Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Formao de Professores Departamento de Educao

PEDAGOGIA EMPRESARIAL: UMA NOVA PERSPECTIVA DE TRABALHO

Natasha Hermida Pereira Castro da Silva

So Gonalo 2009

Natasha Hermida Pereira Castro da Silva

PEDAGOGIA EMPRESARIAL: UMA NOVA PERSPECTIVA DE TRABALHO

Dissertao apresentada, como requisito para obteno do ttulo de Graduao, a Universidade do Estado do Rio de Janeiro em Pedagogia, da Faculdade de Formao de Professores.

Orientadora: Prof. Dr. Helena Amaral da Fontoura So Gonalo 2009

CATALOGAO NA FONTE UERJ/REDE SIRIUS/CEH/D

S586

Silva, Natasha Hermida Pereira Castro da. Pedagogia empresarial: uma nova perspectiva de trabalho / Natasha Hermida Pereira Castro da Silva. 2009. 51 f. Orientador: Helena Amaral da Fontoura. Monografia (Licenciatura em Pedagogia) - Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Faculdade de Formao de Professores.

1. Pedagogia como profisso. 2. Pedagogia Formao profissional. I. Fontoura, Helena Amaral da. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Faculdade de Formao de Professores, Departamento de Educao.

CDU 371.12

"Nenhum de ns pode programar a vida como linha reta, imutvel, inflexvel. A cada instante as surpresas rebentam e temos que ter humildade para e ir imaginao salvando o criadora

essencial, atravs do inesperado de cada instante". Dom Helder Cmara.

Ao meu av, Prof. Amaury da Silva Pereira, que j no se encontra convvio. mais no nosso

AGRADECIMENTOS
A Deus, maior de todos os mestres, que nos mostra sempre o melhor caminho e me deu sade para completar mais esta etapa. Em especial a Prof. Dr Helena Amaral da Fontoura da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Formao de Professores de So Gonalo, alicerce da realizao deste estudo, pela confiana, estmulo, crticas, sugestes e pela orientao no s neste, mas em diversos outros trabalhos. A minha me, pelo apoio, respeito e por compartilhar dos meus ideais, incentivando-me incansavelmente a cada momento. Seu carinho, ajuda e ateno possibilitou a feitura deste trabalho. A minha irm pela pacincia, compreenso e pelo distanciamento durante a elaborao do trabalho. Ao meu pai pelo carinho, amizade e pacincia durante os momentos difceis. A todos os mestres, tcnicos e amigos que de alguma forma contriburam e incentivaram este trabalho.

RESUMO
Foi atravs da curiosidade em conhecer outras formas de pensar e fazer educao, que o presente trabalho foi realizado. A escolha do tema Pedagogia Empresarial decorreu da observao de que, cada vez mais, os pedagogos esto inseridos neste mercado de trabalho. Este estudo teve como objetivo reconhecer o pedagogo empresarial em seu espao de atuao e suas concepes no mesmo, levando em considerao o desenvolvimento que esse profissional acarreta aos funcionrios das organizaes. Mostra a pedagogia como perspectiva de inovao para o mbito empresarial, em relao questo da educao fora da escola, e a sua importncia para este mercado atual to competitivo. Utilizando a metodologia descritiva, para que este trabalho pudesse ser realizado, foi feita uma coleta de dados, atravs de buscas em sites, livros, jornais e em materiais impressos atravs de mimegrafo, durante algumas disciplinas do curso de Pedagogia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. E, por fim, concentram-se os estudos para a questo de como esse profissional se faz atuante e como o mesmo exercita seu trabalho com os treinamentos e as dinmicas de grupo. Palavras Chave: Pedagogia Empresarial, Treinamentos e Dinmicas de Grupo e Educao Informal.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 -

Profissional de ontem, hoje e do futuro............................

09 18 23 32 35

Quadro 2 - Parceiros de organizao................................................. Quadro 3 - Evoluo do conceito de pessoa na empresa................... Quadro 4 - Treinamento e suas etapas............................................... Quadro 5 - Tecnologia educacional do treinamento...........................

SUMRIO

AGRADECIMENTOS..................................................................................... RESUMO....................................................................................................... LISTA DE QUADROS.................................................................................... I. INTRODUO............................................................................................ I.1. Compreender o papel de atuao do pedagogo na empresa...........

vi vii viii 01 02

I.2. Mas, ento, quem o pedagogo?..................................................... 05 II. QUAIS SERIAM, ENTO, AS REAS DE ATUAO DO 08

PROFISSIONAL PEDAGOGO?.................................................................... II.1. Onde, ento, o Pedagogo Empresarial pode atuar para contribuir com as necessrias mudanas de comportamento dos profissionais?........ III - A HUMANIZAO DA EMPRESA LEVANDO EM CONSIDERAO O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL................................................ IV - UMA ABORDAGEM NA PERSPECTIVA DAS ORGANIZAES: DINMICAS DE GRUPO E TREINAMENTOS.............................................. V. CONSIDERAES FINAIS...................................................................... VI. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................

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25 37 40

I - INTRODUO Histrica e culturalmente, o pedagogo sempre atuou na educao escolarizada, porm hoje podemos observar profissionais desta rea participando em outros ambientes. A partir desta realidade, inicio o trabalho com o seguinte pensamento: No h uma nica forma nem um nico modelo de educao; a escola no o nico lugar em que ela acontece..., o ensino escolar no nica prtica, e o professor profissional no o seu nico praticante. Em casa, na rua, na igreja ou na escola, de um modo ou de muitos, todos ns envolvemos pedaos da vida com ela: para aprender, para ensinar, para conviver, todos os dias misturamos a vida com a educao. (Brando 1981, p. 07) A partir desta reflexo, analisamos que o desenvolvimento do homem se faz atravs de sua relao com meio e a partir da mesma que o indivduo enquanto atuante/participativo processa sua aprendizagem. A Pedagogia a cincia crtica da educao, ou seja, da ao do indivduo quando transmite ou modifica a herana cultural. De acordo com Cotrim (1987), o desenvolvimento da personalidade humana depende de dois fatores: os fatores hereditrios, que compreendem todas as caractersticas inatas transmitidas biologicamente dos pais para os filhos e os fatores educacionais, que compreendem as caractersticas adquiridas, que esto ligadas, sobretudo, transmisso social dos conhecimentos. Ser atravs da preocupao em conhecer outras formas de pensar e fazer educao, que o presente trabalho analisar o novo papel do pedagogo nas organizaes empresariais. Atualmente, vivemos numa sociedade em que o conhecimento se mostra cada vez mais valorizado, fazendo com que o aprendizado contnuo seja a garantia da sobrevivncia. Diante deste contexto, as organizaes se vem comprometidas com o desenvolvimento de seus colaboradores. No significa dizer em motivao

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apenas; para que a empresa mantenha seu respaldo no mercado importante oferecer qualificao aos mesmos. A pedagogia empresarial enquanto cincia ligada ao desenvolvimento de uma aprendizagem significativa vem contribuir para que as empresas desenvolvam esses seus grandes diamantes o ser humano, em todos os seus aspectos intelectual (conhecimentos e habilidades), social e afetivo (atitudes). (Cadinha 2008, p.30) O pedagogo empresarial junto com a gesto de pessoas sero os grandes responsveis pelo desenvolvimento daqueles que na organizao atuam. Para que isso seja possvel, o profissional em questo desfrutar do auxlio de dinmicas de grupo e dos treinamentos. Desta forma, a Pedagogia tem como principal finalidade mudar o comportamento e as aes das pessoas, bem como o melhoramento do desenvolvimento profissional e pessoal, prezando pela qualidade de vida, sem deixar de levar em considerao o contexto de vida de cada indivduo. I.1. Compreender o papel de atuao do pedagogo na empresa A Pedagogia um espao muito rico, e por ser muito extenso requer muito estudo e pesquisa. Depende no s das geraes passadas, dos desbravadores deste campo, mas tambm das novas geraes de profissionais ousarem e produzirem trabalhos e pesquisas com qualidades cientficas para dar continuidade ao trabalho j comeado. Atualmente, alm da instituio escolar, notamos que h grande interesse nas reas hospitalar e empresarial. Surgida no sculo XVII, a pedagogia tende para um objetivo prtico definido, atravs de meios (processos e tcnicas de ensino) eficientes para alcan-los. Komensky, considerado pai da Pedagogia, cujo sobrenome foi latinizado para Comenius, recebeu esse ttulo pela descoberta de que o estudante merece cuidados especiais para efetivao de uma aprendizagem mais produtiva e deleitosa. Os sentidos e a experincia eram de extrema importncia para Comenius. Em Janua linguarum reservata (1631; A porta das lnguas reaberta),

