Seminrios de Liderana

Resumo dos Captulos p/ a Prova

(23 de Novembro de 2011)

HBR Captulo 1 Liderana que Obtm Resultados

Os Tipos de Lider (6): Coercivo, Confivel, Agregador, Democrtico, Agressivo e Conselheiro.

Os modos de ao dos lderes O estilo em uma frase Implcita competncia da Inteligncia Emocional Conduzir execuo, iniciativa, autocontrole Autoconfiana, empatia, mudana estimulante Quando os estilos funcionam melhor Impacto abrangente no clima

COERCIVO

Exige imediata obedincia

Faa o que digo

CONFIVEL

Mobiliza pessoas em direo a uma viso

Venha comigo

AGREGADOR

Cria harmonia e constri laos emocionais

As pessoas vm primeiro

Empatia, construo de relacionamentos, comunicao

DEMOCRTICO

Forja consenso atravs da participao

O que voc pensa

Colaborao, liderana de equipe, comunicao

AGRESSIVO

Estabelece altos padres de desempenho Desenvolve pessoas para o futuro

Faa como eu fao, agora

Conscincia, conduzir execuo, iniciativa Desenvolver os outros, empatia, autoconscincia

CONSELHEIRO

Tente isso

Em uma crise, no pontap inicial de uma crise ou com problemas de funcionrios Quando as mudanas requerem nova viso ou quando necessria uma clara direo Na cura de rupturas em uma equipe ou na motivao de pessoas durante circunstncias estressantes Na consolidao ou no consenso, ou para obter contribuio de funcionrios de valor Na obteno de resultados de uma equipe altamente motivada e competente Na ajuda de um funcionrio a melhorar o desempenho ou desenvolver fora a longo prazo

NEGATIVO

Muito fortemente POSITIVO

POSITIVO

POSITIVO

NEGATIVO

POSITIVO

CLIMA - Fatores-chave que influenciam o ambiente de trabalho da organizao(6): flexibilidade, responsabilidade, padres, recompensas, clareza, compromisso.
(...) suas flexibilidades, quais sejam, quanta liberdade os funcionrios sentem para inovar o no-sobrecarregado pela burocracia; seus sensos de responsabilidade com a organizao; os nveis de padres que as pessoas ajustam; o senso de preciso sobre o feedback de desempenho e adequao s recompensas; a clareza que as pessoas tm a respeito de misses e valores; e, finalmente, o nvel de compromisso para um propsito comum.

Quanto mais estilos um lder possuir e quanto mais facilmente ele alternar entre os mesmos, melhor sero seu desempenho e o clima da organizao, de forma a alcanar melhores resultados. Inteligncia Emocional: habilidade de dirigir eficazmente a ns mesmos e a nossos relacionamentos, consiste em quatro capacidades fundamentais: autoconscincia (autoconscincia emocional, auto avaliao, autoconfiana) , autogerenciamento (autocontrole, confiana, estado-consciente, adaptabilidade, orientao de proezas, iniciativa), conscincia social (empatia, conscincia organizacional) e habilidade social(liderana visionria, influncia, desenvolver os outros, comunicao, mudana catalisadora, gerenciamento de conflitos, construir laos, trabalho de equipe e colaborao).

HBR - Captulo 3 Como Gerenciar Seu Chefe

- Gerenciar relacionamentos de baixo para cima processo de trabalhar conscientemente com seu superior para obter os melhores resultados possveis para voc, seu chefe e a empresa. Lista de Verificao para o Gerenciamento de Seu Chefe: Compreender seu chefe e o contexto em que ele trabalha, incluindo: Metas e objetivos; presses; foras, fraquezas, pontos cegos; estilo de trabalho preferido.

Avaliar suas caractersticas e necessidades, incluindo: Foras e fraquezas; estilo pessoal; predisposio a depender de figuras de autoridade.

Desenvolver e manter um relacionamento que: Seja adequado s suas necessidades e estilos; seja caracterizado por expectativas mtuas; mantenha seus chefes informados; seja baseado em subordinao e honestidade; utilize de modo seletivo o tempo e os recursos de seu chefe.

