa que seu nvel de inteligncia emocional baixssimo; entre trs e quatro respostas do tipo 0 e 1, seu nvel baixo; at duas respostas (0 e 1), voc demonstra equilbrio emocional, mas precisa controlar melhor suas emoes. Caso no tenha assinalado nenhuma resposta 0 e 1 (todas 2, 3 e 4), parabns, voc tem um razovel, bom ou excelente nvel de inteligncia emocional.

A INTELIGNCIA ESPIRITUAL NO TRABALHO

Jack Hawley (1995) afirmou que cada vez mais os indivduos sero chamados a encarar o que existe dentro deles. Eles comearo a fazer perguntas do tipo: Qual o sentido de tudo? Qual o meu objetivo aqui, no trabalho, na vida? Quem sou eu? Para onde isso tudo me leva? Meu trabalho um benefcio para quem? Onde est a paz mundial e a minha prpria? Jack Canfield e Jacqueline Miller (2002) disseram que a natureza e o significado do trabalho esto passando por uma profunda evoluo: Duas foras esto ajudando a catalisar o momento dessa evoluo: o medo como motivador e a emergncia de uma espiritualidade mais
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pessoal.

A inteligncia espiritual, quando aplicada ao trabalho, leva seus praticantes a uma viso de autoreflexo da sua contribuio para o bem-estar do mundo e, ao mesmo tempo, um alto enriquecimento do seu eu individual. Como e quando devo utilizar as minhas inteligncias?
Trabalhar com nmeros e lgica pede o uso da inteligncia racional. Para lidar com outras pessoas, preciso desenvolver a sensibilidade da inteligncia emocional. E para trabalharmos com ns mesmos imprescindvel a inteligncia empresarial. Ken ODonnel http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/comp_ 005.php

O que espiritualidade mais pessoal aplicada ao trabalho?

o desejo de uma razo maior para o trabalho do que a sobrevivncia. Canfield & Miller

Os autores identificam as seguintes atividades a serem desenvolvidas pelas empresas para aumentar a inteligncia e a espiritualidade de seus empregados e criar um ambiente de trabalho espiritualizado: Estimular a criatividade das pessoas. Festejar seus resultados de melhoria de desempenho. Criar comunicaes mais autnticas e verdadeiras. Ampliar a tica e o comportamento moral. Promover a expresso do talento, inteligncia e genialidade. Estimular a expresso do eu das pessoas e do esprito. Dar ou ajudar as pessoas a encontrarem um sentido naquilo que fazem. Diminuir o medo de perder o emprego. Criar um ambiente de alegria, confiana e respeito mtuo.

HOWARD GARDNER
Norte-americano, especializou-se em Educao e Neurologia pela Universidade de Harvard. professor de Educao e codiretor do Projeto Zero, na Harvard Graduate School of Education e professor adjunto de Neurologia na Boston University School of Medicine. Autor de mais de 15 livros, incluindo Estruturas da mente, Inteligncias mltiplas: A teoria na prtica, A criana pr-escolar: como pensa e como a escola pode ensin-la e, mais recentemente, Mentes que criam.
(Fonte: http://www. netdata.com.br/ ieeb/ieebmtd. htm#Gardner)

A TEORIA DAS INTELIGNCIAS MLTIPLAS

H O W A R D G A R D N E R , ao estudar o crebro e pesquisar pacientes com leses cerebrais, fez uma descoberta revolucionria. Percebeu que o que se chama de inteligncia no se refere apenas capacidade de entender alguma coisa, mas tambm criatividade e compreenso.

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O autor definiu nove inteligncias: Inteligncia verbal/lingstica: habilidade em produzir a linguagem falada e escrita. Inteligncia lgico/matemtica: habilidade para explorar relaes, categorias e padres e de resolver problemas por meio do raciocnio. Inteligncia visual/espacial: capacidade de visualizao de um objeto por meio do senso de viso, capacitao de fazer representaes grficas e desconstruir imagens. Inteligncia corporal/sinestsica: habilidade de controlar os movimentos do corpo e de manipular objetos. Inteligncia musical: criao de melodias e ritmos, sensibilidade para sons, habilidade de tocar instrumentos. Inteligncia interpessoal: capacidade de se relacionar bem com os outros. Inteligncia intrapessoal: capacidade de conhecer seus prprios sentimentos. Inteligncia naturalista: habilidade de viver em harmonia com a natureza. Inteligncia existencialista: habilidade de ser feliz, ter uma vida melhor.