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manual para o ensino de lnguas, utilizou desenhos com fins didticos. Na Didtica Magna, prope um sistema educativo a ser aplicado da infncia aos estudos ps-universitrios. A doutrina filosfica de Comenius, qual ele deu o nome de pansophia, prope a universalizao do saber e a supresso dos conflitos religiosos e polticos. As inovaes introduzidas por Comenius nos mtodos de ensino influenciaram em grande medida as reformas educativas e as teorias de eminentes pedagogos de sculos posteriores. Constantemente Comenius era chamado a vrios pases europeus para pr em prtica suas teorias pedaggicas e filosficas. Estabeleceu-se finalmente em Amsterd, onde morreu em 15 de novembro de 1670. Desde ento, o ensino transformou-se paulatinamente, retro-alimentado por novas propostas educativas iluminadas, em destaque a do francs Jean Jacques Rousseau no sculo XVIII, de seus seguidores e de numerosos educadores, mais prximos de ns, auxiliados pela ecloso da Psicologia que confirmou os acertos dos mestres pioneiros. Os mtodos de ensino sucederam-se uns aos outros, sempre no intuito de apresentar ao aluno uma aprendizagem de acordo com a sua faixa etria. No decorrer do tempo, a Pedagogia, com seus objetivos e currculo pertinentes progredia, direcionada eficincia e eficcia do ensino, tomando por fim forma de curso, emancipando-se na Europa e nos Estados Unidos. A pedagogia comeou ento a evoluir e ser vista como um campo de conhecimentos, que abriga os chamados saberes da rea da educao, como a filosofia da educao, a didtica, a educao e a prpria pedagogia. A pedagogia est ligada s suas origens na Grcia antiga. Aquele que os gregos antigos chamavam de "pedagogo" era o escravo que levava a criana para o local da relao ensino-aprendizagem; no era exclusivamente um instrutor, ao contrrio, era um condutor, algum responsvel pela melhoria da conduta geral do estudante, moral e intelectual. Ou seja, o escravo pedagogo tinha a norma para a boa educao; se por acaso precisasse de especialistas para a instruo, conduzia a criana at lugares especficos, os lugares prprios para o "ensino de idiomas, de gramtica e clculo", de um lado, e para a "educao corporal" de outro. (Greco, 2005)

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A concepo que diz que a pedagogia a parte normativa do conjunto de saberes que precisamos adquirir e manter se quisermos desenvolver uma boa educao mais ou menos consensual entre autores que discutem a temtica da educao. O termo "pedagogia" designa a norma em relao educao. "Que que devemos fazer, e que instrumentos didticos devemos usar, para a nossa educao?" - esta a pergunta que norteia toda e qualquer corrente pedaggica, o que deve estar na mente do pedagogo. Na atual sociedade capitalista, os processos produtivos tm sofrido profundas transformaes no que se refere ao modo como est organizada a produo, devido, sobretudo, ao avano tecnolgico, bem como a prpria necessidade de manuteno do capitalismo. Atualmente, vivemos num mundo globalizado em que cada vez mais h a procura de pessoas com grandes talentos preparadas para o mercado. H grandes empresas que sempre esto aprimorando o capital cultural e intelectual de seus funcionrios, para fazerem a diferena atravs da educao. necessrio, que cada vez mais, tenhamos uma educao preocupada e comprometida com os resultados da aprendizagem. Essa ao muito quista pela sociedade, pois assim estamos formando alunos com um melhor potencial para se inserir nesse novo perfil de exigncia, formando assim um maior grupo de pessoas capazes a enfrentar essa realidade. Cadinha (2008) faz uma reflexo sobre como o homem se estabelece com o meio e adquire conhecimentos. Ressalta que o indivduo est sujeito ao processo da aprendizagem em qualquer lugar. importante dizer que a aprendizagem mencionada no apenas a letrada, mas sim uma aprendizagem sociocultural que passada de gerao em gerao. A educao escolar responsvel por conduzir e tornar produtivo, do ponto de vista pedaggico, o desenrolar do processo da relao participativa/ interativa com a inteno de incentivar o desenvolvimento do homem. De uma forma geral, a educao a mediadora do processo de aprendizagem estabelecido atravs da interao do homem em seu meio. Todo o conhecimento herdado, gerado e culturalmente organizado tem por necessidade ser transferido para suas prximas geraes de forma igualitria. Para que a sociedade insira seus indivduos em seu meio 13

culturalmente organizado e oportunize a aquisio de conhecimento preciso desenvolver aes educativas para alcanar esse propsito. Ressaltando a idia de que o processo de educao estabelecido em qualquer situao seja ela social, poltica, cultural, econmica, religiosa, familiar, escolar e outros, por meio de distintas modalidades formais, informais e no formais, atravs desses processos que se estabelece o estudo cientfico da Pedagogia. I.2. Mas, ento, quem o pedagogo? Ao fazer uma anlise sobre as denominaes de quem esse profissional pedagogo, que atua fora da escola, podemos ver vrias denominaes: Pedagogo do Trabalho, Pedagogo Empresarial, Educador Organizacional Pedagogo Organizacional e Pedagogo Extra-escolar. Na concepo de Arroyo (1997), o pedagogo que realiza atividades voltadas para a orientao profissional, embora no previsto em nenhuma lei, parecer e resoluo relativos educao no Brasil, constituiu-se no pedagogo do trabalho. Ainda com esse pensamento, o pedagogo do trabalho aparece como mensageiro de um novo caminho para a pedagogia que no se enraza mais na histria. Sua funo especfica de orientao vocacional e profissional do educando enfrenta a difcil tarefa de divulgar valores novos na nossa cultura, os quais ele prprio ainda recusa vtima que naturalmente do processo de endoculturao que rejeita esses valores. Boldrin (2000) diz que, o pedagogo empresarial aquele cujo foco est nos processos de ensino-aprendizagem no mbito das organizaes de qualquer segmento ou dimenso, no setor pblico ou privado, cuidando do carter educativo das aes vinculadas ao crescimento do trabalhador nas empresas. Bomfin (mimeo) cr que o educador organizacional engloba uma srie de profisses e profissionais que tm como propsito a ao pedaggica de facilitar o desenvolvimento de ensino aprendizagem nas organizaes. E o pedagogo organizacional, (...) embora mantenha alinhamento com o propsito da ao pedaggica que o de facilitar o processo

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de ensino aprendizagem nas organizaes, tem um propsito maior e, ao mesmo tempo especfico, que o de se construir como um especialista, no sentido de formao profissional. Na denominao pedagogo extra-escolar, para Vieira (2001), esse profissional aquele que desenvolve atividades educacionais fora dos limites da escola e seu campo de trabalho integra diferentes tipos de organizaes e reas de atuao atravs de processos de aprendizagem voltados para o desenvolvimento social inter-relacionado rea de educao com outros campos. O pedagogo empresarial (ser essa a denominao mais utilizada neste trabalho) est presente nas seguintes situaes: Atividades de pesquisa. Documentao. Formao profissional. Gesto educacional. Orientao pedaggica. Animao sociocultural. Formao continuada em empresas. Escolas Reconhece-se o trabalho do pedagogo no campo da investigao e inserido nas atividades que objetivam o campo educacional e educativo. O aspecto educacional, que mais variado, referindo-se poltica educacional em sua estrutura variada estrutura formal (Especial, Tecnolgica, Bsica, Superior e etc.). J no aspecto educativo, refere-se atuao de educar, propriamente dita. Como esse processo se estabelece em uma srie de modalidades, sejam elas institucionais ou no, podemos observar que a atuao do pedagogo vista em vrios meios de comunicao, por exemplo, devido ampla realidade que se apresenta ao processo de aprendizagem.

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Assim podemos concluir que o processo de Educao de um sujeito ocorre em toda a sua vida, seja ela formal, informal e/ou no formal viabilizando o seu desenvolvimento psicointelectual e sociocultural. (Cadinha, 2008, p.18) Libneo (2000) defende a idia de que o ser humano educa-se atravs de sua interao com as outras pessoas. Coloca que as transformaes sofridas pelo homem so uma conseqncia gerada pelas suas interaes ocorridas com o seu meio. interessante citar que esse processo estabelecido de uma forma espontnea, onde a inteno no estabelecida. Seu desenvolvimento evoludo atravs das experincias sofridas pelo sujeito. A educao formal aquele que se faz nas instituies escolares, intencional, sistemtica, observa-se um programa curricular estruturado para ser cumprido e segue padres estabelecidos por sua equipe atravs de um projeto poltico pedaggico. Para que esse processo acontea preciso que anteriormente seja feito um planejamento para que as metas sejam estabelecidas levando em considerao o tempo a ser desenvolvido, o modo de se avaliar e a forma de se validar. Na educao no formal se estabelecem propostas educacionais mais abertas atravs de projetos, onde o emprego de procedimentos metodolgicos diversificados aplicado, no seguindo uma seqncia convencionada. Com essas modalidades de Educao fica mais claro notar que a ao pedaggica passa por toda a nossa sociedade, extrapolando os mbitos escolares formais, esclarecendo que o campo cientfico pedaggico muito maior do que podemos imaginar.