HBR Captulo 5 Ningum Confia Plenamente no Chefe E Agora?

Os bons gerentes so capazes de identificar problemas srios antes que eles tragam grandes despesas e desastres. A forma mais comum de um gerente ser informado sobre os problemas da empresa ser informado por seus subordinados. No entanto, h relutncia por parte dos subordinados em transmitir essas informaes a seus superiores. Para que haja sinceridade e franqueza dos subordinados em direo ao gerente, necessrio que seja criado um vnculo de confiana entre ambas as partes. Autoproteo: clara a inclinao dos subordinados em pensar em seus superiores como juzes. Dessa forma, frequente a omisso de informaes, devido a tentativas dos subordinados em protegerem a si prprios ou at mesmo os clientes da empresa. Poltica: Devido ao fato de que as organizaes so sistemas polticos, no h certeza de que os subordinados esto de fato do lado de seus superiores imediatos. Assim, no h certeza se informaes relevantes esto ou no sendo omitidas pelos subordinados. Cabe ao gerente a solidificao da confiana de seus subordinados, devendo ele aproveitar qualquer oportunidade para que isso seja feito. So seis as categorias de fatores que afetam a confiana e a franqueza dos subordinados com seus superiores: - comunicao: o gerente deve manter seus subordinados informado sobre decises, polticas e problemas da organizao. - apoio: o gerente tambm deve desenvolver o papel de ajudar, orientar e incentivar pessoas, estimulando suas ideias e sugestes. - respeito: ao ouvir os subordinados e tomar decises com base em suas opinies, o gerente acaba por nutrir o respeito por parte dos mesmos. - integridade: um bom gerente ainda deve ser imparcial e objetivo, ou seja, s dar crdito ao que devido. Um comportamento hipcrita e antitico por parte do gerente acaba afetando de forma altamente negativa a confiana de seus subordinados. - previsibilidade: o comportamento do gerente deve ser consistente, devendo ele cumprir toda e qualquer promessa assumida. - competncia: por fim, o gerente deve demonstrar alto nvel de habilidades tcnicas e profissionais dentro da organizao. funo do bom gerente reconhecer sinais de problemas na organizao. Para isso, uma comunicao franca e honesta com os subordinados de extrema relevncia para que ele obtenha as informaes necessrias. atravs dessa comunicao que se pode identificar sinais importantes de alerta para incrementar tais informaes. Cinco dos sinais de alerta:

- declnio do fluxo de informaes: nota-se uma reduo nas fontes de informaes, os subordinados tornam-se menos comunicativos. - deteriorao moral: subordinados cooperam menos, as reclamaes aumentam, podendo at surgir comportamentos agressivos como irritabilidade. - mensagens verbas ambguas: surgem devido relutncia dos subordinados em divulgar informaes ou ainda pelo interesse do subordinado em testar seu superior. - sinais no-verbais: subordinados apresentam mudanas nos hbitos, rotinas. No entanto, deve-se tomar cuidado na interpretao desses sinais, uma vez que tais mudanas podem tem origem em problemas pessoais dos subordinados, sem nenhum vnculo com a organizao. - sinais externos: podem surgir por parte de clientes ou at mesmo de outras divises da empresa. Porm, quando tais sinais surgem, frequentemente o problema j trouxe prejuzos a empresa, como reduo da produtividade, da qualidade da produo e dos pedidos recebidos. Sugestes viram Informaes: Quando o gerente identifica alteraes comportamentais em seus subordinados, deve obter informaes suplementares deles, atravs de indagaes. Vale ressaltar que o sucesso desse procedimento depende do nvel de confiana adquirido. Redes de Informaes: Gerentes eficazes possuem a habilidade de consumir, difundir e criar informaes. Eles possuem talento para saber usar as informaes para resolver problemas, para difundi-las a seus subordinados, de forma a atrair mais informaes e para cria-las, ou seja, juntar fatos isolados e interpret-los para os outros. essa habilidade de fazer as informaes flurem que possibilita o surgimento de uma rede de informaes.