CONCLUSO
difcil definir o que surgiu em primeiro lugar a gesto do conhecimento ou a inteligncia do negcio (ou inteligncia competitiva, ou inteligncia empresarial). Entretanto, ambos os conceitos e abordagens so produtos da nova sociedade do conhecimento. A partir do incio da dcada de 1980, com o grande desenvolvimento das tecnologias da informao TI , dados, informaes e conhecimento tornaram-se elementos vitais para o sucesso de qualquer modelo ou sistema organizacional. Na dcada de 1990, surgiram novas teorias e modelos sobre inteligncia do negcio baseadas em softwares de coleta, tratamento, anlise e disseminao de informaes. Tcnicas mais sofisticadas foram aplicadas pelas empresas quando a competio, em alguns setores (como,

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por exemplo, setores automobilsticos, de telecomunicaes, de produtos eletroeletrnicos, siderrgicos, de minerao e outros), atingiu nveis concorrenciais elevados com as fuses, aquisies e entrada no mercado de novas empresas. O uso da internet, extranet e intranet popularizou-se enormemente no mercado e no mundo empresarial. Houve um crescimento vertiginoso do nmero de centros de pesquisas, empresas de consultoria especializadas em tecnologia, setores da indstria e do varejo, que se tornaram provedores de informaes estratgicas para as empresas.

Atividade Final
Identificados e conhecidos os diversos tipos de inteligncia, pense agora naquelas inteligncias que voc precisa desenvolver mais e melhor. Identifique-as, a seguir, em ordem de prioridade: 1o lugar: _____________________________________________________________________ 2o lugar: _____________________________________________________________________ 3o lugar: _____________________________________________________________________ O que far para desenvolver as suas inteligncias? Em seu trabalho, quais as inteligncias que voc precisa desenvolver melhor para aprimorar seu desempenho e faz-lo mais feliz no seu ambiente de trabalho?

Resposta
Sendo professor e escritor, devo desenvolver cada vez mais a minha inteligncia verbal/ lingstica. Diante dos problemas cada vez maiores da vida moderna (desemprego, insegurana, violncia, poluio etc.), devo tambm desenvolver minhas inteligncias naturalista e existencialista. Para enfrentar as presses do dia-a-dia, sinto que devo aprimorar a minha inteligncia intrapessoal, o que fazer para desenvolv-la? Participar de cursos, palestras, ler livros e conviver com pessoas que tm tais inteligncias bem mais desenvolvidas do que eu.

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RESUMO
Alguns autores chamam os anos 90 de A Dcada do Crebro, porque data desse perodo o crescimento dos estudos sobre inteligncia individual e empresarial. Os primeiros estudos focalizaram a gesto da informao nas empresas e o uso dessas informaes como componente bsico de um sistema de inteligncia competitiva. As empresas precisavam de um sistema de informaes capaz de gerar fluxos permanentes de dados e informaes, interna e externamente. No mbito interno, visando melhoria das decises estratgicas e tticas, o aumento da agilidade de seus processos e o alcance de seus objetivos e metas. Externamente, tais fluxos ganharam relevncia porque as mudanas se tornaram freqentes e a empresa tinha necessidade de agir proativamente. Autores diversos desenvolveram teorias e modelos sobre a gesto da inteligncia na empresa. Posteriormente, surgiram os psiclogos e educadores lanaram suas novas abordagens da inteligncia do indivduo da surgiram os conceitos de inteligncia emocional, inteligncia espiritual e inteligncias mltiplas. Na verdade, ainda prosseguem os estudos sobre a mente humana e os processos de criao do conhecimento e de desenvolvimento da inteligncia, e novas teorias e modelos vo certamente despontar. A Dcada do Crebro que se prolonga. Ou, quem sabe, o sculo da mente que comea.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, vamos estudar a escola da criatividade e da inovao.

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