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II - QUAIS SERIAM, ENTO, AS REAS DE ATUAO DO PROFISSIONAL PEDAGOGO? O Pedagogo um estudioso das aes educativas que ocorrem em todas as vidas sociais, culturais e intelectuais do sujeito inserido em uma sociedade na qual ele contribui para o seu desenvolvimento. (Cadinha 2008, p.20) Alm de estar inserida em todas as atividades atribuidas instituio escolar, os pedagogos tambm podem atuar como formadores, animadores, instrutores, organizadores, tcnicos, consultores, orientadores que desenvolvem atividades pedaggicas (no escolares) em orgos pblicos e privados ligados a empresas, cultura, aos servios de sade, alimentao, promoo social e etc. Vivemos na era da informao e a busca atual a de um profissional cada vez mais capacitado, os denominados profissionais polivalentes. Iniciativa, empreendedores, atuantes, onde sua eterna busca a atualizao, so essas as maiores caractersticas desses profissionais, em que seu capital intelectual est cada vez mais sendo exigido pelo mercado. Hoje, j muito valorizada e financiada pelas empresas a capacitao de seus funcionrios; com essa atitude, alm de assegurar um bom profissional para exercer seu cargo h como conseqncia a manuteno de uma boa qualidade para a empresa (quadro 1). O que podemos observar que o profissional do passado tinha como foco o seu desenvolvimento por competncia nas reas de conhecimentos e habilidades especficas, para que o mesmo pudesse executar sua atividade de forma correta. No entendo, atualmente, alm dessas competncias podemos observar que o profissional deve se desenvolver em suas atitudes. A vontade de estar cada vez mais capacitado para o mercado de trabalho deve vir do prprio profissional. J sabido que para o sucesso de uma empresa acontecer o desenvolvimento humano, dos que trabalham na mesma, em todos os seus aspectos (profissional, emocional, coletivo, tico e etc.) traz um grande diferencial, isso porque quando os seus funcionrios trabalham porque gostam, eles trabalham bem.

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Quadro 1 Profissional de ontem, de hoje e do futuro

PROFISSIONAL DE ONTEM
Sociedade Industrial Visava ao resultado produo

PROFISSIONAL DE HOJE E DO FUTURO

Sociedade da Informao Visa tambm o resultado, mas com diferencial da qualidade de produo

Empresa o seu prprio mundo

Mundo globalizado polivalente, capaz de

Profissional com dedicao exclusiva Profissional a uma s atividade Investimento superiores, no domnio de uma apenas nos

atuar e intervir na empresa cursos O sucesso profissional,

com a hoje, deve ir alm das capacidades. lngua querer prprio para se desenvolver e ter postura tica

aprendizagem atrelada aos ttulos e O profissional precisa apresentar um estrangeira

Trabalhador passivo (mero executor Trabalhador pr-ativo (viso crtica, de ordens) Fonte: (Cadinha, 2008b, p.27) Analisando a Pedagogia Empresarial como cincia ligada ao audacioso e criativo)

desenvolvimento de uma aprendizagem significativa, podemos afirmar que sua funo desenvolver e trabalhar a parte intelectual, social e afetiva daqueles que esto de alguma forma, ligados empresa. Seu foco principal a qualificao de pedagogos e administradores para atuarem no interior das empresas, visando aos processos de planejamento, capacitao, treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, com objetivo de desenvolver a produtividade e conseqentemente a elevao da lucratividade. Quando o conhecimento, a habilidade e a atitude so desenvolvidas, as conseqncias so atribudas pelo saber, satisfao e o sagrado (satisfao profissional) fazendo com que o profissional e a empresa se destaquem no mercado de trabalho. O papel da educao, diante dessas mudanas comportamentais, tem a ver com um novo modelo de racionalizao dos processos produtivos. A

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educao fica encarregada em conduzir esse novo profissional a ter o comportamento adequado que esse mercado de trabalho que to competitivo pede. Bom domnio da linguagem oral, escrita e corporal, favorecer a flexibilidade mental, agilidade de raciocnio, capacidade de abstrao e anlise so exemplos de atitudes e postura que a educao pode ajudar a mudar. As competncias bsicas para o profissional moderno so: Esprito de Liderana. Orientao para o cliente. Orientao para resultados. Comunicao clara e objetiva. Flexibilidade e adaptabilidade. Criatividade e produtividade. Iniciativa e pr-atividade. Aprendizagem contnua. Levando em considerao a atuao do pedagogo empresarial podemos afirmar que a mesma deve ser relacionada e cooperativada com os outros profissionais da gesto de pessoas. A Pedagogia Empresarial, cincia que se ocupa do desenvolvimento humano dos profissionais, atenua no diferencial de cada empresa para que possam, cada vez mais, estarem preparadas para o mercado de trabalho. Para entender o porqu, cada vez mais, as empresas necessitam do apoio dos assessoramentos preciso ter claro duas questes: O porqu da necessidade de uma pedagogia empresarial? Qual a utilidade da pedagogia empresarial? H uma grande defasagem com relao aos profissionais atuantes. Para que as mudanas sejam feitas de forma organizada e bem estruturada necessrio o apoio desses rgos. importante deixar explcito que a defasagem no est apenas nas reas operrias, mas tambm nos cargos altos das instituies. Quando abordamos esta questo, no estamos levando apenas em considerao a

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rea profissional, pois esse quadro tambm presente no desenvolvimento humano, ou seja, no social, no motor, no afetivo e no lgico. A preocupao com as defasagens necessria, pois atravs dela que se pode ter uma boa base para acompanhar a modernidade e no s isso, fazer parte dela. A maior causadora das sucessivas frustraes, independente da idade, gerada por essa falta. E atravs desse problema que o pedagogo empresarial entra em ao, para ajudar a alavancar as potencialidades dos indivduos que atuam nas reas profissionais. A pedagogia tambm muito til para organizar de forma clara, objetiva e dinmica o conhecimento desenvolvido dentro da empresa. Essa ferramenta muito relevante, pois com ela que se ter um suporte para os novos investimentos, novas formataes de atuao e novas frentes de aprendizado. No se pode deixar de citar que a pedagogia empresarial nem sempre bem vinda por parte dos funcionrios atuantes. Acontece que muitas vezes difcil para os mesmos terem que lidar com suas frustraes e com suas insuficincias. Esse quadro acaba acarretando desinteresse da equipe, ajudando no mau desenvolvimento do projeto estruturado especificamente para uma instituio. II.1. Onde, ento, o Pedagogo Empresarial pode atuar para contribuir com as necessrias mudanas de comportamento dos profissionais? Para que o pedagogo possa ajudar de forma real necessrio que ele esteja no Departamento de Recursos Humanos das Organizaes. De acordo com Ribeiro (2004), o departamento de recursos humanos responsvel pela formao profissional, a fim de elevar o potencial de aprendizagem existente. Observa-se, hoje, uma grande defasagem com relao aos departamentos de recursos humanos; em sua grande maioria h um descaso absurdo diante de seus funcionrios. Acreditam que para adquirirem resultados apenas necessrio ter metas e cobranas, porm no podemos esquecer que os homens no so mquinas e no podem ser programados como tal. Em vista disso, h empresrios que at descartam a necessidade de um departamento de recursos humanos apropriado para trabalharem. No 20