ROBBINS Captulo 12 Questes Contemporneas Sobre Liderana

Confiana uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista. Adquirir a confiana de algum um processo que leva tempo e experincias relevantes. Podem ser definidas cinco dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana. So elas: - Integridade: requer honestidade e confiabilidade do lder. - Competncia: so as habilidades tcnicas e interpessoais do lder. - Consistncia: segurana, capacidade de julgamento apresentada pelo lder. - Lealdade: disposio do lder a proteger e defender os outros. - Abertura: lder deve passar a imagem de que tem total confiana nos outros.

Confiana est atrelada Liderana. A confiana no lder faz com que o desempenho do grupo se eleve e aumenta sua credibilidade. Dessa forma o lder adquire maior acesso ao conhecimento e cooperao do grupo. Ainda mais, quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razo das aes dele. Podem ser identificados trs Tipos de Confiana nas relaes organizacionais: - Confiana baseada na Intimidao: funciona quando a punio de fato aplicvel e aplicada. As pessoas cumprem suas obrigaes por medo de represlias. Qualquer erro pode destruir a relao de confiana entre lder e liderado. - Confiana baseada no Conhecimento: nem sempre a confiana quebrada caso haja alguma violao por parte dos liderados. Esse tipo de confiana se baseia no conhecimento da outra parte e na previsibilidade de seu comportamento. - Confiana baseada na Identificao: atingindo apenas quando existe uma conexo emocional entre lder e liderado. As partes entendem os interesses e intenes uma da outra. Dessa forma, torna-se desnecessrio o monitoramento de ambas, devido presena de uma lealdade inquestionvel. Princpios Bsicos da Confiana: - Desconfiana destri confiana. - Confiana gera confiana. - Crescimento muitas vezes mascara desconfiana. - Downsizing testa o mais alto grau de confiana. - Confiana aumenta a coeso. - Desconfiana destri o grupo. - Desconfiana geralmente reduz a produtividade Enquadramento: Utilizao da linguagem para moldar significados e mover, inspirar pessoas. Nesse processo, o lder define quais aspectos de um tpico devem ser exaltados e quais devem ser omitidos da observao. Liderana Carismtica: Segundo a Teoria da Liderana Carismtica, os liderados veem o lder carismtico como algum de capacidades heroicas ou extraordinrias de liderana. - Caractersticas de um lder carismtico: Possuem uma viso, esto dispostos a correr riscos pessoais, so sensveis ao ambiente e s necessidades de seus subordinados e apresentam comportamentos no convencionais, inovadores. - Um lder carismtico influencia seus liderados apresentando uma viso atraente, demonstrando sua confiana em seus subordinados de que conseguiro atingir suas expectativas e se submetem a corre riscos pessoais para demonstrar coragem e confiana em sua viso.

- Muitos so os especialistas que acreditam que pessoas podem ser treinadas para desenvolver habilidades de lderes carismticos. - Embora a liderana carismtica possa proporcionar alto desempenho e satisfao dos seus liderados, vale lembrar que, em algumas situaes, o carisma pode comprometer a organizao, devido ao fato de que sua eficcia pode ser situacional. Inteligncia Emocional e Eficcia de Liderana: Para que um lder seja eficaz, deve incorporar os cinco componentes da inteligncia emocional: autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais. Aspectos da Liderana: - Liderana de Equipes: Um lder de equipe deve saber identificar em quais situaes deve ou no intervir. - Programas de mentores: Mostra-se altamente eficiente em casos onde o funcionrio possui alto potencial. Os mentores so responsveis por elevar a motivao, a confiana e a articulao poltica de seus protegidos. - Auto liderana: O lder eficaz capaz de desenvolver habilidades de liderana em seus liderados e ajud-los a ter autocontrole. Liderana tica: Os lderes devem estabelecer padres ticos e mostrarem-se comprometidos a eles, ainda estimulando o mesmo comportamento em seus subordinados. Encontrar e Criar Lderes Eficazes: - Seleo: Identificar quais conhecimentos e habilidades so necessrios para o cargo em questo. Em seguida, identificar traos associados liderana nos indivduos. - Treinamento: Deve-se considerar que casa pessoa possui uma forma diferente de assimilar treinamentos, sendo mais bem sucedida aquela que possuir maior auto monitoramento.