crem que o financiamento no capital intelectual e um bom lugar de trabalho fazem com que os funcionrios se sintam mais dispostos, e ainda ajudam de forma significativa a empresa. Uma nova concepo de RH onde se tenha a condio de desenvolver o processo educativo, onde a pessoa possa adquirir e aperfeioar seus conhecimentos, habilidades atitudes, o novo pensamento desta organizao, pois assim h a satisfao pessoal e a realizao dos objetivos da empresa. Foi a partir deste quadro que surgiu o pedagogo empresarial, um profissional que conhece economia, socioloogia, filosofia e psicologia, capaz de analisar e verificar as verdadeiras necessidades de um local de trabalho, sem contar na possibilidade de pesquisa com a inteno de elaborar e implantar um projeto voltado para o conhecimento e/ou aprimoramento das tcnicas. Assim sendo, o pedagogo, inserido no departamento de recursos humanos, tem a funo de assessorar, coordenar, facilitar e apoiar os projetos estabelecidos pela empresa. Os funcionrios precisam ser analisados individualmente, pois as pessoas respondem de formas diferentes a estmulos iguais, e a unio destas diferenas leva soma de idias, construindo uma corrente. O conjunto de inspiraes de cada indivduo do grupo que torna uma equipe construtiva, desta forma, fazlos ter satisfao em seu trabalho, proporciona prazer que o combustvel da produtividade. (Trindade, 2007, p.82). A didtica uma grande estratgia deste funcionrio. atravs do suporte do planejamento, da organizao de materiais e idias, objetivos, metas e da total flexibilidade que esse profissional adquire o debate e consegue a obteno de seus resultados. O profissional de pedagogia empresarial deve trabalhar diretamente com a interpessoalidade de maneira que sejam vistas duas formas: a interao na equipe e a relao individual de cada funcionrio. No podemos deixar de explicitar que outra grande arma deste pedagogo feita pela mediao da motivao dos funcionrios, pois com ela que se consegue a satisfao pessoal e a profissional. Conforme Ribeiro (2004, p 43), treinamento e programas de formao profissional sustentam as mudaas e possibilitam melhores resultados com melhor qualidade de vida. Afirma ainda esse autor, que o departamento de

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recursos humanos responsvel pela formao profissional, a fim de elevar o potencial de aprendizagem existente nos demais departamentos e o fortalecimento da aprendizagem no prprio espao de trabalho. Assim, ao pedagogo, atuando junto ao departamento de recursos humanos, cabe a funo de assessorar, coordenar, facilitar e apoiar os projetos aderidos pela empresa. Com todo esse desenvolvimento especfico se espera uma mudana por parte dos funcionrios com relao sua criatividade, com o seu dinamismo, com a sua flexibilidade, com a sua pr-atividade e com a postura de tomar decises rpidas e de qualidade. Diante deste trabalho notrio que o maior desafio encontrado por este mediador a articulao e o gerenciamento dos conhecimentos aliados com as aes educacionais, que so especficas do mercado de trabalho, conciliando os interesses do empregador e do empregado.

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III - A HUMANIZAO DA EMPRESA LEVANDO EM CONSIDERAO O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL Quando levamos em considerao uma organizao para ser analisada ou simplesmente observada, no deixando de lado o seu perfil de trabalho, h uma grande preocupao em como podemos ver essa estrutura. Acontece que um meio de trabalho, estabelecido numa empresa, pode tanto ser visto como um complexo organismo, onde cada setor depende do outro, ou no, h tambm a possibilidade de se ver esse estrutura de maneira simples e fragmentada. A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade predominante nas organizaes. Ela muito contingencial e situacional, isso porque h uma dependncia em vrios aspectos, como por exemplo, a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e o estilo de gesto utilizado. A gesto de pessoas um setor das organizaes que se baseia em vrias atividades relacionadas entre si com o objetivo de adquirir efeitos sinergsticos e multiplicadores tanto para as empresas quanto para as pessoas que nelas esto envolvidas. Em sua atividade, cada administrador (seja ele um diretor, um gerente, um chefe ou um supervisor) estabelece como prioridade quatro funes: Planejar Organizar Dirigir Controlar Essas funes so exercidas por todo o grupo que compe a gesto de pessoas. Devido grandiosidade e a responsabilidade presente nestas funes necessrio que o lder esteja sendo apoiado pelos membros de sua equipe. Essa integrao de um valor imensurvel para esse tipo de organizao, pois sem esse tipo de estrutura no h a possibilidade de se alcanar as metas e os objetivos almejados.

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De acordo com Chiavenato (2008), as organizaes so verdadeiros seres vivos. O mesmo acredita que quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mnino, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, como aumento de capital, incremento de tecnologia e atividades de apoio. E ao mesmo tempo provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a habilidade de aplicao de seus conhecimentos e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. E ainda com esse pensamento o autor continua, acreditando que dentro deste contexto fica muito complicado separar o comportamento das pessoas e o das organizaes. As organizaes so dependentes das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. De acordo com essa realidade podemos verificar que so as pessoas que fazem com que a empresa possa crescer. importante que os mesmos estejam integrados e tenham a conscincia da grande valorizao do seu trabalho. Toda essa estrutura e essa concepo so em razo das funes dos recursos materiais, financeiros e tecnolgicos (para que sejam usados de maneira eficiente e eficaz). A busca de novas tcnicas, de maior colaborao entre equipes, uma integrao maior com os outros departamentos e a necessidade de ser gil em relao ao mercado vital para as empresas. necessrio que elas reconheam que sobrevivero e ganharo espao na medida em que incentivarem a motivao individual e de equipe, que tendem a ser um grande elo com a produtividade, qualidade dos produtos e servios e alcance dos resultados financeiros. (Balducci& Kanaane 2007, p.138) As pessoas passaram a significar o grande diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente concorrencial (Chiavetano, 2008). Cada vez mais h a valorizao do capital intelectual e da necessidade de gestores com a conscincia de que as pessoas so os maiores

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responsveis para que uma organizao possa crescer e se desenvolver de forma segura. Os pedagogos empresariais, que so os responsveis neste trabalho no setor de recursos humanos, podem promover a reconstruo de conceitos bsicos, como criatividade, esprito de equipe e autonomia emocional e cognitiva. Todas essas caractersticas so fundamentais para que um trabalhador possa exercer seu trabalho de forma confiante e de boa qualidade, tendo assim como conseqncia a satisfao de seus clientes. Para se acompanhar a real dinmica de mercado, preciso que os gestores ofeream produtos renovados, respostas e alternativas que satisfaam as necessidades dos clientes, que se tornam cada vez mais exigentes. As organizaes no devem somente visar o lucro como parmetro para sua sobrevivncia, necessrio querer mais, e obter mais, ou seja, analisar as tendncias, prever o futuro, traar metas claras e, sobretudo, investir para realiz-las no mdio e no longo prazo caracterizando se em um processo objetivo, mas controlvel com flexibilidade de realinhamento das metas e estratgias caso o desejo/necessidades do mercado mude. (Tenoche, 2008, p. 01) Para que se consiga transformar, mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas funes, as empresas esto mudando os seus conceitos e mudando as suas prticas gerenciais. No investem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo e acreditando nas pessoas que entendem deles e que sabem como cri-los, desenvolv-los, produz-los e melhor-los. interessante ressaltar que toda essa mudana est sendo pensada, elaborada e realizada com a inteno de mudar o pensamento e a postura das organizaes que ainda se baseiam no pensamento de investimento de material, excluindo assim seu maior participante. O foco das empresas modernas est mudando, j h o reconhecimento do valor daqueles que trabalham com e para ela. No h outra opo a no ser a busca do empreendedorismo para aqueles que esto na empresa e que mostram vontade de crescer na mesma. Empreendedorismo uma livre traduo da palavra de origem francesa entrepreneurship, que contm 25

as idias de iniciativa e inovao. um termo que implica uma forma de ser e de ver o mundo, uma forma de se relacionar. O empreendedorismo um fenmeno cultural, isto , nasce por influncia do meio. Epistemologicamente empreender significa realizar, pr em execuo. O que no se restringe apenas ao de abrir um negcio, mas ter iniciativa, capacidade executiva e coragem. Por isso que, normalmente, imagina se o empreendedor como uma pessoa inovadora, criativa e determinada a realizar objetivos. (Tenoche, 2008, p.02) At pouco tempo atrs o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitivo. Os objetivos da empresa eram vistos como o lucro, a produtividade, a eficcia, a maximizao da aplicao de recursos materiais e financeiros e reduo de custos. Todos esses objetivos eram incompatveis com os quereres individuais das pessoas que visavam melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. Para Chiavenato (2008) esse quadro era denominado ganhar-perder, isso porque uma parte leva tudo e a outra fica sem nada. Em situao de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz custa da outra. Sem dvida, era uma soluo limitada, estreita e mope. Verifica-se que a organizao busca alcanar seus objetivos individuais e o desenvolvimento da empresa, que se estabelece da melhor maneira possvel. Modernamente, a soluo do tipo ganhar- ganhar no jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos. Quando a organizao se apropria desse tipo de interesse (ganharganhar) quer dizer que sua preocupao est para alm de seus funcionrios atuais que se apresentam na estrutura empresarial. Com o seu foco baseado neste pensamento h a possibilidade de se afirmar que a Gesto de Pessoas visa o futuro da empresa, no desprestigiando seus maiores integrantes. a partir deste contexto que as empresas vo passar a ver esses funcionrios, independentemente de seu cargo, de forma diferente. Seus funcionrios no sero mais chamados desta forma, sero denominados de parceiros da organizao com contribuies e retornos esperados com a

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inteno de modificar e reestrutura o velho pensamento empresarial. O quadro 2, abaixo, mostra de maneira mais objetiva e fragmentada como cada parceiro da empresa visto na nova concepo da empresa. Quadro 2 - Parceiros da Organizao

Parceiros da Organizao
Acionistas e investidores

Contribuem em
Capital de risco, investimentos. Trabalho, esforo, conhecimentos e competncias. Matrias - primas, servios, insumos bsicos, tecnologias. Compras, aquisio e uso dos bens e servios.

Esperam retorno de
Lucros e dividendos, valor agregado. Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes. Lucros e novos negcios.

Empregados

Fornecedores

Clientes e consumidores

Qualidade, preo, satisfao, valor agregado.

Fonte: Chiavenato (2008, p.07) importante considerar que na contextualizao da gesto de pessoas sua formatao estruturada por pessoas e pelas organizaes, pois ambas as partes so muito envolvidas em vrios requisitos como, por exemplo: os objetivos, os interesses, as possibilidades e o desenvolvimento. Uma das grandes caractersticas das organizaes a heterogeneidade, tanto podem ser indstrias, comrcios, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios, sem levar em considerao o seu tamanho. Quase tudo o que a sociedade precisa produzido pelas organizaes. Nossa sociedade estabelecida atravs delas, pois desde pequenos temos contato com as mesmas e passamos a maior parte das nossas vidas dentro ou em contato com as organizaes. No contexto que se situa a gesto de pessoas podemos afirmar que a mesma representada pelas organizaes e pelas pessoas e que sem ambas as partes no haveria possibilidade de se ter uma gesto especfica para esse 27

trabalho. As organizaes so estabelecidas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas metas. Para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito O pedagogo empresarial se coloca como um mediador e representante da gesto de pessoas a fim de auxiliar esse processo rduo entre as pessoas e as organizaes. Com a intencionalidade de alcanar esse objetivo de equilbrio sobre as partes, o profissional vai ser visto trabalhando e ajudando no desenvolvimento em uma srie de espaos onde as pessoas exercem atividades diversas. A organizao que valoriza seu pedagogo empresarial tem a possibilidade de ver que o mesmo um grande diferencial para o cotidiano dos outros trabalhadores. atravs do exerccio do trabalho do mesmo que existe a possibilidade de se melhorar individualmente o potencial e a capacitao de cada trabalhador, no deixando de se levar em considerao que esto inseridos dentro de um processo de trabalho humanizado estruturado. A gesto de pessoas junto com seus profissionais envolvidos concerne s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas envolvidas, tais como (Chiavenato, 2008): Agregar talentos organizao. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora. Modelar o trabalho seja ele individual ou em equipe, de maneira a tornlo significativo, agradvel e motivador. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforo positivo. Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva. Treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de aprendizagem. Proporcionar excelentes condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho. Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral. 28

Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organizao e, conseqentemente, o capital intelectual. Incentivar o desenvolvimento organizacional. Atravs de muitos programas de incentivo implementao de mudanas nas organizaes, ainda se encontram em pleno funcionamento com modelos de gesto extremamente tradicionais e que em nada valorizam o potencial do empregado. com este problemtica que Morgan (1996, p.22) afirma: A vida organizacional freqentemente rotinizada com a preciso exigida de um relgio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas e ento retomem as suas atividades at que o trabalho termine. Freqentemente o trabalho muito mecnico e repetitivo. Elas so planejadas imagem de mquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem essencialmente como se fossem partes das mquinas. Quando o ser humano submetido a muita presso, a altas cobranas e a situaes que vo alm de suas estruturas emocionais, no h possibilidade do mesmo desenvolver um mnimo de trabalho qualitativo. Segundo Kenzer (1985) medida que o saber do trabalhador incorporado mquina, cujo manuseio ou acompanhamento no exige habilidades especficas, a relao de trabalho determinada pela ntida separao entre as atividades intelectuais e instrumentais. Quando as organizaes incorporam esse tipo de concepo para sua estrutura h a verticalizao de pessoal. Isso acontece devido diferenciao que imposta entre aqueles que esto na empresa. Esse quadro, na perspectiva do pedagogo empresarial, muito desvantajoso para a organizao, isso porque aqueles que se sentem diminudos se desmotivam e acabam deixando de exercer sua funo de forma preocupada e bem elaborada.

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Para Quirino (2005) o desenvolvimento cientfico-tecnolgico e seus efeitos no mundo do trabalho e nas relaes sociais implicam uma nova construo cultural e conseqentes modificaes nos processos laborais. No atual contexto, as capacidades intelectuais do trabalhador e os seus conhecimentos passam a ter destaque e adquirem valor como um novo e principal fato de produo. Para Deluiz (2001, p.7): (...) O lado luminoso (desse processo) a possibilidade de um trabalho com novos contedos, a partir de novas concepes gerenciais e da introduo de tecnologias que exigem maior base de educao geral, alm de novos requisitos e atributos de qualificao profissional Porm, Kenzer (1985, p.38) diz que (...) essas novas determinaes mudariam radicalmente o eixo da formao de trabalhadores, caso ela fosse assegurada para todos, o que na realidade no ocorre. Ainda com o pensamento de Kenzer, evidenciamos que as exigncias do mundo do trabalho na sociedade do conhecimento implicam numa reestruturao do processo educacional, tanto no que se refere ao ensino profissionalizante, quanto s atividades educativas das empresas, de modo a formar trabalhadores de novo tipo, intelectual, tcnica, tica e politicamente comprometidos com a construo de uma nova sociedade. Nesta sociedade, a nfase recai sobre o conhecimento, pois esse se tornou recurso essencial da economia. Como o conhecimento est muito valorizado, h cada vez mais o reconhecimento de que as pessoas devem ter maior credibilidade em seus locais de trabalho e por isso que a Gesto de Pessoas existe, para poder auxiliar seus empregados. Segundo Chiavenato, (2008, p.10-11), a Gesto de Pessoas deve apresentar os seguintes aspectos humanos fundamentais: As pessoas como seres humanos dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos

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organizacionais; pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la do talento indispensvel sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiras da organizao, capazes de conduzir a organizao excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos na expectativa de colherem retornos desses investimentos por meio de salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao, carreira. Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ou o aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de ao e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas; pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos delas. As pessoas como talentos fornecedores de competncias, ou seja, as pessoas como elementos vivos e portadores de competncias essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer organizao pode comprar mquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso relativamente fcil, mas construir competncias similares aos concorrentes extremamente difcil, leva tempo, maturao e aprendizado.

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As pessoas como capital humano da organizao, ou seja, as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligncia ao negcio da organizao. Todos esses itens vistos acima esto intrinsecamente relacionados e sobrepostos entre si, de tal forma que se penetram mutuamente e se influenciam reciprocamente. Cada item tem como maior proposta favorecer e melhorar a postura da organizao sobre o seu parceiro de trabalho. Analisando esses aspectos humanos fundamentais estabelecidos e elaborados pela Gesto de Pessoas para modernizar a estrutura empresarial, podemos verificar que cada vez mais as pessoas no esto sendo vistas como recursos da empresa mais sim como parceiros que vem sendo, cada vez mais, comprometidos com o processo de evoluo do local de trabalho que participam. No quadro 3, a seguir, ser exibida a evoluo da viso das pessoas de uma empresa. Quadro 3 - Evoluo do conceito de pessoa na empresa

PESSOAS COMO RECURSOS

Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao organizao nfase na especialidade Executores de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo de obra

PESSOAS COMO PARCEIRAS

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia com colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Fonte: Chiavenato (2008, p.09)

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No podemos deixar de citar que essa transformao de pensamento, de postura e de respeito com relao s pessoas que fazem parte da empresa no estabelecida de uma forma rpida e progressiva. Para que o trabalho dos pedagogos empresariais consiga alcanar essa transio e que tenha como maior caracterstica uma boa fundamentao, necessrio que esse trabalho seja estabelecido e apropriado por aqueles que trabalham na empresa. Todo o trabalho executado e planejado por esses profissionais apresenta um carter de universalizao das estruturas, ou seja, para que o trabalho possa ser realizado o ideal a integralizao de todos os setores. O pedagogo independentemente do seu lcus de trabalho tem como princpio bsico estar em um lugar onde a relao ensino-aprendizagem se estabelea. E por isso que o investimento na Educao de qualidade para os parceiros da empresa esto aumentando cada vez mais. Podemos afirmar que as organizaes se apresentam como campus dessa relao e por isso que o exerccio do trabalho deste profissional se mostra um tanto quando gradativo, porm muito slido.

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IV - UMA ABORDAGEM NA PERSPECTIVA DAS ORGANIZAES: DINMICAS DE GRUPO E TREINAMENTOS Para que o pedagogo empresarial possa desenvolver seu trabalho necessrio que o mesmo tenha alguns refgios que lhe forneam possibilidades. Com a participao ativa dentro de uma organizao, as dinmicas de grupos e os treinamentos sero os melhores meios para que o trabalho do pedagogo possa ser realizado, de forma mais desinibida e eficiente. Trabalhar com as dinmicas de grupo apresenta alguns proveitos, com relao s suas feituras, porm tambm se podem analisar alguns danos. Antunes (2002, p. 17) afirma que: As tcnicas de Dinmica de Grupo, em qualquer de suas especificaes, no devem ser aplicadas apenas para criar um modelo novo ou diferenciado de ensino. Devem ser aplicadas quando se busca estabelecer em bases definidas uma filosofia formativa que se pretende imprimir na escola ou na empresa; quando se descobre, nas pessoas envolvidas no processo, um estado de esprito para aceitarem uma inovao como resposta necessidade e ao desejo de se conhecerem melhor; e finalmente quando se acredita que uma tcnica, seja qual for, no representa uma poro mgica capaz de educar pessoas e alterar comportamentos, mas somente uma estratgia educacional vlida na medida em que se insere em todo um processo, com a filosofia amplamente discutida e objetivos claramente delineados. Inicialmente, podemos destacar que uma maneira mais descontrada de se trabalhar com as pessoas, as deixando mais relaxada, mas isso no significa afirmar que essa atuao apresenta um carter ldico. Essa uma caracterstica que promove a possibilidade de se fazer uma reflexo sobre as questes e as situaes cotidianas, sem que as pessoas se sintam desconfortveis, por exemplo. Outro ponto muito interessante que se pode ter uma postura mais democrtica de se oportunizar as manifestaes, e assim sendo, a dinmica tambm se enfatiza. O pedagogo dirigente da dinmica ter que, para poder

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alcanar essa possibilidade, ter uma boa conduo e a garantia de um bom planejamento de todas as etapas da dinmica. Segundo Almeida (2006), a dinmica de grupos, acima de tudo, funciona como um processo de democratizao: leva os indivduos a participarem e terem responsabilidades e a desenvolverem o esprito de iniciativa. tambm um veculo de socializao na medida em que proporciona a convivncia. Contribui para a formao e, sobretudo, para expresso de idias lgicas, objetivas e coerentes. Os contrapontos estabelecidos por este trabalho so: nem todas as pessoas ao se depararem com uma dinmica de grupo, seja ela feita numa entrevista de emprego ou numa reunio no trabalho, se sentem vontade, ou seja, suas posturas s vezes se baseiam na rejeio e na rigidez com relao atividade. H tambm o inconveniente de aflorar sentimentos e comportamentos inadequados ao momento e ao lugar, principalmente quando a dinmica aborda sentimentos pessoais. Os sentimentos das pessoas envolvidas em uma dinmica de grupo devem ser conhecidos por meio de atividades de permuta, de manifestao de solidariedade, entre outros mais superficiais, porque no objetivo de nenhuma dinmica de cunho profissional expor indivduos. (Lopes et alii, 2008, p.92) Existem algumas dinmicas que no garantem que o profissional esteja sendo analisado em seu perfil real. Algumas situaes, por si s, esto to distantes da realidade que no possibilitam uma avaliao justa, nem a garantia de que o modo de procedncia dos participantes nelas manifestadas sero teis e utilizveis dentro do espao profissional. Em certas situaes, o estresse uma conseqncia muito provvel, diante de dinmicas que se mostram to fora dos padres, isso porque as distncias existentes entre a realidade e as subjetividades da mesma, no sero verdicas em suas vivncias Uma questo muito interessante viso de quando um participante no atingiu a obrigao prioritria que demandou a atividade planejada. Quando o condutor se deparar com uma situao como essa, extremamente necessrio que o mesmo faa uma auto-avaliao, de como ele levou o seu trabalho e

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como o desenvolvimento do grupo se estabeleceu diante dele, tudo isso levando em considerao o perfil e o comportamento vistos durante a sua dinmica. Ao afirmar que uma dinmica deve ser estabelecida atravs de um planejamento muito bem preparado, isso se faz mediante dois grandes aspectos: a demanda natural e o levantamento de necessidades e diagnstico (Lopes et alii, 2008, p.95). Demanda Natural. Tendo como contexto um projeto de trabalho de gesto, algumas aptides so indispensveis e, por isso a insero de dinmicas especficas para o desenvolvimento e/ou aprimoramento das mesmas iro fazer parte das atividades naturalmente. As dinmicas neste momento configuram como metodologias para desenvolver contedos temporal. Levantamento de necessidades e de diagnstico. A escolha e a deciso da realizao de qualquer um dos temas dependem dos resultados de coleta de dados obtidos pela observao in loco, advindas de conversas individuais, de questionrios de avaliao, de anlise de trabalho cotidiano e demais instrumentos. Ser a partir desta coleta de dados que ser feita a escolha da dinmica, de maneira muito criteriosa. Independentemente de ser por demanda natural ou por levantamento de necessidades, o planejamento de uma dinmica ainda assim primordial. No se pode esquecer de considerar alguns aspectos como o objetivo, o nome da dinmica, o tema, a metodologia, o material, o total de participantes, o tempo e o local. Tudo isso deve ser bem estabelecido criteriosamente, para que se possa apresentar uma dinmica gil e proveitosa. Ao pensar sobre o objetivo que dever ser alcanado pela dinmica, importante saber que ele ser apresentado atravs da demanda natural ou pelo 36 especficos, como por exemplo, a comunicao interpessoal, o atendimento ao cliente, a autocrtica e a organizao

levantamento de necessidades e diagnstico e ser atravs desta busca que a dinmica ser escolhida. Como refere Gibb (1963, p.51): O estabelecimento dos objetivos, a avaliao contnua e a flexibilidade so as chaves para um planejamento efetivo. Quando a comunicao livre e rpida, os planos flexveis e a avaliao eficiente, os membros podem proceder a um efetivo estabelecimento dos objetivos e uma acertada escolha da atividade. O nome da dinmica tambm outro aspecto que deve ser levado em considerao. claro que o criador de uma dinmica d a ela um nome especfico, porm aquele que a utiliza pode dar apelidos, para que melhor se apresente mediante o grupo. O tema tem uma essncia muito relevante, isso porque representa o foco da dinmica, ou seja, aquilo que se quer desenvolver de forma objetiva. Desta forma, para se ter um tema bem apropriado extremamente importante que a busca pelo foco tenha sido feita de forma bem estruturada, criteriosa e pautada. Toda dinmica apresenta a sua metodologia. Quando o pedagogo condutor j possui um bom tempo de prtica com este tipo de trabalho, comum que o mesmo faa algumas alteraes nas metodologias, com a inteno de acelerar ou reduzir algumas aes da dinmica. Segundo Munari & Rodrigues (1997, p.93), A caracterstica essencial daquele que coordena est justamente em contar com suas experincias, como sujeito de um grupo, com suas vivncias pessoais em atividades grupais, que lhe sirvam de espelho para o autoconhecimento e uma viso crtica de si mesmo e do seu papel nos grupos sociais. Quando a dinmica necessita de materiais especficos para que possa ser desenvolvida, preciso que o pedagogo tenha todos esses materiais mo e dispostos em ordem de uso. Por isso, imprescindvel averiguar

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anteriormente o planejamento.

Tanto os materiais permanentes, como

cadeiras, por exemplo, quanto os de consumo especfico para o trabalho, devem passar por uma inspeo anteriormente. Quando se pensa no total de pessoas para se trabalhar na dinmica importante no esquecer qual o foco desta. Caso o interesse seja diminuir a timidez de um grupo, importante que esse nmero no seja grande, pois o contrrio acarretaria no mau desenvolvimento da atividade. Como isso, interessante ressaltar que, em relao ao nmero de participantes, o tempo da dinmica e o local onde ser realizada a mesma tambm so determinantes aliados diretamente ao seu objetivo. O fator tempo um instrumento onde toda cautela de extremo valor. Todas as atividades para que possam ser bem democrticas e bem proveitosas devem ser cronometradas, desde a distribuio de materiais, passando pelas apresentaes e terminando com as concluses. O local est diretamente ligado metodologia da dinmica. Lugares barulhentos, quando se precisa de silncio para trabalhar sons discretos, so inadequados. Lugares muito ventilados se for preciso espelhar folhas no cho, enfim todos esses fatores devem ser levados em considerao, quando se pensa em trabalhar com uma dinmica de grupo. Quando o pedagogo apresenta uma vivncia bem vasta nesta rea, pode se afirmar que esta situao um fator de mobilizao de conceitos e pareceres tanto para o condutor quando para o participante. Isso porque muitas informaes so expostas e muitas so acolhidas para ambas as partes; sendo assim, h um fator polmico nesse processo que dizer ou no aos participantes o tema e o objetivo da dinmica. Tanto o tema quanto o objetivo so fatores do planejamento que explicitam de forma clara as informaes mais especficas do processo. De acordo com Lopes et alii (2008), muitas vezes ao saber do tema e/ou do objetivo, o participante manipula a sua participao e, outras vezes, influencia os demais participantes. Existem tambm os condutores que no se sentem seguros quando sabem que os participantes sabem em qual aspecto esto sendo avaliados ou aperfeioados. O autor em tela continua, afirmando que um comportamento que no pode ser fechado nem cristalizado, porque ir depender do grupo em questo e do momento em que este grupo se 38

encontra, podendo variar o comportamento do condutor com o mesmo grupo de participantes. O vnculo de confiana e o respeito mtuo estaro em questo, por isto preciso ter uma conduta muito profissional, muito firme consistente e bem planejada. As dinmicas de grupo devem ser muito bem estudas antes de serem aplicadas. H situaes como entrevistas de emprego, por exemplo, em que as dinmicas, nessa perspectiva, no apresentam uma boa aplicabilidade. Quando o pedagogo empresarial se depara num momento como este relevante que o mesmo saiba que os participantes esto com os seus comportamentos alterados devido situao vigente. Outra maneira que o pedagogo empresarial pode desenvolver seu trabalho na organizao atravs do desfrute de um recurso chamado treinamento. O treinamento apresenta caractersticas, em sua essncia, muito similares s das dinmicas, porm seu desenvolvimento se constitui de aspectos mais especficos. Essa possibilidade tambm se mostra de forma bastante qualitativa para o trabalho na gesto de pessoas. Seu maior foco desenvolver a possibilidade de aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o seu processo. O treinamento constitui o ncleo de um esforo contnuo desenhado para melhorar as competncias das pessoas e, conseqentemente, o desempenho organizacional. Trata-se de um dos processos de gesto de pessoas mais importantes. O treinamento desenhado para proporcionar talentos com conhecimento e habilidades necessrias aos seus cargos atuais. (Chiavenato 2008, p. 368) Para Marras (2001), o treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Sendo assim, podemos perceber que o mesmo apresenta grandes possibilidades de retorno, tanto para os indivduos

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que nela esto, quanto para a organizao. O treinamento pode ser muito importante no resultado da empresa. (Robbins 2002b, p.241) No podemos deixar de citar que h uma grande diferena entre o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. O primeiro tem como principal objetivo melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funes, j o segundo tem por finalidade, atender aos novos cargos a serem disponveis na empresa com novas possibilidades e capacidades a serem aprendidas pelo colaborador. O treinamento orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...].. (Chiavenato 2008, p.295) O treinamento mostra como estratgia principal a estrutura desenvolvida pela organizao. Esse desenvolvimento deve ser equilibrado num processo de realizaes. De acordo com Chiavenato (2008), o processo de treinamento caracterizado por ser cclico e contnuo, sendo composto por quatro etapas. Diagnstico caracteriza-se por ser o levantamento de necessidades ou carncias de treinamento a serem atendidos ou satisfeitos. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Desenho constitui-se na elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender s necessidades diagnsticas. Implementao a execuo e conduo do programa de treinamento. Avaliao a verificao dos resultados obtidos com o treinamento. Podemos afirmar que essas quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico da situao, a deciso quanto estratgia para a soluo, a implementao da ao, da avaliao e o controle dos resultados das aes de treinamento. O quadro 4, ilustra essas etapas:

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Quadro 4 - Treinamento e suas etapas

Aumentar Transmisso de Informaes pessoas: polticas e

conhecimento sobre regras

das a e

Informaes diretrizes,

organizao, seus produtos/servios, regulamento e seus clientes.

Desenvolvimento de Habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas.

TREINAMENTO

Desenvolver/modificar Desenvolvimento de Atitudes comportamentos: Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nvel de abstrao: Desenvolvimento de Conceitos Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Fonte: (Chiavenato, 2008, p. 372) Robbins (2002a, p.24) aponta que uma das justificativas para a crescente relevncia do treinamento se d em virtude de que: a competio intensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade esto aumentando as demandas de qualificao dos funcionrios. J para Minicucci (1995, p.182), o treinamento pode ser

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considerado um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos e desenvolverem suas capacidades. De acordo com o foco do treinamento, Marras (2001) aponta dois importantes objetivos. Os objetivos especficos so os que trazem a qualificao do profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados s inovaes dentro de suas atividades. J os objetivos genricos se caracterizam por oportunizar o desenvolvimento do empregado com a intencionalidade de promover o progresso de sua motivao dentro da organizao. muito importante ressaltar que no podemos fazer uma m interpretao com relao s atividades do treinamento, as confundindo com simples questes de realizao e proporo de informao. Seu propsito se mostra muito mais valioso do que isto. Podemos afirmar que, atravs do mesmo h a possibilidade de se atingir os nveis de desempenhos almejados pela organizao, por meio do desenvolvimento contnuo das pessoas que trabalham na organizao. Outra questo muito significativa, que para se poder alcanar os objetivos traados atravs do desenvolvimento do treinamento, necessrio que se crie uma cultura interna favorvel ao aprendizado, comprometida com as mudanas da organizao. Para Chiavenato (2008), o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade, ele pode ser um crculo vicioso, no sentido de zerar carncias de treinamento e voltar ao estgio inicial, pois foi imagino para os tempos de permanncia da Era Industrial. Em tempos de mudanas e inovao, na nova onda da Era da Informao ele precisa ser acrescido de novas habilidades e competncias para garantir a sobrevivncia e competitividade da organizao para o futuro. Segundo Marras (2001, p. 152) levantamento de necessidade de treinamento o primeiro passo no processo de sistema de treinamento e desenvolvimento. observado que esse levantamento deve ser contnuo e constante nas organizaes, isso por que o mercado exige que as empresas o acompanhem. Sendo assim, o mesmo autor afirma que o levantamento de necessidade de treinamento detecta e diagnostica carncias em dois diferentes planos: o relativo e prospectivo. 42

Cenrio prospectivo ou ao preventiva a antecipao do treinamento para prevenir possveis falhas no andamento do servio. Aes corretivas e preventivas so aplicadas quando da ocorrncia de uma no conformidade no processo do servio (Centria, 2000, p.10 Sistema de Qualidade) O treinamento disponibiliza algumas tcnicas para que seu planejamento seja feito de forma bem estruturada e segundo Chiavenato (2008) so esses os cinco fatores: Leituras: a forma mais utilizada para transmitir informao em programas de treinamento a leitura. A leitura um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes. Instruo programada: uma tcnica utilizada para transmitir informao em programas de treinamento. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Treinamento em classe: treinamento fora do local do trabalho, isto , em sala de aula. Os aprendizes so reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou gerente que transmitem os contedos dos treinamentos. Computer-based training (CBT): o treinamento com o auxlio da tecnologia da informao (TI). Pode ser feito atravs de CDs, DVDs, ou disquetes com ajuda de multimdia (grficos, animao, filmes, udio e vdeo). E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla variedade de solues que aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas. O quadro 5, classifica a tecnologia educacional do treinamento, de forma objetiva para que se tenha uma visualizao geral deste panorama

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Quadro 5 - Tecnologia educacional do Treinamento

Orientadas contedo Orientadas processo. Quanto ao uso Mistas (contedo processo). para Leitura, instruo o programada, instruo assistida por computador. o Dramatizao, treinamento sensitividade, desenvolvimento grupo.

para

da de

e Estudo de casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas on-thejob.

TCNICAS DE Quanto Aps o ingresso na Treinamento no local (em TREINAMENTO ao tempo empresa. servio) ou fora do local
(poca) de trabalho servio). (fora

Antes do ingresso na Programa de induo ou empresa. de integrao empresa.

de

Quanto ao local

No local de trabalho.

Treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos.

Fora do trabalho.

local

de Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 380) Faz-se necessrio serem analisados todos esses requisitos para a elaborao de um treinamento. de suma importncia a ateno com relao aos resultados obtidos durante o processo. Todos aqueles envolvidos no processo, como por exemplo, a organizao, as pessoas e os clientes devem ser consultados, buscando a garantia e a eficcia do treinamento estabelecido. Para que o programa de treinamento seja realizado de forma bem organizada, conveniente que se estabelea uma avaliao que corresponder fase final. Os programas de treinamento representam projetos de investimentos e de custos e por isso as organizaes esperam um retorno desta prtica. 44

Toledo & Milioni (1986, p.89) comentam que ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados. Prioritariamente, analisa-se o programa de treinamento que atenda s necessidades para as quais foi desenhado. Para isso, se avalia o custo; o valor desempenho para a realizao da atividade, a qualidade; a forma como o programa atendeu s expectativas, o servio; se o programa atendeu s necessidades dos participantes, a rapidez; como o programa se deparou diante dos novos obstculos enfrentados durante o processo, e os resultados que o mesmo ofereceu. Quando as respostas destas questes so favorveis o mesmo que dizer que o treinamento se deu de forma bem proveitosa e qualitativa. Quando as respostas no se mostram desta forma, uma situao complicada, pois seu esforo ficou invlido e sem efeito. A importncia desta ltima etapa se baseia na questo de se refletir qual o objetivo do treinamento e em qual proporo esse objetivo foi alcanado. Para o estudo de anlise reao, que os participantes tiveram diante deste programa, o aprendizado que os participantes obtiveram devido a esse trabalho, o desempenho que as pessoas obtiveram no seu trabalho acarretado pela atividade, o resultado que os negcios da organizao obtiveram e o retorno do investimento que o valor que o treinamento agregou na organizao em termos de retorno sobre os investimentos. Com a utilizao dos treinamentos, Chiavenato (2008) afirma que o aumento da eficcia dos resultados, da criatividade e da inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado, das melhorias na qualidade de vida no trabalho, da maior qualidade e produtividade, do mais perfeito atendimento ao cliente e valor agregado so requisitos que podem ser melhorados diante do exerccio do mesmo. Todas essas conquistas se deram numa perspectiva interna da organizao. Tambm podemos verificar bem feitorias com relao maior produtividade organizacional, assdio de outras organizaes aos colaboradores da empresa e melhoria da imagem da organizao, todas essas melhorias assim como as outras podem ser melhores trabalhadas com os treinamentos, visando o aspecto externo das empresas.

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V - CONSIDERAES FINAIS O mundo atual globalizado clama por mudanas rpidas. O

conhecimento vem se mostrando, cada vez mais, um fator de produo altamente valorizado pelas empresas e o desenvolvimento cientficotecnolgico nem sempre acompanhado, torna-se desta forma necessrio que as organizaes tomem sob sua responsabilidade parte da educao do trabalhador. Rpidas e intensas mudanas ocorrem nas organizaes atuais e para se manter um alto padro de qualidade em seus servios, as empresas tm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado. (Vergara 2000, p.43) A partir deste contexto, fica primordial e indispensvel que uma empresa apresente em sua equipe um pedagogo empresarial. A educao de extrema relevncia na reestruturao do mundo do trabalho, no espao produtivo; assim sendo, faz-se necessrio que o profissional da educao, dotado de bases tericas e metodolgicas slidas, assuma um espao de forma efetiva no interior das organizaes (Almeida, 2006). O papel que este profissional cumpre no interior de uma empresa se fundamenta nas transformaes comportamentais das pessoas envolvidas, auxiliando na produtividade de ambas as partes. Tanto o empregado ter um retorno qualitativo, pois seu desempenho ser elevado e lhe trar resultados profissionais quando para a organizao, que apresentar pessoas melhores qualificadas obtendo assim maiores resultados e o aumento da lucratividade. O pedagogo empresarial tem o domnio de conhecimentos, tcnicas e prticas que, somadas experincia dos profissionais de outras reas constituem instrumentos importantes para a atuao na gesto de pessoas. (Almeida 2006, p. 07) Para que o exerccio da funo do pedagogo possa ser desenvolvido de forma mais aplicvel importante que o mesmo no esteja isolado. Para que

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seu trabalho seja motivo de mobilizao de todos os que na organizao trabalham, o mesmo se v no grupo de gesto de pessoas. Essa realidade justificvel pelo fato deste profissional no poder trabalhar isolado. preciso que todos se sintam atingidos pela causa, para que os resultados sejam significativos. Dentro dessa linha de pensamento, considervel que uma das atribuies relevantes pretendidas por este profissional resignificar o valor do potencial das pessoas que contribuem nas organizaes. Desenvolver em cada uma das pessoas a auto-estima, redescobrir a emoo do trabalho, aumentar os nveis de confiana, orgulho e amizade nas equipes so tarefas almejadas e trabalhadas pelo pedagogo empresarial, para que o cotidiano do trabalho se faa cada vez mais de forma agradvel, para os que nela se dedicam. Para que o pedagogo empresarial desempenhe uma boa produtividade procura-se nos processos administrativos das organizaes ferramentas que lhe auxiliem a conquistar os objetivos traados. Para isso, o mesmo conta com a realizao de dinmicas de grupo e treinamentos. Ambos apresentam como finalidade auxiliar no desempenho profissional do colaborador das organizaes. Comenta-se que o treinamento alm de incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver e a buscar o seu prprio meio de reciclagem importante colocar que o mesmo quando executado apresenta um carter de aprendizado. Assim, quando funcionrios se deparam diante de uma dinmica ou de um treinamento j sabido que os mesmos vo lhe trazer algum tipo de mensagem para que possam melhorar suas funes. O treinamento uma maneira eficaz de delegar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. (Chiavenato 2008, p. 249)

Quando a organizao apresenta bem definida a importncia do investimento nos seus funcionrios, fica claro para a mesma que esta situao necessria para a sua permanncia no mercado e para a fidelidade de seus

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clientes. Devido a isso, o investimento nos recursos humanos se mostra essencial, pois com as ferramentas do treinamento e das dinmicas de grupo, tanto a empresa quanto os empregados estaro pela busca do sucesso. Sendo assim, fica demonstrado que o pedagogo empresarial o mediador da multidisciplinaridade de possibilidades que apresentam como foco o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e das organizaes. preciso que o mesmo tenha razo e coerncia para que possa desenvolver suas habilidades e competncias, de acordo com a realidade de cada organizao que se insere.

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VI - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Almeida, M.G. Pedagogia empresarial: saberes, prticas e referncias. 1 edio, Rio de Janeiro: Brasport, 2006. Antunes, C. Manual de tcnicas de dinmicas de grupo de sensibilizao de ludopedagogia. 22 edio, So Paulo: Vozes, 2002. Arroyo, M. Pedagogia das relaes de trabalho. Trabalho e Educao. Belo Horizonte: NETE-UFMG. n.2, ago/dez. 1997. Balducci, D. & Kanaane, R. Relevncia da gesto de pessoas no clima organizacional de uma empresa de engenharia. So Paulo: Boletim Academia Paulista de Psicologia, 2007. Brando, C.R. O que educao. 2 edio, So Paulo: Brasiliense, 1981. Boldrin, L.C.F. Pedagogia empresarial: que conhecimentos e espaos so estes? Dissertao de Mestrado. Uberlndia: Universidade Federal de Uberlndia, 2000. Bomfin, D.F. Pedagogia & pedagogo organizacional: seu universo, desafios e oportunidades de trabalho. (mimeografado). Cadinha, M.A. Conceituando Pedagogia e contextualizando Pedagogia Empresarial. In: Lopes, I.,Trindade, A.B. & Cadinha, M. A. Pedagogia Empresarial. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2008. Cadinha, M.A. Compromisso tico profissional. In: Lopes I., Trindade, A. B. & Cadinha, M. A. Pedagogia Empresarial. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2008(b). Centria Sistemas de Segurana LTDA, Programas de Treinamento Treinamento Bsico de Fiscalizadores. Esprito Santo, 2000. Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 edio, Rio de Janeiro: Campus, 2008. Cotrim, G. Educao para uma escola democrtica: histria e filosofia da educao. 1 edio, So Paulo: Saraiva, 1987. Deluiz, N. Formao do trabalhador em contexto de mudana tecnolgica. Boletim Tcnico do SENAC. volume 27, n.3 . set./dez. 2001. Disponvel em: <http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/jovens01.html>. Acesso em: 06 de janeiro de 2009. Gibb, J.R. Manual de dinmicas de grupo. 1 edio, Buenos Aires:Humanitas, 1963.

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